時間：2022-05-05 00:55:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理體系，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、基于現(xiàn)實環(huán)境的中小企業(yè)薪酬管理模式
目前，中小企業(yè)實施的基本薪酬模式可分為五種：崗位薪酬模式、績效薪酬模式、技能薪酬模式、市場薪酬模式、年功薪酬模式，各有優(yōu)缺點并適合于不同的企業(yè)環(huán)境。
1.基于崗位的薪酬管理模式
這種模式的主要特征是職工的固定工資由其所在的崗位相對價值決定：員工所在崗位級別高，其薪資也高；反之，級別低的崗位對應(yīng)的薪資也低。其實施條件和重要環(huán)節(jié)是規(guī)范崗位設(shè)置，科學(xué)評價崗位，崗位需求與員工能力相匹配。崗位薪酬模式在崗位級別設(shè)置較多，市場壓力不大，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)中較為常見。這類企業(yè)，如部隊和政府機構(gòu)，受外界動蕩因素影響較小，職工薪酬變化也不大，除非崗位調(diào)動。其優(yōu)點是同崗?fù)?，保障了?nèi)部公平性，崗位調(diào)動則會變動薪酬，職位的提升也就意味著薪資的提高；缺點是收入只與崗位有關(guān)，與工作積極性無關(guān)，不利于區(qū)分員工的個體差異。這類企業(yè)員工遵循等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，會想方設(shè)法提升自己的職位以待提高薪酬待遇，他們重視網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系的構(gòu)建，為獲得晉升采取政治行動，盡一切可能得到晉升機會。
2.基于績效的薪酬管理模式
這種模式的主要特點是依據(jù)員工完成任務(wù)的情況、工作行為及態(tài)度等績效指標(biāo)定薪，其實施條件是職責(zé)和目標(biāo)均明確，根據(jù)績效目標(biāo)，通過合理的考評體系達(dá)成考核。這種模式較適宜競爭性強的企業(yè)，如消費品、家電銷售企業(yè)等。以績效考核為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬模式指導(dǎo)職工行為的方式很直接，職工會朝著績效考核目標(biāo)開展工作，為完成接手的任務(wù)而竭盡全力，力求創(chuàng)新，從而使企業(yè)降低了人工管理成本，提高了產(chǎn)出。績效工資使員工的工資與任務(wù)目標(biāo)完成情況正相關(guān)，員工認(rèn)為薪酬制度公平公正后自會受到激勵。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解，將會更容易更快地得到實現(xiàn)。不足之處就是會造成部門或個人之間的不良競爭，影響團隊合作，當(dāng)企業(yè)增長緩慢或經(jīng)營效益不好時，員工會由于拿不到高的報酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績效考核系統(tǒng)的不完善影響績效考核的客觀準(zhǔn)確性，從而引起員工的不滿。
3.基于技能的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)員工所具備的技能水平定薪，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可晉級，享受相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，其實施條件和重要環(huán)節(jié)，是應(yīng)明確需完成的任務(wù)對應(yīng)的技能，準(zhǔn)確劃分技能等級，客觀評定技能。這種模式適合生產(chǎn)技術(shù)型行業(yè)及服務(wù)業(yè)，如化工、食品加工、保險、電子、汽車等。其優(yōu)點是：注重技能的提升，增加發(fā)展機會，給予員工學(xué)習(xí)動力，增加用人靈活性。其不足之處是：由于技能的不同會出現(xiàn)同崗不同酬的現(xiàn)象，造成不公平感；當(dāng)員工不投入工作時，高技能未必代表高產(chǎn)出；技能的評價方法和程序的繁瑣也會增加企業(yè)的管理成本；員工如果一味地為了提高自己的工資而專注于提高技術(shù)水平，很有可能會忽略當(dāng)前工作內(nèi)容的實際目標(biāo)，從而不利于企業(yè)生產(chǎn)或?qū)е缕髽I(yè)服務(wù)質(zhì)量下降。
4.基于市場的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)市場供求關(guān)系規(guī)律，參照市場價格定薪，這就需要企業(yè)搜集市場薪酬信息來制定本企業(yè)的薪酬水平。采用這種模式的企業(yè)往往具有較強的市場競爭力，并且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競爭實力。人才流動頻繁、競爭性強的行業(yè)存在較多這樣的企業(yè)如高薪技術(shù)行業(yè)。通過薪酬吸引可以留住關(guān)鍵人才，依據(jù)市場定價容易讓員工接受，可以減少內(nèi)部矛盾，但是企業(yè)如果沒有良好的營業(yè)能力則難以制定與市場接軌的工資水平。
5.基于年功的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而定薪，員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。人才流動性小，市場壓力不大的企業(yè)通常會采用這種模式，因為他們需要通過培養(yǎng)員工的忠誠度，增加他們的安全感以保持企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。這類企業(yè)容易形成論資排輩的氛圍，不利于良好的企業(yè)文化的創(chuàng)建。很多過去的國有企業(yè)薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強調(diào)員工的技術(shù)能力，實際上在技能等級評定時注重資歷。這種薪酬模式認(rèn)為員工任職時間長就會積累更多的工作經(jīng)驗，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創(chuàng)新意識，只是在企業(yè)混日子，他們得到的報酬比給企業(yè)帶來的效益高出許多，那么就是相當(dāng)于在侵占企業(yè)資產(chǎn)。采用這種模式的企業(yè)的目的就是為了提高員工對企業(yè)的忠誠度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業(yè)服務(wù)，如果能保證員工對企業(yè)忠誠并持續(xù)不斷地創(chuàng)新，那么可以實行年功工資制度，否則將會適得其反。
二、建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系
五種薪酬模式都有各自的特征和適用環(huán)境，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的員工，應(yīng)采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業(yè)對薪酬政策缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，薪酬模式單一而忽略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規(guī)范性、透明度，則中小企業(yè)很難實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。可見，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)建立科學(xué)的薪酬管理體系，已成為中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系就是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)目前所處的成長階段的內(nèi)外部總體環(huán)境評估結(jié)果，建立合理有效的薪酬管理體系并實施動態(tài)監(jiān)督管理，使之成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動力的一系列相關(guān)活動。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的汲取各薪酬模式的優(yōu)點，結(jié)合自身特點綜合考慮各種薪酬模式特征的一種混合薪酬系統(tǒng)，它涉及薪酬總體策略、結(jié)構(gòu)、水平，以及與之相適應(yīng)的各種薪酬體系管理監(jiān)督和評價措施。
1.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系要根據(jù)明確的企業(yè)戰(zhàn)略分析
基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系不僅僅是只注重企業(yè)內(nèi)部，而是要全面評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及對薪酬管理的影響，有重點的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業(yè)外部環(huán)境可從多方面展開，主要包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、市場需求情況等。外部環(huán)境分析，主要了解企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境是否發(fā)生了轉(zhuǎn)變、產(chǎn)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變對企業(yè)是有利還是不利，企業(yè)是要積極防范風(fēng)險還是順勢抓住機遇。企業(yè)對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價的主要目的是明確本身處在什么行業(yè)或競爭地位，具備哪些資源和能力，可從企業(yè)重要資源、能力和獨特的競爭力方面進(jìn)行分析。企業(yè)應(yīng)全面、準(zhǔn)確地認(rèn)清所處內(nèi)外部環(huán)境，才能制定出在特定環(huán)境中具有競爭優(yōu)勢的薪酬管理體系。
2.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系的關(guān)鍵是要基于現(xiàn)實環(huán)境、著眼未來發(fā)展的綜合決策
薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理過程的決策。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略做出的薪酬決策務(wù)必與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過薪酬決策反映企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡支持什么、杜絕反對什么。另外，企業(yè)有必要把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至為對員工的具體要求，然后在薪酬管理體系中體現(xiàn)出薪酬激勵，從而達(dá)到激勵員工滿足企業(yè)要求的目的。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略可分為謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略、激進(jìn)型戰(zhàn)略、過渡型戰(zhàn)略三種，與之對應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系也分為機械式、有機式、綜合式。
（1）謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略與機械式薪酬管理體系匹配。采用謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)重視員工資歷，崗位明確而穩(wěn)定，以經(jīng)濟性報酬激勵員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業(yè)適合采用職位、資歷導(dǎo)向性薪酬支付基礎(chǔ)，比如基于崗位的薪酬管理模式。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于成熟期階段，現(xiàn)金流入多，有實力采用高于市場標(biāo)準(zhǔn)的薪酬和福利水平。由于企業(yè)發(fā)展空間有限，長期的薪酬激勵對員工的激勵作用不大，因此實施謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例較大，注重短期經(jīng)濟性報酬獎勵。這類企業(yè)的總體戰(zhàn)略往往先由高級管理人員確定，再根據(jù)實際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這種自上而下的戰(zhàn)略制定方式也稱為集權(quán)式，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一制定薪酬制度，其優(yōu)點注重內(nèi)部公平性，缺點就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機會小。
（2）激進(jìn)型戰(zhàn)略與有機式薪酬管理體系匹配實施激進(jìn)型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于新興成長階段，這類企業(yè)強調(diào)充分利用外部環(huán)境的變化抓住機會，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的核心資源，使企業(yè)能夠快速發(fā)展到更高的階段。企業(yè)往往會采取向前、向后或橫向一體化的并購策略來實現(xiàn)多元化，從而使企業(yè)業(yè)務(wù)類型多且變化快，部門自治性與員工自我意識較強導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部文化差異大。因此企業(yè)應(yīng)重視員工個人能力及其對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，采用以知識、能力、績效為定薪基礎(chǔ)的有機模式。由于企業(yè)業(yè)務(wù)量多，偏向于采取低于市場標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬福利水平，以注重長期激勵（如股權(quán)激勵），薪酬彈性高的特點吸引員工為企業(yè)效力。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)在薪酬管理上才采用上下結(jié)合的方法，即企業(yè)高級管理人員會與各下屬部門領(lǐng)導(dǎo)共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向技能和績效并且要量化這些標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬結(jié)構(gòu)上傾向彈性薪酬、長期激勵，使員工的奮斗目標(biāo)接近企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，注重自己的長期發(fā)展并與企業(yè)一起成長。
（3）過渡型戰(zhàn)略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰(zhàn)略介于謹(jǐn)慎型與激進(jìn)型戰(zhàn)略之間，與之匹配的薪酬管理體系應(yīng)該是機械式與有機式的有機結(jié)合。因此，制定薪酬政策需要同時考慮崗位、技能、績效等多種因素，短期長期薪酬激勵并存，并且注重內(nèi)部和外部公平性。
三、中小企業(yè)薪酬管理體系的轉(zhuǎn)型路徑
1.建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和制度
中小企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，并保障相應(yīng)的薪酬政策能夠有效地轉(zhuǎn)型，應(yīng)在制度方面全面行動，包括建立技能評定標(biāo)準(zhǔn)、崗位分級標(biāo)準(zhǔn)，并配以完善的績效考評制度、監(jiān)督制度、評估制度，形成實現(xiàn)員工自身發(fā)展與企業(yè)效益有機統(tǒng)一并具有個性化特色的薪酬管理體系。這些標(biāo)準(zhǔn)在實際執(zhí)行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內(nèi)部矛盾。
2.與員工進(jìn)行有效溝通
企業(yè)在處理日常的運行環(huán)節(jié)技術(shù)問題之外，還應(yīng)注重與員工的有效溝通。有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，事實上有大約96%的企業(yè)把溝通作為促成薪酬政策實施成功的關(guān)鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統(tǒng)的整體理念融入企業(yè)文化中。當(dāng)企業(yè)執(zhí)行薪酬政策時，有效溝通不僅能使員工充分認(rèn)識到該薪酬政策所包含的內(nèi)容價值，還有助于消除員工的不滿或抵觸情緒，使企業(yè)獲得員工的信任，讓員工主動把個人努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，達(dá)到目標(biāo)上下的一致，形成有助于企業(yè)發(fā)展的氛圍和條件。
3.對薪酬管理體系不斷地進(jìn)行
（一）崗位價值評估不夠合理
現(xiàn)有的崗位薪酬是基于員工所從事的崗位來進(jìn)行價值評價的，它根據(jù)員工所在崗位的工作職責(zé)、技能要求、資歷條件、工作環(huán)境、工作時間、工作量等因素綜合測定崗位的崗級，在每一個崗級中再設(shè)置固定的薪級，不同崗位的崗級、薪級就對應(yīng)不同的薪點值，通過這些就可以設(shè)定出各類崗位的崗位工資，績效工資也是同樣的計算方式，并按崗位工資的一定比例形成。隨著企業(yè)發(fā)展對人才需求的改變，技術(shù)革新帶來的智能自動化程度提高以及員工工作價值觀的變化，原來的崗位價值評估已不適用于現(xiàn)實的崗位價值。對于員工而言，已經(jīng)降低了應(yīng)有的公平體現(xiàn)和激勵作用。
（二）薪酬檔的設(shè)計未能體現(xiàn)合理差別
各個崗位的具體薪酬是通過該崗位所對應(yīng)的具體崗級、薪級來體現(xiàn)，而崗級、薪級是基于崗位價值評價并結(jié)合技能水平、企業(yè)工作年限等其他因素測定出來的，但在實際應(yīng)用中薪酬檔設(shè)置卻往往體現(xiàn)不出員工的報酬差距，只要是在同一崗位，大家拿到的薪酬沒有什么區(qū)別，導(dǎo)致了員工對自身職業(yè)技能的學(xué)習(xí)積極性不高，減少了在工作中的投入，降低了工作效率，不僅影響了自身的職業(yè)發(fā)展，也不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。
（三）薪酬標(biāo)準(zhǔn)未針對不同崗位類別設(shè)置合理的薪酬水平
隨著企業(yè)高速發(fā)展對人才需求量的持續(xù)升高，尤其電力企業(yè)技術(shù)不斷更新?lián)Q代、管理日益精細(xì)，對于管理類崗位、核心技術(shù)崗位、專業(yè)技術(shù)崗位人員的要求也不斷提高，與之對應(yīng)的卻是這些重要崗位人才的薪酬相對于正常的市場價位偏低。目前供電企業(yè)實施的是統(tǒng)一的、無分別的薪酬體系下，所有崗位都被納入企業(yè)的單一薪酬計算標(biāo)準(zhǔn)，對這些重要崗位人才也是采用同樣的薪點制工資發(fā)放制度，使得他們的具體價值在薪酬方面得不到體現(xiàn)，這對于人才的儲備留用十分不利。過多地考慮內(nèi)部因素、忽視市場薪酬水平，容易使企業(yè)的薪酬水平失去一定的競爭優(yōu)勢，無法保證對重要崗位人才形成足夠的吸引力，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，無法滿足重點崗位的人才需求。
二、薪酬管理體系改進(jìn)的對策建議
（一）在統(tǒng)一薪酬體系內(nèi)，對不同崗位類別進(jìn)行適度的調(diào)整
現(xiàn)有的薪酬管理體系是一個針對所有崗位的系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化體系，但由于崗位類別本身就存在較大的差異性，各類崗位體現(xiàn)的價值本身就存在較大的區(qū)別。因此應(yīng)該在統(tǒng)一的薪酬體系內(nèi)，對各類崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，才能更好地提高各類崗位員工對薪酬水平的認(rèn)可度和滿意度。對于普通生產(chǎn)崗位員工，因其工作崗位比較固定，人員流動性低，員工比較看重企業(yè)所給予的基本工資薪酬和福利，因此對他們的薪酬管理應(yīng)重點體現(xiàn)保障普通員工的基本工資和節(jié)假日、補充醫(yī)療等方面的福利。對于專業(yè)技術(shù)崗位員工，可以在崗位薪酬的基本體系中，加大對其個人提升綜合素質(zhì)、促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展的激勵，例如在獲得高學(xué)歷、高職稱后進(jìn)行相應(yīng)的薪酬獎勵，在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方面提供費用支持，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行崗位輪換，增加學(xué)習(xí)的空間和條件，并適當(dāng)提高其福利待遇水平。針對管理崗位、核心技術(shù)崗位員工，其對企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營方式起著十分重要的作用。因此，其薪酬水平、薪酬發(fā)放方式必須具備合理的競爭力，可以考慮在穩(wěn)定性發(fā)展前提下，采用長遠(yuǎn)發(fā)展為主、短期激勵為輔的薪酬政策，建立規(guī)范的遠(yuǎn)期激勵方式，加大管理崗位員工風(fēng)險收入的部分。
（二）加快薪酬管理體系的市場化改革，確立合理的薪酬水平
一是改革薪酬設(shè)計模式，確立市場化薪酬方向。企業(yè)的薪酬水平不僅要體現(xiàn)內(nèi)部公平，也要與當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)，體現(xiàn)有效的市場競爭力。因此，薪酬管理體系要在一些關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計上緊跟市場價位，在崗級薪級設(shè)置、多樣化福利、遠(yuǎn)期激勵等方面探索適當(dāng)有效的方式，增加企業(yè)薪酬水平對外的競爭優(yōu)勢，才能更好地吸引人才、留住人才。二是調(diào)整薪酬設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，確立以人為本的設(shè)置方向。為使企業(yè)薪酬水平能夠適應(yīng)外部市場人才競爭和行業(yè)發(fā)展，應(yīng)該有計劃、定期地進(jìn)行外部薪酬水平調(diào)查、內(nèi)部崗位價值評估、員工期望值調(diào)查等，并結(jié)合內(nèi)外因素，適時、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)、崗級薪級設(shè)置、人工成本管控方式和重點等方面的調(diào)整。
（三）不斷創(chuàng)新福利體系，制定福利多元化政策
福利是薪酬的重要組成部分，其使用形式可以多樣化，可以為員工提供多個方面的生活保障，大大提高員工對企業(yè)的滿意度和向心力，為增強企業(yè)凝聚力和員工榮譽感起到相當(dāng)大的基礎(chǔ)性作用。因此，要不斷創(chuàng)新福利體系，改變以前單一的實物發(fā)放方式，實施福利多元化政策，可以在員工參與學(xué)歷教育、車補、醫(yī)療等符合國家政策和法律規(guī)定的各個方面，用靈活的方式來滿足員工的生活所需，提高他們的滿意度。
三、結(jié)束語
論文關(guān)鍵詞：薪酬體系；薪酬目標(biāo)；薪酬政策；薪酬技術(shù)
完整的薪酬管理體系，由薪酬目標(biāo)、薪酬政策、實現(xiàn)薪酬目標(biāo)和薪酬政策的薪酬技術(shù)三個部分組成，如圖1所示。
一、薪酬目標(biāo)
薪酬目標(biāo)是設(shè)計薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發(fā)點和著眼點，亦可說是薪酬制度的靈魂不同的薪酬目標(biāo)，決定著不同的薪酬政策、薪酬內(nèi)容、以及薪酬制度制訂過程中所需要使用的策略和方法。
設(shè)計薪酬制度是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，圖1右邊列出了一般情況下薪酬制度的基本目標(biāo)：支持戰(zhàn)略、公平和合法
(一)支持戰(zhàn)略
支持戰(zhàn)略是指承擔(dān)不同職能和任務(wù)目標(biāo)員工的薪酬水平應(yīng)當(dāng)支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；應(yīng)該與人力資源戰(zhàn)略和目標(biāo)正確配合，能夠促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)相符合。
組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)影響員工的行為。要設(shè)計一種能使員工的努力與組織的目標(biāo)相一致的薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每個職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚。員工越是清楚地了解他們的工作與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)越是能使員工的行為與組織目標(biāo)相一致。
設(shè)計績效工資制度的關(guān)鍵在于績效標(biāo)準(zhǔn)。在具體操作中，需要考慮績效目標(biāo)、衡量尺度、適用性、工資計發(fā)等因素。
薪酬體系的設(shè)計還應(yīng)當(dāng)有利于保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、取悅客戶和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基礎(chǔ)?！肮綄Υ袉T工”或“按勞分配”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關(guān)注。它強調(diào)在設(shè)計薪酬制度時，確保薪酬體系對所有的員工都公平。
對員工來說有兩種類型的公平：
1、分配的結(jié)果公平
分配的公平感來源于兩個方面的分配關(guān)系：一是企業(yè)和員工之間的分配關(guān)系，即勞動和資本的關(guān)系。
這一關(guān)系表現(xiàn)為員工實際獲得的報酬數(shù)量與按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的產(chǎn)出之間的關(guān)系，如人工費比率、勞動分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費比率或勞動分配率，決定了增加值中的資本要素報酬總額和勞動要素報酬總額。二是員工之間的分配關(guān)系，即在勞動要素報酬總額一定下，勞動要素報酬總額中在勞動者之間的分配關(guān)系。
2、決定分配結(jié)果的程序公平
分配結(jié)果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平?jīng)Q定的?？梢哉J(rèn)為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結(jié)果的公平。
實踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報酬的組織，被認(rèn)為更可信賴并將導(dǎo)致更高的組織承諾水平。
員工對過程公平的認(rèn)可程度將對他們是否接受分配結(jié)果產(chǎn)生重大的影響，如果員工和企業(yè)認(rèn)為確定薪酬結(jié)果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。
要做到薪酬過程公平，應(yīng)遵循以下四點：(1)薪酬結(jié)構(gòu)要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確。
在公平方面一個關(guān)鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個達(dá)到這些期望的機會。同時，如果績效被判定為與這些標(biāo)準(zhǔn)有差距的話，他們需要一個求助機制。在工會條件下，工會被認(rèn)為是一種申訴的機制。在一個非工會化的環(huán)境下，也需要建立類似的機構(gòu)。
(三)合法
“合法”作為薪酬決策的目標(biāo)之一，就是要遵守各種全國性的和地方性的法律法規(guī)。這是維持和提高企業(yè)信譽的關(guān)鍵，也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。為了維護良好的信譽，確保績效工資制度與薪酬法律相吻合是必要的。
二、戰(zhàn)略性薪酬政策
薪酬政策為薪酬體系之本，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個企業(yè)都必須致力于研究圖1左邊所包括的戰(zhàn)略性薪酬政策：內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技術(shù)職位的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了該公司的薪酬政策。
薪酬結(jié)構(gòu)，是指在同一組織內(nèi)不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。它強調(diào)薪酬等級的多少，不同等級薪酬之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。
(一)內(nèi)部一致性
內(nèi)部一致性，通常稱作內(nèi)部公平，是指薪酬結(jié)構(gòu)(即薪酬差別，下同)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系。
它強調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范性和統(tǒng)一性，即要對所有員工公平，按照統(tǒng)一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。
內(nèi)部一致性決定著企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)。
它通過對企業(yè)內(nèi)各個崗位進(jìn)行崗位分析，編制崗位說明書，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)并考慮組織的戰(zhàn)略意圖、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境、員工的特征和工作性質(zhì)等要素對各個崗位進(jìn)行評價，以確定企業(yè)內(nèi)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)主要包括以下三個要素：(1)薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的特點之一，是反映等級的數(shù)目和各等級之間的關(guān)系。有些企業(yè)分層較多，但有些企業(yè)分層較少。(2)薪酬級差，即不同等級之間的薪酬差異。薪酬結(jié)構(gòu)十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級差包括：職業(yè)生涯中不同階段的薪酬差異、上下級之間的差異、工會會員和非工會會員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。(3)薪酬結(jié)構(gòu)確定的標(biāo)準(zhǔn)(或依據(jù))，即確定薪酬結(jié)構(gòu)等級和差異大小的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為以崗定酬和以人定酬，以及以崗定酬和按人定酬相結(jié)合。以崗定酬依據(jù)的是工作內(nèi)容即以完成了的工作任務(wù)、組織所期望的行為、期望的結(jié)果來確定薪酬的高低。以人定酬關(guān)注的是人，即員工擁有的技能或知識，或者是組織認(rèn)為員工具備了的能力。
影響組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素包括；(1)組織外部因素：包括文化與風(fēng)俗習(xí)慣；市場競爭壓力；政府政策、法律和法規(guī)。(2)組織內(nèi)部因素：包括組織戰(zhàn)略；崗位設(shè)計；人力資源政策。(3)內(nèi)部勞動力市場；即把內(nèi)部因素與外部因素統(tǒng)一起來，較高職位的薪酬往往受組織內(nèi)部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。(4)員工的接受程度：是決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素，也是保證薪酬結(jié)構(gòu)公平與否的關(guān)鍵。
內(nèi)部—致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響善其他三個薪酬決策目標(biāo)：(1)決定著員工的去留；(2)決定著是否愿意額外地進(jìn)行著投資以使自己更具有適應(yīng)性；(3)決定著他們是否會承擔(dān)更大的責(zé)任。
(二)外部競爭力
外部競爭力，是指雇主如何參照市場競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。它具有市場相對性，即與其他競爭對手薪酬水平的對比性。
盡管薪酬水平是一個競爭因素，但競爭也包括選擇多種薪酬形式，如紅利、持股、靈活的福利、職業(yè)機會、具有挑戰(zhàn)性的工作等。
在實際動作中，薪酬的競爭力是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現(xiàn)的。在組織內(nèi)，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。
視外部競爭情況而定的薪酬水平?jīng)Q策對薪酬目標(biāo)具有雙重影響：
1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對員工態(tài)度和行為的影響。一旦員工發(fā)現(xiàn)他的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會離開。這就是在勞動力市場上為什么對某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場工資”的原因。
2、控制勞動力成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)價格具有競爭力。這是對企業(yè)運作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動力成本越高。由此可見，外部競爭直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。
影響外部競爭力的因素可歸納為以下方面產(chǎn)生的壓力：(1)勞動力市場上尋求具有技能和能力的員工的壓力；(2)產(chǎn)品市場或服務(wù)市場的競爭對企業(yè)財務(wù)狀況的影響；(3)對組織或勞動力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬水平的決策。
(三)員工貢獻(xiàn)
員工貢獻(xiàn)是指企業(yè)對員工業(yè)績的重視。對績效和(或)工齡的重視程度是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。凡是清楚地制定了績效工資政策的企業(yè)，在制定薪酬制度時會更為注重績效工資和激勵工資。
員工的績效取決于以下三個因素；(1)完成任務(wù)的技能和能力；(2)在本崗位工作實踐、規(guī)則、原理和程序等方面所擁有的知識；(3)完成任務(wù)的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一塊基石。盡管企業(yè)設(shè)計了一整套包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)在內(nèi)的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。管理者必須把各種薪酬形式(如基本工資、短期和長期激勵工資)規(guī)劃在該制度之內(nèi)，做好與員工的溝通，還要對該制度能否達(dá)到目標(biāo)做出準(zhǔn)確判斷。
三、薪酬技術(shù)
薪酬技術(shù)則是達(dá)到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖1中間的部分給出了薪酬技術(shù)。薪酬技術(shù)把四種基本戰(zhàn)略和三個薪酬目標(biāo)聯(lián)系起來。
(一)保證內(nèi)部一致性的技術(shù)
貫徹內(nèi)部一致性政策的技術(shù)和程序是：從工作分析開始，把有關(guān)某人和(或)某職位的信息收集起來編制崗位說明書；從企業(yè)戰(zhàn)略、完成企業(yè)的短期目標(biāo)的需要出發(fā)，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系》；按照崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系所定的價值尺度，實施崗位評價，形成企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)。運用到工資分配上，就是工資等級表的基礎(chǔ)：崗位等級序列表。
(二)保證對外競爭力的技術(shù)
對外競爭力的薪酬水平，是通過參照同行的薪酬水平，給類似職位確定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經(jīng)過薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查要經(jīng)歷以下三個步驟：
1、界定一個企業(yè)相互競爭的勞動力市場。確定相關(guān)市場的因素通常有以下三個：(1)職業(yè)(資格要求)；(2)地理位置；(3)產(chǎn)品市場的競爭對手。產(chǎn)品市場競爭資料和勞動力市場競爭資料，在界定相關(guān)市場時哪一個價值更大，取決于相關(guān)因素作用的大小。
當(dāng)以下因素起作用時，產(chǎn)品市場價值的資料更有意義：(1)勞動力成本在總成本中的比重較大；(2)產(chǎn)品需求根據(jù)產(chǎn)品價格變化而變化，即產(chǎn)品的需求彈性很大。(3)勞動供給彈性很大，即薪酬水平對勞動供給的影響很大；(4)員工的技能只適應(yīng)某一產(chǎn)品市場，而且將繼續(xù)如此。
當(dāng)以下因素屬實，勞動力市場的資料會更有價值：(1)組織在吸納和留住員工方面存在困難；(2)招聘成本較高。
2、組織薪酬調(diào)查，弄清其他企業(yè)與本企業(yè)薪酬等級相應(yīng)的職位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企業(yè)的決策確定一個薪酬框架，即薪酬政策線，也稱工資中線或工資基準(zhǔn)線，最終建立起企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬框架影響企業(yè)吸納和留住人才的能力，也影響企業(yè)控制勞動成本的能力。
(三)衡量員工貢獻(xiàn)的技術(shù)
對員工貢獻(xiàn)重視的基礎(chǔ)是根據(jù)績效和(或)工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)和其他以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資形式。全球越來越多的企業(yè)采用某種形式的激勵方案和員工共享經(jīng)營成果。
根據(jù)績效支付薪酬，除了影響管理成本外，還能影響員工的態(tài)度和行為，尤其是影響有能力的員工加入該企業(yè)并留下來努力工作的意向。
(四)薪酬管理技術(shù)
薪酬管理技術(shù)主要有：薪資預(yù)算、人工成本控制；薪酬溝通；薪酬診斷與再造等。
1、薪酬預(yù)算。即薪資預(yù)算，包括加薪計劃、工資總額計劃、平均工資計劃。
2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重。企業(yè)人工成本理想的狀況是：平均人工成本高于同行業(yè)水平，而人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重則都低于同行業(yè)水平。
論文摘要:隨著酒店業(yè)的發(fā)展，薪酬管理已成為酒店企業(yè)管理核心內(nèi)容之一。其不僅涉及酒店經(jīng)濟效益，而且關(guān)系到酒店員工切身利益，與酒店發(fā)展聯(lián)系在一起。所以，改造酒店薪酬管理體系、建立合理薪酬管理體系，是酒店急需解決的問題。通過對酒店薪酬管理體系現(xiàn)狀的描述，提出其中存在的薪酬管理體系缺乏競爭力，薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問題，最后提出樹立全新酒店薪酬管理新理念，制定明確的薪酬管理目標(biāo)以及使用個性化薪酬制度等對策，從而有助于指導(dǎo)酒店業(yè)的發(fā)展。
隨著經(jīng)濟全球一體化的不斷深人，酒店業(yè)面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)是人力資源管理部門應(yīng)該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內(nèi)容之一，成為高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域。無論是對于國外還是國內(nèi)酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的影響，對其進(jìn)行改造，使之更具有挑戰(zhàn)性且成為酒店經(jīng)營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關(guān)系。筆者對福建地區(qū)部分酒店員工進(jìn)行調(diào)查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結(jié)果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數(shù)據(jù)可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規(guī)范經(jīng)營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進(jìn)行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業(yè)函待解決的問題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結(jié)構(gòu)及福建酒店薪酬管理體系調(diào)查
(一)酒店采用的薪金結(jié)構(gòu)
根據(jù)現(xiàn)有酒店的發(fā)展情況，薪金結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結(jié)構(gòu)式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據(jù)部門具體情況選擇采用。
1.結(jié)構(gòu)式薪金模式
酒店現(xiàn)行采用結(jié)構(gòu)式薪金(又稱結(jié)構(gòu)式)主要由基礎(chǔ)工資，職務(wù)工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎(chǔ)工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現(xiàn)。結(jié)構(gòu)式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業(yè)。
2.崗位等級薪金模式
崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標(biāo)準(zhǔn)的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標(biāo)至少包括所任崗位的規(guī)模、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜程度，人力資源市場價格四方面的內(nèi)容。
3.計件式薪金模式
計件式薪金(又稱計件工資)是根據(jù)員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業(yè)額、商品銷售量等)的數(shù)量，質(zhì)量和所規(guī)定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數(shù)額由工作標(biāo)準(zhǔn)和工作時間決定，體現(xiàn)了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。
4.薪金結(jié)構(gòu)差異選擇
薪金結(jié)構(gòu)差異是指酒店內(nèi)不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調(diào)查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結(jié)構(gòu)差異概括分為兩類:平坦形(FlatStructure)和高峭形(SteepStructure)。
平坦形的薪金結(jié)構(gòu)特點是薪金層數(shù)少于一些以平等為主的企業(yè)文化，但這一結(jié)構(gòu)對于員工晉升和接受培訓(xùn)等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結(jié)構(gòu)的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結(jié)構(gòu)劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續(xù)細(xì)分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調(diào)整次數(shù)也必須較為頻繁。這一結(jié)構(gòu)同樣有優(yōu)缺點。優(yōu)點是提供了員工晉升和培訓(xùn)方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現(xiàn)象。
(二)調(diào)查結(jié)果
以福建地區(qū)部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進(jìn)行了調(diào)查，如下表1.
從以上數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)酒店從業(yè)人員對于企業(yè)薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對酒店薪酬管理體系的調(diào)查以及與其他行業(yè)薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競爭力
1.工作時間長且勞動強度大
酒店業(yè)是屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)產(chǎn)品大多數(shù)是由人來提供的，可以說大多數(shù)員工付出的要比其他行業(yè)員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。
2.缺乏進(jìn)行薪酬調(diào)查且平均工資水平低于其他行業(yè)
從調(diào)查資料顯示有83.33%的人員認(rèn)為酒店很少對其他企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查。而酒店要吸引和保留企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，了解其他行業(yè)或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優(yōu)秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態(tài)，就會產(chǎn)生不滿意情緒，從而影響酒店的經(jīng)營管理。
(二)薪酬結(jié)構(gòu)不合理
據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前酒店行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)沒有創(chuàng)新內(nèi)容，薪金結(jié)構(gòu)比較統(tǒng)一，主要問題有以下幾個方面。
1薪酬結(jié)構(gòu)單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構(gòu)成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達(dá)到80%以上，易使員工產(chǎn)生慣性和惰性?？勺冃匠瓯戎剡^小，無法提高員工的積極性和創(chuàng)造性。所以酒店重新調(diào)整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應(yīng)解決的問題。
2.薪酬細(xì)化程度不合理
從調(diào)查結(jié)果可以看出，有45%酒店人員認(rèn)為有通過技能測試，資格考試調(diào)整員工職級，有55.56%設(shè)定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應(yīng)設(shè)計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應(yīng)酒店發(fā)展的需要。另外，可以針對特殊專業(yè)人員設(shè)計專門薪酬結(jié)構(gòu)，如營銷人員，專業(yè)技術(shù)人員等。
3.體系缺乏激勵性
薪酬管理體系必須與激勵很好的結(jié)合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達(dá)到的目標(biāo)和發(fā)揮預(yù)期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經(jīng)濟全球化在增加適應(yīng)性、創(chuàng)新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統(tǒng)來說，進(jìn)行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發(fā)揮什么作用，我們將使薪酬管理達(dá)到什么目的。哪一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。是否有效地傳遞本酒店的企業(yè)政策，企業(yè)文化，企業(yè)價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴(yán)肅而慷慨的態(tài)度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標(biāo)
薪酬管理體系改造是為了達(dá)到薪酬管理目標(biāo)，而薪酬管理目標(biāo)是幫助酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計前，酒店要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬相關(guān)政策和本身企業(yè)文化。從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析和思考，才能保證以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來制定適應(yīng)酒店發(fā)展的薪酬管理目標(biāo)。管理者在設(shè)定薪酬管理目標(biāo)時，一般根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)或上一級部門目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或部門職責(zé)，制定部門的工作目標(biāo)計劃，這樣才能保證薪酬管理目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
(三)以績效管理為依據(jù)且完善薪酬體系
績效薪酬制度是企業(yè)最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)來發(fā)放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標(biāo)準(zhǔn)，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和實施過程中最大限度地得到員工認(rèn)可，體現(xiàn)其行為導(dǎo)向功能。
(四)使用個性化薪酬制度
1.針對組織內(nèi)不同類型員工，設(shè)計不同薪酬方案。
(1)對酒店經(jīng)營者實行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權(quán)、期股制的風(fēng)險控制機制結(jié)合，以風(fēng)險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結(jié)合，從以下一個企業(yè)為例可看出員工企業(yè)利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經(jīng)營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現(xiàn)已轉(zhuǎn)制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”,150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責(zé)任和風(fēng)險并存，公司整體經(jīng)濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業(yè)發(fā)展后勁。對酒店經(jīng)營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內(nèi)容作為其他人員獎勵方案。
(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵
酒店的科技人員可以說為數(shù)不多，但是他們的貢獻(xiàn)是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)生利潤后的提成獎等141。
(3)對營銷人員，實行業(yè)績工資制
營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業(yè)績工資制，將固定工資和業(yè)務(wù)提成結(jié)合，既定給予業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定的生活保障，又調(diào)動他們積極性。
(4)對于大多數(shù)的普通員工，實行崗位工資制
大多數(shù)普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優(yōu)秀人才可以考慮較其他人員優(yōu)厚的報酬，如職權(quán)、期權(quán)等。
2.針對員工不同需求，設(shè)計自助式整體薪酬體系閻
針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每位員工不同薪酬組織系統(tǒng)，并定期據(jù)員工興趣愛好和需要的變化，作出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種交互式的管理模式，由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經(jīng)濟實力和員工特色來設(shè)計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統(tǒng)思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
在薪酬分配決策的制定過程中，管理人員必須尊重員工，與員工進(jìn)行雙向溝通，才能使員工愿意說出自己的真實想法，保證決策結(jié)果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質(zhì)報酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺。管理人員尊重員工、愿意聽取員工的抱怨，并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩(wěn)定員工情緒、提高員工滿意感的作用。員工在這個過程中感受到飯店對自己的尊重，會對飯店產(chǎn)生更高的歸屬感。
關(guān)鍵詞：人力資源；薪酬管理；現(xiàn)狀；對策
一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)存問題
薪酬管理按照相關(guān)政策及制度規(guī)定對企業(yè)員工進(jìn)行按勞分配或?qū)嵤┢渌剟畹闹贫?。薪酬管理所涉及的?nèi)容繁多，包括控制成本總額、核算人力成本、指定崗位標(biāo)準(zhǔn)以及員工獎金、獎勵、晉升等方面。我國企業(yè)的薪酬管理制度依然存在一些問題。
（一）薪酬管理體系不科學(xué)
沒有健全、完善的薪酬管理體系是當(dāng)前我國很多企業(yè)都面臨的問題。現(xiàn)存的薪酬體系相對片面、固化，缺乏靈活性，難以滿足員工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工資，從而使得績效工資無法發(fā)揮激勵員工工作積極性的作用，例如對銷售崗位的員工來說，有限且較低的績效工資難以使員工產(chǎn)生實現(xiàn)自身價值的認(rèn)同感，其付出的努力得不到相應(yīng)的報酬，久而久之，就會磨滅員工的工作熱情，打擊其積極性。這種非貨幣性薪酬比例的設(shè)置，既不能體現(xiàn)出員工的價值，也不能與其近期的工作表現(xiàn)掛鉤，難以激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力[2]。同時，對于特殊崗位沒有區(qū)別對待，缺乏針對性激勵措施。甚至有些企業(yè)為了追求利益最大化而一味降低人工成本，這樣就會使得員工的歸屬感和忠誠度大大降低。
（二）工資管理不合理
目前，我國很多企業(yè)對于工資的評定缺乏統(tǒng)一、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，甚至不透明、不公開。這樣一來，就很容易產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部凝聚力低下、團結(jié)協(xié)作程度低等現(xiàn)象，甚至?xí)黾訂T工之間的矛盾和糾紛。除此之外，企業(yè)員工的工資跟業(yè)績水平并無直接聯(lián)系，同時與企業(yè)的整體效益也沒有形成正相關(guān)，企業(yè)員工的工作做得好與壞，其所得并沒有明顯的區(qū)分，在一定程度上打擊了員工的積極性[3]。特別是針對中小型企業(yè)來講，在工資管理方面更需多下工夫，著力健全工資管理體系。
（三）福利體系不科學(xué)
很顯然，恰到好處的福利能夠有效提高員工的工作熱情，激發(fā)工作積極性，同時還能夠緩解員工與員工之間、員工與企業(yè)之間的矛盾和緊張關(guān)系。這樣就可以提高團隊凝聚力和工作效率，促進(jìn)員工更好地為企業(yè)服務(wù)。雖然福利并不一定是貨幣，也包括精神和榮譽等，但貨幣仍然是薪酬管理中不可忽視的存在。而當(dāng)前，很多企業(yè)的福利制度都很單一、發(fā)放次數(shù)少，甚至有的企業(yè)基本上就沒有福利，無法真正起到激勵員工的作用[4]。同時，部分企業(yè)只是注重物質(zhì)獎勵而缺乏思想和精神上的關(guān)懷，這也是員工對所在企業(yè)滿意度低、員工流動性大的重要原因。
二、我國企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化途徑
針對以上提出的薪酬管理方面存在的一些問題，本文試圖找到一些行之有效的解決辦法，如健全薪酬管理體制、提高員工積極性、完善考核制度、營造良好氛圍等，以下就具體開展論述。
（一）健全薪酬管理體制
科學(xué)、有效、合理的薪酬管理制度，能夠大大提高人力資源管理效率和質(zhì)量。為了建立健全一整套薪酬管理機制，企業(yè)首先必須要仔細(xì)調(diào)查行業(yè)內(nèi)的平均薪酬以及競爭企業(yè)的薪酬情況，再結(jié)合本企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r制定薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，還要將獎懲標(biāo)準(zhǔn)、請假標(biāo)準(zhǔn)、工資等級劃分等都考慮進(jìn)去。而且，針對目前的市場大環(huán)境來看，績效考核也是薪酬管理內(nèi)容的重要部分，為了確保薪酬管理制度的有效實施，就必須做好績效工資考核，以保證每個員工都能夠得到公正、公平、合理的待遇。同時，薪酬管理制度的制定和實施過程始終都要秉持公平的原則。只有公平、公正地開展薪酬管理工作，才能夠真正激發(fā)員工熱情，提高工作效率，使其為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而努力奮斗[5]。反之，則會激發(fā)很多矛盾，導(dǎo)致員工之間、員工和企業(yè)之間矛盾叢生，一旦出現(xiàn)這種情況，員工就很容易產(chǎn)生消極怠工的情緒，增加精神和心理負(fù)擔(dān)，從而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
（二）提高員工積極性
要想提高員工的工作積極性，就要善于發(fā)揮薪酬管理的激勵作用?？茖W(xué)合理的薪酬管理制度能夠充分發(fā)揮不可替代的激勵作用，有效激發(fā)員工的工作熱情，營造良好的工作氛圍。因此，企業(yè)需要結(jié)合具體崗位的特殊性，結(jié)合員工的工作特殊性和心理需求與期望，制定出相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)以及管理模式。企業(yè)可以將員工在工作上的表現(xiàn)與獎金直接關(guān)聯(lián)起來，根據(jù)其表現(xiàn)評定職稱、薪資及表彰等。同時，企業(yè)的內(nèi)部薪酬管理還要充分結(jié)合市場需要，適應(yīng)市場環(huán)境，以市場發(fā)展和競爭為導(dǎo)向，有針對性地開展企業(yè)薪酬管理工作。當(dāng)然，除了考慮市場之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注同行的薪酬動態(tài)，積極吸取他人長處，彌補自己短處，跟上時代步伐，提升本企業(yè)在薪酬方面的競爭力，留住人才，為企業(yè)的未來發(fā)展打好基礎(chǔ)。企業(yè)的競爭就是人才的競爭。企業(yè)應(yīng)當(dāng)要重視人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，建設(shè)一支核心骨干隊伍，為提升企業(yè)核心競爭力奠定基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在薪酬管理中也要重視人文關(guān)懷。除了物質(zhì)上的獎勵之外，還要盡可能地關(guān)注員工的心理、精神、情感等層面的需要，重視員工自我價值的實現(xiàn)。
（三）完善考核制度
科學(xué)合理的考核制度能夠有效保障薪酬管理制度順利實施。確立考核制度首先要采集市場信息，深入了解同行業(yè)同崗位的平均薪資，同時企業(yè)還要結(jié)合本企業(yè)相同崗位員工的勞動強度、工作表現(xiàn)等，科學(xué)確定薪酬范圍。企業(yè)不僅要對員工業(yè)績進(jìn)行評估，還要對不同崗位的工資進(jìn)行明確劃分，這樣才能確保薪酬制度激勵作用有效發(fā)揮。同時，薪酬還要與員工的工作績效結(jié)合起來，但績效標(biāo)準(zhǔn)及其實施方法都要有明確、清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
（四）營造良好的工作氛圍
為了提高員工的工作效率和質(zhì)量，提高企業(yè)效益，需要對員工加強職業(yè)技能培訓(xùn)和相關(guān)思想教育工作，營造良好的工作氛圍[6]。因此，工作環(huán)境的建設(shè)也是企業(yè)薪酬管理工作不可忽視的重要一環(huán)。企業(yè)可以在辦公場所多放置一些綠色植物，美化環(huán)境。還可以設(shè)置專門的休息區(qū)，提供一些茶點零食等。另外，企業(yè)還要加強培訓(xùn)工作，根據(jù)不同崗位員工的需要，定期提供一些培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，鼓勵員工增強業(yè)務(wù)技能、儲備專業(yè)知識，適當(dāng)給予獎勵，鼓勵員工為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。
三、結(jié)語
總之，薪酬管理是提高我國企業(yè)人力資源管理水平的重要部分之一，在企業(yè)管理中處于核心地位，薪酬管理不但與企業(yè)的核心利益直接相關(guān)，更關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。目前我國企業(yè)的薪酬管理工作還存在缺陷，因此要加大力度完善與提高。企業(yè)應(yīng)建立健全薪酬管理機制，完善員工績效考核制度，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用，增強企業(yè)的人文關(guān)懷，注重對員工的培養(yǎng)，提高員工的工作積極性，營造良好的工作氛圍，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，以此增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理人員 薪酬管理體系 策略研究
從勞動經(jīng)濟的角度來看，薪酬包含了生產(chǎn)和分配這兩個方面的問題，既包含了財富的創(chuàng)造，又包含了的財富的使用；讓個人與群體之間有著相互的聯(lián)系。在當(dāng)前的市場競爭背景之下，醫(yī)院單位只有制定出靈活性高和競爭性強的薪酬管理體系，才能夠讓醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)一步加速，同時這也是促進(jìn)醫(yī)護人員工作積極性的重要手段。盡管我國醫(yī)院人員的薪酬管理體系在發(fā)展過程中積累了大量的經(jīng)驗，同時也取得了豐碩的成果，但是在實際薪酬管理過程當(dāng)中，依然存在著較大的問題，從而影響了醫(yī)院人員管理工作的質(zhì)量。
一、醫(yī)院管理體系下醫(yī)護人員的薪酬管理問題
醫(yī)院人員薪酬管理是一項極其復(fù)雜并且又包含多方科學(xué)理念的工作，其管理水平將直接影響到醫(yī)院工作人員的工作積極性和醫(yī)療工作的順利開展。雖然我國的醫(yī)院人員薪酬體系從建國之初至今已得到了不斷的完善，但是由于受體制和制度等多方因素的影響，我國醫(yī)院的薪酬管理還存在著比較嚴(yán)重的問題，從而阻礙了我國醫(yī)院在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下的進(jìn)一步發(fā)展?？傮w來說，其問題主要有以下幾點：
（一）醫(yī)院薪酬管理人員工作水平低下
醫(yī)院薪酬管理人員是醫(yī)院薪酬管理工作的第一人，由于醫(yī)院在薪酬管理方面的疏忽，進(jìn)而導(dǎo)致這方面的人員招聘工作存在一定的漏洞，讓一些職業(yè)素質(zhì)低、業(yè)務(wù)能力差和接受培訓(xùn)意識差的人員進(jìn)入到該工作崗位當(dāng)中，從而導(dǎo)致醫(yī)院薪酬管理工作漏洞百出。
（二）缺乏相應(yīng)的薪酬管理制度
醫(yī)院薪酬管理制度是展現(xiàn)醫(yī)院薪酬管理水平的重要方式，盡管制度問題一直是醫(yī)院單位長期重視的問題，在整個管理工作當(dāng)中占據(jù)了絕大的地位，但是由于醫(yī)院管理范圍不斷擴大的關(guān)系，進(jìn)而讓醫(yī)院薪酬管理體系的完善跟不上實際工作的發(fā)展，從而讓薪酬管理工作無法可依。
（三）平均主義較為嚴(yán)重
醫(yī)院的薪酬管理人員并不能深入醫(yī)院基層了解基層醫(yī)護人員的工作情況，在與職工交流之間缺乏針對性，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)護人員的業(yè)績測定出現(xiàn)失效問題，通常只是憑借主觀意識來對其進(jìn)行評定，從而導(dǎo)致醫(yī)、護、技等崗位職工的投入和薪酬回報之間的差異較大。
（四）人員績效方案制定缺乏科學(xué)性
目前，部分醫(yī)院的人員績效方案制定還處于單方面的制定層面，通常由醫(yī)院財務(wù)部門或醫(yī)院高層對醫(yī)院臨床科室醫(yī)、護、技人員當(dāng)前的工作情況進(jìn)行簡單的分析，少數(shù)設(shè)有考核部門的醫(yī)院，也沒有制定全面的包括醫(yī)、護、技、行管后勤等各部門崗位職責(zé)要求，制定全面、系統(tǒng)、科學(xué)的考核機制，不能從多個角度出發(fā)對其績效進(jìn)行全面的考核分析，因此導(dǎo)致人員績效方案的制定過于片面。
二、醫(yī)院人員薪酬管理體系的改革優(yōu)化措施
（一）平均主義，創(chuàng)立科學(xué)合理的薪酬管理制度
創(chuàng)立科學(xué)合理的薪酬管理制度是提高醫(yī)院薪酬管理水平的關(guān)鍵因素，同時也是推進(jìn)醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展的重要手段。因此，醫(yī)院的管理層應(yīng)該加大對醫(yī)院人員薪酬管理的重視度和工作投入力度，在現(xiàn)有的人員薪酬管理基礎(chǔ)之上對進(jìn)行多元化的改善工作。在醫(yī)院人員薪酬管理實際改革過程中，醫(yī)院應(yīng)該遵循“留住人才”和“推動發(fā)展”的原則，將激勵醫(yī)護員工和留住醫(yī)護人才作為工作的基礎(chǔ)。所以，醫(yī)院人員薪酬管理體系應(yīng)該充分體現(xiàn)出競爭性和公平性，也只有在這樣的環(huán)境空間內(nèi)才能夠讓員工的積極性得到調(diào)動；另外，醫(yī)院人員薪酬管理工作還應(yīng)該與醫(yī)護人員的實際工作情況相連接，根據(jù)每位醫(yī)護人員的實際工作情況發(fā)放相應(yīng)的薪酬。
（二）創(chuàng)建行之有效績考評制度
從企業(yè)人才管理的角度來看，績效考評必須充分展現(xiàn)出一個人的實際價值，醫(yī)院薪酬管理中的績效考評也應(yīng)如此。所以，為了充分體現(xiàn)出績效考評制度的重要性，醫(yī)院必須創(chuàng)建更加完善的科學(xué)的績效考評制度。首先，醫(yī)院必須對所有的崗位進(jìn)行精確定位和分析，明確醫(yī)、護、技、行管后勤等不同崗位的工作所需和應(yīng)該履行的責(zé)任，進(jìn)而從各崗位人員的實際工作情況出發(fā)，對其開展科學(xué)合理的績效考評工作；其次，規(guī)范績效考評的流程，醫(yī)院高層應(yīng)該組建專門進(jìn)行績效考評的工作小組，逐步優(yōu)化績效考評工作的流程，提高績效考評工作的專業(yè)性。此外，醫(yī)院還應(yīng)該保障績效考評工作的多樣化。
（三）強化醫(yī)院薪酬管理工作的信息化建設(shè)
隨著我國科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，信息化技術(shù)起到的作用是最為明顯的，因此，醫(yī)院的人員薪酬管理工作也應(yīng)該積極融入信息化技術(shù)，做好現(xiàn)代化薪酬管理工作建設(shè)。首先，醫(yī)院的薪酬管理人員應(yīng)該提高自身的信息技術(shù)水平，能夠熟練操作如計算機、多媒體等多種信息設(shè)備；另外，醫(yī)院薪酬管理工作還應(yīng)該積極以信息化技術(shù)為主，通過使用信息化技術(shù)來對醫(yī)院薪酬問題進(jìn)行全面的解析，建設(shè)信息化薪酬管理平臺，綜合提高醫(yī)院薪酬管理的水平和能力；最后，還應(yīng)該定期做好信息設(shè)備和系統(tǒng)的更新維護工作，及時檢查薪酬信息化管理中的問題并及時解決。
（四）引入企業(yè)化的等級績效分配制度
根據(jù)醫(yī)院不同層級人員的不同職能，將其定位在不同的等級，每一個等級都有符合該等級的薪酬額度規(guī)定。另外，人員的績效考核評定應(yīng)該從多個方面出發(fā)，將醫(yī)院各崗位工作人員的工作過程、學(xué)習(xí)程度和工作熱情都作為績效考核的重要因素，進(jìn)而對其開展多元化的評價。
三、結(jié)束語
總而言之，過去的醫(yī)院薪酬管理體系早已不再適用于當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境，而新的薪酬管理工作必須針對當(dāng)前的醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r來開展，將醫(yī)院各崗位工作人員的工作情況作為薪酬管理的基礎(chǔ)要素，進(jìn)而對其開展針對性的薪酬管理。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵；現(xiàn)狀；優(yōu)化策略
隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進(jìn)行剖析，結(jié)合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認(rèn)為應(yīng)把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環(huán)境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標(biāo)：一是吸引和留住實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的動態(tài)調(diào)節(jié)機制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹?、兼顧能力和態(tài)度”為原則，考核指標(biāo)分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學(xué)習(xí)成長和工作態(tài)度等四個維度10個考核指標(biāo)。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進(jìn)行薪酬調(diào)查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學(xué)性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進(jìn)行具體問題具體分析，嚴(yán)重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果嚴(yán)格掛鉤，導(dǎo)致動態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進(jìn)的學(xué)員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項考核指標(biāo)中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標(biāo)準(zhǔn)將飛行員分為學(xué)員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內(nèi)部的差異，比如機型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。
1、科學(xué)確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對飛行員服務(wù)年限的期望，以提高飛行員對企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展水平緊密結(jié)合起來，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導(dǎo)致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，要合理規(guī)劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調(diào)動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補貼科目適當(dāng)簡化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進(jìn)行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統(tǒng)一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負(fù)擔(dān)的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價值的實現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學(xué)員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術(shù)成長道路；二是按照“學(xué)員、副駕、機長、部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細(xì)化飛行技術(shù)等級設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機型、飛行小時數(shù)將飛行員的技術(shù)等級進(jìn)行細(xì)分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來實現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點落實到每一個飛行員，促進(jìn)企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應(yīng)用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴(yán)密掛鉤。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進(jìn)行獎勵，比如發(fā)放獎金、表揚、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等；對于考核結(jié)果較差的飛行員要進(jìn)行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進(jìn)心和責(zé)任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓(xùn)教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現(xiàn)變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當(dāng)其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項對航空公司的問卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認(rèn)為企業(yè)教育培訓(xùn)不到位。因此，要加強對飛行員的培訓(xùn)教育，通過理論學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)以及不同機型交叉改裝培訓(xùn)，使每位飛行員達(dá)到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵外，柔性的企業(yè)文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業(yè)文化培訓(xùn)、敬業(yè)模范、文化標(biāo)兵評選等活動，引導(dǎo)飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導(dǎo)飛行員的民意，及時處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關(guān)愛。CF公司應(yīng)充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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論文摘要：隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展．非營利組織已經(jīng)逐漸開始承擔(dān)原來由政府所負(fù)責(zé)的部分職能，對社會保障制度有著很大的推動作用。非營利組織一般屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，所以人力資源的合理使用對于組織來說十分重要。因此，建立一個合理有效的薪酬管理系統(tǒng)對于處在起步期的非營利組織至關(guān)重要
一、非營利組織中薪酬的功能
1.激勵功能。所謂激勵功能，是指用來激勵員工按照其旨意行事并加以控制的職能。薪酬是對勞動者和經(jīng)營者工作績效的一種評價，反映著其工作的數(shù)量和質(zhì)量狀況組織通過支付給員工的薪酬來評價員工個人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果等。合理的薪酬可以促進(jìn)員工生產(chǎn)更高的工作績效，而更高的工作績效又會為員工帶來更好的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟條件得到不斷改善，獲得更多的社會機會，而且更高的薪酬是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在組織中或社會上的相對價值和地位的提升，并贏得更多的尊重，更是其員工個人職業(yè)生涯成功的一種標(biāo)志，從而激發(fā)員工對工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投人工作。所以，合理的薪酬不僅可以滿足員工低層次的需求，同時還可以滿足其高層次的需求，從而產(chǎn)生不同的激勵效果，激勵員工的工作績效不斷提高。因此，從企業(yè)管理的角度看，激勵功能是薪酬的核心功能。
2.維持和保障功能。勞動是員工腦力和體力的支出，員工作為組織勞動力要素的提供者，組織只有給予足夠的補償，才能使其不斷投人新的勞動力，這種補償是通過員工消費各種必要的生活資料來實現(xiàn)的。因此，員工的勞動收人，即薪酬，首先要用于購買各種必要的生活資料，用以維持勞動力的正常再生產(chǎn)。員工通過勞動和經(jīng)營行為，換取薪酬，以滿足個人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現(xiàn)著勞動力的再生產(chǎn)。員工所獲薪酬除了傳統(tǒng)意義上保障員工及其家庭生活與發(fā)展的需要外，隨著組織技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷升級，員工必須更新知識結(jié)構(gòu)，以增強對組織技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的適應(yīng)性，因此，薪酬還具有保證員工不斷更新知識結(jié)構(gòu)，支付學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等費用的功能。
3.調(diào)節(jié)功能。薪酬的調(diào)節(jié)功能主要體現(xiàn)在對合理的薪酬差別的利用方面。薪酬差別是組織實現(xiàn)人力資源合理流動和配置的一個重要“調(diào)節(jié)器”。一方面，企業(yè)通過薪酬水平的變動，將組織目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工，促使個人行為與組織行為融合，協(xié)調(diào)員工與組織之間的關(guān)系，引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動，從而調(diào)整組織生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，實現(xiàn)組織內(nèi)部各種資源的高效配置;另一方面，通過合理的薪酬差別和結(jié)構(gòu)，化解雇員之間的矛盾，協(xié)調(diào)人際關(guān)系。
二、非營利組織薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計
1.以崗位為目標(biāo)設(shè)計薪酬。安鴻章提出:非營利組織可以通過崗位管理，即以非營利組織組織中各類雇傭性質(zhì)的勞工者的工作崗位為研究對象，采用科學(xué)方法設(shè)計崗位薪酬計算辦法，日的是建立一套利一學(xué)、公正的基于崗位的薪酬管理模式。內(nèi)容包括:崗位系統(tǒng)調(diào)查、崗位信息采集、崗位分析、崗位評價、崗位薪酬分配等，為崗位用人，如招聘、考核、培訓(xùn)、調(diào)配、提升、薪酬提供客觀依據(jù)。
2.以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點設(shè)計薪酬?？的螤柎髮W(xué)產(chǎn)業(yè)與勞工關(guān)系學(xué)院教授喬治·T.米爾科維奇指出，非營利組織的薪酬體系應(yīng)由三大部分組成:構(gòu)成薪酬體系基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，薪酬技巧和薪酬目標(biāo)。薪酬戰(zhàn)略主要包括，內(nèi)部一致勝、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)和薪酬體系管理。內(nèi)部一致性指在組織內(nèi)部不同崗位之間或不同技能之間的比較;外部競爭力在于非營利組織的董事會或理事會應(yīng)該參照市場行情和同類其他組織的薪酬水平給自己組織內(nèi)員工的薪酬水平定位;員工貢獻(xiàn)是基于員工的業(yè)績。這種戰(zhàn)略性薪酬管理模式巧妙、科學(xué)地把崗位、員工、績效和薪酬設(shè)計緊密聯(lián)系成一體，通過提前制定切實可行的薪酬戰(zhàn)略，提高了員工績效， 吸納并留住了人才，從宏觀角度提升了非營利組織的人力資源管理水平。
三、中國非營利組織薪酬制度的現(xiàn)狀及改進(jìn)
中國非營利組織薪酬制度的主要問題。中國非營利組織的薪酬制度和薪酬管理是伴隨著社會主義經(jīng)濟制度的建立不斷發(fā)展和完善的，在其形成和發(fā)展的每個時期和階段，都發(fā)揮過積極的作用。然而，隨著改革的深人，中國大多數(shù)非營利組織現(xiàn)行的薪酬制度與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟運行不相適應(yīng)的狀況便凸顯出來。具體表現(xiàn)為以下幾方面:
第一，平均主義。平均主義的觀念在中國由來已久，從古人的“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)思想，到計劃經(jīng)濟時代的“大鍋飯”，都反映了平均主義思想在中國的根深蒂固。平均主義的存在既是按勞分配原則的嚴(yán)重障礙，也阻礙著社會生產(chǎn)力的發(fā)展。經(jīng)過二十多年的改革，企業(yè)吃國家“大鍋飯”的體制己被打破，均主義已不復(fù)存在數(shù)非營利組織中。但是，由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，全社會范圍的平在目前中國大多薪酬分配依然是平均主義，與員工個人的工作實績沒有緊密掛鉤，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。非營利性是非營利組織最本質(zhì)，也是最突出的特征。由于非營利組織所從事的各種活動不以營利為目的，其活動所得利潤或收益不能在組織內(nèi)部成員間進(jìn)行分配，而是用于維持組織的生存和發(fā)展，主要用于組織開展各種公益活動，目的是服務(wù)大眾。所以，這種非營利性容易產(chǎn)生非營利組織在其薪酬分配上實行平均主義，這種平均主義傾向，客觀上也不利于激勵員工的工作熱情。 第二，分配模式單一，按要素分配空白。中國的非營利組織習(xí)慣采用單一的薪酬制度，例如，等級制、崗位制。這種單一性造成各類人員收入不合理，也與現(xiàn)代企業(yè)制度不相適應(yīng)。另外，從目前狀況看，對資本要素、勞動要素，管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式使用較少，重視程度不夠。
第三，長期激勵不足。近年來，雖然以激勵功能為首選的薪酬方案已日益為越來越多的非營利組織所接受并加以實施，但是，在操作過程中卻還存在一些誤區(qū)所以，組織應(yīng)在激勵因素中引人未來發(fā)展?jié)摿Φ募钜蛩?，有效控制薪酬結(jié)構(gòu)缺陷，使薪酬方案能夠激勵更多的人，只有這樣，才能保持健康的組織文化，組織才能保持長遠(yuǎn)的發(fā)展動力。換句話說，如果對員工的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，結(jié)果，很難使員工為組織的長期發(fā)展和長遠(yuǎn)利益著想。
四、中國非營利組織薪酬方案的改進(jìn)思路
關(guān)于非營利組織的報酬水平一直是一個有爭議的問題，國內(nèi)外不少人主張應(yīng)維持低薪水平，理由是非營利組織的經(jīng)費主要來自社會捐贈，其財政基礎(chǔ)薄弱，同時人們之所以到非營利組織工作，也愿意犧牲部分經(jīng)濟利益等。所以，作為非營利組織，如果要發(fā)展壯大，必須吸引越來越多的優(yōu)秀人才，如果要較長時間地留住精英，必須有較好的報酬水平。那么我們必須對此進(jìn)行改進(jìn)。
1.董事會及其成員“年薪制”。董事會是非營利組織的最高決策機構(gòu)，組成董事會的成員一般包括出資人、也包括一些聘請來的政治家和著名學(xué)者。在非營利組織董事會人員組成中，有些是聘請來的，有些是無償志愿者。一般來 說，非營利組織董事會的成員都是享有很高社會聲望，具有較高社會感召力的知識分子，他們負(fù)責(zé)為組織籌集資金，用來服務(wù)社會。因此，對于這些人員，盡管中國的非營利組織起步晚，資金積累少，為了更好地激勵董事會的成員，鼓勵他們發(fā)揮潛能，為發(fā)展社會公益事業(yè)積累資金，為提升民眾生活水平積累資金，更好地幫助政府提高人民生活質(zhì)量，滿足人民需求，在中國非營利組織內(nèi)部可以對這些董事會及其成員實行“年薪制”。
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；績效導(dǎo)向
作者簡介：孫婷（1983-），女，吉林敦化人，海南電網(wǎng)公司人力資源部，助理工程師。（海南 ?？?#8194;570203）
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）01-0096-02
隨著電力行業(yè)市場化改革的不斷加深，電網(wǎng)企業(yè)各個方面都面臨著挑戰(zhàn)，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發(fā)揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競爭日趨激烈的電網(wǎng)市場中謀求發(fā)展[1]。本文通過總結(jié)薪酬管理的意義和作用，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實際現(xiàn)狀，分析目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題，并給出改進(jìn)思路和建議。
一、薪酬管理的意義和作用
電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系是企業(yè)管理的有機組成，也是直接影響團隊凝聚力和員工工作積極性至關(guān)重要的因素，關(guān)系到企業(yè)管理水平、管理效力的全面提高和企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷優(yōu)化。同時，薪酬管理作為一種激勵措施，可以有效調(diào)動人才積極性，吸引優(yōu)秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵和調(diào)節(jié)功能。
1.激勵功能
企業(yè)通過工資及其它津貼、福利的發(fā)放，對員工的個人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度和業(yè)績等情況客觀地給以定量化評價。科學(xué)、合理的薪酬制度可以激發(fā)員工內(nèi)心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調(diào)動員工更高的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效能，最終為企業(yè)帶來更多的成果和效益[2]。從員工層面考慮，薪酬是對員工勞動付出的回報，是員工社會價值的具體體現(xiàn)，薪酬管理制度的實施能夠有效激勵員工努力工作，更好地體現(xiàn)其自身價值；從企業(yè)層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業(yè)文化以及未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通過具體的獎懲制度展示出來。對于和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的員工行為，企業(yè)通過薪酬制度給予懲罰和約束；對于有效推動公司戰(zhàn)略發(fā)展的員工行為，企業(yè)又通過薪酬制度給予鼓勵和表彰。因此，薪酬管理體系通過對員工的價值認(rèn)同和及時回報，給予員工有效的激勵，并促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績增長和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.調(diào)節(jié)功能
薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業(yè)實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置、員工合理流動和重組的必要保障。一方面，通過薪酬分配的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，將企業(yè)管理者和經(jīng)營者的意圖導(dǎo)向傳遞給員工，引導(dǎo)員工進(jìn)行合理有序的流動，從而提高企業(yè)整體的勞動生產(chǎn)效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實現(xiàn)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障，是電網(wǎng)企業(yè)管理體制改革調(diào)整的需要，是電網(wǎng)企業(yè)獲得良好效率和經(jīng)濟效益的需要，是實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)以人為本和諧發(fā)展的需要，是電網(wǎng)企業(yè)吸引人才和留住人才的需要[3]。
綜上所述，對薪酬管理問題的研究是企業(yè)的一項重要、基礎(chǔ)性的工作。同時和諧發(fā)展理念客觀上要求企業(yè)必須堅持以人為本，關(guān)注企業(yè)職工的生活和薪酬分配問題，使職工的個人利益與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系起來。企業(yè)薪酬水平的高低、薪酬分配機制是否科學(xué)合理往往直接影響員工的歸屬感、認(rèn)同感和關(guān)注企業(yè)成長，盡心本職工作的積極性，進(jìn)而影響到電網(wǎng)企業(yè)未來的發(fā)展。有鑒于此，加強電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理，一方面可以使企業(yè)管理層充分調(diào)動員工的工作積極性，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在問題，加強經(jīng)營管理，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率與經(jīng)濟效益；另一方面，能夠促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)增強公司凝聚力、提升企業(yè)競爭力，以及實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬制度現(xiàn)存問題
在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚[4]，對于電網(wǎng)企業(yè)來說，同樣存在對薪酬管理的重視程度不足的問題。如何根據(jù)形勢的變化，及時地調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規(guī)范行為成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.工資管理工作不到位
目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時，一些企業(yè)盲目發(fā)放福利，不按照規(guī)范進(jìn)行薪酬統(tǒng)計的現(xiàn)象也不時發(fā)生。如何切實加強工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預(yù)算管理，確保工資發(fā)放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問題。
2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學(xué)的績效考核制度
目前電網(wǎng)企業(yè)中大多實行的是線性的薪酬管理制度，沒有明確的考核機制相配合，員工隨著技術(shù)和經(jīng)驗的提高，對薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻(xiàn)價值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網(wǎng)企業(yè)在績效考核中常常沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核方式，且缺乏規(guī)范、定量的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足，職工個人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。
3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應(yīng)
對關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)人才的激勵不夠，其薪酬往往低于市場價值，難以吸引和留住稀缺人才。對不同職位人才價值的重視程度不夠，員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定大多只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以一些能力強而學(xué)歷低的核心骨干會感到不公平。分配方式仍然比較單一，對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。
三、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議
電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢、新環(huán)境下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，結(jié)合理論研究，制定出符合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問題，又能充分調(diào)動員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。
1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟杠桿作用
薪酬制度的制定應(yīng)以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求[5]。建立關(guān)鍵人才保留制度，主要目的是激勵和吸引在電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中需要的各類稀缺人才，穩(wěn)定和激勵現(xiàn)有骨干人才，增強電網(wǎng)企業(yè)在人才市場上的競爭力，提高公司的經(jīng)營業(yè)績。對于能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起推動作用的核心人才和骨干技術(shù)人才實行關(guān)鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區(qū)別對待的方式。因此，通過建立嚴(yán)格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟激勵杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。
2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對公司的貢獻(xiàn)程度，建立公平、競爭、激勵的薪酬管理體系；針對不同的崗位職能，設(shè)計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個以績效為向?qū)У男匠旯芾眢w系過程中，首先應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的職位評價，其根本目的是確定企業(yè)各個崗位相對價值的大小，以工作成果作為評價的客觀依據(jù)。同時，職位的評價結(jié)果――薪點，又是調(diào)整薪酬制度的理論基礎(chǔ)，對提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，在以崗位評價為前提下的薪酬體系建立過程中，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機制作為重點，再加之外環(huán)境，使考慮因素更加全面?？傊?，要根據(jù)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績效評價指標(biāo)，并將考核獎結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達(dá)到真正的評價目的。
3.建立績效導(dǎo)向的薪酬管理體系
建立起以績效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出[6]。制定科學(xué)合理的績效考核制度，將績效考核作為真實反應(yīng)員工業(yè)績的手段，客觀合理的評價員工的態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績效考核相結(jié)合，來完善和推動兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵約束機制得以正常發(fā)揮。
4.建立動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實行彈利
將績效導(dǎo)向的薪酬管理體系調(diào)整為一種動態(tài)管理狀態(tài)，隨著電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化以及公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求，及時調(diào)整工資、福利和獎金之間比例和福利的發(fā)放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項目，以滿足員工不同層次的需求。
針對企業(yè)現(xiàn)有福利項目的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業(yè)現(xiàn)有福利之外，提供一些其他人性化福利項目或提高原有福利的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，以便員工有充分的選擇機會。該種制度的制訂，除用以實現(xiàn)員工按需享受企業(yè)福利的條件之外，還能充分地發(fā)揮福利所帶來的激勵引導(dǎo)作用，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感與奉獻(xiàn)感。
5.完善考核機制
在形成以績效為導(dǎo)向的薪酬分配體系的基礎(chǔ)上，逐步完善考核機制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績效獎金發(fā)放的不公平問題。
五、結(jié)束語
隨著電網(wǎng)企業(yè)管理體制的不斷深化，電力行業(yè)的人力資本競爭日趨激烈，而薪酬管理體系直接關(guān)系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展。因此，電網(wǎng)企業(yè)要充分利用這一契機，通過建立完善的薪酬分配機制，充分發(fā)揮分配薪酬的激勵功能和調(diào)節(jié)功能，以激活人力資源。
參考文獻(xiàn)：
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[4]郭慶松.新世紀(jì)中國人力資源管理演技面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢[J].寧夏社會科學(xué), 2004,(2):37-42.
在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網(wǎng)企業(yè)來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據(jù)形勢的變化，及時調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.一線崗位薪酬吸引力不夠
目前電網(wǎng)企業(yè)體制內(nèi)不同地區(qū)之間的收入差距較大，處于組織架構(gòu)底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。
2.薪酬管理與執(zhí)行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾
現(xiàn)時電網(wǎng)企業(yè)績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務(wù)年限、職稱、技能持證、學(xué)歷等因素轉(zhuǎn)變成與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，這是一個質(zhì)的轉(zhuǎn)變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人工作能力能為企業(yè)帶來的業(yè)績貢獻(xiàn)，這個轉(zhuǎn)變對促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)年度重點工作具有實質(zhì)性意義。員工對考核結(jié)果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現(xiàn)有的績效考核制度雖幾經(jīng)修改，績效考核方法不斷創(chuàng)新、考核維度不斷細(xì)化，但完善的考核制度和不徹底的執(zhí)行相沖突，工作記錄不詳細(xì)、不完整，執(zhí)行層擔(dān)憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導(dǎo)致現(xiàn)行績效考核制度仍然存在傳統(tǒng)的“大鍋飯”主義，員工對上述業(yè)績考核結(jié)果持懷疑態(tài)度，從而對與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的工資待遇產(chǎn)生不滿。
二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議
電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調(diào)動員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。
1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟杠桿作用
薪酬制度的制定應(yīng)以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起推動作用的核心人才實行關(guān)鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇方面和一般員工采取區(qū)別對待的方式。因此，通過建立嚴(yán)格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟激勵杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。
2.重新梳理企業(yè)的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設(shè)計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向?qū)У男匠旯芾眢w系，首先應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的職位評價，以工作成果作為評價崗位相對價值的客觀依據(jù)，職位的評價結(jié)果——薪點，對提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機制作為重點，再加上外環(huán)境，使考慮因素更加全面?？傊?，要根據(jù)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績效評價指標(biāo)，并將考核獎結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達(dá)到真正的評價目的。
3.建立績效導(dǎo)向的薪酬管理體系
逐步完善考核機制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績效獎金發(fā)放的不公平問題。建立起以績效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學(xué)合理的績效考核制度，客觀合理的評價員工的態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等，并將其與薪酬掛鉤同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績效考核相結(jié)合，來完善和推動兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵約束機制得以正常發(fā)揮。
4.建立動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實行彈利
關(guān)鍵詞：薪酬管理；存在問題；解決策略
Abstract: with the development of our country socialist market economy and the continuous improvement of national policy, our country enterprise construction has made significant progress, enterprises both from construction speed or from the scale of construction has made great breakthrough. However, some problems still hinder the further development of the enterprise, one of which is the problem of compensation management. Under the condition of market economy, enterprise salary system design is reasonable or not directly affects the development of the enterprises and the level of performance. How to better play the enterprise salary system in promoting employee enthusiasm and initiative role, has become an important task for the reform of the salary management of enterprises. Under the background of new era, has important practical significance to strengthen the study on the problem of compensation management in enterprises. This paper aims to study the present situation of our country's enterprise compensation management, and puts forward the corresponding strategies to solve problems, to provide some feasible ideas for further development of China's enterprises in salary management.
Keywords: salary management; problems; Solutions
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104(2013)
薪酬是人力資源管理中最為關(guān)切、議論最多的熱點問題。美國心理學(xué)家維克托•弗魯姆在《工作與激勵》(1964)中指出：“對于許多人來說，做好工作不是他的終極目標(biāo)，他總是希望在取得良好的成績后獲得適當(dāng)?shù)膱蟪?。如果員工工作出色，但得不到應(yīng)得的報酬，他的工作干勁就很難鼓起來，并且持久地保持下去?！痹诮?jīng)歷管理體制改革后，我國企業(yè)在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理還存在著一些管理誤區(qū)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下，如何處理好資金積累與員工薪酬分配之間的關(guān)系，已成為我國企業(yè)面對的挑戰(zhàn)性課題。盡管我國企業(yè)在薪酬管理方面積累了豐富的經(jīng)驗取得了重大進(jìn)展，但是在實際的薪酬管理過程中，有些問題仍然存在。
一、我國企業(yè)薪酬管理存在問題
企業(yè)薪酬管理是我國企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)薪酬管理好壞以及質(zhì)量高低直接影響著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。但是，在實際的企業(yè)薪酬管理過程中，仍然存在一些問題?？傮w來講，企業(yè)薪酬管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，缺乏相應(yīng)的企業(yè)薪酬管理體系與制度。企業(yè)薪酬管理體系與制度是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的重要因素，是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理人員進(jìn)行薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)，盡管企業(yè)薪酬管理體系與制度在企業(yè)薪酬管理中占據(jù)著重要的位置，但是很多企業(yè)對于薪酬管理體系與制度建設(shè)不夠重視，很多企業(yè)以職務(wù)、職稱和工齡來劃分薪酬等級，難以真正公平合理的反應(yīng)員工的貢獻(xiàn)，無法起到薪酬的激勵作用，導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理管理問題百出。
第二，薪酬管理體系與制度執(zhí)行力不夠。薪酬管理體系與制度執(zhí)行力主要針對的是薪酬管理人員，盡管很多企業(yè)建立了薪酬管理體系與制度，但是卻在執(zhí)行力方面存在著制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事；缺乏對制度執(zhí)行的有力監(jiān)督，獎懲不明等因素導(dǎo)致制度的執(zhí)行力較弱，嚴(yán)重影響著現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理工作的正常運行。
第三，企業(yè)薪酬管理人員素質(zhì)低。薪酬管理人員是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵，實際上企業(yè)薪酬管理工作是由管理人員來完成的，但是許多企業(yè)在薪酬管理人員招聘以及培訓(xùn)環(huán)節(jié)存在問題，使得薪酬管理人員呈現(xiàn)出低素質(zhì)、低水平、低能力的現(xiàn)象。企業(yè)薪酬管理人員素質(zhì)低，是企業(yè)薪酬管理的重要問題。
第四，薪酬管理配套措施建設(shè)滯后。薪酬管理配套措施在激勵員工工作積極性以及主動性方面有著重要的作用，但是由于薪酬管理配套措施建設(shè)滯后，使得企業(yè)薪酬管理漏洞百出，不利于員工工作積極性的提高。
第五，平均主義傾向嚴(yán)重。許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義、大鍋飯現(xiàn)象仍很嚴(yán)重，很多企業(yè)管理者不能深入基層了解情況，與職工缺乏溝通，不能對員工的實際工作業(yè)績進(jìn)行客觀的評價，使得對員工的業(yè)績進(jìn)行測評時無量化的標(biāo)準(zhǔn)，完全憑經(jīng)驗，憑主觀感覺定報酬，這使得員工的投入和產(chǎn)出之間嚴(yán)重的失衡，造成人為的不公平，挫傷了員工的積極性和主動性。
二、我國企業(yè)薪酬管理策略探析
第一，加強企業(yè)薪酬管理人員管理水平與技能
企業(yè)薪酬管理人員是企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵，畢竟企業(yè)薪酬管理工作主要是由薪酬管理人員來進(jìn)行的，為此，企業(yè)應(yīng)該從招聘到培訓(xùn)環(huán)節(jié)做好企業(yè)薪酬管理人員工作。首先，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬管理人員招聘環(huán)節(jié)，將高素質(zhì)、高水平、高能力的人力資源專業(yè)人員招聘到薪酬管理隊伍中，保障企業(yè)薪酬管理隊伍的高品質(zhì)與高質(zhì)量。其次，對于招聘進(jìn)入企業(yè)薪酬管理隊伍的管理人員，企業(yè)還應(yīng)該做好管理與培訓(xùn)工作，進(jìn)一步提高薪酬管理隊伍的監(jiān)管水平與能力，確保企業(yè)薪酬管理工作能夠科學(xué)有效開展，提高企業(yè)薪酬管理質(zhì)量與水平?？傊訌娖髽I(yè)薪酬管理人員管理水平與技能，是做好企業(yè)薪酬管理的重要措施，也是企業(yè)做好其他管理工作的前提和基礎(chǔ)。
第二，增強企業(yè)薪酬管理風(fēng)險意識，建立健全企業(yè)薪酬風(fēng)險管理機制
增強企業(yè)薪酬管理風(fēng)險意識是企業(yè)做好薪酬管理的第一步。為此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分認(rèn)識到薪酬管理風(fēng)險防范的重要性，認(rèn)識到薪酬管理風(fēng)險防范也是企業(yè)發(fā)展的重要步驟。企業(yè)薪酬管理風(fēng)險防范的最終目標(biāo)是為了幫助企業(yè)獲得更多的利益以及更多的企業(yè)效益。為此，企業(yè)在增強企業(yè)薪酬管理風(fēng)險意識的同時還應(yīng)該堅決抵制薪酬管理短期利益行為，加強企業(yè)薪酬風(fēng)險管理監(jiān)督預(yù)警機制建設(shè)。另外，企業(yè)可以成立專門的薪酬風(fēng)險管理部門，增強薪酬風(fēng)險管理部門對于薪酬管理風(fēng)險的監(jiān)測，提高薪酬管理風(fēng)險的監(jiān)測能力與水平。另外，企業(yè)還可以實行薪酬管理風(fēng)險責(zé)任制，提高企業(yè)薪酬風(fēng)險管理人員的積極性以及主動性。加強薪酬風(fēng)險管理隊伍建設(shè)，增強他們的薪酬風(fēng)險管理知識，提高他們自身薪酬風(fēng)險管理水平與能力。
第三，加強企業(yè)薪酬管理信息化建設(shè)
隨著我國計算機互聯(lián)網(wǎng)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，計算機互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)的發(fā)展可謂是推波助瀾，為此，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，做好薪酬管理信息化建設(shè)。首先，企業(yè)應(yīng)該加大薪酬管理信息系統(tǒng)開發(fā)與研究工作，同時結(jié)合薪酬管理的實際，強化企業(yè)薪酬管理信息化水平。另外，企業(yè)應(yīng)用計算機技術(shù)對薪酬管理進(jìn)行監(jiān)督管理，成立薪酬管理情報監(jiān)督管理、多方合作的信息系統(tǒng)平臺，提高薪酬管理質(zhì)量控制的水平與能力。企業(yè)還應(yīng)該加強對于薪酬管理信息化監(jiān)督管理系統(tǒng)定期檢查工作，同時對于檢查結(jié)果進(jìn)行考核。再次，企業(yè)薪酬管理要實現(xiàn)科學(xué)化和規(guī)范化，企業(yè)必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發(fā)揮企業(yè)薪酬管理的作用。
第四，打破平均主義，建立公平科學(xué)的薪酬制度體系
建立健全公平科學(xué)的薪酬制度體系是做好企業(yè)薪酬管理的重要環(huán)節(jié)，也是做好企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵和重點。為此，企業(yè)應(yīng)該加大對于薪酬制度體系建設(shè)投資力度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況進(jìn)行薪酬制度體系建設(shè)。在薪酬制度體系建設(shè)實際中，企業(yè)應(yīng)該注意薪酬制度體系建設(shè)的目標(biāo)是為了雇用優(yōu)秀的員工、挽留住優(yōu)秀的員工以及激勵所有的員工。因此，薪酬制度體系建設(shè)應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部公平公正以及外部競爭性，這樣才可以充分調(diào)動員工工作的積極性以及主動性。這就需要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平。并且需要定期進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，判斷企業(yè)的整體薪酬是否遠(yuǎn)低于行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平。如果薪酬確實遠(yuǎn)低于外部平均水平，則要進(jìn)行薪酬調(diào)整，以達(dá)到薪酬的外部競爭性。另一方面，將企業(yè)薪酬與員工貢獻(xiàn)相連接，在制定企業(yè)薪酬、報酬制度時根據(jù)員工個人努力以及工作結(jié)果進(jìn)行，并對員工進(jìn)行公平、公開、公正的績效評估，充分體現(xiàn)出企業(yè)對于員工的獎勵以及提高企業(yè)員工工作的積極性。總之，打破平均主義，建立公平科學(xué)的薪酬制度體系，是做好企業(yè)薪酬管理的重要舉措。
三、結(jié)語
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國的經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟體制過渡到了市場經(jīng)濟體制，市場在經(jīng)濟發(fā)展中起著越來越重要的作用。我國企業(yè)作為政府擁有和控制的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟實體，在我國的經(jīng)濟建設(shè)中具有重要作用。我國企業(yè)薪酬管理存在的難題并非偶然形成，也不是短時間內(nèi)就能徹底解決，既要國家宏觀政策的引導(dǎo)和支持，更需要企業(yè)實施科學(xué)有效的內(nèi)部變革，建立科學(xué)的管理體制和有效的激勵機制、充分調(diào)動管理者和普通員工的積極勝。如今是人本管理的時代，我國企業(yè)必須設(shè)計科學(xué)的薪酬體系，使薪酬成為能夠有效的調(diào)動員工的主動性和積極性，保持我國企業(yè)持續(xù)競爭力的有效工具。我國企業(yè)在薪酬管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，但是在實際的薪酬管理過程中，很多問題的存在嚴(yán)重影響著我國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該深入研究自身薪酬管理現(xiàn)狀，創(chuàng)新薪酬管理策略，為我國企業(yè)在薪酬管理方面的進(jìn)一步發(fā)展提供借鑒。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：勞動合同法；薪酬管理；競業(yè)禁止
中圖分類號：D9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0229-01
0 導(dǎo)言
本文著重探討了在新《勞動合同法》頒布實施的背景下，企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題，并提出企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計的原則及方向，以保護作為弱勢群體的勞動者的權(quán)益，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
1 薪酬管理和競業(yè)禁止概述
1.1 薪酬管理概念
薪酬管理是指在企業(yè)整體發(fā)展策略的指導(dǎo)下，對勞動者的薪酬水平、薪酬策略、薪酬支付原則、薪酬結(jié)構(gòu)等方面的動態(tài)管理過程。薪酬管理是一個動態(tài)管理過程，必須根據(jù)時展、企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)規(guī)范以及法律規(guī)定等做出相應(yīng)的調(diào)整。在新《勞動合同法》頒布實施的背景下，企業(yè)管理者應(yīng)對薪酬管理體系進(jìn)行重新設(shè)計和規(guī)劃，以期在不違反法律法規(guī)的基礎(chǔ)上最大限度的調(diào)動勞動者的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1.2 競業(yè)禁止概念
競業(yè)禁止是企業(yè)為保護其商業(yè)機密而采取的限制并禁止員工在本單位任職期間兼職其他業(yè)務(wù)競爭單位、限制并禁止員工離職后從事相關(guān)業(yè)務(wù)工作的一項法律措施。企業(yè)在此過程中必須遵循以下幾個方面的要求：競業(yè)限制對象是公司高層管理人員、高級技術(shù)人員以及接觸公司機密的人員，而非針對公司全體人員；競業(yè)限制時間不得超過兩年；企業(yè)必須在競業(yè)限制期限內(nèi)給予員工適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟補償；競業(yè)限制的內(nèi)容是具有保密資格的相關(guān)業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營信息等等。
1.3 企業(yè)在履行競業(yè)禁止協(xié)議時存在的問題
近些年來，我國企業(yè)為避免商業(yè)秘密隨著員工的流動遭遇泄漏，與員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，這種行為本身是合理的，但由于企業(yè)對于競業(yè)禁止時間、內(nèi)容、地域、補償金額等問題缺乏足夠的認(rèn)識，致使競業(yè)禁止協(xié)議存在極大的不公平性，嚴(yán)重的侵害了勞動者的權(quán)益。主要問題表現(xiàn)為：企業(yè)擴大競業(yè)禁止期限，將期限延長為2年以上；競業(yè)限制對象應(yīng)該是公司高層管理人員、高級技術(shù)人員以及接觸公司機密的人員，而企業(yè)私自擴大了競業(yè)對象范圍，將競業(yè)禁止對象擴大為全公司工作人員；企業(yè)擴大競業(yè)禁止范圍，將理應(yīng)不屬于商業(yè)秘密的信息確定為商業(yè)秘密；企業(yè)的競業(yè)禁止補償薄弱等等。
2 薪酬管理體系應(yīng)遵循的設(shè)計原則
新《勞動合同法》條件下，企業(yè)管理者在設(shè)計并規(guī)劃企業(yè)薪酬管理體系時必須遵循三項原則：第一，成本原則。新《勞動合同法》的頒布實施在一定程度上增大了企業(yè)生產(chǎn)成本，因此，在設(shè)計薪酬管理體系時要考慮到企業(yè)的生產(chǎn)成本，避免企業(yè)由于生產(chǎn)成本過高，利潤率過低而導(dǎo)致企業(yè)難以生存。第二，公平公正原則。公平公正意味著企業(yè)給予員工的薪酬應(yīng)該與員工的工作量、工作能力、工作效率以及工作實績相協(xié)調(diào)，對于不同工作水平的員工給予不同的薪酬，從而激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。第三，保障人權(quán)原則。企業(yè)管理者在設(shè)計薪酬管理體系時應(yīng)注重對于勞動者個人權(quán)利的保障，并將其滲透到薪酬體系當(dāng)中，不限制員工的自由及個性的張揚，尊重員工的合法權(quán)益等等。新《勞動合同法》條件下，企業(yè)管理者只要按照以上原則設(shè)計薪酬管理體系，才能激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步，維持社會穩(wěn)定。3 新《勞動合同法》條件下的薪酬管理體系
3.1 維護行業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)
金融危機爆發(fā)以來，我國一些企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存危機，在這種背景下，有不少企業(yè)呼吁取消最低工資標(biāo)準(zhǔn)制度。取消最低工資標(biāo)準(zhǔn)制度在一定程度上確實有其正面意義，但是，我國的基本國情及勞資關(guān)系決定了最低工資標(biāo)準(zhǔn)存在的必要性。我國勞方工資是由資方單方面強勢決定的，勞方屬于弱勢群體一方，在這種背景下，設(shè)置最低工資標(biāo)準(zhǔn)是保障勞動者權(quán)利的一項基本措施，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格遵循并維護最低工資標(biāo)準(zhǔn)制度，并將其體現(xiàn)在薪酬管理體系中。
3.2 員工工資與企業(yè)效益掛鉤
企業(yè)效益高時，適當(dāng)?shù)奶岣邌T工的工資水平；企業(yè)效益較低時，可以適當(dāng)?shù)慕档蛦T工工資，形成員工工資與企業(yè)效益掛鉤的工資浮動制。這樣，員工會產(chǎn)生一種主人翁意識，感受到個人與企業(yè)的命運息息相關(guān)，工作的熱情和積極性會自然而然的提高，從長遠(yuǎn)利益看來，有利于促進(jìn)企業(yè)的長足的發(fā)展進(jìn)步。同時，企業(yè)應(yīng)落實公務(wù)公開制，讓員工了解工資在企業(yè)利潤中的比例，增強其主人翁意識，激發(fā)工作的熱情。
4 結(jié)語
新《勞動合同法》的頒布實施對于企業(yè)提出新的要求，企業(yè)管理者應(yīng)嚴(yán)格遵循新《勞動合同法》的要求，對于企業(yè)的薪酬管理體制進(jìn)行重新設(shè)定，保障員工的基本權(quán)利，維護社會公平。
參考文獻(xiàn)
