時間：2023-12-04 11:05:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇學校內部管理體制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文摘要：高校管理體制改革是高校素質教育質量提高的前提，更是謀求長足發展的必由之路。本文論述了高校管理體制的現狀，提出了體制改革的相關對策，體現了管理體制改革的幾點創新性。
隨著我國經濟社會的快速發展，高等教育改革步伐的進一步加快，各高校工作中的管理觀念、管理方式和管理體制已很難適應發展形勢的需要。因此，高校要真正適應時代的需求就必須走深化改革的發展之路，為了建設具有中國特色的高等教育強國，我國高校內部管理體制還需要進一步改革與完善。
一、高校管理體制改革的必要性
目前，高校內部組織架構和與此相應的體制，雖然是幾十年來我國高等教育辦學經驗的結晶，但還存在一些不完善之處。學校內部管理機構設置缺乏整體設計，表現為機構層次越設越復雜、數量越來越多。傳統專業的教師往往對改革采取抵觸態度；同時，定編、定崗、定責、聘任、考核、分配的人事體制難于激活；此外，行政權力與學術權力間界限模糊，高校管理的“機關化”作風過于濃厚，學術組織聲音微弱。因此，調整與壓縮機構幾乎是每一輪內部管理體制改革的重要工作。
二、高校管理體制改革對策
高校管理體制是關于高校內的機構設置、隸屬關系和職責、權益劃分的體系和制度的總稱。管理體制改革的目標是：徹底改變機構臃腫、層次繁多、人浮于事、工作目標不分、職責不分、辦事扯皮、拖拉等現象，實現機構精簡、人員精干、目標明確、分工合理、責任落實、上下層次暢通、平行部門協調快速有力，構建規范化、科學化、民主化的學習型團隊。
1 轉變觀念是先導
制度與機構的變革有賴于觀念的變革。高校改革與發展要實現跨越式、飛躍式的發展，要靠全校教職工的共同努力，要求每個人在各自崗位認真履行職責，搞好本職工作，充分發揮每個人的主觀能動性。內部管理體制改革的目標之一，就是要建立調動教師教書育人積極性和學生積極性的良好運行體制，達到提高教師、培養學生的最終目的。所以，要以學術為本，弘揚學術價值，樹立學術本位的校園核心價值；以學院為本，強化學院的權力，建立“校一院”分權的管理模式。
2 優化設置是保障
高校在機構設置時，應主要根據學校教學、科研、人才培養的實際需要，尤其是應保障與人才培養有直接業務關系的機構，壓縮其他機構。按照教學、科研、生產經營、后勤服務、人事組織等系統建立不同的管理模式，使之有“形”(變為常設機構)、有“力”(賦予行政管理權力)、有“面”(學院領導直接參與)、有“責”(履行相關職責)。這種體制設計充分發揮學院的辦學主體作用，有利于提高學校的運營效率…高校內管理體制改革的進行主要在于校領導在廣泛征求廣大教職工意見基礎上決策，每個工作人員都應該關心、支持與配合，以實際行動支持和推進高校內管理體制改革。 轉貼于
3 理順模式是關鍵
高校的組織結構是一種松散連接的組織系統，又是具有學科、專業的事業行政單位雙重權力的矩陣式結構。院、系是學校最基本的教學、科研單位，也是對學生進行思想政治工作、管理工作的直接單位，處于重要位置上。因此，要充分發揮院、系一級的積極性、主動性、創造性。
在有利于落實教學工作的中心地位，有利于人才流動、公平競爭，有利于發揚民主與加強監督，有利于提高學校學術水平與辦學質量和辦學效益的四個“有利于”的基礎上，要建立民主管理與民主監督制度，以充分調動廣大教職工發揚主人翁精神，參與辦學、民主管理，從而形成高校運作的有效制約體制；同時，還要建立與完善人事分配、教學科研、住房、離退休保險、醫療等方面的管理制度，以保證各項管理有章可循。使得管理工作程序化運作、科學化運行。此外，還應建立和完善考核、考評和監督體制。對高校各部門、各單位內的每個黨政管理工作人員進行督察，各個階段進行考核、考評。督察和考核、考評結果與獎懲和個人晉級掛鉤，這樣更有利于調動教師教學、科研積極性，增強學校的整體實力。
4 提高科研質量是目的
在教育改革中，教育觀念是改革的先導，教育體制改革是關鍵，教育教學改革是核心，提高教學質量、科研水平和提高辦學效益則是根本目的。因此，要實現教育改革的目標，需要教學、科研人員和黨政管理人員的共同努力。高校管理人員應發揚求實務實的精神，為提高高校教學質量、科研水平做出應有的貢獻。
近年來，隨著學科之間的交叉、滲透、融合，新興交叉學科、邊緣學科、綜合學科不斷涌現。為此，一些高校相繼成立了多學科研究中心、教學中心、實驗中心、訓練中心等，較好地把握了國內外學科專業的發展趨勢。這充分說明了管理人員的思想敏銳，有較高的政策水平和文化知識。高校內部管理應是一種具有學術管理屬性的行政管理，這就要求管理人員要努力學習，不斷提升自身素質；同時還要樹立為教學、科研工作服務的意識。
三、結束語
綜上所述，隨著中國高等教育的深入發展，高校管理工作在內容、體制上將不斷充實和完善。要實現高校管理體制體制的改革，就必須破除傳統的舊觀念，調整機構設置，優化內部組織，構建規范、科學、合理的體制，提高辦學質量效益，切實增強管理工作的成效和水平，與時俱進，把新的理論和觀念與高校管理工作的實踐結合起來，在實踐中不斷探索和完善。
參考文獻
關鍵詞：高校內部管理體制；去行政化；行政權力；學術權力
中圖分類號：G64 文獻標志碼：A 文章編號：1007-905x（2013）01-0070-03
“去行政化”是近年我國輿論界和學術界對高等教育體制改革的熱議中最為突出的字眼，是針對高等教育實際辦學中出現的種種不應存在于高校這一學術機構中的行政化傾向而提出的強烈呼吁。“去行政化”主張弘揚現代大學精神，政府還大學以自主辦學權，在高校管理中奉行學術至上的價值取向，讓行政為學術服務，實現大學自治、學術本位和學術自由。針對這一問題，總理在2010年2月27日接受中國政府網、新華網聯合專訪，與廣大網友在線交流時也特別指出：“教育行政化的傾向需要改變，最好大學不要設立行政級別。”2010年的《國家中長期‘教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》提出的“推進政校分開、管辦分離”、“落實和擴大學校辦學自”等方針，更進一步為高等教育體制的“去行政化”改革提供了指導方向。
一、高校內部管理體制“去行政化”改革的必要性
高校行政化，指的是在高等學校的管理和運行中以行政權力為主導、以“官本位”為價值取向、以政府意志和行政級別決定辦學資源分配等的傾向，其實質是當前政治體制下行政主導一切的價值觀念在教育系統中的延伸表現。高校行政化的傾向主要表現在兩個方面，一是政府對高等學校的管理，二是高等學校內部的管理。其中，以內部管理的行政化對高校的影響最為深入。在行政化的影響下，高校的各項事務圍繞行政管理進行，教育教學工作不是遵循教育規律運行，而是按行政規律運行，行政權力成為強勢主導，學術權力被侵吞乃至取代，淪為行政權力的附庸，學術自由不得不向各種現實低頭，高校學術創新能力大受鉗制。然而，事實上，高校無論是作為為社會培養專門人才的教育機構，還是進行文化傳承和創新的學術研究機構，都不應以行政權力為主導、按行政規律運行。行政管理是高校系統運行所必需的，但行政化卻是萬萬要不得的。行政化的弊端在于行政權力過多干預學術權力，大學沒有以教師、學生以及學術研究為核心來運作，而是出現了行政權力中心化的越位和錯位。高校內部管理的行政化，不僅造成了高校行政管理的效率低下，更影響了高校的學術自由和學術創新發展，是我國高校建設中國特色現代大學制度的阻礙之一。高校“去行政化”首先要解決高校內部的行政化傾向問題，而不能僅僅將眼光局限在政府對高校的行政權力控制，更要注意到高校內部行政權力對學術權力的控制和約束。沒有了對高校內部行政權力的制約，高校“去行政化”就只能是“隔靴搔癢”。高校內部管理體制的“去行政化”改革不僅是凈化高校學術空氣、激發學術創新活力的需要，更是事關百年教育大計和民族文化傳承發展的大事。
二、厘清行政權力與學術權力的關系是改革的前提
高校內部管理體制的本質體現為高校內部的權力結構及其關系。一般來說，作用于高校的權力有學術權力、行政權力和其他權力三大類，學術權力、行政權力是其核心權力。其中，以教師、教輔人員和學生為主體的其他權力由于不具有組織性、規模性和穩定性，較為松散和薄弱，難以與行政權力和學術權力抗衡。因此，行政權力與學術權力就成為高校內部的兩大權力主體，它們之間的相互制衡、此消彼長是高校內部管理中各種復雜問題的根源。要明確高校內部管理體制改革的方向，就必須首先從觀念上厘清這兩者的關系。
（一）行政權力與學術權力的性質、主體和行使方式不同
高校行政權力是基于政府授權的法定權力，具有“科層化”特征，以行政組織體制為依托。其權力主體是高校的管理部門和管理人員，對我國來說，則是黨委領導下的各級行政組織及其成員。我國高校行政權力一般分為校、院、系三個等級，形成自上而下的權力體系。行政權力的行使則以此等級體系為路徑，并以高校的各項合法化的制度為依據和保證。與有著政府授權和制度保障的“合法化”的行政權力相比，高校學術權力是一種非正式的、基于學術造詣和學術影響而產生的“合理化”的權威性力量，具有民主的特征。學術權力（power）產生于“學術權利（right）”及其民主形式，它包括個人的學術權利和由享有學術權利的個人集合而成的組織。具體來說，高校學術權力的主體是教授個體和由教授集合而成的學術組織。學術權利的性質要求學術平等，要求以民主的方式而不是以權威專斷的方式來表現學術權力。因此，學術權力體系是一種以學科和專業分工為單位的、扁平化的結構，沒有類似于行政權力體系的縱向層級和隸屬關系。學術權力實現方式的民主性是衡量其公正與否的根本原則。行政權力與學術權力在性質、主體和行使方式上的不同，決定了二者之間既相互依存又相互矛盾的關系，因此當二者并存于高校內部管理體制之中時，由于兩種權力力量對比的此消彼長，便形成了高校內部管理體制的不同類型。
（二）行政權力與學術權力的關系決定了高校內部管理體制的類型
根據行政權力與學術權力的關系，可以將高校內部管理體制分為學術權力主導型、行政權力主導型和行政權力與學術權力均衡型三種類型。學術權力主導型的高校內部管理體制以德國、法國和日本的一些國立大學為代表。在這種類型的高校中，由于辦學規劃及資源分配權力被政府主管部門嚴格控制，因此實際上高校內部的行政權力被直接介入的政府權力所削弱。與此同時，基層的教授卻掌握著科研規劃的制訂實施和學術資源的分配使用，具有高度的自由，并且參與學校重大事宜的討論和決定，在學校的決策活動中發揮重要作用。行政權力主導型的高校管理體制以美國的一些巨型大學為典型，如加州大學、斯坦福大學等。這些高校以董事會為最高權力機構，實行嚴格的科層化等級管理，在以行政權力為主的同時保證學術人員有一定的學術權力。行政權力與學術權力均衡型的高校內部管理體制以英國傳統大學為代表。學校內部的管理由校務委員會、理事會、評議會和副校長四個部分分擔，校務委員會與理事會行使行政權力，由大學教授組成的評議會行使學術權力，而副校長則負責兩種權力之間的溝通和協調，構成二者均衡局面。
（三）行政權力與學術權力均衡型體制可作為一種理想的模式
高校內部的行政權力與學術權力對比狀況的不同，形成了不同的內部管理體制類型，但孰優孰劣卻是難以一言以蔽之的。學術權力主導型的模式，雖有利于學術自由的發展，卻由于行政權力被削弱而導致了管理效率低下、資源不合理配置等問題。以行政權力為主的模式，基于嚴格的科層管理提高了運行效率，卻過多約束學術權力，影響學術自由的發揮，甚至背離教育發展規律，不利于高校文化創新和育人目標的實現。因此，綜合二者的特點，使行政權力與學術權力協調溝通、均衡發展才是“揚長避短”、“剛柔相濟”的中庸之道。
現代高校規模的不斷擴大和高校資源的社會化需求使得單純追求學術目標的“象牙塔”式大學管理模式難以為繼，而繁雜的大型學校管理事務也并不適合由學術權力來承擔。高校的內部管理需要行政權力的運作來保證效率，而行政權力的科層制、下級服從上級式等管理方式又是不符合高校作為學術科研機構的特質的，必須將行政權力約束在適當的范圍內。綜合以上情況來看，行政權力與學術權力溝通協調、相互制約、均衡發展才是高校內部管理體制改革的方向。行政權力與學術權力均衡型體制可作為一種理想的模式。當然，絕對均衡的狀態是難以在實際中達到的，現實中也不存在一種絕對標準的“放之四海而皆準”的高校內部管理模式。在充分了解現代大學制度精神和管理理論的基礎上，根據自身的狀況和問題進行調整和完善才是高校內部管理體制優化改革的良策。
三、建立行政權力與學術權力平衡機制是改革的關鍵
受我國社會政治體制和近代高等學校發展歷史的影響，我國高校的行政權力一直占據著強勢的主導地位，在學校的各個層次、各個方面的管理工作中發揮主導作用，而學術權力處于弱勢的從屬地位。因此，探討建立行政權力與學術權力平衡機制，實現高校內部管理權力結構的均衡化是改革的關鍵。
（一）在制度規定上清晰界定行政權力與學術權力職責范圍
高校內部管理制度作為內部管理的依據和準則。制度規定的準確細致是制度高效履行的保證。在高校內部管理制度中明確界定行政權力和學術權力的職責范圍，可以保證二者分工明確、有序運行，以實現相互制約、相互均衡，防止推諉扯皮現象的發生。二者職責范圍的界定應當遵循適當分離的原則，根據高校內部管理事務的不同性質來分配適用的權力。行政權力不應涉足應由學術權力承擔的事情而取代學術權力的角色，學術權力也不應包攬行政權力分內的事情而扮演行政權力的角色。即使對于學術事務管理中需要行政權力承擔的工作，也應在學術權力先期行使的基礎上來進行行政協調和運作。例如，研究生入學面試這一環節就包括了行政權力和學術權力雙方的工作，其中對考生的專業知識作出學術水平評價是學術權力的職責范圍，而根據學校招生計劃進行各專業名額調配是行政權力的職責范圍，在此過程中，任何基于招生名額影響而左右學術水平評價結果的行為都是混淆了學術權力和行政權力職責范圍的不當做法。基于我國高校目前行政權力過大的現狀，對行政權力的規范應當更為嚴格。行政權力的職責范圍界定應約束在行政事務管理之中，不可影響學術事務的運行和學術目標的實現。
與此相適應的做法是建立教授治教、職員治事的人員管理制度。在目前的高校管理中有一種常見的做法，就是學術職務和行政職務兼任于一人，或者是學術人員兼任行政職務，或者是行政人員兼任學術職務。這雖然在客觀上有利于節省管理成本、充分利用人力資源，但極易導致行政權力與學術權力職責的混淆，身兼兩種不同性質權力的管理人員極易在主觀上以行政意志去處理學術事務，或者以學術思維處理行政事務，從而導致了高校行政權力與學術權力混為一體、互相取代的復雜狀況。實際上，由于目前高校行政權力的強勢，行政權力取代學術權力的狀況更為常見，這也進一步削弱了高校的學術權力。因此，在高校的人員管理中實行學術人員和行政人員的職務分離，避免身兼二職的情況，應當成為改革的重點之一。例如，深圳大學專門設立了人事、財經教授委員會，專管學校的師資建設和教學科研資金分配，并規定不讓校長、院長及有行政職務的教授介入，其成員都是真正的“布衣教授”。這一做法保證了教授對學術事務特別是學術資源的使用權，在一定程度上體現了高校管理“去行政化”的要求。
（二）在機構設置上建立健全完善的基層學術權力組織
高校是以學科和專業分支為基礎的“底部沉重”的學術組織，學術管理活動主要是在基層的各院系和學科專業分支中進行。基層學術人員是高校學術權力的最大主體，但實際上他們恰恰是權力最為薄弱的群體。目前高校的學術事務決策權過于集中于學校一級，其實不利于激發基層的學術活力，也導致了大學辦學特色的缺乏。因此，建立完善的基層學術權力組織，使學術人員的權力得以落實，學術權力的行使得以保障，是改革的著力點之一。
提高基層學術權力的地位，關鍵是要在基層建立正式的教授組織（如教授委員會等），并從制度上保證教授對基層學術事務的決策權，包括學科和專業規劃的制訂權、課程的設置和調整權、教授的聘用權、科研項目的管理權等。例如，在國內高校中率先實行教授委員會制度的東北師范大學，其教授委員會組織以院（系）為單位組成，為基層學術權力的行使提供了機構依托。在此應當注意的是，由于學科和專業知識的差別造成了學術領域的“隔行如隔山”效應，因此，基于本學科之內的學術權威而來的學術權力在另一個學科領域內是沒有絕對主導權的，這就需要基層學術權力采用集體討論和民主商議的方式來進行決策，而不能像行政命令那樣強制推行。相對于教授個人權力形式來說，由教授群體組成的教授委員會則是更為恰當的基層學術權力組織形式。
（三）在權力監督上充分發揮教代會的民主監督功能
【關鍵詞】高校教育 問題 對策分析
素質教育改革以來，我國高等教育事業針對國民經濟建設和社會發展需要不斷創新，取得了令人矚目的成績，初步形成了多種層次、多種形式、各種學科門類基本齊全的社會主義高等教育體系，在新時期社會主義現代化建設中發揮著重要作用。21世紀的競爭，歸根結底是人才的競爭，而大量高級專門人才的培養的重任，無疑與現代高校教育密不可分。在取得一定成績的同時，我們應清醒的看到，高校教育發展中仍然存在一系列弊端與不足，成為限制現代高校教育的進一步發展的絆腳石，影響教育職能的良好發揮。
一、現代高校教育存在的問題
（一）管理理念落后
當前高校教育管理理念更偏向于傳統保守，主要還是依據傳統的慣例和經驗進行管理。這種管理方法上的循規蹈矩、遵循傳統，不能根據實際情況靈活變通，結果必然導致高校教育發展的改革受阻。在教育管理與改革上，不大膽地邁出創新的步伐，就無法適應新形勢下培養創新人才的需要，而全面發展的經濟社會，更是對創新型人才有著迫切的、大量的需求，落后的管理理念與新形勢可謂背道而馳。
（二）管理結構冗繁，辦學主體單一
當前高校教育管理體制繁冗，十分不利于管理工作的順利進行及信息的及時傳遞，所以，高校教育在管理形式上的時效性問題常常為眾人所詬病。一些高校內部管理體系較為復雜，行政人員過多，致使學校內部管理相對滯后，管理的方式方法及內容往往僅能浮于表面，這也是導致高校教育管理不能深入實質的重要原因之一，而且無法從本質上提高學校的教學管理質量。現階段我國高校辦學主體仍然是以政府為主，社會參與較少，相應競爭力不足，難以調動起高校本身的積極性和主動性，導致高投資低收益。
二、關于改善現代高校教育幾點對策分析
（一）大膽創新，實現高校教育管理理念新突破
“創新是一個民族進步的不竭動力”，在全球經濟一體化、信息全球化的新形勢下，各種新生事物層出不窮，令人目不暇接。在這樣的客觀環境下，高校要培養出符合時展要求的、具有高度創新能力的人才，就必須充分尊重學生的個性，對于不同的學生進行分類引導，因材施教，給學生的自主學習和實踐提供更多的機會和空間。這必然要求打破當前比較僵硬化的固有教育管理模式，進行管理創新和制度創新，推陳出新，改變“制度淡化、管理弱化、手段老化”的傳統管理模式。
（二）從高校內部深入進行管理體制改革
從我國高校內部管理體制改革的發展趨勢來看，毫無疑問的，對高校教育管理體制的改革勢在必行，相應的不斷深化改革更是迫在眉睫，否則，高校的教育管理體制必將與時代的和社會的發展產生脫節，就不能更好地履行教育的職能作用，甚至阻礙社會的進一步發展。而對于高校教育本身來說，體制改革跟不上或者改革不徹底，就極有可能錯失大好的發展機遇，成為限制我國高等教育事業發展和教育事業發展的制度性瓶頸，最終導致高校無法培養大量的適應社會發展需要的人才。因此，高校教育管理改革應把握時機，首先對其內部管理體制進行改革。筆者認為，深化高校內部管理體制改革的最重要途徑，就是要簡化高校行政管理結構，因為日益發展的信息化管理技術完全可以實現高校內部行政管理結構的簡化，而一個簡化了的行政機構時效性更高，更有利于其自身作用的積極發揮。
（三）促進和諧的高校教育管理模式的建設
建設和諧的校園教育管理模式，要做到堅持以人為本、科學發展的管理理念，以期提高高校管理與教育教學的質量水平，建設和諧的教育管理新模式，建設和諧的校園，達到提高高校教育管理的質量，培養高素質人才的目的。建設和諧的教育管理模式，不僅要求學校管理與學生之間的和諧相處，而且要求學校教育與學生之間及學生自身的身心和諧。在當前，高校教育管理進一步面臨商業化，同時學生的核心價值觀日益多元化、復雜化，這就對構建和諧的教育管理模式提出了迫切的要求。一方面，高校應大膽的借鑒和諧管理的新理念，大力倡導全方位育人的理念，在加強學校內部各職能部門的溝通合作的同時，加強學校管理人員及教職工的責任感和使命感，以便使學校的每個環節都能夠有條不紊的有序進行，從而解決在教育管理上存在的不和諧因素。另一方面，在學校教育管理的過程中，應當充分重視學生與學生之間、學生與教師之間以及學生與學校之間的良好溝通，從而實現學校管理的成功運行。同時，學校也應在為學生提供學習知識與技能的平臺之外，努力為學生創造條件實現其自身價值。
結束語
高校教育擔負著為社會經濟發展培養人才的重任，加強高校教育建設，培養新時期合格的素質人才迫在眉睫，尤其是在當今日新月異的全球化經濟時代，及時改革高校教育管理體制尤為必要。而當前高校教育中存在的一系列問題必須引起我們的高度重視，積極圍繞教育的重要職能深入改革，將更好的適應新的知識經濟形勢。
【參考文獻】
[1]宋煥斌.高校教育若干問題分析[J].昆明理工大學學報，2007（01）.
【關鍵詞】高等教育管理
高校管理體制
“多校區”大學
【中圖分類號】G47 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-5962（2013）02（a）-0254-01
隨著我國高等教育管理格局的大調整，一批由多所原有高校組合歸并而成的“多校區”大學也隨之建立。如何盡快理順這些大學校內的管理體制，無疑是亟待解決的一大難題。
1、何為“多校區”大學
“多校區”大學是相對于“單一校區”大學的概念而言的。“單一校區”的大學，是指整個大學在地理上是完全或基本相連的，全校實際上只有一個校區。換句話說，在這類大學內根本就沒有“校區”的概念。“多校區”大學，顧名思義是指大學擁有兩個或兩個以上的校區，有的甚至達七、八個校區。這類大學辦學的難處是顯而易見的，不但辦學成本高，而且更重要的是不易提高人才培養的整體質量。故此，努力成為“單一校區”的大學，成為許多“多校區”大學學校建設的重點工作。
2、“多校區”大學的基本特點
一是地理空間分散，校區之間在地理位置上相隔一定距離，更有甚者是城市有多大、學校就有多大。三是校園文化多樣，管理復雜、難度大，多種校園文化在一定時期內并存，校園文化上存在較大差別。三是學科專業多，人員多而繁雜，無論是教職工人數，還是學生的數量，都比單一校區大幅增加，辦學規模增大，管理機構眾多。
3、“單一校區”大學的內部管理體制
具有“單一校區”特征的大學，與“多校區”高校相比具有明顯的地緣優勢，管理成本低，即使學校有了大發展，也只是規模擴大了幾倍的原來單個（校園）的大學罷了。因此，其從前所形成的高校內部管理體制，對之仍然有很大的參考價值。
這些大學從管理權限來看，仍采取集權管理的模式，實行校（實體）、院（相對實體）、系（虛體）三級管理，管理方式為“條塊結合，以條為主”，形成學校為決策中心，學院為管理中心，系、所為質量中心的管理局面。機構的設置上，校直機關數以不宜太多，配備陣容強大的管理人員；學院的設置與學科門類或一級學科相對應，可考慮在校院間設立具有咨詢功能的虛體學部，學院以下設立若干系、所、中心，院級機關可視學院的規模設置一個綜合辦公室或多個專門辦公室，配備一定的管理人員，系一級不配備專職的管理人員。在管理的制度上，學校擁有重大的決策權和一定的審定權，并以立章建制的形式予以確定和體現；學院擁有微觀決策權和一定的自，建立符合學校一系列政策的管理制度。
“單一校區”高校在確立自身的管理體制時，要力促管理重心下移，形成院（系）為中心、真正意義上的學院制管理模式。從具體的實踐來看，當前最主要的問題是，校、院的管理權限不易確定；校機關設置過多，管理人員分工過細；新舊管理制度交錯，管理信息不暢；管理效率低下，服務意識淡薄。因此，在借鑒從前的管理經驗時，決不能忘記“單一校區”高校的規模，要在“大”字上多做文章。
4、“多校區”大學的內部管理體制
“多校區”大學的形成，除了以前合校的因素之外，還是單個大學自身規模擴張的結果。但嚴格來講，上述兩種作用促成的“多校區”大學，在內部管理模式的取舍上也是不盡相同的，對單個大學衍生而成的校區進行管理，校區數量不多，觀念一脈相承，管理人員多有升遷，具體操作起來容易多了。所以，比較而論，“多校區”大學的校內管理具有更多的不確定因素，存在向“單一校區”演變的較大可能性。
根據“多校區”大學的特點，其內部管理體制采取集權與分權管理兼而有之，“條塊結合，以塊為主”的模式比較適宜。建立校（實體）、校區（相對實體）、院（相對實體）、系（虛體）四級管理體系，校直機關的設置要適中，人員要精干；校區應由“學科性”向“功能型”發展，校區設置與校直機關對等的機構，數量以少而精為妥；學院一般只設置一個綜合辦公室，系一級不配備專門的管理人員。在管理的權限上，重大決策權和審定權由學校掌握，校直機關的管理以宏觀協調為主；校區的權限遠大于“單一校區”大學的學部及學院的權限，有更大的自，院、系的管理權限較弱干“單一校區？大學的院、系，與校區的聯系多于與學校職能部門的溝通。
5、“多校區”大學的內部管理創新
由于“多校區”大學的大量出現是我國高校存在的客觀現實，因而管理的創新就顯得尤為重要。
多“多校區”大學有的是采取新建（一個）校園的辦法，從原來的各個校區整體搬遷到一起。上海大學、江漢大學等高校就是其中的先行者。也有些高校逐步形成具有中國特色的“多校區”辦學模式，但校區的數量都力求盡量減少，以不超過三個為宜。
恩施是湖北省唯一一個搭上西部大開發這趟列車的州市級地區。在各種改革的浪潮中艱難的前行，教育的改革稍微緩慢些，但在市場經濟的推進下，教育現代化的緊逼下，農村這塊教育的凈土也在緩緩發生著變化，不管是為了響應改革的號召，還是為了生存的需要，各個學校都在進行著不同程度的改革。
一、西部農村中學改革前的狀況
1. 學校管理體制滯后，黨政工關系不清。我校的管理體制基本是上沿襲上級教育行政部門的規定機構設置模式，校長兼任黨支部書記，工會只是一個形式，或者說只是校委會的代言人，沒有起到工會應有的監督約束作用，黨支部起到了多重“保障”作用，但監督就不用說了。如今學校的規模在變化，教育任務也在變化，崗位職責不明，部分崗位甚至沒有制度，不同的管理者就有不同的管理說法，習慣于對教師發號施令，武斷地干涉教育教學工作，經常出現管理混亂，嚴重影響了工作效率。
2. 教職工調配權與使用權分離的“兩張皮”模式，影響了教職工優良集體的構建。教職工的調進、調出均由上級人事部門統一指揮，而使用的又是校長，這樣校長無選擇和辭退教職工的權力，對教職工隊伍的建設缺乏競爭活力，教職工的執行力度也大打折扣。
3. 模糊性考核和平均主義的獎金分配制度，壓抑了教職工的積極性和創造性。雖然西部地區也實施了績效工資制度，但基本上仍是平均主義的分配方式，人人都是鐵飯碗，只要鍋里有，碗里就有，即使搞一點量化考核，也是模糊考核，簡單考核，差別極小，真是“陽光普照、利益均沾”。這樣干好干壞差別不大，教師們的積極性受到挫傷，更不談創造性了。
4. 封閉性的辦學模式，限制了學校的發展。中小學教育體制的封閉性主要體現兩個方面：一是在所有經費均由上級財政投入，學校管理者只是等著拿錢花；二是學校的管理、監督等都是學校內部教職工的事，沒有社會力量的參與，起不到真正的可持續發展的監督作用。這種光靠政府，只靠自己學校教職工的短淺意識，使得學校與社會、與地方經濟發展嚴重脫節，不能有效利用各種社會力量與資源共同辦學，提高學校的競爭實力。
二、農村中學學校內部體制改革的措施
1. 完善管理機構，明確管理職責。學校既是一個教育教學機構，更是一個管理機構，管理著老師的教學和學生的學習，事務繁雜，責任重大。但是學校的教學任務又是一定的，管理的人多了，教學的人就少了，大家的任務就更重了。因此，理順教學與管理的關系，完善管理機構，明確職責就是管理好一個集體的前提。為此我校根據學校的發展需要設置的機構包含三個維度：“校長負責制”的領導管理維度、黨支部書記負責的監督保障維度、工會主席負責的監督約束維度。“校長負責制”的領導維度集體包括管理宣傳、接待、檔案、政工人事的辦公室主任一人；管理內勤、總務、學生食堂、學校建設、財務的總務主任一人；管理教務、教學、科研、普九、學籍的教務主任一人；管理學生德育、校園文化、安全、衛生、保衛、綜治的政教主任一人；一個校長和兩個副校長構成的。監督保障維度集體，即黨支部由非校長為黨支部書記和20名黨員組成。監督約束維度集體由工會主席、教師代表、學生代表、政府代表、家長代表等組成，其中工會主席兼管教師生活、民主活動、教師考評等。明確各自管理權限和職責，在收集全體教師建議意見的基礎上，結合學校發展實際，制定民主的管理規范，既有規范老師的，也有規范管理者的，還有規范學生和家長的，各自積極主動履行，從而構建成領導、保證、監督三位一體分工細化、團結協作的高效內部管理體制的運行機制。
2. 教師優化組合，增強執行力度。在鎮政府的協調下，我校建立了教師鄉鎮區域內優化組合的機制。不服從管理和教學業績太差，或師德、師風有問題者，校長可以直接退回中心學校，所有調進、調出的教師由學校校長把關簽字。這樣，可以大大提高校長的執行力度，在改革的成功上多一重保障。
3. 完善辦學制度，建立職業遠景。一個學校的辦學制度就是整個學校的發展藍圖，規劃著學校的未來，規范著師生的行為，營造著師生的愿景。我們學校在上級主管部門的大力支持下，規劃出五年內硬件建成全市一流農村中學，圍繞這一目標，給教師們不斷提升改革信心，并積極宣傳改革的指導思想和原則。在《中國教育改革和發展綱要》中所闡明的三個“有利于”就是我校改革的指導思想和原則：有利于最大限度地調動全體教職工的工作積極性和創造性；有利于學校管理工作的高效進行；有利于全體學生的全面發展，實現學校的教育目標。
我校全體領導班子和教師緊緊圍繞這三個有利于，理順各種關系，完善了教職工聘任制度、崗位責任制度、綜合考評制度、雙重激勵制度，達到精細化管理的目的，努力做到政令暢通，責、權、利統一的效果，以提高管理效率。細化的各項管理規定，可操作性較強，既擴大了管理的透明度，也增強了自我約束的參照性。
其中綜合考評制度、雙重激勵制度的完善，將真正打破論資排輩和平均主義現象，實現多勞多得，優質優酬的分配原則。同時建立起教師的職業遠景，如建立學校、鄉鎮、縣市、市州、省五級骨干教師制度和城鄉交流制度。通過尊重的教師個體的自我發展入手，滿足不同層次的需求，從物質到精神，從個體發展到學校整體發展全方位考慮，讓綜合考評制度、雙重激勵制度真正起到激勵個人，促進整體發展的作用。
4. 開放辦學模式，鼓勵全民辦學。農村中學全部靠上級撥款才能運行，在改革中又要有很多投入，真是既要開源，又要節流。我校積極申請，鄉政府大力支持，由政府牽頭、中心學校參與一起成立了沙地鄉教育基金會，各種社會力量積極參與辦學、助學。沙地鄉人民政府也出臺了《沙地鄉關于支持教育發展的若干意見》和《沙地鄉園丁、才子獎勵方案》，鼓勵全民支持教育。這也是社會激勵師生的一種策略，是教師結構工資的一個新組成部分，是學生被肯定的一種新途徑，對師生的激勵作用也不可小覷；同時又體現了全民辦學的意志，家長與學校、家長與老師的聯系會更緊密，家長對孩子的學習也會更關心。這樣以來，學校的發展融入全民的意志，也就匯集了全民的關注，在監督約束上更全面，在資金激勵上更有保障，在學校發展上更有后勁和動力。
三、農村中學內部體制改革后收到的效果與思考
我校在建立這一整套管理制度時，聽取了多方面的意見，經過多次修改，通過教代會討論、表決通過的。基本上是合理的、規范的，代表了全體教職工的意志，初步起到了“制度管人，人服人”的作用。現在人人精神振奮，不斷改進教學方法，努力提高教學能力，向一流的農村教師目標奮斗，初步實現學校的可持續發展。
目前，本校的改革還在起步階段，經過兩個學年的努力，學校的硬件建設有了更大改善，全校師生的精神已煥然一新，值得一提的是2013年秋季期末統考成績從全市倒數升至同類學校前列。有6個學科的人均分、優秀率、及格率位居全市同類學校第一，13個學科成績綜合排名進入全市前六名；全州抽考的2個學科進入全州30強；其余學科成績都有明顯提升。2014年秋季期末統考成績也穩居同類學校前列，這只能說明我校的改革取得了一點成績，而對于西部農村初中學校內部管理體制的改革我們應客觀積極地去應對，在尊重民意的基礎上，注重教育的客觀規律，強化過程管理，綜合客觀考評和雙重激勵是改革的基石，開放辦學模式鼓勵全民辦學的方法和途徑仍是值得探索的問題。
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隨著我國市場經濟不斷完善以及我國加入WTO，我國高等院校面臨的競爭壓力和挑戰越來越大。高校財務管理作為高校管理的重要組成部分，在國家經濟環境以及教育環境不斷變化、財政政策及國外教育的不斷沖擊下，高校內部財務管理工作也面臨許多挑戰和壓力，傳統高校內部財務管理體制也暴露出許多問題。
一、高校內部財務管理體制存在的問題
（1）預算編制不全面。因為高校是非營利性單位，可能導致高校疏忽對預算的管理，預算編制不夠科學，這就讓高校在預算編制時也只是編制當年需執行的預算，這就會造成高校預算的編制連續性和預測性不強。科學的預算要求預算單位在預算年度中可以正常有序地運作，但也應該顧忌到高校的中長期發展。但是高校在編制預算時，只是簡單地按照上年度的實際數和預計增加數額來確定，沒有參考高校發展計劃和任務標準來定額編制。高校選擇的簡單編制預算方法會造成實際數和預算產生很大的數額差，不能發揮預算控制的作用，阻礙了高校內部財務管理體制工作的進程。
（2）管理意識淡薄。高校在進行全面預算時，只是將它歸納為財務部的工作，其他職能部門不涉及到全面預算和內部財務控制。但預算是一項綜合性很強的工作，它對于高校來年是否能夠正常運行起著關鍵作用。這就需要高校管理層高度重視，加強對預算的宣傳教育，各個部門一起團結協作、相互協調，使得高校的全面預算更加科學合理，同時不斷健全高校的內部財務管理體制。
（3）控制力度不夠。高校預算執行大都是在預算年度中的四五月份，但是在此之前高校會發生很多的經濟業務，這就使得預算不能發揮事前控制和事中控制的作用。這就會造成預算的控制力度不夠全面，同時高校的預算控制體制不夠完整，很多因素會干擾預算的正常執行。例如客觀因素中的預算監督機制，以及主觀因素中的預算執行人員的執行方法，這些都會影響到預算執行。但是預算管理部門很少能及時察覺到預算執行中出現的問題，使得預算管理部門不能迅速對這些問題做出反應。有些高校雖然建立了完善的預算體制，但是這些制度都是掛在墻上、記載在紙上的形式而已。高校的收支變動很大，資金收支也沒有統一的控制，這就會造成資金使用情況混亂，使得預算控制難以進行。
二、基于全面預算的高校內部財務管理體制設計
（1）建立健全預算管理體制。預算決策層和預算管理職能部門以及預算責任部門是構成預算管理體制的重要部分。首先，預算決策層又稱為預算管理委員會，它對預算有著決策權同時又是重要的管理機構，委員會領導任命可以選擇學校的領導，其他成員則由學校各級職能部門的負責人擔任。委員會主要是監督學校預算方案和預算執行情況，同時有關預算的重大調整通過委員會展開會議進行討論，然后根據討論結果選擇最優的方案。對于財務部編制的預算執行結果報告，預算決策層要對它進行分析審批，并對預算執行職能部門實施獎罰政策，這樣有利于預算的科學執行。其次，預算管理職能部門是委員會日常工作的辦公地點，可以選擇設立在財務部，因為預算管理職能部門主要是對預算進行編制以及匯總預算執行工作，當需要對某個部門的預算進行調整時也需要財務部的參與。同時財務部可以制定一些預算管理的規章制度，使學校內部財務管理更加規范合理。最后，預算責任部門是高校的預算執行基層部門。財務部對預算進行了編制，它的落實工作就落到了基層部門。預算管理和其他基礎管理工作的有效結合需要依賴預算責任部門，同時預算責任部門又能將預算指標實施的信息反應給上級管理部門，例如預算管理委員會要對預算進行審批，這就需要基層部門如實有效地提供數據。各部門協調管理，統一目標，使高校的預算管理體系不斷完善，內部財務控制更加科學。
（2）在預算編制過程中貫徹科學和規范理念。高校在編制預算時，應該考慮活動的重要程度和急緩性質來進行編制，使資金利用率更高。同時活動的收支都必須有明確的規定。規定應該盡可能的詳細并且統一形成標準。使得人員經費的支出按照人員的數量計算，公用費用按定額，專用的經費根據項目來分配。高校的主要預算支出是由教學設備改造支出、公用服務支出、專項設施支出和師資隊伍建設支出組成，高校根據這些支出設立項目庫，并且項目庫中的項目處于不斷更新和完善中。對于預算的編制都是通過預測預算年度的各項經費支出情況進行的，遵循收入大的項目也應該給予大的支出，但還是會出現收支不平衡的情況，即高校的收入不能維持高校正常經營活動的支出，在編制預算時，就應該考慮展開項目根據項目的輕重和緩急來進行。預算的編制首先應該考慮上級撥款，以及上級下達的指令性任務，結合上年度撥款和任務之間的比率估算出本年撥款和任務的比率。同時也需要和市場相結合，因為市場價格處于不斷浮動中，這樣高校在編制預算時更加科學合理地安排項目經費的支出。此外，費用的計提，費用包括直接費用和間接費用，這些都不應該忽視。
（3）加強執行力度。預算通過了審批，要想發揮效力，這就要求各預算部門嚴格執行。高效的預算執行離不開嚴格的預算管理制度。預算管理制度可以對預算執行者進行約束，減少資金浪費現象的發生。同時高校的預算管理體制和高校內部財務管理體制相結合，需要內部責任制度和內部組織結構輔助。預算管理組織的主要工作是實施預算執行和達到預算目標。因此，加強執行力度可以從加強對高校各職能部門的管理出發，同時預算支出審批應該嚴格控制，由專人負責按照程序進行。
高校財務管理工作作為高校管理工作的重點，高校領導及財務管理人員必須高度重視，結合內外部環境，創新理念和體制設計，設計基于全面預算的高校內部管理體制，完善高校內部財務管理工作，為高校正常運行奠定良好的財務基礎。
關鍵詞：高校；財務管理；問題；措施
作為高校管理的重要組成部分的高校財務管理在高校整體管理中具有十分重要的地位。作為高校內部管理工作的一項重要內容，高校財務管理是其他各管理環節得以順利進行的保障。高校如果得到持續性發展必須在學科建設、教學質量、專業設置等方面突出自己的特色和優勢，就必須要進行資金運用所引起的財務活動。由此可見高校財務管理工作的重要地位，高校必須重視財務管理，不斷提高財務管理水平。
一、高校財務管理存在的問題
1. 財務信息前瞻性不強、指導性不高。
目前的高校財務工作范疇仍然比較保守，局限于記賬、算賬、報賬，對內、對外只能提供有關的歷史數據和基本信息的解釋。工作流程側重事后監督，忽視了事前預測、事中控制、事后分析。
2. 財務管理體制需進一步完善。
高校的財務管理制度是高校財務管理的基礎，沒有財務管理制度就無法按章辦事，財務管理就失去了依據與標準，高校財務管理水平將直接影響和制約高校的管理和發展。
現階段高校的財務管理體制也存在著很多的問題，部分高校對內部財務管理制度建設不重視，管理思路單一，缺乏與其它環節的有效聯系，學校各經濟主體的經濟管理意識差，內部管理制度不全面、有關內容不合理，造成經濟責任不明，有章不循，財務信息失真，資產不清，債權債務不實，使內部財務管理制度流于形式，對學校的整體發展極為不利。
3. 內部控制制度不健全。
高校發生的各類違紀違法情況，無不與單位內部控制內容、范圍不全面、內部控制執行不嚴、監督制約機制不健全，沒有達到《會計法》規定的內部控制的要求有關。
4. 預算編制不完善，執行不嚴格
高等教育教事業迅速發展，基建規模不斷擴大，物資采購大量增加，但往往因制度不健全造成財務預算管理與實際收支相脫節，預算失控。在實際工作中，由于預算編制時間過短，預算編制過程透明度不高、預算方法不科學、預算的約束力較弱等原因造成了部門預算不準確，預算內容不全面，編制的部門預算沒有客觀反映學校財務收支全貌和體現學校的工作重點和發展方向。
5. 高校財務管理缺乏風險意識
市場經濟把高校經濟活動與社會緊密聯系起來，高校的財務活動在激烈的競爭中不可避免地要遇到各種風險。因此，高校應樹立財務風險意識，積極分散風險，這是高校取得經濟效益與社會效益的關鍵。高校必須將風險防范意識貫穿于整個決策工作的始終。
二、改善高校財務管理的措施
產生以上諸多問題，原因是多方面的，有體制層面的原因，也有運行機制層面的原因，有主觀原因，也有客觀原因。高校領導首要任務就是加強對財務管理工作重要性的認識，同時按照市場經濟規范要求建立高校的財務管理體制和運行機制。財務管理在高校的管理工作中有著相當重要的地位，要切實采取一定措施，提高財務管理水平，促進高校教育事業的順利發展。
1. 轉變高校會計內部控制與管理的理念，將會計人員業務操作過程的時候監督變為事先預警，做到事前預測、事中控制、事后分析，三管齊下，真正使會計內部控制機制得以有效運行。
2. 完善高校財務管理體制
要完善高校財務管理體制，首先必須要加強高校財務的規章制度建設，并不斷進行完善。在此基礎上嚴格規范高校內各類經濟活動，保障預算的科學性和有效性，完善高校的財務管理體制。
高校應根據其學校規模和內部管理需要，應遵循“統一領導，集中管理”或“統一領導，分級管理”的高校財經管理工作原則和體制進行。各高校要結合本校的實際情況，在不違反國家和主管部門有關規定的情況下，建立符合學校校情、合理有效的財務管理體制。加強對校內各單位會計人員的管理。明確高校財務處作為學校以及財務機構，統一管理學校的各項財務工作。
3. 建立健全高校內部控制制度
高校內部控制制度是為了控制學校內部的一切經濟業務，使之嚴格按照計劃規定的預期目標進行，以保證學校計劃任務的完成，最直接的目標是防止差錯和舞弊行為。要把握好以下幾個方面：以預防控制為主，事后控制為輔；注重程序制約，對主要業務的控制，必須經過授權、批準、執行、記錄、檢查等控制程序；注重責任牽制、明確責任、制定措施。強化內部控制，完善單位內部會計控制制度，真正做到不相容職務相互分離、相互制約、相互監督，是提高高校財務管理的有效措施。
4. 強化預算管理，嚴格執行部門預算制度。
強化預算的管理，要把部門預算和校內綜合預算合二為一；推行校內部門預算，細化預算編制單位；實行預算經費定員、定額管理；完善預算的調整制度；建立預算的跟蹤、分析和評價制度。
針對高校財務檢查收支特點，建立健全與之相適應的科學、合理的財務預算管理制度。科學編制財務預算，做好事前分析和調查研究工作，加強預算工作的制度化、規范化，切實將預算落到實處。
5. 要提高高校財務管理人員的專業能力和綜合素質
加強高校財務管理人員業務培訓，不斷學習、提高和充實專業知識，優化知識結構，是改進高校財務管理、提高辦學效益的關鍵所在。使高校財務管理人員能夠及時了解最新的高校財務制度、會計制度等內容；切實提高財務管理人員的利潤水平和實際操作能力。多方面、全方位地提高財務人員的綜合素質。提高他們的專業判定能力和職業道德水平，保證財務會計制度改革的順利完成。
6. 建立有效的財務風險預警體系
在高校現有財務管理和會計核算基礎上，設置相關的指標，分析和評價高校資金使用的合理程度、財務預算管理水平和實際財力情況，及時揭示潛在的財務隱患，對潛在的財務風險和連帶責任風險進行預警報告。高校應借鑒企業、其他高校的財務預警指標，結合自身的實際，制定一套符合自己的財務預警體系，對潛在的財務風險進行預警，以便提前或及時掌握信息，將風險逐步化解，從而把損失降低到最小，提高高校財務管理水平。
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論文關鍵詞:高等教育;教學質量;保障體系
高等教育質量保障是一項復雜的系統工程，決定于外部質量保障體系和內部質量保障體系。外部質量保障體系受政府宏觀管理及投人、政策導向等直接因素和生源、人才需求、就業導向等間接因素兩方面影響。只有將內部保障和外部監督有機結合起來，才能避免出現不顧人才市場需求或急功近利、“過分專業化和功利主義”等傾向。
根據高等教育活動的特點和規律，高等教育質量的核心是教學質量。高等學校教學質量保障體系必須以學校內部的教學質量保障為基礎，以校內全面質量管理系統為教學質量保障的核心系統。隨著高等教育系統外部環境的發展和內部管理體制改革的深化，高校在依法自主辦學的前提下，建立完善的內部教學質量保障體系，不斷更新質量觀念，提高質量意識，形成自我約束、自我激勵機制，是確保并不斷提高教學質量的一項戰略性的迫切任務。
一、根本依據:“教學質量是生命線”意識
經濟全球化和教育國際化要求高校及其所培養的人才必須增強國際競爭力。在市場經濟條件下，在高等教育大發展的時代背景下，高校的生存和發展取決于人才培養的質量。隨著我國高等教育改革的不斷深化和加人WTO等等，高等學校的危機意識越來越強，生存還是死亡，教學質量起著決定作用。因而建立一套科學規范的、高效可行的校內教學質量保障體系，對于促進教學質量滿足政府及社會需求，實現高校持續健康發展是必須而緊迫的。
二、外部動力:政府評估的制度化、連續化
政府經常化、制度化的評估制度，為促進高等學校建立自我發展、我自約束的內部質量保障機制，從而最終形成國家、地、高校和社會相結合的立體化的高等教育質量監控體系提供了推動力。國家于1994年起對1976年以來新建的本科院校進行合格評估，1996年開始對辦學歷史較長、水平較高的重點大學進行教學工作優秀評估，1999年開始對介于兩者之間的高校進行隨機性水平評估。2002年，教育部對上述三種評估方案及其標準體系進行了重新整合，統一為普通高等學校本科教學工作水平評估。在此基礎上，2004年8月27日教育部正式下發《教育部關于設立教育部高等教育教學評估中心的通知》和《教育部關于印發“教育部高等教育教學評估中心職責任務、管理體制、機構設置和人員編制方案”的通知》正式宣布成立教育部高等教育教學評估中心。重點工作一是要建立5年一輪的高等學校教學評估制度。通過這種大面積、連續輪回的評估方式，建立起經常化、制度化的評估制度。綜合評估工作全面反映高等學校辦學水平和質量狀況，同時要推動建立高等教育質量監控制度。評估是重要的指揮棒，成立教育部高等教育教學評估中心是政府行為，體現的是國家和政府對高校辦學的要求，對推動評估工作的科學化、制度化和專業化將起到重要作用。要以成立教育部高等教育教學評估中心為契機，帶動地方政府、教育行政部門建立相應的評估監控制度和組織機構，促進高等學校建立自我發展、自我約束的內部保障機制，積極引導和培育社會評估中介機構，形成國家、地方、高校和社會相結合的立體化的高等教育質量監控體系，實現從過程管理向目標管理，從微觀事務管理到宏觀決策管理的根本轉變。教育部高等教育教學評估中心的成立和教育部對高等學校實施5年一輪評估制度的確立，標志著建立有中國特色的高等教育質量保障體系已經邁出了關鍵一步。
建立完善的內部教學質量保障體系，也是高校擴招以后保持穩步、健康發展的需要。擴招、改制和升格使各校辦學條件全面緊張，師資總量不足，結構性短缺更為突出，經費投人嚴重不足，與規模發展很不適應。原有教學管理體制、機制、規章、隊伍等與高等教育大眾化發展需求不相適應。為保證新形勢下的高校本科教學質量，教育部于2001年印發了《關于加強高等學校本科教學工作提高教學質量的若干意見》。各校在貫徹落實文件過程中，逐步開展了新形勢下高校內部教學質量保障研究和實踐，但主要是側重一些單項環節教學質量研究，如:課堂教學質量、實踐教學質量、畢業設計質量等，還沒有形成完善的內部教學質量保障體系。由于缺乏完善的內部教學質量保障體系及經常性的質量保障信息資料積累，使得一些高校迎接評估，常常顯得工作被動，也由于對教學評估的意義和對評估指標體系的內涵、實質沒有結合教學及管理工作實際加以深刻領會和消化吸收，轉化為學校內在的質量保障體系，往往達不到評估應有的效果。既然教育評估是有效教學過程管理不可缺少的組成部分，開展教育評估就不應是“額外負擔”、“外加壓力”，而應當視為學校自身發展的內在需要。學校應將政府的水平評估與學校的過程管理及學校內部教學質量保障體系的建設相結合，以政府的評估指標體系作為校內管理目標的參照，將社會中介機構及市場對學校的評價作為外部監督的重要因素，運用“人本管理”與“全面質量管理”理念，充分調動全體學生、教師、管理人員的積極性，主動地持續地提高教學質量，建立并完善學校內部的教學質量保障體系。
三、目標導向:“規模、結構、質量、效益”協調發展
我國高等教育改革以“規模、結構、質量、效益”協調發展為指導方針和目標導向。經過多年的結構調整、合校、擴招之后，正按照“鞏固、深化、提高、發展”的思想逐步向縱深發展。許多高校已逐漸把學校改革的重點由宏觀轉向微觀、由整體布局轉向學校內部管理體制的完善，并采取一系列舉措，以提高教學質量，走內涵發展的路子。
在教育經費普通緊張的情況下，我國高等學校如何在有限的教育資源條件下，使規模、結構、質量、效益相統一，實現學校的持續健康發展，如何充分利用有限資源使學校教學質量隨著培養目標的變化不斷提高，是一個需長期研究并不斷完善的課題。校內教學質量保障體系的研究和確立是其中的核心。在教育資源一定條件一下，校內全面質量管理系統是教學質量保障的核心系統。要堅持“質量至上”，以質量為核心處理好規模、結構、質量、效益之間的關系。要通過高校內部管理體制改革深挖潛力，以保障辦學規模擴大的基本需求。
教學質量是學校生存和發展之本，“規模、結構、質量、效益”協調發展的目標導向要以質量保證和逐步提高為核心和主導目標。教學質量管理的目的，既要證明已經取得的“質量水準”，更重要的是在于持續不斷地改進學校人才培養工作，最優化地利用學校的資源，多培養人才，培養高質量的人才。
四、核心系統:內部教學質量保障體系
從2002年開始至今，教育部開展的高校學科專業教學質量的試點評估和專項評估等，在促進高校端正辦學指導思想，推進教學建設和改革，促進學校建立內部質量監控體系，提高教育質量等方面起到了重要作用，為建立具有中國特色的高等教育質量監控體系積累了寶貴經驗。
關鍵字：大學生；參與；高校管理
一、問題的提出
在普通高等學校中，管理者、教師和學生構成高等教育活動的三大主體。他們在學校組織活動中的地位和發揮的作用取決于它們所依賴的權力及其分配方式。大學生作為高校的主要成員和高等教育活動的主要參加者，其主體性的發揮、展現取決于保證其主體地位的權力，這種權力表現在或受制于同管理者和教師的權力關系上。管理者的行政權力、教師的學術權力應為保障學生的權力、利益而存在的同時，實現自己的利益，延續自己的權力，尊重學生權力是轉變高等教育思想觀念、發揮學生主體性、提高教育教學質量的基礎和前提。雖然人們開始關注高等教育管理者和高校教師參與民主管理的問題，但對大學生參與學校民主管理問題卻關注不夠。大學生參與學校民主管理是高等教育改革與發展的趨勢，是不容忽視的。聯合國教科文組織在《21世紀的高等教育展望和行動世界宣言》指出：“國家和高等院校的決策者應把學生及其需要作為關心的重點，并應將他們視為高等教育改革的主要參與者和負責人的受益者。這應包括學生參與有關高等教育問題的討論，參與評估，參與課程和教學法的改革，并在現行體制范圍內參與制定政策和院校的管理工作。由于學生有成立作的參與”。隨著社會政治經濟的不斷發展，民主理論與實踐逐漸從政治經濟領域擴展到了社會生活的其它各個領域，在教育領域表現為教育民主化。正如杜威所說：“民主主義不僅是一種政府形式，它也是一種聯合生活的方式，是一種共同交流經驗的方式，民主是教育的一個理想的標準”。卡斯韋爾在《民主與課程》中指出：“應向學校直接提供民主的組織和指導，如果要使學校成為一支社會的維護力量，就必須按民主的方式來組織學校”。教育民主化是國家鼓勵各種教育關系的主體在平等的基礎上民主參與教育教學及其活動，建立民主參與的教育管理體制和民主平等的師生關系，擴大學校的辦學自，以提高教育質量，發揮教育在經濟發展和社會進步進程中的作用。教育民主化作為二戰后發展形成的一種現代的教育思潮，逐漸為各國所接受，并通過教育立法加以確認。
在當今社會，教育的最終目的就是實現人的全面發展，以學生發展為本就是讓學生享有平等的管理權力，參與學校內部的管理，通過這一手段最終實現自身的主體性發展。目前我國高等學校大學生參與管理正處于探索階段，因此必然會存在許多問題，這主要表現在兩個方面：第一，大學生作為教育管理活動的主體，始終未能按自身應有的權力參與到學校管理中去，這也在某種程度上違背了人的身心發展規律，是對大學生權利的一種忽視，同時也導致了學校內部管理體制的種種弊端；第二，目前我國還缺乏對高等學校大學生參與學校管理的系統研究。理論上研究不充分會導致實踐的不足，目前我國大學生對學校管理的參與也只是停留在一種理念層面，在具體實施過程中也多是形式上的參與，常出現參與管理的內容少、程度淺、方式簡單等問題，因此大學生究竟應在哪些領域參與管理，通過什么方式和途徑參與管理，有哪些參與規范和保障等等這些問題都是有待于解決。
二、我國高等學校大學生參與學校管理的本質研究
(一)主體教育管理觀
“主體教育管理觀是一種把受教育者培養成為教育活動的主體和社會生活的主體的教育觀。這種教育管理觀，不僅要著眼于受教育者的主體性問題，要求教育管理有助于他們主體性的發揮，而且還要承認管理者、施教者的主體地位，使教育活動、教育事業更有生命力，真正成為推動社會發展的積極力量”。主體教育管理觀著眼于培養受教育者成為社會生活的主體，認為受教育者既是教育活動的對象，又是教育活動的主體，強調培養受教育者的主體性品質，使受教育者能夠正確認識外界、認識自身、認識自身與外界的關系。尊重受教育者的主體地位，發揮他們的主體性，培養他們既立足自身發展的現實，又超越自身發展現狀的價值追求與自我教育能力。
(二)管理的交互主體性
交互主體性就是互為主體性或共主體性，這是一種主――主關系，即從一切有關管理活動的參與者的相互承認到建立起對對方的共同關系、共同態度和識見。相互性的基礎是相互性認同，它導致了一種普遍的反應關系，即內在共同性。管理的交互主體性，即是指一個管理主體與另一個作為主體的對象是相互作用、互為主體的。管理的交互主體性范疇，實際上是力圖從哲學層面上概括出管理活動和管理的倫理關系在形式、內容和規則方面的超個體的、穩定的特點。從管理的交互主體性要求出發，管理活動是結成一定的管理關系的主體的共同活動，管理活動的主體是一個復合系統，既包括管理組織內部的管理者與被管理者，又包括與管理活動相關的社會、公眾、政府、顧客和其他組織等外部的利益相關者，以及它們之間的諸多相互作用關系。
(三)大學生的權力
傳統觀點認為，高校內部的權力主要由學術權力和行政權力構成，高校內部各種活動的開展主要依賴于學術權力和行政權力作用的發揮，在高校內部管理中，這種由學術權力和行政權力構成的二元權力結構，主要將注意力集中于對二者沖突的協調上。然而，在高等學校中，主要有三大活動群體：學生、教師和管理者。他們在高校組織活動中的地位和發揮的作用完全取決于他們所依賴的權力及其分配方式。大學生作為高校的主要成員和高等教育活動的主要參與者，其主體性的發揮、展現取決于保證其主體地位的權力。所謂大學生權力，是指大學生直接或間接參與高校內部事務管理以維護自身利益的權力。大學生是高校內部管理的必要成員，大學生的權力是高校權力系統的必要組成部分，因此，大學生應與教師和管理者共同參與高校內部管理，這樣能夠減少高校內部管理的摩擦與內耗，加強凝聚力和向心力，從而促進高校管理的民主化和科學化。
三、我國高等學校大學生參與學校管理的現狀分析
(一)存在的問題
我國高校受傳統教育思想的影響，一直以來都是將學生視為被教育、被管理的對象，很少去考慮如何發揮學生的主體性，讓學生參與學校的管理。隨著高等教育改革的不斷深入發展，一些高校也逐漸開始讓大學生參與學校管理，但是目前還處于探索階段，必然會存在許多問題。
首先，思想觀念上的欠缺。從管理者方面來看，由于我國高校長期受傳統教育思想的影響，將學生視為被管理的對象，科層制下的官本位思想比較嚴重，因此，大部分的管理者并沒有將學生看作是一個主體，只是依據一些政策法規、規章制度來
規范、引導學生的行為，在這種思想觀念的影響下，學生處于高校管理的邊緣，其主動性、積極性以及創造性自然都得不到有效發揮。參與必須扎根于整個教育組織、高校管理者和學生的行為和心靈中，從學生方面來看，許多學生一直存在依賴思想，依賴父母、依賴教師，缺乏自主的觀念和自我管理、自我服務的思想，自然也就缺乏參與管理的意識。
其次，參與的內容與程度上的欠缺。目前。我國高校大學生參與學校管理多時參與學校的職能工作，主要表現在參與學校教學管理、后勤管理、圖書館管理等，這些大多是與學生個體日常學習生活直接相關的方面。但是，在學校發展目標的規劃、學校定位的選擇、改革發展的決策等方面缺乏學生的參與，即使有的高校允許學生參與學校領導決策，也只是停留在決策的初始階段或只是形式上的參與。
再次，參與的組織機構與制度上的欠缺。我國高校學生管理長期以來處于多層管理、多種體制之下，管理制度和規范在某種程度上存在交叉沖突的現象，就機構來說就有學生處、團委、學生會等機構，這些機構在學生管理工作上缺乏統一的管理制度，往往在管理上容易出現步調不一致的現象。學生會作為參與高校管理的學生組織沒有發揮其應有的作用。一方面，學生會的工作效能不高，很多實際問題不能得到解決，同學們的正當權益得不到表達和保障；另一方面，學生會容易成為爭權奪利的工具，學生干部往往從中獲取個人政治資本和自身利益，使得高校學生會失去了原有的意義。
(二)原因分析
首先，從決策主體構成來看，我國高校教育管理決策主體過于單一化。目前，我國高校內部管理決策仍然是一種在計劃經濟體制以及與此緊密聯系得權力過于集中的中央集權制下形成的決策模式，決策主體過于單一，學校內部管理決策權往往過多集中在少數學校高層領導手中，教師和學生所擁有的決策權微乎其微。高校內部單一的教育管理決策主體幾乎包攬了學校內部管理決策過程的一切環節，缺乏民主參與，導致學校內部管理決策在制定高校發展目標、處理與高校外部環境的關系等方面出現許多問題。
其次，從價值取向來看，我國高校教育管理的價值取向為從屬社會的教育管理觀占主導地位。從屬社會的教育管理觀注重教育的社會屬性，注重教育價值的社會取向，它認為高校管理者和教師對學校和學生都要實行嚴格管理，在這種教育管理觀的影響下，學生只能被動地服從學校的管理，而缺乏積極主動參與學校管理的主體性。“這種教育管理觀的目的是把受教育者培養成為一定社會政治經濟服務的馴服工具”。
四、有效推進我國高等學校大學生參與學校管理工作的策略
(一)轉變思想觀念
一方面，高校管理者要轉變觀念。任何教育主體的時間活動都是一定思想觀念的表現，高校管理者思想觀念的轉變與否直接影響著高校內部管理體制改革的成敗。在傳統的高校管理中，管理者認為高校的權力主要分為行政權力和學術權力，高校管理者和教師正好劃分這兩種權力，而學生作為高校存在的一大權力主體竟被排斥在高校權力結構之外，學生處于高校管理的邊緣，其主動性和創造性得不到有效發揮。高校管理者應從觀念上接受大學生參與高校管理，充分肯定其積極作用。
另一方面，大學生要增強積極參與高校管理的意識。大學生要從根本上認識到自身是真正的參與者，是教育實踐活動的主體，而非客體或者旁觀者。大學生應具有自我教育、自我管理、自我服務的能力，從而能更充分發揮其主動性和創造性。
(二)引入利益相關人參與高校管理
政府、高校管理者、教師、學生、社區以及社會公眾等都與大學的生存與發展有著密切的利益關系，大學是一個利益相關人組織，大學的各項決策都要盡量考慮所有利益相關人的利益。大學生是高校教育管理活動的一大主體，也是高校生存與發展的最大、最直接的利益相關人，因此，高校管理者在決策時應考慮學生的意見和想法，可以借鑒國外大學的經驗，建立以董事會為中心的決策機構，董事會包括各類利益相關人的董事，形成利益相關人參與高校決策的共同決策模式，學生可以按一定人數比例，參與到這種共同決策模式中，這樣高校的決策可以在諸多利益主體之間尋求一種平衡。
(三)完善我國高等學校大學生參與學校管理體制
其實，無論是對已經過去的教育改革歷程的“回頭看”，或是對企事業單位正在進行的去行政化的現狀的“左顧右盼”，還是對高校管理體制改革前景的“向前看”，都不難體味到高校“去行政化”操作的困難和推進的艱辛。
改革高校體制，關鍵在于高校的性質界定，重點在于認識的調整修正，前提在于國家政治體制及其社會評價機制的改革。已經或將要面臨的相關問題是復雜的。如：如何厘清高校所有權與管理權、政府對高校管理的行政化與高校內部管理的行政化之間的關聯；如何剖析高等教育產業化、大眾化與高校員工聘任制、契約制之間的因果；如何認識高校正常的、必須的行政管理與學術發展之間的對立統一；如何區分教授治校與教授治學、教授治研之間的異同；如何把握借鑒西方國家高校管理體制經驗與開拓符合我國國情的高校改革之路的關系，等等。為此，本期刊發了兩篇關于高校去行政化的文章，希望能舉一反三，以對正在推進的高校管理體制改革有所裨益。
摘要：近年來，高校“去行政化”引起了教育學界學者的廣泛關注。本文探討了高校“行政化”的內涵及弊端，探尋高校“去行政化”按教育規律、學術發展規律辦學的本質，并嘗試界定了高校“去行政化”過程中幾個常見的誤區。最后就政府、高校等幾個方面就高校“去行政化”提出了意見和建議。
關鍵詞：高校；去行政化；現代大學制度
中圖分類號：G640 文獻標識碼：A 文章編號：1671-0568（2011）35－0005－03
近年來，高校“去行政化”問題引起了學界廣泛的關注。教育部《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010～2020）》提出，要“探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策，逐步取消實際存在的行政級別和行政管理模式”。《國家中長期人才發展規劃綱要（2010～2020）》提出，“克服人才管理中存在的行政化、‘官本位’傾向，取消科研院所、學校、醫院等事業單位實際存在的行政級別和行政化管理模式”。高校“去行政化”也是第五屆中國高等教育學會高等教育專業委員會大會的中心議題之一，甚至成為兩會的熱點議題。
一、行政化與去行政化
要探討去“行政化”，首先應該弄清楚“行政化”的內涵和本質。“所謂‘行政化’是指高等學校在整個體制構成和運作方面與行政機關有著基本相同的屬性，是按照行政體制的結構和運作模式來建構和運行的。”“去行政化”就是對外打破外部行政機關對高校的直接指揮和控制，使高校從外部權力體系的束縛中解放出來；對內打破高校內部的泛行政化的管理體制和運行模式，使部分職能部門擺脫內部行政部門的行政管理和控制。[1]還有些學者認為，“‘去行政化’的實質就是去掉行政權力所擁有的各種特權，本質就是要回歸學術本位，直接表現就是要去官僚化。”[2]教育家楊德廣教授認為，“高校管理行政化是指不顧教育規律和學術規律，完全依靠行政權力，按照行政手段、行政方式、行政運行機制管理教育、管理學術。”[3]
綜上所述，高校的行政原指高校的內部管理工作或由法律授權的高校的行政管理活動。“行政化”是指高校內部行政特權過大，作用范圍過廣，學術性組織特征被忽視，原本屬于學術的事務用行政方式手段來管理。主要表現是行政權力為主導，干部任命官員化，機構設置與黨政近似。行政一詞是中性詞，高校要去掉的是“學術去行政化”中的“化”，準確地講應該是“去行政異化”、“去行政泛化”，而不是去“行政”、更不是簡單地去掉行政級別。
二、行政化表現與弊端
行政化的大學的表現恰恰在于：一是政府將大學作為其延伸的部門，不加區別地對辦學進行直接管理與干預，在職能與機構的設置上要求與政府職能部門一一對應；二是在大學的內部管理上，行政權力泛化，學術權力得不到彰顯，使得大學組織越來越像政府，大學的管理人員越來越像官員，大學的運行模式越來越像行政機構，進而不按照教育規律、人才成長和學術發展規律辦事，而用行政手段和思維來解決學術和教育問題。[4]
高校行政化有很多弊端，最重要、最深刻的的影響莫過于導致“官本位”思想滲透到學術領域，“高校內部行政人員成為學校運行的核心，教學科研人員對學術以及學校的支配權缺失”，人才固然重要，權力才是硬道理，人人想做官，人人爭做官，這也影響了高校的行為方式，很多學者把做官入仕作為最終的良好歸宿；[5]影響了大學的民主管理，導致民主不重要，上級指示是真理，下級的呼求可忽視，服從討好上級成準則；也影響大學辦學自的發揮，政府及教育行政部門自上而下的決策與管理，導致大學難以辦出特色，千人一校、千校一面，最終導致我國高等教育難以培養出適應社會需要求的人才，更難以培養出拔尖創新人才。
三、高校“去行政化”誤區
1.“去行政化”不等于“去政治化”
其實，“去行政化”不等于“去政治化”。黨的基層委員會領導下的校長負責制仍是我國高校內部管理體制基石，以黨委書記為代表的黨委和以校長為代表的行政力量兩個主體缺一不可。只有堅持在黨的高等學校基層委員會的領導下，才能貫徹我黨的教育方針政策，加強和改善高等學校的思想政治工作。但是，高校黨委要在宏觀上把握全局，不可管得太多、太細，要明確黨委和校長各自的權力與責任。
2.“去行政化”不等于“去行政管理”
其實，“去行政化”并不等于“去行政管理”。現代大學早已走出了象牙塔，機構愈來愈龐大，日益成為一個巨型的大學，因此衍生大量非學術性的事務。此時，單純依靠教授來治校變得越來越不現實，高校需要行政、需要行政管理，“行政權力是大學內部運行的基本保障”。[6]高校教授只有把高校后勤、學生日常管理等非學術性事務交給行政部門，才能集中精力搞好教學和科學研究。
3.“去行政化”不等于“去行政級別”
其實“去行政化”不簡單等于去行政級別。筆者認為，行政級別只是高校行政化的表象。“高校去行政化”的實質、本質，是按教育規律、學術發展規律辦學，去高校中已泛化、異化的行政權力，明確行政系統和學術體系各自的職責與權力，最終實現“民主管理、依法治校、教授治學”，單純去行政級別并不能達到預期目標。
4.“去行政化”不等于照搬西方大學管理模式
任何一種管理模式都不能保證其普遍的適用性，要本著發展、辯證和歷史的眼光來看問題。西方大學的管理模式完全根植于西方的歷史文化背景，發軔于傳統的行會組織模式，它和當時城市邦聯的自治思想緊密相連。雖然歷經變革，但這種基本的根基是沒有改變的。這種管理模式移植到中國后，必然要適應中國的文化基礎。中國的教育歷來是“官學一體，學在官家”的模式，如果脫離了自身的歷史文化背景，完全按照別人的模式來辦大學，必然會造成“淮南為橘，淮北為枳”。[7]
四、高校“去行政化”的對策與建議
教育部長袁貴仁提出，行政化管理傾向通常包含兩個方面，一是政府對學校管理的行政化傾向，二是學校內部管理的行政化傾向。由此可見，高校“去行政化”應包含外部與內部兩個方面，即調整政府與大學的關系，變革大學內部治理結構。
1.政府完善高等教育法等相關法律法規，落實大學辦學自
1998年頒布的高等教育法對高校的辦學自做出了明確規定，提出了包括自主招生、自主設置學科等七項權力。但是，現實情況又是如何的呢？以招生制度為例，高校上報招生計劃、教育行政部門審核后按文件要求下達招生指標，招生計劃通常按一定固定的比例增長，高校無自；更小的事，如辦公室要添置一臺電腦，辦公樓要加裝一部電梯，學院需更換系主任或學科帶頭人，學校校舍需加固，等等，都需要向教育行政部門請示。“當前我們最迫切的工作還是要通過立法來確立高等學校自主辦學的主體地位，設計新型的管理制度，明確政府管理高等學校的權力邊界，堅持高等學校為不特定的多數人服務的公益性質，這同時也是高等學校去行政化的最合理選擇。”[8]
2.準確定位，界定政府與大學的關系
“高校區行政化關鍵在政府，政府首先需要調整的便是自身的定位，把無限政府變為有限政府，把管制性政府變為服務型政府，通過立法‘明確政府管理的權限和職責’，明晰政府與學校權力（權利）、責任之間的邊界。”[9]政府不應對高校包得過多，統得過細，主要應在宏觀指導、撥款，評估等方面發揮作用。但是，目前學者對政府和高校各自應承擔哪些方面的職責、政府發揮作用的體制機制，以及合理的學校內部治理結構等方面的探討不夠深入；對高校內部學術權力與行政權力差異，各自承擔的職責，大學章程如何受全校以及上級教育行政部門認同、下級如何監督上級等方面，也沒有清晰的認識；沒有最好的制度，只有更好的制度，任何制度都有其自身的優點和缺點，如何以最小成本實現從現行制度過渡到新的現代大學制度，仍需加深探討。
3.高校完善大學章程，完善高等學校內部治理結構，建立現代大學制度
大學章程就是大學的憲法。當務之急要充分發揮教授在學校管理中的作用，提高教授地位。依法治校、民主管理、學術自由，是現代大學制度的主要內涵，其中民主管理是核心，是依法治校的基礎，是學術自由的保障。需要廣泛聽取師生員工的意見，讓他們有參與學校事務、參與決策討論的機會。由于行政干部是上一級任命的，每項工作都要按上級指示辦事、對上級負責，所以領導意識很強、民主意識很弱。[10]要改變這種思維方式，就要先從制度上下手。
4.立足實際，穩步前進，平衡是關鍵
高校“去行政化”呼聲越來越大，改革逐步進入“深水區”，既有既得利益者阻撓，也有改革的復雜性、系統性與綜合性，制度的變革將是一個緩慢的過程。“任何一項制度安排和制度選擇都不是隨意決定的，而是人們依據費用效益分析進行權衡的結果。”所以說，大學“去行政化”將是一個長期的過程，需要在改革中不斷嘗試與試驗。”[10]“高校去行政化”，改革平衡是關鍵。可適當引入教育中介機構，實現辦、管、評分開，內部要實現以學術權力為主導的學術權力與行政權力的相互制衡的內部治理結構。南方科大在一個全新的基礎上探索高校“去行政化”的方式，將是一個偉大又充滿艱辛的嘗試，他們制定一個深圳市和學校都認可的大學章程，完善內部治理結構將是解決問題的關鍵。
高校從本質上說屬于教學和科研機構，教學與科研是其最主要的活動內容。行政權力為高校學術活動的健康、順利進行提供了可能性保障，并因保障學術的發展而存在價值意義。因此，從現階段高校“行政化”來說，當務之急在于行政權力不能限制學術權力的生存空間，應讓學術權力獨立行使而不受行政權力的干涉。同時，給予教學和科研更為廣闊的人文關懷。[11]切實的做法應該是以教授為代表的學術力量與以行政為中心的權力系統和諧共存、相互促進，把高校行政系統轉變為服務學術的管理機構。
參考文獻：
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關鍵詞：財務控制 校院兩級管理
著我國高等教育大眾化發展和高校辦學規模的急速擴大，校部集中管理的跨度和難度加大。由此，高校管理體制的探索和改革如火如荼開展，“統一領導，分級管理，管理重心下移”的校院兩級管理體制應運而生。改革后運行實踐發現，高校財務控制的薄弱環節正突出發生在按學科專業設置的下屬學院，強化學院財務控制是校院兩級管理體制下高校財務內部控制的關鍵。
一、高校校院兩級管理體制下學院財務控制存在的問題
按照高校校院兩級管理體制的學校財務管理、分配制度、人事管理、事務管理等全方位的兩級分權、重心下移的理念，學院除了原本的教學、科研、學生管理事務外，還承擔了財務收支、儀器設備和固定資產管理等內容。高校財務控制的具體程序、方法和措施主要由學院來承擔和執行，實際運行工作中存在制度不健全、預算執行不到位、開發創收風險隱患突出、支出審核流于形式、資產管理控制薄弱等問題：
（一）適應新體制的財務及資產等管理制度尚不健全。高校校院兩級管理體制下，承擔了更多事權、財權的學院制度建設卻普遍滯后于改革實踐。盡管不少高校的學院已然根據校部要求制定了相應的制度或措施，但大部分制度是基于應付校部內控管理要求，完成任務式，主要控制環節及具體要求不明確，針對性和可操作性不強，或照抄照搬、生搬硬套，或內容籠統、條款簡單。
（二）預算執行不到位，教學專項經費被擠占。校院兩級管理體制下，高校根據學院的專業設置、學生人數、教學任務等基礎數據編制和下達預算總額，再由學院根據日常運行、教學任務及學科發展等編制二次（明細）預算，凸顯了學院的自。實際執行中，有些學院僅從本院利益出發，往往未能完全按學校發展目標協同推進，突出表現在減少教育教學等工作的資金保障力度，如通過改變、降低或減少教學實習、專業實習、畢業實習的方式和內容，將相關經費挪作學院其他日常開支，甚至用于職工福利、待遇。有關檢查和審計工作的結果也發現學院結余經費項目大部分為教學經費、學科經費、專項經費等。此將嚴重影響教學質量和人才培養質量。
（三）開發創收壓力大，自考培訓等經濟行為風險隱患突出。高校校院兩級管理體制下，學院承擔了部分學校尋找財源和分擔支出的壓力。由此，學院一方面通過主辦成教自考、在職學位教育、技能培訓，以及自考與專項培訓結合的長線培訓等，開展創收;另一方面，為贏取競爭優勢，從招生方式、收費標準、培訓授課、考試畢業等重要環節對學生給予優惠和承諾。開發創收帶來了極大的學生管理風險、收費政策和財務管理風險、教學風氣和學校聲譽受損等風險。政府職能單位、國家和內部審計對高校的各類檢查和財務及專項審計等工作所發現和處理處罰的違紀違規問題大部分與創收行為相關。
（四）報賬票據不規范，財務審核流于形式。一方面有關辦公用品、文具、書籍（資料）、餐費等報賬票據的金額和品名內容籠統，無明細項目作支撐;來自學校周邊個體商戶的簽單票據報賬泛濫，如個體私車的用車票據、小飯店的用餐票據、商鋪的購物票據、打印社的復印票據等等，且這些票據的金額往往比較大，其真實性存在嫌疑;另一方面，存在開支標準失控、開支事由不明、審核簽字不嚴，報賬票據隨意的現象，突出表現在招待費、用車費支出控制不嚴，差旅報銷票據不完整、不規范，專項經費被擠占。
（五）資產使用粗獷，管理控制薄弱。校院兩級管理體制下，高校儀器、設備、資產、實驗室等購置建設經費大部分來源校部，其使用、管理雖下移至學院，但其權屬、經濟責任仍屬于校部，不少學院資產的管理與學校要求脫節，限于資產清單及卡片管理，由辦公室或實驗室管理人員保管學校資產部門匯總出具的清單和印制的卡片，而有關設備資產使用的記錄要求、大額儀器設備的保養維護規定、管理人員的操作技能等重要控制管理措施卻未能得到較好落實，甚至出現資產賬、卡、物管理脫節，賬實不相符。
二、高校校院兩級管理體制下學院財務控制問題的成因
校院權責機制不健全、學院內控意識不強、內部審計作用發揮不力和其他監督力度不到位是高校校院兩級財務管理體制下學院財務控制問題的主要原因。
（一）校院權責機制不健全，學院內控意識不強。高校校院兩級財務管理體制下，學院具有了較大的財務及事務自，但相關的責任約束機制未明確到位。也正是這種情況下，學院管理層逆向選擇動機加大，認為內部控制就是一堆手冊、文件和制度，有章不循，有規不依，使內部控制制度流于形式，失去應有的剛性和嚴肅性。工作中，一些學院未能站在學校整體發展的視角，做出有利于全局的決策，而更多的關注經濟利益和開發創收，忽視教學、科研和風險隱患，造成無論是資源的配置、使用，還是制度的執行方面往往都較為片面和被動，內部控制在實施過程中缺乏動力，存在先天不足。
（二）內部審計作用發揮不力。內部審計是高校內部控制的重要內容，是對內部控制的再控制。然而高校內部審計作用未能得到較好發揮：一方面，對學院負責人的經濟責任審計效果不理想。高校單位負責人普遍采用換屆重聘，在換屆時，內部審計在規定的短期內對所有單位負責人進行任期經濟責任。顯然，這種審計無法全面深入，大多流于形式。另一方面，學院經濟責任不明確，責任界定和劃分困難，尤其是任期經濟責任難以界定，不能做出中肯準確的審計評價。
（三）其他監督力度不到位。校院兩級管理體制下，許多高校對單位的日常監督主要依靠學校督導團。督導團成員多為學校聘用的退休教師和管理人員，主任由一名在職的處級單位負責人掛名。督導團行使對學校單位的年度目標考核、教學管理及質量、學生管理等工作的督查，而對內部管理的檢查方式往往為集中查看單位材料、聽取單位領導總結匯報，停留在表層的較多，未能起到實質作用。
三、破解高校校院兩級管理體制下學院財務控制問題的對策
高校校院兩級管理體制下學院財務控制問題的破解需要完善校院兩級權責分配、健全制度建設，強化學院預算和考核、加大審計等監督力度。
（一）進一步探索高校校院兩級的權責分配。有關校院兩級管理體制改革的專項調研發現，我國高校校院兩級管理的改革基本處于“事權下移，財權、人權和重大事權仍然集中在校部”的狀態，仍然是一種集權狀態。管理學認為：管理的分權不是“全是或者全無的概念”，很難判斷某種管理是明確的分權或者明確的集權。因此，高校校院兩級管理體制改革理念上要探索“不是應該不應該集權還是分權，而是哪些權力易于集中，在什么樣的情況下集權的成分多一點，何時又需要較多的分權”。只有處理好了權限分配，責任明確，才能激發和調動學院管理層的積極性，促進學院管理內控環境的形成。
（二）健全學院財務控制制度建設。制定適應學院財務、資產等管理的制度是建立健全學院財務控制的基礎。學院的制度措施應結合教育教學、經濟活動、經費狀況、管理工作、支出內容等來制定，不應再是指導性的總綱、政策、原則和要求，而是具體的操作程序、措施和方法，應注重針對性、步驟性和可操作性。這樣的制度，才能在實際中得到落實和執行，發揮作用。
（三）強化學院層面預算和執行的動態考核。預算管理是單位經濟活動的數字化表現，它通過一定的方法和程序對單位各項資源進行科學合理配置，以保證各項活動的正常開展以及保護資產安全，從而提高使用效益。從學院層面而言，一是科學編制二次預算，即學院應在學校財務部門的指導下，根據學院發展計劃、年度工作重點、日常運行及職工待遇等，對下達預算進行詳細的二次預算，確保預算編制質量。二是嚴格預算執行，即預算審核通過后，任何單位和個人都不得隨意調整和更改，確保預算的權威性、嚴肅性。學校財務、資產、審計等職能部門應對學院的預算執行進行動態反映和監督。
（四）強化學院經濟責任和績效考核。校部在下放財權的同時落實考核目標和經濟責任，明確學院建設發展目標和學院領導的經濟責任。一是根據發展目標建立一套科學、完善的學院績效考核評價體系，實行目標治理，實現財務預算與績效考核的有機結合。二是建立校長、財務處長、學院負責人的分級管理制度，確保各級經濟責任制的切實履行。
（五）加大審計等監督力度。與時俱進，加大內部審計、督導等對學院的工作力度。一是做到學院審計工作常態化、制度化，定期或不定期對學院的財務賬目進行抽查和審計，發現問題嚴肅整改。二是科學開展任期經濟責任審計，對學院負責人的經濟責任審計可在任中和換崗各階段交錯進行，確保經濟責任審計質量，切實發揮審計監督作用。三是開展多方位的監督，督導工作做到既督又導，對學院存在的普遍性、傾向性、易發性、常態性問題進行歸類，并在適當的范圍內予以公開，形成審計、民主監督的制度環境。Z
參考文獻：
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關鍵詞：高校；內部控制制度；財務
改革開放以來，高等教育蓬勃發展的勢頭為人們所關注，國家科教興國戰略的實施和社會市場化競爭的發展，使得人們對教育的需求日益增加，各大高校也開始利用這個機會，邁上了快速發展的道路，然而學校資產卻因此而日益減少，甚至虧損的現象時有發生。因此，國家對高校管理體制進行了新的探索和嘗試，實施了高校對資產自主分配權的改革措施，內部控制制度的運用使得高校財務管理中的會計工作內容逐漸增加。然而，高校作為一個特殊的非盈利組織，這種內控制度也是有利有弊，需要不斷完善。
一、高校內部控制制度的特點
高校這種非盈利組織的組織結構比較特殊，具有不同于其他組織的一些顯著特點，它的產品是公共的，辦學形式也是政府參與或主辦的，政府作為出資者，享有學校的所有權卻并不參與經營，而是委托校長負責。由此可見，高校的內部管理仍然缺少所有者，這樣容易導致高校組織結構臃腫、控制力度不夠等問題。
高校的內控風險來源渠道呈現出了多元化的態勢，高校與企業相近，財務風險和經營風險并存，風險種類一致。然而，由政府主辦或參與辦學的高校，它的風險來源就較為復雜。一種情況是政府的撥款或補貼造成的，容易引發多種經費使用不當的現象。還有一種情況是金融機構也可以向高校發放貸款，金融機構了解高校是政府所有的性質，愿意向高校放出貸款，財務風險由此產生。在經營方面，高校經營范圍比較廣泛，可以自主開辦工廠、出版社等，這也導致了高校的經營風險異常復雜和特殊。
雖然大多數高校是政府所有，具有黨政相結合的行政管理體制特點，但高校的管理機構主要實行校長負責制，不僅要負責管理學校的建設、學術、行政等，還要負責學校日常的經營活動。高校的所有權和經營權不統一，容易使高校內部控制產生權責劃分沖突，在內部控制中不易協調。
二、我國高校內部控制的現狀分析
高校改革的步伐逐漸加快，活力和潛力也逐步被激發，高校則在學術和管理上開辟了新的出路，開展了一些新的經營活動，例如與其他企業的合作、合資等，開辦三產、創辦經濟實體等商業化模式愈發明顯，導致了高校的資金來源渠道越來越多，高校的管理也日趨多元化。然而高校的某些職能部門管理不能面面俱到，業務經營產生的錯誤不能得以迅速有效地糾正。高校的內部控制制度由此產生，從目前高校的內控現狀而言，并沒有得到廣泛應用，制度設置和實施過程都有所欠缺。
（一）對控制制度認識不足，控制制度設置不完善
我國高校主要分為兩種財務管理體制，一種是集中管理，一種是分級管理。學校的預算管理是將收入與支出全部納入管理體系中。然而，很多高校的管理模式還停留在傳統的計劃經濟模式，只是單純靠執行預算管理來經營，覺得內部控制制度設置是多余的，認為預算就是內部控制的思想是錯誤和片面的。很多高校只是復制上級主管部門的財務管理辦法，而未根據學校自身情況建立適合學校發展的內部控制制度。有些學校雖然認識到了內部控制制度的重要性，卻沒能很好地發揮其作用。
（二）會計基礎工作不扎實，監督制度不完善
部分高校財務會計人員工作經驗缺乏，業務水平有待提高，還有部分高校崗位設置不合理，會計人員身兼數職，會計和稽核工作都由一個人完成，崗位責任不明確，監督體制不完善，這樣違背了財務基本的回避制度，會計信息也會有所失真，監督職能的削弱會導致不同程度的經濟損失。
（三）制度授權不明確，權力失控
高校內部授權標準大多不統一，多是由負責人簽字執行，授權尺度不容易把握，經費開支和行政權力相關聯，內部控制中的監督制度就形同虛設了。這樣極容易造成經濟問題，由一人說了算的財務管理能夠衍生出很多資源浪費、違法違紀的現象。有些部門為了各自利益，挪用公款或私設小金庫，以致內控制度執行困難。
（四）資產賬目作假，資金管理不嚴
很多高校單獨設立了資產管理部門，便于學校資產的管理，卻容易造成會計工作的不便，職責和權限過大，資產管理容易失控。資產管理部門在實際工作中往往只起到盤點的作用，監督職能相對薄弱，會計賬簿的記錄和實際的財產不相符。財務部門產生各自購置資產的情況導致賬外資產不實。隨著學校規模的擴大，大型建設項目和設備的配備也需要資金保證，學校在資金的籌措和合理使用方面也極易給內部控制工作帶來挑戰，資金管理急需制度化和規范化。
（五）審計機構設置不科學，資金風險加大
我國高校的審計部門隸屬高校紀檢部門，又要輔助高校內部管理，有的審計部門還隸屬于財務部門，行政關系復雜使得審計設置極其不科學，缺乏相對獨立性。高校教學改革，需要學校籌措更多資金，在面對政府撥款、科研經費下發、企業合作資金以及校辦工廠收益等多渠道業務收入時，高校需要加大審計監督力度。高校中計算機使用率普遍較高，系統更新等操作遺留的痕跡也容易給審計工作帶來風險，這對審計工作者的職業素質要求較高。
三、完善我國高校內部控制制度的建議
（一）重視高校內控的環境和“人”的因素
高校多依靠財政撥款運營，缺乏生產經營意識，風險意識也相對薄弱，由此導致內部控制不到位，意識觀念淡薄。市場經濟的日漸復雜，高校內部財務活動也越來越繁多，收支規模的加大讓高校領導和財務相關工作人員意識到了經濟風險的存在，也讓他們深感責任重大。內控制度需要學校全體教職員工共同參與，在組織、人事、行政、教學等各方面都做好控制，充分發揮其作用，管理出效率，讓內部控制制度不流于形式，更要提高學校管理者對內控的認識，健全控制體系的設置，降低財務風險，實行自我約束，防范違紀行為。同時，管理者要注重人才培養，提升財務工作者的業務能力和職業素養，讓其能夠遵守法律法規，認真執行會計和審計工作，履行好應盡的職能和義務，減少技術失誤。
（二）健全財產清查制度，資金管理到位
高校內控管理制度的健全也體現在財產清查制度的建立，強化相關職能管理，通過定期或不定期的清查、盤點，對財產物資進行準確核查，能夠及時減少物資虧損和浪廢現象，并且明確產生的原因，以便追究相關責任人的責任，杜絕類似事件再發生。合理清查財產、健全崗位責任制都要有關部門的配合，依據相關規定落實。另外，由于我國高校多依靠政府撥款，也容易導致財務管理方面的問題。財務預算制度不能發揮其真正的作用，資金利用效率低下，浪費甚至違紀現象層出不窮，資金管理制度也有待完善，并且要實施嚴格透明的財務管理，在強化預算的同時，及時監督執行情況，通過收支情況分析完善資金管理。
（三）強化內部審計工作，調整內審人員結構
內部審計部門在規模上雖然不大，但卻在高校內部運轉中起著重要作用，所以在機構職能的設置上不僅要與財務部門分離，還應直接向主管財務的領導直接匯報。合理設置內審機構，強化內審職能，對學校財產和資金安全都能起到很好的保護作用。
內審機構的職能之一是對全年工作的審計規劃，對一定時間內的審計工作作出詳盡規劃，讓內審部門明確一年的工作目標，按計劃地執行審計工作。在制定規劃時要按照內部審計資源，結合學校自身實際情況，確定年度工作重點，并依據部門資源，作出合理建議。
高校審計任務隨著高校不斷改革深化而日益繁重，學校的經濟狀況和財務收支狀況都需要全面審計，內審機構需要不斷完善和健全，對其人力資源的配置做到相對合理。專業人才要發揮好相應的作用，如計算機技術人才、法律人才、高級管理人才等，人才優勢也在一定程度上決定了內審工作完成質量，所以高校可以充分利用其人才基地的優勢，不斷加大對相關人才的培養，制定合理的內審人員組織結構，為高校的內審工作作出應有的貢獻。
四、結語
我國高等教育的發展讓高校逐漸向市場化邁進，高校要在管理上適時轉變觀念，以適應社會發展的需要。高校建立完善的內部控制制度能為高校的健康發展保駕護航，內部控制體系運行的情況也是高校內部管理的問題，很多高校管理者并沒有意識到內部控制制度的重要性，對內部控制制度一知半解，不能真正領會其內涵，內控工作僅僅流于形式。因此，高校要盡快完善內部控制制度，提高資金使用率，在利于高校教育發展前提下，保證國有資產的完整和安全。
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