時間：2022-08-17 16:41:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
為了能夠設計出符合本次調研與分析所需要的適用且充足而準確的信息資料，本文通過對相關文獻的回顧總結，歸納并整理出體現房地產企業員工特征，從而對房地產企業員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進行調查研究，以達到調研目的。為了使被調查者能夠很方便地標出自己的態度，本研究采用了李克特五點量表法對指標層進行打分。由于本研究數據來源于幾十家房地產企業，假設檢驗涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進行的回歸分析會將各房地產企業間差異與個體間差異混淆，使得分析結果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數據進行分解分析，以達到分析數據的目的。
二、樣本數據分析與結果
1.房地產企業員工對企業績效管理制度滿意度的總體分析
從全體員工著眼，本文對全體員工各指標層滿意度進行了定量分析。如表1數據分析結果所示，在對各個指標層進行打分時，房地產企業員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標層所對應的分數極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產企業所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。
2.房地產企業員工層級與企業績效管理制度滿意度的相關性分析
如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標層C11績效考核制度滿意度進行卡方檢驗時，Pearson卡方檢驗值為0.024，遠小于0.05，而員工層級與指標層C5指標層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠小于0.05。因此本文認為，房地產企業員工職位與其企業績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關性。而其他指標層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關性。
3.房地產企業員工層級對企業績效管理制度滿意度的統計量分析
通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關，而與其他各指標層無關。因此，在對房地產企業員工層級與企業績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產企業各層級員工與績效考核制度認可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進行統計量分析。首先，根據表3所示的房地產企業員工層級對績效管理制度的統計量分析表可知，基層員工對績效考核制度認可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數據分析可得，房地產企業的基層員工對企業績效考核制度滿意度較低，而房地產企業的管理層員工則對企業績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數據分析可得，房地產企業的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態度。
三、結論與建議
本文的研究的是不同層級房地產企業員工對企業績效管理制度滿意度的關系。對本文數據研究，具體有以下幾點結論：
第一，大多數員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數員工對績效管理制度非常滿意。對研究數據分析，本文認為造成這種現象的原因主要包括以下兩點：企業績效管理制度的不完善與員工對企業績效管理制度的高期望。針對這一現象，本文認為企業首先應該對自身績效管理制度進行完善，并在完善的基礎上對員工不斷進行激勵，使員工期望與企業的發展速度相一致，以此來確保員工對企業績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業工作效率的提高，企業的發展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。
第二，在企業績效管理制度滿意度所劃分的各指標層中，房地產企業員工層級與企業績效考核制度認可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個指標層相關，而與其他指標層無關。根據本結論可知，在房地產企業制定相應的績效管理制度時，應著重考慮績效考核制度的認可度以及薪酬制度與工作匹配度關系的研究，找出員工層級與這兩方面指標層的相應關系，并在綜合分析的前提下進行績效管理制度的修正、制定。
關鍵詞：監獄;人力資源;績效管理制度
公務員制度作為科學的行政管理人事制度,已成為世界各國行政改革的核心內容。我國的公務員制度雖然在不斷地發展、完善,但仍有很多新情況、新問題需要研究和解決。 當前,公務員制度改革的趨勢是績效導向型公務員制度的改革,其宗旨在于提高政府的行政效率和行政能力。實踐證明,只有建立科學的考評制度和有效的激勵機制,才能真正實施績效導向型公務員制度。監獄人民警察是一支特殊的公務員隊伍,其警力資源管理的重點應是適應績效導向型公務員制度的改革,但又必須緊密地結合監獄自身的特色。因此,對監獄人民警察的績效考評和激勵機制的設計與實施,既要結合公務員的特性又要結合企業管理者的某些特征,才能設計出具有監獄特色的績效考評與激勵機制。 本文便是在這樣一個社會實踐和理論背景下,結合魯中監獄系統現有考評制度的現狀,對監獄人民警察的考評引入科學的績效考評機制,提出科學的考評體系,建立有效的激勵機制并貫徹實施,從而最大限度地達到提高監獄行政效率和行政能力的目的。
一、績效管理概述
所謂績效管理，是指為提高工作績效所實施的管理模式。績效管理作為首先在企業興起和應用的管理模式，其首次被引入政府管理是在美國，并取得較好效果。基于實踐經驗的總結，美國總審計署把績效管理歸納為：“績效管理是一個由相互補充的三大環節構成的動態過程，包括確定戰略方向、制定年度目標和測度體系、報告績效水平。”依據此觀點，績效管理主要包括以下三個部分。
（一）戰略規劃
俗話說：凡事預則立，不預則廢。開展績效管理，首先要明確工作績效“向什么方向提高”和“怎么提高”的問題。因此，戰略規劃是績效管理的前提和基礎。
1.工作績效“向什么方向提高”。提高工作績效必須以實現組織使命為最終目的。但是，由于使命是一個相對較籠統的概念，要保證績效管理的可操作性，還需要確立相應的目標體系。
2.工作績效“怎么提高”。工作績效的提高，既有賴于組織內部的緊密協作和高效運行，又會受制于一些外部因素。因此，戰略規劃的第二步，是要對影響績效提高的內、外因素，設定針對性措施。
（二）年度績效計劃
總體來說，戰略規劃更多地體現為思路。而要把這種思路轉化為實際行動，關鍵就在于規劃內的每個年度。因此，年度績效計劃是戰略規劃在年度內的細化，是績效管理的主體部分。
（三）績效考核
要準確評價績效目標的實現情況，并保證績效目標的實現，需要運用考核這一手段。考核的方式包括日常考核和年度考核。
1.日常考核。即對日常績效狀況進行監測，及時發現工作中的問題并進行針對性改進，以此確保績效目標的實現。
2.年度考核。即對組織的年度績效狀況進行綜合性分析和評價，并予以相應的獎懲措施。年度考核通常采用的是年度績效報告的方式。
二、實施監獄績效管理的原因
績效管理和其他管理模式一樣，同屬于管理的技術和方法。之所以要實施監獄績效管理，是由于以下原因：
1.實施績效管理有利于提高監獄的管理水平。當前，隨著經濟社會的不斷發展，監獄押犯構成日益復雜，思想不穩定因素增多，為監獄安全和改造罪犯帶來了新問題、新挑戰。如何有效應對這些新問題，亟需進一步提高監獄管理水平。而監獄管理水平的高低，首先取決于監獄各級領導的管理能力。
2.實施績效管理有利于提高監獄的工作精細化水平。當今社會是“細節定成敗”的社會。特別是對監獄機關來說，其面臨的各種變量因素更多，不關注細節，后果往往會更加嚴重。因此，做好監獄工作，必須提高監獄工作的精細化水平。
3.實施績效管理有利于提高監獄警隊的凝聚力。監獄工作做得好壞，取決于監獄警隊，首要影響因素是監獄警隊的凝聚力問題。績效管理是以使命為核心，而使命是一種很好的正面導向，可引導警察實現從行使權力到履行職責的轉變，并確保警察把個人工作融入到監獄的發展目標中，使個人努力與監獄發展相協同。這種廣泛參與的結果，無疑會增強績效目標的廣泛認可性，從而增強警隊凝聚力。
4.實施績效管理有利于提高監獄警隊的執行力。就當前監獄工作而言，工作制度和規范是完備、健全的，關鍵在于制度是否落實到位。績效管理設立有量化的目標體系。
三、監獄績效管理對策
第一階段：戰略規劃階段
目前，政府績效管理在我國尚處于探索階段，各地實踐千差萬別。這一現狀也直接反映到監獄機關。綜合當前我國監獄情況，監獄績效管理仍屬于新事務。因此，實施監獄績效管理，首先需要厘清對以下幾個問題的認識。
問題一：影響監獄工作的因素及應對措施包括哪些？在警隊建設方面，要因崗選人，保證每個警察都能發揮自己的特長，做到人盡其才；要善于做好溝通工作，凝聚思想共識，保證每個警察都付出自己的最大努力；要加強警隊培訓，以工作能力的提升確保工作目標的實現；要實施必要的管理約束，以強有力的執行力推進工作。問題二：監獄目標體系包括哪些目標體系包括戰略目標和績效目標兩部分。對監獄工作來說，戰略目標具有共同性，而績效目標由于受客觀因素制約，需要根據各監獄具體情況而定。
第二階段：具體實施階段
具體實施階段也就是年度績效計劃的實施。由于各監獄的具體情況不同，該階段的具體措施會不盡相同。但主要內容一般包括：設立年度工作目標、建立全面的數據監測體系、建立問題反饋和改進機制、建立科學的考核機制、豐富獎懲手段等。
四、監獄績效管理中需注意的幾個問題
1. 目標設立要確保與使命相一致。目標與使命不一致的現象在監獄系統同樣存在。比如在教育改造工作方面，就設立了考試通過率、獲證率等考核指標。而監獄要提升罪犯改造質量，關鍵在于更豐富的教育內容。罪犯能否改好，還有賴于罪犯主觀意愿、接受能力等方面因素。這種考核指標也導致了假數據的出現。。
2. 要善于抓好具體事務，更要善于統籌規劃。針對上級機關而言，監獄機關是執行者，抓好各種具體事務理所當然。就監獄自身工作而言，監獄機關又是決策者，因此要善于統籌規劃。
一、績效管理公平性內涵
公平性是企業績效管理工作的基本原則之一，績效管理公平性的內涵非常豐富，具體包括以下幾個方面：首先，績效管理的公平是指要客觀全面的評估員工業績水平，不夾雜評估者主觀層面的意志，避免績效管理隨大流的情況，做到準確的區分績效好以及績效差的員工；其次就是績效管理公平是指績效指標要同一性與差異性之間的協調，同一性是指同樣崗位類別的員工要適用相同的績效指標，不停的崗位類別的員工需要采用不同績效指標，確保績效指標與崗位工作職責之間的匹配性；再次就是績效管理公平是指績效管理整個工作要做到公開透明，從績效指標的設置到績效結果的公布，再到依據績效指標進行獎懲都要做到公開公平，避免出現暗箱操作的情況。
二、民營企業績效管理制度方面不公平
民營企業績效管理制度方面的不公平問題比較突出，本文這在對于民營企業績效管理進行廣泛調查分析的基礎之上，將民營企業當前績效管理制度方面的不公平歸納如下：
（一）績效指標一刀切
目前民營企業績效管理方面，績效指標基本上就是一刀切，不同崗位類別、不同員工類別在績效指標方面基本一致，這種情況下，就導致了績效管理的不公平問題，這是因為不同的崗位類別食用不同的績效指標，舉例而言，管理崗位與銷售崗位在績效管指標方面就沒有太大的差別，而績效管理實踐證明，管理崗位績效管理并不適用銷售崗位績效指標，銷售崗位績效管理也不適用管理崗位的績效指標，二者混用必然會導致績效管理的不公平。
（二）績效結果不公平
民營企業在績效結果方面做不到一視同仁，民營企業一般規模小、員工少，企業管理基本上就是以家族式管理為主，內部人際關系比較復雜，很多員工與企業創始人都沾親帶故，這就使得績效管理制度的執行夾雜了比較多情感因素，因此做不到根據績效制度的規定進行公平的績效考核。在績效管理結果不夠公平的情況，很容易就會導致那些真正績效良好的員工，反而出現了績效等級不如那些績效較差的員工。而作為社會人的員工不患寡而患不均，績效管理新制度執行的不公平，必然會導致員工不滿意的增加。
（三）績效管理不夠透明
由于績效管理與每一個人的切身利益密切相關，因此企業員工對于績效管理非常關注，每一個人都傾向于高估自己的付出，低估自己的收入，這種心理狀態下，如果績效管理制度不夠公開透明，員工無法了解績效管理的內容、重點，無法對于其它員工的績效情況進行一個橫向比較，很容易出現的結果就是員工對于自己的績效結果不認可。目前不少民營企業在績效管理工作方面，顯然沒有意識到公開透明流程對于績效管理的重要意義，結果導致績效結果不公開，員工之間相互猜測他人的績效結果，從而影響到了工作積極性的提升。
三、實現民營企業績效管理制度公平的思路
針對目前民營企業績效管理中存在的種種不公平，關鍵就是要在制度設計方面更多的去考慮公平性的問題，依據公平原則的要求，重點要在績效指標、績效結果以及績效公開等方面做到更加科學合理，從而實現績效管理制度的更加公平。
（一）績效指標做到差異化
民營企業績效管理制度設計中，需要在績效指標設計方面堅持做到差異化的要求，畢竟績效指標是績效管理的依據，有沒有科學的績效指標，將會直接影響到績效管理的有效性。在指標的設計方面，需要民營企業投入必要的時間來對于企業內部不同類別的工作崗位進行分別設置績效指標，從而保證績效指標與工作崗位職責之間的相關性。舉例而言，銷售崗位就要建立起來結果導向為主績效指標體系，管理崗位則需要構建起來行為導向為主的指標體系，技術崗位要構建起來創新導向為主的績效指標體系，只有尊重不同崗位之間的差異性，制定不同的績效指標，才能夠更好的開展績效管理工作，力爭做到運用這一績效指標體系真實客觀的評價出來員工的真實業績效水平。
（二）績效結果要做到公平
民營企業績效管理一定要做到一視同仁，凡是適用同一績效指標體系的員工，都需要依據同樣指標、同樣的標準來進行績效管理。在績效管理制度設計方面，需要有相應的約束性制度來讓績效管理工作盡可能少的受到管理者主觀意志層面的影響，績效結果要能夠真實反映出來不同員工之間的差異性。同時在依據績效結果進行獎懲方面，需要嚴格依據員工的績效結果、等級進行獎懲，讓那些績效等級更好的員工獲得應有的獎勵，同時要適度懲罰那些績效等級較差的員工，通過這種獎懲結合的措施來短促員工更加努力的去完成自身的績效任務。為了確保績效結果公平性，民營企業應建立起來必要的申訴制度，凡是員工對于自身的績效結果不滿意，都可以申請進行復議或者復查，由專門的管理者對于員工績效申訴進行處理，力爭通過復議來解決績效結果的偏差，從而讓員工更加滿意。
（三）績效管理公開透明
民營企業績效管理制度設計方面一定要做到盡量公開透明，可以說公開透明這是防止績效管理不公平最有效的做法，績效管理制度設計方面，可以明確相應的監督機制，使得績效管理工作的開展能夠接受的廣大職工的全面監督，盡量減少因為績效管理的不公開、不透明所帶來的各種猜忌。績效管理制度形成之前，需要做好走訪調查工作，公開征求員工對于績效管理制度的意見和建議，讓員工對于績效管理制度更加了解，減少各種因為不了解而滋生的不公平感。績效管理制度公開透明的另外一個重點就是將績效結果進行公開，來接受廣大員工的意見評判。
1.1執行力的作用
績效管理在企業管理中作用舉足輕重，但很多企業的績效管理制度流于形式，沒有引起員工足夠的重視，績效管理和考核過程形式化，沒有起到切實提升績效的作用。時間一長，績效管理制度就容易淪為填表或打分的“游戲”。造成這種現象的根本原因歸根結底就是缺乏執行力。2003年初，兩位美國的管理學家拉里•博西迪和拉姆•查蘭提出：企業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒有被準確地執行，執行不力才是企業經營失敗的真正原因。
1.2執行力的定義
本文理解的執行力（在管理理論領域）是指將企業戰略和績效目標轉化成績效產出和成果，實現績效目標的過程。而執行力就是完成產出和實現績效目標的能力。“執行力”的定義是：執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問，是公司戰略發展目標和領導者職能的核心部分。執行力的強弱取決于3個關鍵性的因素：戰略流程、人員流程和運營流程。
2煤炭企業績效管理執行力缺乏原因
煤炭企業績效管理執行力缺乏的原因涉及很多方面，有企業方面的原因，也有員工個人的原因；有制度的原因，也有制度實施的問題。主要是由以下幾方面的原因造成。
2.1戰略目標不明確
企業戰略目標不明確，或者戰略目標沒有在企業內部得到較好貫徹，難以形成明確的績效目標。戰略目標是企業的航標，是引導企業可持續發展的旗幟。如果企業缺乏明確的戰略目標，或者企業的戰略目標只限于領導層，普通員工甚至中層都不清楚企業的戰略目標，那將導致績效管理的執行缺乏明確的績效目標，沒有目標的執行難以形成有效的執行力，只會導致工作效率的低下和資源的浪費。
2.2管理制度不合理
績效管理制度不合理。績效指標體系不科學、績效考核主體不明確、考核方法或規則不健全、考核周期不合理、缺乏有效的績效指導和反饋等原因都可能造成績效管理執行不暢。績效管理是一個循環的系統，其中任何一環出問題都會直接削弱績效管理的執行力。
2.3執行流程不科學
績效管理執行流程不科學，缺乏相應的執行監督。好的制度內容必須配上科學的制度實施流程才能形成有效的制度體系，切實發揮效用。如果缺乏科學的制度實施流程和指導，可能直接導致制度執行流程繁瑣、重復，降低工作效率。同時，如果缺乏有效的執行監督，會造成職責不明確，或者執行不規范，這些都是影響執行力的因素。
2.4執行者缺乏相應的素質
績效管理的執行者缺乏相應的素質。這里所指的執行者包括管理者和員工。如果沒有優秀的執行型管理者，績效管理制度很可能停留在制度層面，無法得到強有力的執行；如果沒有稱職的執行型員工，績效管理難以達到預期的績效目標。因此，無論是管理者還是員工都應進行相應的執行力培訓。
2.5缺乏優秀的企業文化
執行力不佳的原因還可能是企業缺乏優秀高效的企業文化。良好的企業文化能夠使管理者和員工形成良好的凝聚力，使執行流程順暢高效。
3煤炭企業提高績效管理執行力對策
提高績效管理的執行力不僅能夠使績效管理乃至人力資源管理高效卓越，更能夠幫助企業管理提升效率。因此，績效管理執行力的提高成為廣大企業管理者關注的焦點。提高績效執行力不是單靠管理者、員工或者人力資源管理部門就能夠實現的，而是需要企業上下在明確戰略目標的前提下，嚴格規范，明晰職責，共同來完成。
3.1明確企業戰略目標
明確企業戰略目標。在制定戰略目標的過程中，考慮各部門的意見和發展計劃，讓戰略目標能夠體現各部門員工的發展需要，并且對企業戰略進行充分宣傳，讓廣大員工都明確并且支持企業戰略。根據企業戰略，分解形成企業和部門的績效目標，讓企業在戰略和績效目標的指導下運營，形成過程管理和目標管理相統一的績效管理制度。
3.2制定合理的績效管理制度
規范和優化企業績效管理制度。根據由企業戰略分解而成的績效目標，制定具體明確的績效指標體系和績效執行流程，完善績效管理過程，重視績效計劃、績效監督和績效輔導，注重績效溝通，及時掌握績效管理進程。在績效考核過程中，對不同性質的部門和不同類型的員工采取針對性的考核方法，建立員工對績效管理制度的信心，在員工擁護績效制度的基礎上，績效管理的執行將會順暢很多，大大提高績效執行力。
3.3及時兌現績效結果
及時兌現績效結果。通過績效管理過程，會形成績效結果，績效結果的兌現是績效管理有效執行的關鍵。績效結果包括獎懲、績效收入、職位升降等等在績效管理過程中產生的管理效應，雖然績效管理的最終結果是為了績效提升，但是績效結果對員工來說不僅是一種壓力，更是一種激勵。因而績效結果的兌現是實現激勵的關鍵手段，使員工提升執行績效管理制度的自覺性和規范性，最終提升企業和個人的績效。
3.4增強績效管理工作的科學性
增強績效管理工作的可操作性和計劃性，規范績效執行流程，建立相應的績效監督機制。首先績效管理工作要執行順暢，必須要增強績效制度的可操作性。其次要有較好的計劃性，明確績效管理工作中的資源配置、規范績效制定流程，明晰分工，明確職責，讓執行者的工作有據可依，同時要建立相應的績效監督機制，構建一整套跟蹤、反饋、落實制度，必要的時候可以建立相應的組織和崗位專門負責督辦、落實。（本文來自于《煤炭經濟研究》雜志。《煤炭經濟研究》雜志簡介詳見。）
3.5形成優秀的企業文化
在企業內部積累和形成優秀高效的企業文化。企業文化是企業發展的軟實力，良好的企業文化能轉變成實在的生產力。如果一個企業形成了高效執行、流程明確的企業文化，企業成員之間會相互影響，無形中提升執行效率，提高管理的執行力。因此不能忽視企業文化對企業成員的滲透性影響。企業管理的優秀執行力能夠促進和保障績效管理的執行力。
3.6加強對績效管理執行者的培訓
加強對企業績效管理執行者的相關培訓。培訓的形式可以是多種多樣的。培訓的出發點應該是提高執行者的執行能力，可以從疏通執行者之間的溝通開始，提高溝通和工作傳遞的效率，進而轉化成較高的績效管理執行力。
4結論
績效管理是指組織為了實現自身發展戰略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現員工自身價值和組織戰略目標的過程。
二、績效管理在企業難以有效推行的原因
績效管理在企業實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。
1.主觀原因
(1)文化因素大部分企業受傳統文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業文化建設影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業管理達到一個合適的“度”，在企業管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處。“人情主義”思想是中國傳統文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產，輕管理”的傳統經營理念，認為只要企業效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業踏實、認真的工作，從而繼續推動企業效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現副作用，因此大多數高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。
2.客觀原因
(1)缺乏專業人員很多企業特別是中小企業從事人力資源管理的人員大多沒有系統的接受過專業教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業化、系統化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區別的直接搬過來用。績效管理是一項非常復雜的的系統工程，它的制定和實施必須結合企業所面臨的內外部發展環境、發展戰略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數企業在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業本身發展所面臨的環境、戰略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業的發展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等直接有效關聯，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的計劃，造成企業獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。
三、績效管理的應對策略
1.加強績效管理的宣傳和培訓
企業績效管理之所以出現很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執行。
2.引進專業人才
績效管理是一項復雜的系統性工程，能否有效地推進實施需要專業人員，因此引進專業人才對推進績效管理尤為重要。
3.制定適合本企業的績效管理制度
企業的績效管理制度必須與企業的發展戰略相一致，同時兼顧企業所面臨的內外部環境，將績效管理由整個企業到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據企業的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。
4.績效管理結果的運用與反饋
績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。
四、結語
績效管理是一項復雜的系統性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業所面臨的發展環境、發展戰略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業的績效管理水平。
作者:孟凡林 單位:山東華元建設集團有限公司
參考文獻：
[1]徐斌,張帆,胡暉.績效教練――教練式績效管理的六大工具[M].人民郵電出版社,2014.
關鍵詞：地勘單位；戰略性；績效管理體系
中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0084-02
一、戰略性績效管理體系的提出
戰略性績效管理體系即以組織戰略為導向，促使企業在計劃、組織、協調、控制等所有管理活動中全方位地發生聯系，并對聯系的方式、聯系的過程和聯系的結果進行適時監控的體系。戰略性績效管理體系也是以績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋這一循環體系為基礎。戰略績效管理體系的有效性取決于因果關系、持續改進和流程控制三方面的因素。績效管理體系三個目的、五項關鍵決策和作為績效管理體系核心構件的四個循環環節結合在一起，形成了戰略性績效管理體系的“目的、環節和關鍵決策模型”。
對于戰略性績效管理體系的結構組成，筆者持三層結構的觀點，即戰略性績效管理體系應有以下三個層次的結構組成：一是目標制定層――戰略制定體系、目標體系、指標體系；二是管理實施層――績效管理制度、績效組織責任體系、績效溝通體系、績效評估體系和績效反饋體系；三是評估結果應用層――薪酬和福利管理、培訓管理、人員配置管理、企業文化建設等。
與傳統的績效管理體系的構成相比，筆者的分類方法有兩個突出的改變：一是將戰略管理的全過程納入績效管理系統，績效管理體系與戰略管理結合得更加緊密，確保了績效管理的戰略性；二是從系統管理理論的角度出發，強調了績效管理體系與人力資源管理體系的其他子體系之間的溝通和聯動效用。
二、地勘單位實施戰略性績效管理的必要性
（一）有助于提高整個地勘單位工作績效
在地勘單位進行制定績效考核管理計劃時，便將總體的戰略目標進行了細化分解，把每個職工的績效考核指標作為一個點，由多個點匯集成二級單位績效考核指標的一個集，由多個集匯總成地勘單位的總體戰略目標。因為每個員工都能清楚直觀地了解他在總體戰略目標中的位置與狀態，體會到自己在組織中的重要性，所以激發員工的主觀能動性，使他們自覺地與總體戰略目標保持一致、提高工作效率。另外，由戰略性績效管理體系的持續改進特性所決定，戰略性績效管理體系必將根據績效評估結果的反饋持續地改進績效考核指標體系，不斷提高總體戰略目標，實現戰略性績效管理體系提高地勘單位提高整體工作績效的目標。
（二）有助于提高地勘單位的溝通持續性
在整個戰略性績效管理體系中，溝通是貫穿始終的。績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核指標本身存在的問題展開實質性的溝通，并服務于地勘單位后一階段改善和提高總體戰略目標的一種管理方法。績效溝通在整個戰略性績效管理體系中占有相當重要的位置。可以說如果績效管理體系中缺乏有效的績效溝通，那企業的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上不能算是完整的績效管理體系。在戰略性績效管理體系中，由于每個點和集都能清晰直觀地了解自己在總體戰略目標中的位置與狀態，使管理者和被管理者能夠通過指標的完成進度以及在完成中遇見的問題，達到及時有效地溝通，使地勘單位的績效溝通達到常規性和持續性，有助于員工優化后一階段的工作績效，提高員工的工作滿意度，推動地勘單位整體戰略目標的達成。
（三）有助于發掘員工潛力提高整體素質
績效評估結果應用很重要的一個方面就是識別并發掘員工的潛力。績效考核就像一面鏡子，把績效考核結果反饋給員工，可以使員工發現自身的缺點與不足，有助于員工通過自身努力逐步改進。另外，績效考核也像一把尺子，可以使領導清晰地判斷出每位員工特長與特點，帶有針對性的對員工的培訓與學習，可以發掘員工本身的潛力，使學習和培訓的效果達到最大化，從而提高地勘單位員工整體職業素養和崗位技能。
三、地勘單位戰略性績效管理體系的構建
（一）績效管理目標體系
企業的戰略來源于企業的使命和遠景，它是企業績效目標和績效指標確立的前提，也是績效管理模式選擇的基礎。只有圍繞企業的戰略目標進行績效目標、指標的分解和考評標準的設置，才能保證企業的績效管理與戰略目標的一致性。地勘單位應該依據國家對地勘系統未來五年內的戰略目標結合本單位具體實際情況，制定符合本單位實際情況的長期戰略目標和短期戰略目標。
（二）績效管理指標體系
由于地勘單位是從事資源、環境勘查的專業隊伍，其工作專業技術含量高，大部分工作在野外進行，工作過程難以監控，工作時間彈性較大。它的社會責任是為國家提供礦山開發利用的礦產資源地，并提供大量地化、物化找礦信息及科研認識。因此，要求從業人員具備較高的專業知識和靈活運用科技的能力，要有創新思維和技術。針對大部分地勘單位而言，一般組織結構為總局（院）、二級單位，結合這些特點和實際情況，筆者將績效管理分為兩個層面：管理類績效管理和非管理類績效管理。根據每個層面的工作性質和目標運用不同的績效考核方法和指標，對各個層面的人員做出科學、全面的考核結果。
（三）績效管理過程體系
績效管理過程體系包括：績效計劃、績效管理、績效評估、績效反饋四個環節。績效管理過程體系的科學性和優越性體現在績效溝通和績效改進，通過績效管理體系內各級之間持續不斷的雙向溝通，再與日常工作相結合，使績效管理過程體系的四個環節根據績效目標實施中出現的問題及時進行改進。讓地勘單位所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務地勘單位整體績效的實現，個人的工作為地勘單位的整體績效的實現創造價值，從而使地勘單位戰略落到實處。
1.績效計劃
在績效計劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效的期望上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，績效管理是一項協作性活動，由被管理者和管理者共同承擔。
2.績效管理
根據績效計劃，管理者要對被管理者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定之后就一成不變，隨著工作的開展會根據實際情況不斷調整。
3.績效評估
在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。同時，所得到的績效評估的結果具有多種用途。
4.績效反饋
主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，實現以下目的：（1）對評估者的表現達成雙方一致的意見；（2）使員工認識到自己的成就和優點；（3）使下屬了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；（4）使下屬了解主管對自己的期望；（5）制定下一階段的績效改進計劃；（6）協商下一個績效管理周期的目標與績效標準。
（四）績效管理組織體系
績效管理組織體系的有效性是保障績效管理制度實施的基礎。根據地勘單位的具體情況，筆者認為應該建立由高層績效管理委員會和人事績效管理小組組成的績效管理組織體系。要充分發揮績效管理組織體系的有效性筆者認為應注意以下三點：第一，以單位高層領導的重視為基礎。高層績效管理委員會在規劃完未來遠景與使命，確定總的戰略目標后，應積極灌輸績效管理理念，營造實施績效管理的良好氛圍，實施以人為本的管理方法，帶頭執行績效管理制度。第二，以中基層管理者的支持為支撐。中基層管理者是實際工作與總的戰略目標聯系的橋梁和紐帶，中基層管理者的支持在績效管理工作推進中起到至關重要的作用。第三，以人事管理小組的實施為保障。人事管理小組應參與到績效管理實施的全過程，既是績效管理制度和流程的設計者又是績效管理過程的監督者。
（五）績效管理制度體系
建立與績效管理相配套的管理制度是績效管理體系運行的保證和依據。地勘單位應該結合單位本身特性，制定一套保障績效管理體系有效運作的績效管理制度體系。績效管理制度可以涵蓋包括單位組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效反饋方式、績效輔導制度、績效考評結果應用制度等。但績效管理制度體系的建立一定要注意以下幾個方面：第一，要進行科學的工作分析。要根據地勘單位總體戰略目標以及地勘單位工作性質的特殊性，制定切實符合單位自身情況的管理制度。第二，建立合理的制度內容。把員工的績效考核指標與單位的總體戰略結合起來，注意提高員工工作的滿意度，保護員工的工作積極性。第三，建立制度周期化。每種制度的建立都有特定的客觀條件限制，崗位的變化、要求的變化以及目標的變化都會影響制度的有效性，因此制度的建立也應該根據客觀條件的變化而相應地進行改進。
四、結語
對地勘單位戰略績效管理體系的構建，其目的是更好地實現組織的戰略目標。地勘單位可通過定期的員工培訓，使員工隨時掌握組織所需的核心技術與技能，并調動員工的工作積極性、激發員工的潛能，來提高工作績效，從而提高組織績效，保證戰略目標的順利實現。將員工的個人發展與單位的可持續發展緊密聯系起來，形成利益共同體，為社會建造出可持續發展的新型地勘單位而努力。
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關鍵詞：管控型；行政；績效
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、管控型國企績效管理現狀
據相關調查資料顯示，近些年來，管控型國企的績效管理主要存在以下問題：一是“設而顧全、考而無意”，形同虛設；二是“取此舍彼、有他無我”，設而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，設而不公。如此一來，設而難考、考而不公、設而不考等問題相繼出現。既有悖績效管理的核心要求，亦影響到終極目標的實現，帶給企業的不利影響是多方面的。
第一，設而求全、考而無意。“千佛一面、籠而統之”的績效管理看似完整，其實是一種平均主義的翻板。企業如不能建立起最基本的獎勤罰懶激勵約束機制，久而久之，終將導致員工喪失拼搏進取精神，阻礙人才成長，制約企業健康發展，甚至威脅企業生存。這是一種形同虛設、無實際意義的績效管理制度。
第二，設而不全、考而不實。“取此舍彼、有他無我”的績效管理因將部分崗位員工排斥于績效考核管理制度之外，既不公平亦無法真實反映每位員工個人績效對企業整體績效的貢獻作用。這是一種不健全、不可取的績效管理制度。
第三，設而不公、考而不公。“重此輕彼、厚我薄他”的績效管理因其考核評價的內容、方法及評價等存在人為因素偏差，無法真實反映兩個績效掛鉤作用關系。此情形大都發生在行政崗績效管理制度設計中。由于未對行政崗的極為重要的功能進行認真研究分析的情況下，以行政崗不能直接創造利潤為由，采用不公平的績效考核管理制度設計，最終嚴重損害了員工、企業和國家的整體利益。
二、行政崗績效考核體系設計缺陷成因初解
其成因分析歸納大致來自兩個方面：一是企業領導者在看待利潤問題上思想認識出現了偏差，背離了績效管理的核心要求和終及目標，未充分認識到激勵機制有時是把雙刃劍，一旦使用不當則欲求反失；二是未能分清管控型國企與一般生產經營類國企間職能特點的不同，交叉借鑒混用了不應借鑒的兩類(或多類)不同企業績效管理要素及評價內容與方法，結果不盡如人意。最主要的原因還是部分企業未能找到科學設計可操作性績效管理制度的有效方法和途徑。其實，只要加以認真分析梳理即可分清管控型國企與一般生產經營類國企存在的不同職能特點，也就可以按圖索驥找到這條有效方法和途徑。
一般來講，管控型國企所履行的往往是對所有權屬企業的管控職能，是一個最高決策機構，在通常情況下并不直接參與生產經營活動或者說具有直接創造利潤功能。管控型國企內設機構不論是所謂的業務管理部門還是行政管理部門，所履行的均是對下屬企業(一線生產經營單位)的相應監管指導和協調服務職能，二者均不直接參與下屬企業的生產經營活動，亦不直接創造利潤。但亦不能回到“千佛一面、籠而統之”路子上去，否則仍是一種有失科學性、公平性和可操作性的失敗績效管理制度設計結果。
三、對行政崗績效多元考核法設計初探與思考
在了解現狀和弄清問題成因基礎上，梳理出管控型國企科學設計可操作性行政崗績效考核管理體系需把握的基本思路方法。具體包括五個方面：
第一，高站位重新認識績效管理的意義。企業領導應從保障企業長期可持續發展的戰略高度，重新認識科學務實構建企業績效考核管理制度體系的現實作用和長遠意義。應以務實嚴謹的態度，充分考慮績效管理的多因性、多維性及多變性對評價結果的影響，創新思維，對應以多角度、多方位、多層次梳理形成科學、公平的制度設計理念，以此來實現真正意義上的績效管理目標。
第二，把握實事求是和公平原則。在績效管理過程中，須始終堅持把握實事求是與公平原則，摒棄短視與功利思想。同時，應將公平原則、核心要求、終極目標作為制度設計理念主線，自始至終貫穿于績效管理的策劃設計、組織實施、結果應用、評估完善的全過程，在任何一個環節皆不忽視放棄，以此來防止出現偏差不公，杜絕厚此薄彼、獎賴罰勤及反激勵現象。
第三，用好“民意”這把檢尺。在實行績效管理過程中，須堅持放眼長遠、拿出誠意、凝聚群智、公開透明、接受監督理念，始終把“民意”這把檢尺作為監督績效管理全過程的度量衡。通過將績效管理的每一個工作環節、內容和設計方案都納入到“民意”檢驗范疇，以員工的認同度、接受度、滿意度為標準來檢驗績效管理的成效。
第四，實行精細化管理。“結合實際、求真務實，兼顧各方、分清異同，優化設計、精耕細作，設則求全、設則求公，設而可考、考則必公，考則有果、果則善用，強化監督、適時糾偏”是績效管理必不可少的重要組成部分，唯有在各個工作環節都始終堅持精細化管理運作，強激勵、強約束機制方能建立完善，績效管理之終極目標方可實現。
第五，多元加權考核法設計應用思考。依據不同部門和崗位的具體職責特點，采用差異化的績效考核內容、方法和評價標準、評價權重進行等值比算設計考評，使存在差異崗位之間能夠尋找到一個相互可比的公平評價依據，以此解決相互之間的公平問題并真實反映員工個人績效對企業整體績效貢獻大小。其應用要求如下：
一是顯性(量化)績效考核。對行政、業務各崗位可量化且可用等值換算法進行量化換算的績效考核內容、數量全部進行量化，以此為基礎并按照等值換算原則設定評價標準進行考核和結果應用。采用此法，前提須是僅將員工個人的實際履職績效與企業整體的實際管控績效掛鉤。
二是隱性績效考核。以遵循管控型國企職能特性為前提，充分考慮行政、業務部門各崗位績效的多因性、多維性、多變性對評價結果的影響，將非量化績效考核內容按各自履行相應管控職責過程中所表現出的對企業的忠誠度、責任心、工作態度以及實際工作質量、效率結果作為考核內容，在此基礎上按統一評價標準(分值)多層次、多方位合理設定考核評價范圍及評價權重進行考核。
三是附加績效考核。根據崗位職責具有多變性特點，除崗位說明書中明確的常規性工作任務、目標、標準要求外，充分考慮崗位人員年度工作量增減、難易程度、任務急緩以及相應的工作環境、資源支持配置條件等變化因素對績效考核結果的影響程度，設定相應的加減評價分值并納入績效評價范疇進行考評，以真實反映員工個人績效對企業整體績效的貢獻大小作用。
關鍵詞：組織文化；績效管理；績效文化；構建
一、組織文化及其對央行分支機構績效管理的影響方式
組織文化一直是管理學領域的一項重要研究課題。對組織文化的定義，由于研究視角與方法的不同，學者存在多種表述，如認為組織文化是優勢的價值、團體規范、組織的哲學、組織氣氛、意識形態、共享的信念、共享的意識、心智模式、基本假設、組織策略、組織象征、組織靈魂等。盡管國內外學者關于組織文化內涵的界定不盡相同,但他們基本上都認為,組織文化是組織的價值觀和基本信念,這種價值觀和信念指導組織的一切活動和行為。
組織文化與組織績效之間的關系一直是管理學領域探討的一個重要話題，盡管學者們持有不同的認識，但是，組織文化是影響組織績效提升的重要因素是學界共識。就央行分支機構績效管理而言，文化因素是影響央行分支機構績效提升的重要因素，其作用方式具體如下：
（一）影響員工態度進而影響員工行為方式
馬庫里德斯和漢克(1992)利用Lisrel檢驗組織文化與效能間關系的模式，在其所提出的模式中，認為組織價值觀會影響組織氣氛的知覺，并通過此知覺的氣氛，進而影響組織成員的態度與組織績效的表現。組織文化對央行員工的思維、理想目標、價值觀等因素產生著重要的影響，組織文化首先影響員工的工作態度，態度決定行動，最終會影響組織績效的提升。以績效為導向的組織文化會引導員工樹立追求高績效的工作態度,在行動中必然表現為行動快捷、主動提高個人工作績效等，最終取得提升工作績效的結果。文化通過員工個人行動影響績效提升的路徑為：文化―員工態度―員工行動―績效結果。
（二）影響績效管理制度設計
作為共同的遠景目標和核心價值觀，組織文化對個人的價值觀與行為習慣產生著重要影響，其首先影響管理者的價值觀，而作為績效管理制度的設計者，管理人員的價值觀必然影響到央行績效考核指標、考核流程、考核方法等相關制度設計。作為軟要素，文化通過影響管理者的選擇偏好，進而影響績效管理制度設計。在以績效為導向文化的引導下，管理者才能制定出更加有效的績效管理制度，促進績效的提升。
（三）影響績效管理成本
任何制度的實施都需要付出一定的成本，從制度經濟學的角度而言，如果一項制度的實施付出的成本大于獲得的收益，該項制度就是失敗的。央行分支機構實施績效管理制度，同樣需要考慮制度成本。員工內心是否認可是績效管理改革成功與否的關鍵，而文化是影響員工心理的重要因素。如果組織內部形成排斥績效的文化氛圍，員工內心必然會對績效管理產生抗拒心理，績效管理制度執行成本必然過高，如果建立以績效為導向的組織文化，增強員工對績效管理理念的心理認同，可以有效減少績效管理制度的執行成本，推動績效管理改革順利開展。
（四）影響人際關系氛圍
文化因素對組織內部人際關系有重要影響，部分機構受傳統官僚文化的影響，內部人際關系復雜，甚至出現“小團體”主義和裙帶關系現象，影響績效管理改革的實施，通過建立以績效為導向的組織文化氛圍，引導員工建立起追求卓越績效的共同價值目標，可以有效改善央行分支機構內部人際關系，使員工既充分尊重個人能力發揮，又注重個人之間的協作與團隊精神。員工之間通過開展以提升績效為目標的合作，可以推動央行績效的提升。
二、傳統行政文化對央行績效管理改革的制約
（一）“籠統定性”管理習慣制約“量化、細化”管理機制的形成
管理大師德魯克曾說過一句名言：如果你不能度量它就不能管理它。績效管理的順利實施，要求建立起客觀、規范、可量化的任務指標，并依此為基礎，建立客觀、可量化的考核指標體系。當然，央行職能特點決定了并非所有工作任務均能建立完全可量化的考核標準，對不能量化的考核指標，應盡量細化定性考核標準，建立多層級的考核指標體系。量化與細化的考核指標體系，是實施績效管理的前提。在實踐中，量化與細化工作理念并未得到普及，一些分支機構雖然推行了績效管理改革，人事部門也建立一套比較完善的考核指標體系，但是部門管理人員仍以傳統籠統定性方法管理與考核部門人員，工作任務分配量化與細化意識不強，如對員工工作業績評價仍以“表現突出”、“成績優秀”等模糊性語言，缺乏量化標準。
（二）“總結式”管理習慣制約“目標式”管理機制的形成
實施有效的績效管理，要求組織管理者要將組織目標分解為組織成員個人目標，并通過有效的手段督促組織成員完成個人目標，最終推動組織目標的實現，這就是績效管理文化中所倡導的目標管理文化。而在一些央行分支機構工作實踐中，“總結式文化”習慣與績效文化所倡導的“目標文化”仍存在較大沖突。如在年度考核中，每個人都能羅列出較多過去取得的成績，出現大家總結得很好，而整體績效不太好的情況，其原因就在于事先沒有目標，大家只是在總結“做過的事情做得怎么樣”而不是總結“應該做的事情做得怎么樣”。實施目標管理是績效管理的最基本要求，如果不能做到事先設定好目標，就無從談起績效管理，而如何為自己和下級設定可考核的目標是很多部門管理者所不愿意做的事情，因為事先設定目標就像為自己或本部門套上了一個“緊箍咒”。
（三）“好人主義”思想制約“獎懲分明”管理機制的形成
受傳統“和為貴”文化的影響，一些央行分支機構的部門管理者仍存在“老好人”思想，不愿意得罪人，不管對下屬多么不滿意，考核時卻愿意盡量多評優秀，人事部門強制要求分出三六九等時，一些管理者也采取輪流坐莊的方法應對。此類管理理念與績效文化倡導的“獎懲分明”文化存在突出矛盾，不但不能提升央行績效，反而會挫傷員工的積極性。績效管理要求將個人工作業績與報酬掛鉤，建立“獎懲分明”的薪酬激勵機制。
（四）“墨守成規”式管理習慣制約組織與員工個人的創新
受傳統管理模式的影響，一些央行分支機構缺乏明確的工作業績評價機制，部門管理者和員工首要任務是保證工作不出問題和差錯，由于生活在擔心犯錯誤的恐懼中，許多人因怕承擔創新失敗的責任而拒絕變革與創新。久而久之，就形成了“按部就班”與“墨守成規”的習慣。而績效文化則倡導改革與創新，并能提供試錯機會，即使創新失敗也會受到鼓勵。面對復雜多邊的經濟金融形勢，有效履行央行職責，必須在央行內部鼓勵改革與創新。通過建立鼓勵創新的績效文化，可以引導員工主動創新、參與變革，有效履行央行職責。
（五）“論資排輩”管理習慣制約“能力優先”管理機制的形成
當前一些央行分支機構在人力資源管理方面仍受到“論資排輩”思想的約束，無論是薪酬體系的設計還是員工職務晉升、職稱評聘，均不同程度受到“論資排輩”思想的影響。受此影響，一些央行分支機構雖然開展了績效考核，但考核結果不能真正與員工待遇掛鉤，績效考核難以對員工形成有效的激勵與約束。這種“重資歷、輕能力”管理思想對與“能力優先”績效文化理念仍存在較突出的矛盾。
三、解決對策：構建央行分支機構績效文化
（一）央行分支機構績效文化的內涵
所謂央行分支機構績效文化是指中央銀行分支機構在開展績效管理實踐中形成的，以提高央行履職效能為核心，被央行員工普遍遵守和奉行的價值觀念、行事態度、行為準則、及相關制度設施的總和。價值觀是央行分支機構績效文化的核心，央行分支機構績效文化主要包括以下內容：追求高標準的效率文化、持續更新的學習文化、開拓進取的創新文化、敬業盡職的服務文化、績效導向下的和諧文化、宏觀思維與大局觀文化。
（二）構建央行分支機構績效文化的路徑選擇
1.塑造以績效為導向的價值觀。價值觀是央行績效文化的核心，也是央行文化的核心。因此價值觀的選擇是塑造組織文化的首要問題。引導央行員工樹立起以績效為導向的價值觀，是央行績效文化建設的最高層次。就央行分支機構而言，引導員工樹立適應央行履職要求的價值觀，應從以下兩個方面加以進行：一是增強員工對央行事業的職業認同感；二是培養員工追求效率的工作理念。
2.建立完善的績效管理制度體系。完善績效管理制度是建設績效文化的重要途徑。首先，應合理設定部門與崗位職責。明確崗位職責是科學開展績效管理的前提，應根據《中國人民銀行法》和中編辦制定的“人民銀行三定方案”的規定，在核定現有崗位工作量的基礎上，制定崗位說明書，合理設定各部門及崗位的工作職責，為科學開展績效考核提供基礎依據。其次，應完善績效考核指標、考核流程的設計。根據崗位特點與要求，設定科學合理的考核指標，將員工的工作效率、學習能力、創新意識、適應能力等納入績效考核指標體系，建立起體現績效文化理念的央行員工績效考核指標體系，考核流程與考核方法應盡量簡便、高效，科學有效的績效管理制度本身就是對績效文化的推廣。最后，充分重視績效考核結果的運用。將績效考核結果作為員工崗位配置、職務晉升、職稱評聘、薪酬分配的主要依據，以此督促員工樹立主動追求績效的價值觀，推動績效文化的建設。
3.建設以績效為導向的和諧人際氛圍。以績效為導向的和諧人際關系與團隊精神是央行績效文化的重要組成部分，在建設央行績效文化的過程中要注重團隊合作精神，在央行內部培育“相互信任、密切合作”為基礎的團隊文化。一是要強化員工責任意識的培養。和諧高效的團隊是建立在員工勇于對個人行為負責的基礎上的，如果員工之間工作責任不清，表面上可能會是一團和氣，但是遇到問題與困難就會互相推委扯皮，提高工作效率就無從談起；其次管理者對工作任務的分配應盡量做到分工明確、合理；最后要通過績效考核、問責等管理制度約束，促進員工忠于職守，履行職責。二是要加強溝通與協調，建立共同的奮斗目標。一方面部門管理者要主動加強與員工的溝通，引導員工樹立與組織目標一致的個人工作目標；另一方面，要通過討論交流、共同學習等形式，引導員工相互溝通、理解和信任，及時解決分歧與矛盾，加強員工之間的協調。
4.加強體現績效文化的形象設施建設。建立體現績效文化的相關設施，不僅能體現一個組織的績效文化氛圍，而且可以直接影響員工心理，對提高央行績效具有“潛移默化”的作用。具體可從以下兩個方面加以實施：一是建立體現績效文化的央行工作環境。可通過內部網絡、板報、口號標語等形式大力宣傳績效精神；通過辦公環境的優化設計、績效管理設施的建設充分彰顯績效精神。二是有效改善員工個人精神風貌。員工個人精神風貌狀況不但是個人工作態度的外在體現，也是組織文化的外在體現。
5.加強央行文化建設。作為央行文化的組成部分，央行分支機構績效文化的建設不是孤立進行的，需要依靠央行文化建設的整體推進。當前，一些央行分支機構已采取多種手段與措施加強央行文化建設，并取得了一定成效。建議相關單位可根據績效管理工作需要，將央行分支機構績效文化建設納入到央行文化體系，統籌規劃，以央行文化建設的整體推進帶動央行分支機構績效文化建設。
（三）構建央行分支機構績效文化的方法手段
1.廣泛宣傳。央行各分支機構可立足本單位實際，通過開辟宣傳網站、開展主題活動、評優評先等形式，廣泛宣傳績效文化的內涵、蘊涵的精神、對員工行為要求等內容，通過宣傳把央行績效文化的理念傳達給員工，不遺余力地向員工表達建設高績效文化的信心與方法，使員工形成強烈的績效意識，并逐步固化到自己的行為中。
2.培訓引導。一是要加強對績效文化理念的培訓，將績效文化培訓列入全員培訓內容，形成人人講績效、部門講績效、組織講績效的濃厚氛圍。二是加強專業能力培訓。要根據培訓對象能力水平情況，分類開展培訓，提高培訓的針對性。
3.領導示范。在央行績效文化構建中，領導干部特別是部門負責人發揮著重要作用。一方面領導干部是否認可績效管理理念，遵守績效管理制度，對普通員工具有重要示范意義；另一方面部門負責人也是績效管理制度的執行者和績效文化的倡導者，如果部門負責人本人就不認可績效管理理念，對本部門人員實施績效管理和倡導績效文化也就無從談起。因此，領導干部能否發揮示范作用是績效考核和績效文化能否發揮對職工的激勵與督促作用的關鍵。
參考文獻：
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關鍵詞：績效管理 企業業績評價 研究
隨著績效工作政策的推動和進行，我們要明確績效考核制度的內涵，使其能夠適應企業內外部環境的變化，有效的發揮其在企業中的重要作用。
一、 績效管理制度的內容及其建立的重要意義
（一）績效管理制度的內容
績效管理制度的建立是以企業的戰略核心為主導建立起來的一套具有科學性與實用性的管理考核機制。它主要包括考勤制度、教育訓練評估考核辦法、績效考核制度、新進員工試用期考核辦法、晉升制度、管理法則評估制度、獎懲制度以及中期述職考核管理辦法。
（二）績效管理制度建立的重要意義
績效管理制度可以公平、公正、客觀、準確、全方位的對企業和人員進行評價，優缺點并重。考核的目的是從人事決策導向績效提升。考核的內容與企業的決策和企業的組織文化相結合，平時的考核輔導重于年底的定期考核。
績效管理制度的推行可以充分考慮到員工的切身利益，進而修改管理制度中的部分條款，以保障員工的合法權益。可以在公司發生重大變化時及時的做出改變以適應新局勢，可以完善公司的管理機制，理順公司人員的權責關系，使得公司內部各級組織清晰明了。
二、業績評價的內容及其建立的重要意義
（一）業績評價的含義和內容
業績評價是指企業為了實現自身的經營目的，運用數理統計和運籌學等科學方法，對企業的經營業績和努力程度等生產經營活動做出綜合的評判。
業績評價包括財務業績定量評價和管理業績定性評價兩部分。財務業績定量評價主要是對企業的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四方面進行定量的對比、分析和評價。管理業績定性評價是指企業在財務業績定量評價的基礎上，采用專家評議的方式，對企業一定時期內的經營管理水平進行定性的分析和綜合的評判。
（二）業績評價的重要意義
業績評價對公司和個人的發展均具有重要的意義。業績評價可以為企業提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業員工和管理層，產生進取的動力；可以為企業的領導者行使經營選提供重要的依據；可以有效的加強對企業領導者的管理監督和約束；最后還可以為相關的政府部門等涉及到切身利益的關系人提供及時有效的信息。
三、企業業績評價的發展階段
企業業績從傳統的財務評價模式到戰略性評價模式，經歷了以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段、以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業績評價系統建立的發展階段。
（一）以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段
在業績評價框架和系統建立之前，我國企業所采用的是考核實物量。這個發展階段主要處于20世紀70年代，國企作為此時最主要的經濟體，單一的指標評價導致其特效率低下，缺乏創新意識和技能，無法促進企業更好的發揮經濟作用。
（二）以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段
自20世紀80年代，隨著改革開放的發展，以產值和利潤為主的業績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴大，企業界和學術界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數量和質量來說遠遠超過單一的評價體系。學者們經過大量的分析與研究，提出了結構型和程序型兩種框架性業績評價類型，其中結構型業績評價模式是眾多學者研究的重點。結構型業績評價模式的主要作用是可以確定業績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關系。程序型業績評價模式則是從企業的戰略意義出發，實現業績評價確定的基本程序。
這兩種模式都是企業業績評價方法的巨大進步和創新，對于企業獲得更好的經濟效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計分卡為主的業績評價系統建立的發展階段
平衡計分卡源自哈佛教授Robert Ka-plan和諾朗頓研究院執行長David Norton的研究。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它將企業的戰略目標逐層分解成各個具體的考核評價體系并進行考核，為企業的可持續發展提供的重要的信息支持。通常人們認為平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
平衡計分卡是一種企業內部的業績評價體系，內部業績評價系統是指企業僅僅關注自身內部的發展情況和效率。隨著經濟的發展，許多學者認為企業在關注自身內部業績評價的同時，也應該擴大評價范圍，采用供應鏈評價系統。雖然供應鏈評價系統尚未得到普遍的應用，但不得不說這也是企業業績評價系統的發展趨勢之一。
四、績效管理制度與企業業績評價
企業業績評價只是一個研究論題，尚未達到成為研究領域的地步。隨著科學技術的進步，將企業業績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現在通常所用的內部業績評價體系，還是許多學者提出的供應鏈評價系統，都將對企業業績評價系統并入績效管理制度起到推動作用。
五、結語
企業業績評價系統的建立和改善，不但可以使企業所有者科學的決定企業下一步的發展策略，使企業完善經營管理體制，進一步促進企業經濟效益的提高，還可以幫助企業正確處理好企業短期目標與長期目標之間的關系，管理業績與經濟業績之間的關系，財務與非財務衡量之間的關系，推動企業長期健康的發展。因此，企業應充分認識到企業業績評價體系的導向作用。
參考文獻：
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關鍵詞 醫院財務 績效 優化
績效是一個對行業工作者業務、資源、組織和行動的能力評定的標準，醫院財務績效管理是醫院管理過程中的主要內容。隨著社會經濟的發展，人民對于醫療事業的需求也逐漸加深，醫院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優化。因此，只有不斷深化醫院財務績效管理體系，逐漸摸索適應實際情況的模式，才能不斷提升醫院的核心競爭力，促進醫療事業的發展。
一、醫院財務績效管理工作的現狀
目前，我國沿用的傳統醫院財務績效管理在一定程度上保持了醫院財務管理的水平先進性，但是過去傳統的績效考核存在模式陳舊落后、考核形式單一，以及醫院內部管理混亂等問題，也在一定程度上限制了財務績效管理工作在醫院財務管理的作用。所以加強醫院財務績效管理工作的質量，在一定程度上也會促進醫院整體的健康成長。
二、醫院財務績效管理改革存在的重要意義
首先，隨著醫院規模的不斷擴大，在目前的醫院財務績效管理過程中存在著很多不可避免的問題，而問題又是多種多樣的，也正是這些問題的存在，很大程度上限制了醫院完善自身科學化、正規化的管理進程。針對這種現實情況，醫院在財務績效管理存在的普遍問題，只有通過不斷分析，并且在實際應用中結合醫院的具體情況，進而對自身的管理和財務績效制度進行改革和優化。為了適應新時代下的醫院管理和制度優化，只有醫療財會人員在日常工作中不斷摸索，逐步加深醫院績效管理的科學化、合理化和精細化發展。
同時，在醫院財務績效管理制度完善的進程中，通過優化和平衡績效管理措施的不斷改革、不斷創新，避免過去單一性的財務指標作為評定標準。完善醫院財務績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去優化改革財務績效評定。
最后，醫院戰略目標的制定是根據醫院財務績效管理來決定的。為了保證醫院有更好的發展方向和發展空間，推動醫院現代化經濟的全面建設，只有不斷地加深財務績效管理才能使醫院適應現今社會的需求。
三、醫院財務績效管理改革存在的問題
（一）缺乏完善的醫院財務績效管理制度
目前，很多醫院已經根據自身的需求進行成本核算，但是由于發展時間較短，所以還未形成完善的醫院財務管理制度。因此，醫院正常運行和財務管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現就是科室計算和財務計算分離，也就無法準確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
（二）缺乏科學的醫院財務績效分析制度
部分醫院在自身財務核算的過程中，缺少選擇合理性，分配均衡性上也存在一定的缺陷。其中，私立醫院過分依賴于傳統財務指標，往往忽略了員工的滿意程度，導致患者的滿意程度也在一定程度上被影響；公立醫院雖然十分重視患者和員工的滿意度，但是卻忽略了財務指標在利益分配上的重要指導作用。
缺乏科學的醫院財務績效分析制度，分析統籌的方法不系統，由此導致的問題便是這些醫院內部很多部分之間考核結果分歧較大，容易導致部門員工的不滿情緒。
（三）缺乏健全的醫院財務績效監督制度
隨著社會經濟的不斷發展，醫院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務風險。造成這一現象的主要原因是醫院在自身管理的過程中，未能建立健全的監督制度。導致很多內部員工不能正確認識財務績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。
四、醫院財務績效管理改革優化策略
（一）完善醫院財務績效管理制度
醫院作為一個編制性機構，沒有一個合理統一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預算的審核。在醫院財務績效管理改革優化的過程中，內部成立的預算管理委員會負責對醫院預算進行審核、調整、平衡和更改，指導醫院預算草案的編寫。并且在整個醫院內部施行統一的預算流程，對相關工作人員進行專業性的培訓和嚴格性的監督，在部門內部做到財會人員和經濟責任人的崗前培訓。
醫院財務績效管理改革中，應當對醫院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務情況進行綜合性、科學性的監督和管理。針對醫院每一個環節的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務績效管理的氛圍。
（二）科學醫院財務績效分析制度
醫院的發展戰略和經營目標是為了更好地行使醫院作為社會醫療支柱的作用，也是評定其指標的重中之重。因此，建立一個科學的醫院財務績效分析制度是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數據資料。
由此可見，明確的指標在實際醫院績效管理優化的過程中是必不可少的。該指標應當包括兩個方面：一是潛在的財務績效。二是已表現的財務績效。其中，用于表現經濟效益的主要指標有：收入成本率、業務收入結余率、凈資產結余率等；償還債務的能力指標主要以資產的負債率來體現；資產的運營指標主要包括：流動資產周轉率、存貨周轉率；還建議將發展能力作為考核標準之一。
結合醫院現有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫院資金結構進行優化，科學有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫院的資金流通逐步走上正確的軌道。
（三）健全醫院財務績效監督制度
醫院內部的財務管理工作，對于監督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫院財務全面管理與預算工作，應加強醫院的經濟管理制度。因此，將監督制度作為財務績效管理的首要任務，積極成立預算管理和監督部門，并且確立其中的首要負責人對部門職能進行監管和負責。明確責任，切實加強醫院財務績效監督制度，落實各項實際工作。
對于醫院實際的收入預算控制進行監督，就要綜合性地去考慮醫院的實際情況和業務需求。進而依據相關的收費項目和規定，做好對預算的監督工作，及時發現問題，合理地管理和控制醫院財務績效。
五、結語
績效管理作為現代醫院財務管理工作的重要組成部分，對其的優化改革有利于提升醫院的工作質量。雖然就目前的實際情況來看，很多醫院和醫院相關部門在財務績效管理中仍然存在很多問題，但是醫療工作者應堅信通過科學的方式方法以及堅持不懈的努力，必然能夠尋到適合當今情況的醫院財務績效管理制度。通過長時間的積累，不斷提高醫院績效管理工作的水平。
對醫院財務績效管理各項制度的完善過程中，醫院要從自我監督、自我審核、自我發展和自我約束等多個方面進行優化改革。并且醫院在日常運營中要不斷地去發現實際情況中存在的新生問題，及時處理。順應當前形勢的發展和社會需求，醫院財務人員在積極構建和完善醫院財務績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質，加強自身能力，才能從根本上完成醫院的社會職責，也獲取一定的經濟效益，最大程度上激發工作人員的積極性，最終不斷促進醫院的全面可持續發展。
（作者單位為成都學院經濟管理學院）
參考文獻
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關鍵詞：公務員；績效管理；激勵問題
一、公務員績效管理的激勵功能
在公務員隊伍壯大的同時，相關方面對公務員績效管理工作的要求也越來越高。所謂績效管理，就是指各級管理部門為達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效效果應用的過程。績效管理的目的就是提高個人、部門和組織的績效。績效管理的激勵機制關系到績效管理的質量和水平，通過科學有效的績效管理激勵機制，可以引導公務員按照指定的績效計劃去完成工作任務，激發公務員的工作積極性和主動性，激勵公務員自我監督，提高公務員工作效率和質量。
二、公務員績效管理中的激勵機制方面存在的問題
1.對績效管理的認識不足
從績效管理工作來看，相關部門對績效管理的認識還存在一定的問題，將績效管理定格為績效考核，忽略了績效管理其他環節對公務員的激勵作用，從而使得績效管理的激勵功能退化，難以調動公務員的工作熱情。
2.激勵機制不全面
績效管理中常見的激勵機制有精神激勵機制和物質激勵機制，常用的措施就是精神激勵，而物質激勵不受重視。目前績效管理采用的精神激勵方法比較傳統，對情感激勵和知識激勵等其他方面的精神激勵還不夠重視。
3.薪酬差別導致激勵功能弱化
不同職位的公務員其薪酬待遇也會不同，而公務員的薪酬差別會直接弱化激勵作用，有的公務員在自己的崗位上貢獻了時間和精力，卻沒有得到相應的報酬，而當他人獲得的薪酬要高于自己時，就會挫傷這些人的工作積極性。另外，不同的地區，公務員的薪酬待遇也會不同，經濟落后地方的公務員薪酬待遇會低于發達地區，這會導致這些地方的公務員產生心理落差。
4.績效管理制度的不完善
當前公務員績效管理制度還不夠完善，還沒有將公務員績效考核與績效管理的其他環節結合起來。由于制度的不完善，公務員績效管理激勵功能就難以有效發揮，從而不利于調動公務員的工作積極性。
三、公務員績效管理中的激勵措施
1.加強公務員績效管理的認識
要想發揮公務員績效管理的激勵作用，就必須全面認識公務員績效管理工作。相關部門要革新績效管理觀念，以激勵作用為出發點，對公務員績效管理工作進行綜合分析，找出其中的問題 并加以改進。既要重視績效考核，同 時也要重視績效結果、績效目標等其他環節。
2.建立完善的激勵機制
要想調動公務員的工作積極性和主動性，提高公務員的工作能力，政府部門就應當建立完善的激勵機制。既要重視精神激勵，同時也要重視物質激勵，通過物質激勵和精神激勵來促進績效管理激勵功能的發揮，從而更好地促使公務員投身到自己的工作中，發揮應有的作用。
3.績效獎勵
政府部門可以采取有效的績效獎勵措施來激發公務員的工作積極性。政府部門可以劃撥一筆績效獎金，作為公務員績效獎勵資金，對工作表現優秀的公務員給予一定的獎金，從而提高他們的工作積極性。另外，政府部門還可以采取崗位競爭制度，如辭退某公務員后，可以安排其他公務員來競爭該職位，從而讓公務員有晉升的機會，更好地激勵他們投入工作。
4.完善績效管理制度
政府必須完善績效管理制度，要將公務員績效管理工作納入日常管理工作中，加強績效管理監督，確保績效管理的公開、公正，同時保證績效管理過程的透明性，從而維護公務員的正當利益。
公務員績效管理中的激勵問題是影響公務員績效管理激勵作用發揮的一個重要問題，而要想發揮公務員績效管理的激勵作用，就必須全面認R公務員績效管理激勵問題，從而有針對性地開展工作，確保績效管理作用的發揮，激發公務員的工作積極性和主動性。
參考文獻：
[關鍵詞]房地產企業；績效管理；對策建議
一、績效管理的定義與特點
（一）績效管理的概念所謂績效管理，顧名思義即管理者與員工為了實現組織目標而圍繞員工的工作、技能與效益進行管理的過程，包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效結果運用、績效目標提升等。房地產企業開展績效管理的目的在于幫助企業與員工提升自身以及部門和企業的效益。
（二）績效管理的影響因素績效管理主要包含三個方面，其一為管理者，其二為績效管理制度，其三是員工。三者有機統一，構成了企業的績效管理體系。1．管理者。管理者是績效管理的具體執行人。管理者的綜合素質與其個人的思想情況與企業績效管理的執行情況和最終質量息息相關。2．績效管理制度。眾所周知，制度是一切工作開展的基礎與依據。績效管理制度亦如此。完備的企業績效管理制度能夠有效保障企業績效管理工作的開展，能夠為績效管理過程中出現的問題提供解決依據。因此，企業在開展績效管理工作前，要建立健全績效管理制度，使自身的績效管理計劃與企業的戰略目標趨于一致，從而確保執行績效考核能夠有效約束員工的思想與行為，提升管理效能，實現企業效益的增長。3．員工。績效管理不僅是企業管理層的職責，更需要企業全體員工參與。不只是需要企業員工參與到績效管理的日常環節中，還需要員工及時結合自身的日常工作對績效管理制度進行修改完善，及時將情況向上級反饋，從而幫助企業管理層不斷優化績效管理體系，提升企業效益。
（三）績效管理的特點績效管理是企業管理的重要組成部分，因而其不僅是企業管理的手段之一，也是企業的日常管理過程。一般而言，績效管理具有三個方面的特點。1.績效管理的目標在于提升員工個人、部門與企業的績效，從而提升企業的整體效益。因此，績效管理的目標包含了企業各個部門所有員工的工作內容與目標。不同員工都有屬于自身的績效管理內容與目標。所有員工的績效目標都達成，對于企業戰略目標的實現將大有助力。2.績效管理的重點在于管理過程中的溝通與協調，從而使管理制度不斷完善與優化。績效管理的結果固然重要，但更重要的是在管理的過程中，不斷解決自身暴露出的問題，從而不斷取長補短。因此，在績效管理的過程中，要不斷與管理對象溝通，使管理對象能夠及時發現自身的問題與短板，不斷進行調整。因此，溝通與協調是績效管理的關鍵所在。3.績效管理的過程是動態的過程。過程的管理固然重要，結果的運用也十分重要。積極運用績效管理的結果來完善企業的管理制度與體系、優化企業的管理模式、提升企業的效益，是績效管理的意義所在。
（四）房地產行業績效管理的特點隨著十余年的快速發展，多數房地產企業已經形成了自身穩定的管理體系。近年來，伴隨國家的房地產市場調控與土地政策改革，房地產行業開始步入精細化管理時代。多數企業對于自身的管理架構、流程控制、薪酬管理等都進行了反復的調整與完善。在當前行業企業看來，其項目贏利能力是管理的核心所在。因此，多數企業采用結果導向的KPI模式進行績效管理。固然KPI模式可以較好地反映出企業員工的工作效果，但其對于過程的管控相對較弱。房地產行業與其他行業相比有著一定的區別。其項目周期與其他行業的項目周期相比，普遍較長。因此，對階段性成果等的量化十分重要。同時，許多房地產項目與企業本部并不同屬一城，異地管理也是企業績效管理中需要重點關注的內容。此外，崗位門類眾多、復合型崗位數量龐大是房地產行業的特點之一，這無疑也增加了其績效管理的難度。
二、行業企業績效管理存在的問題
（一）績效管理的觀念有待加強每個企業都實行績效考核，員工也基本樹立了績效觀念。然而，在日常執行中，企業上下普遍對其缺乏重視。上級對下級在績效溝通等方面要求較為寬松，指標設置過于模糊，以致員工將績效考核作為例行工作。對于許多老員工而言，績效指標的制定、自評都有備份，每次稍加修改便可應付了事，績效考評變成了“填表游戲”。此外，績效考核與實際的激勵存在脫節現象，這也是造成部分員工不重視考核的原因。總體而言，雖然企業員工都認識到績效管理的重要性，但由于觀念上的差距與方法上的不得當，績效管理并沒有實現預期目標，沒有發揮應有的效用。
（二）績效目標與戰略目標缺乏相關性開展績效管理的根本目標是通過員工的共同努力來保證企業的長期發展戰略目標與短期經營目標能夠更好地實現。然而，部分房地產企業由于兼并、整合或轉型，其未來的戰略方向尚存在不確定性。總體戰略目標不明確，導致部分項目的整體經營計劃與目標不明確，存在項目已經開發至中期，銷售、利潤、進度指標尚未確定的現象，給項目的績效考核帶來了困難。所以，在實際考核階段，目標設計存在的問題直接影響了考核效果。
（三）績效實施階段缺乏有效的持續溝通正如前文所言，績效管理是一個長期的過程。在績效的日常管理過程中，員工與管理層需要不斷進行溝通與交流，需要對績效管理的目標有統一的認識，這樣才能向著預定的績效管理目標前進。然而，在當前的管理中，許多員工并未得到管理者關于績效管理過程的反饋，對于自身的缺點與弊病掌握不足，從而無從優化自身的日常工作模式。在績效打分的過程中，部分管理層也缺乏相關的績效管理技能。有時由于擔心影響員工的工作情緒及收入，主管經常給出超出實際業績的評價。
三、完善績效管理體系的對策與建議
（一）績效指標的設置要反映戰略要求與崗位職責績效考核的具體標準應建基于企業的宏觀戰略與日常工作，從而確保績效考核的目標與企業發展的戰略目標相一致、其內容與員工日常工作相吻合。同時，應定期對崗位的績效考核內容與標準進行修正與完善，確保崗位職責與企業發展目標同步、與崗位日常工作同步。此外，在設計績效考核內容時，應確保目標的主要部分基本為員工日常可以完成的內容，但包含一些具有一定挑戰性與創造性的內容供員工主動完成。如此，才能確保員工始終保持積極主動的狀態完成各項工作，從而推動企業進一步發展。
（二）績效管理體系要注重完整性所謂完整性，主要表現在以下四個方面。一是要結合房地產企業特點，既要從戰略出發分解目標，又要從項目開發實際出發，對項目整體進行考察評估。從戰略出發分解目標可以確保績效指標的方向不發生偏移，從項目總體出發設計指標可以確保項目總體的效益。二是績效管理是一項系統性工作，要尤其重視目標設置、績效評估與績效反饋這三個環節。三是在選擇績效管理方法與內容時，必須充分考慮到績效管理的成本、時間與實施難度。企業管理的目的在于提升效益，因此，績效管理不能占用員工過多的工作時間，不應花費企業過多的管理成本，考核方法應具有較強的可操作性。四是對部分工程類崗位的績效設置要更注重實際。房地產行業與其他行業不同，其部分工程類崗位的工作周期較長，結果的出現往往需要半年乃至一二年時間。因此，在進行月度、季度、年度考核時，應根據工期進展，獨立設置權重，從而使績效管理更具有可操作性，更貼近員工工作的實際，這樣也可以避免誤差的出現。
（三）加強績效考核的動態管理績效管理是過程性工作，因而其在具體操作中也具有較強的動態性。因此，要根據績效管理的動態發展，不斷調整和優化管理內容與標準，不斷調整和分解不同時期的具體內容與目標。
