時間：2022-02-07 18:21:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇渠道營銷論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
種子企業重營銷、輕服務現象突出，表現為重視種子銷售環節，而忽視對購種用戶產前、產中的技術指導;種子使用者因種植效益難以提高而轉向購買其他品牌的種子，品牌忠誠度降低［5］。隨著我國種業市場競爭的日益加劇，加之農作物品種同質化嚴重、營銷模式容易復制等影響，中間商或經銷商大多進行惡性的價格戰而導致利潤降低，陷于紅海而無法自拔。不少經銷商為了維護自己的利益，往往銷售多個品牌的種子，造成區域市場的渠道重疊、交叉，并青睞高返利品牌種子的，對種子生產經營企業的忠誠度降低。一些種子企業對經銷商缺少技術培訓和專業指導，而大部分中間經銷商特別是鄉鎮及村級零售商并不具備專業知識和技術，造成種子使用者無法從其購種單位獲得全程技術指導，只能經常變換購買種子的品牌;而銷售量的減少迫使零售商轉向其他種子品牌的，導致經銷商和零售商對種子企業的忠誠度下降。
2國內種業營銷渠道的變革趨勢
2．1渠道扁平化為克服傳統渠道模式的弊端，適應市場需求，在激烈的種子市場競爭中立于不敗之地，許多種子企業紛紛采取渠道扁平化的模式，加強營銷渠道建設，減少中間環節，拓展營銷網絡，提高市場占有率。渠道扁平化有利于種子企業的銷售政策得到有效的貫徹落實，便于企業更好地控制營銷渠道;有利于種子企業節省營銷成本，形成作物良種的價格競爭優勢;有利于種子企業快速適應市場需求的變化，加強品牌建設。如魯西南各縣的玉米種子經銷商，直接從的種子企業或者從企業的區域營銷中心進貨，然后直接供應到終端零售商，簡化了渠道結構，降低了經銷商的經營成本，有利于培養企業的核心競爭力，加快企業的發展步伐。
2．2渠道重心下移掌握終端意味著掌握市場是永恒的市場營銷規律。我國種業市場經過多年的競爭發展，營銷渠道的競爭主要體現在渠道營銷模式之間的競爭。隨著我國種業市場特別是雜交玉米種子壟斷競爭的加劇，終端市場的重要性日漸凸顯，營銷渠道重心正由總經銷商向終端零售商下移。未來種業市場誰掌握的終端零售商數量多，誰就有了市場的發言權，進而主導區域市場。為爭取到更多的用戶，種子企業要建立終端營銷網絡，最大限度地服務于種子使用者。傳統營銷模式的種子企業過于偏重總經銷商，種子的生產銷售往往是按照總經銷商所需進行銷售，常常造成農作物種子在流通過程中的積壓。今后種子企業將種子營銷渠道的重心下移，更加重視終端需求。如種子銷售商在雜交玉米種子營銷中采取“種子預訂”、贈送禮品的模式，有利于種子企業掌握終端的實際需求，增加種子的銷量。
2．3渠道關系趨于合作共贏在種子市場競爭異常慘烈的環境下，為提高營銷渠道的效率，種子企業與經銷商及零售商建立長期、互信、互惠的合作伙伴型關系，種業渠道關系逐漸趨于合作共贏化。目前一些從事雜交玉米種子生產經營的企業，通過在目標市場建立連鎖店的營銷模式，統一進貨，統一價格，統一向農戶提供技術指導服務，避免了種子經銷商之間的惡意競爭和價格戰，渠道關系更加穩固，實現了互利多贏。
2．4渠道建設更加依賴戰略性對策21世紀的競爭不僅是種子企業之間的競爭，更重要的是營銷渠道甚至是供應鏈之間的競爭。這就要求種子企業不僅要從戰術層次解決渠道短期效益問題，更重要的是上升到與品牌推廣、營銷策略等戰略協調高度，充分發揮渠道資源優勢，提高企業商品種子的市場占有率，提升服務質量，加強品牌建設。例如，山東登海種業與杜邦先鋒公司合資成立了由登海種業控股的“登海先鋒種業有限公司”，完成了國際合作，提高了企業競爭力;登海種業通過兼并泰安市五岳泰山種業有限公司等方式收購一些玉米、小麥、蔬菜等品種的產權，成立了新的控股子公司，實現了規模的擴張膨脹。隨著企業知名度的提高，登海種業利用其“先玉335”、“登海605”等玉米良種的品牌優勢，實施“品牌延伸”戰略，帶動了大白菜、蘿卜、西瓜良種等的產銷，為企業發展奠定了更為堅實的基礎。
2．5利用物流配送貨拓展營銷網絡隨著信息、網絡、數字化等內容為特征的知識經濟的發展，種子企業的營銷模式將發生重大變革，種子的網絡營銷渠道有便捷性、透明性的特點，受地域限制小，利用物流外包可提高資源利用效率。那些市場份額不大、客戶群較為分散的種子企業，為節省人力、物力，采取建立龐大的營銷網絡、利用物流業務配送貨成為其種子營銷的主要模式。而對于從事市場需求量較大的玉米、小麥良種經營的中間商，常采用為零售商送貨上門的模式，既有利于企業了解終端商和市場的需求，也有利于加強對營銷渠道的控制。
2．6實行產銷服務一體化為兼顧種子生產企業、中間商和農戶的利益，種子企業應積極構建產供銷服務一體化的渠道模式;切實加強服務營銷，切實考慮種子使用者的切身利益，以獲得購種用戶的信賴，提升企業品牌的知名度、美譽度，提高種子使用者的品牌忠誠度，實現企業的持續發展。目前，不少經營玉米、小麥等大宗農作物種子的種子企業采用“公司+縣級配送中心+鄉鎮零售連鎖店+農戶”模式的社會化服務體系，依此建立三級配貨體系和網絡溝通體系，實現了優質種子直接到戶的要求。公司對銷售網點技術人員進行多次技術培訓，并印發各種技術材料隨種子直接發送到農戶，終端商做到全程技術跟蹤服務，并及時反饋公司。這不僅有效地保障了用種農戶的切身利益，也為公司的發展注入了新的活力。
2．7與農資農機企業聯合擴展渠道種子企業在營銷過程中與化肥、農藥或農機企業合作，既可借用合作伙伴企業的銷售網絡宣傳自己的企業;還可以實現種子企業和農資農機企業營銷渠道網絡資源的共享，有利于構建健全的種子營銷網絡，降低種子營銷成本，穩定價格，實現良種、良法配套;有利于加快優良新品種的推廣步伐，提高購種者的種植效益，提升種子企業和農資農機企業的知名度、美譽度，達到雙贏或多贏。
3關于渠道模式多樣化的討論
種業營銷渠道模式的選擇受種子企業作物產品線、企業自身發展情況和市場結構、農作物種子供求狀況、國家相關政策導向等諸多因素的影響。種子企業應考慮我國種業市場的特點以及不同區域的差異性，根據不同作物產品線，企業自身的資金、科研實力、自育品種多少、目標市場種子需求量的大小等情況，采取相應的渠道模式。
3．1主要大宗作物產品線采用的營銷模式對于雜交玉米、雜交水稻和小麥等大宗農作物種子，采取種子生產企業－種子經銷商－種子零售商的扁平化的營銷渠道結構，具有較強的市場競爭優勢。登海種業、北京德農、隆平高科等國內知名種子企業，其生產經營的雜交玉米、雜交水稻種子面向全國市場、需求量較大，采用扁平化的渠道模式既節約成本，又能較好地控制營銷渠道。如登海先鋒種
業經營的“先玉335”雜交玉米種子，通過銷售終端把商品種子直接送到田間地頭并進行現場技術指導，實行產銷一體化，為其迅速提高市場份額做出了貢獻。
3．2根據企業自身發展情況選擇適宜的模式根據種子企業有無自有農作物品種、自有品種的多少、資金是否雄厚、科研實力是否強大等特點，所適合選擇的營銷渠道模式也不盡相同。登海種業、隆平高科等資金雄厚、科研實力強、有多種自育品種的大型種子生產經營企業，對于雜交玉米、雜交水稻種子的經營，在種子需求量大、較為集中的區域，一般采取扁平化的渠道模式;但對于蔬菜類作物種子，往往還是采用傳統渠道模式。但對于那些資金不足、科研實力較弱、只有較少自育品種的中小型種子企業，對大宗農作物種子在企業所在地的周邊區域可以采用扁平化的渠道模式，對于外地市場往往采用傳統的營銷渠道模式將會減少投資風險，為企業發展創造緩沖空間。
（一）營銷渠道資產的概念界定營銷渠道資產建立在渠道關系基礎之上，與品牌資產、顧客資產等同屬于無形的戰略資產，經驗、知識等組織間關系要素在構建渠道資產理論中起到關鍵性作用。Anderson和Narus認為渠道資產屬于關系類資產，是企業和渠道伙伴間的關系產出。Sri-vastava提出，渠道資產是企業和主要渠道成員長期和成功商業關系的產出。營銷渠道資產能夠為企業帶來經濟利益。陳啟杰和劉頤權強調企業培養和維持與特定銷售成員之間的關系，在關系生命周期內，渠道資產能夠為企業帶來經濟價值。程艷霞和周敏將利潤力界定為企業以最低成本在最短時間內獲取利潤的能力，這種能力建立在企業資源整合，并將其轉化為競爭優勢的基礎之上。綜上所述，本文認為營銷渠道資產是指在動態競爭環境下，企業有效利用與特定營銷渠道成員之間的戰略聯盟關系而產生的、能為企業帶來長期經濟利益的外部性戰略聯盟資產。它屬于典型的非金融契約資產，對這一資產進行有效管理的終極目標是培育企業利潤力。
（二）營銷渠道資產的內涵分析
1.營銷渠道資產屬于企業的非金融契約資產基于現代社會的契約本性，社會地位、權力、關系網等契約結構是企業的非金融契約資產。營銷渠道資產屬于關系網契約結構范疇，是無形資產中的非金融契約資產。營銷渠道資產具有價值性，能給企業帶來長期的經濟利益。這種長期經濟利益表現在兩個方面：一是企業的營銷渠道合作伙伴對顧客購買行為產生積極影響所帶來的直接經濟利益；二是企業利用營銷渠道關系網絡創造市場機會所帶來的間接經濟利益。
2.營銷渠道資產是企業外部的戰略聯盟資產在營銷組合4Ps中，營銷渠道是企業惟一的外部資源變量，構成營銷渠道系統的都是相互獨立的商業組織。批發商和零售商等下游的營銷渠道伙伴在企業及其顧客之間形成了至關重要的聯系紐帶，幫助企業為顧客傳遞價值。但是，這些營銷渠道伙伴也有可能成為其競爭對手的渠道資源。因此，企業若想創造優于競爭對手的競爭優勢，必須對營銷渠道聯盟關系進行長期投入與培育，將其轉化為由企業擁有或控制的營銷渠道資產。只有這樣，營銷渠道關系網絡才具有排外性和稀缺性，能夠給顧客傳遞并創造卓越的價值，并在渠道網絡系統內部實現價值共享、保值增值。
3.培育營銷渠道資產的終極目標在于提升企業利潤力企業培育營銷渠道資產的根本動力源自顧客在購買過程中追求讓渡價值的最大化。企業的主要顧客服務是由其營銷渠道伙伴提供的，而顧客滿意來自顧客與企業渠道伙伴的關系互動。營銷渠道資產具有競爭導向性，良好而牢固的營銷渠道聯盟關系足以支撐企業贏得和把握市場營銷機會，為顧客提供具有比競爭對手更大讓渡價值的產品或服務，實現銷售增長和利潤提升。因此，營銷渠道資產的培育能夠使企業更好地滿足顧客對自身效用最大化的追求，實現提升企業利潤力的目標。
二、影響營銷渠道資產價值形成的關鍵因素
作為企業的戰略聯盟資產，營銷渠道資產是企業核心競爭力的載體，已成為提升利潤力的一個重要利潤通道。企業要提升營銷渠道資產的價值，必須明確市場定位，劃分利潤池，并為激活這一利潤池鋪設利潤通道，控制關鍵影響因素。營銷渠道資產的培育是企業鋪設利潤通道的有效舉措，能夠使企業充分利用現有的渠道資源，實現低成本運營。在架構利潤通道過程中，企業保證營銷渠道伙伴的利潤空間，與特定渠道成員結成戰略聯盟，充分利用渠道關系資源，形成企業的戰略聯盟資產，為鋪設利潤通道奠定基礎。渠道成員、戰略聯盟和關系資源成為影響營銷渠道資產價值形成的關鍵因素。在企業的戰略層面上，營銷渠道對企業而言具有重大的戰略價值。企業要通過培育營銷渠道資產構建利潤通道，其前提是保證營銷渠道成員的利潤來源，維系營銷渠道利潤鏈的完整性，實現渠道利益均衡。渠道成員是營銷渠道資產的主體，承擔著營銷渠道價值傳遞和價值分享的重要任務，渠道功能的發揮依賴渠道成員的競爭力與執行力。企業的渠道伙伴能夠直接影響顧客購買行為與決策，擴大營業網點，保證利潤來源，是企業在培育并管理營銷渠道資產以暢通利潤通道過程中需要關注的因素之一。企業如果能夠為顧客及其營銷渠道盟友提供比競爭對手更大的讓渡價值，并注重對營銷渠道聯盟關系的投入與運營，主動關注對方的利潤空間，從而使聯盟關系得以長久維系，確保企業利潤通道的暢通。渠道聯盟是渠道關系的高級形式，渠道成員間結成戰略聯盟關系，能夠充分利用互補性資源，提高渠道運營績效，增加企業的間接經濟收益。而企業在嵌入社會結構的渠道網絡體系中獲取、學習并轉換關系資源，能夠擴大企業影響力，有效地推動市場拓展，贏得市場機會。
三、基于利潤力的營銷渠道資產價值系統
（一）效果價值與運營價值的關系營銷渠道資產的效果價值需要通過運營管理來實現。企業對渠道流的管理和控制，能夠實現營銷渠道資產的運營價值。運營價值反映了企業渠道整體運營狀況和水平的優化升級，直接表現為運輸、銷售、管理等成本的降低以及渠道績效的提高。較強的渠道運營能力使企業能有效地整合渠道資源，并將其轉換為營銷渠道資產的效果價值，在此利益基礎之上，企業會加大對營銷渠道的投入和開發力度，深入拓展營銷渠道資產的運營價值。
（二）運營價值與戰略價值的關系戰略價值與運營價值之間是相互促進的關系。營銷渠道資產的運營價值是對企業渠道綜合運營能力的提升。基于此，企業充分獲取渠道關系網絡內的各種資源，通過渠道成員間的共同學習，挖掘和生成知識資源，培養渠道成員的學習與創新能力，將運營價值升級為戰略價值。戰略價值形成過程中對資源的獲取和利用同時推動了企業及其渠道伙伴對資源的整合與運營能力，使運營價值得到相應提升。
（三）戰略價值與效果價值的關系戰略價值構建了企業的持續競爭優勢，最大化了營銷渠道資產的效果價值。企業將渠道關系資源和知識資源整合后投入生產運營和交易，實現營銷渠道資產效果價值的增值。根據相應渠道資源所產生的經濟收益，企業對利潤空間較大的資源進行更大范圍的挖掘和轉換，提升了營銷渠道資產的戰略價值。這一過程使企業構建的競爭優勢從利用資源層面上升到創造資產的層面，極大地增加了企業營銷機會的選擇價值，實現了營銷渠道資產價值的最大化。
（四）利潤力與效果價值的關系利潤力的提升對營銷渠道資產的效果價值起到直接的促進作用。效果價值、運營價值和戰略價值構成了營銷渠道資產的價值體系，實現營銷渠道資產的終極目標———培育利潤力。較強的利潤力使企業在動態競爭環境下獲取比競爭對手更多的銷售額和營銷機會，保證企業及其營銷渠道伙伴持續盈利。良好的利潤基礎能夠強化渠道聯盟關系，企業依賴這種渠道關系將營銷渠道建設成核心競爭力，使營銷渠道資產更具效果價值。
四、結論
關鍵字：營銷渠道渠道沖突博弈分析合作博弈
一、引言
在當今的社會中，大多數的生產者并不是將其產品直接出售給最終用戶。在生產者和最終用戶之間有執行不同功能和具有不同名稱的營銷中間機構。這些中間機構便組成了營銷渠道。生產者利用中間商的目的在于他們能夠更加有效地推動商品廣泛地進入目標市場，營銷中間機構憑借自己的各種聯系、經驗、專業知識以及活動規模，將比生產企業自己干得更加出色，然而由于各個獨立業務實體的利益總不可能一致，生產者與中間商之間總會有某些沖突，這樣便產生了營銷渠道沖突的問題。所謂營銷渠道沖突是指在營銷渠道中，當渠道中的某一成員認為另一成員的行為妨礙了其實現自己的目標時，所產生的沖突。本文將討論以下三個問題：渠道中會產生哪種類型的沖突？渠道沖突的主要原因是什么？怎樣才能解決渠道沖突？
二、營銷渠道沖突的類型
一般來說營銷渠道沖突有三種類型即垂直渠道沖突、水平渠道沖突和多渠道沖突。
（一）垂直渠道沖突
垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。這類沖突較為常見。通用汽車公司為了實行有關服務、價格和廣告方面的一系列政策，和它的經銷商發生的矛盾就屬于這種。
（二）水平渠道沖突
水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。在芝加哥，一些福特汽車經銷商對該城市的另外一些福特汽車經銷商感到不滿，埋怨它們在價格和廣告方面的過于進取。
（三）多渠道沖突
多渠道沖突產生于在制造商已經建立了兩個或更多的渠道，并且它們相互在推銷給同一市場時產生競爭。如某些服裝制造商開了自己的服裝店，賣它們衣服的百貨公司就不高興。
三、營銷渠道沖突的起因
（一）渠道沖突起因的外在表現形式
1、角色對立。角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。應用于營銷渠道中，任一渠道成員都要實現一系列他或她應該實現的任務。例如：特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色，沖突就產生了。
2、資源稀缺。有時，渠道成員要實現其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產生了分歧，此時也會產生沖突。比如，在制造商和批發商之間分配零售商的問題。
3、感知差異。在營銷渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但對其的解釋卻大相徑庭。其中一個代表性的例子是關于購買現場促銷的問題。采取這種方式的制造商認為pop是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆。
4、期望差異。不同的渠道成員會預期其他成員的行為，有時預測的結果是不確切的，而進行預測的渠道成員卻往往根據預期結果采取行動。結果可能導致其他成員做出相應行動，而這種反應若沒有先前的預測將不會產生。這就產生了一種本身自會成為事實的預言。例如：全美最大的傳輸維修業公司Aamco公司，其特許經銷商預測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業務會越來越難做。這種業務會削減的預期使很多特許經營商迫切要求將特許使用費率從9%降到5%，同時擴大其經營區域。激烈的沖突由此引發。
5、決策領域有分歧。不管是以明確的方式還是以含蓄的方式，營銷渠道成員都會為自己爭取一片獨享的決策領域。價格的決策正是個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而有的制造商則認為他們才有權定價。
6、目標不一致。營銷渠道的各成員均有自己的目標，當這些目標不一致時就會產生沖突。比如，一家百貨店同時銷售三個品牌的襯衫，對于百貨店來說賣那個品牌的襯衫都無所謂，而對于制造商來說，其特定品牌的銷量和市場占有率決定其“生死存亡”，若制造商感到零售商無視其品牌，沖突便會由此引發。
7、傳播障礙。傳播是渠道成員之間相互作用的媒體，無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變為沖突。
（二）渠道沖突起因的內部根源博弈分析
假定有兩個企業，即制造商A和批發商B，制造商A生產產品銷售給批發商B，批發商B加一定的價格賣給消費者。制造商A和批發商B分別有兩種策略選擇，制造商A可以選擇低價，高價，批發商B也可以選擇低價，高價。假設（1）批發商B和制造商A在選擇策略時都不可能知道對方的選擇即決策是同時做出的（2）制造商A、批發商B都是理性的經濟人，則列出如下支付矩陣，括號中左邊數為制造商A的收益，右邊為批發商B的收益。根據個體理準則，兩個博弈方的目標都是要實現自身的最大利益，博弈雙方各自的利益不僅取決于他們自己的策略選擇，而且也取決于對方的策略選擇。在這個博弈中，對于制造商A來說批發商B有兩種可能的選擇，假設批發商B選擇的是“低價”，則作為制造商A來說選擇“低價”收益為8，選擇“高價”收益為10，他應該選擇“高價”策略。若批發商B選擇的是“高價”，作為制造商A來說，選擇“高價”收益為3，選擇“低價”收益為1，他也應該選擇“高價”策略。可見無論批發商B作何選擇，“高價”都是制造商A的最佳策略。根據相同的分析思路，我們可以推出無論制造商A作何選擇，“高價”也是批發商B的最佳策略。博弈的結果是制造商A與批發商B（高價，高價）的策略組合形成了一個納什均衡。然而對于制造商A和批發商B的整體來說（低價，低價）應該是最好的策略組合，因為雙方均可以獲得5的收益，而不僅僅是3的收益。但由于制造商A和批發商B在做決策時沒有進行有效的信息溝通，同時出于自身利益最大化原則AB雙方只可能選擇（高價，高價）的策略組合。通過以上的博弈過程分析，我們知道引起營銷渠道沖突最更本的原因在于制造商與批發商之間均想實現利益的最大化，但由于雙方的短期行為和缺乏有效的信息溝通，反而使雙方均未實現利益的最大化，導致了渠道效率的下降和收益的減少。
以上的博弈過程實際上是典型的“囚徒困境”博弈，（高價，高價）之所以能夠成為納什均衡解，與它固有的處境結構相關：其一，參與者之間的博弈是一次性的或博弈次數非常有限；其二，參與者缺乏有效的信息溝通。
四、營銷渠道沖突的解決
（一）渠道沖突解決的理論探討
以上我們用博弈的方法分析了渠道沖突的起因，得出的結論是，由于一味追求個體利益最大化的短期行為和缺乏有效的信息溝通導致了渠道沖突的產生，那么渠道沖突的解決從理論上說也要從這兩個方面著手。
1、大量重復博弈與合作博弈的實現
作為沖突雙方的企業之間應該克服短期行為，認識到雙方合作的必要性，從這個意義上講企業之間的博弈具有重復博弈的性質。在這種博弈環境中，博弈的次數為無窮多次，假設另M為貼現因子（我們假定兩人的貼現因子相同）。如果A在博弈的某個階段首先選擇了“高價”，他在該階段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的當期凈得是2。但他的這個機會主義行為將觸發另一方B的“永遠選擇高價”的懲罰，因此A隨后每個階段的收益都是3。A選擇“高價”的收益總和為“10+m3+㎡3+…”而A選擇“低價”的收益總和為“8+m8+㎡8+…”，可見A選擇“高價”的收益總和要小于選擇“低價”的收益總和。因此，在博弈次數無限的情況下，無論是A還是B必然會選擇（低價，低價）的合作策略，因為從長遠來看選擇合作（低價）策略的總收益是最大的。
2、有效信息溝通與合作博弈的實現。
合作博弈的實現有賴于參與者在采取行動之前進行有效的協商，并就彼此有利的行為過程或策略組合達成有約束力的承諾。在上面的博弈中如果博弈雙方能夠在決策之前進行有效的溝通，達成某種協議，那么雙方必會選擇雙贏的合作策略。
（二）國外渠道沖突管理的有效經驗
1、發現渠道沖突
首先，調查其它渠道成員的感知及自身行為將有助于渠道成員發現潛在沖突。其次，營銷渠道審計也是發現渠道成員間潛在沖突的手段。渠道審計是對特定成員與其他成員間的主要關系進行定期而規范的審查，通過審查各種關系，潛在沖突更易被發覺。
2、解決渠道沖突
（1）建立渠道管理委員會，定期評估可能引發沖突的問題。委員會可以通過不同渠道成員的意見發揮危機控制功能。
1、當前蘇州農產品的主要特點。蘇州農產品的規模雖然算不上全國最大的，但就農產品銷售產業對蘇州社會經濟與市場起到促進、穩步發展的作用來看，農產品的銷售仍然是不可忽視的。雖然農產品規模大，但就農產品的營銷來講，還是存在缺陷的。
1.1蘇州農產品品牌化成本太高。蘇州的農產品相對全國來說也是比較受歡迎的，因此，蘇州的農產品大多都有自己的品牌，但就這些品牌的知名度來說，還是有待提高的。一方面，當前的蘇州農產品缺少現代物流與經營，沒有很好的利用現代技術拓寬銷售渠道。另一方面，一些農產品的外包裝比較簡陋、粗糙，甚至有的包裝完全不符合綠色標準和美觀要求，這也是品牌效應無法生效的一大關鍵。
1.2缺少發達的產品加工企業。其實，農產品的發展與營銷規模與農產品的加工有著直接的聯系，發達的農產品加工不僅是要滿足市場的需求，更要能實現提高農產品附加值的功能。就當前的農產品市場情況來看，發展農產品加工已經成為了世界農產品發展的趨勢與潮流，但蘇州的農產品企業缺乏一定的技術，缺乏對農產品加工的意識，這也是導致農產品附加值較少，無法打開市場的重要因素。
1.3農產品的營銷缺乏整合策略。蘇州主打的農產品是綠色農產品，由于綠色農產品的生產需要較高的生態環境條件，在加工與運輸等方面都有較高的要求與標準，所以導致農產品的銷售定價非常高。在這一方面，就當前蘇州的綠色農產品影響情況來看，因為對綠色農產品的宣傳不夠，替代品較多，難以引起消費者的關注與夠買欲望。導致因為價格過高而銷量低下的情況。除此之外，對于農產品的營銷來講，雖然可以通過各種類型與層次的展銷會或者博覽會達到一定的銷售要求，但就長時間來看，農產品的傳播效應還不穩定，在營銷整合策略上還有待提高。
2、當前蘇州農產品營銷模式現狀。
2.1訂單農業發展迅速。伴隨當前的農產品市場發展，出現了一種新型的農業生產經營模式---訂單農業。訂單農業又被稱為合同農業、契約農業，是農戶根據本身或者鄉村組織與農產品購買者之間簽訂的訂單屬于組織安排農產品產銷模式，是最能夠很好的適應社會，避免盲目生產的重要措施。通過訂單農業的方式，不僅能有效解決農戶的產銷問題，也是保障產銷安排合理，避免盲目生產，保障農產品的質量的重要措施。
2.2農產品與超市對接流通方式發展迅速。在當前的農產品市場環境下，以農產品直接配送至超市、大賣場的現代流通方式在蘇州的農產品營銷中逐漸發展起來，突破了傳統的農產品交流環節多、程序復雜的缺點，避免增加額外的成本導致農產品的零售價被抬高。當前，政府大力的發展農產品從產地直接到銷售地，通過這種流通營銷模式，進一步提高了農產品的產銷組織化，使得一些大型超市與農產品專業合作社、農產品加工企業直接面對生產者和消費者，省去了中間復雜的程序與環節，不僅有效的降低了農產品的流通成本，更是促進農產品價格穩定的重要措施。
2.3網絡營銷理念逐漸形成。利用當前的信息化、網絡化的先進技術進行農產品網絡營銷，通過網絡平臺農產品的基本信息，有助于拓寬銷售渠道，網絡逐漸改變了傳統的農產品營銷理念與形式，同時實現了跨空間、跨地域的全新營銷模式。充分利用網絡的便捷化，運用現代物流與電子商務平臺，從預訂到配送，直至到達用戶家中，不需要其他過多的成本，只需要簡單地操作，就可以實現產銷對接，更加方便快捷。
二、對于我國農產品營銷渠道的探索
我國的農產品營銷渠道拓寬應首先從自身出發，運用現代科學技術與工業技術為農產品銷售提供生產資料與科學管理辦法，使得農產品經營銷售傾向科學化、市場化與生態化。因此，就必須要拋棄以往的老規定，依據市場的變化情況，采取有效、科學、合理的營銷手段與渠道，促進農產品事業進一步發展。
1、開發更多、更優質的農產品。隨著人們對農產品的需求不斷增大，農產品的多樣化也是決定營銷效果的重要因素。要實現農產品的高效要求，就必須提高農產品的優質優價和高產高效，當前的農產品市場要求農產品的品質與價格都要進行優化，可以通過引進、選育和推廣優質農產品，生產更多多樣化的農產品以搶占市場。還應逐漸淘汰劣質的品種與滯后的農業生產技術，推廣全新的技術與生產策略，能做到根據市場與用戶的需求生產適應標準的農產品。
2、培育發達的農產品加工企業。前面提到要想提高農產品的附加值，就需要發展起一支設備與技術發達的農產品加工企業，就當前國際上的形式來看，世界發達國家的農產品加工至少占總生產的90%，加工后的農產品具有較大的潛力，增值至少2-3倍，而我國的農產品加工只占到總量的約25%左右，遠遠達不到發達國家的水準。因此必須采用協調聯動的方式，進一步增加產品的關聯性、增值與延伸性，同時要達到降低競爭成本，并形成集約優勢，以農產品加工龍頭企業帶動各項產業發展，避免惡性競爭，充分發揮集約優勢提高企業的市場競爭力。
3、充分運用現代流通方式拓寬營銷渠道。要打造農產品企業核心競爭力，就必須整合農產品，一方面可以提高農產品在高端市場上的比重，一方面拓寬其他營銷渠道。應積極的發展農產品連鎖經營模式與物流配送，抓住冷鏈配送的發展時機，可以通過在城市開設產品連鎖專賣店或者、擴大超市、餐飲業與學校等機構的農產品配送業務，積極開展訂單銷售的方式，使得農產品能直接與用戶對接。另外，還可以加大宣傳，尋找目標市場與客戶，加大網絡農產品交易等方式，進一步拓寬農產品的營銷渠道。
4、培養開拓國際市場的營銷團隊。培養人才，開拓農產品國際市場是進一步發展農產品的重要目標。當前，缺少能夠將我國農產品的生產、營銷、銷售實施等環節一體化的專業人才，所以必須要通過高效、培養等渠道對農業進行大量的宣傳和聘用，轉變農業就業不好的觀念，吸引更多的營銷人才與農業專業人才加入到開拓國際市場的行列中來。此外，還要打造一體化的專業產銷團隊，一方面，培育出專業的農民經濟人，信譽良好的商與批發商，在有良好的銷售隊伍的基礎上逐漸擴大農產品營銷規模，提高交易率。另一方面，聘用擁有先進網絡技術與計算機技術，又有較強的營銷理念的網絡策劃營銷人員，推動農產品的網絡化營銷，幫助農產品營銷更上一層樓。
三、結語
論文摘要：近年來，高職畢業生就業難的呼聲越來越高，引起了各級政府和社會各界的高度關注。作為高職院校，如何采取積極應對措施，緩解日趨嚴峻的就業壓力，成為擺在高校面前亟待解決的課題。本文就此問題想談點膚淺的認識，希望能對畢業生就業問題的探討有所裨益。
一、大學生成為“產品”的時代背景
隨著市場經濟的進一步發展，經濟領域中不同產業或行業的市場化進程逐步加快。在教育產業中備受人們關注的大學畢業生就業問題，已經擺脫了“陳舊僵化”的分配體制的束縛，跨入了“自主擇業、雙向選擇”的市場化新型就業體制。作為高校主體的“大學生”被公認為“產品”已經成為不爭的事實，當然這種“產品”(學生)不同于市場上的普通產品，他是一種具有特殊屬性的產品。這是因為這種“產品”(學生)不僅具有使用價值，更具有極大潛能的價值，只有在滿足一定的條件下才能被激發和釋放出來，這就是這種“產品”不同于其他產品所具有的獨特屬性。
伴隨著國家對大學生就業“雙向選擇，自主擇業”政策的出臺和實施，原來“皇帝女兒不愁嫁”的就業格局，被新型的“自主擇業找婆家”就業趨勢所取代，較為穩定的畢業生就業輸送渠道正在逐漸的被瓦解。許多企業越來越多的關注人才使用成本問題，即根據自己的實際需要及人才使用的效益來選聘人才。用人單位眼中的“人才”標準，也逐漸由純粹的“知識型”向“能力型”和“實用型”方面轉變，他們不僅要求畢業生具備一定的理論基礎，更看重的是畢業生實際動手能力和崗位適應能力。
二、“產品”需要有其進入市場的“營銷渠道”
泛泛的說營銷渠道是指產品或勞務從生產者向消費者轉移過程中所經過的流通途徑或路線。它是連接生產者和消費者的橋梁和紐帶。因此，營銷渠道在產品營銷的整個過程中起著非常重要的作用。
高校擴招的本意是為社會提供更多、更好和更實用的“人才產品”，但是擴招后所引發出的上市“產品”(大學生)急劇上升，使得人才供需矛盾日益突出，大學生就業成為熱門話題也就不足為怪了。高校畢業生的就業工作實際上就是大學生這個“產品”的營銷工作，只不過是高校充當了“企業”的角色，而學生充當了“產品”的角色罷了。我們知道“產品”要銷售出去，“產品”質量的高低固然非常重要，但是在“產品”的品質同質化程度日趨嚴重的今天，單憑“產品”的獨特優勢贏得競爭已經非常困難了，在這種時代背景下，唯有“渠道”和“傳播”的不同才能產生差異化的競爭優勢。在這方面充當主角的“營銷渠道”必將會成為各高職院校所關注的焦點，并日漸成為他們能克敵制勝的銳利武器。
針對畢業生在擇業時所表現出來的這些特點，高職院校在加強學生就業指導和擇業觀的教育的同時，更多的是要在擴大就業宣傳面和拓展就業渠道上下大功夫，強化高校就業主管部門在畢業生就業工作中的主導作用，建立高效、實用和便利的畢業生就業“營銷渠道”，使得好酒也得出巷子賣，為學生就業提供更多的就業信息和擇業機會，實現“產品”(學生)從學校到用人單位的順利傳遞，完成“產品”銷售的全過程。
三、畢業生“營銷渠道”構建的基本模式
“營銷渠道”是實現“產品”(學生)銷售的主要途徑，也是高職院校掌握人才需求動態的重要渠道之一。高職院校在選擇“營銷渠道”時，必須要根據各高職院校自身的規模、管理能力、教學質量、財力、經營能力等因素來選擇或設計最佳的“營銷渠道”。一般來說，高職院校可以先按照不同地域、不同行業的人才需求和不同專業的類別來進行市場細分，再根據畢業生不同的專業能力和不同程度的就業能力，有針對性地進行系統分類，在此基礎上來設計和選擇“產品”(學生)的“營銷渠道”。
通常而言，可供高職院校選擇的“營銷渠道”，從大的方面來劃分主要有以下兩種基本形式：1．直接渠道
(1)上門推銷或推薦
上門推銷就是直接選派具有一定攻關能力的就業人員或就業指導教師去用人單位推銷“產品”(大學生)。這種形式的好處是：能夠直接與用人單位面對面地進行交流和溝通，具有一定的親和力。由于是上門服務，往往更容易獲得用人單位的好感，在增進友誼的同時能夠及時掌握用人單位的人才需求信息和了解用人單位對高校“產品”(大學生)質量、規格和能力等方面的要求，便于高校及時調整和改進教學方法和教學內容，使我們的培養目標和培養規格更加貼近市場、貼近崗位的需要，滿足用人單位的需求。
(2)設立就業辦事機構或直銷店
高職院校可以選擇在人才需求量較大或用人單位密集度較高的城市或地區設立畢業生就業工作辦事機構或“產品”直銷店，以便擴大“產品”宣傳，進一步挖掘人力資源潛力，拓展就業面。采用這種形式，可以加強用人單位對學校的了解和認識，繼而會加深他們對學校“產品”(學生)的認知，進而擴大他們對“產品”(大學生)的使用量，提高學校“產品”的市場占有率和擴大市場份額。同時還可以對“產品”的售后提供更加及時、方便和優質的服務，解決企業在使用“產品”過程中所出現的問題，以提高學校的美譽度。
(3)建立和完善校園就業市場
校園招聘會是目前高校畢業生獲取就業信息的主要渠道，也是用人單位了解高校的主要途徑之一。它是通過邀請用人單位來校，為供需雙方提供直接見面的機會，來實現用人單位與畢業生的雙向選擇，幫助畢業生選擇和落實用人單位的。校園就業市場為高校畢業生創造了更多、更廣的擇業機會，是現今高職院校普遍選擇的一種渠道類型。
(4)利用網絡信息優勢，拓寬就業面
隨著計算機網絡技術的飛速發展和信息時代的到來，信息網絡以其互動性強、信息量大、‘覆蓋面廣、信息傳遞快捷、可靠以及低成本等特點，越來越成為大學生或用人單位獲取供求信息的主要途徑。因此，畢業生就業工作信息化和網絡化，是未來高職院校畢業生就業工作的發展方向。為了進一步拓寬就業新途徑，創新就業指導與服務的方法，我們應該盡快建立供求信息暢通、網絡信息資源共享和方式靈活的就業信息網絡服務體系，使信息網絡服務在畢業生就業工作中發揮重要作用，為畢業生網上擇業和企業網上選才提供了方便的供求平臺，以獲得較高的點擊率。
(5)利用行業協會和專業指導委員會等社會資源，開辟新的就業渠道
利用各種行業協會和相應專業所建立的專業指導委員會等社會資源，積極開辟新的就業市場，不斷拓寬就業渠道。一些高職院校通過邀請一些行業協會或由科研院所、企業(產業)的知名專家、技術人員和學校的專業骨干教師等相關人員共同組建專業指導委員會，請他們為專業建設和發展出謀劃策，共同參與專業研討和教學計劃的制定，切實做到了“面向市場辦教育、圍繞企業設專業”，使他們的培養目標和專業方向更加貼近企業需要，賦予行業或企業更多的發言權和決策權，真正為畢業生就業構架平臺。
(6)發揮往屆畢業生的作用，不斷開創就業工作新局面
充分利用高職院校往屆畢業生這個優勢資源，積極影響和推薦畢業生就業，形成“以老帶新”的就業機制，是高職院校就業工作獲得良性循環的基礎。已經成功地走向工作崗位的畢業生作為高校的寶貴資源，他們在提供就業信息、推薦畢業生就業、反饋用人單位信息等方面都發揮了積極作用。我們可以通過開展樹立全局意識和增強團隊精神等教育形式，讓畢業生懂得自己在用人單位表現的好壞將直接影響到學校的聲譽，繼而會影響到下一屆畢業生的就業，樹立為母校的發展和下一屆畢業生的就業做貢獻的責任意識。一些高職院校通過做好畢業生跟蹤調查和回訪工作，建立畢業生就業信息庫，通過電話、走訪和書信等不同形式，定期與畢業生進行溝通和交流，及時了解他們的思想狀況、崗位能力和成長經歷并予以必要的指導。通過開展在應屆畢業生中公布往屆畢業生就職崗位、聯系方式等形式，鼓勵學生走出校門積極與往屆畢業生聯系，鍛煉學生不斷增強自我就業能力。
(7)大力推進“訂單式”培養模式
遵循職業教育人才培養目標必須滿足職業崗位要求這一規律的基本要求，加強與用人單位的聯系、交流和溝通，尋找多方位合作的支撐點，不斷拓寬合作領域，共同研究和探討人才開發與培養的新型模式。通過與用人單位簽訂人才培養合作協議書，開展人才配送、訂單培養等系列合作與服務，即“訂單式”培養模式，進一步拓寬畢業生就業渠道，增強了畢業生就業的競爭能力。“訂單式”培養和“打包”式配送模式的實施，必將會促進畢業生地區間無障礙的流動，實現畢業生就業與企業用人的無縫對接，成為畢業生就業實現高簽約率的重要保障，也是高職院校畢業生就業渠道建設的重要內容之一。
通過以上直接渠道方式，我們可以清晰看到它的優點是：對人才市場相對集中、用人單位需求量較大的“產品”，直接推銷可以節約流通費用，降低成本，提高高職院校的競爭力。同時，通過直接渠道可以及時掌握市場信息，及時調整專業方向、培養模式，形成有特色的培養方案，提高學校適應市場的綜合能力。直接銷售渠道的缺點是：當高職院校具備一定生產規模時，如果過多地采用直接推銷渠道，必然會占用更多的人力、物力和財力資源，影響了高校效益的提高。特別是在人才市場分散、人才需求差異大且層次多的條件下，這種渠道矛盾會更為突出。
2．間接渠道
(1)廣泛推銷
廣泛推銷又稱密集推銷，是指高職院校盡可能多地選擇一些人才中介或人才市場來推銷本校的“產品”。采用廣泛推銷方式，一方面可使用人單位能夠及時、方便地使用本校的“產品”；另一方面可增加“產品”銷量，擴大市場份額。這種模式的主要缺點是：高校對人才中介或人才市場的管理和控制較難，一些人才中介或人才市場一般也不愿意花費更多的精力專注于一種“產品”的推銷，從而對某高校的“產品”缺乏足夠的重視。
(2)選擇推銷
選擇推銷是指高職院校在某一地區只選擇少數幾個業績良好、符合高校要求的人才中介或人才市場來推銷自己的“產品”。高校在選擇人才中介或人才市場之前，往往要對人才中介或人才市場的類型、聲譽、每年的推銷數量和服務能力等進行綜合考察，經過認真論證之后做出決定。采用選擇性推銷方式，一方面可以提高人才中介或人才市場推銷本校“產品”的積極性，充分利用人才中介或人才市場的聲譽，擴大銷路，提高營銷效率；另一方面，高校容易對人才中介或人才市場實施有效的控制，避免因人才中介或人才市場的經營行為不當而損害本校的聲譽。不足之處是高校難以在營銷環境寬松的條件下，實現多層次和多類型“產品”的經營目標。
(3)獨家推銷
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。
4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。
二、我國保險業面I臨新的營銷環境
當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業綜合經營已成定勢
自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。
4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。
2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。
4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。
5.公司應建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。
6.交叉銷售應要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業素質，銷售人員除應具備保險專業知識，還應具備投資理財、資金運用、財務稅務、生活審美知識等，真正成為客戶的風險管理顧問、理財顧問、生活顧問。
正如某門戶網站稱2004年“為企業上網年”，相當多的企業已逐漸看到了網絡的力量和作用，紛紛殺向“網絡營銷”。另一方面，眾多互聯網企業逐漸將自己的經營戰略轉向中小企業，中國互聯網已經正式步入商業可運營階段。隨著互聯網與傳統企業融合步伐的不斷加快，網絡營銷一熱再熱。
網絡營銷決戰渠道
得“渠道”者得天下，為在網絡營銷市場競爭中搶占制高點，各大互聯網門戶不斷加強營銷渠道建設，力求實現網絡營銷渠道的多樣化。營銷渠道建設的成敗關系到服務商的市場競爭力，擁有暢通、可靠的銷售渠道，已成為決勝市場的關鍵所在。
巨大的渠道支持會使得互聯網企業為客戶提供全方位的服務成為現實，其間的商業價值巨大，各大門戶也逐漸向真正的互聯網經濟企業邁進。有了強大的網下實體渠道網絡的支持，互聯網可以相對輕松地實現企業從產品提供商向服務提供商的轉變。
在高速增長的市場環境下，渠道商扮演著重要的角色。以網絡實名為例，網絡實名作為典型的網上服務產品，以廣泛發展商的傳統模式進行銷售并獲得巨大的成功。
不僅網絡實名如此，其它類似的網上服務產品，如搜索引擎登記、競價排名等，由于以企業為主的終端用戶對于這些服務產品的認識不足和操作上需要一定的專業知識等局限性，以及服務產品的本地化特點，使得直接依靠網絡渠道銷售發展緩慢。
大量的工作仍需要由各地商進行線下市場培育、促銷，售后服務等，利用商了解當地市場的優勢開展本地化服務，達到單純或主要依靠網絡銷售無法比擬的銷售業績。線下實體渠道是大部分網絡營銷服務商采用的主要銷售渠道。
所以，國內絕大多數的網絡營銷服務提供商如3721網絡實名、網易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度競價廣告等都采取了商渠道銷售的策略，這一點上有別于Google關鍵詞所采用的客戶自助式直銷模式。造成這一現象的主要原因是：1、國內網絡營銷市場尚處于初級階段，企業用戶還不理性，對于網絡營銷產品并不十分了解；2、真正的品牌集中度較高的網絡營銷服務商尚未形成，用戶在選擇產品或服務時仍處于被動。
搜索勢力與網絡營銷渠道商關系微妙
有業內人士稱，到2003年底，國內從事網絡營銷服務的商約4000家，95%以上都是采取人海戰術作為市場推廣手段，一對一銷售是主要銷售模式。客觀上來說，這些大量與客戶一對一的銷售人員一定程度上推動了國內網絡營銷服務市場的發展。
但在決定意義上推動市場的還是技術，搜索引擎在中國全面崛起很可能將是中國網絡營銷發展史上的一個分水嶺。而且，搜索引擎作為互聯網的核心技術，搜索引擎的商業應用進入競爭更加激烈的時代，對于整個網絡營銷市場的布局也產生強大沖擊，更有可能將重新洗牌舊格局，可謂搜索“一石激起千層浪”。各大門戶網站或服務商應該盡快加強整體營銷體系建設，尤其要加強對營銷渠道的控制和管理。諸如中華網、TOM、8848等搜索新勢力也在不斷強化其自身的品牌優勢，意在對有實力的渠道商暗送秋波，因為誰掌握了渠道，誰就在這次變局中具備稱雄的資本。
提供網絡營銷產品的門戶或服務商與渠道企業之間的關系相當復雜，既互相依賴又互相制約，商需要依賴服務商的產品，商的努力程度決定了服務商的收入，同時商自己的前途又掌握在服務商的手里，它本身不具備關鍵產品和核心競爭力。對于門戶而言，一方面要吸納渠道做自己的產品，另一方面要防止商出現不規范操作而破壞正常渠道銷售秩序。而對于商而言，保證自身利潤的同時，多數情況下還要在多個服務商之間周旋。
網絡營銷渠道的控制力分析
從某種意義上來說，門戶或服務商對營銷渠道的控制力如何，取決于營銷渠道對他們的忠誠程度，進而影響到他們對市場營銷決策的執行程度。忠誠度越高，控制力也就越大，貫徹得越徹底。因此，對于上游服務商而言，其渠道的競爭力關鍵在于控制力如何，更進一步的說是在于如何提高渠道的忠誠度。對于渠道商來說，作為渠道企業要不斷提高自身的服務價值，將更多的關注集中到最終用戶身上，通過增加服務價值的方式將企業自身的價值做出來，同時建立一套更前瞻、更合理的管理體系，以確保渠道微利時代能持續發展。
隨著網絡營銷服務市場的競爭日益激烈，渠道的競爭將成為門戶或服務商之間技術之外的另一個競爭的主要方向，也成為了今后誰能主導中小企業市場的主要因素之一。簡要的說，把握渠道包含加強對整個網絡營銷服務市場產業鏈的控制和加強營銷渠道的忠誠度和控制能力兩個方面。
隨著網絡技術的快速發展，越來越多產品或業務形式出現，企業客戶的需要也在不斷深化，門戶或服務商應該更緊密地與產業鏈下游伙伴合作，以便在今后的激烈競爭中搶占先機。
從營銷渠道和服務商的緊密程度來看，一般服務商的市場營銷渠道可以分為三個層次：第一個層次為核心營銷渠道，這種營銷渠道主要是指各大地區的核心或獨家；第二個層次為次級體營銷渠道，這種渠道主要是指在核心或獨家渠道下的分銷；第三個層次為營銷渠道，這種主要是指特約營銷人員和遍布各處的代辦點等。
營銷渠道的忠誠度來自于合作者目前通過合作獲得的利益的多少和對未來合作前景的期望。所以，這種分層的營銷渠道除了核心層以外，其他層次的忠誠度都處于不穩定狀態，而第二和第三個層次的渠道就根本談不上忠誠度。而渠道忠誠度越低，控制力也就越為低下，主要的有利措施有：加大核心營銷渠道的建設力度，全面幫助提高核心渠道在區域市場占有率和擴張速度，包括優惠渠道政策支持等；按區域嚴格劃分市場區域，避免核心渠道之間發生業務和利益上的沖突，盡量減少內耗；在整體營銷渠道全面建設和擴展的同時，不斷促使次級和營銷渠道的升級，提高他們的忠誠度。
通過加大對營銷渠道的資源投入，嚴格挑選合作伙伴，整體營銷體系結構的改善等方法確實可以提升渠道的忠誠度和控制能力，但是服務商能夠進一步整合渠道資源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，將會得到更大成效。
網絡營銷渠道的管理分析
上游服務商對營銷渠道的管理實質上就是要通過一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成員合作，防范渠道成員沖突，鼓勵渠道成員發展等，進而實現渠道成員之間關系和諧、渠道銷售能力增強和整個營銷體系功能最優、效率最大的目標。
2004年初一門戶網站授予上海一家實力網絡營銷服務商為其搜索引擎上海地區獨家總，雙方攜手致力于打造引擎渠道示范模型，從而推廣到全國，來規范整個搜索引擎分銷渠道。從中我們可以看出渠道管理直接關系到渠道營銷活動功能的發揮，服務質量等，營銷渠道的管理重點在于渠道政策管理和渠道激勵管理。
渠道政策對于渠道運作的規范與導向作用是不可忽視的，沒有好的渠道政策也就不會有成功的渠道可言。渠道政策實際上關系著整個渠道的健康發展。
就服務商而言，它的營銷渠道政策主要包含有市場區域劃分政策、主打產品宣傳政策、促銷政策、價格體系政策、客戶服務政策及渠道成員分成政策等，這些政策實際上形成一個整體的營銷政策體系。
渠道政策管理的關鍵在于兩點，一是制定科學的行之有效的渠道管理政策以保證整個營銷體系的高質量的運轉。二是對所有營銷渠道成員都必須堅決執行已經制定好的政策，以保證渠道的暢通和對外服務的一致性。
門
戶或服務商首先要明確的認識到渠道商是獨立的經營實體，有自己的目標、利益和策略。商首先是客戶的采購，然后才是門戶或服務商的銷售，只有企業客戶愿意購買網絡營銷服務產品，商才有興趣經營。因此，上游服務商應根據商的這些特點，采取必要措施，對其進行合理的渠道激勵管理，以使整個營銷體系達到最優化：
根據商在營銷體系中所起的作用合理分配利潤。為提高商的積極性，可以制定便于量化管理的分級返點制度，便于加大對完成業務量較大者的激勵；
幫助商提高自身的發展能力，比如為商提供信息、技術咨詢和定期提品培訓，幫助商提高銷售服務能力等；
關鍵詞：房地產；營銷渠道建構；定位；轉型；心理契約
對房地產營銷來說，現實為樂觀的情緒所籠罩，開盤即售罄的神話還在上演，似乎一夜間，房地產市場完成了從買方市場向賣方市場的過渡，成為市場經濟大環境下，少有的賣方市場。這對房地產開發商而言，興奮之情溢于言表，隨之而來的就是開發商對營銷活動的關注度日趨減弱；與此同時，正是由于營銷壓力的弱化，使得開發商正在強化把自己看成是銷售終端，即普遍選擇所謂的零階渠道策略，以期最大限度的降低營銷渠道成本，獲取高額回報。
然而，在一片叫好聲中，開發商在樂觀之余，對于營銷，特別是蘊藏最大變數的房地產營銷渠道的建構問題，更應保持一份清醒和警惕。畢竟，市場經濟的競爭是殘酷的，其調節功能也是強大的，現代市場營銷中的渠道為王、終端取勝的法寶將是決定開發商如何贏得先機的主要因素，因此，作為開發商在渠道建構方面不能居于一時之得，應有寬泛的視野，長遠的戰略和規劃，才能立于不敗之地。
其實，零階渠道策略本身并不利于開發商的自身做大、做強的發展要求。專業化的分工才是發展趨勢，該怎么做，如何做，為什么要這樣做，對自己應該有基本的分析和判斷，要有自己明確的定位，才能最大限度地發揮所長。開發商需要的是追求整合優勢，而不是面面俱到，都由自己來做。因此，在當前房地產市場的營銷渠道建構中，如何充分運用具有專業水準的房地產營銷公司及其它形式的渠道、加以整合才是發展主流，整合渠道優勢是不可替代的。
當然，由于房地產的行業特點，營銷商與開發商在承擔市場風險上并不對等。現實中，開發商往往對營銷商的顧慮較大，同時也承擔了較大壓力，因此，即使有合作，一旦樓盤走勢與預期有差異，在風險不對稱的情況下，開發商往往會強制中斷合作，改由自己直接操作，回到零階渠道策略上，這是一種慣性，也是規避風險的本能。因此，從營銷商來講，也有如何先期與開發商溝通，如何進行市場風險分擔，如何培育市場，如何彌補開發商在市場資源不足等方面有所安排，從而激發起開發商建立一階，或者二階渠道的欲望和決心。
基于當前這一現實，作為房地產的營銷渠道建構問題，筆者提出以下三點思考：
思考之一：開發商的渠道定位策略一定要有，并且定位準確。
眾所周知，就市場營銷學基本原理而言，影響渠道定位策略的因素主要有：產品、顧客、中間商特性、競爭、企業、環境六大要素。對房地產營銷渠道的定位策略的選擇，仍然需從這六個要素的組合入手：
(1)房地產產品有其兩面性，即房產一方面是基本生活必需品，吃、穿、住、行，人人需要；另一方面，房產同時又具有較強的投資性，在一定階段，則表現為較大的投機性，即可能導致需求泡沫的產生。
(2)房地產投資巨大，在現階段中國，幾乎耗盡一個人、一個家庭的畢生積蓄。因此，該類產品特征決定了消費者應是較理性、慎重（現階段的銷售熱潮，只能看著是短暫的、非正常的一種現象，不能做常態研究之用）。
(3)房地產在城市化的大環境下，較長時期內，消費意愿較強，需求比較旺盛，但競爭也異常激烈，門檻越來越高，開發商之間的競爭，已經不是單個企業之間的事，更多的表現在其價值鏈的競爭。
(4)基于房地產價值鏈的競爭態勢及發展趨勢，開發商的渠道定位策略就不是可有可無的事，而是必須有，且要準確。筆者以為，對開發商而言，現階段要做好渠道定位策略，應著重在以下兩點上用力。
①先期造勢。渠道建設應在開發拿地時，就與開發項目可行性研究、評估等前期工作一并進行，并有意識的通過前期4P組合與目標市場溝通，進行初步市場切入。
②在目標市場切入成功后，須進一步造勢，以形成強烈的市場需求信號，造成營銷商主動聯系要求合作的態勢時，有針對性的篩選出符合自己樓盤定位，且在財務、信用及營銷推廣能力良好的營銷公司，作為最終的渠道合作伙伴，在一條價值鏈上，直接借助其強勢渠道，依靠其網絡，進行目標市場拓展，向最終目標客戶群滲透，全面覆蓋目標市場。思考之二：渠道完成由“縱深狹窄型”向“扁平寬廣型”組織架構轉型。
在分銷渠道的發展趨勢由縱深型向扁平型轉變的大前提下，房地產營銷渠道也不例外。開發商在建構分銷渠道的基本框架時，應由選擇習慣的自銷為主，即“縱深狹窄型”向選擇實力雄厚，有特質的營銷商和個人渠道，即“扁平寬廣型”過渡，從而形成渠道的重心由高向低，由窄向寬的多渠道的轉變、建立專業化運作為主的渠道整合優勢。
如何轉型，在已非常專業化的房地產市場，有個獨特現象，值得重視——個人營銷渠道的潛在網絡優勢。
樓盤營銷有一大特點，即社團與交際紐帶的特殊作用——口碑效應。往往一位老顧客所帶來的營銷價值，非常可觀，作用尤為明顯。這些老顧客，他們有固定的朋友圈子，有基于親戚關系的網絡資源。在關系營銷、整合營銷逐漸成為主流的今天，為了追求利益，他們希望發揮其所掌握渠道資源的效益，以獲得個人收益，因此有動機作為個人營銷，對于開發商來說，老顧客是可充分利用的口碑渠道資源。
但目前，許多開發商更多的把這種渠道看成權宜之計，并沒有相應營銷戰略跟進。其實，從長遠來看，對個人渠道，開發商完全應納入其營銷渠道整合中，必要時(市場網絡基本理順)應爭取將其并入自身營銷網絡體系，把現實、潛在與將來的關系顧客固化在目標群中。
同時，在與老顧客個人合作時，筆者認為應從以下三方面入手。
(1)應制定出切實可行的營銷策略，吸引個人加盟，納入渠道網絡布局；如通過VIP會員制等形式，建立起基于利益上的對公司的忠誠度。
(2)要具有可控性。通過個人的利益依附于開發商整體利益的實現和提高來控制個人的營銷行為。
(3)公司相對應的服務流程要便捷和靈活，公司應對個人進行有效地扶持，特別在營銷分層兌現上應尤其重視。因為，個人與開發商相比，本身處于相對弱勢，如承諾沒有實現，很難挽回，可能影響寬泛。
思考之三：開發商應與營銷商建立起心理契約關系。
所謂心理契約，是指一種非正式的、非書面的，無法律效力，但如果違約會給違約方帶來極大心理壓力的心理關系，嚴重時可導致中斷合作。根據艾奇奧尼矩陣模型，在組織與個人之間，存在三種有效的心理契約組合，這些組合，同樣適用于開發商與營銷商的關系。因此，開發商與營銷商在完善有關書面合作契約的同時，應盡量選擇有共同價值觀的營銷商，在戰略利益上結盟、在相互之間扶持、在獎勵政策靈活等方面、建立起雙方之間規范型與道德型的心理契約關系。
1.明確目標
對于房地產開發企業來說，資金回流，是營運資金管理的重要環節。資金回流速度以及營運資金周轉期決定著公司的績效。合理利用資金、加速資金周轉。對企業營銷環節進行評價，促進了營運資金管理績效的提高。
2.確定關鍵因素
找出影響營銷渠道營運資金管理績效的關鍵因素，關鍵因素對營銷渠道營運資金管理有重大影響，是制定關鍵績效指標的重要依據。
3.確定關鍵因素與營銷渠道之間的關系
將關鍵因素與營銷渠道聯系起來，明確關鍵因素對營銷渠道的影響，及其在營銷渠道營運資金管理所扮演的角色。
4.建立績效指標體系
績效指標應精簡，如果對過多的指標進行測評，造成信息冗余和忽略關鍵信息
5.績效指標的測試與修正
對選定的績效指標按評目標與原則進行測試，對于不符合要求的指標進行修改或淘汰，得出最理想的指標。
6.確定指標體系，并進行績效評價
經過測試和整理，我們得出關鍵績效指標，按照企業績效評價目標對企業進行整體績效評價。通過上述分析，我們已經明確了營銷渠道營運資金的構成要素，即應收賬款、應收票據、房地產開發產品、應交稅費、預收賬款。營銷活動則是將產品通過營銷活動銷售出去，形成銷售收入并盈利，這是營銷活動的目標。營銷渠道營運資金周轉期=365/(全年銷售收入/營銷渠道營運資金)=365×(平均房地產開發產品+平均應收賬款+平均應收票據－平均預收賬款－平均應交稅費)/全年銷售收入。
二、2006－2010年房地產上市公司營銷渠道
營運資金管理績效分析根據評價指標體系的要求，我們選取房地產企業上市公司作為研究對象。通過對2006年至2010年房地產上市公司營銷營運資金管理績效狀況的調查，以期為房地產開發企業運用營銷渠道營運資金管理評價體系提供參照。
1.研究樣本、數據來源與指標選取
為保證研究數據的完整性和延續性，選取深市和滬市2006年至2010年報表數據完備的25家A股房地產上市公司作為樣本，所需數據來源于CCER數據庫、巨潮資訊網。
2.統計方法現
以萬科集團和沙河股份2009年和2010年財務報表數據做具體演算過程。其余的23家企業營運資金周轉期的演算步驟在此不做累述。萬科集團，2010年銷售收入1081.6億元，應收賬款15.94億元，未經銀行承兌的應收票據0，產成品存貨52.9億元，預收賬款744.05億元，應交稅費31.65億元。2010年萬科營銷渠道營運資金=15.94+0+52.9－744.05－31.65=－706.86億元。2010年萬科營銷渠道營運資金周轉期=365/(1081.6/－706.86)=－238.56天萬科集團，2009年銷售收入634.2億元，應收賬款7.13億元，未經銀行承兌的應收票據0，產成品存貨53.11億元，預收賬款317.34億元，應交稅費11.76億元。2009年萬科營銷渠道營運資金=－268.86億元2009年萬科營銷渠道營運資金周轉期=－154.56天沙河股份2010年實現銷售收入7.23億元，應收賬款0.055億元，未經銀行承兌的應收票據0，產成品存貨2.85億元，預收賬款1.02億元，應交稅費1.84億元2010年沙河股份營銷渠道營運資金=0.045億元2010年沙河股份營銷渠道營運資金周轉期=2.28天
三、結束語
關鍵詞營銷渠道中國電信戰略資源
中圖分類號F626文獻標識碼A
1不同渠道的現狀分析
目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。
2不同渠道的宏觀經營環境
隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。
2.1大客戶渠道
在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。
2.2商業客戶渠道
在競爭對手通過以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。
商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向發展的趨勢。
2.3公眾客戶渠道
多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。
新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。
2.4流動客戶渠道
其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。
分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。
3不同渠道的客戶特性
3.1大客戶
大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。
高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。
對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。
3.2商業客戶
商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。
商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。
3.3公眾客戶
公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。
3.4流動客戶
流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。
4不同渠道的客戶服務現狀
4.1大客戶服務現狀
由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求。總部的大客戶經理作為第一責任人承擔全國重要集團客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。
對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。
4.2商業客戶服務現狀
對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。
區域客戶代表對外代表企業，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。
4.3公眾客戶服務現狀
公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。
5不同渠道的情況比較
5.1“雞頭”和“鳳尾”
根據目前渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1500～3000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。
大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。
在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。
為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。
商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于自然增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。
商業客戶和公眾客戶的發展與整體經濟的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。
目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。
5.3如何配備客戶經理
在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。
目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。
按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。
6結論
（一）云南省農產品營銷渠道的基本模式
目前，云南省農產品營銷渠道結構模式主要可以歸納為以下5種。（1）典型的長渠道模式。多級中間環節長渠道模式是云南省最典型、最普遍的農產品營銷渠道模式，其結構為：農產品生產者(農戶)—產地批發商—銷地批發商—零售商—消費者。目前云南省已基本形成了以農產品批發市場、城鄉集貿市場為主導的農產品營銷渠道體系。（2）傳統的短渠道模式。其結構為：農產品生產者(農戶)—消費者。云南省農產品大多以農戶家庭為單位進行生產，散戶經營、規模較小、產品種類單一，在廣大農村，農戶把種植、養殖的各類初級農產品運到集貿市場直接銷售給消費者，形成了傳統的短渠道模式，該模式接近直銷模式。（3）優化后的短渠道模式。目前云南省正在積極探索農產品營銷渠道結構優化的途徑，相應出現以下三種優化后的短渠道模式。一是“農戶+龍頭企業（生產加工）”模式；二是“農戶+合作社+龍頭企業（生產加工）”模式；三是“農戶（合作社）+供貨商+超市”模式。（4）新型的電子商務渠道模式。該模式利用先進的網絡技術，以電子商務為依托，把農產品有形市場和無形市場有機結合起來，構建起了基于電子商務的新型農產品營銷渠道體系。（5）出口外銷渠道模式。其結構為：“農戶（合作社）+中間商+外貿營銷企業”。總體而言，在云南省經濟社會發展的現實背景下，以上5種農產品營銷渠道結構模式在較長一段時期內都會并存，尤其是典型的長渠道營銷模式和傳統的短渠道營銷模式，仍將是云南省農產品營銷渠道的主要運作模式。
（二）影響云南省農產品價格的營銷渠道因素
在農產品從生產者到消費者的營銷渠道中，涉及農產品生產、流通、消費等諸多環節。農產品營銷渠道主體為：農產品生產者（農戶、農業生產企業）、中間商（農產品經紀人、批發商、零售企業、零售小商販等，包括農業流通企業和個體經營者），還有渠道參與者：消費者和政府。這些主體及參與者在農產品營銷渠道中運用各自擁有的權力，從理性追求自身利益以及承擔渠道職責角度出發，形成了既沖突又合作的各種行為交互關系，對云南省農產品價格產生了相應的影響。近年來，云南省農產品價格變動出現了一些新的問題，如農產品中間商對農產品進行投機炒作，導致農產品價格暴漲暴跌；農戶與農產品中間商之間利益分配不當，導致沖突頻繁發生，造成農產品價格異常波動；由于農產品營銷渠道過長，農產品到達消費者手中時價格過高，等等。這些問題的出現，說明云南省農產品營銷渠道亟待優化。
二、云南省農產品價格在營銷渠道中的逐級變動機制分析
（一）農產品價格在生產者環節的形成與變動機制分析
1.生產成本是農產品價格形成的決定因素
在農產品生產者環節，生產成本是農產品價格形成的決定因素。首先，隨著農村剩余勞動力不斷向城市遷移，農業勞動力成本逐漸上升；其次，農業生產資料平均價格逐年上漲，農業生產資料供給的壟斷性市場結構特征和農業生產資料需求的競爭性市場結構特征，使農戶只能被動接受農業生產資料價格上漲的現實；最后，從農業生產規模來看，云南省農業生產相對分散，絕大多數農戶擁有的土地面積相對較小，無法實現規模經濟帶來的長期生產成本降低，農產品價格存在成本推動上漲趨勢。
2.農戶的生產與銷售行為影響農產品價格變動
在云南省廣大農村，農戶是農產品生產的基本單位，生產技術比較落后，導致農產品生產成本、產量、質量都不穩定，造成農產品價格異常波動。農戶對價格十分敏感，加之其獲取信息的能力和技術有限，往往以當期農產品價格作為下一期農產品生產決策的主要依據，導致盲目生產和下一期農產品供給異常，致使農產品價格發生大幅波動。單個農戶的自身力量較小，農產品市場接近完全競爭市場，每個農戶都不可能決定農產品價格，在農產品同質化嚴重的情況下，價格戰經常發生，最終導致所有農戶經濟受損。此外，由于單個農戶銷售半徑過小，加上農產品具有生產銷售季節性、鮮活易腐性等特征，當農產品產量較低時，農產品價格暴漲；當農產品產量較高時，農產品價格暴跌。如果農戶在集市或農貿市場直接面對消費者銷售農產品，即采取“農戶—消費者”渠道模式，農戶必須同時進行農產品生產和銷售活動，增加了其經營成本；如果農戶采取中間商渠道模式銷售農產品，則單個農戶作為農業生產的基本單位，進入農產品銷售市場時不得不面對實力雄厚的中間商，被動成為農產品價格接受者。一個不容忽視的事實是，與批發商、零售商等營銷渠道主體相比，農戶的生產成本最高、投資時間最長、經營風險最大、獲得的渠道收益最少。這種渠道權力與地位的不對等，是破壞渠道合作、引發渠道沖突的主要原因，也是導致農產品價格異常變動的重要影響因素。
（二）農產品價格在中間商環節的形成與變動機制分析
1.批發環節價格形成機制
以蔬菜為例，農產品從農戶手中流通到消費者手中，典型的長渠道營銷模式必須經過以下環節：農戶—經紀人(小販)—產地批發商—加工—預冷—打包—運輸—銷地批發商—零售商—消費者；優化的短渠道營銷模式則必須經過以下環節：農戶—供貨商—加工—預冷—打包—運輸—零售商（超市）—消費者。其中涉及的冷藏、運輸、裝卸、包裝（分為簡單包裝和精美包裝）等都屬于物流作業環節。本文基于玉溪市紅塔區和通海縣實地調查數據作出如下分析：在蔬菜批發中轉環節，每經過一個批發商（供貨商），每公斤蔬菜平均加價0.4元～0.6元，增加的價格主要源自物流成本和中間商利潤。其中，每公斤蔬菜的平均物流成本為0.16元，每公斤蔬菜的中間商平均利潤為0.2元，即蔬菜物流成本在總成本中的占比高達40%～80%，這是蔬菜在批發中轉環節價格上漲的主要原因。
2.零售環節價格形成機制
在渠道終端———零售環節，每公斤蔬菜零售商通常要加價0.5元～3.0元。零售環節總成本為0.6元～1.6元，每公斤蔬菜平均物流成本為0.16元，在總成本中占比10%～16%。實踐中，蔬菜從批發市場進入零售市場，除了部分超市有包裝成本之外，蔬菜運到各零售市場的運輸距離并不是很遠，且無需經過其他物流作業，最后一個環節的損耗不會超過長途運輸環節的損耗，分攤到每公斤蔬菜上的物流成本很小，近90%的成本主要來自市場租金及管理費用，是產生農產品價格變動“最后一公里”現象的主要影響因素。此外，農產品損耗總是隨著中轉環節增多而逐級累加，即農產品在營銷中經歷的環節越多損耗越大。對玉溪市通海縣蔬菜基地的相關調查結果表明，100公斤蔬菜從第一個收購環節到最后一個零售環節通常只能剩下75公斤左右，這些損耗成本最終都會累加在蔬菜的銷售價格上。
3.中間商環節價格變動機制
主導某一區域農產品營銷渠道各環節的中間商，在建立和維持相互之間“前向一體化”與“后向一體化”的供應鏈過程中，需要投入巨大初始成本、維護成本和升級成本。一旦營銷渠道建立并運行起來，將對系統以外的潛在進入者形成高成本“進入壁壘”，對系統內中間商形成高成本“退出壁壘”。中間商必須不斷做大做強區域自然壟斷市場，以產生規模經濟優勢，在農產品營銷渠道中間環節實現壟斷定價。農產品中間商包括經紀人、批發商、零售商等，對內具有多個主體的行為特征，對外具有一個整體的行為特征。為了謀求一致對外的定價權，中間商會進行合作，以盡可能獲得較高的利潤；中間商之間也具有較強的競爭性，但這種競爭是以不破壞整體對外定價權為前提的。總體而言，在農產品營銷渠道中，中間商具有雙向強勢定價地位，即對農戶的農產品收購價格和對消費者的農產品銷售價格同時具有強勢定價能力。正是由于中間商在渠道權力結構中處于強勢地位，從而使其有能力操控農產品價格。
（三）消費者與政府對農產品價格的影響
機制分析消費者與政府雖然只是農產品營銷渠道的參與者，但他們的行為對農產品價格仍然具有重要影響。首先，消費者的收入水平決定了其對農產品的購買支付能力。目前，云南省消費者收入水平不斷提高，消費能力顯著增強，對農產品的需求量持續增加，對農產品價格變動產生了重要影響。當然，由于不同渠道農產品銷售價格不同，消費者的購買習慣使其對不同渠道的農產品選擇概率有較大差異，導致農產品價格出現變動。雖然消費者數量眾多，但較為分散，消費者之間難以形成有效的聯盟，無法改變既定的“中間商定價機制”，從而使其成為了農產品零售價格的被動接受者。其次，政府作為宏觀經濟的調控者，主要通過一系列經濟、法律手段和政策措施對農產品價格進行監管，如在農產品收購實施保護價、對農產品生產進行補貼等。政府作為農產品營銷渠道的參與者，在市場經濟體制下，雖然不能強行制定農產品市場價格，但有職責、有能力通過一系列措施調控其價格，從而對農產品價格變動形成影響。
三、完善云南省農產品營銷渠道管理機制的對策建議
（一）優化渠道結構，完善農產品市場體系
云南省農產品營銷渠道結構優化的主要方向是縮短渠道，同時建立農產品扁平化營銷渠道結構模式，不斷完善農產品市場體系。扁平化營銷渠道結構要求逐步減少農產品營銷渠道層級結構，即減少農產品從生產領域進入消費領域的中間環節，可以采用以下4種策略。一是積極發展“農戶+合作社+龍頭企業（生產加工）”渠道模式；二是積極推廣“農戶（合作社）+供貨商+超市”渠道模式，即所謂的“農超對接”模式，這是云南省農產品營銷渠道的發展方向，要在一些條件適合的城鎮積極推廣這兩種渠道模式；三是發展“農市對接”渠道模式。一方面要不斷完善農產品產地批發市場、銷地批發市場、零售農貿市場，另一方面，要科學引導各種農戶專業合作社的發展，形成“農戶—合作社（銷地批發市場）—農貿市場”的“農市對接”模式。該模式不僅可以減少農產品營銷中間環節，而且符合該省中小城鎮農產品營銷實際情況；四是大力發展新型農產品電子商務營銷渠道模式，利用先進信息技術，依托農產品電子商務平臺，運用供應鏈管理思想，發揮電子商務營銷渠道模式的優勢，促進全省農產品有形市場和無形市場的結合。
（二）規范農產品營銷渠道主體行為
目前，云南省農產品營銷渠道主體的組織化程度普遍偏低，小農戶、小商販與大市場之間的矛盾并沒有從根本上得到解決。因此，必須提高營銷渠道主體的組織化程度，包括提高農戶的組織化程度、培育發展農業龍頭企業、培育發展規模化大批發商和連鎖超市等；將提高營銷渠道主體組織化程度的重點放在大力發展各種農民專業合作社以及著力引導廣大農戶（合作社）、農業龍頭企業、農產品經銷商樹立共同遠景目標上，以形成“風險共擔、利益共享”的聯結機制，不斷提高農產品營銷渠道的運作效率。
（三）提高農產品營銷渠道的物流效率提高
農產品營銷渠道的物流效率必須從優化農產品物流冷鏈、物流裝備、物流技術方面著手。第一，生鮮農產品的時鮮性特征決定了其對儲藏與保鮮的技術要求較高。為解決全省生鮮農產品物流環節損耗較多的問題，必須加快建設一批冷鏈物流設施，為農產品物流提供高效服務。第二，逐步改造、提升現有物流技術裝備，逐步實現物流作業機械化、自動化和智能化。在改善農產品物流技術裝備過程中，要從實際出發，按照經濟適用、適度超前的原則推廣農產品物流技術。第三，加快信息交換平臺建設，提高物流信息化和系統化水平。政府要加大全省信息網絡設施建設投資力度，特別是要加大農村地區信息網絡設施建設投資力度，建立完善的信息采集、整理、加工和體系。第四，提高農產品物流標準化程度。第五，發展農產品第三方物流，優化供應鏈管理。第六，政府應當繼續加大農產品“綠色通道”的政策支持力度，為農產品物流創造良好的運營環境。
（四）建立完善的農產品營銷渠道治理機制
關鍵詞：商業銀行營銷渠道創新策略
我國加入WTO，外資銀行將會大批進入中國市場，我國商業銀行要在日益激烈的市場競爭中求得生存和發展，必須具備先進、完善的營銷渠道。營銷渠道的選擇是一項重要的戰略決策。商業銀行每個營銷渠道都會創造一種不同的營銷業績和成本水平，極大地影響商業銀行營銷組合的其他因素，并同時受其他因素的制約。
一、我國商業銀行營銷渠道存在的問題
1.營業機構設置缺乏靈活性和科學性。國有銀行基本按照行政區劃設立全國的機構和分銷網點，缺乏靈活性和忽視了效益的最大化。而西方銀行主要通過科學的模型分析和回歸分析，選擇理想的地點設立分支行，輻射鄰近較大范圍的區域。
2.我國商業銀行的組織機構過于臃腫。目前，我國商業銀行大都實行的是總行、一級分行、二級分行、縣級支行、分理處和網點六級管理體制，在產品和服務的分銷方面存在著環節多、行動慢、時間長、成本高的缺陷。我國各商業銀行應遵循“兼并網點、提高效率、增強后勁”的發展思路，減少管理層次，縮小管理半徑，最終形成總行、分行和支行的三級架構管理模式，實現“直通式”的扁平化管理。
3.我國商業銀行分銷渠道特色不鮮明。目前，四大國有商業銀行都已經開通了網上銀行業務，但是網上銀行的業務幾乎都是和柜臺業務一一對應，而且目前中國還未出現真正意義上的完全依賴或主要依賴網絡開展業務的純虛擬銀行。
二、營銷渠道的管理
對營銷渠道的管理，實質上就是利用營銷渠道開展業務的動態化過程。在這一過程中，既包括對自設分支機構和銷售網點的管理，也包括對所選擇獨立中介商的管理，同時也是對其直接營銷渠道的管理。另外，在金融企業營銷渠道的管理中，一個非常突出的問題是對整個渠道的技術系統的管理。
1.網點的管理
利用下設分支機構如銷售網點直接針對客戶開展服務活動，是金融機構最基本的營銷渠道。
2.中介商的管理
金融機構要通過中介商銷售產品，便與中介商建立了一種合作關系。在這一合作過程中，金融機構既要采取各種激勵措施激發其積極性，也要對其工作進行不斷的評估，以便適時作出調整。
3.直銷渠道的管理
金融機構除建立分支機構及其網點外，其直銷渠道有郵寄銷售、電話銷售、網上銷售等。對這些渠道的應用與管理集中到一點就是怎樣組織有效的直銷活動。這必須從以下幾個方面進行管理:一是確定直銷目標。二是設計直銷信息。三是評估直銷效果。
三、我國商業銀行營銷的發展趨勢
當前，我國正在按照加入世貿組織的承諾進一步開放金融市場，國內商業銀行業的市場需求、競爭格局和技術手段也都發生了較大的變化。面對變化著的環境，國內商業銀行的營銷也將因時、因勢而變，具體而言，將出現以下方面的趨勢。
1.近年來，國內商業銀行在產品定位、品牌定位、企業定位等方面進行了初步探索，如中國工商銀行定位于“身邊的銀行”、招商銀行定位于“技術領先銀行”等。但大多數銀行的定位尚處于初始階段，比較模糊，缺少特色。差異化的清晰定位將是未來國內銀行搶占市場先機，獲得競爭優勢的必然選擇。以下兩個層次的定位將成為商業銀行的關注重點:
一是立足于核心能力進行發展定位。市場定位是識別競爭優勢、選擇競爭優勢、顯示競爭優勢的過程，必須以核心競爭力為出發點。經過幾年的營銷實踐與定位探索，國內銀行立足核心競爭力進行清晰的發展定位將被提上重要議程，可能會出現“全能型銀行”、“零售銀行”、“批發銀行”等發展定位。
二是產品的感性象征性定位增多。目前國內銀行的產品定位，以功能性定位為主。這在市場細分化初期是可行的，但銀行產品的模仿性強，以功能定位形成的產品特征很快就會被抹平，創新產品的生命周期也越來越短。因此，國內銀行今后將依托產品功能，重視產品的感性象征性定位，賦予銀行產品更多的心理、情感、文化、社會地位等方面的象征特點。
2.品牌營銷將成為大勢所趨
營銷競爭中產品的價格彈性越來越小，而品牌能有效地增加產品的附加值，為企業帶來更高的市場份額和新的利潤來源，所以品牌營銷在國內商業銀行營銷中將占據越來越重要的位置。未來國內商業銀行品牌營銷的著力點，一是不遺余力地塑造和提升各自的核心品牌;二是注重品牌發展的科學規劃;三是大力推進品牌家族化建設;四是重視以品牌為中心的整合營銷傳播運作;五是加強品牌忠誠管理實踐探索。
3.網絡營銷將成為營銷競爭的焦點
在網絡經濟發展的進程中，銀行被推到網絡資源整合者的位置。國內銀行對這一角色的爭奪戰即將拉開序幕，網絡營銷將成為新的營銷競爭焦點。
網絡經濟曾以出人意料的速度向前發展，但在本世紀初卻出人意料地陷入了低潮。網絡經濟退潮的根本原因在于對信用、安全、資金、物流、信息等資源缺乏有機整合，網絡經濟復蘇的關鍵也在于這些資源的有機整合。銀行業的行業特性，使其在信息、支付、信譽、安全、客戶等方面擁有他人無法取代的優勢，非常適合電子商務對安全高效的資金支付服務、強大有力的信譽支持和持久可靠的安全保障以及方便快捷的商情溝通的需求，因此，銀行業有必要也最有可能成為網絡經濟各種資源的整合者。
總之，銀行市場營銷活動效益的高低不僅取決于銀行產品的開發與提供，而且取決于銀行的分銷渠道。前者是形成金融產品使用價值的過程，即銀行降低金融產品的成本、提高產品質量、增加產品的式樣與功能、制定合理的價格以提高市場競爭力;后者是金融產品使用價值和價值的實現過程，即銀行通過適應客戶需求的變化，將已經開發出來的產品及時、方便、迅速地提供給客戶，以滿足不同客戶的需要。從一定程度上講，建立良好的分銷渠道要比組織產品開發更為重要。
參考文獻:
[1]鄒亞生.銀行營銷導論[M].北京:對外經濟貿易大學出版社，2006.
