時間：2022-03-03 02:02:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目經(jīng)理管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應(yīng)給予項目經(jīng)理正確的評價。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：
1．客戶至上的原則
項目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個別客戶提供服務(wù)。客戶至上的原則應(yīng)體現(xiàn)在項目的設(shè)計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應(yīng)通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。為了平衡市場需求，公司應(yīng)以客戶為中心，運用現(xiàn)有的技術(shù)能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。
2．轉(zhuǎn)變觀念
現(xiàn)代項目管理已應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經(jīng)理應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該有能力理解并說明客戶的需求。
3．明確的項目目標
無論項目規(guī)模的大小，項目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應(yīng)該能度量項目的產(chǎn)出。在技術(shù)項目中，項目經(jīng)理應(yīng)保持技術(shù)的完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。
4．最壞情境法
項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經(jīng)理應(yīng)該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經(jīng)理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該事先設(shè)想到最壞的情景并積極預(yù)防它的發(fā)生。
5．善于應(yīng)變
優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠根據(jù)項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經(jīng)理的人應(yīng)該是靈活的，并應(yīng)在各種小項目中積累經(jīng)驗。
在這里，我通過我擔(dān)任項目經(jīng)理期間所遇到的種種現(xiàn)象，來總結(jié)項目經(jīng)理所必需具備的素質(zhì)，當這些素質(zhì)您不具備的話，就需要花費多年的努力來培養(yǎng)他，如果無法培養(yǎng)成功，那么請您轉(zhuǎn)換崗位，因為項目經(jīng)理不適合您，您難以在這個方面獲的成功。
一、執(zhí)著
可以這么說，在中國如果不執(zhí)著是做不成任何事情的，因為在軟件開發(fā)流程中推行各種規(guī)范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應(yīng)付挫折的思想和準備，你是很難推行成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關(guān)鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領(lǐng)導(dǎo)的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。
堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現(xiàn)了99%,你卻不知，最后當你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準備放棄的時候可能正是對方也準備放棄之時，唯有堅持，你才能成功。
二、親和力
親和力是指你和團隊相互依賴，相互信任能力的大小。親和力是你領(lǐng)導(dǎo)團隊走向成功的基礎(chǔ)，如果一個團隊的向心力不夠，各自為政，那么失敗就會在身邊陪伴你。要團隊的每個成員都信任你，你必須要做到關(guān)心下屬，主動與下屬溝通，為下屬爭取合法權(quán)利等。關(guān)心下屬就是在日常工作中對下屬的工作狀況，發(fā)展方向進行指導(dǎo)，避免其走彎路；在生活中也對其身體狀況進行關(guān)心，促進身體和心理健康的恢復(fù)。
多找下屬溝通是消除誤會的劑，同時也是了解下屬內(nèi)心真實想法唯一捷徑。做項目經(jīng)理的人，在某些事情上的處理的確會與人不同，也難以令人理解。這個時候只有多與下屬溝通，逐步達成共識，爭取大家的理解和支持。記住，沒有下屬的理解和支持，你永遠無法實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化。這個環(huán)節(jié)很重要，我在這個方面曾經(jīng)用時太少，走了許多彎路。另外就是了解下屬的真實想法，經(jīng)常了解一下下屬的真實想法有利于我們不斷改進和調(diào)整流程，使生產(chǎn)流程更加符合本團隊的實際。切記一點，做領(lǐng)導(dǎo)的一定要多尊重下屬的想法，并且與之溝通，若一味等下屬找自己，那么是一般下屬與之水火不容要攤牌時，才會與你溝通，這樣悔之晚矣。
為下屬爭取合法權(quán)利是項目經(jīng)理的一項重要職責(zé)。敢負責(zé)任是項目經(jīng)理基本素質(zhì)，如果你不經(jīng)常研究工作數(shù)據(jù)保障下屬的合法權(quán)益時，你就很難讓你的團隊保持高效率。曾經(jīng)有一次，我們測試工程師的工作業(yè)績突然下降了一半，我與之溝通后發(fā)現(xiàn)公司不講效率只講工作時間，他有一天特殊沒上班，結(jié)果公司扣了一天的工資；但是他其實超額完成了月計劃的120％。了解情況后，我與公司協(xié)調(diào)，順利補回工資，生產(chǎn)效率就大幅上揚。
三、品德高尚
“一撇一捺是個人，世世代代學(xué)做人。”在這個世界上最難做的就是做個品德高尚的人。試想一個思想猥褻的人很難取得成功，即使靠鉆營取得也只是暫時的，他不可能取得長久的成功。只有品德高尚的人才能感染周圍的人，使團隊具有向心力，從成功走向成功。
人有三種，一種是仗勢欺人，一種是持才壓人，最后一種是以德服人。仗勢欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能團結(jié)人，更不可能獲得成功；持才壓人的人自持學(xué)識高而盛氣凌人，或咄咄逼人。殊不知“聞到有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，“尺有所長，寸有所短”，難以學(xué)到更高的知識，也就難以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修養(yǎng)和品德感染人，勇于吃虧，樂于助人，以德報怨，只有這樣才能使你對立面德人都不忍心傷害你，團結(jié)到一切可以團結(jié)到的人，擁有這樣的環(huán)境，你怎么可能不成功。
勇于吃虧，首先要放下私心，如果一個人始終圍著自己轉(zhuǎn)的人是不可能做到的。“人不為己，天誅地滅”是八十年代后出生的人心靈普遍反應(yīng)；但是要記住人首先是社會中的人，如果脫離了社會，人恐怕已不會成其為人了。因此只有當你拋棄私心，主動為人，別人才會反過來支持你，幫助你。
樂于助人，是人類的一個良好品質(zhì)，就象一首歌中所唱的“人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐”。管理流程是不可能靠項目經(jīng)理一個人維持的，必須要大家支持你。但是這卻需要你多幫助別人，別人才會幫助你。不管團隊成員發(fā)生什么事情，你要盡你所能去幫助他，這樣團隊才可能繼續(xù)前進。
以德報怨，可能是人最難做到的。中國人就強調(diào)“人若犯我，我必犯人”，其實在這回中不會有真正的仇敵，大家明爭暗斗的結(jié)果如果過20年后再去看的時候，保準一大半的人都會覺得不值得，許多人賭得就是一口氣，將自己成功的希望給湮滅了。當你能用寬容喝善良對待你對立面的人的時候，還有什么東西能阻擋你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下順之，失道之至，親戚叛之；以天下之所順，攻親戚之所叛；故君子有不戰(zhàn)，戰(zhàn)必勝矣。”
四、口才
良好的口才是項目經(jīng)理打動項目成員的必備武器，當你擁有良好的口才將會使你無往不利。當年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德國，使他的《我的奮斗》貫徹到每一個德國人的心中，從而成立了第三帝國。
要使自己的項目管理思想貫徹到每一個項目成員心中，就必須要做到以下的演講原則：
1.根據(jù)項目成員的共同目標象他們制定演講內(nèi)容，只有讓他們信服你才有意義；
2.調(diào)動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內(nèi)容。
3.不斷的總結(jié)效果，改進自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達和描述。
4.讓聽眾學(xué)以至用，只有他們積極反饋，才能更深入的聽你的思想。
五、循序漸進
循序漸進，不急于求成是項目經(jīng)理在項目管理中必需具備的品質(zhì)，在中國CMM過程改進的熱潮中，真正實現(xiàn)CMM管理的企業(yè)屈指可數(shù)，而以CMM改進過程實質(zhì)性為企業(yè)帶來質(zhì)量提升和效益改進的公司更是寥落晨星。
為什么會出現(xiàn)這種情況？難道CMM真的不適應(yīng)中國過情嗎？不是，絕對不是。是這些企業(yè)的項目經(jīng)理太心急，連CMM2還不知道怎么回事就直奔CMM3，他們忽視了事務(wù)發(fā)展的客觀規(guī)律，凡事必須循序漸進。如果有一個企業(yè)在2年內(nèi)通過了CMM4，我有十足的信心說，那是花錢買征；如果樂觀一點，一個中小企業(yè)從CMM1走到CMM2大約要2年時間，大型企業(yè)只會更長，不會更短，因為他們需要在培訓(xùn)和溝通上付出更大的代價。
就以我所在公司來說，技術(shù)部原來只有10任，后來培訓(xùn)CVS版本管理到精通花費了1年，然后才上CVSTrac變更和過程管理，花費了3個多月，然后再實施Finabuild管理花費了3個月，最后改進CVSTrac成CVSProduce管理開發(fā)過程并統(tǒng)計花費了半年，其間成立了QA管理部門，并增加了項目專職管理人員，部門人數(shù)已經(jīng)增加到16人，還在不斷擴充中。我們的感覺管理越科學(xué)化、流程化，所需的分工就越細，人員也就越多。同事培訓(xùn)和做通這些人的思想工作的成本就越大。開發(fā)管理軟件的成本也會隨之上升。當所有人都能接受流程管理并持續(xù)改進時，大約2年光陰也就過去了。
“循序漸進，循序漸進，再循序漸進。”這句巴斯德德經(jīng)典名言同樣適用于我們項目管理領(lǐng)域，他將逐步把我們帶向成功。
六、持久求學(xué)
“書到用時方恨少，學(xué)至成時始知卑。”學(xué)無止境，我在生產(chǎn)實踐中發(fā)現(xiàn)，整個項目管理過程改進就是“學(xué)習(xí)－培訓(xùn)－實施－發(fā)現(xiàn)問題－再學(xué)習(xí)”的循環(huán)過程，項目經(jīng)理如果不學(xué)習(xí)將不能解決現(xiàn)實工作中出現(xiàn)的新問題，更不可能站在一個戰(zhàn)略的角度來解決問題。
事實上，求學(xué)也不能沒有目標，否則學(xué)到的知識太龐雜，而不能融會貫通，這樣的知識對實際工作指導(dǎo)甚少，真正的知識是一個目標體系，嚴格按照流程來一步步的掌握我們所需要的知識。
最后，我總結(jié)一下中國項目經(jīng)理所必需掌握的知識：
1.專業(yè)知識：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、軟件工程、編譯原理。（外國的項目經(jīng)理可能不需要掌握）
2.管理知識：項目計劃、項目配置管理、成本核算、風(fēng)險預(yù)估、績效考核。這是項目經(jīng)理必須掌握的內(nèi)容。
3.網(wǎng)絡(luò)知識：服務(wù)器的架構(gòu)、各種服務(wù)的配置。因為管理的大廈是基于軟件的管理，沒有一個服務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)配合是不可以想象的。
4.“越過高峰，另一峰卻又現(xiàn)”，這是中國項目經(jīng)理在持續(xù)求學(xué)中會不停的挑戰(zhàn)自我，向更高的山峰邁進。
七、敢負責(zé)任
一個人因為有責(zé)任才有生存的意義。一個人隨著年齡的增長，責(zé)任感也會愈來愈重。成年時，法律也會賦予一些年少時沒有的責(zé)任。同時地位逐漸提高，責(zé)任也會相對加重。
一個人惟有負責(zé)，才能產(chǎn)生做人的價值。所負責(zé)任愈大，價值就愈高。換句話說，有責(zé)任，生命才有意義。如果沒有感受到自己該負的責(zé)任，即使年齡超過20歲，也不算是一個成年人。
因此，經(jīng)理就是要負責(zé)任，如果不負責(zé)任就可以不要經(jīng)理了！項目經(jīng)理關(guān)系到一個項目的成敗；對于公司他必須要承擔(dān)及時匯報項目進度、成本核算和質(zhì)量系數(shù)的責(zé)任，同時也必須保證項目組成員績效考核，政策落實，預(yù)留人才儲備等責(zé)任，是整個項目中責(zé)任最大的人，如果沒有良好的心理素質(zhì)和應(yīng)對能力是無法擔(dān)負責(zé)任的。
實際工作中項目經(jīng)理主要要負責(zé)項目組的人員安排調(diào)度、工作分配、工作審核、工作跟蹤、項目計劃、項目匯報總結(jié)、成本核算、利潤分配等職責(zé)。
八、以身作則
項目管理的一個重要工作就是定義各種規(guī)范和制定，但是這些規(guī)范和制度的執(zhí)行除了靠項目經(jīng)理的執(zhí)著推行，口才宣傳，力主培訓(xùn)、懲戒得當之外，關(guān)鍵還是在于項目經(jīng)理的以身作則。如果項目經(jīng)理自己都違反自己定義的條款的話，那么就別指望團隊會自覺遵守這些規(guī)定。
作為一個管理者以身作則是最基本的素質(zhì)，千萬不要為自己違反規(guī)范和制度找各種借口，例如我我是公司只屬考核，我因為某某更重要的事情而不得不違反。“只許周宮放火，不許百姓點燈”的話，是無法將規(guī)范和制度推入人心的。項目經(jīng)理如果違反了規(guī)范，只有當眾加重處罰，別無他法。
說個真實的事例。我從事項目經(jīng)理工作之前經(jīng)常遲到，結(jié)果不久全技術(shù)部人隔三岔五的遲到。我當項目經(jīng)理后執(zhí)行晨會制度，早上到公司頭半個小時總結(jié)一下昨天工作，探討一下今天的工作，但是因為習(xí)慣，有人總是遲到。而我開始從不遲到，有一點為了趕時間我長跑去買早餐以在晨會規(guī)定時間之前到公司，被許多團隊成員看見。以后就再沒人遲到，直至項目結(jié)束。
因此，鑒于規(guī)范制度的權(quán)威性主要還是靠項目經(jīng)理自己，只有堅持以身作則，才能將自己優(yōu)秀的管理思想貫穿下去，取得開發(fā)過程改進的成功。
九、要有威信
一個項目經(jīng)理說話有沒有人聽，必須要靠威信，這種威信是靠自身的素質(zhì)，而不是狐假虎威。靠高層領(lǐng)導(dǎo)的支持來強迫團隊執(zhí)行項目制度過程的話，是注定會失敗的。因為團隊成員不信任你，表面服從，實際消極怠工，就足以讓流程實質(zhì)癱瘓。
做事要有信用，說一不二，不能因為朋友關(guān)心就講情面。公是公，私是私。平時可以稀稀拉拉，關(guān)鍵問題決不手軟，不因為朋友關(guān)系妥協(xié)，這樣才能樹立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的還是信用，項目經(jīng)理在做事沒有絕對把握的時候千萬不要承諾，一旦承諾就無論如何一定要實現(xiàn)。否則，當實現(xiàn)不成功而丟失信用之后，再想讓團隊相信你，信任你就是非常困難的事情了。
十、善于總結(jié)
項目經(jīng)理要善于總結(jié)，只有不斷的總結(jié)才能不停的完善自己，成功的事情總結(jié)經(jīng)驗，失敗的事情要總結(jié)教訓(xùn)，總結(jié)的過程就是不斷改進的過程，這也是CMM規(guī)范所必需的素質(zhì)。
[關(guān)鍵詞]項目管理;計劃;組織;人力資源管理;控制
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）22-0056-02
一、 引言
在當前的社會大背景下，建筑行業(yè)發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，項目管理在企業(yè)管理中重視度急劇提升。如今我國的建筑施工企業(yè)參與國際建設(shè)市場競爭越來越多，許多境外的建筑承包商進入我國承包工程，從而加劇了國內(nèi)建筑市場的競爭，為現(xiàn)代項目管理提供了廣闊的應(yīng)用空間。境外發(fā)達國家在這個全球化市場中，主要將精力投向項目管理和戰(zhàn)略管理，根據(jù)我國項目管理和戰(zhàn)略管理的特點，我國項目管理水平和國際慣例還存在一定的差距。雖然我國項目管理組織已經(jīng)成熟，項目管理體系已經(jīng)標準化，管理變得職業(yè)化和專業(yè)化，項目管理軟件系統(tǒng)化和多元化，但是在這個全球化和知識經(jīng)濟時代，項目管理的核心是人，一個項目核心人物是項目經(jīng)理，而我國項目經(jīng)理整體水平不高，那么我國項目經(jīng)理到底如何培養(yǎng)才能適應(yīng)國際化發(fā)展水平將成為企業(yè)的生存發(fā)展一個重大考驗。
二、 項目經(jīng)理的素質(zhì)
做一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須做好自我定位，項目經(jīng)理是項目管理團隊中最大領(lǐng)導(dǎo)，是項目各參建單位的集中交匯點，在項目管理中充當著各種角色，他需要根據(jù)項目的需求及時變換各種角色，各種角色的轉(zhuǎn)變就需要項目經(jīng)理能夠明確各參建方的需求、能力、職能、社會背景、市場經(jīng)濟狀況、管理觀念、改革和創(chuàng)新能力、社會責(zé)任感和道德水平、資金水平，經(jīng)營情況等，同時對自己的管理水平、專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)水平（文筆能力，外語能力，業(yè)務(wù)知識）、思想覺悟水平、團隊水平、溝通交流水平，資源成本等進行預(yù)估，才能做出正確決策，從而制定處理事情的目標和計劃，方法和力度，相關(guān)資源成本，同時做好處理事情的過程監(jiān)督和控制。
對企業(yè)來講，項目經(jīng)理是中層領(lǐng)導(dǎo)者，是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項目上的全權(quán)委托人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項;對內(nèi)全面負責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態(tài)度，尊重、接受領(lǐng)導(dǎo)檢查、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)和公司的制度、程序，實現(xiàn)流程化管理模式，同時項目經(jīng)理應(yīng)該明白自己的職權(quán)范圍，遇到不能解決的問題及時向公司報告，尋求幫助，力爭滿足預(yù)期的質(zhì)量、安全、綠色、進度、成本目標、工程款及時回收、項目管理的利潤實現(xiàn)最大化，得到當?shù)卣蜆I(yè)主認可實現(xiàn)以現(xiàn)場出市場，同時在項目中能夠改革和創(chuàng)新，為公司培養(yǎng)一批精干的人才和發(fā)明一些工法、專利。
三、 職能管理
1. 計劃
計劃是定義組織的目標，確定一項總體戰(zhàn)略和決策以實現(xiàn)這些目標，以及為組織的公共活動制定方案。項目管理的總體戰(zhàn)略和決策是由公司和項目經(jīng)理共同確定的，戰(zhàn)略管理和決策直接決定項目的成敗。對于企業(yè)而言需要研究合作方是否可靠（企業(yè)的財務(wù)杠桿、業(yè)績、誠信等），確定合作后，項目的目標和使命如何制定，涉及到哪些技術(shù)（bim動態(tài)管理技術(shù)，視頻化監(jiān)控技術(shù)等），資源和成本投入（是否創(chuàng)雙優(yōu)，臨建，大型機械等）和合同和分包管理等。作為項目經(jīng)理首先對與企業(yè)的戰(zhàn)略和決策有建議的權(quán)利，一旦決策和戰(zhàn)略確定后，企業(yè)會與項目經(jīng)理簽訂項目目標責(zé)任書，項目經(jīng)理應(yīng)該組織項目管理團隊進行項目實施計劃書、施工組織設(shè)計和安全策劃書編制。項目施工計劃書的編制中作為項目經(jīng)理應(yīng)帶領(lǐng)團隊仔細研究業(yè)主合同，施工圖紙，招投標書，現(xiàn)場施工環(huán)境和地勘報告，必須針對項目的獨特性對現(xiàn)場的施工順序，施工平面圖，臨建設(shè)施，圖紙預(yù)算，施工工期節(jié)點進行仔細策劃，實現(xiàn)圖紙和方案雙優(yōu)化;找出二次經(jīng)營點，施工中向業(yè)主的簽證和索賠，節(jié)約開流;可以采取的新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料實現(xiàn)降本增效同時編制有效的相關(guān)進度計劃和相關(guān)責(zé)任分工。
2. 組織
組織設(shè)計中的六個關(guān)鍵要素是工作專門化，指揮鏈、管理跨度、部門化、集權(quán)以及正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)是對一個戰(zhàn)略的成敗起關(guān)鍵性作用，項目策劃階段就應(yīng)該確定，對企業(yè)來講一般選用矩陣型結(jié)構(gòu)，建立項目管理責(zé)任制，組織是為協(xié)作而存在，需項目經(jīng)理作為一盤象棋中的將，分配好每個人員的相關(guān)責(zé)任，努力去協(xié)調(diào)好各部門之間的配合關(guān)系，了解項目部每個員工的特長和性格，利用其特長。隨時學(xué)會傾聽員工內(nèi)心的想法，給予他們足夠的表現(xiàn)機會，使得他們知道自己工作的價值，自己應(yīng)該如何改造自己，盡快的成長起來。
總之，項目經(jīng)理應(yīng)該建設(shè)一個具有清新目標，相關(guān)技能，相互信任，一致承諾，員工能夠共度難關(guān)，良好溝通，具有談判技能，能夠都得到外部和內(nèi)部支持、相處和諧友善的有效團隊。
3. 領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)力是一個領(lǐng)導(dǎo)必不可缺少的東西，作為一個項目經(jīng)理需要了解員工的個體行為（員工的態(tài)度，工作滿意度、員工的敬業(yè)度，人格，知覺、學(xué)習(xí)能力），給予每一位員工足夠的尊重，說話做事注意肢體語言和語氣，能夠通過具體的情境來調(diào)節(jié)情緒，做到“何時微笑，何時叱責(zé)”同時滿足員工成就需求，權(quán)利需求，歸屬需求，多給予鼓勵和獎勵，涉及到員工的利益時，一定要與其商議后在做決定。
作為一個項目經(jīng)理要有勇于實踐和狠扎實干精神，遇事要果斷不能武斷，做事不可拖拉，實事求是，對于工作中出現(xiàn)的問題，要沉著冷靜，敢于承擔(dān)責(zé)任，要善于分清問題的性質(zhì)，找到解決問題的方法。掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度，明白自己擁有哪些權(quán)利，哪些事情需要明確告訴下屬具體工作的內(nèi)容，工作的方法，時間，地點。哪些事情只需要作為一個組織者，主要來促進溝通和交流，哪些事情需要直接全權(quán)授權(quán)，對施工中關(guān)鍵性事件，一定要提前準備，開會商量，開會時盡量采用頭腦風(fēng)暴方式，開好每次非開不可的會議。
在對外的聯(lián)絡(luò)中，要保持一個積極的組織者身份，做好溝通交流的計劃，明白自己有什么優(yōu)勢，有什么劣勢，打好每一張交流牌，做到不卑不亢。遇到業(yè)主和監(jiān)理也不能解決時，就需要調(diào)查其實際情況，考慮其是否有能力與我方有繼續(xù)合作的能力，提前向企業(yè)報告，避免項目的過量墊資投入，而業(yè)主無能力支付工程款，形成爛尾樓。
作為一個領(lǐng)導(dǎo)一定要有博弈水平，能夠理解和掌握財務(wù)會計方面的原理、方法，經(jīng)常性項目閱讀財務(wù)報表，了解項目的收入與支出，尤其是每項彈性支出，從而了解各參建方的獲利空間，決定是否與其如何合作，同時了解項目的現(xiàn)金流情況，預(yù)測未來的現(xiàn)金流，從收入和支出角度能否利用稅盾，從而增加項目效益。
4. 控制
控制是項目目標和計劃實現(xiàn)的關(guān)鍵途徑，貫穿整個施工過程，做好項目控制對項目經(jīng)理來說是最大的考驗，控制分為事前控制，過程控制，反饋控制，項目控制中過程控制是關(guān)鍵，控制過程中可以采用預(yù)算、盈虧分析、項目網(wǎng)絡(luò)分析，項目自我審核，全面績效控制，標桿管理、項目管理軟件等方法。控制主要從安全、技術(shù)、質(zhì)量、成本、資金、信息、進度、風(fēng)險、組織、環(huán)境這十個方面進行控制。
根據(jù)項目實際情況，項目管理人員和農(nóng)民整體水平偏低，項目經(jīng)理對項目控制的標準盡可能的簡單明了且選擇關(guān)鍵點進行控制，對計劃實施的動態(tài)管理過程進行監(jiān)測，并將監(jiān)測值和計劃值進行相比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，需要分析原因，然后采取相應(yīng)的措施。
安全是項目管理首要目標，項目經(jīng)理必須按照項目實施策劃書使用安全文明施工費用，做好安全教育培訓(xùn)，重大危險源控制，安全文明指示牌，應(yīng)急演練等，開展定期和不定期檢查，一旦發(fā)現(xiàn)危險源必須立即排除。
進度是項目施工中最大的成本，施工中需要做好人、機、料、法、環(huán)管理和保證質(zhì)量和安全，當質(zhì)量和進度發(fā)生矛盾時，需要綜合考慮質(zhì)量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進度，由于質(zhì)量造成返工和維修導(dǎo)致業(yè)主投訴或者大筆維修費用。
成本管理是項目盈利的基礎(chǔ)，施工中項目經(jīng)理一定要帶頭加強施工簽證，索賠和防止反索賠工作，建立信息管理系統(tǒng)能夠及時傳遞和獲得信息同時防止信息泄露，組織全員學(xué)習(xí)合同而降低合同風(fēng)險，材料計劃一定準確防止庫存積壓，切勿因為施工方便造成施工環(huán)境嚴重受污染，造成政府投訴和大筆處理費用。
當然一個項目要順利實施完成，項目經(jīng)理需要做好近期和長期的公關(guān)控制，公關(guān)目標的執(zhí)行往往會遇到困難，首先制定公關(guān)目標時要保證一定的彈性，留有充分的余地，以備出現(xiàn)問題時能夠靈活處理;其次，要制定一些應(yīng)變措施和保障措施，以便在出現(xiàn)意外情況時及時采取補救，減小組織損失。
四、 總結(jié)
項目經(jīng)理是一個管理崗位，需要具備計劃、組織、指揮、溝通能力、公關(guān)能力、控制能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)能力較強、會用人和培養(yǎng)人才，在這個企業(yè)管理現(xiàn)代化、國際化和經(jīng)濟知識時代應(yīng)該不斷自我充電，與時俱進，開發(fā)四新，利用國家經(jīng)濟政策，為企業(yè)降本增效，開發(fā)市場，實現(xiàn)利潤最大化。
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關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；成本；管理
項目經(jīng)理是項目施工的總負責(zé)人，是施工全過程、全方位的管理者。建筑工程最終的總體效果，反應(yīng)了整個工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的總體效益，項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本理念如下：
一、人力資源的價值觀念
在經(jīng)濟建設(shè)與科學(xué)技術(shù)發(fā)展初見端倪的今天，人是一種最有價值的資源。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理對人才的價值要有足夠的認識，要懂得“人是最重要的資產(chǎn)”這個價值觀念。人的內(nèi)在素質(zhì)高低、知識結(jié)構(gòu)、能力等反映出勞動力的價值。人力資源的使用情況，即人的勞動成果，反映出人的行為價值。不衡量人力資源價值，往往會導(dǎo)致人的潛力不能充分發(fā)揮，最終影響經(jīng)濟效益。
二、成本與效益觀念
在施工全過程中，項目經(jīng)理在考慮正常的成本支出如何降低的同時，還要方方面面的控制和降低各種消耗。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具備很強的成本效益觀念，通過工程預(yù)算資料以及在工程施工管理過程中反饋的各種信息，及時發(fā)現(xiàn)并有效控制各種不合理的支出，避免無用的人、材、物的消耗和占用。具體作法是：
1、確認建筑工程的成本目標值。
2、分析為達到計劃成本應(yīng)需的人、材、物。
3、安排處理富余人、材、物及設(shè)備。
4、了解工程施工應(yīng)采用的技術(shù)，各種材料，設(shè)備的價值地位等。
三、質(zhì)量成本觀念
建筑工程的質(zhì)量成本是指達到質(zhì)量目標而發(fā)生的費用或未達到質(zhì)量目標所造成的損失，質(zhì)量成本包括有形和無形質(zhì)量成本兩個方面：
1、有形質(zhì)量成本是指施工企業(yè)為保證工程質(zhì)量而付出的成本或因質(zhì)量事故，質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的費用。如采用了不合格的材料或質(zhì)量低劣而返工、返修等費用。
2、無形質(zhì)量成本是指質(zhì)量低劣，使企業(yè)在資質(zhì)、社會信譽、社會形象上產(chǎn)生的影響，是無法以數(shù)字來計算的成本。
正確的質(zhì)量成本觀念，不是說質(zhì)量要求越高越好，所有工程都去創(chuàng)精品，拿獎牌。而是根據(jù)具體工程具體特點，綜合考慮各方面的因素，使工程質(zhì)量既符合標準要求，又具有效益和可操作性。
四、安全生產(chǎn)成本觀念
安全第一、預(yù)防為主，尊紀守法、以人為本、持續(xù)改進。安全生產(chǎn)是最大的節(jié)約，項目經(jīng)理必須將安全生產(chǎn)放在第一位，確保整個工程項目施工全過程每個環(huán)節(jié)的安全。工程施工前，對整個工程施工的各項安全措施、安全設(shè)施、安全費用等，都要有一個可行的計劃安排。施工中要定期或不定期組織安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施整改。項目經(jīng)理還要隨時了解掌握現(xiàn)場的安全生產(chǎn)情況，對施工的每道工序，各作業(yè)點及一些專業(yè)工種施工環(huán)境的危險源，不安全的隱患，及時采取有效措施，確保安全生產(chǎn)。同時還應(yīng)建立一整套施工現(xiàn)場安全管理規(guī)章制度，使施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，分工明確、制度健全、責(zé)任到人、措施有效。
五、文明施工觀念
施工現(xiàn)場布置合理，清潔整齊。無積水、無粉塵，噪聲、廢物、污水排放達標準。施工現(xiàn)場做到文明施工，既是人類生活、健康的需要，又是體現(xiàn)企業(yè)形象的對外宣傳廣告。文明施工的前期規(guī)劃非常重要，不管是總體規(guī)劃布置或施工中人、材、物的投入，都要有可行的計劃安排。施工中要嚴格過程監(jiān)督管理，對存在問題，措施要具體，處理要及時。同時在具體施工過程中，分工應(yīng)明確，責(zé)任到人，從每個作業(yè)點，每道工序?qū)訉涌刂疲瑖栏癜次拿魇┕藴省⒁?guī)定和方案施工，以確保達到文明施工目標。
六、項目溝通管理觀念
協(xié)調(diào)是為了解決各系統(tǒng)之間，各系統(tǒng)要素之間的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。
結(jié)束語：項目經(jīng)理部是項目組織的核心，而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項目經(jīng)理部工作。所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位。工程實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目小組，比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強的項目小組成就會更大。
【參考資料】
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目經(jīng)理；項目管理；管理技巧
中圖分類號：U416.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）18-0093-04
引言
項目經(jīng)理是對項目負責(zé)，管理、協(xié)調(diào)項目全過程，對項目的參與人員、可用資金、工作內(nèi)容、工程進度等各個方面進行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計劃，督查項目實施過程，處理項目進行中各類矛盾、確保項目成功的重要角色。筆者試圖從五個方面就項目經(jīng)理的管理策略進行探討。
一、人員的管理
建設(shè)施工企業(yè)項目部是代表企業(yè)的基本單元，如同足球場上的運動員，非常需要團結(jié)和團隊精神；要想盡一切辦法，讓每一名管理人員在自己的崗位上盡可能地、最大限度地發(fā)揮自己的能力。這就要求必須給項目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)利，調(diào)動其積極性，使之各盡其能。科學(xué)化高成效的管理可以使項目中的每一個人都樹立為項目著想、為企業(yè)著想等于為每個人命運和前途著想的思想。改變原有的思想觀念，把全員管理和經(jīng)濟管理滲透到每一個成員的思想中。
1.科學(xué)管理，建立健全各項人員管理制度，以使管理工作正規(guī)化、制度化。制訂崗位責(zé)任制和各項規(guī)章制度是企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要部分。制定崗位責(zé)任制度可以明確職責(zé)與范圍，可以避免出現(xiàn)管理混亂，如多人管或無人管現(xiàn)象。責(zé)任落實到人，權(quán)利下放到人，讓每個人都明確了解自己的本職工作和責(zé)權(quán)范圍，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執(zhí)行。在工地建立簡報制度，將工程情況及時通報各方，并建立總結(jié)制度，從而大大加強了現(xiàn)場施工管理。聘用員工最好是合同制，明確員工的責(zé)任和義務(wù)，雙方就都有義務(wù)而且應(yīng)該完全按合同辦事。因此，應(yīng)制定解聘制度。為激勵員工還應(yīng)制訂獎懲制度。該獎勵的應(yīng)該獎勵，該處罰的也不能手軟。
2.加強項目內(nèi)部人員的教育培訓(xùn)工作。加強項目內(nèi)部人員的教育培訓(xùn)，能夠使項目部成員學(xué)習(xí)新知識，提高業(yè)務(wù)水平，科學(xué)是第一生產(chǎn)力。新工藝和新材料的使用、新規(guī)范的出臺，老的施工經(jīng)驗已經(jīng)不能滿足管理工作的要求，培訓(xùn)和教育可以解決這個矛盾，這是一人多崗、一專多能的要求。在熟悉本專業(yè)技術(shù)知識的基礎(chǔ)上還要掌握相關(guān)專業(yè)知識，使項目成員在施工管理、施工技術(shù)、施工預(yù)算、成本核算上都有所提高，這樣利于本項目和后續(xù)項目的管理工作的開展。教育培訓(xùn)工作不要走形式，要避免形式主義，要使項目成員從教育培訓(xùn)中得到益處。教育培訓(xùn)工作可聘請外部人員和企業(yè)上層管理人員來進行。在項目部成員知識水平提高的基礎(chǔ)上，還可以加強項目與外部的關(guān)系。
3.善于用人。用人是一個宏觀的管理概念，用人當與不當直接影響了管理績效。企業(yè)選用項目經(jīng)理是用人，項目經(jīng)理選定各部門經(jīng)理及員工的工作分配均是用人。項目經(jīng)理應(yīng)對自己的員工有全面了解，誰適合做什么，誰能做什么，有什么不足，都應(yīng)很清楚，再根據(jù)經(jīng)理部實際情況分配各員工具體工作和適當權(quán)限。實行“優(yōu)勝劣汰”的彈性用工制度，充分調(diào)動施工人員的積極性，做到物盡其用，人盡其才。
4.做好員工的思想工作，經(jīng)常與員工進行交流。做好員工思想工作，盡量解決員工后顧之憂，尊重員工勞動，精神上、人格上平等對待，為鼓勵員工的工作積極性而采取各種相應(yīng)措施。項目經(jīng)理要做到“輕許諾、重承諾”，言出必行，這樣才能使內(nèi)部成員信服。項目經(jīng)理對項目部人員的選用有絕對的選擇權(quán)，這樣有利于項目部的團結(jié)和管理工作的展開。項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)層的意圖應(yīng)時刻為員工所了解，應(yīng)經(jīng)常提出一個可行的積極性的可實現(xiàn)的目標作為經(jīng)理部的宗旨，項目經(jīng)理應(yīng)更多地利用個人威望而不是職位權(quán)利把全體員工緊緊團結(jié)在一起。
二、資金的管理
在項目施工中，項目經(jīng)理對項目的進度、質(zhì)量、安全、效益負責(zé)。項目經(jīng)理抓好財務(wù)管理，抓好資金管理，及時拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保證和促進項目生產(chǎn)經(jīng)營活動各項工作的順利開展是項目盈利的關(guān)鍵。為此，項目經(jīng)理應(yīng)從以下幾方面加強財務(wù)管理。
1.項目經(jīng)理要加強財務(wù)制度管理工作。項目經(jīng)理應(yīng)親自抓好根據(jù)上級財務(wù)管理制度、規(guī)定，結(jié)合項目部具體實際的財務(wù)管理制度的制定工作。規(guī)定要科學(xué)、合理，操作性強，涵蓋項目經(jīng)營活動的方方面面，只要有財務(wù)收支、現(xiàn)金收付的地方都要加以制度規(guī)定，不留漏洞和死角。靠制度來規(guī)范開支，靠監(jiān)督來約束開支。項目資金使用應(yīng)嚴格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強計劃性，減少資金的浪費和損失，在保障項目施工正常進行的前提下，追求閑置資金的增值，以提高資金使用效益。同時還要加強對保證金、墊付款的回收與管理。對墊資方式的使用辦法、歸還方式、歸還期限、違約責(zé)任等作出細致、明確的規(guī)定，最大限度地減少墊資風(fēng)險。在合約墊資履行時，要實施嚴格的過程管理，關(guān)注并研究業(yè)主綜合實力的變化、了解資金運作的情況，按時催付工程款。對不能正常還款而且信譽有下降趨勢的業(yè)主，應(yīng)采取果斷措施，必要時停工、并敦促業(yè)主履約，以減少損失。對付出的保證金應(yīng)及時催還，最大限度地減少墊資風(fēng)險。尤其要重點加強備用金制度、財務(wù)分析報告、財務(wù)報表、臺賬等制度的制定。
2.項目經(jīng)理應(yīng)重點抓好材料和非生產(chǎn)性費用的管理。項目施工成本管理的好與壞，影響到項目的經(jīng)營狀況，影響著項目能否盈利，項目經(jīng)理應(yīng)抓好成本管理，重點抓好材料費和非生產(chǎn)性費用的管理，材料費在工程成本中一般占施工總成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生產(chǎn)性費用項目較多，涉及面廣，管控難度較大，很容易失控，易突破預(yù)算、超支而導(dǎo)致成本增加。故應(yīng)重點抓好這兩方面費用的管理。
3.項目經(jīng)理應(yīng)加強財務(wù)信息的管理工作。項目經(jīng)理要熟悉和掌握各種財務(wù)信息，要求財務(wù)人員每月及時提供項目經(jīng)濟指標表，盈虧分析表，資金情況表，預(yù)付款和撥付款統(tǒng)計表，固定資產(chǎn)變動表，經(jīng)費開支等基礎(chǔ)財務(wù)信息報表，便于財務(wù)狀況分析，便于決策，讓專業(yè)財務(wù)人員給自己當好參謀助手，協(xié)助管理。根據(jù)財務(wù)信息定期親自組織召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，研究和分析項目經(jīng)營狀況，采取措施，積極改進，從而達到項目盈利目標。
4.項目經(jīng)理要重點抓好周轉(zhuǎn)資金的保障工作確保項目的正常運轉(zhuǎn)。項目經(jīng)理作為項目的第一責(zé)任人，財務(wù)管理的第一要務(wù)就是抓好周轉(zhuǎn)資金的保障工作，尤其是幾個特殊時段，工程關(guān)鍵時期、春節(jié)、農(nóng)忙、小孩開學(xué)及工程所在地少數(shù)民族的傳統(tǒng)節(jié)日等時段的資金必須保證。項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)財務(wù)每月提供的資金需用計劃籌措資金，應(yīng)從以下幾方面抓好資金的籌措工作：（1）抓好工程進度款的及時回籠。項目周轉(zhuǎn)資金的主要來源是工程款，尤其是進度款。項目經(jīng)理應(yīng)重點抓好工程計量工作，確保投入資金及時回籠。計量工作是一項系統(tǒng)工作，需要項目各科室、各協(xié)作隊、班組積極參與配合的工作，應(yīng)在項目經(jīng)理的親自協(xié)調(diào)下進行，項目經(jīng)理應(yīng)采取各種管理手段和措施保證計量工作的及時、順利進行，保證中間多計量，避免漏計量。還應(yīng)及時加強與業(yè)主、監(jiān)理的溝通，縮短進度款審核支付時間，確保款項及時到賬。（2）及時做好變更索賠工作。如果變更簽證不及時，因各種原因造成施工計劃未完成，索賠未達成一致意見、造成投入資金未能及時收回、資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)緊張時，項目經(jīng)理應(yīng)積極想辦法，對外應(yīng)加強與監(jiān)理、業(yè)主的及時溝通，請求業(yè)主暫緩扣回預(yù)付款、暫結(jié)部分未達成一致意見的變更索賠費用，或向業(yè)主借款等措施來保障工程的周轉(zhuǎn)資金。對內(nèi)應(yīng)向上級申請借款或及時與項目各協(xié)作隊伍和材料供應(yīng)商溝通延緩支付款項，共同渡過難關(guān)，確保不因資金周轉(zhuǎn)影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。其次就是采用進場時收取協(xié)作隊履約保證金或暫扣協(xié)作隊部分進度款的措施來保障工地的周轉(zhuǎn)資金也是可行的。
5.項目經(jīng)理應(yīng)重點抓好資金的使用管理。資金回籠后，項目經(jīng)理管理好資金、使用好資金也極為重要。資金用好了，對項目施工能起到四兩撥千斤的作用；相反，資金使用不好會給工程施工產(chǎn)生副作用，對工程造成不利影響，甚至浪費、流失資金。因此，項目經(jīng)理應(yīng)科學(xué)、全面、仔細地研究安排好周轉(zhuǎn)資金的使用。應(yīng)從以下幾方面抓好資金的使用：（1）應(yīng)抓好資金的使用計劃，對于每一筆資金都應(yīng)作一份詳細、周密、切實可行的資金計劃，確保資金使用按計劃進行。資金使用計劃應(yīng)由項目經(jīng)理親自組織項目科室以上負責(zé)人開會研究制訂，在開會研究之前，物資部門應(yīng)提供詳細、準確的本月外欠材料設(shè)備款金額，并初步提出每個供應(yīng)商的計劃付款額，工程部門應(yīng)在每個協(xié)作隊每月中間結(jié)算的基礎(chǔ)上提供詳細、準確的外欠工程款額，初步提出每個協(xié)作隊的計劃付款額，辦公室應(yīng)初步提出需付的、詳細的外欠辦公費等款額，財務(wù)部門亦應(yīng)提出項目部所需日常開支總額。在此基礎(chǔ)上，充分討論，全面考慮制訂資金計劃。資金計劃一旦制訂，就要嚴格執(zhí)行，千萬不要在資金撥付上心腸軟。要樹立項目經(jīng)理說一不二的形象，否則會造成資金撥付失控，影響整個資金計劃的改變，對財務(wù)管理造成不利影響。（2）要把好資金撥付關(guān)。每筆款支付時都要聯(lián)簽，以體現(xiàn)科室負責(zé)人的職責(zé)和權(quán)利，有利于工作的開展，互相監(jiān)督，避免資金超付，不能項目經(jīng)理一個人簽字就付。每筆款都要盡量小心支付，尤其是給協(xié)作隊付款時，應(yīng)根據(jù)資金計劃，結(jié)合不同協(xié)作隊的履約能力、信譽度、表現(xiàn)按不同比例分批次支付，有的協(xié)作隊信譽差，拿到資金后，立馬轉(zhuǎn)移挪用、揮霍，而不將資金用在本工程上，不及時支付民工工資，待資金用完后利用適當時機，利用民工工資敏感話題逼迫項目部再支付其款項因此，對付這樣的協(xié)作隊，付款要像擠牙膏一樣，才能保證資金不超付，避免資金損失。（3）應(yīng)保證每月項目部人員工資和各種福利的發(fā)放，應(yīng)保證每月報銷的各種費用，及時兌現(xiàn)各種獎勵費用，在每月項目經(jīng)營分析的基礎(chǔ)上有盈利時，根據(jù)有關(guān)規(guī)定應(yīng)及時發(fā)放獎金，從而提高項目全體人員的積極性和主動性。
三、工程質(zhì)量的管理
質(zhì)量問題是一個工程項目的重點，工程項目質(zhì)量不僅關(guān)系到工程的適用性和建設(shè)項目的投資效果，而且關(guān)系到人民群眾的生命財產(chǎn)安全，同時也是一個施工企業(yè)生存和發(fā)展的立足之本。項目經(jīng)理作為施工項目的第一管理者，應(yīng)把工程質(zhì)量問題作為工作的重中之重，要從項目經(jīng)理的基本條件做起，處理好各方面的關(guān)系，從施工質(zhì)量控制的依據(jù)、從施工質(zhì)量計劃的內(nèi)容著手、施工質(zhì)量控制點的設(shè)置、施工生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、做好施工準備工作、抓好施工過稱的作業(yè)質(zhì)量控制、做好施工質(zhì)量事故預(yù)防的具體措施。
1.認真做好工程材料和施工設(shè)備的核驗。材料是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵因素，對進場的每種材料，嚴格檢查其規(guī)格、型號，核對進貨單及質(zhì)保書中該材料的規(guī)格、型號、數(shù)量是否符合設(shè)計要求。對成品管等關(guān)鍵材料，要到生產(chǎn)廠家進行現(xiàn)場制作考察。對不符合要求的材料，嚴禁進入施工現(xiàn)場。
施工設(shè)備進場前應(yīng)檢查其是否經(jīng)過維修保養(yǎng)，檢驗合格后方可進入施工現(xiàn)場。施工前應(yīng)對全套設(shè)備及各類機具均應(yīng)進行單機、整機聯(lián)動及模擬操作，確認正常后方可投入使用。
2.制定標準。經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗收標準，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標準略高于國家驗收標準。
3.落實操作過程中的管理和監(jiān)督。嚴格執(zhí)行逐級技術(shù)交底制度，交底內(nèi)容須包括圖紙要求、設(shè)計變更、施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃以及具體的施工工藝、操作規(guī)程、質(zhì)量標準、安全措施、進度要求等方面。在向作業(yè)班組交底時，必要時應(yīng)輔以樣板或示范；落實施工組織設(shè)計和質(zhì)量計劃中的各項具體技術(shù)和管理措施，針對質(zhì)量策劃中確定的關(guān)鍵過程，設(shè)立關(guān)鍵工序的質(zhì)量控制點，實行重點控制和特殊管理，確保關(guān)鍵工序施工的規(guī)范運行；對于各項需要技術(shù)復(fù)核的項目，應(yīng)指定專人負責(zé)；執(zhí)行工序施工過程中的“三檢制”，即：施工人員自檢、班組互檢和工序交接檢制度，在工序交接管理中必須嚴肅工序交接紀律，要求上一道工序不合格決不允許轉(zhuǎn)入下一道工序施工；參與人員應(yīng)經(jīng)過專門培訓(xùn)，技監(jiān)人員要加強現(xiàn)場指導(dǎo)和檢查。各專業(yè)施工單位、各工種間對相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)、控制點線、作業(yè)技術(shù)程度及有關(guān)關(guān)鍵的作業(yè)時間安排，應(yīng)進行經(jīng)常性的相互通報，并做好成品保護工作。由于特殊過程的施工質(zhì)量不能通過其后產(chǎn)品的檢驗和試驗完全驗證，所以必須預(yù)先鑒定工序能力，并派遣具備資格的人員進行操作和連續(xù)監(jiān)控。
4.正確分析和妥善處理所發(fā)生的質(zhì)量問題。正確分析和妥善處理所發(fā)生的質(zhì)量問題，以創(chuàng)造正常的施工條件，保證建筑物、構(gòu)筑物的安全使用，減少事故的損失。事故發(fā)生后，項目經(jīng)理應(yīng)及時組織調(diào)查處理。調(diào)查的主要目的，是要確定事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)，一定要力求全面、準確、客觀。調(diào)查結(jié)果，要整理撰寫成事故調(diào)查報告。
四、工程進程的管理
建筑工程項目施工進度管理控制的有效實施對建筑工程項目施工進度產(chǎn)生影響的因素較多，涵蓋外因與內(nèi)因等，例如施工方因素、環(huán)境天氣因素、監(jiān)理方、業(yè)主方與設(shè)計方因素等。為確保建筑工程項目合理按照施工進度開展，項目經(jīng)理應(yīng)采取有效的控制管理措施。
首先應(yīng)合理編制施工進度計劃，確保其切實可行，包含一定的前瞻性與預(yù)見性，并能夠充分考慮人為因素與天氣因素，令計劃施工進度有效符合實施條件的變化。同時、應(yīng)在熟悉與了解工程施工圖紙基礎(chǔ)上，展開編制工作，為促進安裝與土建工程的有效配合，可聘請安裝人員參與編制進度計劃，依據(jù)相應(yīng)計劃具體進行人數(shù)配置、合理選擇設(shè)備機械與周轉(zhuǎn)材料，進而令建筑工程施工進度得到良好的保障。為令建筑工程規(guī)范有序，建設(shè)方對每一項合同要求應(yīng)嚴格執(zhí)行，按照其規(guī)定進行工程進度款的及時支付進而確保良好的建筑工程建設(shè)進度，同時施工方也應(yīng)由合同規(guī)范要求保證建筑工程施工質(zhì)量及建設(shè)進度。在實施建筑工程施工建設(shè)進程中，其完成工程的實際時間通常與計劃安排包含一定出入，遇到該類情況我們應(yīng)依據(jù)具體差異變化，在保持不對工程總體計劃進度影響的前提下及時、合理的調(diào)整與修正建筑工程進度計劃，進而通過動態(tài)控制優(yōu)化施工建設(shè)效果。
五、工程文件的管理
針對于項目來講，文件控制是項目管理體系運行的基礎(chǔ)之一，在每個環(huán)節(jié)中都有舉足輕重的地位并且貫穿項目始終。一個項目如果沒有嚴格的文件控制程序，文件編號混亂，往來文件無法有效識別并及時接收、發(fā)送，設(shè)計內(nèi)容隨意變更……這個項目將喪失執(zhí)行能力、控制能力。因此，項目經(jīng)理必須重視文件控制工作，樹立“文件是金”的理念，并在工作中認真貫徹這一理念。主要包括以下內(nèi)容：（1）項目經(jīng)理負責(zé)對本規(guī)定的具體實施進行落實及監(jiān)督；（2）項目控制的來往文件主要有設(shè)計圖紙、來往信函、電子郵件、傳真、技術(shù)資料、會議記錄、施工簡報、變更文件、工程計劃、工作日志、調(diào)試記錄；（3）總工程師指派綜合辦公室向施工單位移交設(shè)計圖紙，并填寫圖紙移交記錄；（4）總工程師指派各專業(yè)施工工程師將工程變更的內(nèi)容在設(shè)計圖紙上作標記，并及時在工作日志中記錄，在工程末期進行統(tǒng)計和檢查；（5）項目經(jīng)理指定專人負責(zé)所有來往信函、傳真、收發(fā)的電子郵件的管理；總工程師應(yīng)安排有關(guān)人員定期刻錄電子郵件；所有來往電子郵件、傳真、信函必須編號、登記、定期歸檔；（6）在發(fā)送電子郵件、傳真前應(yīng)打印為書面文字材料，且須經(jīng)項目經(jīng)理或其授權(quán)人確認并簽發(fā)留檔后，方可發(fā)出；（7）發(fā)送電子郵件時應(yīng)加注“返回標識”，以便確認收件方已收到郵件，及時處理有關(guān)問題；（8）專業(yè)施工工程師負責(zé)相關(guān)專業(yè)的技術(shù)資料的整理；（9）總工程師負責(zé)對施工組織設(shè)計、重要施工方案等涉及專業(yè)交叉的技術(shù)資料的整理；（10）總工程師負責(zé)定期或不定期對來往信函、傳真、電子郵件、技術(shù)資料的整理歸檔進行檢查或抽查；（11）項目上任何會議都必須有會議記錄，項目經(jīng)理指定專人負責(zé)會議記錄的整理；（12）會議記錄根據(jù)內(nèi)容的不同進行分類整理、歸檔，在項目結(jié)束時統(tǒng)一進行刻錄做成電子文檔以便查閱；（13）會議記錄需向合作單位提供時，必須經(jīng)過項目經(jīng)理或其授權(quán)人的確認、簽發(fā)；（14）施工月報每月一次，由總工程師負責(zé)撰稿；（15）施工月報的發(fā)放對象為業(yè)主、公司副總、公司總工、項目經(jīng)理部、公司企管部、施工單位、工程部；（16）施工月報的內(nèi)容為：工程進度情況、工程質(zhì)量情況、工地安全情況、設(shè)備材料到貨情況、當前存在的問題和解決的方案、對未來可能發(fā)生問題的預(yù)判、其他有關(guān)事件。
結(jié)論
施工項目的管理是全方位的，要求項目經(jīng)理對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、人員、資金等都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。一名成功的項目經(jīng)理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。項目經(jīng)理應(yīng)不斷的開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。
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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager
WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2
（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；
2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）
關(guān)鍵詞：項目服務(wù)項目管理人力資源管理組建項目團隊個人能力
Abstract: an overview of engineering construction projects and project management, this paper discusses the project management project manager in the engineering and construction projects, how to allocate human resources to set up the project team and implementation of the project needs a project manager with personal.
Keywords: project services, project management, human resources management, the formation of project teams, individual ability
中圖分類號：D035.2文獻標識碼： A 文章編號：
引言
從工程角度所言的項目，一般即為建設(shè)工程項目，指代工程以及與工程建設(shè)有關(guān)的貨物、服務(wù)。工程，是指建設(shè)工程，包括建筑物和構(gòu)筑物的新建、改建、擴建及其相關(guān)的裝修、拆除、修繕等；所稱與工程建設(shè)有關(guān)的貨物，是指構(gòu)成工程不可分割的組成部分，且為實現(xiàn)工程基本功能所必需的設(shè)備、材料等；所稱與工程建設(shè)有關(guān)的服務(wù)，是指為完成工程所需的勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)。
根據(jù)以上相關(guān)表述，我們可以理解為從工程角度而言的項目通常是由工程、貨物、服務(wù)等部分組成。工程通常可以理解是項目施工過程的體現(xiàn)，貨物可以理解是項目設(shè)備、材料的采購，服務(wù)可以理解是為工程而進行的相關(guān)專業(yè)行為，項目管理服務(wù)也應(yīng)屬于項目服務(wù)范疇之列。
所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。
管理的一個基本特性就是預(yù)控，所謂預(yù)控即指預(yù)先控制，也即在一定的條件下有計劃、有組織地統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)、管理有關(guān)事項。工程項目管理作為管理的一個重要分支，同樣具有如此特性，通常應(yīng)該包括對于項目的質(zhì)量、進度、投資、安全以及合同、信息等有效控制管理。而為實現(xiàn)以上控制管理需要利用人、設(shè)備、技術(shù)、資料等各種資源，進行合理、有效地配置，以期達到最佳管理效率，從而實現(xiàn)最大利潤。實踐證明工程項目管理中人是最重要的資源因子，因此，工程項目管理中的人力資源管理工作就顯得更為重要。
工程項目管理中的人力資源管理具有很強的完整性，是貫穿整個項目周期的一項管理過程。工程項目管理中的人力資源管理，主要是從人員任命和選拔開始，通過與進入項目組成員的溝通、管理，明確各自工作職責(zé)、工作目標以及工作任務(wù)，并且在執(zhí)行過程中不斷進行人員協(xié)調(diào)，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責(zé)任心，為實現(xiàn)整個工程項目目標而不懈努力。實踐證明在工程項目管理的人力資源管理中，作為項目團隊的核心負責(zé)人項目經(jīng)理至關(guān)重要、不可替代。
一個項目開始啟動，企業(yè)任命項目經(jīng)理之后，項目經(jīng)理首先所面對的任務(wù)就是進行人員選拔，組建項目團隊。在進行人員選拔前，項目經(jīng)理必須首先要對項目進行分析，并與客戶溝通，獲取客戶對項目的愿景和期望，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責(zé)任需求、習(xí)慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供應(yīng)項目經(jīng)理選擇，項目經(jīng)理則可以比較順利地根據(jù)自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但是在現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往難以提供足夠的、有效的人力資源供于項目經(jīng)理挑選，因而在有限的資源中，項目經(jīng)理需要根據(jù)既有人力資源，審視每個可供選擇人員，不但需要考慮每個供選人員的技術(shù)能力、實踐經(jīng)驗，而且需要考慮供選人員的工作習(xí)慣、協(xié)作精神、工作責(zé)任心、企業(yè)忠誠度，甚至還有個人的品格、性情和考慮家庭影響因素等。項目需要集體參與、共同協(xié)作才能完成，任何項目團隊成員的知識技能、個人習(xí)性、行為操守都會影響項目的完成情況以及客戶的評價意見。根據(jù)既有人力資源，慎重選擇項目團隊成員，組建高效項目團隊，能夠減小項目實施過程中因為人員管理而造成的工作偏差。
組建項目團隊以后，制定項目執(zhí)行計劃，進行工作分解和人員分配是工程項目管理的一個重要環(huán)節(jié)。這個過程是項目團隊成員不斷達成共識的過程，因此在這個過程中，有效的人員溝通最為重要。
項目經(jīng)理作為項目目標的宣傳者和執(zhí)行者，在人員溝通過程中需要充分利用個人的知識技能和工作經(jīng)驗，將項目目標深入每個項目團隊成員對項目的理解中。在統(tǒng)一項目目標的指導(dǎo)思想下，組織項目團隊成員參與工作分解過程，制定項目計劃，使項目團隊成員可以從更宏觀的角度了解整個項目的內(nèi)容、目標，了解各個工作任務(wù)之間的相互關(guān)系。這個過程是項目經(jīng)理與項目團隊成員之間的溝通過程。在不斷的溝通過程中，項目經(jīng)理可以更深入地了解每個項目團隊成員的知識技能水平和對于工作崗位的適應(yīng)性，從而更加有針對性地進行工作分配。在實踐過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)項目團隊成員在執(zhí)行工作任務(wù)時，往往與項目整體目標的要求偏差很大，或者項目團隊成員不能勝任其工作崗位等情況，這些情況的發(fā)生除了項目團隊成員對于項目目標的理解還不統(tǒng)一，對于工作任務(wù)難度估計不足等原因以外，更多的則是因為項目經(jīng)理在制定工作分解和任務(wù)分配時，單憑項目經(jīng)理的主觀臆斷，沒有讓項目成員過多參與引起的。如果項目經(jīng)理能夠在這一過程中加強溝通，組織和調(diào)動項目組成員共同參與，這些問題應(yīng)該可以得到有效減少甚至避免。
工程項目管理中的人力源管理具有明顯的周期性，項目結(jié)束則人力資源管理也隨之結(jié)束，因此工程項目管理中的人力資源管理是非系統(tǒng)化的。項目經(jīng)理對工程項目管理中的人力資源負責(zé)，項目經(jīng)理需要組織協(xié)調(diào)項目團隊成員按照計劃完成工作任務(wù)，同時項目經(jīng)理對人力資源管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式、方法。項目團隊大多是臨時性的組織，在組成項目團隊前，各成員都有各自的工作習(xí)慣、工作方式以及家庭背景，項目經(jīng)理在管理項目成員時應(yīng)該尊重每個人的習(xí)慣，考慮家庭因素，避免采用強權(quán)，需要采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流。在項目實施過程中可以采取團隊活動，加強成員間的交流，為各成員提供張弛有度的工作氛圍，尤其不能采取簡單、粗放的工作方式，不能將項目成員理解為工作機器，項目經(jīng)理應(yīng)該關(guān)心項目成員，利用各種有效資源，多為項目成員專心工作提供保障，因而作為項目經(jīng)理需從以下幾方面執(zhí)行項目團隊建設(shè)工作：
1、 結(jié)合工程建設(shè)項目具體特點，合理分工，明確職責(zé)，應(yīng)用成熟、科學(xué)、有效、合理的管理流程、方法、模式、制度，創(chuàng)造團隊和諧且有利于實現(xiàn)人才價值的團隊環(huán)境，激發(fā)項目成員工作潛能，組建一個團結(jié)且具有工作能力的項目團隊。
2、 建立合理人員考核制度、激勵制度。在制定工作業(yè)績考核辦法時，可根據(jù)工作分解，與項目組成員共同確定每個任務(wù)的難易程度，根據(jù)實際工作業(yè)績科學(xué)計算個人貢獻系數(shù)作為項目成員業(yè)績考核、獎金分配依據(jù)，使業(yè)績考核和獎金分配趨于合理可服人心，避免在考核中出現(xiàn)過多主觀因素，增加考核的公平性和透明度，激發(fā)項目成員的工作積極性和能動性。在具體實施過程中此類激勵在一定層面上需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持。
3、 關(guān)心項目團隊成員生活問題，解決成員個人以及家庭實際困難，盡可能地減少項目成員的后顧之憂，在合理的勞逸結(jié)合的調(diào)配中，使項目成員可以全身心地關(guān)注項目管理工作，努力做到事業(yè)留人、待遇留人、感情留人，使得項目成員能夠安心項目、獻身項目、成就項目。
而要做好以上工作，需要項目經(jīng)理具備以下相關(guān)個人能力：
1、 領(lǐng)導(dǎo)運作能力：項目經(jīng)理是項目團隊的核心領(lǐng)導(dǎo)，必須具備一定領(lǐng)導(dǎo)運作能力，能夠從整個項目實際需求出發(fā)，帶領(lǐng)團隊執(zhí)行并且完成項目任務(wù)。
2、 綜合技術(shù)能力：工程項目管理是以技術(shù)為服務(wù)基礎(chǔ)的管理服務(wù)工作，缺乏必備的綜合技術(shù)能力，就難以在錯綜復(fù)雜的項目進展中合理把握項目走勢，難以發(fā)揮必要的主觀能動性和進程掌控力。
3、 判斷決策能力：工程項目管理過程存在諸多的不確定因素，項目經(jīng)理是工程的主要決策者，要求項目經(jīng)理在突發(fā)事故時，根據(jù)科學(xué)分析以及已有經(jīng)驗，正確判斷形勢，及時做出決策，從而糾正或是避免項目出現(xiàn)更大偏差。
4、 組織協(xié)調(diào)能力：工程項目管理是一項復(fù)雜性多系統(tǒng)工作，項目經(jīng)理在工程項目管理中的主要工作是對項目參建各方以及對項目團隊成員工作進行合理組織協(xié)調(diào)，使之明確工作任務(wù)以及執(zhí)行方法，因而要求項目經(jīng)理必須具備能夠組織項目計劃、合理安排項目進度和有效配置項目資源的協(xié)調(diào)組織能力。
5、 溝通協(xié)作能力：工程項目管理實施過程中不僅要進行人對器具的應(yīng)用與操作，而且需要進行人與人之間的交流和溝通。合理有效的溝通可以提高工作效率，節(jié)約投入成本，起到事半功倍功效。
結(jié)語
【關(guān)鍵詞】項目經(jīng)理部、成本、管理
概述：
施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的就是項目經(jīng)理部管理人員在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍，合理組織和配置資源，從而控制企業(yè)和項目的成本，增強市場競爭力。
一、施工企業(yè)項目經(jīng)理部的成本控制
1. 成本控制的作用
通過施工企業(yè)項目經(jīng)理部成本控制，可以使得企業(yè)內(nèi)部人員組織結(jié)構(gòu)合理化，各項工作流程得到優(yōu)化，各種費用開支按照預(yù)算目標實現(xiàn)有效控制，從而提升企業(yè)的整體運轉(zhuǎn)效率和管理水平，最終實現(xiàn)效益的突破，提高員工的收益。
2. 施工企業(yè)項目經(jīng)理部的成本控制原則。
（1）成本控制要貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程
成本控制建立在一套科學(xué)、完整的成本控制制度的基礎(chǔ)之上，是一個完整的系統(tǒng)，貫穿于項目經(jīng)理部的整個經(jīng)營管理過程，涉及到企業(yè)的人員配備、物資采購、機械設(shè)備的維護、財務(wù)資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產(chǎn)階段的管理，而是體現(xiàn)在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設(shè)置以及后續(xù)掃尾事項的各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現(xiàn)都起到重要作用。在項目經(jīng)理部經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，相關(guān)的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內(nèi)在聯(lián)系，保證每一個過程的成本控制目標的實現(xiàn)。
（2）成本控制要有科學(xué)、全面的內(nèi)容。
從項目經(jīng)理部的角度看，成本是一個綜合概念，不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內(nèi)容包括支出成本、質(zhì)量安全成本、工期成本、企業(yè)無形資產(chǎn)成本（品牌形象）等。有了明確的成本控制內(nèi)容，在工作中就能夠站在更高的角度，從企業(yè)全局利益出發(fā)來設(shè)置成本控制的目標，安排成本控制的工作。
（3）成本控制必須全員參與。
項目經(jīng)理部全員參與是成本控制實現(xiàn)的關(guān)鍵，成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的，既然成本控制是貫穿經(jīng)營管理的全過程，包含了所有的職能部門的工作，自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現(xiàn)一方面需要加大宣傳力度，增強全員成本意識；另一方面需要企業(yè)制定合理有效的考核和獎懲制度，提高員工的積極性，保證成本控制目標的實現(xiàn)。
3、施工企業(yè)項目經(jīng)理部成本控制的幾個重點。
（1）制定科學(xué)的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向，是項目經(jīng)理部經(jīng)過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門，是對各部門生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中成本控制的具體要求，是各部門進行事前控制的依據(jù)。目標制定要結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，充分聽取有關(guān)部門的建議，努力使成本控制目標既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性，通過收集執(zhí)行過程中的實際資料，與成本控制目標進行計量、對比，及時發(fā)現(xiàn)實際脫離預(yù)計目標的原因，及時采取措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現(xiàn)。期末要對各部門成本控制情況進行考核，并給予獎懲。
（2）降低非生產(chǎn)性的費用開支。所謂非生產(chǎn)性費用是指項目經(jīng)理部為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個項目經(jīng)理部的管理水平，影響到項目經(jīng)理部經(jīng)濟效益的提升。應(yīng)能加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制：①合理地精簡和配置機構(gòu)。根據(jù)項目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，應(yīng)編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。隨著項目經(jīng)理部規(guī)模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應(yīng)增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，基本做到費用開支趨于合理化。
（3）加強組織機構(gòu)和內(nèi)部制度建設(shè)。成本控制最終是通過部門和員工來實現(xiàn)。應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理部的實際情況，設(shè)計符合成本控制要求的組織機構(gòu)并配置相應(yīng)的成本管理人員，并通過建立內(nèi)部的流程和制度來規(guī)范成本控制工作，提高成本控制的效率和準確性。
二、施工企業(yè)項目經(jīng)理部的工程項目成本管理
施工企業(yè)項目經(jīng)理部的最終效益要通過工程項目來實現(xiàn)，工程項目的成本管理的結(jié)果是施工企業(yè)整體成本控制的關(guān)鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業(yè)，也牽涉到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，要求站在項目經(jīng)理部長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業(yè)人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規(guī)范條件下減少消耗的具體措施，這里不作討論，以下對項目成本管理的幾個重點加以強調(diào)。
1、全面看待工程項目成本管理工作。
（1）提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理，但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行，加上施工合同中業(yè)主方制定的限制條款越來越多，越來越細，在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視，同時加強供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的控制。
（2）重視成本效益水平。受到"成本管理就是降低支出"的傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準，片名強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視與項目緊密相連的企業(yè)整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀，可能會在項目實施過程中為短期效益而影響項目經(jīng)理部的品牌形象，為獲取長期效益設(shè)置障礙，甚至帶來企業(yè)的直接損失，與成本控制的初衷相違背。
2、加強項目的合同管理
（1）加強和建設(shè)單位之間的合同管理。與建設(shè)單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔，另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀，斟酌每個字眼，合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋，為變更、簽證和索賠工作提供法律依據(jù)。
關(guān)鍵詞： 項目經(jīng)理負責(zé)制；工程管理；問題；研究
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）22-0062-020 引言
隨著我國建設(shè)管理體制改革的不斷深化，從1995年建設(shè)部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責(zé)制到2003年建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡辦法以來，推行以施工項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已基本形成，項目經(jīng)理（造價師）既是企業(yè)成本中心，也是企業(yè)利潤的源泉，全面推行成本管理，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力。但在目前項目經(jīng)理負責(zé)制下工程管理中還存在一定的問題，需在實踐中不斷探索。
1 項目經(jīng)理負責(zé)制與項目管理
1.1 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理負責(zé)制 所謂項目經(jīng)理負責(zé)制，是指工程項目在施工管理中，項目經(jīng)理處于中心地位，對工程項目實施全過程、全面管理并承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。責(zé)任是項目經(jīng)理負責(zé)制的核心，權(quán)利是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)責(zé)任的條件和手段，利益是項目經(jīng)理工作的重要動力。
項目經(jīng)理，從職業(yè)角度是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責(zé)任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行的總負責(zé)人。
1.2 項目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù) 根據(jù)建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》和《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的規(guī)定，項目經(jīng)理主要的權(quán)力包括：①項目部組建、選任和管理權(quán)；②組織、指揮施工權(quán)；③項目財務(wù)管理和決策權(quán)；④專業(yè)分包、勞務(wù)分包隊伍選擇權(quán)；⑤物資采購、設(shè)備租賃權(quán)；⑥施工企業(yè)授予權(quán)。項目經(jīng)理不僅要管好人、財、物，要抓好工程質(zhì)量的控制，同時也要管理好安全與進度，做好施工過程的各項協(xié)調(diào)。
1.3 工程項目管理與成本控制 所謂項目管理是指在全面實現(xiàn)項目既定的目標,通過利用一切資源和多種有效方法,在項目施工過程中針對工程成本、工程質(zhì)量、工期進度、現(xiàn)場安全管理、工程綜合治理和施工企業(yè)文化活動等多個方面而進行的有計劃的過程控制。
項目經(jīng)理負責(zé)制是項目控制的特征之一。項目經(jīng)理負責(zé)制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等工作全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益。建立項目成本控制責(zé)任制，項目管理部成員的成本責(zé)任，不同于其工作責(zé)任。有時工作責(zé)任己經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責(zé)任不一定完成得很好。因此，要明確成本控制責(zé)任，使每一個項目管理人員都有這樣的認識，在完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。
2 項目經(jīng)理負責(zé)制管理下工程實施與成本控制中存在的問題
2.1 施工企業(yè)對項目經(jīng)理監(jiān)管不力引發(fā)糾紛 由于施工企業(yè)管理不善，致使項目經(jīng)理的越權(quán)或無權(quán)的民事行為，造成事實上的工程轉(zhuǎn)包和違法分包，形成“項目經(jīng)理生病，所在企業(yè)吃藥”的局面，若出現(xiàn)質(zhì)量或安全事故，其法律后果都須由施工企業(yè)承擔(dān)。
由于項目經(jīng)理擁有廣泛的管理權(quán)力和較大的自，并不受公司財務(wù)、人事的管理，不與公司簽訂勞動合同，而是簽訂內(nèi)部承包協(xié)議直接從施工企業(yè)領(lǐng)取工程款。在項目經(jīng)理的利益與施工企業(yè)的利益并不完全重合的情況下，由于項目經(jīng)理拖延甚至故意不適當履行其權(quán)利范圍職務(wù)，都將給施工企業(yè)帶來各種法律風(fēng)險，其中會有業(yè)主、有分包人、有材料供應(yīng)商、還有民工、甚至還有項目經(jīng)理本人的各種索賠。認真研究和防范項目經(jīng)理負責(zé)制帶來的法律風(fēng)險，會大大減輕企業(yè)的不必要損失。
2.2 企業(yè)無序的競標與盲目地追求利潤而引起施工質(zhì)量、安全問題 安全管理是前提，質(zhì)量標準是目標。近年來，建設(shè)工程領(lǐng)域招投標實際發(fā)生的無序的、原始的最低價中標結(jié)果的現(xiàn)象愈演愈烈。投標人為了爭取工程項目在投標文件中被迫承諾放棄預(yù)付款、開辦費、甚至措施費也屢見不鮮，投標價最低或下浮率最高即成為部分業(yè)主中標的重要依據(jù)。最低價中標法已從非政府投資的一般房屋建筑工程擴大到政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施工程，并已成蔓延之勢。由最低價中標而引起施工中重大安全、質(zhì)量事故已是不爭的事實。
材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的關(guān)鍵。低價中標后施工企業(yè)想法設(shè)法在施工中以材料上想辦法賺取利潤。出現(xiàn)在施工中偷工減料，用冒牌、貼牌等材料以假亂真，迷惑監(jiān)理和業(yè)主。若業(yè)主或監(jiān)理監(jiān)督環(huán)節(jié)不嚴，都將會給工程造成一定質(zhì)量影響。
《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)則》明確規(guī)定，投標報價不得低于成本。施工企業(yè)為承攬工程，有時竟然以低于成本報價進行惡性競爭，或在報價中對工程招標文件理解不透、或因投標周期短對市場材料價格了解不清或風(fēng)險估計不足、或承諾中標后下浮多少等作為優(yōu)惠謀取中標。
2.3 項目部在管理中存在問題
2.3.1 合同管理不規(guī)范 項目部在合同管理上法律意識淡薄，企業(yè)沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性。當項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問題時，都會給企業(yè)帶來不必要的損失。
關(guān)鍵詞：人力資源 工程咨詢 項目經(jīng)理 基本能力 培養(yǎng)與提高
引言
工程咨詢是智力服務(wù)性行業(yè)，屬于第三產(chǎn)業(yè)范疇，有般來說，工程咨詢是是受客戶委托，在規(guī)定的時間內(nèi)，運用科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟管理藝術(shù)、法律等諸多方面的知識，為經(jīng)濟建設(shè)和工程項目的決策、實施和管理提供智力服務(wù)。
工程咨詢活動貫穿于工程項目決策和實施的全部過程，總體來說，一般可以包括：項目前期階段的咨詢、項目準備階段的咨詢、項目實施階段的咨詢、項目運營階段的咨詢。本文重點探討從人力資源管理的角度在項目前期階段的咨詢業(yè)務(wù)中工程咨詢活動的組織和實施者―項目經(jīng)理應(yīng)該具備的基本能力和如何進一步提高和發(fā)揮該種能力。
一、 項目前期工程咨詢的主要任務(wù)
在項目前期階段，作為項目經(jīng)理應(yīng)該具備科學(xué)的前瞻性和較為準確的預(yù)測性，在工程咨詢單位圍繞特定工作內(nèi)容和委托方要求開展業(yè)務(wù)活動。其中前期階段的政府投資項目工程咨詢活動從項目策劃起，到批準可行性研究報告為止。這個階段的主要工作有：編審項目建議書（或初步可行性研究報告）和可行性研究報告，咨詢評估，最終決策項目和方案；企業(yè)投資項目工程咨詢活動從項目策劃到項目申請報告核準止，主要工作有：項目規(guī)劃，勘察，進行機會研究和可行性研究，編制項目申請報告，咨詢評估等。
二、項目經(jīng)理的作用
項目前期咨詢服務(wù)作為一種產(chǎn)品是至關(guān)重要的，其質(zhì)量好壞直接關(guān)系到項目的成敗，而咨詢的核心人物―項目經(jīng)理在咨詢過程中起著關(guān)鍵性的作用。項目經(jīng)理是項目前期咨詢工作的負責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。
1.對工程項目具體事務(wù)決策
項目在進行中經(jīng)常有許多問題需要當機做出判斷，決定在何時、采取何種具體行動，以及行動的具體方案。項目經(jīng)理是項目的具體決策者與指揮者，在一定程度上相當于公司法人代表在項目中的人，對于項目運行中出現(xiàn)的矛盾、項目經(jīng)理要及時處理，進行決策，必要時還要請示上級決策者。
2.確保工程項目能夠按計劃實現(xiàn)目標
項目經(jīng)理是項目的負責(zé)人。在項目進行中，項目經(jīng)理要根據(jù)項目進度及具體情況，及時與項目客戶或委托方進行溝通，調(diào)整項目的方向、工作重點和工作進度等，確保項目的實施成果滿足客戶或委托方的需要，保證項目目標的實現(xiàn)。
三、 項目經(jīng)理必須具備的基本能力
1. 基本技術(shù)能力
一定的業(yè)務(wù)技術(shù)能力是項目經(jīng)理的最基本要求。項目經(jīng)理是項目目標完成的領(lǐng)導(dǎo)者，一個對項目技術(shù)一無所知的人是無法在日常工作中做出正確決策的，更無法在出現(xiàn)緊急突發(fā)事件時采取適宜的應(yīng)變對策。項目經(jīng)理要有一定的技術(shù)能力，但并不一定是技術(shù)權(quán)威；在項目團隊內(nèi)往往會有一些技術(shù)專家專門負責(zé)有關(guān)技術(shù)方面的問題，因此，對于項目經(jīng)理往往不一定要求其技術(shù)能力特別強，但必須有一定的技術(shù)基礎(chǔ)。至于技術(shù)能力多大為宜，要視項目的具體情況而定。
2.具體工作的分析判斷能力
項目運行過程中，需要項目經(jīng)理迅速、準確、完整、獨立地判斷客戶的意圖并對項目下一步發(fā)展方向，進行合理的分析，做出合適的決策，進而采取適當?shù)拇胧┖托袆樱逦鷾蚀_地分析判斷是少做無用功、“事半功倍”、工作不走或少走彎路的必由之路。因此，較好的分析判斷能力是項目經(jīng)理任職所必需的。
3.人際溝通交際能力
項目的工作不可能是完全封閉在項目團隊內(nèi)部的，或多或少要與團隊外部和企業(yè)外部發(fā)生各種業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，包括交流、接觸、談判、合作等。所以，一定的社交與談判溝通能力也是項目經(jīng)理所應(yīng)該具備的。
4. 思維靈活性與突發(fā)事情的應(yīng)變能力
項目運作中的情況是不斷發(fā)生變化的，雖然事先制訂了比較細致、周密的計劃，但可能由于外部環(huán)境、內(nèi)部情況等因素發(fā)生變化，而要求對計劃與方案隨時進行調(diào)整。此外，有些突發(fā)事件的出現(xiàn)，也可能在沒有備選方案的情況下要求項目經(jīng)理立即做出應(yīng)對，所有這些都要求項目經(jīng)理必須具備較強的靈活應(yīng)變能力。
5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力
工程項目經(jīng)理不但要有一定的工程技術(shù)、經(jīng)濟知識，還要有大量的工程項目管理知識做基礎(chǔ)，還要有較豐富的實踐經(jīng)驗，這樣工作當中才能得心應(yīng)手。在知識爆炸、飛速發(fā)展的年代，任何人都不能說自己的知識和經(jīng)驗已經(jīng)夠用，不需要在學(xué)習(xí)和進步了，否則將會被時代所淘汰，因此，項目經(jīng)理具有較強的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是非常重要的。
四、 項目經(jīng)理能力的培養(yǎng)與提高
1.綜合能力的培養(yǎng)
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，是在實踐中成長起來的，更是伴著成功與失敗成長起來的。但項目本身是容不得失敗的，因此，要讓項目經(jīng)理盡快成長起來，就必須在放手鍛煉的同時，注意幫帶組合，以老帶新，以強帶弱。
項目經(jīng)理的成長不是一勞永逸的。項目經(jīng)理要隨著經(jīng)濟發(fā)展與科技進步及項目的具體情況，不斷進行知識更新。項目的上層主管，要注意為項目經(jīng)理的知識更新創(chuàng)造條件，項目經(jīng)理自己也要注意平時的知識更新與積累。
2.團隊協(xié)作精神
毋庸置疑，從事一項職業(yè)或做某一項事情，要想獲得持續(xù)和長久的成功，具備積極向上的心態(tài)是必不可少的，在這里要強調(diào)的是，作為一位項目經(jīng)理，光自己有積極向上的心態(tài)是不夠的，作為一個團隊的領(lǐng)頭人，還要善于將這種積極的心態(tài)傳遞個自己團隊的每一位成員，以形成一種良好的團隊精神，去激勵和影響整個隊伍克服困難，完成任務(wù)。
3.提高管理能力的技術(shù)以及手段
在一個知識密集型的工作平臺或某個成熟的學(xué)習(xí)型組織中進行一段時間的歷練和工作，是項目經(jīng)理的最佳成長方式，向強者學(xué)習(xí)，向能者討教，是提高自己能力和水平的捷徑。項目經(jīng)理完成城某個的過程中更多的時間是與各類人員打交道，包括不同客戶、各級領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員、公司其他部門成員，經(jīng)常將自己與他們進行換位思考，設(shè)身處地地為大家著想，聽取有益的意見和建議，并不斷改進自己的工作，對自己能力的提高大有益處。
參考文獻
[1]（美國）哈羅德科茲納著. 楊愛華、楊敏、王麗珍譯.《項目管理計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》（第9版）.電子工業(yè)出版社.2006年7月；
【關(guān)鍵詞】 項目經(jīng)理 項目管理 組織 措施 利潤
前言：在當今我國市場經(jīng)濟條件下，一建筑施工企業(yè)如果不重視項目管理，加強項目建設(shè)過程中各個環(huán)節(jié)的管理，最終實現(xiàn)所建設(shè)項目的利潤最大化，那么就失去了支撐企業(yè)生存下去的根本。倘若一個企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)濟價值以外的其他社會價值，也需要企業(yè)的合法利潤作為支撐。本文就項目經(jīng)理在項目中如何實現(xiàn)利潤最大化進行必要的檢討。
項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人，在項目管理中處于中心地位，是項目管理成敗的關(guān)鍵。
工程利潤按公式：利潤=工程造價-實際成本-稅金。項目經(jīng)下要在項目管理中實現(xiàn)利潤最大化，就要在工程造價不變的情況下，盡可能地降低實際成本。
一、一個完善高效的項目部是項目經(jīng)理得以實現(xiàn)和保證項目利潤最大化的基本點
施工項目管理中，項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作核心，是項目經(jīng)理管理的組織保證。項目經(jīng)理要想實現(xiàn)管理目標，首先就要建立一個完善高效的項目部。建立項目經(jīng)理部的基本原則，是根據(jù)工程項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部，其職能部門的設(shè)置和人員配置，既要盡量減少規(guī)模，又要保證項目經(jīng)理部能夠高效運轉(zhuǎn)，所確定的各層次的管理跨度要科學(xué)合理。項目經(jīng)理部下設(shè)的部門應(yīng)包括：工程技術(shù)部門，負責(zé)生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)管理、施工組織設(shè)計、進度控制、文明施工等工作;經(jīng)營核算部門，負責(zé)預(yù)、結(jié)算、資金收支、成本核算等工作;物資設(shè)備部門，負責(zé)材料的詢價、采購等工作;監(jiān)控管理部門，負責(zé)工程質(zhì)量、安全管理等工作。施工項目經(jīng)理部的人員數(shù)量可根據(jù)具體情況而定，除設(shè)置經(jīng)理、副經(jīng)理外，還要按職能部門配置的其他專業(yè)人員。技術(shù)業(yè)務(wù)管理人員的數(shù)量根據(jù)工程項目的規(guī)模大小而定，一般情況不少于施工人員的5%。
二、要實現(xiàn)項目利潤的最大化，必須強化項目管理職能，提高項目管理效率
施工項目經(jīng)理部組建以后，首先進行的組織建設(shè)就是立即著手建立圍繞責(zé)任、計劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、核算、獎懲等方面的管理制度。
項目經(jīng)理要針對利潤對項目部各職能部門明確責(zé)任、權(quán)利、獎懲，以制度形式明確下來，通過全員、全過程、全方位的管理，各業(yè)務(wù)部門的密切配合和全體職工的共同參與，使項目的利潤最大化得以實現(xiàn)。
1、經(jīng)營核算部門
分解目標成本責(zé)任。實施目標成本管理不僅僅是項目經(jīng)理的責(zé)任，項目部每個管理人員都有直接的責(zé)任。因此，要將指標直接分解到每個管理人員，使每個管理人員都承擔(dān)相應(yīng)的指標，由項目經(jīng)理加強考核，并與獎罰掛鉤，把目標成本管理的各項要求落到實處。
控制間接費和其它直接費。主要是精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，節(jié)約管理成本。
重視合同管理工作。對合同執(zhí)行過程中的各種階段情況進行收集、整理，使有關(guān)部門和人員能及時準確地獲取相應(yīng)的信息，便于及時作出決策，以免造成無謂的損失。
進行經(jīng)常性的分部分項成本核算分析以及月、季度成本核算分析，及時反饋，以糾正成本的不利偏差。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。
收集造價信息，加強竣工結(jié)算。做到工程做了就要算，而且還要算得好。
2、工程技術(shù)部門
項目實施之前，必須根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況制定一個切實可行的的進度計劃。在編制工程進度計劃時要有一定的預(yù)見和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。根據(jù)進度計劃配置人力、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料在確保工程進度的同時，減少資金的積壓，以降低成本。
制定先進的、合理的施工方案。選擇施工方案時，充分考慮成本因素，在工期、質(zhì)量、利潤三者中找到一個最佳的平衡點。在施工過程中盡量利用各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術(shù)，把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術(shù)措施之中。
做好工程竣工資料和結(jié)算資料的收集、整理、歸檔。建設(shè)項目周期長，涉及專業(yè)多，面臨情況復(fù)雜。在經(jīng)過一個長時間的建設(shè)過程后，很多具體問題要依靠相應(yīng)資料予以解決。例如現(xiàn)場簽證、設(shè)計修改的及時收集，為竣工結(jié)算提供依據(jù)。
加強施工調(diào)度。避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率低、物料積壓等而使施工成本增加。
加強合同的履約管理。項目經(jīng)理要樹立經(jīng)濟法律保護意識，嚴格做好合同管理來保證和實現(xiàn)項目的最大利潤，對工程施工的質(zhì)量、進度、數(shù)量等進行跟蹤、監(jiān)督和檢查，保證合同的順利履行，這有利于保護自己的合法權(quán)益。
強化對分包隊伍管理。按照招標競爭、比價選擇、比技術(shù)水平等，制定嚴格的工程分包合同，通過嚴格管理手段來減少人工費支出。在施工過程中，加強對分包隊伍的動態(tài)檢查，確保其施工質(zhì)量、進度、安全、文明施工達到項目部的要求。
推行工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制，很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。應(yīng)依據(jù)細化的施組和分解的目標責(zé)任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、利，達到控制和降低成本的目的。
3、物資設(shè)備部門
在工程成本的構(gòu)成中約有50%一60%為材料成本，因而有效降低材料采購成本成為成本控制的關(guān)鍵。
嚴把材料質(zhì)量關(guān)，甲方和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標準（含環(huán)境標準）和設(shè)計要求，嚴格執(zhí)行材料驗收制度。
采購過程中要嚴格執(zhí)行采購計劃，在保證質(zhì)量的前提下從”廉”采購，或在一定范圍內(nèi)招標采購，并選擇合理的運輸方式，降低采購費用。其次，要制定科學(xué)的存貨管理制度，使原材料等各類存貨在不影響施工生產(chǎn)的情況下，保持最低水平，在工程完工后盡可能實現(xiàn)”零庫存”。再次，還要根據(jù)工程性質(zhì)及特點制定科學(xué)合理的材料耗用定額，實行限額領(lǐng)用料制度和節(jié)約或超耗獎懲制度，對原材料的終端進行有效控制。
負責(zé)提供材料耗用月報、周轉(zhuǎn)材料租賃單，為成本核算提供資料。
4、監(jiān)控管理部門
建立安全責(zé)任制。項目經(jīng)理是項目的安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對安全工作負有重要責(zé)任。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂立安全責(zé)任書，發(fā)生安全事故，各級責(zé)任人和班組都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
確保安全設(shè)施投資到位。安全設(shè)施投入不能省，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失將遠比投入到安全設(shè)施的費用高，而且還會給企業(yè)造成負面影響。
保證工程質(zhì)量一次達到交工驗收標準，沒有返工現(xiàn)象。
三、實現(xiàn)項目利潤的最大化，項目經(jīng)理還要加強工程組織與協(xié)調(diào)
項目經(jīng)理是項目施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、效率的第一責(zé)任主體，項目經(jīng)理要對所有資源的合理配置、集中統(tǒng)一調(diào)度，最大限度利用資源，做到人盡其才、物盡其用，從而將大幅提升項目的綜合經(jīng)濟效益。
可以有效整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段，項目經(jīng)理有權(quán)、更有責(zé)任充分利用人財物等各種資源，合理安排時間和空間，有效提高機械設(shè)備的使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購置和閑置。
第一章 總 則
第一條 為規(guī)范和加強XXXXXXXX工程建設(shè)中的工程試驗管理工作，確保工程質(zhì)量與采購產(chǎn)品質(zhì)量，符合國家、行業(yè)和地方標準及合同要求，嚴格現(xiàn)場施工控制，降低消耗及節(jié)約成本，適應(yīng)公司質(zhì)量體系要求，特制訂本《工程試驗管理工作實施細則》。
第二條 工程試驗管理是企業(yè)質(zhì)量體系的重要內(nèi)容，試驗工作是實現(xiàn)質(zhì)量保證的重要技術(shù)手段，必須確保試驗工作的科學(xué)性、公正性和權(quán)威性、嚴禁任何行政或其它利益對試驗工作的干預(yù)。
第三條 試驗人員要堅持實事求是，嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)范、規(guī)程和標準，積極完成《質(zhì)量手冊》規(guī)定的試驗內(nèi)容，確保試驗結(jié)果準確可靠，提供的試驗數(shù)據(jù)力求科學(xué)、經(jīng)濟、合理。嚴禁過程檢驗出現(xiàn)量差，產(chǎn)生漏檢和缺檢。
第二章 基本任務(wù)
第一條 試驗室負責(zé)試驗鑒定工程中的各種原材料、半成品和成品是否符合現(xiàn)行國家、行業(yè)、地方標準和合同要求，混凝土、砂漿配合比選擇、填料鑒定、標準擊實。混凝土、砂漿試件強度試壓、抗?jié)B試件性能測試等。負責(zé)對全管段試驗檢測工作管理，對各施工隊試驗工作進行監(jiān)督抽查指導(dǎo)。
第二條 進貨檢驗、試驗與正確使用，按標準、規(guī)范及規(guī)程要求進行檢驗、試驗，做好試驗過程控制，保存試驗資料記錄。做好計量試驗儀器設(shè)備周期檢定和試驗儀器設(shè)備管理工作。
第三條 積極開展試驗研究，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，為設(shè)計和施工提供試驗資料和技術(shù)依據(jù)，積累試驗成果。
第四條 各級試驗人員必須遵守條規(guī)，服務(wù)工程，處事禮貌，尊重領(lǐng)導(dǎo)，尊重監(jiān)理。各工程隊試驗人員應(yīng)配合項目檢測員負責(zé)本隊的施工控制（檢查試件制作、編號、送試件、路基密實度檢測等）、原始資料填寫，向試驗室及時申請本隊檢測項目，配合試驗室人員檢測與取樣。
第三章 組織機構(gòu)及人員技術(shù)要求
第一條 試驗室，設(shè)主任X人，副主任X人，試驗員X人共編制X人。
第二條 各拌合站、工程隊設(shè)專職試驗員1名。試驗人員必須按有關(guān)標準、規(guī)程和工作程序文件完成試驗檢測工作。
第三條 所有試驗人員必須經(jīng)過本專業(yè)技能培訓(xùn)和考核，確認合格后方能上崗。
第四章 試驗機構(gòu)及人員崗位職責(zé)
第一條 試驗室職責(zé)
1、嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)范、規(guī)程、標準、試驗施工細則、承包合同和工作程序文件，制止違反操作規(guī)程的施工，并做好有關(guān)記錄，如實向本級和派出機構(gòu)反映，并提出處理建議。
2、制定本試驗室試驗工作計劃，建立健全規(guī)章制度，做好本級試驗管理，提出本試驗室試驗設(shè)備的購置、送檢、校驗和維修報告。
3、參加所屬工程原材料產(chǎn)源調(diào)查和選擇，取樣鑒定試驗；指導(dǎo)原材料正確保管與使用，熟悉試驗狀態(tài)標識。
4、按時完成試驗工作，及時解決試驗中的問題，做好試驗資料的收集和保管，按派出機構(gòu)的要求及時總結(jié)上報。
5、監(jiān)督指導(dǎo)按規(guī)定的原材料和配合比、其它施工參數(shù)和方案進行施工，做好施工控制。
6、參加有關(guān)工程質(zhì)量檢查和質(zhì)量事故的調(diào)查分析。
7、全面了解所屬工程的試驗要求，對不能承擔(dān)的試驗項目提出委托申請或請求協(xié)調(diào)指導(dǎo)建議。
8、監(jiān)督檢查指導(dǎo)隊級的試驗業(yè)務(wù)工作，必要時予以適當培訓(xùn)。
9、完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其它工作。
第二條 試驗室主任職責(zé)
1、貫徹執(zhí)行試驗工作有關(guān)的政策、法令條款和制度，負責(zé)本室試驗工作計劃編制，并負責(zé)檢查、落實和總結(jié)。接受上級下達的各項任務(wù)。
2、做好本室職能范圍的全面管理，對所屬試驗業(yè)務(wù)進行檢查和指導(dǎo)，協(xié)調(diào)安排有關(guān)工作，解決試驗工作中的技術(shù)難題。
4、了解有關(guān)工程質(zhì)量的情況，參加工程質(zhì)量檢查參與有關(guān)質(zhì)量事故的調(diào)查分析。
5、辦理試驗室設(shè)備的申購、維修、封存和報廢事宜。
6、掌握日常工作情況，審核并簽字發(fā)送試驗報告。
7、檢查落實本室有關(guān)制度和ISO9002標準的執(zhí)行情況。
8、做好所屬工程計量工作，對本項目部試驗室工作全面負責(zé)。
第三條 試驗檢測人員工作職責(zé)
1、熟悉有關(guān)專業(yè)的技術(shù)標準、試驗方法和試驗設(shè)備性能，嚴格執(zhí)行產(chǎn)品標準規(guī)定的試驗條件，確保在試驗設(shè)備和環(huán)境條件正常狀態(tài)下進行試驗。
2、按照標準對試驗項目（參數(shù)）做出結(jié)論，并提出試驗報告。
3、掌握儀器設(shè)備精度和計量周檢情況，負責(zé)自校設(shè)備的檢驗工作。
4、熟悉所屬施工隊試驗情況，并進行幫助、指導(dǎo)、抽查。
5、負責(zé)工程材料、試件樣品抽取、保存、試驗項目的檢驗工作，收集整理測試資料并歸類。
6、對本試驗室不具備檢測條件的檢測工作負責(zé)聯(lián)系或?qū)ν獾奈性囼灐?/p>
7、制止違反操作規(guī)程的施工，必要時做好有關(guān)記錄，如實向項目部工程技術(shù)部反映，并提出處理建議。
第四條 試驗員職責(zé)
1、了解試驗工作的基本任務(wù)及試驗材料的用途與性能。
2、熟悉本專業(yè)各種試驗儀器的用途、性能、操作方法和維護方法。
3、負責(zé)試驗前的準備工作和試驗儀器的日常維護、管理和清潔工作。
4、完成本專業(yè)的試驗和施工控制任務(wù)。
5、根據(jù)操作規(guī)程正確使用本專業(yè)的設(shè)備，做好計量器具的周期送檢和試驗設(shè)備的校驗。
6、熟悉安全操作規(guī)程和用電常識，做到安全生產(chǎn)。
7、完成材料的加工，制作及試驗，并提出完整的試驗記錄和試驗報告。
第五章 試驗設(shè)備管理
第一條 試驗室配置的試驗儀器設(shè)備，應(yīng)基本滿足工程項目對試驗檢測參數(shù)的要求，試驗設(shè)備配備率不低于90%，完好率達到100%，且應(yīng)具有數(shù)據(jù)準確、性能可靠、速度快捷、輕便靈活及環(huán)境適應(yīng)性強的特點。進行計量器具標識，儀器操作規(guī)程上墻，保持室內(nèi)儀器清潔，每天清掃擦拭，每周徹底清除實行包干責(zé)任制。
第二條 試驗設(shè)備的管理按《檢驗和試驗設(shè)備程序》執(zhí)行。試驗儀器按《工程試驗專用儀器校驗方法》TXG001-086-2008（鐵路）進行校驗。
第三條 各工程隊應(yīng)配置試驗用房不少于10m2和工作臺。各施工隊應(yīng)配置必備的試驗儀器。
第六章 施工控制
第一條 試驗人員要嚴格進行施工控制，有關(guān)的施工工序應(yīng)有施工工藝、試驗參數(shù)、配合比等資料，按規(guī)定對工程材料和設(shè)備進行抽樣檢驗或復(fù)檢，并收集質(zhì)量證明書。
第二條 為有效地控制生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，材料（砂、石土料場）料源由試驗室會同物資設(shè)備部聯(lián)合調(diào)查。各隊根據(jù)施工具體要求，由試驗員和物資采購人員按試驗要求取樣送檢，經(jīng)試驗室鑒定后再確定。
第三條 原材料進場，由物資設(shè)備部向試驗室填寫《材料試驗委托單》后，試驗室試驗人員應(yīng)及時對原材料按規(guī)定的頻率取樣進行試驗，并及時向物資設(shè)備部發(fā)出《材料檢驗反饋單》。室內(nèi)樣品要進行標識。
第四條 施工過程中應(yīng)嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)范、規(guī)程、配料和施工技術(shù)要求及施工參數(shù)，配料計量誤差不得超過規(guī)定，每個混凝土攪拌點按要求制作《混凝土（砂漿）配合比配料標識牌》每次混凝土施工時，在混凝土澆注前應(yīng)進行砂、石含水量測試，并按《砂、石含水率測定記錄》進行記錄，填寫《混凝土（砂漿）施工配料通知單》填寫混凝土（砂漿）配合比配料標識牌，如砂、石含水變化較大時，及時測砂、石含水量，調(diào)整施工配合比，通知班組施工，重新填寫混凝土（砂漿）配合比標識牌，做好記錄。要嚴格按配合比進行原材料計量（采用質(zhì)量比）。
第五條 積極推廣符合現(xiàn)行國家標準的外加劑，摻用前應(yīng)經(jīng)試驗，以確定其性質(zhì)、有效物質(zhì)含量、溶液配置方法和最佳摻量，在摻用過程中應(yīng)攪拌均勻，并定期檢查。
混凝土施工中，各隊必須嚴格按配合比施工，派專人摻配各種外加劑，特別是針對水泥、各種外加劑、外摻劑的用量，項目部每月將進行復(fù)查、核對，如發(fā)現(xiàn)有偷工減料者，項目部按配合比進行換算，除按標準扣除節(jié)省材料費外，將另給予2000——5000元的罰款，嚴重者將清退出場。
第六條 砌體工程所用水泥砂漿，砂漿的強度等級應(yīng)符合設(shè)計要求。砂漿應(yīng)具有適當?shù)牧鲃有院土己玫暮鸵仔裕员ＷC砌縫充分填滿和壓實。
第七條 建筑鋼筋必須在屈服點、抗拉強度、伸長率和冷彎合格的情況下才能用于施工；鋼筋焊接檢驗樣品應(yīng)從成品中切取，其物理力學(xué)性能指標必須滿足設(shè)計要求和國家有關(guān)標準、規(guī)范。
鋼筋取樣方法，原材去掉鋼筋兩頭置少50cm，
拉伸試驗：長度等于5d+200mm，二根在同批量中的不同根數(shù)中切取。
冷彎試驗：長度等于5d+150mm，二根在同批量中的不同根數(shù)中切取。
第八條 填土施工控制應(yīng)以土工試驗為依據(jù)，其內(nèi)容包括填料復(fù)查、填料試驗、掌握填料使用情況以及壓實施工時檢驗填層的含水量及密度。
第七章 取樣與試驗
第一條 對工程材料應(yīng)堅持先試驗后使用的原則，未經(jīng)試驗和經(jīng)試驗為不合格的原材料不得投入使用。
第二條 對暫時來不及試驗而施工急需的原材料，在確保能夠追回和更換的情況下，經(jīng)項目部總工程師批準，按《程序文件》作緊急放行處理。
第三條 在工程使用中對外觀有變質(zhì)跡象的材料應(yīng)進行復(fù)檢。
第四條 按《建筑工程樣品抽樣方法》規(guī)定取樣數(shù)量和檢驗頻率，做好檢驗試驗工作，試驗工作檢測環(huán)境條件應(yīng)符合有關(guān)規(guī)定。
第五條 當需對外委托送檢試驗時必須詳細填寫委托試驗申請單，送受委托單位。
第六條 對各工程隊來樣檢驗時，應(yīng)由專人負責(zé)收樣，按要求保存樣品。所有來樣逐項驗收，并作好《試驗收樣記錄》、《樣品登記記錄》分類存放。
第七條 應(yīng)保存好所有試驗原始記錄和報告，以作為不同試驗狀態(tài)的材料或產(chǎn)品標識的依據(jù)。
第八條 按規(guī)定隨機取樣進行試驗，檢測結(jié)果不合格時應(yīng)及時通知物資設(shè)備部和安全質(zhì)量，不合格材料不得進場。
第八章 試驗資料、報表和總結(jié)
第一條 各種試驗資料、原始記錄和試驗報告必須實事求是，認真填寫。所有報告采用鐵道部或業(yè)主統(tǒng)一制式表格，應(yīng)填寫完整，簽名齊全，文字簡潔，字跡清楚，應(yīng)按規(guī)定復(fù)核，復(fù)核者應(yīng)具備3年以上從事產(chǎn)品試驗經(jīng)歷，復(fù)核后簽名認可，報告經(jīng)技術(shù)負責(zé)人簽名后，加蓋檢測公章、“CMA”章方能生效。
第二條 各種報告由技術(shù)負責(zé)人審核簽發(fā)，審核范圍包括報告外觀質(zhì)量、數(shù)據(jù)及結(jié)論的準確性，在審核中發(fā)現(xiàn)錯誤，由原填寫人重新填寫，任何人不得重新更改。
第三條 報告應(yīng)按《技術(shù)文件和資料發(fā)文登記簿》登記發(fā)送。
第四條 每月截止25日，按《工程試驗工作報表》統(tǒng)計當月的試驗資料；每年截止12月25日將統(tǒng)計當年試驗資料、計量試驗儀器設(shè)備、試驗人員動態(tài)等情況、試驗工作總結(jié)。
第五條 單位工程竣工后，各種試驗報告、質(zhì)量評定、原始記錄必須分類分項目，分別裝訂成冊。
第九章 試驗室管理制度
第一條 試驗檢測工作管理制度
1、試驗室主任編制試驗檢測計劃、按照計劃安排工作。
2、試驗工作必須按國家、鐵道部行業(yè)或地方標準進行。
3、試驗過程的每道工序必須申報監(jiān)理工程師旁站
4、試驗工作完成后，由檢測人員將檢測結(jié)論報告交技術(shù)負責(zé)人審核、簽發(fā)。
第二條 標養(yǎng)室管理制度
1、保證不停電，項目部駐地房管部門已備有發(fā)電機，一但停電，在半小時之內(nèi)可送電，以保證儀器的正常工作。
2、標養(yǎng)室已備有水池，自來水一停使用備用水。
3、鋼架放置試件，擺放整齊，塊與塊、組與組之間間距2cm。
4、進出標養(yǎng)室人員必須隨手關(guān)門，非試驗室人員不得入內(nèi)，確保恒溫、恒濕。
5、工作人員進入要穿水鞋，帶膠皮手套，以防觸電。
6、每天做好溫、濕度記錄，看與控制箱溫、濕度顯示是否相符。
7、加溫、加濕箱每天要檢查水位（早上7點、下午14點、晚上21點），以防停電停水，燒壞加熱器。
8、每星期做衛(wèi)生、安全檢查。
第三條 事故分析報告制度
試驗過程中發(fā)生下列情況之一者，按事故處理。
（1）試樣丟失或損壞。
（2）檢測報告丟失，原始記錄丟失或失密。
（3）由于人員、試驗儀器和設(shè)備、檢測條件不符合檢測工作要求；檢驗方法錯誤；采用錯誤判斷標準等造成的檢測結(jié)論錯誤。
（4）混凝土試件不滿足設(shè)計要求。
（5）檢測過程中發(fā)生人身傷亡。
凡違反本規(guī)定而造成的事故均為責(zé)任事故，事故等級按有關(guān)文件分類。
一般重大事故發(fā)生后，應(yīng)立即采取有效措施防止事態(tài)擴大，搶救傷員，保護現(xiàn)場，報告項目部。
對混凝土試件不滿足設(shè)計要求的，在二日之內(nèi)，如實填寫事故報告單，逐級上報。并采用回彈法或鉆孔取芯法進行復(fù)測。
第四條 技術(shù)資料管理辦法
1、技術(shù)資料由專人保管。
2、應(yīng)長期保存的資料有：
（1）國家、行業(yè)和地方各種工程施工及驗收規(guī)范、驗收標準、產(chǎn)品技術(shù)標準、相關(guān)標準和參考標準。
（2）試驗檢測規(guī)范、規(guī)程、細則、操作規(guī)程和方法（含國家和自編規(guī)定）
（3）計量試驗設(shè)備檔案（按《檢驗和試驗設(shè)備控制程序》辦理）。
（4）產(chǎn)品圖紙，施工圖、工藝文件及其它技術(shù)文件。
3、應(yīng)定期保存的資料有：
（1）各類試驗檢測原始記錄的報告（按《程序文件》規(guī)定辦理）
（2）樣品委托申請單、收樣記錄，報告發(fā)送登記，保管期不少于三年。
第五條 樣品保管制度
1、樣品上有明顯的標識，分門別類存放確保不錯樣、不混樣、不丟失、不變質(zhì)、不改變其性能。
2、樣品保管應(yīng)作到帳、物相符。
3、樣品檢驗后處理：
（1）破壞性樣品不保存。
（2）有特殊要求的樣品按有關(guān)規(guī)定辦理。
第六條 安全管理制度
1、試驗檢測人員應(yīng)自覺遵守安全制度和有關(guān)規(guī)定，不得違章作業(yè)。
2、所有工作人員必須加強防火、防毒、安全用電和人身安全教育。經(jīng)常檢查安全操作情況，及時消除隱患，杜絕機械事故和人身傷亡事故發(fā)生。
3、試驗室內(nèi)應(yīng)備有滅火器具，任何人不得挪動位置，并定期檢查。對易燃品和放射性物品等應(yīng)有隔離防護措施，指定專業(yè)人員妥善保管。
第十章 獎勵與處罰
第一條 獎勵
工程試驗人員及試驗儀器設(shè)備的管理過程中，對試驗儀器設(shè)備、人員的素質(zhì)、檢測工作的質(zhì)量、施工控制過程的質(zhì)量、規(guī)章制度的執(zhí)行和環(huán)境條件的保證等方面進行年度檢查評比，并對先進個人獎勵200元。
第二條 處罰
1、工程試驗人員不按照操作規(guī)程和檢測程序進行檢測，施工控制不嚴，工作不認真，對造成質(zhì)量檢測事故和嚴重質(zhì)量后果的將給予行政處罰，調(diào)離工作崗位。
2、對各工程隊的試驗儀器設(shè)備的使用管理和維修保養(yǎng)工作不及時，造成設(shè)備的銹蝕、丟失和損壞情況，應(yīng)按儀器損壞情況的大小，給予原值的80%——200%罰款處理。
3、對不按規(guī)定制作試件和填土密實度的單位和試驗人員，按試件組數(shù)和填筑層數(shù)進行罰款，單位罰款1000元，試驗人員罰款50元。
4、計劃部及財務(wù)部對以上的獎罰應(yīng)給予積極配合。
第十一章 附 則
盡管項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責(zé)不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實施負全權(quán)責(zé)任，對項目目標的實現(xiàn)負終極責(zé)任。而部門經(jīng)理只能對項目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術(shù)部門經(jīng)理對項目技術(shù)方案的選擇，設(shè)備部門經(jīng)理對設(shè)備選擇的影響等等。因此項目經(jīng)理對項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責(zé)不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理項目的。在一個實施項目管理的公司中，項目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項目經(jīng)理做起來的。
權(quán)責(zé)對等是管理的一條基本原則，權(quán)大于責(zé)可以導(dǎo)致亂拍板，無人承擔(dān)相應(yīng)的后果；而責(zé)大于權(quán)又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。項目經(jīng)理承擔(dān)在一定約束條件下的權(quán)力，也就是說上級要給項目經(jīng)理授權(quán)，而項目經(jīng)理獲得權(quán)力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過項目團隊完成項目任務(wù)，因此他還必須放權(quán)于項目團隊成員。下面就著重談一下關(guān)于項目管理的授權(quán)技巧方法問題。
⒈項目管理中授權(quán)的必要性
在項目的實施中，凡是需要項目經(jīng)理負責(zé)管理的方面，首先就應(yīng)授與其相應(yīng)的權(quán)限，問題的關(guān)鍵在于授權(quán)的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權(quán)也應(yīng)貫穿到項目實施的全過程、涉及項目實施的所有方面。
項目經(jīng)理全過程責(zé)任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責(zé)開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產(chǎn)試營，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權(quán)力從客戶和項目被委托方締結(jié)契約關(guān)系之前就應(yīng)具備，即使在合同中止還應(yīng)有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應(yīng)的項目組織管理結(jié)構(gòu)和項目經(jīng)理負責(zé)制與之適應(yīng)。但是，現(xiàn)實中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開始設(shè)立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無益于其及早做好項目啟動的準備工作。
從實施項目的全方位來看，項目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)涉及到項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術(shù)、時間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過程和項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行項目經(jīng)理負責(zé)制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權(quán)，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。
⒉項目管理中的授權(quán)基本原則
（）根據(jù)項目目標的要求授權(quán)。
通常，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)越大。
（）根據(jù)項目風(fēng)險程度授權(quán)。
項目風(fēng)險越大，對項目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權(quán)限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風(fēng)險程度較低，授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)適當減小。
（）按項目合同的性質(zhì)授權(quán)。
從客戶與項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項目技術(shù)較復(fù)雜、質(zhì)量要求較高，則對項目經(jīng)理應(yīng)授予較多的權(quán)力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應(yīng)授予項目經(jīng)理較為靈活的權(quán)限；以便使其能有充分的自，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預(yù)算。
（）按項目的性質(zhì)授權(quán)。
從項目的復(fù)雜程度來看，大型復(fù)雜的工程項目，則應(yīng)授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；反之，項目較為簡單，項目的目標或目標體系較易實現(xiàn)，則無需授予項目經(jīng)理過大的權(quán)限。
（）根據(jù)項目經(jīng)理授權(quán)。
不同的項目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導(dǎo)水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應(yīng)授予其足夠的權(quán)限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對于那些領(lǐng)導(dǎo)水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應(yīng)適當保留部分權(quán)力，以免其決策過于草率或把握不住，導(dǎo)致項目風(fēng)險加大，造成不應(yīng)有的損失。
（）根據(jù)項目班子和項目團隊授權(quán)。
如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應(yīng)授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；如果項目團隊的成員較多，也應(yīng)授予項目經(jīng)理較多的權(quán)限。相反，授予的權(quán)力可以適當?shù)厣傩?/p>
⒊項目管理中的授權(quán)范圍
一般地講，應(yīng)授予項目經(jīng)理以下基本權(quán)限：
（）項目團隊的組建權(quán)
項目團隊的組建權(quán)包括兩個方面：首先是項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)，其次是項目團隊成員的選拔權(quán)。項目經(jīng)理需要組建一個制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機構(gòu)，也就是項目的經(jīng)理班子或管理班子，負責(zé)項目各階段的工作。因此，授予項目經(jīng)理組建班子的權(quán)力至關(guān)重要，這包括：項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術(shù)人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的項目團隊是保證項目成功的另一關(guān)鍵因素。這包括：專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓(xùn)和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。
（）財務(wù)決策權(quán)
項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責(zé)制相符合的財務(wù)決策權(quán)，版權(quán)所有，全國公務(wù)員共同的天地!否則項目就難以順利展開。一般來講，項目經(jīng)理的財務(wù)決策權(quán)力包括以下幾個方面：
）具有分配權(quán)。即項目經(jīng)理有權(quán)決定項目團隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實行計件、計時工資制或效益工資制等。項目經(jīng)理還有權(quán)制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。
）擁有費用控制權(quán)。項目經(jīng)理在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)擁有費用支出和報銷的權(quán)力，如聘請法律顧問、技術(shù)顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。
）掌有資金的融通、調(diào)配權(quán)力。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應(yīng)授予項目經(jīng)理必要的融資權(quán)力和資金調(diào)配權(quán)力。這對某些不能間歇、工期較緊的項目來說尤為重要。
（）項目實施控制權(quán)。
由于資源的配置如物資的供應(yīng)，人力、財力的配備在項目的實際實施中，可能與項目計劃書有所出人。有時項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使項目實施的迸度無法與預(yù)期同步，這時就要求項目經(jīng)理根據(jù)項目總目標，將項目的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應(yīng)的決策，以便對整個項目進行有效的控制。
⒋項目管理中的放權(quán)技巧
所謂放權(quán)就是為了實現(xiàn)項目目標而給項目團隊賦予權(quán)力，即給項目團隊的成員權(quán)力，以使其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)完成預(yù)期的工作任務(wù)。放權(quán)既包括給項目團隊的成員分配任務(wù)，也包括給予團隊成員完成工作目標的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。項目經(jīng)理在獲得權(quán)力以后，必須進行適當?shù)姆艡?quán)。
項目團隊的成員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標任務(wù)。為了取得預(yù)期的結(jié)果，項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據(jù)項目經(jīng)理給予的權(quán)力對資源加以控制。項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權(quán)，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。放權(quán)也不是推卸責(zé)任，項目經(jīng)理是項目的最高合法當事人，對項目目標的實現(xiàn)具有最終的責(zé)任。所以每位項目經(jīng)理都要把集權(quán)和放權(quán)有效地結(jié)合起來，為項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。
有效的放權(quán)需要有效的溝通，項目經(jīng)理要使項目團隊成員充分認識到權(quán)力和責(zé)任的對等性，即要使團隊成員明白他們?nèi)〉玫臋?quán)力是什么，要履行的職責(zé)、要實現(xiàn)的目標又是什么。項目經(jīng)理對團隊成員的選擇是以個人的素質(zhì)、技能為基礎(chǔ)的，因此，合格的項目經(jīng)理要想做到有效的放權(quán)，首先就應(yīng)充分了解每位項目團隊成員的能力和素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅需要了解和掌握項目團隊成員的技能和優(yōu)點，更需了解和掌握每位團隊成員的缺點和差異，這樣，在進行放權(quán)和分析工作任務(wù)時就能做到有的放矢、萬無一失。
每個人都有一種實現(xiàn)自我價值的愿望，放權(quán)有利于項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一項目的成功，不僅是項目經(jīng)理管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。
項目經(jīng)理給團隊成員賦予權(quán)力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應(yīng)的決策權(quán)，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務(wù)而采取行動的白由。當然項目經(jīng)理也應(yīng)該理解，每位團隊成員在做出決策的同時，在實際工作過程中，也難免會做出錯誤的決策和行動，從而導(dǎo)致某些工作任務(wù)無法實現(xiàn)。作為一名高素質(zhì)的項目經(jīng)理，在此時就應(yīng)該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導(dǎo)致工作的癱瘓。在項目團隊的工作中，項目經(jīng)理應(yīng)充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當然項目經(jīng)理更應(yīng)當知道在何時提供必要的揩導(dǎo)、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭項目團隊朝既定的目標前進。
⒌項目管理中常見的放權(quán)障礙及其解決辦法
（）項目經(jīng)理過于強勢而專權(quán)：有時項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強，總想要親自完成某項任務(wù)，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個出色的項目經(jīng)理首先就應(yīng)摒棄這種想法，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是進行項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務(wù)。
（）項目經(jīng)理不放心下屬而過于專權(quán)：有時項目經(jīng)理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔(dān)心放權(quán)過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的項目班子的配備、高效的項目團隊的建設(shè)，這一問題自然會迎刃而解。
（）項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時項目團隊成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或者缺乏自信心。在這種情況下，項目經(jīng)理就應(yīng)該懂得如何與項目成員進行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解項目經(jīng)理對他們的信任。當項目成員們遇到挫折和失敗時，項目經(jīng)理應(yīng)給予鼓勵而不是打擊和冷落。
⒍結(jié)束語
