時間：2022-02-20 17:45:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司戰略管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。
第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。
第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。
第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。
公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。
公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。
年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。
第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。
戰略的制訂與修訂
第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。
第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。
第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。
公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。
第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。
第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。
第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。
第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。
戰略規劃的實施和監控
第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。
第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。
第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。
第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。
第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。
第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。
第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。
第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。
第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。
1.1什么是財務戰略管理
財務戰略：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義是：戰略性財務管理是公司戰略規劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標要求的最優投資和融資決策。而國內使用的定義是為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國外還是國內對財務戰略管理的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般的財務管理活動，財務戰略管理更側重于企業整體性的、長期性的問題，發揮著為實現企業的總體戰略目標而實行的財務整體籌劃功能。
1.2我國保險公司財務管理的現狀
在國家寬松的發展環境和政策利好的驅動下，各家保險公司均是群雄逐鹿，競相爭得市場份額。近5年來，保險行業發展勢頭迅猛，原保費收入連年攀升。
2保險公司財務戰略管理存在的問題
2.1管理層面的財務戰略管理意識不強
作為企業整體戰略管理中的一個重要組成部分，企業的財務戰略管理具有長期性和復雜性的特征，它能為企業提供一定的財務數據和戰略支持，有助于企業的長期穩健發展。但目前大多保險公司面臨的問題是如何在當下競爭激勵的市場環境下“立足”的問題。俗話說“小公司靠業務，大公司靠財務”一般情況下，企業規模越大，整體的運轉更制度化，更科學有效，相應的對財務戰略管理越重視；相反，企業越小，人治的情況越嚴重，往往會因為短期利益驅動，使得企業的財務戰略管理目標不能得到很好的執行，往往隨意地根據業務目標頻繁的調整財務目標，使得企業的戰略管理不具有系統性和整體性。
2.2財務管理者自身管理意識有缺失
在企業的發展過程中，財務戰略是企業財務活動的總體方向和目標，財務政策是推行企業財務戰略實施的行為規范。企業財務管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財務管理者自身的管理意識是否強大。一個優秀的財務管理者應該是經驗性、全局性、創新性等都較強的綜合性素質人才。而市場上除老牌的保險公司成立較久外，更多的保險公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險公司整體的經營管理思路還不夠成熟，財務管理者自身管理意識的缺失也不足為奇；另一方面，保險人才的稀缺，特別是保險財務管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業需要建立完善的財務管理制度和成熟的財務管理機構，需要一個高素質的財務團隊對各項財務管理政策強勢推行，對各項財務管理工作不斷強化，保證財務管理在企業中的有效實施。同樣，當企業財務戰略管理在企業中處于讓位的角色，一定程度上財務管理者自身的消極也會給財務管理帶來負面影響。財務管理者如果只是埋頭于基礎的核算、資金、報銷等事務性的管理，那么財務的戰略管理、對企業的經營管理參與程度將越來越弱化，直至處于對業務戰略管理的失位狀態，最終無法推動、支持公司的業務戰略管理，同樣導致企業經營的惡性循環。
2.3當前財務業務一體化的矛盾
對目前大多保險公司來說，基本已經意識到要拋棄傳統財務的思維模式，積極向管理財務轉型，但多數企業容易陷入以下誤區：在仍以業務為主導的保險公司，財務已發揮出主觀能動性，提出財務轉型的思路，所謂轉型就是積極參與進業務經營活動當中，主動對公司的業務經營活動提供分析、評估、提供決策建議等。但在執行過程中，由于財務專業自身及實際工作的局限性，較難對業務進行深入了解，容易流于形式。財務在參與業務決策的時候容易底氣不足，同樣，業務部門對財務的一些建議也持懷疑態度。這種狀態下的業務財務一體化，其實并未有實質的深入開展，最終導致的結果仍是財務做財務的戰略分析，業務拓展業務，各自為政，走兩條平行線。出現問題的時候，容易推諉扯皮，產生矛盾，責任劃分不清，嚴重影響公司運轉效率。
2.4戰略執行得不協調性
在企業的發展過程中，企業的財務戰略管理主要包含3個方面：制定戰略、執行戰略和控制戰略，要做好財務的戰略管理就需要在這3個過程中進行嚴格的控制。但是如果戰略制定過程中，財務戰略與其他戰略不協調，必然導致在執行過程中出現沖突，尤其是在各個職能部門的戰略實施遇到問題的時候，財務戰略由于過于后置，而往往充當“救火隊員”的角色，解決完舊問題后，但在下一階段的執行過程中，仍然會遇到新的問題。最后可能導致公司的整體戰略執行不下去。沒有一個系統性、完整性、協調性的戰略目標，公司的總體目標也較難實現。
3保險公司財務戰略管理的完善策略
3.1協調財務戰略與其他職能戰略間的關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體的執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。
3.2提高戰略財務管理的風險意識
全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免地要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀地分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。
3.3加速財務戰略轉型
隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”“守財型”“執行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
3.4加強財務業務一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業地去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展的最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。
3.5加強信息化轉型
財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用。
4結語
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
蘋果公司是美國的一家高科技公司。由史蒂夫•喬布斯、斯蒂夫•沃茲尼亞克和羅•韋恩等三人于1976年4月1日創立，并命名為美國蘋果電腦公司，2007年1月9日更名為蘋果公司，總部位于美國加利福尼亞州。蘋果公司自1980年公開招股上市以來，一路發展迅猛，到2014年，品牌超越Google，成為世界上最具有價值的品牌。蘋果公司的硬件產品主要是Mac電腦系列、iPod媒體播放器、iPhone智能手機和iPad平板電腦；那么它與電腦連接的在線服務包括：iCloud、iTunesStore和AppStore；其次消費軟件即軟件下載系統包括OSX和iOS操作系統、iTunes多媒體瀏覽器、Safari網絡瀏覽器等等一些創意和生產力套件。蘋果公司一直以來都以創新在高科技企業中聞名。
2蘋果公司的企業戰略管理特點
2.1蘋果公司差異化的組合競爭
（1）產品的差異化。以手機可觸摸大屏取代傳統手機鍵盤，當然在外觀傳統手機有差異化的同時，也便利了軟件開發者可以自由設定最符合軟件需要的手機可觸摸按鍵位置。蘋果的這一傳統的創新，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可以變化的硬件平臺。
（2）性能的差異化。蘋果iPhone手機的配置遠遠高于競爭對手，跟目前中國市場上的國產手機，例如：小米、華為等等，蘋果的智能配置，例如：siri語音系統，這些更像一個超小型的智能電腦。并且，蘋果手機的性能、流暢程度都比目前市面上的要好一些。
（3）操作系統的差異化。一般的智能手機都會存在著速度較慢、容易閃退、卡機、系統不穩定等缺點。但是蘋果手機直接采用了經過界面優化的桌面電腦操作系統，使蘋果iPhone手機的界面更加華麗好看，同時運轉迅速，操作更加簡便，不同于其他的智能手機，iPhone手機還具有完整的網絡瀏覽器。
（4）服務的差異化。從到實體店購買iPhone手機的那一刻起，蘋果公司的服務就與其他手機不一樣。蘋果手機的實體店都是以相同的色系裝修店面，給人以干凈有條理的感覺。實體店的工作人員都很熱情的招待以及介紹產品，甚至有樣機擺在桌上讓用戶實際體驗。在購機之后的使用過程中，iPhone的強大功能完全顛覆了智能手機的市場。在之后手機出現任何問題，都有比較完善的售后服務。
2.2蘋果公司的營銷方式
（1）饑餓營銷。蘋果的新產品不到最后都不會正式。在蘋果公司制作下一款電子產品的過程中，外界都會流傳很多關于蘋果新出產品的新樣式、新功能等，就好似2016年還沒有面世的iPhone7的概念機一樣，蘋果公司只會在最后時刻才會公布，并且產品的供應量會被限制在一個滿足不了市場需求的水平之下，而且蘋果公司每次饑餓營銷都可以產生很好的效果。不過正是因為蘋果的研發和生產戰略使產品具有了相當高的價值和與市場其他同類產品的競爭優勢，蘋果的饑餓營銷才能大獲成功。（2）品牌營銷。蘋果公司的產品都是用戶通過自身的用戶體驗，然后自發地、主動地去傳播信息、評論產品，這樣的口碑營銷具有自己的獨特性和創新性，同時也具有客觀性、真實性，更容易讓大家去接受。蘋果公司通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，對用戶體驗的打造有效地動員了其目標用戶群。口碑營銷讓充滿神秘感的蘋果產品很有誘惑力，讓消費者為之動情。（3）體驗營銷。蘋果公司把體驗營銷的可信確定在情感經濟，用“情感的經濟”去取代“理性的經濟”，繼而圍繞蘋果的產品，把“面對面”的交流與互動發揮到極致，讓消費者、產品以及公司能產生情感上的交流。
3蘋果公司在“互聯網+”背景下的創新應用
（1）注重技術創新，把握企業核心競爭力。無論是蘋果公司哪一個新產品上市，馬上就會有模仿者去模仿。而蘋果公司作為新產品的創始者，自然是占據著最高的利潤，作為“第一”，蘋果公司享有自己的創新所帶來的成果，而蘋果公司的創新理念，也引領著這個時代的潮流。當然在創新的同時，蘋果公司也會借鑒之前的錯誤，吸取之前的教訓，同其他能力強的公司合作，增強自身產品的兼容性和通用性。2007年，蘋果公司將所有的iPhone手機都換成了英特爾的芯片，由此，iPhone手機不僅能在windows操作系統進行上運作，還能運用windows的應用軟件。當然，在應用軟件上，蘋果公司也非常注重和微軟的合作。其次，在配件方面，蘋果公司也考慮得非常周全，蘋果產品外觀是統一的，但是有不同的手機機殼，五彩斑斕的手機機殼設計，使原本一個個蘋果產品變得活潑可愛、生動形象，深受年輕消費者的喜愛。這些顛覆傳統的創新，正是蘋果公司最值得稱贊的地方，使產品與消費者之間的關系更加密切，讓消費者以最樂意的方式去接受此款產品。同時它也使品牌與品牌之間的關系更加密切，消除了之前的隔閡。
（2）不同價格引領不同市場，采取差異化戰略。蘋果公司運用不同的價格引領不同的市場，高端市場由高價格產品帶動，大眾市場則選擇親民的價格。針對不同的市場不同的需求，一方面，蘋果公司開發的各種新奇產品，讓消費者目不暇接；另一方面，蘋果公司通過廣闊的銷售渠道，將其充滿特色的產品送到了世界的各個角落。而利潤較低的加工生產這一環節，蘋果公司則將其外包給了一些勞動力價格較低的發展中國家，以此來賺取利潤。
（3）微笑曲線。蘋果公司的設計特點主要表現為其產品設計的簡潔。其產品的外觀就是一個大屏加上一個觸摸按鈕，然后以統一的或白或黑的機殼為主，外觀的細微變化甚至讓消費者們難以察覺產品更新換代后所帶來的變化，除了蘋果手機5代到6代的框架弧面變化較為明顯之外。但正是由于這種簡潔的外觀，成為了年輕消費者眼中的時尚，也讓人們在反復的直接與間接的接觸中記住了蘋果的產品。
4結語
【關鍵詞】保險公司 利潤 管理
我國保險業經過20多年的發展,已經積累了近2.5萬億的總資產。雖然有了長足的發展,但是現階段我國保險公司目前必須面對的現實問題是如何由創業期平穩地向成長期轉變,一方面保險業競爭加劇,各公司承保利潤逐年下降;另一方面,2.5萬億元的資產卻主要以銀行存款形式存在,收益率較低。如何對保險公司的利潤進行管理顯得尤為重要。
一、影響保險公司利潤來源的因素
1、資金運用與保險利潤
在成熟保險市場上,保險資金運用業務對保險公司的發展具有重要作用:一是提高股東資本金的收益率。股東投資于保險公司的資本形成資本金,資本金的資金成本則是股東要求的投資回報率。資本金超出最低償付能力額度的部分為自有資產,這部分資本可以承擔更多的風險,實現更多的利潤以增大股東權益。同時,只有有效地投資,才能緩解不斷增大的保費收入的資金成本帶來的壓力。二是壯大保險公司的償付能力。高效的保險資金運用,能夠帶來更高的利潤收益。隨著資金收益的增加、利潤基礎的擴大,稅后利潤固定比例的公積金計提也會不斷擴大,所以資金運用收益是保險公積金積累的間接的重要來源。因為公司的償付能力主要來自于公司的自有資本和公積金,所以,有效的保險資金運用能夠增強保險公司償付能力。三是降低費率,提高市場競爭力。保險資金的有效運用,相應地帶來更多的投資回報,擴大保險基金規模,從而使保險公司有條件降低費率。保險費率的降低,會增加保險需求,吸收更多的保費收入,從而有更多的資金運用,最終形成良性循環。
2、承保業務與保險利潤
承保業務是保險公司兩大主要業務之一,承保業務的好壞直接關系到保險公司的經營利潤。由于各國經濟發展水平、保險發展的程度不同,各國保險公司的保險利潤方面必然有較大差異。一是承保業務對保險公司經營業績起著重要作用。承保業務在歐洲和亞洲地區對保險公司利潤有較大的貢獻,我國保險公司在承保業務上做的不夠。這與我國保險公司一直采取粗放型的、低水平經營戰略不無關系。所以,我們在談及國外保險公司的投資業務對保險公司的最終利潤所發揮的莫大作用時,我們不應該忽視他們的承保業務的重大貢獻。二是保險資金運用業務對國外保險業的發展發揮了重要作用,但不能盲目夸大其作用。如果資金業務經營不善,會影響保險公司的最終利潤水平。即使在投資業務相當發達的歐美地區,也有相當一批保險公司取得不錯的承保利潤。
3、成本費用與保險利潤
保險公司的成本是指保險公司為提供勞務和產品而發生的各種耗費。保險公司從事業務經營活動中,不僅大量吸收資金而相應地支付利息,而且還要支付業務經營和管理人員的工資等費用,同時耗費一定的物品,所有這些耗費用貨幣價值的形式表現出來,就構成了成本。我國保險公司相對國際保險公司而言,在國際上更具有競爭力,單純成本費用控制的較好。但是我國保險公司因綜合賠付率、綜合費用率較高,導致綜合業務成本率較高,其贏利能夠較低。
4、償付能力與保險利潤
償付能力是指保險公司償付債務的能力,它表示企業資產與負債之間的一種關系。保險公司償付能力的經濟內容表現為一定時期內企業資產負債表中的資產同未決負債之間的差額,一般由資本金、總準備金與未分配盈余之和來代表。資本金、總準備金和未分配盈余構成保險公司的償付準備金,償付準備金的增減,體現著償付能力的消長。如果保險期間的實際索賠總是與索賠期望相等,那么,保險公司只要將總資產維持在與保險責任準備金相等的規模上,就足以償付全部債務。但是,如果保險公司償付能力不足勢必影響到保險公司經營的穩定、長遠發展,甚至影響保險公司的利潤穩定。從另一個角度來說,償付能力表現為保險公司自有資本或股本,保險公司可以據此提高在承保業務上的競爭力,甚至可以犧牲暫時的利潤而換取長遠的市場優勢;也可以利用這些接近零成本的資金進行投資運用,提高利潤。因此,我們分析保險公司的償付能力非常重要。
二、加強保險公司利潤戰略管理的措施
由于我國保險業存在承保業務效率低下,成本費用占比大等原因,我國保險公司利潤戰略管理方面尚有相當大的市場空間和提升空間。
1、確立承保業務的基礎地位
保險的本質功能在于風險管理,因而保險與承保業務相互依存,只有通過承保業務,在保險人與被保險人之間建立了一種權利義務關系,才使保險公司的風險管理有了基礎。也只有通過承保業務,才可能實現經濟補償、資金融通、社會管理等現代保險功能。因此,承保業務是保險業發展的基礎,也是保險業別于銀行業、證券業的顯著特征,離開了承保業才可能實現經濟補償、資金融通、社會管理等現代保險功能。因此,承保業務是保險業發展的基礎,也是保險業別于銀行業、證券業的顯著特征,離開了承保業務,保險業也就無所謂的保險業了。其次,承保業務也是投資業務的基礎。這體現在承保業務為投資業務提供了大量資金基礎。保險公司的投資資金來源主要有三部分:準備金、自有資產和其他資金來源,其中準備金是保險公司投資的最主要來源之一,準備金又來源于保費。因此,承保業務也是投資業務的基礎,離開了承保業務,投資業務也就失去資金支持。
2、加大產品開發力度
當前保險產品費率持續走低的原因之一是競爭激烈,而引發激烈競爭的重要原因之一是險種同質化嚴重,競爭過于集中。因此保險業應加快實施產品開發戰略,修改那些不太適銷的老產品,使之適應市場需求。
3、加強保險風險管理
保險公司經營的是風險,因此加強風險控制,實現穩健經營,是爭取好的經濟效益的必然要求。首先,要認真開展以核保、核賠為中心的全面內控管理。要不斷完善風險管理體系。其次,要加強再保險工作,要按照《保險法》的有關規定和公司自身穩健經營的要求,做好保費自留和分保工作。第三,還應充實保險公司的資本金,提高承保能力,保證公司的穩健經營。
4、加強保險從業人員管理
低素質的保險展業人員和保險人員是道德風險的主要來源,保險經紀人和公估人出現后帶來了新的道德風險源頭。事實上,近年來我國的保險案件不斷增加,其中與保險人相關的案件是主要方面。中資保險公司應該堅持規范經營,加強保險風險的嚴格控制。為此,保險公司應對從業人員和保險人建立一套科學績效評價指標體系和約束機制,放棄那種以保費收入作為唯一的績優評價指標的激勵制度。此外還應合理利用和慎重選擇保險中介機構。大規模的保險中介從業機構和人員,難免魚龍混雜,良莠不齊。保險公司應充分利用這龐大的中介市場來降低經營成本;但又必須慎重選擇和使用,以防濫用導致企業聲譽和形象的毀損、致使道德風險的發生。
5、建立有效的內控制度
保險公司的資金運用除了按受國家相關職能部門從宏觀上的控制和管理外,還應從公司內部出發還應建立內部控制制度。保險公司的內部控制制度包括:資金要集中管理、統一使用在資金管理上采用收支兩條線的政策,即每個分支機構都設立收入賬戶和支出賬戶,收入賬戶只能用于保費的收入,支出賬戶只用于賠款的支取和費用的開支,收入戶的資金要定期上劃總公司,支出戶由總公司根據其經營規模下劃限額資金以保證公司正常的運作,這樣就保證資值是由勞動者創造的。
【參考文獻】
[1] 魏迎寧:我國壽險公司的增長方式和可持續發展問題[J].保險研究,2006(6).
[2] 張維:保險資金證券投資風險測度的實證研究[J].保險研究,2006(5).
關鍵詞:跨國公司;國際市場;資源;能力;競爭優勢;戰略管理模式
中圖分類號:F276文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21009002
1 引言
隨著經濟全球化的浪潮,各跨國公司也越來越重視其全球戰略,并視其為興衰的關鍵。全球化的跨國公司為了尋求新的市場和資源,一直向海外擴張,而且愈加依賴于國際市場。跨國公司通過規模生產提高效率,并從具有相對較低成本的生產要素中尋求比較優勢,進而獲得更大的利潤空間。國際市場上,跨國公司往往強調低成本和更高的盈利能力,其研發、生產、營銷等活動一般分別集中于各自有利的區位,甚至其核心能力都分散在不同區位。
根據波特的競爭優勢理論,跨國公司通過對資源配置與經營范圍的決策,在國際市場上所形成的比其他競爭對手有利的競爭地位就是其競爭優勢,形成并保持競爭優勢是跨國公司戰略的核心。因此,從如何形成并保持競爭優勢的角度來看,跨國公司的戰略管理模式可分為基于資源的模式和基于能力的模式。各個公司的特殊資源和能力是不同的,因而在公司試圖開拓自身以尋求經濟上的收益時,也能夠生成眾多不同的戰略。跨國公司可以采用基于資源的與基于能力的戰略管理模式在復雜多變的國際市場中獲取競爭優勢。
2 基于資源的戰略管理模式
基于資源的觀點認為,公司內部環境同外部環境相比,具有更重要的意義,對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵,企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長,實現企業市場的擴展,最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。企業不僅僅是一個管理單元,同時還是生產性資源的集合。企業是以資源為基礎的組合體,不同的企業資源具有不同的用途,企業異質性來自于企業內部資源的異質性,強調資源異質性對其績效的影響作用,形成了企業資源論的基本內涵。
基于資源的戰略管理模式在跨國公司的戰略中有著舉足輕重的作用。跨國公司在全球利用區位優勢、當地物產資源和廉價勞動力的例子比比皆是。但是,真正能給企業帶來核心競爭力的往往是人才。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟,跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機構,實現R&D本土化,這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依托,才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構,這就是一種基于資源的戰略模式,其優勢如下:第一,設在世界各地的研發機構可以作為跨國公司獲取技術信息和全球研發網絡的橋梁,實現全球信息資源共享。世界各地的研發機構不但能更好地了解當地市場的技術動態,而且還能更加了解全球競爭對手的技術動態。此外,分布在全球的研發機構還能共享科研資源,推廣科研成果。第二,各研發機構能在世界各地網羅人才,滿足整個企業對高科技人才的需求。只有掌握并充分利用人力資源,企業才能具備真正的競爭優勢。第三,各研發機構很好地利用了全球化的分工體系,將研發放在了知識密集型地區,使產品能更好地適應并占領當地市場。跨國公司采用基于資源的戰略管理模式通常利用東道國當地的原料、勞動力、智力資源等來降低成本,從而在當地乃至全球取得競爭優勢。
3 基于能力的戰略管理模式
基于能力的觀點認為組織是一個知識系統,在組織中通過學習創造新的知識并把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性,是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在于公司能力的競爭,因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手,而應該關注公司的內部,公司競爭優勢來源于公司的能力(特別是公司的核心能力)。公司的競爭戰略應圍繞著公司能力來制定和實施,競爭戰略一旦偏離公司的核心能力,公司將無法獲得競爭優勢。公司競爭戰略必須具備相當的能力保證,充分有效地利用和增強公司的現有能力,并有目標地開發和培育有市場潛力的新能力。因此,公司的能力決定了公司對競爭戰略的選擇形式,公司運用競爭戰略的目的是為了充分利用公司現有的資源與能力并推動公司能力的形成和提高,進而在產業中形成競爭優勢。對于成功的跨國公司來說,跨國子公司以低成本管理廣闊網絡的能力似乎是最關鍵的,也是保持長期競爭優勢的源泉(Kogut & Zander,1993)。
基于能力的跨國戰略管理模式的構建對于公司是否能夠在持續的基礎上保持資產和能力的優勢來說是至關重要的。芬蘭的諾基亞公司,是全球領先的移動通信產品制造商,在移動電話產品市場上,它是世界頭號巨頭。最初的諾基亞公司是由一位芬蘭工程師于1865年的創立的,當時主要從事紙漿的生產及造紙業務。1967年,諾基亞公司與芬蘭橡膠廠以及芬蘭電纜廠進行了合并,從而形成了我們今天所看到的諾基亞公司。如今,諾基亞公司開始專注于移動通信相關產品的研發與制造,截至2006年底,公司在全球9個國家擁有16家工廠,并在11個國家設立了研發中心,雇員人數達到了約51000人。諾基亞之所以能夠在芬蘭這樣一個小國家從造紙廠發展成為今天的世界頂級跨國公司就是因為其對核心能力及國際市場的高度重視。諾基亞首席執行官奧利拉曾說過,我們不可能在許多領域都做到世界一流,所以必須要在各種業務中做出一個選擇,在移動通訊方面,我們有這樣的能力,而在其他領域許多公司可能比我們更成功,所以我們在移動通訊領域是最棒的。就這樣,諾基亞在明確了其核心能力以后就集中90%的力量大力發展移動通訊業務,甚至不惜砍掉龐大的電視生產業務,足以顯示發展核心能力對其未來取得成就的重要性。但是僅僅靠芬蘭這樣一個北歐小國的市場需求很難使諾基亞發展成一個強大的公司,于是諾基亞面向國際市場需求在全球設立研發機構,并以其優良的品質和不斷地推陳出新,最終戰勝了強大的競爭對手,取得了手機市場世界第一的寶座。諾基亞正是憑借其對核心能力的專注以及廣闊的全球視野取得了巨大的成功。
4 國際市場中資源與能力的協調運用
從戰略角度來看,跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由于跨國經營存在著諸多的不確定性,因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性,但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本并降低了靈活性。進入國際市場的戰略是以本土市場經驗為基礎的,當跨國公司獲得國際經驗時,就能從與更大環境的接觸中獲得資源并發展能力。然而資源與能力只有在戰略實施產生收益時才能被認為是競爭優勢的來源。因此,跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰略所帶來的影響,也就是說,一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎。但是,不同市場的特質與環境是不同的,這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司,尤其是在新環境中,有些資源與能力根本就不適用。比如東道國政府要求實施許可或合作經營等方式就限制了公司運用內部組織資源的資源與能力,在發達國家發展的技術很可能在發展中國家不適用。只有當資源和能力同市場的特質與環境相兼容時才有可能產生核心競爭力,并帶來經濟利潤。
寶潔公司就是在國際市場中成功利用資源與能力的典范之一,其中最顯著的就是其利用全球人才針對全球各地市場的不同需求不斷創新改良產品,也就是利用全球資源提高公司創新能力并最終提升核心競爭力。寶潔分布于全球的18個研發中心共聚集了超過8300名研究人員,他們來自600多所不同的大學及研究機構。他們通過這個龐大的科研網絡分享最新的技術和成功的經驗,不斷創新,開發優質產品。寶潔每年用于技術研發的投資超過17億美元,每年申請近20000項專利,使其成為世界上最具創新能力的公司之一。此外,寶潔還在國際市場上大力建立和發展合作伙伴關系,以充分利用各方的資源與能力。在同供應商的合作中,寶潔公司通過吸收原材料供應商的知識和創造力,提高自身的專業水平。
5 結論
基于資源與能力的戰略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色,跨國公司在國際市場上的發展離不開對資源與能力的協調運用。甚至可以說,全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時,將資源和能力,尤其是無形資產的資源與能力,跨國進行傳送的機制。跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角,開拓出一片新的市場空間,就要從資源與能力的角度來分析并實施其戰略。綜上所述,在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。
參考文獻
[1]邁克爾.波特,競爭優勢[M].北京:華夏出版社,2005.
關鍵詞：競爭戰略；合作戰略；職能戰略
在經營模式上，甲公司采用的特許經營模式。甲公司生產與分銷部給每個公司自營以及特許經營的工廠店提供專有的甜甜配方材料和生產設備，所有的特許商都必須從甲采購配方材料和設備。這種縱向一體化的模式似乎能在公司全系統內保持質量控制和產品的一致性。特許經銷商們繳納了首次的特許經營費和每年的特許權使用費后，能夠接受到甲在運營、廣告和市場營銷、會計、以及其他管理信息系統等方面提供的幫助。
1甲公司采取的公司戰略
（1）生產戰略：甲實現機械化，使用自動機器，并且產品生產過程實現了完全自動化。上年進行創新，產品不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將產品從面團漏斗中直接壓到盤中。（2）產品戰略：甲公司每天生產4000—10000打產品。生產設備和生產產品原材料由公司M提供，各分店都向其采購；甲公司各分店以產品制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實際生產過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種公司產品。（3）營銷戰略：甲公司的銷售分為店內和店外。店內銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。公司在大城市醫院內便設有產品柜臺。絕大多數的快餐店都在調整其菜單，以提供更加健康的食品。公司已經同百貨公司合作，計劃將后者作為進軍外國的第一站。（4）管理戰略：甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。強大管理團隊，采用了有效地矩陣型組織管理結構；公司的首席信息官與NA公司合作，為本公司提供網絡信息存儲解決方案。公司公司的內部網站能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。（5）形象戰略：公司還參加社區組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價格銷售產品以便為社區募捐。（6）擴張戰略：公司目前在其他國外擁有分店,并計劃于年初在開設新店。在今后5年中，公司計劃在國外再開設25家分店。
2甲公司采取的競爭戰略
甲公司主要競爭對手A、B公司。B公司是一家國際公司，其核心業務是釀酒和快餐店；A也是國際級的公司，核心業務相同，這兩家公司的迅速發展一定程度上都威脅到了甲公司的發展。（1）產品健康戰略：公司在大城市的醫院內便設有產品柜臺，公司也在繼續努力提供品種更加豐富的食品和更加多樣的服務。（2）產品種類戰略：D公司提供25個品種的產品，D公司于2011年推出名為推出新的企業標志，于2012年推出新的廣告標簽。相對應的：甲公司銷售25個品種產品。此外，它還提供其他一些風味產品。A采購和烘焙高質量的原料，并將其同新鮮產品一同銷售，A提供多種產品以及加工設備及配件。相對應的：甲公司銷售普通產品。大概有70家分店提供全套產品服務，預計其余分店將在今后12—18個月中實行新產品供應單，供應品種主要為產品。（3）經營規模戰略：D公司有5438家分店，其中3836家在國內，1602家在國外，該公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美國、亞太地區、歐洲、中東、非洲以及拉美各地。相對應的甲公司在國內302家分店進行銷售，計劃在國外開設新店，計劃在今后5年中，在國外開設25家分店。它的兩個競爭對手也相應采取了全球擴張策略。
3甲公司采取的合作戰略
公司的內部網站能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。由后者提供雇員培訓所需要的技術和知識。雇員可通過該公司的網絡與培訓人員進行實時的互動和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進行，在這種環境中，各種特定的技術可以得到展示。
4甲公司采取的職能戰略
甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。公司采用了有效地矩陣型組織管理結構。矩陣型組織結構與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。（1）優點：1）具有靈活性的特點，能夠對客戶和公司的要求作為較快的響應；2）項目經理負責整個項目，可以從職能部門抽調所需要的人員，充分調動項目的資源；3）當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需資源、進度與成本等進行統一協調與平衡，保證每個項目都能完成預期目標；4）項目中的行政管理人員，提高公司高層管理者對項目的信任；5）當項目結束時，項目團隊成員各自回到原來的職能部門，方便對人力資源進行管理（2）缺點：1）多重領導，當項目經理與職能經理的命令發生沖突時，就會使項目團隊成員無所適從；2）項目經理與職能經理的權力的不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響項目進度或職能部門的日常工作；3）對項目經理的能力要求較高，不僅要處理好資源分配、技術支持、進度安排等方面的工作，還需要懂得如何與各職能部門進行協調和配合；4）項目經理只關注項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力方向。
參考文獻：
[1]王琳.基于經濟增加值(EVA)的企業價值管理研究[D].大連：東北財經大學,2012.
在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰略管理辦公室，負責監督所有與戰略相關的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰略規劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰略規劃部門致力于推動公司每年的戰略規劃流程，而在確保戰略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。
傳統戰略管理流程
圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統的戰略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰略愿景，并修改戰略規劃。過了一段時間之后，各個業務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也分別制定各自的戰略計劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協調制定職業目標和發展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。
圖1：傳統的戰略管理流程
傳統戰略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰略與流程、制度和人員脫節。卡普蘭和諾頓對人力資源經理和IT經理進行的調查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰略與業務單元及整個公司的戰略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業務單元的戰略行動提供支持的內容；同樣，預算也與戰略脫鉤，70%的中層經理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰略實施的成敗聯系起來，也就是說，激勵機制未能與戰略目標保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰略實施放在核心位置。
戰略管理辦公室的源起
然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰略，就必須向員工清晰地傳達公司戰略，確保將公司層面的總體方案轉化為各業務單元和職能部門的具體計劃，并根據宏偉計劃實施具體的戰略舉措，將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗并作出相應調整。在這種情形下，戰略管理辦公室應運而生，成為協調所有這些任務的核心。戰略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰略能夠在全公司范圍內以協調整合的方式得到實施。
下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經驗。該集團將所有與戰略相關的活動歸入一個職能部門。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統在內的重大戰略變革。該項目由企業戰略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業戰略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。該戰略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業務單元和職能部門根據當地的運營情況，建立與公司目標協調一致的本地計分卡系統。設計階段結束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統，該戰略部門仍然負責為該系統收集數據和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統模式，有所創新的地方是企業戰略部門的新角色：該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發現的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰略管理流程的制定和后續行動，企業戰略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍內的戰略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰略管理辦公室便應運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰略，而且還協助各個業務單元開發新的產品。這種全新的戰略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現利潤12億美元。
從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責戰略實施的部門更便于集中來自方方面面的創意，并將這些創意納入季度和年度戰略討論議程，其中最好的創意被采納到公司戰略和各業務單元的戰略之中。戰略管理辦公室是一個推動戰略實施的部門，而非發號施令的部門。
戰略管理辦公室應當做些什么？
對于戰略管理辦公室這一機構的設計者而言，他們應該關注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發現有些活動應該由戰略管理辦公室來直接管理或協調。其中的一些活動――尤其是創建和管理平衡計分卡系統、協調組織，以及確定每月戰略評估會議的日程――可以說是戰略管理辦公室分內的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統之后才出現的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權限，但其他許多活動，例如戰略規劃、預算監督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權限。卡普蘭和諾頓認為，戰略管理辦公室應該履行以下基本任務：
創建與管理平衡計分卡系統
作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰略規劃會議上對戰略做出調整，戰略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰略圖和平衡計分卡系統中。一旦公司下一年度的戰略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業績目標，并確定實現這些目標所要采取的戰略舉措。作為平衡計分卡系統的“監管人”，戰略管理辦公室還需要在整個組織中規范相關術語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統，以確保數據的完整可靠性。盡管戰略管理辦公室并不是平衡計分卡數據的主要收集者，但它應該負責監督數據的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統的中央部門，它還要向各業務單元提供關于平衡計分卡開發項目的咨詢建議，并進行培訓和教育。
協調組織
只有當各個業務單元、職能部門和外部合作伙伴的戰略與公司的整體戰略協調一致時，公司才能夠確保戰略的順利實施，即使是在組織結構最復雜的公司里，戰略的協調一致也能使人們明確戰略重點、相互協作，從而更易于發現和實現協同效應。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業對戰略的協調一致進行積極主動的管理，在許多公司，各業務單元的戰略與公司總體戰略之間的聯系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰略管理辦公室幫助整個公司統一戰略認識，系統地管理和協調組織；負責監督平衡計分卡系統的設計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業務協作所產生的協同效應，并確保各個業務單元和職能部門的戰略與平衡計分卡系統相互聯系，并與公司的總體戰略聯系在一起。
盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰略，但他們很少花時間來評估公司的戰略。卡普蘭和諾頓的研究表明：85%的高級經理人每個月花在戰略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰略。而戰略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業績進行評估，并根據實際情況對戰略計劃及其實施做出調整。如此一來，公司在制定戰略時所依據的理論假設就能得到檢驗，新的戰略舉措也會由此產生。召開此類會議是戰略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統中新近發現的戰略問題，幫助與會人員將重點放在戰略評估和學習方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務業績。然后，它還要密切關注會議進程，確定行動方案，并通過后續跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導公司戰略方面也發揮著重要作用，因此，戰略管理辦公室還要幫助首席財務官準備董事會材料、制訂董事會議程。
制定戰略
一般來說，制定戰略是戰略規劃部門的職責。該部門進行外部和內部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰略會議，并協助高管團隊做出戰略選擇。但制定戰略不應只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統中的評估數據，能夠使公司不斷地對戰略背后的理論假設做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設條件，并適時調整戰略。同時，戰略制定也不應完全依靠高管人員來進行。戰略管理辦公室或者戰略規劃部門可以作為過濾網對來自組織內部的創意進行篩選。
卡普蘭和諾頓發現，大多數公司的戰略規劃部門都能很快適應平衡計分卡系統所要求的持續戰略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統工作內容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現。隨著平衡計分卡系統在組織中確立了重要的戰略地位，戰略規劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰略方面發生沖突。如果出現這種情況，公司的最高管理層應該迅速合并這兩個部門。
傳達戰略
假如公司希望員工在戰略實施過程中發揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰略、目標和行動舉措就至關重要。例如，采用平衡計分卡系統的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內部的戰略傳達描述為“戰略民主化”的過程，它積極推進各業務單元和職能部門對公司戰略和平衡計分卡系統進行深入了解。因此，戰略的對內傳達也是戰略管理辦公室天然的職責。但是，與戰略規劃一樣，戰略的內部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責。在這種情況下，戰略管理辦公室應該承擔編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰略得到正確的傳達。假如負責戰略傳達的部門對于戰略缺乏了解，或者對戰略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統和公司戰略的主要職責。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應該精心編寫由CEO所的戰略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰略的闡述。最后，作為溝通職責的一部分，戰略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統的內容納入員工的培訓計劃。
管理戰略行動方案
許多戰略行動方案，例如全面質量管理（TQM）計劃或客戶關系管理（CRM）軟件的應用等，都是公司為了實現戰略目標而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現出許多新行動方案，但公司的高管團隊一般都將這些戰略行動方案作為年度戰略規劃流程的一部分。理想的情況是，公司應該每年數次對所有的戰略行動方案進行評估，并重新調整戰略重點。對戰略行動方案的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據卡普蘭和諾頓的經驗，對戰略行動方案的管理應該與日常經營管理分開。這些行動方案一般應該由公司中與之聯系最密切的部門負責管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務部門管理），或者從相關的職能部門或業務單元中抽調出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰略行動方案有天然的主管部門，就應該讓給部門來管理。只有當某個行動方案未能按計劃完成、超出了預算或者未交出預期成果時，戰略管理辦公室才應當介入。但是，戰略管理辦公室應當管理那些跨越多個業務單元或跨部門的戰略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關注。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應當始終監督戰略行動方案的進展情況，并及時向最高管理層匯報。
將戰略重點與其他職能部門整合
為了使戰略得以成功實施，傳統職能部門仍然要擔負起三個關鍵流程：規劃與預算編制、人力資源協調、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰略至關重要。戰略管理辦公室應該與相關的職能部門密切合作并提供咨詢建議。
規劃與預算。在大多數公司中，預算規劃通常會涉及各個職能部門。財務部門負責監督預算制定，并負責把現金分配給各個業務單元和跨職能部門的戰略項目；IT部門提出對數據庫、信息基礎設施和應用軟件的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領導力發展計劃。為了使戰略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰略協調一致。例如，財務部門在編制預算時，應當考慮到戰略規劃流程中已經確定的問題，還應當考慮到跨部門戰略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協調一致，戰略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。
人力資源管理。戰略要想獲得成功，戰略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設定、激勵和能力發展計劃等工作。戰略管理辦公室需要確保這些活動與業務單元和公司的戰略目標一致。戰略應當成為每個人息息相關的工作。
知識管理。最后，戰略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰略最為重要的最佳實踐來進行。假如經理人選用了錯誤的標桿，戰略就將無法發揮最大效力。有些公司設有專門的首席知識官或學習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰略管理辦公室需要與他們協調工作。但如果公司尚未設立這樣的部門，戰略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創意和最佳實踐的工作。
圖2中列舉了一個典型的戰略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰略周期始于第二個季度的開頭，戰略管理辦公室開始規劃和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之后，戰略管理辦公室開始著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰略、管理戰略行動方案、分享最佳實踐。
圖2：新的戰略管理流程
戰略管理辦公室的定位與人員配備
戰略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行，因此，如果戰略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰略管理辦公室只是隸屬于財務或者戰略規劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰略管理事項給予關注和重視。
因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰略管理辦公室與財務、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執行官匯報工作，事實上，戰略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰略管理辦公室通常向該職能部門的負責人，比如首席財務官或戰略規劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰略管理辦公室就同時向CEO和首席財務官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設定議程。此外，它還與兩大業務單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰略舉措的負責人建立了矩陣式聯系。這樣廣泛的聯系使他能夠協調這些業務單元和職能部門的戰略規劃工作。
雖然戰略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規模，大家當然也不希望公司成立一個新的官僚機構。盡管克萊斯勒公司的戰略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產品的開發工作。根據卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數在1千至1萬人的公司，戰略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰略管理辦公室的全部任務。
關鍵詞：戰略，戰略管理，戰略管理學科
戰略管理是工商管理學科的重要分支。國外戰略管理學科經歷了40多年的發展，從20世紀 80年代開始引入我國，也已有近20年的歷史。可是，當前國內學術界和企業界對于戰略、戰略管理、戰略管理學科仍然缺乏全面了解。在這種情況下，把握國外戰略管理學科的研究框架及其發展趨勢是有意義的。
一、戰略與戰略管理
“戰略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。20世紀 60年代，戰略思想開始運用于商業領域，并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。
什么是企業戰略?有關說法紛繁蕪雜，形成了所謂的理論“叢林”。如果從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan)，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式 (Pattern)。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位(Position)，而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念(Perspective)。此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。這是關于企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。需要說明的是，教科書通常傾向于把戰略定義為一種計劃或者謀劃。
什么是戰略管理?戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定／形成(Strategy Formulation／formation)與戰略實施(Strategy Implementation)兩個部分。按照Ansoff的說法，它是企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理活動。
二、戰略管理學科
(一)戰略管理學科的內涵
美國戰略管理協會(Strategic Management Society-SMS)于1994年召開會議，研討戰略管理的發展前景。受到斯密和科斯的啟發，與會學者提出了戰略管理學科面臨的四個基本問題(Rumelt， et 1994)：第一，企業如何行為?第二，企業為什么會不相同?第三，公司總部的作用是什么?第四，什么決定了企業跨國競爭的成敗?
如果從實踐的角度來看，根據美國管理科學院工商政策與戰略分部(Business Policy and Strategy Division of the Academy of Management)的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略汁劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。
(二)戰略管理學科的邊界
戰略管理的研究對象是企業，它研究企業成功 (或失敗)的原因和過程。與其它工商管理學科不同，戰略管理著重從總經理的角度，把企業視為一個整體來進行研究，而其他工商管理學科僅就企業管理的某一職能管理方面進行研究，它們是戰略 (Strategy)與策略(Tactic)的關系。戰略是長遠的、全局的，而策略是短期的、局部的。戰略與策略相比是目的與手段的關系，先有戰略后有策略，策略必須服從并服務于戰略。戰略管理學科與基礎學科、其他工商管理學科、咨詢機構和企業的關系，可以描述為圖1。
如果把戰略管理領域的知識創造與開發的過程看作一個學科研究的鏈條，那么基礎學科大致相當于基礎研究，戰略管理相當于應用研究，戰略咨詢相當于開發研究，最終是要滿足企業戰略管理實踐的需求。
三、國外戰略管理學科的研究現狀
戰略管理是一門不成熟的學科，目前尚未形成統一的研究范式。為了敘述的方便，我們提出了一個戰略管理學科的研究框架：業績—內容—過程模型(Performance-Content-Process Model，簡稱 P-C-P模型)，如圖2所示。
在P-C-P模型中，業績是企業戰略管理的出發點和最終歸宿。按照戰略管理研究的不同著眼點，企業戰略可以分為公司戰略(Corporate Strategy)和業務戰略(Competitive Strategy)兩個層次(Porter，1987)、，前者旨在獲取并保持公司優勢 (Corporate Advantage)，后者旨在獲取并保持競爭優勢(Competitive Advantage)，也就是狹義上的競爭戰略。
戰略管理領域的研究分為兩個領域：戰略內容 (Strategy Content)和戰略過程(Strategy Process)。前者旨在揭示什么因素構成或支撐了企業的戰略優勢，有結構學派和資源學派之分；后者旨在描述企業戰略如何形成、如何實施的過程，形成了十大學派。需要說明的是，隨著研究的深入，學者們發現良好的戰略管理過程也會形成一定的戰略優勢。
(一)戰略層次
從研究的角度來看，企業戰略通常分為兩個層次：公司戰略和業務戰略。公司戰略的概念首先由安索夫提出，它主要關注兩個問題：第一，公司經營什么業務；第二，公司總部(Headquarter-HQ)應如何管理多個業務單位(SBU)來創造企業價值 (Porter，1987)。業務戰略(Business Strategy)，起源于Andrews的論述，主要關注企業經營的各個業務如何獲取競爭優勢的問題。
需要說明的是，教科書中通常把企業戰略分為三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略 (Functional Strategy)。職能戰略是公司戰略與競爭戰略在企業各職能領域的體現，是連接戰略與企業職能活動的橋梁。由于職能戰略通常是短期的、局部的，因而稱為策略更加準確。職能策略主要包括市場營銷策略、財務管理策略、人力資源策略、企業文化策略、生產制造策略等。因此，職能策略是企業戰略不可分割的一個層次，但不應該屬于戰略管理學科的范疇。在學術界，職能策略的內容通常由工商管理的職能學科研究；在企業界，職能策略通常由企業的職能部門參與制定并負責實施。這其實也反映了戰略管理綜合集成的學科特點。
(二)戰略內容
戰略內容研究的是企業的戰略選擇及其業績之間的關系，是解釋性的。戰略內容的主要理論基礎是產業組織經濟學(Industrial Organization economics，簡稱IO經濟學)。
在競爭戰略方面，1980年前后，波特把IO經濟學結構學派的結構一行為一績效模型 (Structure-Conduct-Performance Model，簡稱SCP模型)引入戰略管理，提出了競爭戰略理論，認為產業的經濟特征決定了SBU的業績。具體來講，SBU所在的產業及其在產業中的競爭地位決定了它的競爭優勢，進而決定了它的業績。遵循S-C-P模型，波特提出了產業分析的競爭力量模型 (Competitive Forces Model)：供應商、競爭者、購買者、潛在進入者、替代品。并在此基礎上，提出了一般競爭戰略(Generic Strategies)，即成本領先戰略、別具一格戰略和集中戰略(Porter，1980)。
在公司戰略方面，對于公司應該選擇什么樣的業務，波特提出了三條測試的標準，即吸引力測試 (Attractiveness Test)、進入成本測試(Cost-of-en try test)、相得益彰測試(Better-off Test)。對于如何管理公司的多個業務，波特也提出了四個重要方面，即組合管理(Portfolio Management)、重組 (Restructuring)、轉移技能(Transferring Skills)、活動分享(Sharing Activities)(Porter，1987)。
受到波特成功的啟發，芝加哥學派的IO經濟學家們也很快在戰略管理領域找到用武之地，并形成了20世紀90年代以來影響巨大的資源學派 (Resource-Based View，簡稱RBV)。
1984年，Wernerfelf在《戰略管理雜志》發表“基于資源的企業觀”一文，這是資源學派的奠基之作。但是直到1990年，Hamel和Prahalad在《哈佛商業評論》發表“企業的核心能力”一文，RBV才受到了學術界和企業界的廣泛關注。
資源學派的核心論點是：企業以及企業的戰略優勢都建立在、而且應該建立在它所擁有的一系列特殊資源以及資源的使用方式之上。
轉貼于
從競爭戰略的角度來看，只有那些戰略資源才能產生競爭優勢。戰略資源需要具有以下四個特征：
價值性：戰略資源必須指向業務的關鍵成功要素(Key Success Factors-KSF)，保證為最終顧客創造價值，并且這種價值還要耐久；
優越性：戰略資源必須比競爭對手更好、更強；
獨特性：戰略資源必須是獨特的，難以轉移，難以復制；
占有性：戰略資源必須為企業占有，保證企業能獲得相應的租金。
從公司戰略的角度來看，RBV認為企業選擇經營什么業務應該建立在企業戰略資源的基礎之上。科林斯和蒙哥馬利指出了企業在這一過程中經常犯的兩種錯誤：第一，高估了企業戰略資源的轉移能力；第二，高估了企業一般資源對于創造競爭優勢的能力(Collis，Montgomery，1998)。
(三)戰略過程
戰略內容試圖揭示造成公司和SBU業績差異的原因，關注“是什么(What)”的問題。戰略過程則關注“怎么做(How)”的問題。戰略過程研究的是戰略如何形成并得以實施的問題，是描述性的。明茲博格把戰略過程研究的有關研究歸納整理為十大學派。
設計學派(the Design Sch001)認為戰略是一個主觀的概念化過程。設計學派把戰略管理分為戰略制定和實施兩大部分。戰略制定是企業的高層管理者在比較機會與威脅、優勢與劣勢的過程中，按照揚長避短、趨利避害的原則進行組合而形成的，也就是著名的SWOT方法。
計劃學派(the Planning School)繼承了設計學派SWOT的思想，但認為設計學派的分析方法過于主觀，因而引入廠以決策科學為代表的理性的數量分析方法，強調戰略是一個正式的計劃過程。
定位學派(the Positioning School)的代表人物是波特，認為戰略制定就是一個企業在產業中進行定位分析的過程，即首先選擇產業，然后在產業中謀求有利的競爭地位。后來，定位學派的思想有兩個重要發展。其一，夏皮洛等人認為SBU在產業中的地位難以持久，因而定位很難實現，戰略實際上是一場不斷定位、不斷爭奪的游戲。其二，波特在 20世紀90年代進一步拓展了定位的概念，認為定位不僅要考慮產業的經濟特征，還要考慮環境的文化、制度、外協等各個方面的因素。
企業家學派(the Entrepreneurial School)發現許多企業沒有系統的書面戰略，而是靠企業家的個人素質來預見企業未來的發展，并通過他的價值觀、權力和意志來約束企業的發展。因而，戰略是一個企業家對企業未來圖景的洞察過程。
認知學派(the Cognitive School)從認知心理的角度出發，認為戰略制定不僅是一個理性思維的過程，而且也包括一定的非理性思維，并且后者常常更為重要。因而，戰略的形成是一個精神活動過程。
學習學派(the Learning School)認為環境是復雜并不可預測的，通過學習，尤其是組織學習 (Organizational Learning)，企業才能應對不確定性。高層管理者的職責不是制定戰略，而是管理組織學習的過程。因而，戰略是一個學習及自然形成的過程。
權力學派(the Power School)認為企業內外存在著各種正式和非正式的利益團體，他們會用各自的權力對企業戰略施加影響。因而，戰略的形成是一個權力談判及平衡的過程。
文化學派(the Culture School)認為企業文化及其背后的價值觀念對于戰略的形成具有重要影響。因而，戰略的形成是一個基于企業成員共同的信念和理解的社會交往過程。
環境學派(the Environmental School)認為環境對于企業具有至關重要的影響，領導就是企業積極地理解并適應環境，結果使企業形成了某種群落。因而，戰略的形成是一個反應過程。
整合學派(the Configuration School)認為企業戰略應從兩個角度來認識戰略，一方面戰略在一定時期內需要相對穩定，形成某種需要從多個角度認識的架構(Configuration)；另一方面戰略變革穿插于一系列相對穩定的戰略狀態之間。因而，戰略是架構也是變革。
四、國外戰略管理研究的發展趨勢
(一)戰略環境的發展
信息技術和日益增強的市場力量正在重塑全球經濟，把人類社會推向后工業社會。SMS識別了十種對于企業戰略管理具有重大影響的因素，包括全球競爭、技術突變、管制解除、保護降低、收購兼并、顧客期望的變化、環境保護的壓力、貿易板塊的形成、能力過剩以及結構變化(Prahalad，Hamel，1994)。
企業在這種戰略環境中經營，其面對的復雜性與日俱增，主要表現為兩個方面：其一，企業戰略決策需要考慮越來越多的因素；其二，這些因素的變化越來越快。戰略管理作為應對環境不確定性、動態性、復雜性的學問變得愈加重要。
(二)研究對象的發展
首先，競爭的概念得以擴展。過去的一般認識是企業之間的競爭發生在業務層面，公司之間不直接競爭(Porter，1987)。最近，有的學者認為公司之間同樣存在競爭，表現為能力之爭和標準之爭等 (Prahalad，Hamel，1994)。其次，信息化促使了“3C”的變化，即企業的顧客(Customer)發生了變化，競爭(Competition)成了動態競爭，變化 (Change)本身也在變化。因而，戰略管理面臨著許多新的研究問題，比如，網站和電子商務企業的戰略管理等。再次，跨國公司的影響日益巨大，并出現了許多新的情況，比如超大型的跨國公司和小型跨國公司，戰略管理與國際管理(International Management)的聯系日益緊密。最后，企業群落正在進入戰略管理的研究范圍，比如虛擬企業、企業集團、戰略聯盟、企業集聚等。
(三)戰略內容的發展
基于資源的觀點從企業內部尋找競爭優勢的來源，這是戰略管理領域當前最引人入勝的發展，產生了一系列重要的概念和研究領域，比如核心能力(Core Competences)與動態能力(Dynamic Capability)，動態競爭(Dynamic Competition)，知識產權保護與知識管理(Protection of Intellectual Property and Knowledge Management)等。
(四)戰略過程的發展
首先，十大學派的融合。基于理性主義的戰略過程將相對衰落，適應環境的不確定性、動態性、復雜性，理性主義與非理性主義相結合的戰略過程將受到更多的重視。其次，新的戰略過程將圍繞設計、演進、變革三個主題，而戰略演進與戰略變革變得愈益重要(Heene，1997)；再次，如果把戰略過程分為戰略的制定和實施兩個部分，戰略實施的研究將受到越來越多的重視。此外，戰略過程與戰略內容的研究相互交織，逐步深入到戰略智慧、管理哲學層面。
案例文章――
如果說“波特教授的戰略管理理論是近幾十年來企業管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業內人士的認可。但是，從實施層面來看，國內企業總體狀況還是有所欠缺。戰略思想還不能真正對企業的經營管理起到指導作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業，戰略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實施”以及“指導經營管理”還有一段不小的距離……
XF公司是一家典型的中小型制造企業，主營油站設備配套備件生產業務。經過幾年的飛速發展，公司在備件生產領域已占有30%左右的市場份額。公司負責人張總并沒有滿足目前的現狀，已經在考慮XF三年甚至五年后的發展了。但是目睹了業內企業的起起落落，在做這個決策時，雷厲風行的張總猶豫了……
公司應該專注于這個行業嗎？公司日益成熟的加工制造技術在別的行業有用武之地嗎？在業內，備件業務還能夠提升市場占有率嗎？XF還應該投入資源嗎？
公司的部分股東們希望打破現有的定位，將業務拓展到整機領域。但整機市場前景是否看好，公司轉型后又能具有哪些競爭優勢？需要哪些資源？存在哪些風險？憑企業的實際情況又是否能有效規避？轉型后與現有的業務又該如何配合？
這些關乎XF企業前途命運的重大戰略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。
張總最后決定借助外力制定XF的戰略規劃，在行業資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標規劃，編制了業務戰略和職能戰略。戰略報告得到了股東們的廣泛認同，決定付諸實施。
但半年過去了，本年度目標完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰略規劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰略的有效執行，如何對戰略的實施過程進行合理監控，應該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……
其實，XF的戰略管理中的問題主要表現在兩個方面，即如何制定戰略和實施戰略?
我們無從考證XF的戰略規劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據；但XF通過制定發展戰略，梳理清晰了企業未來的發展目標，使內部管理層的認識達成了一致，并且提出了實現目標的實施步驟，將管理者的戰略發展思路形成了可實施的戰略規劃。從這個角度看，制定戰略對于企業來說確實有非常重要的意義。當然，對于國內企業來說，戰略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。
XF的戰略執行過程中出現了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰略管理體系有關。戰略管理是一個不斷完善和改進的循環過程，沒有執行保障，再完美的戰略規劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰略管理體系總結為“戰略管理循環”，其中包括四個關鍵過程――戰略制定、戰略實施、戰略評估、戰略改進。
以上兩點也正是我們進行戰略管理體系健康調查的主要目的。
戰略管理體系健康狀況需要檢查的項目
戰略管理體系的健康狀況調查是本次“中國企業組織健康狀況系列調查”的重要組成部分。“企業戰略”是企業以未來為基點，為尋求和維持企業持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。戰略是企業一切經營、管理行為的基石與導向。我們按照前述的戰略管理體系框架，總結了企業戰略管理中的典型問題：
戰略制定方面
企業缺乏清晰、準確、合理的戰略意圖和目標，價值定位不明；
企業高層對企業使命和愿景意見不一，沒有達成共識；
沒有實施方案，戰略規劃“束之高閣”。
戰略實施方面
員工對于戰略規劃不理解或認為不切實際；
沒有合理運用戰略實施的工具；
戰略執行失控；
不能合理配置有限的資源。
戰略評估方面
缺乏科學、有效的戰略評估方法與手段；
戰略評估流于形式，不能發現實際戰略實施過程中的問題。
戰略改進方面
戰略規劃“一成不變”，沒有合理地調整和改進措施；
不能“與時俱進”，對戰略目標和實施方案進行及時調整與完善。
本次調查的“企業戰略管理體系健康指數”將通過以下四個指標對企業的戰略管理體系狀況進行評價：戰略制定指標、戰略實施指標、戰略評估指標、戰略改進指標。從整個戰略管理體系來看，大量的工作集中于戰略制定和實施過程，這也是國內企業實行戰略管理的當務之急，我們賦予較高的權重。具體的權重分配如下：
戰略制定指標： 35%
戰略實施指標： 35%
戰略管理理念最早來自于企業管理領域，戰略理論經歷了早期戰略思想階段、古典戰略理論和競爭戰略理論三個演進階段。企業戰略管理理論伴隨企業實踐的不斷發展而得以發展和完善并且競爭戰略逐漸成為研究的重點并得到空前發展。
劉益等（2010）指出企業戰略管理是確定企業使命、目標并確保使命和目標得以實現的動態過程。企業戰略規劃可以幫助企業構建持續競爭優勢。在確定企業使命和目標時必須充分考慮和分析企業內、外部環境對企業的影響[1]。戰略在本質上是一種可以保證組織健康持續發展的管理工具，帶有主觀性質，是核心決策團隊搜集各類信息、綜合各種因素，根據主觀認識分析并最終形成的決策。
戰略管理是一種著力于全局、面向未來的前瞻性、系統性管理，戰略管理有助于組織從整體的高度來提高管理效益和效率。企業戰略管理通常分為三個層次即公司戰略、業務層戰略和職能層戰略。公司戰略是最高層次的戰略。作為企業的總體戰略，需要解決公司是多元化還是專業化的問題，同時還要明確是采取發展戰略還是采取收縮或者穩定戰略。業務層戰略也稱競爭戰略，是在總體戰略指導下，用于指導采取何種競爭手段的戰略。一般來說，競爭戰略分為差異化、成本領先、集中化戰略。當然，三種戰略不是獨立存在的，也可以組合存在，例如實施集中差異化，或者成本領先的差異化戰略等等。職能戰略是指根據職能的不同在自己的管理領域里所制定的具體的實施戰略。其制定的基礎是在公司總體戰略規劃下，依據公司的競爭戰略，制定詳細、具體、可執行的具體實施計劃，實際上即是公司整體戰略的一個分解。其所要回答的問題即是如何正確、有效的實施上兩層戰略。戰略管理是一個動態的過程，包括制定決策和實施這些決策；戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施和控制階段構成完整的戰略管理過程[1]。
2 高職院校管理現狀及實施戰略管理的重要性
我國高職院校的戰略管理存在一定的問題，集中體現在兩個方面：第一，高職院校自身對戰略管理的認識不足，戰略管理意識薄弱，發展戰略的研究較弱；第二，戰略管理未能真正與實際工作結合。或重視戰略規劃，卻輕視戰略實施，或戰略實施能力不足。
高職教育面臨內部和外部的雙重挑戰。從內部而言，高職教育本身仍處于初級發展階段，自身需要不斷完善，無論是師資隊伍、課程體系、專業建設、內部管理等都需要不斷完善和強化。從外部而言，高職院校來自本科院校和其他高職院校的競爭壓力越來越大。同時，國家產業結構調整和產業升級等對高技能型人才的質量要求不斷提高，這也是高職院校面臨的諸多挑戰之一。從各個層面來看，高職院校必須突破傳統管理模式，升級到戰略管理的高度，才可能在各種挑戰之下，獲得持續的發展和競爭優勢。
3 戰略管理在高職院校管理的實施策略
3.1 在戰略分析的基礎上制定戰略規劃體系。綜合運用PEST、SWOT等分析工具，結合國家相關的政策、經濟、文化等，充分挖掘經濟社會對高校發展的需求，把握學校的發展機遇與挑戰，競爭優勢與弱勢。高職院校的戰略規劃需注重系統性，學校制定校級戰略規劃，然后分解到各二級學院或系部。學校規劃、部門規劃和學院規劃是學校戰略規劃的有機整體。
3.2 結合高等教育非營利性和模糊性等特點，制定定性與定量相結合的戰略目標。高校戰略管理目標具有多樣性、模糊性和非經濟性等特點，有些目標可以量化，有些目標無法進行定量的評估。量化的目標只是戰略目標的一個方面，不能因過度強調量化目標而導致重量輕質的情形，為此定性定量相結合的目標是更為合理的目標。
3.3 戰略制定要全員參與并認同，在戰略價值廣泛認同的基礎上推進戰略實施。戰略規劃的制訂與實施都應加強溝通、宣傳，提高認識，強化對戰略目標的認同感。戰略規劃是“自上而下，自下而上”，集思廣益的產物，規劃的實施應該成為全校各院（系）和全體師生員工的自覺行動。
3.4 建立信息系統，增強數據收集和分析能力，增強戰略制定和調整的科學性。高職教育具有多樣性、復雜性的特點，學校需及時對與學校發展相關的各種信息進行收集、分析，必要時還需進行專題研究，以增強戰略決策制定和調整的科學性和準確性。
論文關鍵詞： 財務 戰略 財務戰略基本理論 反思
論文摘要：隨著戰略 管理 理論 的發展，學術界對企業財務戰略進行了廣泛的研究，并提出了許多觀點。本文對財務戰略的本質范疇、制定財務戰略的 邏輯 起點、戰略 財務管理 目標、財務戰略的類型及其選擇等若干基礎理論問題進行了探討，旨在為該領域的進一步研究提供路徑，進而完成財務戰略理論研究的“本土化”闡釋。
一、財務戰略的本質范疇
當戰略管理理論風靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發現：從目前的實際情況看，無論在理論上還是在實務上，戰略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務理論取得了很大的發展，但它對戰略規劃卻幾乎無影響，財務理論必須加以擴展，以便協調財務和戰略分析。還有不少學者認為：企業內部的財務決策是公司財務的關鍵問題(j.f.weston，1992)，并將財務管理定義為“有關創造財富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應、支持公司戰略與經營戰略，或者說財務決策如何與企業的戰略決策相互動。這表明公司財務與戰略管理兩者間沒有必然的聯系，但事實并非如此。人們第一次認識到這兩者之間的關系是來自一項實證 調查 (在這之后財務理論界還引發了一輪研究財務戰略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內數百家大公司的合作，研究持續改進經營狀況的戰略，發現過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管 理學 分支——公司財務與公司戰略，經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰略也不再是總經理的特區，戰略與財務之間的聯系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財務活動就其本質而言不能說是全局性的，而是企業活動的一個職能領域，但某些內容對企業全局的長期發展確有重大影響，因此“財務戰略應該是整個 企業戰略 的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀90年代中后期，公司財務與戰略管理兩者之間存在著的某種內在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應用于實踐。這種辯證統一的關系，是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。即一方面企業戰略居主導地位，對財務戰略有 指導 作用；另一方面，財務戰略又具有一定的相對獨立性，對企業戰略起著制約和支持作用”(劉志遠，1997)。明確了公司財務與企業戰略管理的辯證關系后，再看財務戰略的本質范疇。應該說，“財務戰略”的出現，遠滯后于戰略管理理論，即使是在發達的西方國家，其財務管理或戰略管理方面的教科書一般極少出現財務戰略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務決策時應考慮戰略因素的影響，或在戰略管理中應注意的財務問題(魏明海，2001)。如美國戰略管理專家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關于資本運用和來源的戰略時，最需要關注的是現金流量。對“財務戰略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統的研究。由此可見，財務戰略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務戰略”持有不同的認識也就不足為奇。西方學者哈利森和約翰(1998)認為：財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認為：財務戰略是企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配政策。近年來我 國學 者對財務戰略的本質范疇也進行了探索，其中最具代表性的觀點主要有：財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性(劉志遠，1997)；財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性(陳興述，2003)等。
上述學者從不同的戰略 管理 角度，對 財務 戰略本質范疇作了開拓性研究，但仍有商榷之處。資本結構和資金計劃是 財務管理 所要達到的一種境界或目標；以適當的方式籌集并有效管理資金是財務管理的一項基礎性工作；關注企業的資金流動，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為 指導 思想和原則，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動只是財務戰略實施的一種過程。筆者認為，財務戰略的本質是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。因為現代企業財務管理是一種價值管理；企業價值是財務戰略管理的最高價值管理層次；競爭戰略理論是財務戰略思想的淵源；財務戰略聯盟是一種全新的組織；財務戰略是現代財務管理的發展，其重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上。”
二、財務戰略制定的 邏輯 起點及戰略財務管理目標
對于財務戰略制定的邏輯起點的研究，可以說是一個理解并應用財務戰略的重要基點，同時還在很大程度上決定了財務戰略理論研究的方法論取向。長期以來，我國財務理論界研究財務 管理理論 總是以財務本質為起點，進而闡述財務管理的概念、對象、職能、原則和方法等理論問題。鑒于財務戰略管理是現代財務管理在戰略方向上的一種延伸，是發展財務理論的重要組成部分，于是有相當一部分學者很自然地將財務戰略的本質范疇作為財務戰略制定的邏輯起點。事實上財務戰略的本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系。財務戰略的制定必須遵循一定的邏輯推理，以財務戰略本質作為邏輯起點，不符合形式邏輯的基本原理，違背了科學的思維方法。此外，財務戰略本質呈現出動態性，根源是理財 環境 的變化，作為起點制定財務戰略，不能直接反映 社會 經濟 環境對財務戰略管理系統的影響。陸正飛(1999)認為：對企業目標與財務目標的分析和研究，是企業發展財務戰略分析的邏輯起點。這種觀點在一定程度上克服了“本質起點論”理論脫離實際的缺陷，突出了財務戰略管理理論的應用功能及其對環境的適應性，有助于財務戰略管理理論的有效運行。但企業目標和財務目標受財務戰略本質范疇的制約，具有強烈的主觀意識，會強烈地感受到社會經濟環境變動的影響，不是財務戰略管理理論體系中最本源的理論要素，不能作為邏輯起點。而且實證研究表明，企業目標與財務目標并不是完全一致的，有時還會出現較大的偏差。古人云“知己知彼，百戰不殆”。“知”是財務戰略謀劃的起點，沒有正確的“知”就沒有對“行”的正確謀劃，“知”是一切競爭行為的基礎和前提。筆者認為，理財環境決定了企業目標和財務目標，并進一步決定財務戰略管理的程序和方法。研究財務戰略制定的邏輯起點，必須從理財環境人手，才能制定行之有效的財務戰略，實現預期的戰略目標。理財環境具有高度綜合性，包含了財務戰略管理實踐的全部內容，孕育著財務戰略管理理論要素的全部“胚胎”，以此點出發制
