時間：2022-08-09 00:16:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程建設；項目管理；培訓
中圖分類號：G720
文獻標識碼：A
一、在軍隊工程建設領域推行項目管理的重要性
（一）軍隊工程建設項目的類別
軍隊工程建設項目按建設用途可分為國防工程、營房工程、后方倉庫工程、企業化工廠工程、離退休干部住房工程、環境保護工程及保障軍隊需要的其他工程7大類。按建設性質可分為新（遷）建工程、擴建工程、改建工程和恢復工程。按投資規模可分為大型項目、中型項目、小型項目和零星項目4類。按列入軍隊建設計劃的時間可分為預備項目、規劃設計項目、在建項目和停緩建項目。
（二）軍隊工程建設項目的特點
軍隊工程建設項目除具有一般工程建設項目的建設地點固定性、建筑產品單件性和消耗大、周期長等特點外，還具有以下特點。
1 軍事時效性
軍隊工程建設是為軍隊提供工程保障的基礎工作，受軍事行動快速機動特性的支配和影響，以服從軍事需要、保障部隊作戰勝利為目的，一般都具有很強的軍事時效性。
2 保密性
軍事工程建設是軍事戰略、戰役部署的具體體現，是戰場準備的直接反映。其建設地點、戰術技術要求、內部結構等等，都屬軍事機密，有的還要偽裝外形，示假于敵，隱蔽意圖，以保證戰爭、戰役、戰斗的勝利。因此，一般均具有嚴格保密要求。
3 選點的局限性
軍隊工程建設項目的地點確定，是以服從軍事戰略部署為前提的。有的軍事工程項目即使建設條件不充分或不完全具備，甚至要付出比通常更多的代價，也必須按照作戰、訓練、設防、防御等軍事需要進行建設。
4 綜合性
軍隊工程建設作為一項復雜的軍事經濟活動，戰術技術要求很高，內部結構復雜，需要軍隊各部門配合協作乃至國家許多部門提品和服務，才能建成。
5 非生產性
軍隊工程建設項目就其性質來說，主要是非生產性的簡單生產。其投資來源主要由國家財政撥款。軍隊工程建設是一種以軍事效益和社會效益為主，經濟效益為輔的軍事經濟活動。
（三）軍隊工程建設采用項目管理方法的意義
軍隊工程建設采用項目管理，有助于項目各子系統目標的控制和各子系統項目之間的協調，使項目效益達到最大。
1 保證工程周期
隨著科學技術的發展和國防建設的需要，軍隊工程建設項目技術越來越復雜，規模越來越大，要求越來越高，導致建設周期不可避免地延長。如何在預定建設周期內完成建設任務，成為一大難題。項目管理就是從項目全局觀念出發，對項目分階段、分層次進行縝密地計劃和組織，嚴格控制各階段、各層次的時間進度，以實現滿足項目總體建設周期的要求，達到按期完成的目的。
2 控制經費
軍隊工程建設在項目全壽命期過程中，經常會產生額外的費用，如不能很好地加以控制，就會導致經費嚴重超支。項目管理強調對項目資源的有效控制，編制經費資源計劃，及早進行費用估算和預算，采用科學的方法嚴格控制費用的變更，做到充分利用資源，從而節約經費。
3 降低風險減少失誤
對于大型軍隊工程建設項目，無論是作為投資方的國家，還是作為工程建設方的部隊，都難以承擔由于管理失誤而造成的巨大損失。項目管理是一門新興的學科，采用的是現代的、科學的、發展的管理技術，能夠有效地降低風險和減少失誤，保證建設項目的成功。
二、在軍隊工程建設領域開展項目管理培訓的需求
（一）完善知識結構的需要
軍隊工程建設項目，需要大批既懂工程技術又懂項目管理的人才。但是，目前工作在軍隊工程建設領域的干部，大部分畢業于工程技術院校，對工程建設技術非常精通，但對工程建設管理知識特別是項目管理的工具和方法掌握得很少。然而，軍隊的工程建設管理干部在工程建設項目中主要擔負管理的職能。因此，他們急需補充管理方面的知識，特別是項目管理方面的知識，以便在工程建設項目中擔負起應有的重任。
（二）提高管理技能的需要
在軍隊工程建設領域中，有部分干部是營房管理專業畢業，系統掌握著營房管理方面的知識。但在科學技術突飛猛進的今天，管理的知識。特別是項目管理的技術和方法也在不斷創新和發展，因此，學習先進的項目管理技術，對軍隊工程建設管理干部管理知識的更新，提高項目管理能力是十分必要的。
（三）加強溝通協調的需要
目前，項目管理技術在全國應用非常廣泛，特別是在地方建筑行業，更是十分普及。軍隊在實施工程建設項目中，需要相當數量的地方工程建筑單位支援，在與這些單位的合作過程中，采用一致的管理技術、術語和標準，才能達到快速地溝通和理解，達到協作的默契和順暢。因此，與協作單位管理機制的接軌，對我們盡快全面地普及項目管理知識提出了極為現實的要求。
三、項目管理培訓模式的設想
（一）組訓方式
由于軍隊工程建設管理干部分散在各部隊，對一個單位來說，人員相對比較少，每個人的知識基礎和需求也不一樣，很難形成培訓規模。因此，軍隊工程建設管理干部項目管理培訓必須由總部牽頭組織，各單位根據需求選派學員參訓，或者選擇參加地方組織的培訓。
（二）培訓類型
1 舉辦項目管理培訓班
該培訓班以項目管理的基本理論和方法為主要內容，詳細介紹項目管理的由來、發展和基本概念，講述項目范圍管理、進度管理、資源與成本管理、質量與風險管理、溝通與沖突管理的理論及方法，以及項目管理軟件的應用方法和技巧，使學員對項目管理的基本理論和方法有一個全面的了解，初步掌握項目管理常用工具的使用方法。培訓班還可以設置項目管理演練，通過管理一個虛擬的項目，運用“模擬演練”的方式，將項目管理理論與項目管理實戰結合起來，使參訓學員在模擬環境中，通過實際操作掌握項目管理的范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、綜合管理等內容，以及相關工具的運用和格式文件的制作，體驗項目管理的全過程，鞏固和深化所學的知識，提高項目管理的實際能力。通過演練，學員們體驗和積累了在理論教學階段無法揭示和傳授的項目管理實際應用策略和心理等方面的過程和感悟，并內化為對項目管理知識和相關工具的真切體會和實際把握。
2 舉辦項目管理專題研討班
針對軍隊工程建設項目管理中的某一方面的常見問題，進行專題研討。培訓可采取4個步驟：第一步，學員根據培訓專題將自己工作中遇到的問題和難題進行梳理，并將問題在研討中提出；根據大家提出的問題，其他學員從中挑選出自己可以為其解決的問題進行準備。第二步，聘請國內相關專家進行專題講座，開拓學員的思維。第三步，再次進行研討，采取互相幫助解決問題的辦法，學員根據前次研討中部分學員提出的問題，介紹自己在工作中解決的辦法。第四步，對于學員之間無法解決的問題，聘請專家進行出謀劃策，大家共同研究解決問題的方法。
3 舉辦國際認證培訓班
根據國際認證的要求舉辦培訓班，使參訓學員了解項目管理的基本理論，熟悉項目管理的基本過程，掌握項目管理的主要技術和工具，能夠熟練運用項目管理知識和技能，實施軍隊工程建設項目管理，提高履行管理職責的能力和管理水平。最后，經認證考試合格，頒發項目管理專業資質認證相應的等級證書。
作為2014年度最后一次重要的影音行業培訓課程，由美國CEDIA協會與《家庭影院技術》雜志社聯合舉辦的"CEDIA認證工程師系列培訓――2014高級培訓班”已于廣州成功舉行。此次為期三天的培訓課程涵蓋了音頻與聲學設計培訓課程、定制安裝項目管理培訓課程以及CEDIA初級認證工程師資格考試，吸引了來自北京、石家莊、西安、深圳、東莞、中山、佛山以及臺中的影音、智能等行業精英參與，有力地提升了全宅電子集成與影院定制安裝的設計水平以及從業人員的專業技術水平。經驗豐富且擁有CEDIA認證講師資格的兩位培訓講師JamesChen與陳嘉煒先生，分別就家庭影院聲學設計與定制安裝項目管理兩大方面的內容進行了深入淺出的講解與分析，受到了每位學員的高度認可。值得一提的是，本次CEDIA初級認證工程師資格考試是國內最為嚴格的影音認證資格考試，只有獲得CEDIA初級認證資格的學員才能夠參加CEDIA高等級認證資格考試。
重點在于解決房間聲學處理的難題音頻與聲學設計培訓課程
相對于初級與中級培訓班，高級培訓班將課程的重點放在如何解決房間聲學處理的難題上，涵蓋了家庭影院音頻與聲學（III）與家庭影院房間設計兩項課程。在家庭影院音頻與聲學（III）課程之中，讓學員運用之前在初級與中級課程所學到的知識設計出滿足特定設計基準以及在客戶預算范圍內的家庭影院環繞聲系統。其中，最關鍵的一點在于解釋房間模式的意義，提供多種超低音音箱的實際擺位方式，以獲得更加順滑的低頻響應，盡量避免低頻駐波問題對房間聲音特性所造成的影響。而在家庭影院房間設計課程之中，則講解了房間在整個家庭影院設計中所起到的關鍵性作用，其中包括光學、美學、工效學和聲學等方面的考慮，帶領學員了解整個設計過程，尤其重點關注房間設計及其與系統設計的關系，說明整合房間設計和系統效果時必須遵守的整體原則。
管理多系統集成項目的要點定制安裝項目管理培訓課程
而在定制安裝項目管理培訓課程之中，就包括了打造并保持五星級客戶體驗與管理多系統集成項目的藝術兩項課程。前者主要解釋項目管理當中所設計的五星級服務哲學，通過收集客戶的反饋意見，并做出積極的應對，實現優秀服務原則。后者則是通過有效地啟動、計劃、執行、控制整合項目來管理居住整合流程，介紹如何與居住整合項目的各方有效合作，特別是和系統分包商在HVAC、安全、分步式音頻和視頻、燈光和家庭影院系統等方面進行合作，最終實現整個項目。
獲得CEDIA高級認證資格的必備考試CEDIA初級認證工程師資格考試
此次高級培訓班的第三天課程是重要的CEDIA初級認證工程師資格考試，屬于入門的CEDIA認證，是獲得CEDIA中級EST lI二級電子系統工程師與高級ESD電子系統設計工程師認證必須通過的基礎認證，涵蓋家庭影院音視頻設計、項目管理、安裝調試、基礎網絡與智能等多方面的內容。
總結：隨著2014高級培訓班課程的結束，2014年度的CEDIA認證工程師系列培訓全面落下帷幕，為中國家庭影院行業提供了更多真正具有專業水準與技術實力的頂級技術人材，進一步促進中國影音事業的發展和提高國內家庭影院的專業技術水平，加速影音行業的健康發展。通過了音頻與聲學設計與定制安裝項目管理高級培訓課程的學員分別獲得了相應的課程證書，而通過了CEDIA初級認證工程師資格考試的學員，則會獲得由CEDIA美國總部頒發的初級認證資格證書，并且有資格參加明年即將舉行的CEDIA中級EST II二級電子系統工程師與高級ESD電子系統設計工程師認證培訓與資格考試。
人力資源管理外包是指將原來由企業內部人力資源部承擔的重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作職能,通過招標、協商的方式,簽訂付費合同委托給從事該項業務的專業機構管理的一種生產經營戰略。人力資源管理外包為許多企業帶來了節省時間、降低成本、提高管理效益、增強企業競爭力等諸多好處。A化學工程公司(以下簡稱A公司)作為一家擁有員工近4000人、施工項目遍布國內外15個城鎮鄉村的大型綜合性化工施工企業,面對施工任務不飽滿、企業生存環境較差、員工流動性大、人力資源管理成本過高、企業競爭力下降的不利局面,決定實施能夠降低管理成本、增強企業核心競爭力的人力資源管理外包項目辦法。在通過實施外包之外包,經過科學分析、詳細論證后,依據公司人力資源戰略規劃,對公司所處發展階段、組織結構、人力資源管理的獨特性、人力資源管理外包成本效益分析和對企業自己擁有的人力資源管理隊伍盤點的基礎上,決定將員工招聘、員工培訓、薪酬管理等三項人力資源管理職能進行部分外包,但目前還不宜將公司的績效考核職能外包。
一、員工招聘外包A公司主要將大中專學生的招聘、高級經營管理等特殊人才的招聘、臨時勞務人員的招聘和國外施工項目人員的招聘等項目實施外包。1·大中專學生的招聘。每年人力資源部根據公司的整體人才需求計劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發展、組織機構的調整、現有人力資源的情況、競爭對手的人才政策、員工流動等因素制定全年的大中專學生招聘計劃。該計劃考慮到化工施工企業的特點,重點注意招聘化工機械、工民建、給排水、電氣自動化、焊接和專業外語等專業的男性學生。并要求外包商通過科學的甄選方法把那些愿意獻身我國化學工程事業、能夠適應艱苦的流動作業環境需要、動手能力強的人才招聘進來。2·高級經營管理等特殊人才的招聘。今天,高級管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業,國內國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經營、善管理的高級經營管理人才來開發、經營、管理國際國內工程項目。當然,開發工程項目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發承攬工程項目的高級經營人才、項目經理等高級管理人才等就成了公司重點考慮的問題。3·臨時勞務人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應市場發展的需要,對職工人數進行了大量的精簡,只保留精干的管理技術人員和技術工人。而隨著市場的擴展,工程項目的增多,施工戰線的拉長,現有職工遠遠不能滿足工程的需要,因而對臨時勞務人員的招聘需求日漸增大。由于在建項目的施工未完工,人員撤不出,而新項目又陸續開工,因而需要招聘大量的臨時勞務人員以滿足新開工項目的需求。這些臨時勞務人員主要是具有較熟練技術和施工安全知識的能適應艱苦的流動作業環境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務人員。4·國外施工項目人員的招聘。隨著A公司國外施工項目的增多,對國外項目施工人員的招聘需求會越來越大。一般來說,國外施工項目中上層項目主管和關鍵技術工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項目中所需的中下層管理人員及勞務人員的招聘特別適合于進行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當地工資水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質量;從東道國招聘的人員,他們了解當地的實際情況,可以幫助避免那些官僚機構的繁瑣手續,提高工作效率;也有利于幫助解決當地的就業問題,從而與東道國建立良好的合作關系。
二、員工培訓外包
A公司員工培訓外包主要包括項目管理培訓、施工管理專業培訓、國際經營管理培訓和文化敏感性培訓等三個外包項目。1·項目管理培訓。項目管理是對工程項目建設進行管理的一種方法,是對項目建設進行高效率計劃、組織、指揮、協調和控制。項目管理可以幫助企業控制項目費用和實施時間,保證項目實施質量等。項目施工管理重要內容包括以工程項目為對象,組建項目管理班子;制定建設項目責任制度;認真履行項目承包合同;對項目的施工準備、施工生產、費用結算、交工驗收實行全過程管理。作為施工企業,A公司普遍推行項目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術、管理和掌握法律、合同、公共關系等知識的項目經理,而且也需要具備大量項目管理知識的其他技術人才、設計人才、經營人才、管理人才等,以適應項目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴展,A公司需要加強項目施工管理培訓,尤其要對所有的施工人員特別是200余名項目經理們進行持續不斷的項目管理知識培訓,讓他們學會項目動態管理法和項目建設管理優化法,以提高項目施工管理的效率和水平。顯然,這種項目管理人才培訓需要借助專業機構的力量才能完成。2·施工管理專業培訓。一般情況下,企業內部規章制度、員工守則、產品和技術知識、業務流程、工作知識等,大都以自主培訓為主,而對于提高員工素質、技能和具有較強專業性的職業訓練,自主培訓就顯得無能為力了。專業管理因為專業性強,企業自己內部培訓不好把握,所以適宜由專門培訓機構來進行。結合化工施工企業的特點,A公司應重點考慮的外包專業培訓為:計量定額管理、標準化管理、現代管理信息系統等基礎管理;經營管理、理財管理、施工技術管理、質量安全管理、設備材料管理、戰略性人力資源管理等專業管理;全面質量管理、方針目標管理等綜合管理等。當前,尤其需要加強對公司各級預決算人員、管理多工種大規模交叉施工的技術和安全人員、直接使用外文圖紙的技術人員、人力資源管理戰略轉型人員以及從事現代管理信息系統和全面質量管理人員的專業培訓。3·國際經營管理培訓和文化敏感性培訓。公司作為國家大型綜合性化工施工企業,面對著世界經濟企業集團化、資本國際化、經營跨國化、市場區域化和產品多元化發展的客觀需要,必須建立和完善國際經營管理的運行機制,面向國際,逐步發展和擴大自己的國外市場。根據A公司發展國際市場的目標和定位,要著重加強下述幾方面的外包培訓:國外承包工程,包括工程的招投標、合同談判簽約、施工前的準備和施工管理等;勞務輸出和勞務管理;國際援助、成套設備出口、技術進出口等;對外貿易業務;跨國公司和跨國經營;文化敏感性培訓。目前重點是加強經營人員國外承包工程的招投標、合同談判簽約,項目經理和施工技術管理人員國外施工準備和管理,以及所有外派人員對東道國文化的了解培訓。
三、薪酬管理外包
A公司薪酬管理外包主要包括職位評價和薪資調查、薪資發放、高級管理人員薪酬以及福利管理等四個外包項目。1·職位評價和薪資調查。職位評價是一個為組織制定職位結構而系統地確定各職位相對價值的過程,它具有重要的戰略意義。A公司有管理類、技術類、經營類三種職位類別共90多個崗位,要求采用科學的職位評價方法對其進行評價,并確定這些崗位的相對價值。這種崗位的相對價值是公司用來確定該職位基礎工資的主要依據。顯然,這種職位評價的復雜性、專業性、科學性使得未受過專業訓練的非專業人士難以把握,所以,A公司的職位評價適宜外包給專業機構進行,從而有利于降低成本,提高質量。薪資調查是指通過一定的調查手段,獲取企業內部和外部信息,使企業薪酬設計、內外薪酬均衡水平以及內部崗位之間薪酬水平更趨合理,使企業薪酬具有競爭力。內部調查主要是工作量盤點和崗位評估。外部調查主要是對同行業、同區域企業的薪酬水平進行調查。對內公司要對幾千人的薪資、90多個崗位進行信息調查,對外公司要對施工項目所涉及的北京、上海、吉林、甘肅、四川、廣東等十幾個省區市的化學工程企業和石油建設企業薪酬水平進行調查,工作量之大、難度之復雜可想而知。可見,從專業、成本的角度看,公司薪資調查也宜委托給專業機構進行。2·薪資發放。A公司的薪資發放是指:首先由專業人力資源機構配合,在上述職位評價和薪資調查的基礎上進行符合公司發展的薪酬方案設計和員工績效考核,在此前提下制訂具有激勵機制且符合公司成本控制需求的薪酬方案,然后根據員工績效考核結果,制定薪酬發放標準并代為發放工資,它不同于我國很多企業現行采用銀行工資的形式。A公司作為勞動密集型企業,目前有15個分公司和13個直屬單位分布在全國各地,施工項目多達20余個,施工戰線遍布國內外15個城鎮鄉村,各地的薪資標準和勞動力市場價格不一樣,由專業機構代為跟蹤操作薪資發放,可以避免許多尷尬局面。比如,上海30萬噸乙烯化學工程施工,有好幾家化學工程企業、A公司的好幾個二級單位參與施工,同樣是電焊工,A公司的電焊工與甲方廠的員工比薪酬有差別,與兄弟化學工程企業員工比工資有差別,就是與自己公司的其他二級單位員工比也有差別,造成了薪酬內外不公平。如果改由專業機構根據各地的薪資標準和勞動力市場價格代為跟蹤計算操作薪資發放,那么就不會出現上述尷尬局面。3·高級管理人員薪酬。A公司作為國家大型綜合性化工施工企業,公司的經濟效益與分布全國各地的各分公司經理、直屬施工隊隊長、項目經理等高級管理人員的管理水平息息相關。所以,如何設計上述這些高級管理人員的薪酬,發揮薪酬的導向、激勵作用,對于調動他們的積極性,促進公司的發展具有十分重要的作用。
—— 劉杰
[人物小檔案]
劉杰
碩士：英國華威大學
專業：貨運（供應）工程及物流專業
公司：AkzoNobel（荷蘭阿克蘇諾貝爾）
工作經歷
2005年5月~2008年 管理培訓生
第一個輪崗：2005年5月~2005年年底 生產部
第二個輪崗：2006年~2007年 工程項目部
第三個輪崗：2007年~2008年 英國及北愛爾蘭助理計劃經理
（回國后，培訓期結束）
2008年~2009年 中國總部（上海） 計劃經理
2009年至今廊坊工廠廠長
“每一個輪崗都給你挑戰，逼著你在很短時間內完成任務，達到別人可能需要3～5年才能達到的水準。”
——張哲峰
[人物小檔案]
張哲峰
學士：大連理工大學
主修： 機械設計制造及其自動化
輔修：電子信息工程
公司：GE(通用電氣)
工作經歷
生產運營領導力項目管理培訓生
第一個輪崗：2010年7月~2010年12月 上海
職位：質量工程師
第二個輪崗：2011年1月~2010年6月 杭州
職位：維護計劃員
第三個輪崗：2011年7月~2010年12月 沈陽
職位：物料采購經理
第四個輪崗：將2012年1月~2012年6月 海防（越南） 職位：新產品引進經理
張哲峰的25歲生日將在越南海防度過。
這是他作為通用電氣的生產運營領導力項目管理培訓生的第四個工作地點，離他現在所在的沈陽隔了“十萬八千里”；新崗位的工作內容和現在的崗位同樣迥異——從物料采購經理到新產品引進經理。
入職一年半，張哲峰已經換了三個工作崗位。用很短的時間適應新的工作，這是每個管理培訓生必經的挑戰。
已經成功克服了多次挑戰的管理培訓生劉杰算是安定了下來，他在荷蘭阿克蘇諾貝爾廊坊分廠廠長的職務上已經干了近三年。這個“最年輕的廠長”贏得了了大家的認可，并在公司的考核中得到了“outstanding”（優秀）的極高評價。通常，只有不到1%的人能獲此評價。
“溝通、學習和領導力。”張哲峰和劉杰不約而同道出了管理培訓生所必須的三點能力。在外人看來，管理培訓生是一條職業發展的快車道，光鮮亮麗；但是身在快車道上的人，必須有極佳的駕馭能力，才能最終駛向終點。
溝通溝通再溝通
劉杰初入阿克蘇諾貝爾時 ，是在生產部工作。剛剛入職的年輕人，就被要求到班組去管理工人。劉杰負責給一個班組30余名工人安排早晚班，管理工作現場，執行工作計劃，“簡單來說，類似于車間主任”。
“車間主任”劉杰從英國大學畢業前從未下過生產線，這在工人們看來，顯然太過“稚嫩”。“你必須向他們證明，你是負責任的，你要以身作則。”劉杰整晚陪著工人上夜班，和他們閑話家常，很快打成一片。
更大的溝通挑戰來自于劉杰的第三份崗位——英國及北愛爾蘭助理計劃經理。2007年，他去了英國，跟一群藍眼睛白皮膚的人過起了招。
“在英國也要做項目，還要管理員工。但是這里的感覺肯定不一樣，畢竟，你是一個黃皮膚的人，需要用你的建議說服白皮膚的人。”工廠的員工不乏老手，他們已經按照自己既定的工作方式工作多年，而劉杰一來，就向他們推銷起了一套全新的排產系統（工廠接到訂單后制定生產計劃），要求他們從人工排產轉變為電腦排產。
“他們不相信你做的系統會比手工排產更好。”無論是否上下級，老外較起真來也不給這個中國年輕人面子。劉杰所能做的，就是“溝通溝通再溝通”。
當然在一開始，語言也是一個大問題。“他們說話飛快，還夾雜著俚語，雖然我在英國留學兩年，還是經常不明白他們的意思。”如果第一遍劉杰沒聽懂，他就私下里找工人慢慢聊，直到弄清楚了他們的意思。
“要盡可能尊重他們，站在工人的角度思考問題，了解他們的顧慮；向他們解釋新方案的制定原理和舊方案相差無幾，不讓工人產生抵觸心理；并盡力證明新方案的優越性。”劉杰總結說，要以理服人，也要好商好量。
當然，人情攻勢同樣少不了。劉杰經常和工人一塊喝酒、閑話家常，到工人工作場所走走看看，了解他們現有的工作方式。取得了一線工人的支持后，劉杰的這套全新的自動化排產方案才投入了使用。
快速學習，時時學習
和劉杰一樣，張哲峰在通用電氣的管理培訓生崗位上也遭到了不少挑戰。
一開始，這個年輕小伙的職務是質量工程師，這與張哲峰的大學專業并不完全對口，“特別是國家質量標準這一塊，我很欠缺，幾乎一片空白。”但是，這份工作的持續期只有半年，他必須在很短的時間內適應這份工作，完成從“菜鳥”到“老鳥”的轉變，并最終獨擋一面。
“你必須在兩周之內定下你輪崗的目標，明確你在這半年內要做什么事情。你會有一個帶你的老師，也就是部門經理；他會和你討論，制定你每個月需要完成的任務。”一切都必須緊鑼密鼓，時間短任務重，張哲峰必須快速明確自己需要什么，并開足馬力向前沖。
但是現實總是比理想骨感。
剛剛工作的他，不熟悉公司文化，不了解崗位知識，還必須帶領一個三四人的團隊一塊做項目；而他面對的任務——在物流部門制定一套質量控制標準——完全是從零開始。
張哲峰要蓋一座連地基都沒有的房子。而且，他還不是專業建筑師。
“沒有辦法，我只好惡補相關知識。”在學習書本知識的同時，他也注意多和兄弟工廠的同事打交道，其他工廠可能有一套相對成熟的質量控制標準，他就邊問邊學。
如今，張哲峰得知，當年他一個人單打獨斗的崗位，現在由兩個人共同負責。“可能事情多了吧，一個人就忙不過來了。我當時所做的，就是給他們搭了個框架，現在他們要往里面添磚加瓦了。”在“搭框架”的那段時間里，張哲峰每天超負荷工作十幾個小時，就像高速旋轉的陀螺。
必須高速。因為繁重的任務并沒有給張哲峰多長的職場緩沖期，他必須讓自己以最快的速度適應“從學生到員工”的身份轉變，盡快適應公司里各個不同團隊的工作氛圍，和來自不同國籍的人打交道；適應他們不同的思維方式和思考風格。
邊適應，邊學習。
除了工作任務，張哲峰等管理培訓生還要參加公司定期為他們舉辦的培訓班，基本每半年就會有一周的脫產學習，學習一個領導者必須具備的知識，比如財務管理、領導力課程。財務管理一度讓工科生張哲峰非常“糾結”，好在外國的老師講課生動，大量舉例，而身邊的同學也是風格各異，給課堂平添了許多樂趣。
回想這一年半的管理培訓生經歷，張哲峰坦言：“學習能力真的很重要，要不斷學習，快速學習。”
領導得有領導力
在日常工作當中，下級服從上級，天經地義。作為管理培訓生，劉杰張哲峰們必須完成公司交給的另外一些項目任務，為這個項目成敗負責的，只有管理培訓生自己。但是，一個項目的完成，必須要一個堅強有力的團隊。
于是問題來了，憑什么讓其他人盡心盡力地做一份額外工作呢？
“多和他們談，讓他們感到自己是項目的一份子，讓他們知道這個項目不是為我做的，是為公司做的，增加他們的成就感。”劉杰進入公司后，所進行的第一個項目是“壓縮涂料生產時間”，這涉及到多個環節和多個關鍵節點，劉杰必須仔細考慮哪些環節的時間還有繼續壓縮的可能，并和自己團隊成員商討，制定最佳方案。
劉杰的經歷看起來順風順水。進入公司后，他第一個半年獲得“on target”（及格）評價，第二年便獲得了極少有人能夠達到的“above target”（良好）評價。他曾經一度同時進行兩個項目，而且全部按時完成。
但是，劉杰上手的第一個項目，差點半途而廢。
項目進行到一半的時候遇到了瓶頸，停滯不前。劉杰的老板認為涂料生產時間曾做過壓縮，再壓縮下去的可能性不大，勸劉杰放棄。
“我說我不會放棄，不然我對自己都沒法交待。既然開頭了，就一定要完成；我寧可兩個項目同時做，也不放棄這一個。”丟出這樣的話后，劉杰接手了兩個項目。靠著一股不服輸的勁兒，他和團隊成員頭腦風暴，最終成功。
對于帶團隊做項目，張哲峰也深有感觸。
他做的是一個經濟生產項目，最終目的是提高生產效率。“大家都很忙，你要給大家布置任務，就必須把你的觀點說得很清楚，讓他們覺得有效可行。”當時張哲峰不過是個公司新人，他的指令并非所有人都會遵照執行，甚至還有老員工會當面挑戰他，直截了當提出他的提議不是最優方案。
“吸取經驗教訓吧，經歷了一兩次之后，后面就順暢多了。”現在，張哲峰在身份轉換之間已經越來越駕輕就熟，在輪崗后的很短時間內，就可以不再麻煩自己的部門經理，獨立解決各種問題了。
關鍵詞：煤炭生產;項目管理
Abstract: the enterprise's sustainable development, the key lies in management innovation. The coal enterprise more up to 50% of the work can be in the form of project to plan, organize, control, therefore, project management is the enterprise innovation development platform. Through the project management, the enterprise has pointed to the allocation of resources, complete coal enterprise development shall complete each work.
Keywords: coal production; Project management
中圖分類號：F407.21 文獻標識碼：A文章編號：
1、煤炭生產企業的特點
煤炭企業屬采掘業，是以天然資源為勞動對象，有如下基本特征：
（1）礦山地質條件復雜，生產過程中不可預見的因素多。
（2）煤炭企業生產的勞動對象是非再生資源，井田開拓方式、回采方式、采煤方法等的選擇都要考慮到資源的賦存條件。
（3）生產準備工作周期長、工程量大。
對一個生產礦井，移交生產的新水平或尚未開發的新采區，都必須做好生產準備工作，包括開拓、掘進、準備和回采巷道，安裝機電運輸設備以及建立通風安全系統。
（4）煤炭生產多屬地下作業，工作地點狹窄，準備與生產同時進行。
（5）生產過程中主要材料的消耗不構成產品的實體。煤炭生產過程中消耗的主要材料如木材、水泥、鋼材等，只是一種耗費，不構成產品(煤炭)的實體。
煤炭企業的顯著的單件性特點，決定了每一項工作都是一個“項目”，完全可以采用項目管理的方法對其進行管理，以取得最佳的經濟效益。
2、煤炭生產企業中項目管理的應用領域分析
（1）采區準備。在煤炭生產過程中，生產與準備工作必須同時進行且要合理接續，這樣才能既保證生產的正常接續。一個采區的準備工作，是一個一次性的任務，有時間的限制(采區正常接續)，有資源限制(掘進隊人數、機械設備、資金等)，還有具體的目標要求(工期短、質量合格)，所以可把一個采區準備視為一個項目，經過項目設計、啟動、控制和收尾等環節，最終達到項目目標。
（2）礦井水平延深。礦井水平延深的特點在于生產與建設同時進行，主要體現在生產和水平延深對于礦井提升的相互影響上，二者的協調問題是水平延深礦井要解決的主要問題之一，對于延深項目的管理，要加強計劃制定的周密性和系統性，并在實施過程中加強調度管理，嚴格執行計劃。
（3）煤炭企業科研項目的管理。煤炭企業的科研課題也是非常多的，而且都直接與生產過程相關。如軟巖巷道的支護問題、煤與瓦斯問題等等。研究這些科研項目，可采用煤炭企業與煤炭科研機構或高校聯合進行研究，以保證問題早日得以解決，并要注意從項目立項、計劃制定、研究過程、反復實驗、成果檢驗等方面加強管理，確保項目目標的實現。
除上述直接具有項目特征的管理工作外，在煤炭企業中還有許多工作也可按項目進行管理，如煤炭質量提高、新生產工藝的引進等等。
3、煤炭生產企業項目管理要點
（1）作為典型制造型企業，煤炭生產企業應采用矩陣式組織結構，組建項目辦公室負責企業項目管理工作。在矩陣式結構中，項目負責人既是項目經理又是部門經理，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業務負責。矩陣式結構有效地利用了企業的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通。
（2）項目的分級管理。在企業管理中同時有許多項目需要執行，但由于資源、時間等條件的制約，很多項目不能同時進行，這就需要對企業多項目進行分級管理。根據項目范圍、復雜程度、項目內容、項目管理人員能力等要素，將企業內的項目分為A、B、C三個等級，按項目的創新程度分為創新級、改善級和保持級。在考慮企業實際資源的基礎上，根據不同級別對項目進行評價，不斷完善管理方案。對于創新級的項目無論A級還是C級，在資源上給予優先考慮，這樣就解決了企業多項目管理中項目的選擇和優先權問題。
（3）建立健全信息管理與文檔體系。企業各個項目在其執行過程中會產生很多報告、合同、圖紙、照片、音像等文檔資料，矩陣式組織結構決定了項目經理不可能有足夠的精力管理項目文檔，原有分散型的項目文檔管理方式已經不能滿足企業項目管理發展的需求。因此在企業項目分級的基礎上，要制定項目信息管理的組織與流程，針對不同級別的項目制定與之相適應的項目報告制度和檔案管理制度。通過項目文檔了解項目進展狀況及出現的問題，制定解決的方法。
（4）靈活運用各種項目管理工具。常用的項目管理的工具包括識別問題工具和分析解決問題工具。識別問題工具包括思維圖、甘特圖、帕累托圖和流程圖等。分析和解決問題的工具包括里程碑計劃、網絡圖、因果圖、控制圖和點陣圖等。
（5）加強人力資源的開發與培養。高水平專業人才是企業競爭中的重要砝碼。企業項目管理需要具有一定經驗和相關資質的項目管理人員，為此，企業應制定重點人才管理培訓、學歷教育等一系列激勵制度，有效地激發員工自我創新的積極性，滿足企業發展的需要，保證企業各級項目連續開展。
4、建立管理創新與技術創新并舉的安全生產管理體系
要努力改善職工的勞動和文化生活條件，大力提倡文明生產，營造煤礦安全生產文化氛圍。加強安全生產領域的科技創新與進步工作。搞好產、學、研結合，圍繞安全生產技術與裝備水平的提升，大力推進原始創新、消化創新，力求多出成果、快出成果、出好成果，并搞好科研成果的轉化。著重狠抓科學技術在煤礦安全生產工作中的應用，努力提高煤礦安全生產管理水平和抵御風險的能力。采用高新技術和先進適用技術，加快現有煤礦的技術改造，推行一個礦井一個工作面的新井建設，提高煤礦裝備現代化、系統自動化、管理信息化水平，加快安全高效礦井建設。完善煤礦“一通三防”、防治水等防災系統。建立礦井安全監測監控系統，重點煤礦實現企業內部監測監控聯網，其他煤礦實現縣（區）范圍內聯網。加強勞動用工管理，嚴禁超能力、超強度、超定員生產，建設安全質量標準化和本質安全型礦井。嚴格執行安全生產費用提取及使用、風險抵押金、企業負責人和經營管理人員下井帶班等制度。
5、結束語
煤炭企業自身的特點決定了其許多工作可以利用項目管理來解決。通過對管理人員和技術人員進行項目管理培訓，從觀念上、組織上、管理工具與方法上奠定良好的基礎，使項目管理與企業管理形成有機互補，共同作用于煤炭企業生產實踐之中，為企業創造最佳的經濟效益。
參考文獻:
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1.1對于組織機構的管理
在日常工作中，計算機軟件工程項目管理的過程對于組織機構的管理同樣也是一項非常重要的管理內容，所以這就要求計算機軟件工程項目的管理人員在平常實際工作中必須設置好全面的組織結構，只有完善好組織機構管理的質量才能夠完成科學管理制度與管理團隊的建設，對于劃分管理的指責與權限范圍就要完善好組織機構的管理，同樣也要有專門的技術人員負責組織機構的管理才能提高計算機軟件工程項目管理的質量。
1.2軟件質量和配置管理
在實施計算機軟件項目管理的過程中，軟件質量管理和配置的管理也具備著非常重要的作用，所以對于計算機軟件工程項目的質量保證一般是要定期地對總體績效進行評估，對計算機軟件項目管理質量計劃進行定期編制，對于一些不能保證項目質量的問題我們就要對其進行下一步的分析，對于該問題找出具有針對性的解決方法，進而才能夠更好地提高軟件的質量，并且計算機軟件項目管理人員也應該對設計出來的軟件產品的演變過程做出一個精確的記錄，以此才能夠保證計算機軟件項目配置管理的質量，進而才能夠完善計算機軟件項目工程的管理工作。
1.3風險評估與管理
風險管理其主要包括分別有對風險的識別、風險評估以及風險監督和風險解決等。實施風險管理的目的是為了預測到風險即將出現的時候可以盡早的采取預防措施并且給予抑制，以此避免風險的出現和發展。對于計算機軟件工程項目管理的過程中風險的評估與管理也是一項非常重要的管理內容，所以計算機軟件工程項目管理人員就應該盡早地對項目中所存在的風險進行分析與評估，加強對所有可能出現風險的管理，從而提高軟件企業的經濟效益。
1.4工程進度管理
所謂計算機軟件工程項目進度的管理即包括活動定義、活動排序、歷史估算、編制進度以及變更進度等方法。目前最常見的便是活動排序與編制進度，活動排序是指在活動排序工作中，應用十分普遍的方法。并且它能夠很好的反應出一種順序關系與邏輯關系，在不同的活動之間，活動排序有幾種不同分類分別是箭線圖法以及雙代號網絡圖。前者反應順序關系，而后者則是反應邏輯關系。第二種編制進度是指計算機軟件工程項目管理者在用這種方法進行工程控制的時候，其主要工作任務是確定要進行控制檢測的任務的開始與結束時間。
2計算機軟件工程項目管理中所存在的問題
2.1缺少對計算機軟件工程項目管理培訓的重視
對于大多數企業在實施計算機軟件工程項目管理的過程中往往都會忽略對項目管理的培訓，在計算機軟件項目管理的培訓上所投入的精力、人力、物力以及財力都相對來說較少，并沒有形成一個完善的計算機軟件項目知識培訓體系，甚至很多的計算機軟件企業只是依靠著一些項目管理人員精湛的技術能力，對于計算機軟件項目管理培訓方面往往不夠重視，只是做一些面上功夫，走走過程而已，計算機軟件項目管理人員對于計算機軟件項目的管理知識與培訓知識往往得不到足夠的把握.
2.2項目風險控制意識較薄弱
就目前而言，在我國眾多軟件企業日益激勵以及信息化高速發展的大時代背景下，我國的計算機軟件項目管理面臨的風險也是越來越大，在日常工作一旦發生風險問題就會給企業帶來難以彌補的重大損失，所以在實施計算機軟件工程項目管理的風險控制管理是非常有必要的，然而目前大多數軟件工程企業往往對這個問題不夠重視，忽視軟件項目管理的風險控制，并沒有真正的認識到風險管理與控制對于項目管理的重要的意義，以致于不能夠及時的防范計算機軟件工程項目過程中所出現的風險。
2.3項目管理人員團隊意識不夠高
計算機軟件工程項目管理人員在進行軟件項目工作的過程中大多數情況下并不能在宏觀上對整個項目進行整體的把握，而僅僅是做好自己的本職工作，對身邊工作人員的工作過程一概不知，不能從大局上對項目進行管理，這些人雖然在項目工作中有著精湛的技術與較高的綜合素質，但是他們卻注重個人的發揮，缺乏團體意識，沒有整個團隊的責任心，所以著就會導致在計算機軟件項目管理的過程中出現諸多問題，不利于軟件項目企業的未來發展。
3計算機軟件工程項目管理對策
3.1健全人才管理體系
眾所周知，技術型人才才是計算機軟件工程項目管理的核心所在，要想在日益激烈的國際競爭市場占有一席之地，如何可以管理好項目，相關軟件企業就要堅持以人為本的工作理念，打造一支高素質、高技術的項目管理人員隊伍，更要懂得人力資源的優化配置。這就要求企業首先要加強計算機軟件項目管理方面的相關培訓，要求項目部門的經理一定要接受系統的項目管理知識，從思想上重視人力資源的管理以及溝通管理方面的學習，不單單注重學習，更要在學習的基礎上與實踐相結合，以此來提高自身的項目管理水平。再然后則是要嚴格執行制度，建立健全軟件開發人員的晉升渠道，實行人事制度改革，設置好對等于行政職位的技術職位，將更好的更有力的條件為技術開發人員使用，將技術人員的主動性、積極性與創造性大力的激發出來，才能更好的為項目服務。
3.2加強團隊之間的溝通合作
對于軟件企業就要制定好有效的溝通制度，改善員工之間的溝通環境，采用多種溝通的形式，增加企業內的溝通意識，對于特殊的信息就要采用多種方式進行有效的溝通，保證信息可以及時傳遞，并且準確的傳達到位。其次，便是合理分工問題，在大部分軟件開發企業行列種，人才是企業的核心，因此，所有的分工都應該建立在人的基礎上，在工作的劃分上不僅僅要按照職位的不同，更要根據每個人的特點，更要培養這個團隊的積極性。任何一個工作的成功，都離不開其團隊的密切合作，只有激發了團隊的積極性，才能保證軟件項目發開工作順利的進行，并且更好的投入到計算機軟件項目工程之中。
3.3有效組織項目進度、風險管理
首先，應當加強計算機軟件項目的進度管理，控制任務以及跟蹤管理等，并且在規定時間內舉行項目狀態會議，監督軟件項目進程動態，并且嚴格的控制進度。其次就是建立有效的風險管理機制，要求項目管理內工作人員都能熟練運用風險管理的知識，并熟悉掌握風險識別、量化以及控制的方法。再就是要清楚的記錄風險在整個項目的生命周期中出現的次數，定期做出識別與處理，在處理風險時一定要按照風險等級的不同來采取不同的態度，可采取規避、減緩以及轉移等手段進行調整。
4結語
總而言之，在計算機軟件工程項目管理的過程中，現階段的技術人員等在經驗上都仍然存在著非常明顯的不足，在各方面管理上出現的失誤也都產生過嚴重的后果。所以，在計算機軟件項目的運行過程中，首先一定要樹立科學的目標，只有制定好目標之后，人們才有研究方向。再就是在計算機軟件工程項目發展的過程中，一定要采取有效的措施才能提高管理的質量與水平。
參考文獻：
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[關鍵詞]項目管理;人才;需求特點;學科建設
一、項目管理在中國
1.管理發展簡史
傳統的項目管理是因其在20世紀中期第二次世界大戰中的成功應用(如曼哈頓計劃)而受到重視，而后在民用項目的廣泛應用過程中迅速發展起來，于20世紀90年代形成較為系統完善的現代項目管理的思想、工具及知識體系，也被稱為新項目管理。當代的項目管理已發展成為一門學科、一個專業和一種職業。隨著新經濟時代的到來，人們越來越清晰地認識到，現在和未來全球化的市場競爭中，項目管理是成功的關鍵因素之一。正如美國著名學者羅伯特·J·格雷厄姆所說:“因為項目是適應環境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平。”[1](P1)盡管我國古代在項目管理方面成就卓著，2000多年前的中國就有舉世矚目的大型項目成功典范———里長城，盡管我國現代自1964年開始，著名科學家華羅庚教授就倡導并推廣應用“統籌法”，且在修鐵路、架橋梁、挖隧道等工程項目管理上取得了成功，但直到20世紀80年代初，中國引入世界銀行貸款項目開始，較為系統的現代項目管理思想工具及知識體系才逐步進入中國。隨后，越來越多的項目開62始引入項目管理的方法，應用領域不斷擴大，相關的研究和教育培訓活動也應運而生，尤其是近幾年來，項目管理的廣組織和出版物層出不窮，PMI、IPMA等國際項目管理認證及知識體系先后登陸中國，項目管理正在得到產業界、投資界、學術界及各級政府日益廣泛的關注和重視。2002年，在《中國項目管理知識體系(C-PMBOK)》正式頒布后，國家勞動和社會保障部又于年底在全國范圍內推出中國項目管理師職業資格認證體系。至此，一套較為完整的、與國際規范接軌又符合中國國情的項目管理行業規范體系已基本建立。2004年，國務院學位辦和教育部批準全國72所高校培養項目管理工程碩士。可以相信，項目管理作為一門綜合性的學科和先進的管理工程，將在中國各行業各領域得到更加廣泛、更加深入的應用和發展。
2.中國項目管理的現狀和特點
(1)項目管理應用范圍不斷擴大，但存在行業間不平衡性。
目前，項目管理正在中國迅速普及發展，聯合國工業發展組織、世界銀行、亞洲開發銀行等國際組織和金融投資機構的項目都要求應用項目管理，各行業越來越多的政府投資項目和企業開發項目也在推廣項目管理，廣泛用于建筑、工程、電子、通訊、計算機、金融、投資、制造、咨詢、服務以及國防等諸多行業。在工程建設項目和信息技術領域的軟件開發、硬件集成項目中，項目管理得到最廣泛的應用，其他行業領域的應用不斷擴大，這主要取決于不同行業的組織結構和運作方式。由于絕大多數工程建設和信息技術企業都是項目型組織或矩陣型組織，其業務單元大多是不同規模的項目，更有利于項目管理的實施，因此，項目管理較其他領域更為普及
(2)項目管理的教育培訓迅猛發展，職業資質認證體系存在多元化。
目前，國家有關部委、建筑企業、高科技企業、合資企業等都在實施項目管理培訓，在各組織機構中引入項目管理方式。由于各行業對項目管理的需求旺盛，人們了解、學習項目管理的興趣和欲望十分強烈，導致項目管理的教育培訓非常熱門，表現為項目管理人才培養機構和培養模式的多元化及商業化。近年來，已形成項目管理專業研究生學位教育和專業課程知識培訓兩種主要形式。前者大多是長期的與學歷教育相結合的非全日制學習，由國內各地的著名大學與國外相關大學聯合辦班。后者分為面向社會的公開課程培訓和面向企業集團的內部培訓，培訓內容有基于項目管理知識的，有基于項目管理軟件應用的，有基于項目管理某一主題的，也有以完整的項目管理體系為基礎的系統培訓。此外，各行業項目管理從業人員的職業資質認證也十分火爆，國內外項目管理專業人員資質認證體系共存。國內最早、規模最大的是建設部推行的項目經理資質認證，主要面向工程建設施工企業。2000年，美國項目管理學會(PMI)和國際項目管理協會(IPMA)又先后將PMP和IPMP資質認證體系引入中國，由于其在國際上的公認性，深受外資企業和信息技術行業的重視，在國內已成為項目管理專業人員從事跨文化國際性項目能力和資格的標志。2002年底，中國勞動和社會保障部推出中國項目管理師國家職業資格認證體系。這是中國第一個跨行業的、在全國范圍內實行的國家職業資格認證制度。目前，與上述四類資質認證相關的培訓、考核及認證工作在全國范圍競相開展，爭奇斗艷。
一、多項目管理的內涵
房地產多項目管理是按企業發展為項目開發設計總譜，并幫助企業從全局的需要出發，有效整合項目資源，使其在統一的平臺上，協調一致地實現總體目標。多項目管理是企業層面對多項目的管理，是企業戰略的體現及細化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，并在未來策略中擔任一個軸心角色，但由于企業中的大多數任務都以項目形式并實行項目管理，企業層次的管理除需要適應單個項目實行項目管理的要求外，從企業總體戰略目標出發，需要平衡企業中多個項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰略一致性問題。企業項目管理的制定與實施，就是要在企業多項目管理時考察各項目的戰略一致性，充分發揮企業資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標并為企業發展服務。房地產集團的所有項目都是圍繞企業的愿景、使命及戰略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產項目而使企業的愿景、使命及戰略得以實現的基石。
二、多項目管理的特點
房地產多項目管理和單個項目管理相互聯系，但又有所區別。兩者最大的不同是，房地產多項目管理不僅僅注重計劃和執行并提交最終產品，更側重于具有競爭優勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業的項目管理環境，支持、幫助和監督企業所有的項目經理，充分利用企業資源管理好每一個項目，從而提升企業整體的運營管理能力。
房地產多項目管理的特點包括：
1.從宏觀的角度和企業整體發展的高度管理項目實施過程，實現投資、進度、資源、成本、質量等的綜合管理。
2.在多個項目并行的環境中，與新項目有關的設計、建設、銷售、物業管理等工作基本上協同進行，體現了多項目管理的全程性及企業戰略相關性。房地產多項目管理整合具有共同目標的、相互關聯的項目完成項目目標和實現企業戰略，并在整個管理和協調上使之統一。
3.以市場關系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發，以實現客戶價值為目標，管理項目全過程的價值活動。
4.為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業決策層最關心的宏觀總體問題。
三、多項目管理的組織層次
組織結構是支撐項目正常運轉的運籌體系，是項目的“骨骼”系統。房地產企業多項目管理所關心的首要問題是企業所有項目目標的實現，從企業發展角度，如何在組織設計上保證對多個項目進行管理；其中每個項目管理的組織更強調項目經理的作用，強調團隊的協作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機構的選擇
在做出項目組織結構的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務，為此需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關的主要任務；第三，對每項任務，確定負責完成它的相關職能部門，并且考慮如何將這些任務最佳地集成起來；第四，要考慮具體完成某項任務的人員需具備的資格，該項任務所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業的內外部環境因素，如企業的文化，與項目有關的各部門之間的關系等等。綜合以上各種因素并結合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有效的組織結構。
項目組織形式的選擇，首先要從企業角度看，企業人員素質好、管理基礎強、承擔任務復雜而業務綜合性強，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；而任務單一、管理基礎薄弱、人員素質差的企業，項目組織機構應以部門控制為主。其次從項目角度看，大型復雜項目，多部門、多技術、多工種配合的項目，項目經理素質好、能力強的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目則應以部門控制式為主。
2.項目管理辦公室
由于房地產項目的投資量大、開發周期長、地域差別性大，為了將多個項目納入企業項目策劃中，根據戰略取向監控項目和投資，成立項目管理辦公室是十分必要的。項目管理辦公室不僅向各個單獨項目和部門提供服務，而且還起到對企業管理層的戰略與項目公司工作之間的關鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義為一個協助項目經理達到項目目標的組織實體，它對項目進行計劃、估計、安排行程、監控與控制。對應于戰略項目管理的三個發展階段：個別項目管理、區域或部門級別的項目管理，以及企業級別的戰略項目管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業務單元管理辦公室和第三級的戰略項目管理辦公室。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務，如行政管理、項目經理培訓、監督咨詢項目、方法標準制定等。房地產集團企業規模大，同時進行多個擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室，以確保通過最有效的項目執行來實現企業戰略。
項目管理辦公室為企業中多項目管理提供規范的專業化服務，是企業項目管理的業務支持機構和內部咨詢機構，其主要職責包括：
⑴開發和維護項目管理標準、方法和程序。即開發和維護有關項目管理的過程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕項目經理文書工作負擔的模板、表格和檢查清單；引進并建立適合企業要求的管理方法，如標桿管理等；把項目接近完成時所獲得的經驗教訓分類匯總，并反饋于現有項目的實施中。
⑵為企業提供項目管理的咨詢和指導。為項目計劃工作、項目控制、項目團隊、項目執行提供技術支持，對項目的各個階段提供項目管理專家意見以改善計劃、恢復項目，為項目成功提供建議。
⑶為企業提供合格的項目經理。建立項目經理的資料庫，跟蹤項目經理在完成項目中的表現，為企業選拔、招募優秀的項目經理提供支持。
⑷為企業提供項目管理培訓。對項目團隊成員進行項目管理技術的訓練和指導，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業技術水平。
⑸設立專業的風險評估小組。風險評估小組的職責通常包括：進行單個項目的風險評估，開發風險評估的標準和程序；提供風險評估操作方面的指導和咨詢；提供風險管理培訓；選擇和維護風險管理工具；作為風險管理資源分配的智囊團。
3.高層項目管理——首席項目官
沒有一個良好的機制來協調項目與戰略目標，企業不但在財政執行方面會顯得輕率、魯莽，戰略有效性遲遲得不到體現，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風氣。對項目成功構成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度的加強，組織必須開始注重實效。設立首席項目官(CPO或項目管理總監)是一種好的機制與做法。
在尋求符合戰略目標的道路上，項目不能再被視為另一項執行活動。它在組織中的地位必須具有戰略性。項目管理創建了一條戰略途徑，在這條途徑上涌現了許多可供選擇的團隊，他們在現代組織中專門處理諸如重構、標桿管理、同步工程和自主生產體系等變革取向方面的事宜。傳統的組織等級制度將取而代之為水平方向、項目化的組織結構形式，首席項目官將成為房地產集團的重要角色之一。
設立首席項目官的職位實質就是在組織涉及到的所有領域中監管項目，管理公司級別的項目以及監督所有項目在公司范圍內的資源配置情況。跨部門的項目也應由該職位發起，理想的狀況是，企業的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級執行官。
4.項目組織的設立
項目公司是房地產集團企業的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產開發企業項目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機構，因開發建設項目而設立，項目完成后，組織的使命結束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進度快，質量好，費用省。為實現這一目標，項目經理是項目組織的關鍵，應實行“項目經理責任制”；項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優秀人才形成合理的智力結構，使組織體迸發出巨大的合力。
四、多項目管理實施要點
1.建立企業資源庫
資源可劃分為人力資源、財務資源、技術資源等類型，房地產集團的多項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產開發企業必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經理、組建項目團隊。
一、組織管理
㈠縣衛生局負責培訓的管理和監督指導工作。
㈡項目技術指導組和督查組負責項目培訓和專項技術工作的實施、監督和指導。
㈢鄉鎮應根據本方案的要求并結合當地的實際情況，制定鄉鎮培訓計劃。
二、培訓目標
通過對各級行政管理人員、各級醫療衛生機構婦幼衛生相關人員的培訓，全面深入學習項目相關文件，理解項目內涵，強化對孕產婦的綜合管理能力，提高產科技術服務水平，從而降低全縣孕產婦死亡率和消除新生兒破傷風，提高婦女兒童的健康水平，推進全縣婦幼衛生事業同社會經濟協調發展。培訓具體要求達到以下指標：
㈠縣、鄉、村三級項目管理及業務人員降消知識培訓率達100%；
㈡村干部、孕產婦對農村孕產婦住院分娩平產免費政策的知曉率達100%；
㈢縣、鄉、村三級醫療保健機構人員業務知識掌握率達90%以上，培訓考核合格率達90%以上。
三、培訓對象
項目領導小組成員單位有關領導,項目實施單位領導及全體工作人員，項目管理辦公室、村孕產婦轉運小組全體成員，項目技術指導組、督導組、專家組全體成員。
四、培訓內容
㈠管理知識
1、責任部門：縣衛生局為主，縣婦聯配合。
2、培訓內容：培訓內容為項目目的意義、項目實施及各執行單位職責與管理、項目實施及經費管理、項目監督及協調、健康教育方法、孕產婦急救系統建立與運行。
㈡業務知識：充分利用省衛生廳派駐我縣項目專家的技術資源，重點加強全縣各級醫療保健機構婦產科骨干的業務培訓。
1、縣級師資培訓：主要內容包括開展項目培訓的目的、要求、培訓方法、培訓計劃的制定；孕產婦保健、產科危急重癥的處理及轉診，有關服務技術規范、產科常用技術操作規程及急救設備規范、設備的管理和使用等。
2、縣級人員進修：縣級醫療保健機構于2008年12月以前選派3名產科醫生、助產人員在市及以上醫療保健機構進修產科基本知識、基本技能、技術操作規范以及新生兒窒息復蘇技術等。進修時間每人不少于4個月，通過努力，爭取將縣級醫療保健機構相關人員全部送市以上醫療保健機構輪訓一遍，使之成為全縣業務骨干和專家。
3、鄉鎮衛生院產科人員培訓:中心衛生院產科人員重點培訓產科急救基本知識、技能和技術規范，以提高產科急救能力;一般鄉鎮衛生院的產科人員重點培訓正常產科處理、常見產科急救基本技能及轉診過程中基本急救技能。鄉鎮衛生院產科人員可通過理論學習、見習和到縣級臨床進修輪訓一遍。扎實做好鄉鎮產科隊伍建設工作。
4、鄉村醫生、保健人員培訓:由鄉鎮衛生院具體負責，婦幼保健院指導，通過培訓不斷提高鄉村醫生、保健人員篩查高危孕產婦和高危兒童的業務能力，全面掌握農村孕產婦住院分娩平產免費政策。
五、培訓方式
按照培訓內容和要求，采取以會代訓、集中培訓、選派進修、蹲點指導、現場督查等多種形式，完成項目培訓各項工作目標。
六、培訓要求
㈠時間要求
第一階段：行政管理培訓在2008年6月30日以前完成。
第二階段：對縣鄉村三級產科人員分批進行業務培訓。縣級產科業務人員進修在12月前完成，力爭通過3年時間完成輪訓；鄉鎮衛生院產科人員培訓按宜昌市衛生局的培訓工作安排進行；村級保健人員的培訓由各鄉鎮具體負責，婦幼保健院指導，10月30號以前全部完成。在項目實施過程中，定期開展項目評審監督工作，針對管理及產科臨床、婦幼保健服務存在的問題與不足，適時進行強化培訓。
創新“兩種模式”搞治理。一是采取二類蓄水模式，增強蓄水能力。一類是按照流域和水系的特點，把有限的天然降水、泉水、桃花水等零散水源通過工程手段圍堵、攔蓄、儲存。二類是通過調整壟向、興修梯田，使全省治理后的坡耕地增強了土壤的通透性，提高了滲、蓄能力，有效地防止了坡耕地徑流造成的水土大量流失。二是分區治理模式，強化保水措施。在項目區對水土流失嚴重、治理難度大的丘陵區，以治坡治溝為主攻方向，從上到下，布設了三道防線。第一道防線是坡頂防護工程。即山頂栽松戴帽，林緣與耕地接壤處開挖截流溝，控制坡水下山。第二道防線是坡面防護工程。即按等距營造農防林，等高壟作修梯田，蓄水保墑就地滲透。第三道防線是溝道工程。即溝頭修跌水，溝底修谷坊，溝岸削坡植樹，育林封溝，順水保土。
二、存在的問題
1.思想認識不到位
由于部門項目剛剛起步，一些基層農發干部對部門項目的認識還不夠深，存在著認識不到位的問題。有些基層農發干部認為，部門項目也是農業開發項目，單獨設置增加管理難度，有畏難情緒。一些農口部門認為，部門項目就是自己的項目，不需要同農發辦一起管，自己實施項目，自己管資金更方便。有的認為項目和資金管理分開不利于工作開展，會出現“單打獨斗”或相互推諉扯皮的現象，沒有認識到資金管理和專業技術相結合的優勢。
2.部門溝通不順暢
上級農發與農口部門申報項目時缺少溝通，六、七個農口部門同時申報項目，審查的時間緊、項目集中，容易出現問題。
3.資金投入標準低
從實施完成的農發水保項目看，單位面積投資標準低，經測算一般的項目區畝投入僅97元左右；現行人工費定額低，工程項目1.9元/小時，林草項目1.5元/小時，按計劃實施項目，壓力非常大，致使治理效果較差。地方配套和農民自籌（投勞）很難落實到位，嚴重影響了項目的實施。
4.項目監管不到位
項目建設過程中，對部門項目建設進度和工程質量監督不到位，沒有形成有效的監督機制。
三、建議
1.細化程序，錯時申報
部門項目涉及農口部門較多，而且專業各有不同，應該給農發部門留有足夠的審查時間。建議把這些農口部門進行排序，每隔一個月完成一個部門的項目申報工作，所有農口部門在半年內完成。
2.加大投入，提高標準
部門水保項目目前的畝投資標準低于100萬元，是中低產田改造項目的九分之一，如此低下的投入水平，遠遠滿足不了各項治理措施的要求，水土保持效果達不到預期效果。因此，部門項目中水保項目應參照低產田改造項目投入標準，提高資金投入標準。
3.強化監督，規范運行
要按照財政同步監督的要求，搞好事前、事中、事后監督，重點監督選項是否科學、資金投向是否合理、項目建設是否執行各項規章制度、工程管護是否到位等。
4.加強培訓，提高素質
北京水木知行管理咨詢有限公司（）專注于為中國企業薪酬績效管理提供專業化服務；業務領域包括全過程管理咨詢、教練式管理咨詢、企業管理培訓、人力資源主管外包服務、員工滿意度測評及管理改進、客戶滿意度測評、薪酬績效數據服務等領域；咨詢范圍包括組織結構與管控體系、崗位管理體系、薪酬管理體系、績效管理體系建設等方面；水木知行3PM薪酬管理體系以及水木知行TP績效管理體系是現代薪酬績效理論與數百個成功案例的完美結合，目前已被上千家企事業單位廣泛使用。
公司在項目管理、生產管理、連鎖經營、集團管控等領域開發、積累了大量薪酬、績效管理模型、工具和方法；水木知行績效管理實務叢書為解決企業績效管理難題提供了系統的解決方案；水木知行最新力作《薪酬設計與績效考核實務》即將出版發行。
水木知行積累了豐富的行業經驗和行業數據；公司客戶遍布各個行業以及涉及國企、民企、外企以及上市公司等各類型企業，已經為中國煙草、中國聯通、中國中鐵、中礦集團、中航技、華東院、中鋼集團等大型央企，廣州鴻邦、北方路橋集團、東方網力、匯通集團、唐山遠大集團、怡成血糖儀等行業龍頭企業提供過管理咨詢服務；為包括中國黃金集團、康佳集團在內的眾多企業提供過管理培訓服務。
為企業薪酬績效管理實踐傳播思想、經驗和智慧是水木知行的使命；成為最有影響力的為企業薪酬績效管理實踐提供智力支持的服務公司是水木知行的愿景。
業務領域
1．企業全過程管理咨詢。全過程管理咨詢服務是由水木知行咨詢顧問較長時期入駐現場對企業管理現狀做詳細診斷。設計方案在客戶的配合下由水木知行咨詢顧問負責完成，公司協助客戶制定分階段實施計劃并輔導客戶實施，同時將對各級管理人員進行有針對性的培訓。
2．企業教練式管理咨詢。教練式管理咨詢服務是由水木知行高級以上顧問定期對客戶進行培訓輔導，設計方案在水木知行高級顧問指導下由客戶自己完成。水木知行專家跟蹤績效管理體系的長期效果，通過持續的、教練式的咨詢輔導，切實提升企業基礎管理水平。
3．企業內部管理培訓。水木知行專家憑借豐富的管理咨詢經驗，依托先進的管理理念、工具、方法和技巧，為各類企業、各層管理人員進行培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平。
4．企業人力資源主管外包服務。由經驗豐富的人力資源管理顧問出任客戶人力資源主管，對企業管理狀況進行深入調研并提出解決方案，對人力資源部門進行系統培訓，幫助他們快速提升人力資源管理能力，將公司人力資源管理水平帶到一個較高的水平。
5．員工滿意度調查及管理改進。通過調查員工對企業發展、工作本身、工作回報和工作環境的滿意度情況，幫助管理者傾聽員工的心聲，了解員工需求，診斷企業人力資源管理現狀，找出企業管理中存在的問題，并提出管理建議，使員工滿意度獲得提升，公司競爭力得到進一步增強。
6．薪酬績效數據服務。水木知行通過研究企業發展戰略、企業文化、業務策略、核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，提煉出對員工個性品質、基本技能等方面的能力素質要求；通過對公司業務特點的深入分析，提煉有利于公司核心競爭力形成和保持的管理技能和專業技能等能力素質要求。
業務優勢
優勢一、適合東方人性格特征以及我國社會發展階段的績效管理提升系統解決方案
水木知行認為績效系統解決方案一定要適合東方人性格特征并和社會發展階段相結合，績效管理的最終目的是實現培養人才、留著人才、吸引人才的目標以支撐企業長遠發展。
優勢二、對行業特性的深刻理解
幾百家各種類型企業的薪酬績效咨詢服務經驗是我們對行業理解的基礎；對行業內在規律的深度思考以及在生產管理、項目管理、連鎖經營領域有大量的模型、工具是我們成功的基礎；對行業發展趨勢與管理前沿的長期跟蹤確保我們能給客戶帶來最新的管理思想與管理工具。
優勢三、卓越的落地能力
水木知行深刻懂得知易行難，知行合一尤其重要；全過程咨詢以及教練式咨詢保證方案有著極高的可操作性；系統的分步驟實施推動方法，使薪酬績效管理產生巨大的價值；長期的跟蹤服務，水木知行客戶有極高的客戶滿意度。
知行獨創
水木知行TP績效管理模型
TP績效管理體系包括一個基礎平臺、兩個績效循環和三個績效指標模型。一個基礎平臺是戰略驅動績效指標分析，解決考核的戰略目標導向以及考核指標選取問題；兩個循環是團隊績效管理循環和個人績效管理循環，解決的是切實推進績效管理的問題；三個績效指標模型是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型，解決的是考核內容問題。
水木知行3PM薪酬模型
水木知行3PM是以崗位因素、個人因素、業績因素以及人力資源市場價格為依據進行分配的薪酬體系。模型在堅持以崗位付酬為主的前提下，考慮任職者個人因素，個人技能因素、資歷因素以及其他特殊差別因素，強調員工收入與組織績效、部門績效、個人績效緊密聯系，并隨人力資源市場行情因素及時調整。
水木知行員工滿意度測評
水木知行員工滿意度測評通過企業發展、工作本身、工作回報和工作環境4個維度，將員工較為關注的問題層層分解，并通過滿意度比例、不滿意度比例、滿意度得分以及滿意度標準分等的統計，了解員工需求和企業管理中存在的問題。
水木知行能力素質模型
水木知行通過研究企業發展戰略、企業文化、業務策略、核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，提煉出對員工個性品質、基本技能等方面的能力素質要求；通過對企業業務特點的深入分析，提煉有利于公司核心競爭力形成和保持的管理技能和專業技能等能力素質要求。
一、多項目管理的內涵
房地產多項目管理是按企業發展為項目開發設計總譜，并幫助企業從全局的需要出發，有效整合項目資源，使其在統一的平臺上，協調一致地實現總體目標。多項目管理是企業層面對多項目的管理，是企業戰略的體現及細化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，并在未來策略中擔任一個軸心角色，但由于企業中的大多數任務都以項目形式并實行項目管理，企業層次的管理除需要適應單個項目實行項目管理的要求外，從企業總體戰略目標出發，需要平衡企業中多個項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰略一致性問題。企業項目管理的制定與實施，就是要在企業多項目管理時考察各項目的戰略一致性，充分發揮企業資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標并為企業發展服務。房地產集團的所有項目都是圍繞企業的愿景、使命及戰略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產項目而使企業的愿景、使命及戰略得以實現的基石。
二、多項目管理的特點
房地產多項目管理和單個項目管理相互聯系，但又有所區別。兩者最大的不同是，房地產多項目管理不僅僅注重計劃和執行并提交最終產品，更側重于具有競爭優勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業的項目管理環境，支持、幫助和監督企業所有的項目經理，充分利用企業資源管理好每一個項目，從而提升企業整體的運營管理能力。
房地產多項目管理的特點包括：
1.從宏觀的角度和企業整體發展的高度管理項目實施過程，實現投資、進度、資源、成本、質量等的綜合管理。
2.在多個項目并行的環境中，與新項目有關的設計、建設、銷售、物業管理等工作基本上協同進行，體現了多項目管理的全程性及企業戰略相關性。房地產多項目管理整合具有共同目標的、相互關聯的項目完成項目目標和實現企業戰略，并在整個管理和協調上使之統一。
3.以市場關系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發，以實現客戶價值為目標，管理項目全過程的價值活動。
4.為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業決策層最關心的宏觀總體問題。
三、多項目管理的組織層次
組織結構是支撐項目正常運轉的運籌體系，是項目的“骨骼”系統。房地產企業多項目管理所關心的首要問題是企業所有項目目標的實現，從企業發展角度，如何在組織設計上保證對多個項目進行管理；其中每個項目管理的組織更強調項目經理的作用，強調團隊的協作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機構的選擇
在做出項目組織結構的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務，為此需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關的主要任務；第三，對每項任務，確定負責完成它的相關職能部門，并且考慮如何將這些任務最佳地集成起來；第四，要考慮具體完成某項任務的人員需具備的資格，該項任務所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業的內外部環境因素，如企業的文化，與項目有關的各部門之間的關系等等。綜合以上各種因素并結合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有效的組織結構。
項目組織形式的選擇，首先要從企業角度看，企業人員素質好、管理基礎強、承擔任務復雜而業務綜合性強，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；而任務單一、管理基礎薄弱、人員素質差的企業，項目組織機構應以部門控制為主。其次從項目角度看，大型復雜項目，多部門、多技術、多工種配合的項目，項目經理素質好、能力強的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目則應以部門控制式為主。
2.項目管理辦公室
由于房地產項目的投資量大、開發周期長、地域差別性大，為了將多個項目納入企業項目策劃中，根據戰略取向監控項目和投資，成立項目管理辦公室是十分必要的。項目管理辦公室不僅向各個單獨項目和部門提供服務，而且還起到對企業管理層的戰略與項目公司工作之間的關鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義為一個協助項目經理達到項目目標的組織實體，它對項目進行計劃、估計、安排行程、監控與控制。對應于戰略項目管理的三個發展階段：個別項目管理、區域或部門級別的項目管理，以及企業級別的戰略項目管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業務單元管理辦公室和第三級的戰略項目管理辦公室。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務，如行政管理、項目經理培訓、監督咨詢項目、方法標準制定等。房地產集團企業規模大，同時進行多個擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室，以確保通過最有效的項目執行來實現企業戰略。
項目管理辦公室為企業中多項目管理提供規范的專業化服務，是企業項目管理的業務支持機構和內部咨詢機構，其主要職責包括：
⑴開發和維護項目管理標準、方法和程序。即開發和維護有關項目管理的過程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕項目經理文書工作負擔的模板、表格和檢查清單；引進并建立適合企業要求的管理方法，如標桿管理等；把項目接近完成時所獲得的經驗教訓分類匯總，并反饋于現有項目的實施中。
⑵為企業提供項目管理的咨詢和指導。為項目計劃工作、項目控制、項目團隊、項目執行提供技術支持，對項目的各個階段提供項目管理專家意見以改善計劃、恢復項目，為項目成功提供建議。
⑶為企業提供合格的項目經理。建立項目經理的資料庫，跟蹤項目經理在完成項目中的表現，為企業選拔、招募優秀的項目經理提供支持。
⑷為企業提供項目管理培訓。對項目團隊成員進行項目管理技術的訓練和指導，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業技術水平。
⑸設立專業的風險評估小組。風險評估小組的職責通常包括：進行單個項目的風險評估，開發風險評估的標準和程序；提供風險評估操作方面的指導和咨詢；提供風險管理培訓；選擇和維護風險管理工具；作為風險管理資源分配的智囊團。
3.高層項目管理——首席項目官
沒有一個良好的機制來協調項目與戰略目標，企業不但在財政執行方面會顯得輕率、魯莽，戰略有效性遲遲得不到體現，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風氣。對項目成功構成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度的加強，組織必須開始注重實效。設立首席項目官(CPO或項目管理總監)是一種好的機制與做法。
在尋求符合戰略目標的道路上，項目不能再被視為另一項執行活動。它在組織中的地位必須具有戰略性。項目管理創建了一條戰略途徑，在這條途徑上涌現了許多可供選擇的團隊，他們在現代組織中專門處理諸如重構、標桿管理、同步工程和自主生產體系等變革取向方面的事宜。傳統的組織等級制度將取而代之為水平方向、項目化的組織結構形式，首席項目官將成為房地產集團的重要角色之一。
設立首席項目官的職位實質就是在組織涉及到的所有領域中監管項目，管理公司級別的項目以及監督所有項目在公司范圍內的資源配置情況。跨部門的項目也應由該職位發起，理想的狀況是，企業的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級執行官。
4.項目組織的設立
項目公司是房地產集團企業的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產開發企業項目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機構，因開發建設項目而設立，項目完成后，組織的使命結束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進度快，質量好，費用省。為實現這一目標，項目經理是項目組織的關鍵，應實行“項目經理責任制”；項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優秀人才形成合理的智力結構，使組織體迸發出巨大的合力。
四、多項目管理實施要點
1.建立企業資源庫
資源可劃分為人力資源、財務資源、技術資源等類型，房地產集團的多項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產開發企業必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經理、組建項目團隊。
企業其他的資源和人力資源一起構成企業項目管理的約束條件，因此對企業的其他資源也要建立詳細的檔案并進行考核，企業資源庫的建立可以幫助企業進行自我診斷，是多項目管理的實施基礎。
2.工作程序標準化
⑴健全項目選擇程序。在項目啟動初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮：該項目是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合企業的戰略發展需要，是否能夠為企業帶來合理的投資回報，是否能夠建立企業的競爭優勢。項目的選擇程序包括項目的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。
⑵健全項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術，例如甘特圖、凈值分析等來對項目的項目范圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風險管理和綜合管理等九個方面進行管理，在這九個方面按照項目管理的特點和方法來進行管理構成了企業項目管理的工作程序。
⑶健全項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業的各個項目進行資源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節約等指標來安排項目資源的分配，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據其重要程度相應分配資源。企業必須逐步建立一個能評價資源在各個項目中利用效率的系統。
⑷企業可以根據標桿學習法，由企業的項目管理辦公室建立明確定義的、高效的標準工作程序，這樣在各個項目的執行過程中可以對工作方法進行口徑上的統一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。
3.建立有效合理的授權體系
多項目管理的運作是通過集團高層管理者對項目經理的授權進行的，由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系是非常重要的。
項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。
項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。
4.建立信息化溝通平臺
多項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業內部信息系統的建立有利于企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。
