時間：2024-03-21 10:26:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的基本原理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效管理；設(shè)計模式
一、引言
“績效管理”既是面向人力資源管理學(xué)科的主干課程與專業(yè)核心課程，也是很多其他管理類專業(yè)必修課程。我國大部分高校都開設(shè)了績效管理相關(guān)課程。在課程設(shè)置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計劃、績效跟進(jìn)、績效考核、績效反饋的未來發(fā)展趨勢等內(nèi)容。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時能掌握相應(yīng)部分的典型管理任務(wù)，為今后從事和專業(yè)相關(guān)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)，在課程學(xué)習(xí)中所形成的職業(yè)素養(yǎng)和思維方式也可以作為其它專業(yè)課程學(xué)習(xí)的參考。因此，構(gòu)建“績效管理”課程實踐教學(xué)體系是十分必要的。探討績效管理課程設(shè)計模式具有很強的現(xiàn)實意義，將目標(biāo)管理驅(qū)動嵌入課程設(shè)計模式將優(yōu)化課程教學(xué)設(shè)計，提高教學(xué)效果，實現(xiàn)培育人才的目的。
二、績效管理課程設(shè)計改革的必要性
“績效管理”是人力資源管理專業(yè)必修的學(xué)科核心課程。其重點是讓學(xué)生了解績效管理的內(nèi)涵、了解績效考核的作用、原則、特點、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設(shè)計，績效考核方法的選擇，績效考核的實施，績效考核結(jié)果的運用。在進(jìn)行“績效管理”課程教學(xué)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)知識模塊設(shè)計不科學(xué)，知識體系不健全，學(xué)習(xí)評價不明確，學(xué)習(xí)成果不佳等諸多問題，使得教學(xué)還停滯在最基礎(chǔ)的水平，難以促進(jìn)學(xué)習(xí)能力的提升，難以滿足社會對人才的實際需求，制約了學(xué)生能力提升。如何有效地提高大學(xué)生實踐能力是高等院校人才培養(yǎng)的重要方向，國家先后出臺《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財政部關(guān)于“十二五”期間實施“高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程”的意見》、《教育部等部門關(guān)于進(jìn)一步加強高校實踐育人工作的若干意見》、《教育部關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實到每一門課程設(shè)計中去。目前尚存在的問題，從以下幾個方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設(shè)置不利于課程體系的重構(gòu)，不利于以學(xué)生為中心理念引導(dǎo)下的課程改革，不利于本專業(yè)的課程資源整合升級改造。第二、教學(xué)方法和學(xué)習(xí)方法單一。絕大多數(shù)學(xué)生偏向多樣化的教學(xué)方式。第三、課程和實踐結(jié)合太少，不能滿足學(xué)生對實踐能力提升的需求。獨立設(shè)課的情況下，師生有足夠的時間完成僅屬于一門課程的教與學(xué)的任務(wù)。第四、傳統(tǒng)教學(xué)環(huán)境下，師生課上課下之間的互動機(jī)會少，學(xué)生自主學(xué)習(xí)資源匱乏。第五、網(wǎng)絡(luò)平臺功能有限，使用率較低，學(xué)生線下學(xué)習(xí)參與度有限。
三、目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計實施
目標(biāo)管理驅(qū)動是以“重基礎(chǔ)、強實踐、擅應(yīng)用、長技能”為設(shè)計理念，以學(xué)生的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)效果、學(xué)生的發(fā)展為能力提升的目標(biāo)路徑導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為驅(qū)動培養(yǎng)學(xué)生能力群的思維意識。崗位能力目標(biāo)包括職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)，課程職業(yè)能力目標(biāo)必須根據(jù)對應(yīng)的職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求來確定。具體職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求有其內(nèi)在的層級層次，課程職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)也必須有對應(yīng)的層級層次。課程教學(xué)內(nèi)容便能根據(jù)這種“層級層次”構(gòu)建不同的教學(xué)模塊。以目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計思路如下圖1所示?？冃Ч芾碚n程各任務(wù)模塊以本課程知識體系為邏輯，以學(xué)生認(rèn)知進(jìn)階為目標(biāo)管理層級即知識目標(biāo)、能力目標(biāo)、素養(yǎng)目標(biāo)的“三位一體”模式，構(gòu)筑起知識目標(biāo)體系，保障績效管理課程設(shè)計適應(yīng)學(xué)生認(rèn)知結(jié)構(gòu)水平，理論與實踐得到統(tǒng)一.
（一）知識目標(biāo)模塊設(shè)計
績效管理知識模塊設(shè)計部分，著重考慮學(xué)生對課程的認(rèn)知邏輯設(shè)計理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內(nèi)容。注重對基本概念、主要觀點等的理解，目標(biāo)是構(gòu)建學(xué)生對績效管理各基礎(chǔ)知識體系，奠定好扎實的專業(yè)知識。具體內(nèi)容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計劃的含義、原則、績效指標(biāo)的分類；與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區(qū)（4）了解績效考核技術(shù)（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結(jié)果應(yīng)用模塊。
（二）能力目標(biāo)模塊設(shè)計
培養(yǎng)大學(xué)生的專業(yè)知識能力是課程設(shè)計的核心內(nèi)容?？冃Ч芾碚n程能力目標(biāo)模塊設(shè)計部分，是為了強化學(xué)生對知識的理解能力；能初步構(gòu)建相應(yīng)知識的系統(tǒng)化認(rèn)知的能力，能自主梳理模塊專業(yè)知識體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關(guān)問題的能力。在知識目標(biāo)要求的基本上更進(jìn)一步。主要的內(nèi)容有（1）分析績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位；（2）掌握績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合；掌握績效計劃的步驟；建立績效指標(biāo)體系的基本步驟；掌握設(shè)立績效考核考評指標(biāo)權(quán)重的方法。（3）對績效形成的過程進(jìn)行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現(xiàn)的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。
（三）素養(yǎng)目標(biāo)模塊設(shè)計
大學(xué)生的素質(zhì)培養(yǎng)直接體現(xiàn)著大學(xué)產(chǎn)學(xué)研成果轉(zhuǎn)化，強化專業(yè)知識與社會實踐密切度。在設(shè)計素養(yǎng)目標(biāo)模塊中，將鼓勵學(xué)生積極參與各種課程項目，引導(dǎo)學(xué)生充分開拓相關(guān)資源，利用模塊訓(xùn)練深度拓展專業(yè)知識，以期培養(yǎng)和提升大學(xué)生團(tuán)隊協(xié)作能力，人際交往能力，活動組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設(shè)計以素養(yǎng)目標(biāo)為驅(qū)動的模塊過程中，可以從以下幾個方面設(shè)計專業(yè)模塊內(nèi)容。（1）建立績效管理系統(tǒng)閉環(huán)意識。（2）了解信息技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用；3）如何克服績效考核過程控制中產(chǎn)生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用。
四、結(jié)論
以目標(biāo)管理驅(qū)動為原動力，在績效管理課程設(shè)計中的應(yīng)用，通過對原有的課程設(shè)計模式進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，為教學(xué)開發(fā)新的研究思路與教學(xué)實踐，促進(jìn)課改教育更好地提升教學(xué)效果和教學(xué)效率。豐富了績效管理課程教學(xué)的內(nèi)容，使學(xué)生的思維得到了有效拓展，對于滿足學(xué)生學(xué)習(xí)需要和教師課程設(shè)計需求來說，發(fā)揮了極為重要的作用。
參考文獻(xiàn)：
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補償機(jī)制改革是公立醫(yī)院改革的重中之重，開展以強化醫(yī)院內(nèi)部管理和為改革財政補償與價格調(diào)整奠定基礎(chǔ)為目標(biāo)的成本核算工作，是公立醫(yī)院改革的重要組成部分。
以改革財政補償為目標(biāo)的成本核算
北京市醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本核算工作共分為兩個階段，第一階段是從2005年開始，先后在全市57家市、區(qū)兩級政府所屬二、三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展了科室全成本核算。第二階段是從2008年開始，先后在市屬20家醫(yī)院啟動了醫(yī)療服務(wù)項目成本核算工作，到2010年，全年產(chǎn)出28284個醫(yī)療項目的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過每年對產(chǎn)出數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以得出北京市市屬醫(yī)院目前醫(yī)療項目成本的平均狀況，同時，奠定了兩個基礎(chǔ)，一是財政補償改革，二是價格調(diào)整。醫(yī)療服務(wù)價格的確定要遵循成本定價規(guī)律，我們可以以醫(yī)療服務(wù)項目成本為基礎(chǔ)，適當(dāng)上調(diào)涉及技術(shù)勞務(wù)類項目的價格、下調(diào)大型設(shè)備項目的價格、制定各類醫(yī)療服務(wù)項目之間合理的比價，使價格體現(xiàn)價值，實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)杠桿功能。以醫(yī)療項目成本為基礎(chǔ)歸集建立病種成本核算，便于探索按病種付費等收費方式改革。
探索新型財政補償機(jī)制并開展試點
通過開展醫(yī)療項目成本核算工作，確定了醫(yī)院政策性虧損，同時結(jié)合國家醫(yī)改方案中確定的有關(guān)政策，北京市衛(wèi)生局提出了公立醫(yī)院財政補償機(jī)制改革方案。
原有的補償政策主要包括對公立醫(yī)院的基本經(jīng)費補償和專項經(jīng)費補償兩大類, 也可歸類為定額補償和定項補償兩種。這種補償機(jī)制的主要缺陷：一是補償不足，給醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)帶來較大壓力，造成近50%的醫(yī)院補償后仍然虧損；二是無法體現(xiàn)激勵機(jī)制，無法實現(xiàn)財政資金的杠桿作用。
新的補償機(jī)制將醫(yī)院的補償分成三類，即：經(jīng)常性補償、鼓勵性補償、專項補償。
經(jīng)常性補償，指為維持醫(yī)院正常運營所給予的補償。其中包括兩方面：一是對符合國家規(guī)定的離退休人員費用予以全額保障；二是對虧損且無保本點項目的補償，分別從醫(yī)療項目盈利、收費材料盈利和財政政策性虧損補償三個渠道予以補償，解決醫(yī)院醫(yī)藥分家后醫(yī)療項目虧損的財政補償問題。
鼓勵性補償，指對成本效率優(yōu)化顯著的醫(yī)院進(jìn)行鼓勵性補償。其目的在于鼓勵醫(yī)院降低成本、提高工作效率。我們正在開展的績效考評工作也可以為財政獎勵性補償服務(wù)。
專項補償，指對大型設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和重點學(xué)科等方面予以支持。專項補償繼續(xù)延用現(xiàn)有的財政補償辦法，公立醫(yī)院根據(jù)運行和事業(yè)發(fā)展需要提出專項申請，政府審批后納入部門預(yù)算管理。
新型財政補償機(jī)制得到了北京市財政局的批準(zhǔn)，并已在市屬三家醫(yī)院開展試點。其中對政策性虧損補償項目在2011年已經(jīng)覆蓋全部市屬醫(yī)院。新型財政補償方法帶來如下的影響：
一是可確保被補償醫(yī)院零虧損。由于對醫(yī)院所有無保本點項目均予以補償，因此在不考慮固定資產(chǎn)投資的情況下，實現(xiàn)了醫(yī)院在價格保障體系和財政保障體系下的零虧損，由于價格體系有日益完善的醫(yī)療保障體系作支撐，因此真正體現(xiàn)了醫(yī)院的公益性。
二是可適應(yīng)下一步新醫(yī)改方案中提出的取消藥品加成、提高醫(yī)療服務(wù)價格等各種變化。
三是可鼓勵醫(yī)院加強成本核算，控制不合理固定資產(chǎn)投資。
開展績效管理，提升政府監(jiān)管與醫(yī)院管理水平加強政府對公立醫(yī)院的監(jiān)管職能，科學(xué)評價醫(yī)院和醫(yī)院管理者的績效是此次醫(yī)改提出的一項重要任務(wù)。
公立醫(yī)院績效考核試點工作
1. 開展績效管理的目的
在直屬醫(yī)院開展績效考核試點工作，目的主要是提高醫(yī)院績效管理水平，幫助醫(yī)院通過績效管理實現(xiàn)既定的規(guī)劃目標(biāo)；建立政府對公立醫(yī)院的綜合考評體系，將考核結(jié)果作為將來財政補償?shù)囊罁?jù)，并與獎勵性補償直接掛鉤；探索對公立醫(yī)院的薪酬制度改革，提升醫(yī)護(hù)人員的勞動報酬；開展對醫(yī)院管理者的考評工作；促進(jìn)醫(yī)院加強人力資源管理，科學(xué)激勵、合理分配。
2. 績效管理設(shè)計理念及方法
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理上分析，任何組織的績效目標(biāo)都是由其主要利益相關(guān)者決定的，并且與組織的價值觀、愿景和戰(zhàn)略緊密相關(guān)。我們使用利益相關(guān)者模型進(jìn)行分析，依據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，對指標(biāo)框架進(jìn)行設(shè)計。各相關(guān)利益方通過績效考評這個工具，使各自的目標(biāo)得以實現(xiàn)。
（1）從醫(yī)院總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃著手，將醫(yī)院的總體戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的年度管理運行目標(biāo)，再把管理運行目標(biāo)分解到醫(yī)院的月度考核指標(biāo)。
（2）在量化醫(yī)院的考核目標(biāo)和考核指標(biāo)的設(shè)計中，采用平衡計分法等手段把考核指標(biāo)分解為四個維度進(jìn)行全面考量：財務(wù)效率維度、服務(wù)質(zhì)量及內(nèi)部管理維度、社會效益和病人滿意維度、科研教學(xué)能力維度，每個維度都直接給出量化指標(biāo)和權(quán)重。公立醫(yī)院作為公益機(jī)構(gòu)、公眾熱點單位，必須取得公眾的信任支持，因此考核內(nèi)容上特別增加了社會評價指標(biāo)，以借助各種力量來規(guī)范醫(yī)院管理，以取得社會認(rèn)可。上述四個維度所涉及的核心指標(biāo)都是與所有利益相關(guān)者緊密相連的。例如：醫(yī)院本身希望有較高的收入，這個愿望是通過增加服務(wù)病人的數(shù)量和提高每次就診的費用來實現(xiàn)。政府則站在出資人的角度，希望投資發(fā)揮最大效益，在總資產(chǎn)和總投資不變的情況下，醫(yī)院服務(wù)的病人越多越好，效益越高越好。但同時，政府又代表納稅人或居民的利益，希望醫(yī)院保持適當(dāng)?shù)氖召M水平。就醫(yī)者和保險部門則希望在服務(wù)質(zhì)量得到保障的前提下，費用越低越好。以上分析可以確定，均次費用和服務(wù)量成為多方關(guān)注的關(guān)鍵指標(biāo)，如果能夠?qū)⑦@兩個指標(biāo)合理地設(shè)定目標(biāo)值，就可以滿足各方利益相關(guān)者的訴求。從績效角度，政府管住均次費用、通過激勵機(jī)制讓醫(yī)院在保證質(zhì)量的前提下，增加服務(wù)量，就可以較好地實現(xiàn)三方目標(biāo)。那么，這樣的指標(biāo)就是我們要找的核心指標(biāo)。再比如，對科研教學(xué)能力核心指標(biāo)的確立，我們提出了對人均論文數(shù)量進(jìn)行考核，同時要求“核心期刊發(fā)表（SCI）”這樣一種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，包括對臨床指導(dǎo)的可適用性，因此，統(tǒng)計時排除了碩士生、博士生答辯論文。
（3）目前廣泛使用的醫(yī)院績效管理存在較大的不足，如戰(zhàn)略目標(biāo)難以下達(dá)、考核指標(biāo)過于片面、考核對象重臨床輕管理、考核沒有形成體系化、考核結(jié)果與獎金關(guān)聯(lián)性很弱等。北京市衛(wèi)生局這次啟動的績效管理試點工作采用全員覆蓋策略，即將醫(yī)院的管理職能部門、醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術(shù)部門及臨床部門都納入考核范疇，實現(xiàn)全院、全員的績效管理。
（4）本次試點的醫(yī)院績效管理工作，在指標(biāo)設(shè)計和考核手段上采用“分級次、逐級負(fù)責(zé)、層層掛鉤”的模式。即院長的考核指標(biāo)由衛(wèi)生局制定并下達(dá)，院長再結(jié)合本院戰(zhàn)略目標(biāo)制定院管理班子和科室級別的考核指標(biāo)，科室可以再往下分解，形成考核指標(biāo)的體系化并與各級獎金直接掛鉤。
（5）績效考核的目的是為了輔導(dǎo)醫(yī)院改進(jìn)管理提升能力，本次試點中建議醫(yī)院利用考評結(jié)果，采用多元化的績效激勵手段。
（6）考核結(jié)果的分析、溝通和輔導(dǎo)是績效管理的最關(guān)鍵點、也是難點所在。通過本次試點工作，人事部門需要加強“從人事管理到人力資源管理”的職能轉(zhuǎn)換，對部門的輔導(dǎo)將作為人事部門的日常重點工作之一，從而能夠?qū)Ω鞑块T進(jìn)行績效評估與指導(dǎo)。
（7）鑒于目前醫(yī)院績效考核體系在建立健全中，考慮到不同醫(yī)院不同部門科室和崗位因工作性質(zhì)、特點和發(fā)展階段不同等因素不同，考核結(jié)果注重縱向比較法，即自己同自己比，體現(xiàn)考評的差異化，橫向間比較作為參考。
績效管理系統(tǒng)的幾個特點
一是以社會效益為統(tǒng)領(lǐng)，社會效益和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重達(dá)到60%；二是兼顧科研和財務(wù)運行指標(biāo)，抓住醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；三是考核體系依托醫(yī)院原有的信息系統(tǒng)和前面提到的衛(wèi)生資源監(jiān)管信息系統(tǒng)，可自動截取信息，減少了醫(yī)院工作量，并可實時監(jiān)控醫(yī)院運行，避免了數(shù)據(jù)被其他因素干擾；四是通過此次考核系統(tǒng)建設(shè)，從手段和技術(shù)上幫助醫(yī)院管理者對內(nèi)部部門和科室的目標(biāo)制定和規(guī)范考核，大大提高了醫(yī)院實施這一考核系統(tǒng)的積極性。
區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源監(jiān)管信息系統(tǒng)
在“建立政府針對公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行管理方面的監(jiān)管指導(dǎo)機(jī)制”上，我們遵循“一個規(guī)劃、分步建設(shè)”的總原則，構(gòu)建了包括醫(yī)院端（直屬及部分區(qū)縣醫(yī)院、中醫(yī)院）和政府端兩個層面的區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源監(jiān)管信息系統(tǒng)（見下圖）。
摘要：本文針對我國高職院校二級教學(xué)單位績效管理建設(shè)的現(xiàn)狀及存在問題，立足績效管理的基本原理，論述了高職院校二級教學(xué)單位績效管理體系的設(shè)計原則，探討了在高職院校二級教學(xué)單位實施績效管理的主要方面。
關(guān)鍵詞：高職院校；二級教學(xué)單位；績效管理
中圖分類號：G424.21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著高等職業(yè)教育的快速發(fā)展，高職院校之間的競爭日趨激烈，為了發(fā)展的需要，并在競爭中獲得優(yōu)勢，許多高職院校加強了對二級教學(xué)單位的管理與改革。其中，建立健全二級教學(xué)單位的績效管理體系，穩(wěn)定高職教師隊伍，激發(fā)教師的積極性，提高人才培養(yǎng)水平和教育教學(xué)質(zhì)量，已成為高職院校改革與發(fā)展的重點。
一、績效管理的含義
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理包括五個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋和績效應(yīng)用。無論組織處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升組織的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的。
二、高職院校二級教學(xué)單位績效管理體系設(shè)計原則
高職院校二級教學(xué)單位管理是指高職院校在院系二級建制的基礎(chǔ)上,由學(xué)院賦予系部一定的職責(zé),并根據(jù)履行職責(zé)的需要將部分人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)下放,使系部成為一個獨立責(zé)任中心的一種管理模式，這種管理模式是目前高職院校內(nèi)部管理體制改革的主要內(nèi)容。隨著管理自的擴(kuò)大，如何實施公平、公正、高效的績效管理引起了高職院校各級各部門管理者們的高度重視。
總的來說，高職院校二級教學(xué)單位的績效管理體系建設(shè)應(yīng)遵循以下三大基本原則：
1.目標(biāo)一致性原則
高職院校二級教學(xué)單位的績效管理體系必須為實現(xiàn)學(xué)院的總體發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，在學(xué)院層面的體系和方案的指導(dǎo)下，根據(jù)二級教學(xué)單位的實際情況，通過崗位設(shè)置、目標(biāo)管理、工作內(nèi)容及工作量計算方法等具體實施，引導(dǎo)教師的行為向?qū)W院和二級教學(xué)單位的發(fā)展目標(biāo)靠近。
2.科學(xué)性原則
科學(xué)性原則，是指采取客觀的、實事求是的科學(xué)態(tài)度，以充分的事實為依據(jù)，運用科學(xué)的認(rèn)識工具，對高職教師工作行為的不同績效做出客觀的科學(xué)的評定。在評價工作程序和實施方面能夠客觀地反映教師勞動的本質(zhì)特征，反映教師工作過程中的內(nèi)在聯(lián)系，并區(qū)分出客觀存在的不同工作績效。只有這樣，才能通過教師績效評價，達(dá)到改進(jìn)教師工作、提高教學(xué)質(zhì)量以及促進(jìn)教師發(fā)展的目的。
3.發(fā)展性原則
高職院校教師績效評價的立足點不僅要放在職級聘用、升降級、加減薪等獎懲性方面，更應(yīng)放在教師的未來發(fā)展方面，促進(jìn)教師和二級教學(xué)單位乃至學(xué)院的共同發(fā)展。
三、高職院校二級教學(xué)單位績效管理體系的設(shè)計與思考
1.規(guī)范績效管理體系的流程
高職院校二級教學(xué)單位的績效管理體系同樣應(yīng)當(dāng)由績效計劃、績效實施與管理、績效考核以及績效反饋等環(huán)節(jié)構(gòu)成，并形成一個封閉的循環(huán)過程。其中，各個環(huán)節(jié)的作用不可或缺、無法替代，是管理者和廣大教師確立目標(biāo)、開展工作、評價激勵、反饋溝通乃至改進(jìn)調(diào)整、不斷上升的制度保障。
2.制定具體量化的考核指標(biāo)
制定能夠充分調(diào)動二級教學(xué)單位工作積極性的考核指標(biāo)是有效推行院系二級教學(xué)管理模式的有效手段。因此，應(yīng)將定性的“效率指標(biāo)”與量化的“業(yè)績指標(biāo)”密切結(jié)合，合理分配權(quán)重。同時，考核指標(biāo)的量化還必須精確，就如同一把尺子，準(zhǔn)確地度量出各個績效層級，拉開距離，分開檔次，保證績效考核的客觀、公正。
3.豐富績效管理溝通方式
高職院校的教師屬于知識型員工，他們擁有知識資本，渴望充分施展個人才智，實現(xiàn)自身價值，期望得到社會的認(rèn)可和尊重。他們樂于接受引導(dǎo)型管理和網(wǎng)絡(luò)型溝通。因此，在溝通過程中，二級教學(xué)單位的管理者可以通過正式溝通方式（書面報告、一對一正式會談、會議溝通）或非正式溝通方式（走動式管理、開放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議）與教師進(jìn)行信息交流；管理者應(yīng)注意溝通技巧，善于傾聽教師的想法，避免將主觀意愿強加給教師。有效的溝通，可以消除抵觸和誤解，產(chǎn)生信息共享、優(yōu)勢互補、增強團(tuán)隊凝聚力的作用。
4.強化績效管理激勵機(jī)制
構(gòu)建激勵機(jī)制是院系二級教學(xué)管理這一模式得以推行的重要保證，也是調(diào)動二級教學(xué)單位工作積極性的重要手段。可采用目標(biāo)管理激勵機(jī)制，即將院系二級教學(xué)管理工作分解為若干任務(wù)，將若干任務(wù)分配到相應(yīng)的部門和崗位，并根據(jù)目標(biāo)要求進(jìn)行考核與監(jiān)督，實施相應(yīng)的激勵措施，保證教學(xué)工作能圓滿完成。激勵機(jī)制的制定，就是要以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，根據(jù)二級教學(xué)單位、部門及教職員工對自身工作任務(wù)的完成情況，分類別分等級的進(jìn)行相應(yīng)獎懲。有了以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，各部門及教學(xué)員工明確了自己的工作任務(wù)與工作職責(zé)，對工作狀態(tài)與工作成果也有了比較明確的期待和認(rèn)可。
當(dāng)前，在高職院校二級教學(xué)單位管理模式中引入企業(yè)績效管理理論，通過設(shè)定科學(xué)合理的指標(biāo)與機(jī)制，能夠全面提升學(xué)院、二級教學(xué)單位和教師個人的績效，使內(nèi)部人才得到成長，同時吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足高職院校發(fā)展的需要，促進(jìn)高職院校整體水平的提高與綜合競爭力的增強。
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一、績效考核是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種重要的管理手段
傳統(tǒng)的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價，要求組織要有規(guī)范化的運作、明確的崗位設(shè)置和職責(zé)要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會造成人際關(guān)系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。
而基于目標(biāo)管理的績效考核，是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現(xiàn)傳統(tǒng)考核的盲點。它通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)人的動機(jī)；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價員工的貢獻(xiàn)，使員工需要與組織目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，加強、完善目標(biāo)管理的績效考核，提高企業(yè)整體質(zhì)量，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任的要求，同時，也是企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理、提高效率的重要管理手段。
下面結(jié)合作者對浙江省某房地產(chǎn)公司績效考核的管理改革，具體闡述目標(biāo)管理考核機(jī)制的設(shè)計。
二、基于目標(biāo)管理的績效考核機(jī)制的基本原理
1、目標(biāo)管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標(biāo)體系的制定；在執(zhí)行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標(biāo)；工作目標(biāo)完成后，嚴(yán)格考核與適當(dāng)獎勵，激發(fā)為完成更高的工作目標(biāo)而努力。同時注重管理效果和激勵作用。
2、基于目標(biāo)管理的績效考核原則：通過目標(biāo)管理，把房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人的工作目標(biāo)，抓住企業(yè)發(fā)展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關(guān)系。
3、目標(biāo)管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行評估。了解組織的實際情況，目標(biāo)管理就能確定職責(zé)和任務(wù)，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔(dān)職責(zé)和進(jìn)行革新的機(jī)會，從而完成組織的目標(biāo)，以衡量員工的績效：通過分擔(dān)管理，每個員工知道需要完成什么任務(wù)和怎樣去做，及時獲得幫助和指導(dǎo)，并自覺改進(jìn)行為。
三、目標(biāo)管理考核法的層次設(shè)定
1、公司的組織結(jié)構(gòu)及定位
集團(tuán)公司以投資管理為主，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(成長性和安全性)；
專業(yè)公司負(fù)責(zé)指定領(lǐng)域的經(jīng)營管理，做深做透指定領(lǐng)域，培育公司在這一領(lǐng)域的核心競爭力；
項目公司負(fù)責(zé)指定房產(chǎn)項目的經(jīng)營管理，通過做好項目創(chuàng)造盡可能好的品牌和最大利潤。
2、目標(biāo)管理考核法的三個層次：
在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設(shè)計為三個層次：第一層次――對下屬項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績效考核；第三層次――對員工實施績效考核。將企業(yè)效益與員工經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合起來。
四、方案的設(shè)計與實施
1、對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核
為了有效地激發(fā)各子公司經(jīng)營班子的積極性，實現(xiàn)效益最大化，完善對經(jīng)營班子的激勵與監(jiān)督約束機(jī)制，對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子進(jìn)行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個方面：
1)經(jīng)營班子成員的年薪構(gòu)成
經(jīng)營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根據(jù)平時過程考核結(jié)果發(fā)放，效益年薪根據(jù)其年度考核結(jié)果發(fā)放。在各經(jīng)營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團(tuán)公司――5：5；股份公司4：6；事業(yè)部或子公司――3：7。
2)經(jīng)營班子成員年薪的確定：經(jīng)營者年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數(shù)值視具體情況確定)
3)考核原則
①整體考核原則?？己私⒃趯ζ渌诠菊w考核的基礎(chǔ)上。即對公司考核的結(jié)果就是對主要經(jīng)營者的考核結(jié)果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責(zé)情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數(shù)：總裁、總經(jīng)理―100％；副總裁、副總經(jīng)理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。
②突出重點原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經(jīng)營班子的考核重點也有所差異。
考核重點
③注重目標(biāo)達(dá)成度?？己藘?nèi)容著重于經(jīng)營者經(jīng)營計劃目標(biāo)的完成情況。
④全面考核原則。對經(jīng)營者的考核不僅注重結(jié)果、過程監(jiān)督，而且實行定性與定量考核相結(jié)合，近期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展考核相結(jié)合的辦法。
因此，根據(jù)考核原則，結(jié)合董事會確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，在年終時對經(jīng)營班子進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，并將考核結(jié)果提交公司董事會審定，作為決定經(jīng)營班子年薪收入和任免的依據(jù)。
2、對下屬分子公司實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核
各下屬子公司相互間的交易和合作會對經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核產(chǎn)生很大的影響。如材料采購中心對項目公司的影響，項目公司對營銷公司的及時反饋與供應(yīng)等。為了保證經(jīng)濟(jì)責(zé)任制建立的科學(xué)性和可操作性，在實際操作時，以市場為中心，理順內(nèi)部產(chǎn)品及互供料的價格體系，同時，加強內(nèi)部財務(wù)預(yù)算和測算工作。通過建立二個機(jī)制，做好指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和考核，提高考核工作的科學(xué)性和正確性。
1)考核機(jī)制：制訂公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)和辦法，并以簽訂責(zé)任書的形式達(dá)成共識。考核指標(biāo)分為兩類：主考核指標(biāo)和制約指標(biāo)。主考核指標(biāo)是考核的重點指標(biāo)，實行超額獎勵。制約指標(biāo)是確保效益完成的輔助指標(biāo)，在考核中一般采取只扣不獎的辦法。
2)分配機(jī)制：依照“效率優(yōu)先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據(jù)上年的實際人工成本、對公司的貢獻(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任大小等，核定各企業(yè)當(dāng)年的獎金基數(shù)，鼓勵多貢獻(xiàn)多得。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)內(nèi)部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵機(jī)制。
3、對員工實施績效考核
對員工實施績效考核主要包括三個方面的內(nèi)容：
1)績效考核的目的：
促使各部門和員工更好地履行自己的職責(zé)，完成計劃目標(biāo)；
公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據(jù)；
為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據(jù)，使公司能做到人盡其才，才盡其力。
2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統(tǒng)一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內(nèi)應(yīng)完成的各項工作，并說明工作權(quán)重、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責(zé)。
3)考核結(jié)果的應(yīng)用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結(jié)果掛鉤，參考公式：
員工月實際報酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據(jù)月績效考核結(jié)果發(fā)放。評價統(tǒng)一分為五檔：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結(jié)果排名前10％的為優(yōu)秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結(jié)果作為評定突出貢獻(xiàn)者等各類榮譽稱號及薪酬等級調(diào)整的重要參考。
總之，基于目標(biāo)管理的績效考核是目標(biāo)設(shè)定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調(diào)動工作積極性，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。
五、方案設(shè)計與實施中應(yīng)注意的問題
1、正確處理目標(biāo)責(zé)任制考核與員工績效考核之間的關(guān)系
企業(yè)的績效考核激勵是一個系統(tǒng)工程，需要建立一套完整嚴(yán)密的制度來作保證。企業(yè)要利用目標(biāo)責(zé)任制考核形式，逐級分解和落實各項目標(biāo)，并做到目標(biāo)明確、責(zé)任到位，為績效考核提供前提。同時，通過落實績效考核辦法及有效的激勵措施，確保企業(yè)、部門目標(biāo)責(zé)任制目標(biāo)的全面實現(xiàn)。
2、用系統(tǒng)性觀點進(jìn)行績效考核的管理
在進(jìn)行績效考核時，還必須與績效計劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等進(jìn)行系統(tǒng)性的結(jié)合，從系統(tǒng)性的角度把握績效考核，才能更好地發(fā)揮績效考核的激勵性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會阻礙績效考核機(jī)制的良性循環(huán)，而達(dá)不到績效考核的目的。
3、做好各項配套改革工作
對于房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷三個管理環(huán)節(jié)，采取不同形式的考核激勵措施是進(jìn)一步完善內(nèi)部激勵機(jī)制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵力度等；另外，必須根據(jù)企業(yè)的不同情況，采取其他配套的措施，如加強員工的培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與完善、提高信息流轉(zhuǎn)效率等，使企業(yè)緊隨市場的變化而迅速調(diào)整戰(zhàn)略與策略，不斷增強綜合競爭力。
關(guān)鍵詞： 班組建設(shè)；績效考核；薪酬激勵
中圖分類號：F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）01-0169-02
1 以萊蕪供電公司為例來分析現(xiàn)狀及目前存在的
問題
萊蕪公司管轄萊城區(qū)、鋼城區(qū)、1個省級高新區(qū)、5個省級園區(qū)，20個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦事處），1083個行政村（居），1266個自然村，設(shè)有農(nóng)村供電所（以下簡稱“供電所”）18個，承擔(dān)20個鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道辦）、423240戶農(nóng)村客戶的供電服務(wù)任務(wù)。其中萊城區(qū)14個所，鋼城區(qū)4個所?；旧习凑找秽l(xiāng)（鎮(zhèn)）一所設(shè)置。
1.1 供電所作為供電公司基層派出機(jī)構(gòu)，奮戰(zhàn)在第一線，是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的窗口，供電所作為安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)綜合性的班組，“麻雀雖小五臟俱全”，不同于一般班組，不適合繼續(xù)使用傳統(tǒng)粗放式管理模式。
1.2 績效考核對供電所管理工作激勵作用不明顯。目前18個供電所由汶源客戶服務(wù)分中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，任何一個供電所犯錯都會聯(lián)責(zé)整個汶源中心，特別是每年夏季雷雨季節(jié)，跳閘次數(shù)劇增，導(dǎo)致汶源中心基本上每月績效考核得分都低于95分，供電所對績效形成一定抵觸心理，無法發(fā)揮真正的導(dǎo)向作用。
1.3 供電企業(yè)的人力資本運營意識淡薄，人事管理過于強調(diào)人適應(yīng)工作，把人看成被管理和控制的工具，不重視人才的開發(fā)利用，沒有認(rèn)識到人是一種寶貴的資源，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，在這種情況下，人的主動性、積極性和創(chuàng)造性很難發(fā)揮出來。
1.4 管理人員素質(zhì)要求高，適宜人群數(shù)量少，愿意從事供電所工作的人員更少。供電所工作是繁雜瑣碎艱辛的，不僅負(fù)責(zé)農(nóng)村電力設(shè)備管理、供電所人員管理、用電營銷管理、生產(chǎn)運行和供用電安全管理保證效益更擔(dān)負(fù)著公司面向社會、履行義務(wù)、服務(wù)客戶、維護(hù)形象的最基層窗口單位及踐諾于創(chuàng)造規(guī)范化的服務(wù)的宗旨。而且需要與當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府、與最基層的農(nóng)村老百姓、各行各業(yè)、形形的人打交道。
這就要求工作人員必須具有豐富的社會實踐經(jīng)驗，較強的組織能力，善于打開工作局面的開拓創(chuàng)新能力，一專多能、獨擋一面的工作能力，統(tǒng)籌兼顧、理順關(guān)系的總體協(xié)調(diào)能力，多謀善斷、規(guī)劃全局的科學(xué)決策能力。由于缺員嚴(yán)重，萊蕪供電公司歷史上供電所人員偏少，大多數(shù)員工由于缺少供電所工作鍛煉，做好本職工作、做技術(shù)工作綽綽有余，但是并不具備擔(dān)任供電所所長的工作能力。特別是近年來由于優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作的深入開展，農(nóng)民維權(quán)意識的增強，基層供電所工作難度越來越大，愿意從事供電所管理崗位的員工越來越少。
2 如何加強供電所人力資源建設(shè)與管理
2.1 工作思路
認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司實施方案要求，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以電網(wǎng)安全、隊伍穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為硬約束，圍繞建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，深化人財物集約化管理，推進(jìn)“五大”體系建設(shè)，壓縮管理層級，縮短業(yè)務(wù)鏈條，實現(xiàn)協(xié)同高效運作，全面提高管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)水平。
2.1.1 抓認(rèn)識，擺正供電所建設(shè)與管理的位置
不斷深化供電所在電力企業(yè)中重要地位作用的認(rèn)識是增強供電所建設(shè)自覺性的首要條件和重要環(huán)節(jié)認(rèn)識深，決心就大，自覺性也就越高對供電所建設(shè)重要性的認(rèn)識，是要在實踐中逐步提高，不斷深化的。
2.1.2 抓重點，突出人的管理
企業(yè)管理已從原來的傳統(tǒng)管理階段，經(jīng)過科學(xué)管理階段發(fā)展到現(xiàn)在的現(xiàn)代化管理階段。著名的現(xiàn)代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是著重強調(diào)：一切管理均應(yīng)以調(diào)動人的積極性，做好人的工作為根本。人和人的積極性作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心和動力，已提到十分重要的位置。近年來，國外出現(xiàn)的“最新管理”理論中的“雙因素理論”、“三因素理論”等，都是強調(diào)人是企業(yè)的“主體”，提出要由過去重視物的管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在重視人的管理。供電所作為企業(yè)管理工作的落腳點，要加強供電所管理，搞好供電所建設(shè)，自然也應(yīng)該注意和突出人的管理。
隨著電力市場競爭機(jī)制的日趨完善，輸配分離、發(fā)電側(cè)和售電側(cè)引入市場機(jī)制、大用戶可直接向發(fā)電廠購電等將會給供電企業(yè)帶來新的壓力、新的挑戰(zhàn)和新的發(fā)展機(jī)遇。在新的壓力、挑戰(zhàn)、機(jī)遇面前，必須要有一批具有改革創(chuàng)新意識的高素質(zhì)人才去應(yīng)對各種問題，以盡快使供電企業(yè)適應(yīng)新形勢，加快前進(jìn)的步伐，從而實現(xiàn)供電企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。
2.1.3 抓基礎(chǔ)，完善供電所各項管理制度
沒有規(guī)矩，不成方圓，沒有制度，行為也不可能規(guī)范要制定供電所的各項管理制度，明確工作職責(zé)，任務(wù)作業(yè)程序等，形成制度，頒布執(zhí)行同時要做到月有考核，季有初評，年有總結(jié)，考核成績作為評選先進(jìn)供電所的依據(jù)、整套制度建立健全后，就會逐步做到工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。
2.2 工作措施
2.2.1 加強組織領(lǐng)導(dǎo)，提高供電所員工工作積極性，保障和促進(jìn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)，在健全“六個體系”，實施“四全管理”的基礎(chǔ)上，公司出臺下發(fā)了《供電所績效考評辦法（試行）》，由公司營銷部、運維檢修部等職能部室對供電所安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)等29項關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行專業(yè)考核，各專業(yè)管理部門垂直管理到底，加強了各部門對基層業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和介入，有效提升了供電所的工作質(zhì)量。制定供電所績效考核模板，規(guī)范供電所對農(nóng)電員工的績效考核，通過考核調(diào)動農(nóng)電員工的工作積極性。
2.2.2 加強人才選拔，打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊。供電所班組建設(shè)的重點是加強人才的管理，班組人才素質(zhì)的高低直接影響企業(yè)的競爭力，對關(guān)鍵崗位人才如供電所所長的培養(yǎng)則更是第一位的，因為他是基層班組建設(shè)的直接負(fù)責(zé)人。一線負(fù)責(zé)人對整個團(tuán)隊的建設(shè)都起著十分巨大的作用。供電所所長的選拔配備是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下發(fā)《萊蕪供電公司供電所所長管理辦法（試行）》，明確了所長的職責(zé)、所長的選拔與管理等內(nèi)容，在全公司范圍內(nèi)實行供電所所長公開競聘、雙向選擇、競爭擇優(yōu)，從生產(chǎn)一線班組選調(diào)優(yōu)秀人才加入農(nóng)電隊伍，充實農(nóng)電隊伍。供電所長的培養(yǎng)提高是班組人才培養(yǎng)的重點。一個領(lǐng)導(dǎo)并不因為職務(wù)的升高而水平隨之升高，供電所所長的素質(zhì)要靠工作實踐和培養(yǎng)鍛煉而提高。一是開展多種多樣的培訓(xùn)，做好“四個堅持”，堅持從企業(yè)客觀要求出發(fā)，堅持從所長的現(xiàn)狀出發(fā)，堅持理論和實際結(jié)合，堅持培訓(xùn)與應(yīng)用結(jié)合。另一種是開展靈活多樣的各種活動，開展供電所同業(yè)對標(biāo)，將供電所生產(chǎn)、經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)拿出來曬，召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，總結(jié)交流經(jīng)驗、表彰先進(jìn)、樹立典型。
2.2.3 建立基層班組員工工作質(zhì)量績效考核管理體系。績效考核和薪酬體系是人力資源管理工作中至關(guān)重要的步驟，按月、季、年定期考核員工績效，可以更有效的激勵班組員工努力工作，促進(jìn)其實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。設(shè)計科學(xué)合理有效的獎懲機(jī)制與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)。將班組員工的薪資福利和其工作表現(xiàn)掛鉤，保證員工合理的勞動報酬。
建立合理有效的績效考核機(jī)制，通過對全體職工的德、能、廉、勤、績多層次全方位考核，獎優(yōu)罰劣，真正實現(xiàn)按勞分配、按貢獻(xiàn)大小分配。
加強供電所選拔任用機(jī)制、激勵約束機(jī)制，健全和完善供電所員工的崗位職責(zé)和各項規(guī)章制度，建立和完善績效評價機(jī)制，激發(fā)供電所員工的工作熱情，使供電所管理形成科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化的管理基礎(chǔ)體系。
2.2.4 充分發(fā)揮薪酬福利在供電企業(yè)中的激勵作用。企業(yè)內(nèi)部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理體現(xiàn)著企業(yè)文化和價值觀的本質(zhì)內(nèi)涵，市場經(jīng)濟(jì)不斷在完善，企業(yè)內(nèi)部的薪酬福利管理也要不斷優(yōu)化，在如今高素質(zhì)勞動力越來越短缺的環(huán)境下，如何建立科學(xué)合理的薪酬福利管理體系對企業(yè)能否吸引優(yōu)秀的人才顯得極為重要。建議企業(yè)在實施薪酬福利管理過程中遵循以下原則：
第一，公平性原則，要保證同一行業(yè)、規(guī)模差不多的企業(yè)類似職務(wù)的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企業(yè)不同職務(wù)所獲薪酬與貢獻(xiàn)成正比的內(nèi)部公平和同個人所獲薪酬可比的個人公平。
第二，激勵性原則。明確多勞者、優(yōu)秀者多得，適當(dāng)拉大差距，防止平均主義，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配。
第三，實際原則。即薪酬福利的制訂要從實際出發(fā)，要充分考慮企業(yè)支付能力、工作本身的差別、員工自身的差別、企業(yè)文化及薪酬分配形式等，且要具有企業(yè)特色，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
在基層供電所一線的崗位由于“臟、累、苦、險”，并且大部分是崗位層次等級也比較低，這就容易造成沒人愿意去干、干的也沒有激情的現(xiàn)象，可這些崗位卻是電力企業(yè)生產(chǎn)最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，且是安全生產(chǎn)的重中之重，所以，為了激勵供電所的員工更加努力安全地工作，工資向供電所一線傾斜，實行所長崗位津貼與動態(tài)績效獎金制度，提高所長經(jīng)濟(jì)待遇，提高所長工作積極性。
2.2.5 建立員工成長成才通道。加大公司后備干部中所長比例，疏通所長的成長通道。對5個Ⅰ型供電所所長，破格提拔為副科級干部，提高供電所長崗位吸引力和工作熱情。
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郭慧婷 東北財經(jīng)大學(xué)
摘要：人力資源管理理論在不同的文化背景下表現(xiàn)出一定的差異性。本文運用比較管理的方法分析當(dāng)代中西方人力資源管理理論在不同環(huán)境下表現(xiàn)出的差異性，探討本土文化思想對當(dāng)代中國人力資源管理理論本土化的作用。
關(guān)鍵詞 ：人力資源管理理論 文化差異 本土文化 比較管理
一、比較管理學(xué)及研究方法介紹
比較管理學(xué)是一門分析比較不同經(jīng)濟(jì)體制、不同國家之間或企業(yè)之間在經(jīng)濟(jì)、文化、工業(yè)方面的差異情況對管理的普遍影響以及研究管理的基本原理的可轉(zhuǎn)移性的科學(xué)。楊海濤（1985）提出比較管理學(xué)具有跨國性、整體性、自覺性、時空性、跨學(xué)科性、可比性的特點。
比較管理學(xué)的研究方法具有多種分類，曹增友（1987）將比較管理學(xué)的主要應(yīng)用研究方法分為比較研究法和類比研究法兩大類，同時輔助以其他研究方法。根據(jù)鄧榮霖教授的觀點，，將比較管理方法分為四種，一是縱向比較法；二是橫向比較法；三是企業(yè)主體從企業(yè)的視角看待管理；四是多元分析法。
本文擬運用橫向比較法，比較中西方不同文化背景下所采用的人力資源管理理論與實踐，分析共同點與差異性，從而分析出適合中國特色的人力資源管理理論或?qū)嵺`道路。
二、西方文化背景及對人力資源管理實踐的影響分析
西方人力資源管理理論以美國為主導(dǎo)的西方國家為起源，故本文中選擇美國背景文化以代表西方文化背景。美國是一個具有典型的實用主義理念的國家，更加注重如何激發(fā)員工的工作動力。美國的人力資源管理更加側(cè)重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣。
西方文化背景對人力資源管理實踐的影響主要體現(xiàn)在以下內(nèi)容：第一，關(guān)注個體考核體系，具有規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)等密切相關(guān)，績效考核的結(jié)果可以得到充分的運用，從而達(dá)到激勵員工的效果。第二，晉升方面，以美國為代表的西方企業(yè)權(quán)利化程度低，實行人才的多口進(jìn)入和快速提拔。企業(yè)對員工的能力比較重視，員工進(jìn)入企業(yè)后，首先按照教育水平的高低分配薪酬，之后，能力在員工的職位調(diào)動過程中發(fā)揮更為重要的作用。此外，員工的晉升與選拔均具有明確的標(biāo)準(zhǔn)和制度，競爭過程比較公平。第三，薪酬激勵方面，薪酬分配與績效考核相結(jié)合，具有公平的薪酬分配機(jī)制，企業(yè)重視對員工的激勵，關(guān)注員工個人的福利計劃，員工有自主選擇福利條款的選擇。
三、中國文化背景及對人力資源管理實踐的影響分析
兩千多年來，中國深受儒家思想的影響，更為信奉“仁”“禮”“義”，強調(diào)群體生活和合作關(guān)系。在中國文化中，人情關(guān)系具有舉足輕重的地位。此外，權(quán)威取向、他人取向、家族取向等社會取向也對中國特色人力資源管理理論的建立具有啟發(fā)作用。
中國本土文化對人力資源管理的實踐的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，員工考核方面，受到本土文化中權(quán)威傾向的影響，在員工考核主體的選擇上多為上級單向考核，考核內(nèi)容更加強調(diào)“品德、能力、業(yè)績、勤奮”等因素，考核過程容易受主觀能動性的影響。此外，受到人際關(guān)系影響的績效考核體系，考核制度往往易流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用方面缺乏經(jīng)驗。第二，晉升方面，員工的晉升強調(diào)資歷和經(jīng)驗，員工晉升渠道狹窄，晉升機(jī)會缺乏，能上不能下的行為較多。人際關(guān)系在晉升過程中扮演了重要的角色，員工的調(diào)動與晉升更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)平衡集團(tuán)關(guān)系的手段。第三，薪酬方面，中國員工“不患寡而患不均”，注重薪酬分配的公平性，薪酬發(fā)放方面缺乏激勵性和競爭性。
四、中西方人力資源管理實踐的比較分析及啟發(fā)
針對中西方人力資源管理實踐的不同，為改善中國人力資源管理實踐，更好地建設(shè)中國特色人力資源管理制度，本文提出以下建議：
第一，建立以“能力”為中心的人力資源管理模式，強化員工培訓(xùn)。在注重以人為中心的同時注重公司文化的建立，將員工的職業(yè)規(guī)劃與能力培養(yǎng)相結(jié)合，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。第二，完善績效考核機(jī)制，發(fā)揮績效考核制度的激勵作用?？冃Э己酥贫仁切劫Y分配、員工培訓(xùn)、職位調(diào)動的重要依據(jù)。企業(yè)需要建立健全績效考核制度，通過對員工工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的評定，并對做出特殊績效的員工給予物質(zhì)或精神的獎勵，以此達(dá)到激勵員工的目的。第三，建立完善的薪酬計劃，弘揚“以人為本”的傳統(tǒng)文化，在建立具有競爭性特點的薪酬同時，重視員工福利薪酬的發(fā)放。
總之，我們既要學(xué)習(xí)西方制度化管理的優(yōu)勢，實施組織化、科學(xué)化管理，又要吸取中國傳統(tǒng)文化及管理思想的精髓，“古為今用，洋為中用”，使企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出良好的生機(jī)。
參考文獻(xiàn)
[1]曹增友.比較管理學(xué)[J].科學(xué)管理研究,1987,5(2)
[2]楊海濤.國外比較管理學(xué)研究[J].國外社會科學(xué),1985
關(guān)鍵詞人力資源管理績效考核知識型員工企業(yè)文化
知識型員工的概念最早是美國管理學(xué)家德魯克提出來的，他認(rèn)為知識型員工是指“那些掌握和運用符號與概念、利用知識或信息工作的人”。德魯克當(dāng)時提出的這個術(shù)語，實際上是特指一個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天知識型員工的概念已擴(kuò)展到那些創(chuàng)造財富的主要依靠腦力勞動的員工，他們運用自己掌握的知識和智慧給產(chǎn)品帶來高的附加值，控制著財富的創(chuàng)造水平。知識型員工擁有生產(chǎn)手段，他們大腦中的知識是可以攜帶的，是巨大的智力資源，他們是機(jī)動的，是人力資源管理的重心，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
1傳統(tǒng)績效考核模式
績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核、達(dá)到整體績效水平提高的目的。從彼得·德魯克的時代走到現(xiàn)在有四種，這四種績效考核模式在特定的時代起到了舉足輕重的作用。
（1）360°反饋。也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。
（2）目標(biāo)管理法（MBO）。這是一種成熟的績效考核模式，目標(biāo)管理法是一個管理過程，目標(biāo)制定是這種方法的根本所在。目前MBO已不僅是一種考核方法，而且已經(jīng)成為一種管理制度，在全世界普及。這種方法的實質(zhì)是強調(diào)人的作用，強調(diào)職工參與目標(biāo)的制定、實施和考評，因而運用此法進(jìn)行考核，能極大調(diào)動職工的積極性。
（3）關(guān)鍵事件法考核（KPI考核）。這種考核模式是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它?！彼?，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以“要什么考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。
（4）平衡計分卡。這種模式是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分卡一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。
2知識型員工的特點及績效考核模式探索
2.1知識型員工在組織中有較強的獨立性和自主性
這種獨立性和自主性體現(xiàn)工作態(tài)度一絲不茍，也體現(xiàn)在工作上的不合作性。這種不合作性在工作中往往表現(xiàn)為以自我為中心、漠視團(tuán)隊、與客戶缺乏溝通等，績效考核就是要在充分發(fā)揮員工創(chuàng)造性的同時改善其不合作的工作態(tài)度。在確定考核模式的時候要充分運用各方（上級、同事、客戶等）評價。這與傳統(tǒng)的360°考核模式相似，通過評價知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。表1是浙江宏正建筑設(shè)計有限公司設(shè)計人員的崗位說明書，經(jīng)過數(shù)年的調(diào)整改進(jìn)，該崗位說明書已基本能夠滿足企業(yè)績效考核的需要，對知識型員工進(jìn)行有效的考核與激勵。表中“客戶質(zhì)量投訴每次扣1分”、“員工考評分（6～10分）”、“董事會考評分（6～10分）”既對員工進(jìn)行各方（上級、同事、客戶等）評價。對知識型員工，可以繼承360°考核模式在這方面的獨到之處，但筆者認(rèn)為必須引入申述機(jī)制，知識型員工的這種獨立性和自主性是以他們獨特的認(rèn)識事物的角度為載體的，在對他們進(jìn)行評價的時候要完全尊重他們的思想，鼓勵他們申述，否則將適得其反。表中，宏正設(shè)計公司明確員工在公示期內(nèi)可以對有異議的考核結(jié)果進(jìn)行申述。這樣既尊重了考核數(shù)據(jù)的真實性，又充分體現(xiàn)了管理的人性化。
2.2知識型員工具有較高的流動意愿與較強的成就動機(jī)
傳統(tǒng)的員工流失理論總是認(rèn)為員工主動辭職是由于對工作不滿而引發(fā)的，其實這只能部分地解釋流失原因。實際上，知識型員工更多地忠誠于自己的專業(yè)、個人興趣和職業(yè)生涯的發(fā)展，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標(biāo)方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的不滿，進(jìn)而造成他們的跳槽。為此，管理者需要運用現(xiàn)代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識型員工與企業(yè)間的新型忠誠關(guān)系。實踐中人們已經(jīng)找到了一種抑制這種不穩(wěn)定性的有效手段——“職業(yè)規(guī)劃”，即通過“職業(yè)規(guī)劃”幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結(jié)合企業(yè)需要的個人生涯計劃，來把個人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展緊密結(jié)合起來，再通過幫助員工實施他們個人的生涯計劃。在日常的企業(yè)管理活動中，促使知識型員工追求個人發(fā)展的活動和對企業(yè)的貢獻(xiàn)實現(xiàn)有效融合，從而起到既激發(fā)了知識型員工的自我實現(xiàn)愿望，又找到個人與企業(yè)共同發(fā)展的結(jié)合點的作用，可謂一舉兩得。職業(yè)規(guī)劃在實踐中的應(yīng)用得驗于目標(biāo)管理法的基本原理。但在對知識型員工進(jìn)行績效考核時應(yīng)堅持遠(yuǎn)景預(yù)期和職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合的模式，這是對傳統(tǒng)MBO考核法的繼承和發(fā)展。即一方面給員工創(chuàng)造一個科學(xué)合理的平臺，借助考核機(jī)制使員工能看到自己職業(yè)生涯發(fā)展的軌跡與要求；另一方面，給員工傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)的社會責(zé)任，讓員工自覺地產(chǎn)生維護(hù)企業(yè)形象、積極創(chuàng)造社會價值的熱情。宏正設(shè)計公司近年來一直在探索公司發(fā)展壯大的基本思路，當(dāng)前基本確定為以建筑設(shè)計為核心，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)廠房出租、招標(biāo)等的協(xié)調(diào)多元發(fā)發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。實踐中，公司領(lǐng)導(dǎo)一方面要求員工做好本職工作，根據(jù)績效考核指標(biāo)來衡量員工的工作質(zhì)量；另一方面，鼓勵員工向公司范圍內(nèi)宏正設(shè)計以外的其他領(lǐng)域進(jìn)行拓展、挑戰(zhàn)。這樣既能滿足員工對自身近期規(guī)劃的要求，又給員工創(chuàng)造了遠(yuǎn)期規(guī)劃、充分施展才能的舞臺，使員工始終在不斷追求新的目標(biāo)的狀態(tài)下積極地為企業(yè)創(chuàng)造財富。
2.3知識型員工對自我價值高度重視并強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重
知識型員工渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。知識型員工的這種特性要求對他們進(jìn)行績效考核時要做到，一方面，積極引導(dǎo)技術(shù)競賽，通過最能反映員工執(zhí)業(yè)水平的參數(shù)比較形成技術(shù)梯隊，讓技術(shù)骨干參與管理，體現(xiàn)能者居之的管理思路；另一方面，知識型員工超乎尋常的強烈成就動機(jī)使得他們一旦在技術(shù)競賽中居于第二或者更后的梯隊時，往往不能理性地看待失敗，這樣就起不到KPI考核應(yīng)帶來的作用。筆者認(rèn)為，KPI考核（剛性考核指標(biāo)）必須配合其他共性的和柔性的考核指標(biāo)綜合運用。如在對技術(shù)工作人員進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)考核時應(yīng)考慮技術(shù)工作人員的平均技術(shù)水平，或出勤率、制度違規(guī)率等非關(guān)鍵考核指標(biāo)。這樣的考核模式在促進(jìn)競爭的同時也保護(hù)了知識型員工的心理落差。表1是宏正設(shè)計公司一方面對知識型員工的技術(shù)質(zhì)量提出明確的崗位目標(biāo)：技術(shù)質(zhì)量管理目標(biāo)不低于專業(yè)平均分。這是企業(yè)及個人發(fā)展的“關(guān)鍵事件”，對一些“非關(guān)鍵事件”如“出勤率≥98%；制度違規(guī)≤5次，5次以上每次扣1分”進(jìn)行考核。幾年來，公司員工嚴(yán)格參照崗位描述，對可能造成降低考核權(quán)值的因素都盡可能努力克服，員工的技術(shù)質(zhì)量及紀(jì)律意識普遍上升，公司也隨著這種上升一年年朝著目標(biāo)發(fā)展。這種上升的預(yù)期是必然的。
2.4知識型員工的處事態(tài)度相對低調(diào)
知識型員工給管理帶來的挑戰(zhàn)之一概括起來是：能想的盡可能不寫，能寫的盡可能不說，能說的盡可能不做，這是他們的智慧也是自我發(fā)展的瓶頸，他們往往有滿腦子思想也不輕易付諸口舌。這對企業(yè)來說是一筆沒有預(yù)見的無形資產(chǎn)，如何發(fā)掘和利用就變得尤為重要。述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用的狀況。實踐中企業(yè)可以在績效考核內(nèi)容中設(shè)置對述職報告的評價機(jī)制，從而誘導(dǎo)、利用各種有利于企業(yè)發(fā)展的思想。
知識型員工的這種特質(zhì)是“一種長期面對單一事物而產(chǎn)生的對抗性惰性”，對企業(yè)來說，前面提到的單一事物指的可能是長期從事固定專業(yè)、長期從事單項研究等等。所以對知識型員工進(jìn)行考核，不單要誘導(dǎo)，即設(shè)置述職報告評價機(jī)制，如表1中宏正設(shè)計公司針對知識型員工的這一特性設(shè)置了“工作總結(jié)質(zhì)量”這一考核指標(biāo)。設(shè)計人員在長期的專業(yè)技術(shù)工作中往往會忽略員工之間和與企業(yè)管理者之間的溝通，從而阻滯了一些好的想法和創(chuàng)意的傳遞?！肮ぷ骺偨Y(jié)質(zhì)量”的設(shè)置選擇了“適應(yīng)”知識型員工的特性，對知識型員工溝通的欲望進(jìn)行誘導(dǎo)。此外，對知識型員工的考核還要建立競爭情報體系，競爭情報體系是郭士納（LouisGerstner）先生接管IBM公司的時候首次提出的概念，即讓員工參與和競爭對手的博弈，讓員工從單一的工作狀態(tài)中抽離出來，來共同承擔(dān)同業(yè)競爭的研究，這對知識型員工來說遠(yuǎn)比本專業(yè)研究來得“刺激”，也更容易激發(fā)員工的積極性和主動性。宏正設(shè)計公司近年來用比較高的報酬鼓勵員工參與業(yè)務(wù)承接，近三年公司簽訂的合同額逐年上升。
現(xiàn)代人力資源管理要求績效考核不能照搬傳統(tǒng)績效考核模式，尤其是對知識型員工的績效考核必須綜合運用多種考核模式，當(dāng)然也不能忽視企業(yè)文化建設(shè)對現(xiàn)代人力資源管理的重大作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成良好的組織氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才；優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和適應(yīng)力，為人力資源改革創(chuàng)造有利條件，以收到事半功倍的效果；優(yōu)秀的企業(yè)文化可以規(guī)范員工的日常行為，提高員工的主人翁責(zé)任感。
3結(jié)語
關(guān)注“知識型員工的績效考核”，是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)；有效的考核不僅是知識型員工個人利益與發(fā)展的需求，也是企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理、不斷提高內(nèi)部運營質(zhì)量、降低運營成本、提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段。“績效考核”也是一把雙刃劍，但只要正確地確立工作指導(dǎo)原則，采取科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣椒ǎ嘈拧翱冃Э己恕边@一管理方式必將煥發(fā)新的活力。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】利率市場化 商業(yè)銀行 作業(yè)成本法 管理會計
一、作業(yè)成本法的實施背景
（一）利率市場化加劇沖擊商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利模式
自2014年下半年以來，央行數(shù)次降息，并逐步放開存貸款浮動上限，我國的利率市場化進(jìn)程推進(jìn)速度明顯加快。
在此背景下，過去單純依賴存貸款利差獲取收益的國內(nèi)商業(yè)銀行遭遇極大挑戰(zhàn)，加之互聯(lián)網(wǎng)金融興起，金融脫媒加劇，商業(yè)銀行競爭已趨白熱化。商業(yè)銀行重規(guī)模，輕效益的粗放式經(jīng)營模式已走到盡頭，向集約化管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫，以管理會計作為核心的成本管控能力已成為決定商業(yè)銀行盈利能力和競爭能力的重要因素。
（二）國內(nèi)商業(yè)銀行成本核算現(xiàn)狀
同傳統(tǒng)制造業(yè)有所不同，商業(yè)銀行的成本更多的由間接成本構(gòu)成，管理會計支持成本追溯和分?jǐn)偅哂休^強的實用性。當(dāng)前，管理會計成本分?jǐn)偟乃悸吩趪鴥?nèi)不少商業(yè)銀行已有所運用，但發(fā)展程度同國外銀行相比還存在明顯差距。目前商業(yè)銀行成本分?jǐn)偡椒ㄖ饕捎猛耆杀痉?，即按照“誰受益、誰承擔(dān)”的基本原則，根據(jù)單一的財務(wù)指標(biāo)，例如根據(jù)交易量、規(guī)模、收入等將成本分?jǐn)偟骄唧w產(chǎn)品或客戶中，可能會導(dǎo)致交易量大，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品多承擔(dān)了間接成本，而交易量小，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品少承擔(dān)了間接成本，造成成本信息扭曲，無法提供正確的管理建議。
與此不同的是，作業(yè)成本法考慮了不同機(jī)構(gòu)、不同業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展各階段的差異，以及業(yè)務(wù)與產(chǎn)品、客戶等成本承擔(dān)對象的邏輯關(guān)系，更符合精細(xì)化的成本管理理念。但是由于作業(yè)成本法的成功推進(jìn)，需要商業(yè)銀行全行各個作業(yè)環(huán)節(jié)的操作人員和管理人員參與，且在實際評價時，需對成本動因指標(biāo)進(jìn)行及時評估和修證，而目前商業(yè)銀行的費用管理基本在財務(wù)部或運營管理部核算， 未成立專門的管理會計一級部負(fù)責(zé)全行范圍的作業(yè)成本數(shù)據(jù)采集和分析，因此，作業(yè)成本法未全面實現(xiàn)在銀行費用管理中的運用，在全面推廣上還有較長的路要走。
二、作業(yè)成本法的主要內(nèi)容
（一）作業(yè)成本法的概念
作業(yè)成本法是指以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認(rèn)、計量，將資源費用到歸集作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認(rèn)、計量，將作業(yè)成本歸集到產(chǎn)品或客戶上的一種間接費用分配方法。
（二）作業(yè)成本法的基本原理
作業(yè)成本法的基本原理是：成本對象（服務(wù)或產(chǎn)品）消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，并導(dǎo)致作業(yè)成本的發(fā)生。作業(yè)成本法以作業(yè)為計算成本對象耗費資源的中間載體。首先根據(jù)作業(yè)對資源的耗費情況將資源的成本分配到作業(yè)成本庫中，再由成本對象使用作業(yè)的情況將作業(yè)中的資源分配到成本對象，通過這兩個過程，最終計算出成本對象消耗資源的情況，即得出成本對象的成本。
（三）作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的區(qū)別
傳統(tǒng)的成本分?jǐn)偡椒ù蠖嗖扇我坏姆謹(jǐn)倓右蜻M(jìn)行簡單的分?jǐn)?，忽略作業(yè)與分?jǐn)倓右蛑g的聯(lián)系，認(rèn)為同類型業(yè)務(wù)由同一種因素驅(qū)動，因此每筆同類型業(yè)務(wù)的成本都相同。而作業(yè)成本法采用與作業(yè)相關(guān)程度高的多種作業(yè)動因進(jìn)行分配，可有效避免分?jǐn)傄蜃舆x擇的隨意性，提高成本信息的準(zhǔn)確性和參考價值。
此外，傳統(tǒng)成本核算方法只能核算產(chǎn)品最終成本，并且所有的資源成本都被分配給銀行的各種產(chǎn)品，無法分析出銀行資源的利用效率。實際上，銀行的資源常常有相當(dāng)大一部分未得到有效利用，采用作業(yè)成本法，可以從作業(yè)層面反映出資源的消耗情況，從而區(qū)分出增值作業(yè)和非增值作業(yè)，為作業(yè)管理提供依據(jù)。
三、作業(yè)成本法在商業(yè)銀行管理中的應(yīng)用
（一）作業(yè)成本法的主要應(yīng)用
（1）產(chǎn)品成本核算及定價。核算產(chǎn)品成本，是作業(yè)成本法最基本的用途。由于產(chǎn)品成本信息是產(chǎn)品成本定價和產(chǎn)品盈利能力分析的基礎(chǔ)，對于銀行來說具有重要意義。而且作業(yè)成本法不僅適用于計算向外部提供的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，也適用于計算向內(nèi)部提品或服務(wù)的成本。因此，作業(yè)成本信息也可以作為銀行內(nèi)各單位之間產(chǎn)品或服務(wù)調(diào)撥定價的依據(jù)。
（2）客戶與項目盈利性分析與評價。作業(yè)成本系統(tǒng)能對各項作業(yè)所耗費的成本進(jìn)行詳細(xì)而明確的分析，可以比較準(zhǔn)確地得到產(chǎn)品的獲利能力信息。再通過客戶使用產(chǎn)品的情況，得出單一客戶的總成本，從而形成對客戶的盈利性評價信息。銀行管理人員能夠更好地了解重要客戶與一般客戶的盈利性差異，同時也可以區(qū)分新老客戶之間的盈利性變化趨勢，從而提供差異化的銀行服務(wù)，抓住盈利性更高或盈利能力逐步增長的大客戶。除客戶外，作業(yè)還可組合形成渠道、項目等維度，對銀行銀企合作等項目的后評價也具有一定的指導(dǎo)意義。
（3）業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)梳理和優(yōu)化。由于運用作業(yè)成本法可以將作業(yè)分解為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而可以運用其結(jié)果進(jìn)行業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的分析，達(dá)到消除不增值作業(yè)的目的。如通過制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，并持續(xù)跟蹤、優(yōu)化流程管理，最終形成合理、高效的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。
（4）商業(yè)銀行績效考核。作業(yè)成本法支持板塊、條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客戶、員工等多維度的成本核算，因此可運用于機(jī)構(gòu)、板塊、員工等不同層次的績效考核。采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算，銀行內(nèi)部能夠獲取更加真實的盈利信息，績效考核的結(jié)果也能更加合理公平。
（二）作業(yè)成本法案例分析
以某銀行的柜面業(yè)務(wù)為例，涉及“X網(wǎng)點柜面”、“金融服務(wù)中心”、“后督部門”三個成本中心，其中X網(wǎng)點柜面為前臺部門，金融服務(wù)中心、后督部門為后臺部門，其月均直接成本如表1，其中，人事費用包括薪酬、獎金、社會保險支出等；場地費用主要含物業(yè)管理費、裝修費、租賃費等；設(shè)備費用主要是電子設(shè)備折舊；辦公費用主要由水電費、郵電費等費用組成。
表1 成本中心月均直接成本表 單位：元
柜面業(yè)務(wù)的作業(yè)流程主要由時間因素驅(qū)動，X網(wǎng)點柜面有5人，每人平均每天工作8小時，每月工作20天，則每月可以提供總工時為5×8×20×60=48000（分鐘），假設(shè)有效工時率為75%，則X網(wǎng)點柜面每月有效工作時間為48000×75%=36000（分鐘）。金融服務(wù)中心與后督部門以時間和交易量因素共同驅(qū)動，金融服務(wù)中心有10人，平均每人每天受理業(yè)務(wù)30筆，則金融服務(wù)中心每月共受理和審批業(yè)務(wù)6000筆，有效工作時間72000分鐘，其中用于審批的工作時間占70%，即50400分鐘；后督部門有10人，平均每人每天稽核60筆，則后督部門每月共稽核12000筆，有效工作時間72000分鐘，其中用于稽核的時間占40%，即28800分鐘，用于掃描的時間占50%，即36000分鐘。
三個部門的作業(yè)動因量分配如表2：
表2 成本中心作業(yè)動因量分配表
表3 金融服務(wù)中心與X網(wǎng)點柜面動因量分配表
表4 后督部門與X網(wǎng)點柜面動因量分配表
（1）計算各成本中心成本。按照誰受益，誰承擔(dān)的相關(guān)性原則，后臺部門的支持成本應(yīng)向前臺部門進(jìn)行分?jǐn)?。此例中，?yīng)將核算在金融服務(wù)中心和后督部門中與X網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)相關(guān)的支持成本進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>
如表三所示，金融服務(wù)中心每月未X網(wǎng)點柜面受理業(yè)務(wù)600筆，審批5040分鐘，授權(quán)600筆，則金融服務(wù)中心需向X網(wǎng)點柜面分?jǐn)偝杀緸?.75×600+5040×2.29+5.5×600=16491.6（元），調(diào)整后金融服務(wù)中心的成本為165000-16491.6=148508.4（元）。
同理，后督部門應(yīng)向X網(wǎng)點柜面分?jǐn)偟某杀緸?.25×1200+1.25×3600+0.75×2880=8160元，調(diào)整后后督部門的成本為90000-8160=81840（元）。
X網(wǎng)點柜面調(diào)整后的成本為65000+16491.6+8160=89651.6（元）
經(jīng)過成本分?jǐn)傉{(diào)整后三個部門的成本動因率如表5。
表5 修正后成本中心作業(yè)動因量分配表
（2）計算產(chǎn)品或服務(wù)成本。根據(jù)X網(wǎng)點柜面各作業(yè)流程的成本動因率及辦理各項單筆業(yè)務(wù)耗費的時間（表六），可以計算出各項服務(wù)的成本。例如：辦理單筆存取款業(yè)務(wù)需耗費的成本為19.21×1+17.93×0+18.62×1+19.21×1+18.62×5=150.14（元），同理可算出各項業(yè)務(wù)單位成本如表6：
表6 X網(wǎng)點柜面各業(yè)務(wù)單位分?jǐn)偝杀颈?/p>
可見存取款、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)由于操作簡單，耗費時間少，成本較為節(jié)約，而開卡、掛失相對復(fù)雜，耗費時間長，成本消耗較大，建立進(jìn)行流程優(yōu)化或分流，如引導(dǎo)客戶使用自助發(fā)卡機(jī)、多媒自助服務(wù)終端等設(shè)備辦理。
（3）計算客戶成本。假設(shè)個人客戶A在本月X網(wǎng)點柜面辦理1筆借記卡開卡業(yè)務(wù)、1筆開通網(wǎng)銀業(yè)務(wù)（其他）、 5筆存取款業(yè)務(wù)、20筆轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，則客戶A本月共分?jǐn)偝杀?79.59*1+150.73*1+
150.14*5+130.14*20=3783.89（元）。
（三）作業(yè)成本法應(yīng)用重點
作業(yè)成本法的成本分?jǐn)偭鞒虖?fù)雜，涉及的工作環(huán)節(jié)眾多，且管理會計責(zé)任成本理念也需要一個逐步深入人心的過程，因此，作業(yè)成本法實施過程中尚需要對一些重點問題加以關(guān)注。
首先是將作業(yè)成本法視為一種管理思想，而不僅局限于一種成本核算方法，只有引起銀行管理層的高度重視，該方法才有在全行范圍內(nèi)推廣的可能。其次，形成制度建設(shè)，建立與之相匹配的績效考核機(jī)制，促使全行上下主動關(guān)注自身及所管客戶的成本情況，有針對性的制定經(jīng)營發(fā)展和營銷策略。再次，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程制度，以便于劃分作業(yè)和確定分?jǐn)倓右?，劃分時應(yīng)堅持重要性原則，避免劃分過細(xì)或過粗。最后，加強系統(tǒng)建設(shè)，對現(xiàn)有的財務(wù)核算系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)進(jìn)行全面整合和改造，使之能夠適用于作業(yè)成本法核算。最終，通過一系列從觀念上到實踐上的改革，實現(xiàn)真正的精細(xì)化管理，并由管理帶來效益，使商業(yè)銀行在利率市場化浪潮中立于不敗之地。
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關(guān)鍵詞：高校；預(yù)算執(zhí)行；績效審計；平衡計分卡；評價指標(biāo)
中圖分類號：F239.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0156—04
一、 “平衡計分卡”四個維度績效評價理論的基本原理
“平衡計分卡”（balanced score card）源自20世紀(jì)90年代初哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁David Norton所從事的“未來組織績效衡量方法” 提出的一種創(chuàng)新的績效評價方法和體系[1]。
“平衡計分卡”突破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了能促使企業(yè)愿景實現(xiàn)的非財務(wù)的其他驅(qū)動因素，即由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營管理、學(xué)習(xí)與成長四個維度組成的績效指標(biāo)架構(gòu)，每一維度設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)來綜合評價企業(yè)的績效，以期達(dá)到“短期與長期目標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)衡量、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、外部與內(nèi)部績效”等多方面的平衡?！柏攧?wù)”維度采用傳統(tǒng)的財務(wù)績效評估指標(biāo)，顯示企業(yè)的愿景及實施是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。“客戶”維度選用衡量企業(yè)滿足客戶的要求和利益程度的指標(biāo)，反映企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展必須以目標(biāo)客戶的期望為出發(fā)點?！皟?nèi)部管理”維度反映企業(yè)是否完善關(guān)鍵內(nèi)部的流程以吸引和留住目標(biāo)客戶；選用衡量內(nèi)部運營績效的指標(biāo)，以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心?！皩W(xué)習(xí)成長”維度是指企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展而在培養(yǎng)、引進(jìn)等方面所必須的基礎(chǔ)性投資。這四個評價維度相互依賴、支持和平衡，形成一個有機(jī)統(tǒng)一的績效評價體系[2]（見圖1）。
圖1 “平衡計分卡”四個維度績效評價模型
“平衡計分卡”的績效評價體系保留了傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，使業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的動力?！捌胶庥嫹挚ā北弧豆鹕虡I(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，越來越多的企業(yè)在“平衡計分卡”的實踐項目中受益。同時，“平衡計分卡”還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。資料顯示，平衡計分卡在國外高校中應(yīng)用日趨廣泛，很多高校都采用了這種績效管理方法，它也逐漸成為高校實施戰(zhàn)略管理和評價的一條捷徑。與國外對平衡記分卡的應(yīng)用相比，我國平衡記分卡應(yīng)用還處于起步階段，在高校應(yīng)用也只在探索階段。本文采用平衡記分卡原理，針對高校建設(shè)目標(biāo)特點，對平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)修正，使平衡計分卡應(yīng)用更加適合高校預(yù)算執(zhí)行績效管理的特點，最終應(yīng)用平衡記分卡管理工具建立完善的預(yù)算執(zhí)行績效審計評價指標(biāo)體系。
二、“平衡計分卡”理論運用于建立高校預(yù)算執(zhí)行績效審計的指標(biāo)評價體系的可行性分析
高校預(yù)算執(zhí)行績效評價是以管理學(xué)中的戰(zhàn)略績效管理理論為基礎(chǔ)的。這一理論來源于企業(yè)行為研究領(lǐng)域?？冃гu價早在19世紀(jì)初已見雛形，發(fā)展到20世紀(jì)90年代后，平衡計分卡的提出，標(biāo)志著績效評價進(jìn)入戰(zhàn)略績效管理階段。戰(zhàn)略績效管理是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，然后再確定績效目標(biāo)和編制預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào)為企業(yè)內(nèi)部行為，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)管理過程。高校是非營利組織，以追求辦學(xué)效益為主要的價值取向，高?？冃гu價與預(yù)算同樣存在著緊密的聯(lián)系，高校預(yù)算執(zhí)行績效審計的目標(biāo)就是“在預(yù)算經(jīng)費收支真實、合法性的基礎(chǔ)上來評價高校預(yù)算經(jīng)費執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，促進(jìn)資源的有效利用和辦學(xué)績效的提高，以保持學(xué)校的長期可持續(xù)發(fā)展”[3]。由此可見，高校的績效審計評價在注重經(jīng)濟(jì)效益的同時，更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)事項運行和內(nèi)部管理過程對高校愿景和社會效益的影響，關(guān)注高校未來發(fā)展?jié)摿ΑＦ淠繕?biāo)內(nèi)涵與“平衡計分卡”的精髓基本一致：以全面均衡的評價視角兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部因素與外部因素、過程驅(qū)動與目標(biāo)結(jié)果等互為因果的邏輯整體，對高校預(yù)算執(zhí)行績效進(jìn)行多方位、多層次、全局性的審計評價。盡管高校與企業(yè)在平衡計分卡的具體要求和側(cè)重點各不相同，但只要針對高校預(yù)算執(zhí)行和審計的特點作相應(yīng)的調(diào)整，就同樣可以建構(gòu)一個可行于高校的系統(tǒng)化、合理化的預(yù)算執(zhí)行績效平衡計分卡審計考核體系。
三、高校預(yù)算執(zhí)行績效審計評價指標(biāo)體系的構(gòu)建原則
1.系統(tǒng)性原則。指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)以績效審計目標(biāo)為本，能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行的綜合績效進(jìn)行全面評價，系統(tǒng)反映預(yù)算執(zhí)行所產(chǎn)生的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)影響等。
2.重要性原則。應(yīng)當(dāng)優(yōu)先使用與績效目標(biāo)有直接聯(lián)系的，最具代表性、最能反映評價對象的績效表現(xiàn)和實現(xiàn)程度的關(guān)鍵核心指標(biāo)。
3.因果關(guān)系原則。各指標(biāo)之間必須存在因果關(guān)系，以通過四個維度中指標(biāo)間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系使業(yè)績評價趨于平衡和完善。
4.可衡量性原則。定量分析是定性分析的量化和具體化，只有量化的指標(biāo)是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化，同時有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源、可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)。對無法量化的影響績效的因素采取一些特殊方法進(jìn)行估量或用相關(guān)定量指標(biāo)間接反映。
5.可操作性原則?？冃гu價指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)通俗易懂、簡便易行，便于分析和判斷被審計對象績效的好壞。數(shù)據(jù)的獲得應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)實條件和可操作性，符合成本效益原則。
【關(guān)鍵詞】保險公司，績效評價體系，嘗試
自改革開放以來，我國的保險行業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主、中外保險公司并存的競爭新格局。在提高我國保險業(yè)核心競爭力的各種要素考慮中，績效考核始終是一個關(guān)鍵議題。要真實反映保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平，必須采用科學(xué)的評價體系對保險公司的績效水平進(jìn)行全面的考核。因此，構(gòu)建適用我國國情的保險公司績效評價體系顯得尤為重要。
一、基于杜邦分析法的我國保險公司績效評價體系構(gòu)建
杜邦分析體系最初是由美國杜邦公司在20世紀(jì)20年代創(chuàng)立。該體系是以權(quán)益凈利率為核心指標(biāo)，并利用反映公司盈利能力的資產(chǎn)凈利率、反映資產(chǎn)管理能力的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及反映財務(wù)政策的權(quán)益乘數(shù)之間的內(nèi)在聯(lián)系構(gòu)建起來的綜合分析體系，能夠幫助管理者全面、直觀地了解公司經(jīng)營狀況。但將杜邦分析體系應(yīng)用于我國保險公司存在以下障礙：首先，杜邦分析體系是為分析制造業(yè)設(shè)計提出的，金融保險業(yè)與制造業(yè)的差別較大；其次，我國財政部于2007年針對保險行業(yè)頒布的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第25號——原保險合同》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則第26號——再保險合同》兩個新會計準(zhǔn)則對我國保險公司的核算產(chǎn)生重大影響。由于以上兩個原因，使得杜邦分析體系無法直接應(yīng)用于我國保險公司。
基于我國新保險準(zhǔn)則的特點和我國的實際情況，可結(jié)合“已賺保費”指標(biāo)，對杜邦分析體系可作進(jìn)一步改進(jìn)。用“已賺保費”項目代替“保費收入”項目，能使分析結(jié)果更加注重承保業(yè)務(wù)質(zhì)量而非保險業(yè)務(wù)規(guī)模。同時，考慮到保險公司本質(zhì)上是負(fù)債經(jīng)營的機(jī)構(gòu)，在保證穩(wěn)定的償付能力前提下，要通過增加負(fù)債來獲得最大限度的財務(wù)杠桿利益，因此，新體系還需要引入“負(fù)債經(jīng)營率”來反映負(fù)債經(jīng)營對保險公司的重要性。
二、基于EVA方法的我國保險公司績效評價體系構(gòu)建
經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是由美國斯特恩斯圖爾特咨詢公司于1991年首創(chuàng)的度量企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)，并以此為核心形成了一整套管理評價體系。EVA是指企業(yè)在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額。EVA的基本原理是：將資本的機(jī)會成本納入投資成本的范疇，投資收益超過資本成本則獲得增量受益；否則，投入的資本就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移到其他方面去。所以EVA是企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，更具體地說，EVA就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（債務(wù)資本和權(quán)益資本之和）成本之間的差額。
當(dāng)前，運用EVA體系加強保險企業(yè)業(yè)績考核體系建設(shè)已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執(zhí)行效果，必須把握好幾大要點：首先，要將EVA體系作為保險企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標(biāo)準(zhǔn)建立一套全面的績效考核指標(biāo)體系，并將其與其他經(jīng)營指標(biāo)相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經(jīng)營理念的價值評價體系。其次，保險企業(yè)運用EVA體系應(yīng)遵循扁平化原則。再次，借助其他分析工具全面完善企業(yè)績效管理機(jī)制。
三、基于BSC方法的我國保險公司績效評價體系構(gòu)建
平衡計分卡（BSC）由美國著名管理會計學(xué)家羅伯特·卡普蘭教授（Robert S. Kaplan）和波士頓的顧問戴維·諾頓（David P. Norton）在一項研究計劃中首次提出。目前，平衡計分卡已經(jīng)在大中型公司中得到了較廣泛的應(yīng)用。BSC是一種具有戰(zhàn)略思維的公司績效評價方法，是一個把公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，并予以量化指標(biāo)測評反饋，將績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)。
一般地，BSC所具有的四個維度可以涵蓋一個公司的主要關(guān)鍵指標(biāo)或因素，但鑒于外部監(jiān)管對保險公司的重要影響，有必要將保險監(jiān)管納入到BSC的設(shè)計體系之中，從而成為其第五個關(guān)鍵維度。按照這一設(shè)計思路，結(jié)合保險公司經(jīng)營的特點，可將保險公司BSC構(gòu)造為：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、保險監(jiān)管等五個維度，而保險監(jiān)管方面對應(yīng)的具體指標(biāo)主要為償付能力、內(nèi)涵價值、風(fēng)險控制、資金運用等。
四、結(jié)束語
彼得·德魯克曾在《公司績效測評》一書中說過：“如果你不能評價它，你就無法管理它?！笨梢娍冃гu價的重要性。通過結(jié)合我國保險業(yè)的政策特點或保險公司的經(jīng)營特點來科學(xué)地構(gòu)建我國保險公司的績效評價體系，不但在實際運用中能夠發(fā)現(xiàn)保險公司在經(jīng)營過程中存在的弊端，進(jìn)而改善管理水平，同時對我國金融業(yè)內(nèi)其他行業(yè)績效評價體系的構(gòu)建也將具有一定的借鑒意義。
參考文獻(xiàn)：
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[5]彼得·德魯克.公司績效測評[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1999.
【關(guān)鍵詞】績效評價經(jīng)濟(jì)資本商業(yè)銀行風(fēng)險管理
一、前言
在商業(yè)銀行的風(fēng)險管理體系中,績效評價是一個重要的組成部分。商業(yè)銀行的績效評價是指運用一系列財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)和一定的測評方法,對商業(yè)銀行經(jīng)營活動績效和風(fēng)險管理水平進(jìn)行度量和評價。從銀行外部來看,績效評價是從銀行所有者或投資者以及其他外部利益相關(guān)人角度,對商業(yè)銀行績效進(jìn)行的考核評價的過程;從銀行內(nèi)部來看,績效評價是指銀行管理層對員工、產(chǎn)品線或內(nèi)部各單位所進(jìn)行的考核評價,目的在于有效引導(dǎo)和激勵商業(yè)銀行的內(nèi)部經(jīng)營管理?？茖W(xué)合理的績效評價對于商業(yè)銀行的風(fēng)險管理具有十分重要的意義。
二、商業(yè)銀行風(fēng)險管理績效評價的理論方法與實踐現(xiàn)狀
1、商業(yè)銀行風(fēng)險管理績效評價的理論方法。20世紀(jì)80年代美國管理會計委員會從財務(wù)效益的角度了“計量企業(yè)業(yè)績說明書”,提出凈收益、每股盈余、現(xiàn)金流量、投資報酬率、剩余收益、市場價值、經(jīng)濟(jì)收益及調(diào)整通貨膨脹后的績效等8項計量企業(yè)績效的評價指標(biāo);也有學(xué)者提出了“權(quán)變業(yè)績計量”,將定量評價與定性分析結(jié)合起來,將生存能力、應(yīng)變能力納入績效評價的范圍,更綜合、全面地反映企業(yè)生存能力。20世紀(jì)90年代,杜邦公司發(fā)明了以股權(quán)收益率(ROE)為考核中心的杜邦分析法。杜邦財務(wù)分析法以銀行財務(wù)報表作為分析的基礎(chǔ),而銀行財務(wù)報表是銀行許多方面情況的綜合、集中反映,在數(shù)據(jù)如實、準(zhǔn)確前提下,對其分析可以揭示銀行多方面的問題。思騰思特公司提出的EVA評價法,EVA等于稅后利潤減去債務(wù)和股權(quán)成本后的剩余收入,EVA體現(xiàn)一個銀行創(chuàng)造的真實利潤,在一定程度上克服了現(xiàn)有盈利性財務(wù)指標(biāo)的缺陷,不僅能全面、系統(tǒng)地進(jìn)行績效評價,而且能夠比較客觀地反映商業(yè)銀行在一定時期內(nèi)為所有者創(chuàng)造的價值。美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”(BIS)綜合平衡計分卡主要由四部分組成:財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)四個部分構(gòu)成,該方法以銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,把銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo),以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。與傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價方法相比,平衡記分卡法實現(xiàn)了多方的平衡。
2、我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理績效評價的實踐。改革開放以來,我國商業(yè)銀行的績效評價工作傳統(tǒng)上局限于成本、利潤指標(biāo),沒有形成完整、科學(xué)的績效考評體系。1993年財政部出臺的《企業(yè)財務(wù)通則》設(shè)計的指標(biāo)考核體系、1999年四部委聯(lián)合頒布的《國有資本金績效評價規(guī)則》指標(biāo)體系及2002年由四部委聯(lián)合頒布的《企業(yè)績效評價操作細(xì)則(修訂)》的指標(biāo)體系,由于商業(yè)銀行和一般企業(yè)不同的經(jīng)營特點,對于我國的商業(yè)銀行在績效評價上只能起到參考作用。2002年頒布的操作細(xì)則中明確指出不適用于金融企業(yè)。2009年1月財政部頒布了《金融類國有及國有控股企業(yè)績效評價暫行辦法》,從而使我國商業(yè)銀行的績效評價有了一定的依據(jù)。從商業(yè)銀行的實踐來看,我國商業(yè)銀行績效評價體系還不盡科學(xué),對業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險管理中的業(yè)績評價還存在許多不足。首先,績效考核指標(biāo)體系不夠完善,特別是對崗位的考核操作性較差。商業(yè)銀行在評價績效指標(biāo)的實際操作時,僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量,過于單一,很多指標(biāo)沒有包括進(jìn)去。具體崗位的績效評價還遠(yuǎn)未形成科學(xué)有效、具有較強可操作性的辦法。其次,評價方法有待于進(jìn)一步完善。目前國有商業(yè)銀行的上級行往往是負(fù)責(zé)對下級行的存貸款、利潤以及不良貸款率制定具體的考核指標(biāo),這些指標(biāo)中的一部分又被層層分解到每個部門甚至每位員工。由于對行際間業(yè)務(wù)特點、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、客戶需求以及銀行自身的管理現(xiàn)狀等分析不夠,導(dǎo)致有的行、部門、或員工計劃完成結(jié)果和主觀努力程度出現(xiàn)逆向差異,有的所定指標(biāo)偏離度較大,導(dǎo)致有的員工或部門為完成指標(biāo)而違章操作,形成短期行為。再次,考評體系的設(shè)計沒有與銀行的長期發(fā)展規(guī)劃相配套,而往往注重部門、員工的短期行為。由于沒有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略,國有商業(yè)銀行在計劃考評設(shè)計方面,沒有建立在對本行卓有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,導(dǎo)致評價體系只評估年度具體任務(wù)計劃執(zhí)行的好壞,年度績效的結(jié)果,而沒有跟蹤評估計劃本身的長遠(yuǎn)機(jī)制,使短期年度考核計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃實施缺乏有機(jī)的結(jié)合。真是考評體系的短期化傾向,也在一定程度上助長了經(jīng)營行和員工的短期行為。
三、引入經(jīng)濟(jì)資本的商業(yè)銀行風(fēng)險管理績效評價
1、經(jīng)濟(jì)資本內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)資本(Economic Capital)是指在給定置信水平下,銀行用來抵御非預(yù)期損失的資本量,也稱風(fēng)險資本。它是一種虛擬的、與銀行風(fēng)險的非預(yù)期損失額相等的資本。經(jīng)濟(jì)資本不是真正的銀行資本,它是“算”出來的,在數(shù)額上與非預(yù)期損失相等。盡管經(jīng)濟(jì)資本是一種新興的銀行管理理論,且涉及較多較為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)計量模型,但其基本原理卻十分簡單:首先,風(fēng)險需要資本覆蓋;其次,承擔(dān)風(fēng)險就要占用資本,占用資本就要求獲得回報;最后,經(jīng)濟(jì)資本的占用反映了銀行的風(fēng)險偏好。總之,將風(fēng)險與資本相匹配是整個經(jīng)濟(jì)資本理論的核心。
2、引入經(jīng)濟(jì)資本的商業(yè)銀行風(fēng)險管理績效評價方法。經(jīng)濟(jì)資本管理中的核心指標(biāo)是(risk adjusted return on capital,RAROC)。該方法改變了傳統(tǒng)上銀行主要以會計股本收益率(ROC)為中心考察銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險管理績效的模式,已經(jīng)成為許多商業(yè)銀行評價管理績效的主要方法,也是國際上先進(jìn)商業(yè)銀行用于經(jīng)營管理的核心技術(shù)手段。資本報酬率可定義為凈利對資本(無風(fēng)險調(diào)整因子)的比例。當(dāng)資本具有風(fēng)險性,即金融業(yè)者積極投資風(fēng)險性資產(chǎn)時,資產(chǎn)組合的風(fēng)險增高,致使資本報酬率無法客觀反映此類風(fēng)險性資本報酬,因此將資本風(fēng)險值導(dǎo)入資本報酬率計量中,從而形成了RAROC方法,即風(fēng)險調(diào)整資本報酬率。經(jīng)濟(jì)資本的核心指標(biāo)RAROC的中心思想是將風(fēng)險帶來的未來可以預(yù)計的損失量轉(zhuǎn)化為當(dāng)期成本,然后直接對當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整,衡量經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的收益大小,并且考慮為可能的最大風(fēng)險做出資本儲備,進(jìn)行衡量資本的使用效益,是銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險直接掛鉤,并使其與銀行最終的盈利目標(biāo)相統(tǒng)一,為銀行各部門的業(yè)務(wù)決策、發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核、目標(biāo)設(shè)定等經(jīng)營管理工作提供依據(jù)。從商業(yè)銀行風(fēng)險管理的績效評價角度來看,經(jīng)濟(jì)資本的核心指標(biāo)RAROC克服了傳統(tǒng)績效考核目標(biāo)中盈利目標(biāo)與風(fēng)險成本在不同時期的相對錯位問題,是基于風(fēng)險理念下的商業(yè)銀行績效評價方法,將風(fēng)險因素納入到銀行整體績效評價體系當(dāng)中,強調(diào)的是資本回報對經(jīng)營管理的約束,為不同產(chǎn)品、客戶和部門的風(fēng)險建立共同的衡量基礎(chǔ),引導(dǎo)財務(wù)資源配置,有利于提升我國商業(yè)銀行的整體競爭能力和風(fēng)險管理能力。
四、完善商業(yè)銀行基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險管理績效評價體系的策略
1、進(jìn)一步強化經(jīng)濟(jì)資本風(fēng)險管理理念。我國許多商業(yè)銀行雖然都在引進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理方法,但經(jīng)濟(jì)資本的理念尚未在各商業(yè)銀行中真正建立起來。因此建立基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險管理績效評價機(jī)制首先應(yīng)該正確處理規(guī)模增長、利潤增長和價值增長的關(guān)系。規(guī)模和利潤增長是評價商業(yè)銀行競爭能力、經(jīng)營效益最直觀的指標(biāo),但是不考慮資產(chǎn)組合整體風(fēng)險狀況而盲目追求快速增長必然是以損毀股東價值為代價的短期行為。隨著我國金融市場的發(fā)展和商業(yè)銀行的改革,通過發(fā)行次級債、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和上市等途徑,我國商業(yè)銀行資本充足率有了較大的提高,但也為商業(yè)銀行盲目擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模,片面追求短期收益埋下了隱患。因此,商業(yè)銀行必須改變過去單純追求總量而忽略結(jié)構(gòu)優(yōu)化,單純依靠規(guī)模擴(kuò)張忽視的發(fā)展模式,牢固樹立經(jīng)濟(jì)資本管理理念,提高風(fēng)險管理水平。在商業(yè)銀行內(nèi)部強化經(jīng)濟(jì)資本管理理念,就要樹立經(jīng)濟(jì)資本管理文化,要使銀行上至管理層,下至一線營銷人員都清醒地認(rèn)識到,必須在商業(yè)銀行內(nèi)部強化以經(jīng)濟(jì)資本為核心的經(jīng)營管理理念。這樣,銀行才能在資源有限的情況下,協(xié)調(diào)風(fēng)險與發(fā)展的平衡,從而在激烈的競爭中實現(xiàn)持續(xù)快速健康地發(fā)展。
2、完善基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險管理績效評價指標(biāo)體系。有效的績效評價需要建立一套規(guī)范的、全面的、科學(xué)的評價指標(biāo),以進(jìn)行明確的定量或定性分析。盡管我國商業(yè)銀行正逐步采用基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險管理績效評價方法,但相關(guān)的評價指標(biāo)體系尚不完備。商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系的建立是銀行在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下保持良好競爭力和持續(xù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ),對推動商業(yè)銀行改進(jìn)風(fēng)險管理,防止和化解經(jīng)營風(fēng)險具有十分重要的意義。完善的績效評價指標(biāo)體系必須對銀行現(xiàn)有財務(wù)信息、客戶信息和員工信息進(jìn)行全面的考核評估,并以此為基礎(chǔ)確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值。同時,評價指標(biāo)體系要具有一定的穩(wěn)定性、可操作性和可比性,增強績效測評時的執(zhí)行力。
3、建立基于經(jīng)濟(jì)資本的績效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向。目前我國商業(yè)銀行運用經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行風(fēng)險管理績效考核往往注重短期目標(biāo),缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向,不利于商業(yè)銀行長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。實際上,商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略能夠?qū)Ω骷墮C(jī)構(gòu)和個人在不同考核期的工作目標(biāo)起到較好的引導(dǎo)作用,使績效考核成為連接商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。因此,有必要改變目前戰(zhàn)略實施與績效考核相互脫節(jié)的局面,商業(yè)銀行的戰(zhàn)略應(yīng)具體轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時期、各個層面、各部門的工作任務(wù),并根據(jù)實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的一項重要任務(wù)是經(jīng)濟(jì)資本的分配,科學(xué)的經(jīng)濟(jì)資本分配是考核資本成本和經(jīng)濟(jì)增加值的前提。商業(yè)銀行的資本分配主要是通過過去經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)分析和年度計劃目標(biāo)進(jìn)行安排,很難準(zhǔn)確反映商業(yè)銀行基于風(fēng)險偏好的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。因此,績效考核應(yīng)該把戰(zhàn)略目標(biāo)安排與經(jīng)濟(jì)資本分配有效地結(jié)合,按照戰(zhàn)略推進(jìn)目標(biāo)配置資本和增量資源。并經(jīng)董事會批準(zhǔn)后細(xì)化實施。
4、健全風(fēng)險管理績效考核信息系統(tǒng)。真實、客觀地進(jìn)行商業(yè)銀行風(fēng)險管理績效考評,很大程度上取決于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的真實、準(zhǔn)確與否。因此,為確保商業(yè)銀行績效考評體系能夠順利實施,必須配套性地開發(fā)和完善相應(yīng)的業(yè)績評估信息系統(tǒng),保證考評基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實可靠。風(fēng)險管理績效評價信息系統(tǒng)是RAROC基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的一個關(guān)鍵組成部分。RAROC業(yè)績報告平臺必須綜合考慮風(fēng)險資本和貸款損失并確?？傮w上的各個層面的其他金融信息的準(zhǔn)確性。商業(yè)銀行要建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng),必須收集一定數(shù)量的數(shù)據(jù)來開發(fā)和使用RAROC方法。通常銀行的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)很復(fù)雜,它需要復(fù)雜和詳細(xì)的數(shù)據(jù)收集,強大的數(shù)據(jù)計算機(jī)器,大量的存儲能力和信息分配能力。如果具備了這些條件,RAROC就可以成為商業(yè)銀行信息基礎(chǔ)的核心,能夠促進(jìn)風(fēng)險控制過程的一體化并加強銀行內(nèi)眾多業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。
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【關(guān)鍵詞】作業(yè)成本管理；分類匯總；成本動因；績效考核
作業(yè)成本管理是指為了實現(xiàn)組織競爭戰(zhàn)略，增加顧客價值，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎(chǔ)上，利用作業(yè)成本法核算提供的信息，面向企業(yè)流程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制法。其基本思想是企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求，實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切關(guān)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部積累到最終的商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。
一、作業(yè)成本管理的基本原理
在作業(yè)成本管理這一領(lǐng)域，美國波特蘭州大學(xué)成本管理教授托尼率先提出旨在改善作業(yè)效果的“過程觀”分析法，指出過程觀所要求的信息是“關(guān)于影響作業(yè)業(yè)績的事務(wù)的信息，即什么因素引起作業(yè)和怎樣妥善地實施作業(yè)，企業(yè)組織利用這類信息據(jù)以改善業(yè)績和能被用戶接受的價值”。即作業(yè)成本管理的核心是是作業(yè)，基本原理可以從兩個方面進(jìn)行理解。（1）作業(yè)的物流方面：根據(jù)市場和顧客需求分析現(xiàn)行的作業(yè)鏈，識別并力求擺脫不必要的作業(yè)，重點分析改善機(jī)會大的作業(yè)，辨別引起低效或無效作業(yè)的因素，即對各類非增值作業(yè)根源進(jìn)行探索，從而重構(gòu)或改進(jìn)現(xiàn)有的作業(yè)鏈。（2）作業(yè)的價值流方面：它通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算出產(chǎn)品成本，作業(yè)成本管理從價值流的角度講，要盡可能降低最終產(chǎn)品成本，包括降低所耗用資源的成本或減少產(chǎn)品所消耗的作業(yè)。
二、作業(yè)成本管理步驟
（1）分析企業(yè)生產(chǎn)最終產(chǎn)品的各項作業(yè)，將這些作業(yè)分類匯總，梳理作業(yè)鏈。作業(yè)鏈指的是企業(yè)為提品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、原材料、環(huán)境的集合體，也就是各種工序和工作環(huán)節(jié)的集合。仔細(xì)分析作業(yè)鏈的各項作業(yè)，確認(rèn)作業(yè)中心，然后匯總，便于企業(yè)對各個工作環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行管理。（2）分類匯總企業(yè)的各種資源，并對各個作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理分配。由于企業(yè)資源的有限性、重要資源的稀缺性，因此，在作業(yè)成本管理中要細(xì)分資源的類別，對每項資源進(jìn)行科學(xué)合理地動態(tài)跟蹤分析，極大地降低作業(yè)過程中的資源浪費，盡可能減少損耗。（3）發(fā)掘成本動因，就是與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式進(jìn)行成本動因分析，并以成本動因為標(biāo)準(zhǔn)，將各項成本聚集到終極商品或勞務(wù)。加強成本控制主要強調(diào)兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，這里的價值鏈?zhǔn)侵笧榱死斫獬杀拘膽B(tài)與差別化的現(xiàn)有或潛在源泉，對企業(yè)重要活動所作的分解；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)主要作業(yè)鏈活動，如商品設(shè)計與研制開發(fā)、營銷等，取得成本競爭優(yōu)勢。（4）建立健全的企業(yè)評價體系，加強成本管理的績效考評。實施作業(yè)成本管理，必須結(jié)合責(zé)任會計制度建立健全成本管理績效評價體系，將作業(yè)中心的確立與責(zé)任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標(biāo)和經(jīng)營績效的真實性和可靠性，從而有助于管理當(dāng)局從非財務(wù)的角度進(jìn)行業(yè)績評價，進(jìn)一步從理論上完善責(zé)任會計。
三、作業(yè)成本管理的優(yōu)點
（1）可以提供相對準(zhǔn)確的成本信息，提高競爭力。作業(yè)成本法不但提供了產(chǎn)品成本，還提供了作業(yè)成本、動因成本信息，為成本控制和相關(guān)決策提供了價值資料。、科學(xué)合理地配置相對有限的企業(yè)資源，不斷改進(jìn)商品設(shè)計、工藝設(shè)計以及企業(yè)價值鏈的構(gòu)成，從而提高企業(yè)商品的市場競爭能力。（2）可以改進(jìn)企業(yè)的資本經(jīng)營戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本信息由于不是均衡地對間接成本在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，因而有助于改進(jìn)產(chǎn)品的定價決策，并為是否停產(chǎn)老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品和指導(dǎo)銷售提供準(zhǔn)確信息，也有助于對競爭對手的價格—產(chǎn)量決策做出適當(dāng)反映?？傊?，為戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確的信息是作業(yè)成本管理的最大功能。（3）可以改善企業(yè)績效考核。在作業(yè)成本觀念下，按作業(yè)設(shè)立責(zé)任中心，使用更為合理的分配基礎(chǔ)，易于區(qū)分責(zé)任，減少成本的主觀動因。以產(chǎn)品的各項作業(yè)作為責(zé)任和控制中心，能促進(jìn)成本分配的精細(xì)化，有助于成本的管理和控制。通過各作業(yè)層所提供有價值的成本信息，能明確增值作業(yè)與非增值作業(yè)、高效作業(yè)與低效作業(yè)，評價個人或作業(yè)中心的責(zé)任履行情況。（4）隨著全球信息化不斷發(fā)展，市場需求的多樣化、個性化、現(xiàn)代企業(yè)商品生產(chǎn)過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)復(fù)雜化是當(dāng)前不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。作業(yè)成本管理將成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進(jìn)作業(yè)方式，合理地進(jìn)行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。
四、作業(yè)成本管理在我國應(yīng)用的對策
（1）實施作業(yè)成本管理應(yīng)獲得最高管理者的支持。在實施作業(yè)成本管理的過程之中，行為和組織因素起著重要的作用。成本管理人員需要與企業(yè)生產(chǎn)制造部門、技術(shù)開發(fā)部門以及市場營銷部門通力合作，針對成本管理中存在問題以及可能遇到的問題進(jìn)行分析，這需要企業(yè)最高管理者以其獨有的地位和權(quán)利統(tǒng)籌調(diào)度，并在必要的時候進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。且開發(fā)與實施作業(yè)成本系統(tǒng)即昂貴又耗時，因而應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略全局出發(fā)，注重與競爭戰(zhàn)略、質(zhì)量與適時系統(tǒng)速度的對接，這也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自始至終的大力支持與協(xié)調(diào)。（2）讓管理者與員工參與作業(yè)成本系統(tǒng)的設(shè)計，獲取充足的信息資源。為了成功實施作業(yè)成本系統(tǒng)，成本管理人員需要識別作業(yè)和成本動因，需要財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。因此，為了獲得新成本管理和計量系統(tǒng)必需的信息，必須與那些直接參與運營作業(yè)的人員面對面交流，同時應(yīng)對每一運營和支持部門進(jìn)行仔細(xì)研究，以分析其多層作業(yè)來確定成本庫。（3）將作業(yè)成本管理法的執(zhí)行與業(yè)績評價和報酬計劃相對接。人們常常抵制變革，企業(yè)應(yīng)向員工保證能夠就其業(yè)績做出恰當(dāng)?shù)脑u價，在系統(tǒng)設(shè)計時就相應(yīng)推出配套的業(yè)績考核制度，以避免企業(yè)員工在自身業(yè)績受到作業(yè)成本管法理不利影響時，對作業(yè)成本管理法產(chǎn)生抵觸思想，影響作業(yè)成本系統(tǒng)在企業(yè)的成功實施。因此，應(yīng)將作業(yè)成本核算與業(yè)績考核指標(biāo)相結(jié)合，并且根據(jù)業(yè)績評價及由作業(yè)成本管理法產(chǎn)生的額外工作量，應(yīng)制定出配套的激勵考核制度，以激勵員工支持及配合作業(yè)成本管理法的推行。（4）實行計算機(jī)軟件與作業(yè)成本管理思想的整合。要使作業(yè)成本管理法在我國企業(yè)中成功實施，必須有良好的信息系統(tǒng)與之配套。作業(yè)成本核算軟件的優(yōu)劣會嚴(yán)重影響作業(yè)成本管理法在企業(yè)的成功推行。應(yīng)合理開發(fā)與完善作業(yè)成本系統(tǒng)軟件功能，簡化作業(yè)成本系統(tǒng)的初始設(shè)計，初始設(shè)計應(yīng)避免過多人參與，以降低成本并可減少試運行時間；程序設(shè)計時要注意簡化員工日常動因、資源消耗情況等的輸入，可根據(jù)不同崗位設(shè)置作業(yè)成本系統(tǒng)軟件功能，以便于操作。（5）員工及管理人員培訓(xùn)。首先，應(yīng)在會計教科書中對作業(yè)成本管理法作更深入的介紹，從而增強會計從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和實際運用能力；其次，我國具備實施作業(yè)成本管理法的企業(yè)，應(yīng)加強該方面的人力資源培訓(xùn)，從而增加作業(yè)成本管理法的執(zhí)行力度。通過講座等形式對管理階層進(jìn)行有關(guān)作業(yè)成本管理法的培訓(xùn)，管理層逐漸了解能推動運營的作業(yè)。
總之，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的性變化，作業(yè)成本管理作為傳統(tǒng)成本管理的改良逐漸成為企業(yè)成本管理的重要手段，我國的企業(yè)如能及時轉(zhuǎn)換管理思路，汲取作業(yè)成本管理的精華，將使我國相對落后的成本管理產(chǎn)生根本性的轉(zhuǎn)變。
參 考 文 獻(xiàn)
