時間：2022-09-16 13:43:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商運營，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：三網融合；廣電數字電視；運營商；運營模式
在當前信息化的背景之下，隨著電信網、廣電網以及互聯網的快速發展，在改善人們日常生活質量的同時，為了更好地提升數字電視的服務質量，三網融合已經成為大勢所趨。因此，在這一背景之下，廣電數字電視運營商需要及時認清三網融合對于廣電數字電視的影響，采取積極有效的措施，轉變以往的運營模式，尋求適應當前發展形勢的可行性發展戰略，促進自身長遠發展，提升自身的經濟效益。
一、三網融合的內涵
所謂三網融合主要是指，在當前時代背景下，電視網絡逐漸向著寬帶通信網絡轉化，廣電網絡逐漸向著數字電視網絡轉化，以及互聯網逐漸向著新興互聯網實現轉化的必然過程，使得不同類型的網絡能夠在技術標準以及功能等方面實現統一。當三網融合實現之后，運營商的網絡業務范圍基本上趨于一致，實現網絡資源的高度共享，確保網絡與網絡之間的溝通更加地暢通，從而為用戶提供多元化的網絡服務。但是，三網融合過程中，電信以及廣電等運營商都會面臨著來自技術以及制度等多個方面的嚴峻挑戰，這表明三網融合不僅僅單純地代表簡單的物理結合，更為重要的是實現應用領域的高度融合。
二、三網融合對廣電數字電視的影響
三網融合的背景之下，對于廣電數字電視有著十分積極的影響，從長遠角度而言，三網融合方案的實施，為我國廣電數字電視長遠發展的實現奠定了堅實的基礎，促進了我國電視行業整體水準的提升。首先，三網融合能夠實現廣電數字電視的雙向化、互聯網化，為用戶提供高清電視等多方面的業務服務，提升廣電數字的未來收益；其次，三網融合能夠有效提升廣電數字電視的市場競爭力，而競爭力的提升，又能夠有效地促進廣電數字電視運營商在體制、觀念等多方面進行創新，建立起新型的廣電數字電視運營模式，促進廣電數字電視行業的快速發展；最后，三網融合能夠促進廣電數字電視的快速建設，使得廣電數字電視行業的整體競爭力得到提升，實現資源的整合利用，擴大廣電數字電視的規模，使得廣電數字電視逐漸成為國家新型網絡當中的重要組成部分，促進廣電數字電視行業的發展。
三、三網融合下廣電數字電視運營商運營模式
(一)構建統籌協調機制
廣電數字電視在運營過程當中，會涉及到很多領域，再加上產業之間的交叉融合，因此，廣電數字電視運營商需要構建統籌協調機制，確保各部門之間能夠根據自身職責實現分工合作，從而促進廣電數字電視的同步發展。然而，由于目前廣電數字電視行業內部還沒有形成一個較為系統的技術體系，缺乏完善的統計監測指標，這就要求廣電數字電視運用上需要逐漸加大建設力度，促進對重大運營項目監管體系的發展。因此，在三網融合的背景之下，廣電數字電視運營商需要結合自身的實際特點，以及運營當中的實際狀況，構建好相應的統籌協調機制，降低運營成本，挖掘市場的潛在消費能力，促進廣電數字電視運營的進一步發展。
(二)明確發展運營的思路
在三網融合的潮流之下，廣電數字電視運營商需要積極調整運營模式，順應運營發展的相關要求，這就要求廣電數字電視運營商明確發展運營的思路。就目前而言，政府部門也頒布實施了適應三網融合的相關文件，展現了政府對三網融合的高度重視，因此，在這一時代背景之下，廣電數字電視運營商需要認真研讀相關文件，明確未來發展運營思路，采用區域整合策略，積極將外部資本引入到實際的運營過程當中，實現制播分離，促進自身運營能力的提升。同時，還需要積極與網絡相結合，實現臺網互動，逐漸整合廣電數字電視內部的各種資源，實現自身發展的新突破，從而組建形成強有力的廣電數字電視運營系統，為未來的發展運營奠定堅實的基礎。
(三)轉變運營營銷觀念
隨著社會時代的發展，在三網融合的趨勢之下，廣電數字電視運營商如果繼續將運營、營銷的重點放在傳統業務以及現有客戶群體當中，就會制約市場競爭力的提升，無法實現預期的回報，因此，廣電數字電視運營商需要正確認識到三網融合為廣電數字電視發展所帶來的影響，以及提供的機遇，積極調整好運營營銷的觀念，實現自身的創新發展，不斷尋找市場經濟中的新焦點，以及經濟的新增長點，帶動廣電數字電視運營的創新發展。
(四)提升自身的運營能力
隨著三網融合的深入進行，廣電數字電視運營商需要根據現階段發展中所遇到的實際情況，充分挖掘內部潛力，逐步提升自身運營能力，這就要求，廣電數字電視運營商科學地進行自我分析，從自身利益出發，積極引進先進的設備，提高自身的運營技術水準，增強資金吸引能力。同時，還需要積極調整現有的業務結構，對客戶市場進行科學劃分，提高自身售后服務水平，為客戶提供高質量的服務，帶動廣電數字電視運營效果的提升。
四、結語
隨著時代的發展，三網融合已經成為必然的趨勢，廣電數字電視運營商需要正確認識到三網融合為自身發展所帶來的機遇以及挑戰，對自身進行科學的分析，采取積極有效的措施，構建統籌協調機制，明確發展的目標，轉變運營觀念，逐步提升自身的運營能力，促進廣電數字電視的運營發展。
參考文獻：
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中國移動入股泰國運營商TRUE，并在巴基斯坦拍賣獲得3G和4G牌照。在巴塞羅那通信展以及上海的亞洲GSMA展上，中國移動亦高調提出了RCS融合通信的概念。中國電信則可能即將申請FDD牌照。
再加上，此前國資委要求各大運營商削減20%的營銷費用，因此三大運營商還要思考如何改變終端補貼政策或其他促銷手段。成立國家鐵塔公司，同樣與三大運營商有關。
看似不相關的這些消息，實則在拷問運營商究竟該往哪里去。
走出去，還是干點別的？
從移動通信和寬帶的普及率來看，中國似已不能稱為一個發展中國家了。2014年4月3G滲透率已達36.3%，寬帶普及率更是達到55%。
先進國家的主要通信運營商近年來實際上遇到了發展瓶頸：其一，語音ARPU值的下滑；
其二，內容、服務的分發入口控制權喪失，流量入口控制權轉移，流量收入的增加不能彌補語音收入和內容分發分成收入的下滑，管道化愈益嚴重；
其三，技術換代時間加快，不能擺脫終端補貼，投資和營銷成本高；
其四，很多國家市場進入飽和期，而國家卻推動通信產業市場化，導致競爭激烈。
不限于以上的原因，使得很多曾經領先市場的運營商們業績表現不復上世紀末和本世紀初電信大發展期的神話，增速大大放緩。
實際上，中國運營商也已開始呈現一些相似的趨勢。尤其在一些發達地區，三大運營商先后出現增長乏力的現象。在主要經濟發達地區，手機和家庭寬帶幾乎完全普及了。
國際領先運營商遇到的困境，中國運營商也未能幸免。特別是習慣了流量入口壟斷的移動運營行業，在互聯網OTT服務商的沖擊之下，喪失了原本希望通過內容和服務分發來獲得3G服務額外紅利。
資本市場對運營商在3G/4G加大網絡投資和營銷費用，而不能獲得巨大長期回報的擔憂是一直存在的。因此，運營商特別是移動運營何去何從，近來似乎成為一個非常熱門的話題。
實際上，在一個企業發展遇到瓶頸之后該何去何從，有著眾多的戰略解決方案，但在商業界基本是達成一致的。戰略大師安索夫的戰略矩陣是比較流行的一個解決方式：新產品、新市場、多樣化業務延展，以及以上戰略的各種結合。
如果現有的業務還能夠在市場上獲得更多的市場份額，運營商可以考慮繼續市場滲透策略，即利用現在的產品繼續開發現有的市場，也就是繼續爭奪用戶。
如果很難獲得用戶增長，那就要考慮能否為現有產品開發一些新的市場，或者在現有市場上發展一些新的產品。如果在現在的業務范圍之外發現了好的機會，行業吸引力很大，自己的業務力量也足夠在那里開拓并確立優勢，那么也可以考慮業務的多樣化戰略。
近年很多領先國際運營商應對業績增長需求的手段，確實也不外乎海外拓展和非通信基礎業務的開展。 日本運營商國際化嘗試
遙想當年曾經的全球領先運營商，有兩個非常典型的公司，Vodafone和NTT Docomo。
Vodafone是一個非常全球化的公司，雖然基于英國，但在歐洲和英聯邦內很多國家開展移動運營業務。NTT Docomo則幾乎完全立足于日本。
Vodafone的全球化布局是因為狹小的英國和歐洲市場無法容納其增長的需求所致。
而日本NTT Docomo則是因為國內市場太過發達，且具有自封閉傾向，被稱為“加拉帕格斯現象”（自成體系的物種被轉移到其他生態環境中不能適應），走向國際一直不算太成功。
但實際上，NTT Docomo的海外擴張是相當努力的，前后投入資金達幾百億美元級。只是其向各國推薦的i-mode模式是封閉的體系，需要手機設計、軟件、服務開發都在一個體系內，以控制手機硬件的設計。這并不被歐洲運營商所接受。因此i-mode很快便退出了各國市場。
2008年之后，NTT Docomo再次將精力轉到海外市場拓展。這一次，主要是通過在亞太地區提供基礎設施和投資當地企業以獲得發展。2008年11月，NTT Docomo與印度塔塔簽署協議，以發行新股的方式獲得印度運營商塔塔20%的股權，并從現有股東處獲得6%股權。
除了通過海外拓展來開拓財源之外，在其2010年-2015年中期愿景中，NTT Docomo提出要向金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平臺化業務、環保服務、安全安保服務領域擴張的計劃。其目標是要打造用戶的智能生活。
筆者在和i-mode之父夏啟一的訪談中，他曾提到過一個觀點：運營商的管道化是不可避免的，因此要通過多樣化業務來彌補流失的收入。
他認為，飽和競爭的情況遲早都會到來，價格競爭是必由之路，未來的運營商基礎業務收入一定會降低。
所以，NTT Docomo在通信行業之外的諸多業務領域進行拓展，希望以多樣化對抗管道化的趨勢。比如，對三井住友注資進入信用卡行業，并支持移動支付業務；在醫療領域（和歐姆龍的合資）、大數據營銷和O2O（和麥當勞的合資）、視頻內容領域（開設Nottv移動在線電視臺）、移動電商（D-shopping日用品和D-Fashion時尚品，手機錢包、電話賬單和積分均可支付）都有巨大的投入，甚至曾和保險公司合作銷售保險產品。
軟銀也是一個比較有意思的例子。
眾所周知軟銀以銷售軟件起家，隨后進入互聯網行業。1995年，通過注冊地在美國圣荷西的風險投資公司（SoftBank Technology Ventures），軟件銀行集團董事長孫正義向萌芽中的雅虎投入了200萬美元。1996年再度注資1.0825億美元，擁有雅虎33%股份。
隨后，孫正義進軍通信運營行業，先是固網，繼而移動通信。每一次的進入雖然都不被業界看好，但總能創造商業神話。
2006年收購經營不佳的日本Vodafone時，解約率單月大約1.6%。軟銀接手之后，將公司改名軟銀移動，快速扭轉品牌不利的局面。通過品牌戰、價格戰、和谷歌合作、引入蘋果手機等一系列手段，在已經接近飽和的日本市場打開局面。現在已經成為日本第二大移動運營商，超越了KDDI，鋒芒直逼NTT Docomo。
現在日本的移動通信市場是一個超飽和市場，全國的手機普及率已經達到和超過100%。軟銀在達到現在的成績之后，立刻開始了海外拓展之路。
2012年10月，軟銀宣布準備展開對美國運營商Sprint的收購。在成功收購之后，最近更傳出有意收購美國T-Mobile。
雖然軟銀移動風頭正勁，但也有一些不得不面對的困難。
2013財年，智能手機特別是iPhone銷量的增加帶來了軟銀移動32億日元的虧損。而市場飽和，再加上攜號轉網的政策，又導致其銷售成本居高不下。同時，數據業務ARPU值持續增長，軟銀移動的總ARPU值卻在持續降低。說明低ARPU值用戶數量在增加，語音業務量則不斷下滑。
隨著市場份額的上升，早期快速提升用戶規模達到收益上升的策略不再奏效，用戶的獲取將付出越來越高的成本。因此，孫正義選擇新的增長戰略勢在必行。
收購Sprint就變得合情合理了。美國的市場競爭情況還算緩和，很適合孫氏價格戰的展開。
通過擴大4G采購的規模，軟銀旗下的軟銀移動和Sprint都能享受到提高采購議價能力的好處。況且當時正值日元兌美元的升值時期，以及日元在國內長期的低利息化，只要投出去就有收益。加上軟銀對日本國內市場的判斷，此時收購是正當其時。 中國運營商在行動
當前，中國運營商是不是也在重復著日本的故事呢？看來確實如此，但又有不同之處。相同之處就在于海外和在基礎通信之外的動作；不同之處，就在鐵塔公司和要求削減費用的消息里。
中國運營商的市場格局，倒是和日本頗為相似。在移動市場上都是一大兩小，手機滲透率則越來越高。海外拓展和非電信基礎服務的開展，在中國也成為運營商的選擇。
中國移動是領先運營商，也一直被坊間批評為壟斷，很難再通過擴大用戶數量市場份額來獲得增長動力。即使是投放了4G，其在數據流量收入的增長也可能難以彌補不斷下滑的語音收入。
因此，拓展海外基礎運營，把國內的運營經驗移植到非通信發達國家，或有成功的希望；另一方面，需要加強移動互聯網、物聯網以及各項相關服務的投入。
中國移動以約合55億元人民幣代價獲得18%TRUE的股份，就是拓展海外市場的一種途徑。True Group是泰國領先的全業務通信公司。這并非中國移動第一次進入海外市場。
早在2007年，中國移動收購的巴基斯坦運營商已經擁有2570萬用戶，是巴基斯坦第三大電信運營商。2013年，中國移動曾聯合Vodafone參與了緬甸電信牌照的競標，只不過最終沒有獲得成功。
在非電信基礎業務方面，中國移動也有很大的動作。游戲、閱讀、生活服務、軟件商城、電商、支付、音樂、視頻、車聯網，通過基地化運營，中國移動都介入了。最近，還推出了視頻盒子、音樂盒子這樣的互聯網硬件產品。其位于遼寧的基地正在和更多的第三方公司合作各類面向特定群體的可穿戴終端。中移動還推出了云產品。
中國移動的多樣化經營野心并不亞于NTT Docomo。
不過，即便再多的業務發展也無法準確地說明，中國移動未來想要成為一個什么樣的公司。或者說，中國移動缺少一個多樣化發展的頂層設計。
在本次的GSMA大會上，中移動的奚國華董事長曾提出一些思考。比如，OTT促進傳統電信服務轉型，通信網絡將更加高效和智能。他認為，流量也會飽和，所以要保持企業的可持續發展，應該更加注重內容和應用的發展。因而提出了智能管道、開放平臺、特色業務、友好界面組成的中移動移動互聯網發展策略。
但這個演講更多集中討論如何應對移動互聯網時代的挑戰，而并不是公司全方位的愿景。如果能夠加上具體的新業務領域、基礎業務和新業務之間的關系、各項新業務的實現路徑，那么對未來中國移動的愿景就會有一個初步的輪廓。
中國聯通和中國電信在海外拓展方面沒有什么大手筆的動作，但是在新業務和多樣化方面，三家運營商幾乎是相同的。可以說，主要涉及的領域、基地化運營的方式、關于運營商業務多樣化策略的思考，幾乎如出一轍。
不過由于三家運營商在移動市場份額和國內公司整體實力上的區別，因此對基礎業務市場的增長自然有不同的追求。
中移動在中國市場已難以追求用戶數量和市場份額的大幅增長，即使在4G投放之后，增長多來自于既有用戶的升級。所以它嘗試海外市場。
中聯通和中電信，在國內的移動市場份額仍然有追趕的余地。所以希望通過FDD-LTE的投放來產生一定基礎業務上的優勢，在用戶獲取方面繼續發力。當然可以想見，當國內市場充分飽和，競爭達到平衡的時候，繼續發力用戶增長的代價太大，這兩家運營商也會面臨增長天花板。
屆時國際市場是不是還有發展機會、內部有沒有向外發展的能力，都是問題。畢竟，NTT Docomo或者中移動，經過多年嘗試，至今也不能稱之為國際化運營商或綜合信息服務的領先者。 管制的力量向哪里引導
但是還有些因素不能被忽視，這便是管制。
在西歐主要國家以及日韓，實際上通信運營都經歷過國營轉市場的過程。美國（美國沒有國營的歷史）也不例外，這些國家其實都有政府管制通信行業的行為。
歷史上美國AT&T被分拆是最典型的反壟斷大案，今日的AT&T經過很多年，重新通過兼并收購，才組合成一個覆蓋全國的全業務運營商。英國針對英國電信（BT）也曾經有過類似的動作。但最終BT內部分成幾大事業群子公司，并以承諾對外提供平等價格的基礎服務為條件保留了BT集團。
日本政府出臺了所謂NTT法，強令NTT旗下固網和移動公司（即NTT Docomo）之間不可以聯合營銷。韓國則規定領先運營商市場份額不得超過50%。
但是這些管制主要是針對市場的壟斷者。在具體實施過程中，似乎有這么兩個原則：第一，技術中立，即使針對國家資本能夠控制的企業（如BT、NTT Docomo），當局也不在技術選擇上提出建議；第二，不參與經營細節的制定。
不過，中國政府的思路似乎有所不同。不論是現在的鐵塔公司籌建，還是曾經的三大運營商最高領導換位，以及每一次的通信制式選擇，都并非是運營商自身的選擇。中國的政府調控，更傾向于細節。
鐵塔公司的建立，可以理解為當局針對共建共享的要求，減少基礎投資的浪費。但是，如果全面基礎建設和維護都從運營商剝離的話，運營商的核心競爭力之一就被剝奪了。雖然當前的建設和維護主體工作也只是由供應商進行的，但運營商仍然積累了豐富的網絡設計、規劃、維護和優化等方面的經驗。這個經驗也是在海外經營的基礎能力之一。
一、課程基本信息
課程編碼
0425038
課程類型
（理論/實踐/理實一體）
理實一體
學時
36
學分
2
實踐學時
18
適用專業
電子商務
授課單位
大數據與信息產業系
執筆人
審核人
二、課程定位
（一）課程在專業培養中的定位及作用
本課程為專業核心課程，安排在第二學年第一學期，課程主要以淘寶、1688、拼多多等平臺搜素引擎為基礎，講解其搜素引擎規則和原理，并應用到相關店鋪管理，引導優化。課程涵蓋電商各崗位必備技能，培養學生掌握網絡開店的必備理論知識和基本流程，同時獲得相應的學習能力、操作能力、營銷能力，強化學生的實踐，增強學生的創業意識、交流溝通能力。
（二）本課程與其他課程的關系
課程承前啟后，先修課程為《電子商務文案寫作》等，后續課程為《工作室項目教學（企業項目實操）》等。
三、課程設計理念及思路
（一）課程設計理念
本課程基于“以培養職業能力為核心，以工作實踐為主線，以項目為載體，用任務進行驅動”的設計理念，以實際項目為需求，著重突出應用和定制的思想，在教學過程中使用工作室項目作為教學案例，任務化驅動的教學方法來設計課程內容的。先實踐，后理論，在實踐中以點帶面，帶動理論的學習，以應用設計為切入點，注重培養學生動手能力。
（二）課程設計整體思路
本課程以模塊三個項目為需求，著重突出三個項目的平臺搜索引擎特點，以各自商品優化占有排名為目標，按需定制理論，服務實操。從課程結構來看，主要突出優化，三個項目原理一樣，操作相近，所以，整門課程以優化作為主線，輔以平臺活動教學，從而實現課程教學目標。
四、課程教學目標
本課程按照教學項目化的總體思路，細化優化目標，結合子任務，實現學生對商品和店鋪優化能力、營銷方法綜合運營的掌握，本課程按照人才培養方案要求，將課程內容分為三個項目和一個綜合項目，以此實現學生對商品和店鋪優化、搜索引擎優化、淘寶官方活動的應用、淘寶爆款打造這些能力的掌握。
通過本課程的學習，學習者應該具備以下知識、技能與素養：
（一）知識目標
1.掌握網絡營銷方法。
2.熟悉搜索引擎工作原理。
3.掌握淘寶搜索排序規則。
4.掌握營銷活動策劃流程。
（二）能力目標
1.掌握搜索引擎優化能力。
2.掌握商品優化能力。
3.掌握直通車實施與優化能力。
4.掌握營銷活動策劃與實施能力。
5.掌握爆款打造能力。
（三）思政目標
1.誠信經營，遵守法紀。
2.具備突破陳規、誠信創造的意識。
3.擁有良好心態，能合理調節創業心理壓力。
4.具備團隊合作意識和領導管理能力。
五、課程項目制教學內容安排及教學標準
（一）課程項目制教學內容安排
分段教學
支持的項目名稱
技術要求
能力單元（項目任務）
課時
上課時間
一
店群項目、1688項目、速賣通項目
要求掌握常見電商平臺搜索優化能力，常見電商平臺平臺活動報名和實施。
搜索引擎優化
36
2020-09-1到項目終止
淘寶活動
爆款打造
（二）課程項目制教學標準
第一段教學標準
1.項目介紹
拼多多店群項目是學院與****公司合作開設的項目，該公司從事無貨源店群運營項目，在行業具有一定的影響力和知名度。該項目運營部門設置在學院電子商務專業電商工作室，擬定開設150家拼多多店鋪，學生根據項目進度以職業人的要求進行拼多多店群項目精細化運營。
拼多多店群項目以實際工作項目為依托，讓學生在實際工作任務中掌握店鋪裝修、商品選款、商品上傳、店鋪優化、店鋪運營與推廣、站內站外推廣、爆款打造、活動設計與實施、客戶管理技巧、售后服務等電商運營能力，多店鋪運營、理實一體化的生產性教學模式能幫助學生快速掌握電商運營精髓，為以后就業打下堅實的基礎。
2.教學目標
本階段要求學生掌握常見電商平臺搜索引擎規則和排序原則，熟練應用優化手段優化店鋪和寶貝，同時要求學生掌握平臺活動報名規則和報名流程，并付諸實施，在以上學習的基礎之上，要求學生掌握常見爆款打造手段和方法，知曉流程。
3.主要授課內容
（1）能力單元與學時分配
序號
能力單元名稱
講授
（學時）
實作
（學時）
專家講座
（學時）
參觀
（學時）
討論
（學時）
其他
（學時）
1
搜索引擎優化
8
6
2
平臺活動
6
8
3
爆款打造
4
4
合計
18
18
（2）教學任務描述
能力單元1：搜索引擎優化
通過學習，要求完成淘寶店鋪、1688店鋪、速賣通店鋪的店鋪優化和商品優化。
教學目標描述
通過學習，要求學生掌握淘寶排名的規則、商品優化、店鋪優化。
教學重點
與難點
教學重點：商品優化、軟文的寫作
教學難點：淘寶排名規則、軟文的分類
課程思政映射與融入點
（1）在軟文寫作講解時融入中國傳統文化。
（2）在店鋪優化講解時融入規則意識，樹立無規則不成方圓的意識。
教學時數
14
建議教學方法與手段
講授法、演示法
任務1-1：搜索引擎優化
根據優化方法，完成淘寶店鋪、1688店鋪、拼多多店鋪寶貝優化。
相關知識點
1、搜索引擎工作原理。
2、搜索引擎排序規則。
3、淘寶搜索引擎權重分布。
相關實作技能
寶貝優化
相關實驗
寶貝優化
教師注意事項
無
學習資源
淘寶規則等
任務1-2：店鋪綜合優化
根據優化方法，完成淘寶店鋪、1688店鋪、拼多多店鋪店鋪綜合優化。
相關知識點
1、店鋪優化內容。
2、店鋪優化方法
相關實作技能
店鋪優化
相關實驗
淘寶店鋪、1688、拼多多店鋪優化
教師注意事項
無
學習資源
派代網等
能力單元2：平臺活動
通過學習，要求掌握平臺主要活動報名及實施。
教學目標描述
通過學習，要求學生掌握淘寶官方活動申請、設置、實施、售后。
教學重點
與難點
教學重點：雙十一、雙十二活動
教學難點：618、聚劃算、天天特價
課程思政映射與融入點
（1）通過數據讓同學認識中國電商發展的速度與體量。
（2）在活動實施過程中要求同學們培養團隊寫作能力。
教學時數
14
建議教學方法與手段
講授法、演示法
任務2-1：大型活動
要求學生完成淘寶雙十一、雙十二、618等活動報名及實施。
相關知識點
1、活動規則。
2、報名技巧。
3、活動方案。
相關實作技能
平臺活動實施
相關實驗
平臺活動實施
教師注意事項
無
學習資源
淘寶雙十一專題等
任務2-1：平臺日常活動
要求學生完成聚劃算、天天特價、618等活動報名及實施。
相關知識點
1、活動規則。
2、報名技巧。
3、活動方案。
相關實作技能
日常活動
相關實驗
日常活動
教師注意事項
無
學習資源
聚劃算等頁面等
能力單元3：爆款打造
通過學習，要求同學們完成爆款打造。
教學目標描述
通過學習，要求學生爆款打造思路，了解爆款打造過程中的注意事項，掌握爆款打造的方法。
教學重點
與難點
教學重點：爆款打造方法
教學難點：爆款打造思路
課程思政映射與融入點
（1）在課程講授的同時樹立同學們自信。
（2）在課程講授的同時培養同學們敏銳的市場洞察力。
教學時數
8
建議教學方法與手段
講授法、演示法
任務3-1：爆款打造
要求學生完成爆款打造流程。
相關知識點
1、爆款打造思路。
2、爆款打造方法。
3、爆款打造流程。
相關實作技能
爆款打造
相關實驗
爆款打造
教師注意事項
無
學習資源
派代網等
六、學習者能力測試方法
（一）能力測試的方法與手段
序號
能力單元名稱
測試的方法與手段
鑒定要求
采用方法
鑒定人
鑒定地點
1
搜索引擎優化
符合企業要求
數據流量
譚治云
教室
2
平臺活動
符合企業要求
銷售額
譚治云
教室
3
爆款打造
符合企業要求
銷售額
譚治云
教室
（二）課程成績評價辦法
課程成績=課堂出勤10%+實訓過程成績40%+項目測試50%
七、教學資源配置
（一）主教材
北京出版社《搜索引擎優化》
（二）教學參考資料
《淘寶網店大數據營銷》、《淘寶天貓SEO》
（三）主要設備與設施
機房
（四）主講教師
序號
姓名
性
別
專任/兼職
職稱
職務
高校
教齡
企業工作年限
單位名稱
1
譚治云
男
專任
講師
教師
11年
2年
八、其它說明
（一）行業企業參與課程開況說明
電商工作室老師參與輔助教學。
(國內首部社交電商實操之作，全面解讀社交電商，講方法，講實操，講技巧)
作者簡介
賀關武，陜西銅川人，“我看電商”自媒體聯合創始人；深圳晚九點新媒體創始人；電商實戰派，自媒體人。出版暢銷書《電商，這么玩才有未來》。
內容簡介
2015年下半年綜合性電商平臺已基本穩定，大平臺商家出現擁堵，O2O項目遍地開花，移動互聯網飛速發展，火爆一時的微商出現拐點。傳統的營銷方式作用越來越小，網絡推廣成本也越來越高，對于創業者，對于廣大草根如何找到突破口，找到自己的客戶。
能改變這一切現狀的就是社交電商，在未來社交電商會滲透到各個行業，影響到每一個人，也就是說人人都可以做，人人都能做好。本書堪稱國內首部社交電商之作，全面解讀社交電商，講方法，講實操，講技巧，幾乎全部覆蓋社交電商的各個方面。詳細講解了社交電商該如何玩，做社交電商之前的準備，培養網絡社交用戶的方法，如何在社交平臺促成成交，各大社交電商平臺如何運用。
目錄
01思維篇：機會隨時都會出現
社交電商的趨勢/ 2
初步認識國內相關社交平臺/ 7
人與人之間的連接更容易/ 10
有情懷必將有人追隨/ 12
請教是社交的開始/ 15
網絡社交也能發展成為強關系/ 18
中高級人才招聘將被社交網絡壟斷/ 22
初創企業的發聲地/ 26
移動互聯網的本質就是社交/ 29
每個人都是社交自媒體/ 32
這4種人能夠在社交平臺中賺錢/ 36
社交中發現潛在需求/ 39
02技能篇：動手照做就對了
你擁有什么，能堅持多久/ 43
因為興趣走到一起/ 46
社交電商運營策略、技巧與實操
6步讓自己的賬號變得有價值/ 49
點贊是初步試探/ 53
玩轉互動的7個小技巧/ 55
轉發分享是傳播的開始/ 59
文字、圖片、視頻怎么玩/ 62
這6點玩轉圈子營銷/ 65
網絡社交中的9大禁忌/ 69
這5招防止落入社交網絡的時間陷阱/ 73
03晉級篇：修煉，再次引爆
搜索偏愛/ 77
如何打通二度人脈、三度人脈/ 80
紅包用好了才是紅包，用不好是毒瘤/ 85
激發粉絲活躍度的6種方法/ 88
優質社群的7個必備條件/ 91
好內容：有爭議、有后續/ 95
至少選擇4個社交平臺/ 98
玩網絡社交就是不斷埋線索/ 101
1000個忠實粉絲的真正含義/ 103
04實戰篇：社交中賣產品、做服務
人就是產品，就是服務/ 106
中小賣家拼的就是人脈/ 109
這3種組團方式會產生不一樣的效果/ 111
這4招讓網絡社交也能本地化/ 114
信任的5種方式/ 117
5種直播場景下的傳播/ 121
從一個產品開始，一個賣點就好/ 125
搞定官方微博的8個小技巧/ 128
7招讓你迅速成為標題黨/ 132
能賣出東西的6種好文案/ 136
一定要有獎勵措施/ 147
借勢營銷的5個技巧/ 150
5種免費的贏利模式/ 154
05融合篇：社交電商化，電商社交化
朋友圈怎么玩電商/ 160
微博的快速電商化/ 168
支付寶的社交化/ 177
手機淘寶社交化/ 181
職場社交電商化/ 185
手Q的電商化/ 189
豆瓣的興趣社交電商化/ 195
陌陌的匿名社交電商化/ 200
后記：
(訊)《通信生活報》從虛擬運營商內部獲悉，由于基礎運營商在與虛擬運營商平臺對接周期過長，已經影響到虛擬轉售業務的發展。
不過，近日工信部已經下文，督促三大基礎運營商做好好移動通信轉售業務號碼有關局數據制作工作，要求三大運營商在2月15日前，將工信部已核配移動通信轉售業務專用號碼局數據制作完成情況報部電信管理局。
那么，基礎運營商為何要拖住虛擬運營商？
1、沒有新資源。2014年以來，工信部通過基礎運營商已向43家虛擬運營商開放了1709、1705、1700三個千萬級號段。但是，由于某運營商1709號段千萬號碼趨于飽和，處在第一梯隊的虛擬運營商苦于沒有新的碼號資源，無法繼續做大用戶規模，迫切需要新的號碼資源。
2、號碼越多越難管。內部人士透露，目前虛擬運營商用戶超過200萬，不過有虛擬運營商對《通信生活報》表示，水分很大，號碼開放越多，資源浪費越大。虛擬運營商需要的是可持續的盈利模式，而不是遍地放號、野蠻生長。對于基礎運營商來說，誰放號誰負責，虛擬運營商出了問題，基礎運營商“連坐”，因此，多一事，不如少一事；
3、價格戰，競爭關系。一位虛擬運營商高層對通信生活報透露，平臺對接確實有難度，但是一弄就是幾個月，早就超出了公司的既定計劃。這樣，移動轉售業務被邊緣化。不過，這也是基礎運營商非常愿意看到的，因為畢竟存在競爭關系，誰也不想執行“養狼計劃”吧。（來源：搜狐IT；文/毛啟盈）
在國內市場，全球化虛擬電信運營商的競爭力將主要表現在帶來更多的客戶和提供更有競爭力的解決方案。
“只有極少數電信運營商的網絡能夠覆蓋全球，但幾乎所有的運營商都需要面對來自世界各地的用戶。”正是基于這一市場判斷，來自英國的虛擬電信運營商Vanco于近日在香港宣布，面對亞太市場推出Vanco NetDirect。這款為Vanco所看重的產品是一個能夠為用戶提供大量電信基本設備選擇的入門網絡，用戶可以通過該產品設計、定價、購買和維持美國及全球各地的數據網絡。
在Vanco plc行政總監Allen Timpany看來，Vanco的目標是讓電信運營商、有線網絡公司、系統集成商和大型企業通過計算機購買具有價格競爭力的數據網絡。顯然，此次推出的Vanco NetDirect可以幫助實現這一目標，該產品可以通過寬帶或專網或MPLS等方式，讓企業將其計算機系統連接至全國各地或世界各地。
Vanco NetDirect看中的是任何需要購買網絡基本設備的企業，包括希望擴展網絡和為終端客戶提供較具競爭力之解決方案的供貨商和有線網絡公司，以及需要網絡解決方案的大型企業和系統整合商。Allen Timpany認為，Vanco NetDirect可以讓客戶迅速、輕松地自行設計符合其需要的理想數據網絡。
從企業的角度來說，這種全球化的虛擬電信服務的需求正變得越來越明顯。一方面，許多企業正逐漸實現全球化，需要在電信方面進行一些投資以大幅降低國際網絡成本；另一方面，以前為這些企業提供電信服務的電信運營商不大可能在全球范圍內都擁有網絡基礎設施，也就很難滿足它們的電信需求。
全球化虛擬電信運營商的出現恰好可以滿足這些全球化企業的需求。這些企業可以從中得到的便利是顯而易見的：透過已建立關系的本地電信運營商或虛擬電信運營商獲得全球網絡解決方案；在企業所在的任何地區都擁有成本較低的數據網絡；可以靈活擴充自身業務，而不用考慮地域或技術的限制；可以建立單一的網絡平臺，并在此基礎上開發出更多的服務，如視頻通信等。
僅以英國航空公司為例，作為一家全球化的企業，在全球60個國家設有分支機構。在電信服務方面，英國航空公司由超過90家網絡或電信供應商提供服務，使其具有競爭力。不過，英國航空公司并不需要分別與90家運營商打交道。對它們來說，購買的只是Vanco全球化的電信服務解決方案，需要打交道的也只是Vanco一家，至于與各國運營商的具體合作事宜則由Vanco負責。
顯然，這種全球化的虛擬電信運營商對當地電信運營商也能帶來很大的助益。首先，虛擬電信運營商可以為當地運營商帶來新的客戶，隨著越來越多的跨國企業進入中國市場，這會成為虛擬電信運營商在中國市場的主要競爭力所在。另外，虛擬運營商也能為電信運營商帶來原本自己沒有能力建立的獨特解決方案，運營商可以以此建立和推銷以全球網絡為基礎的組合。而這些優勢可能是當地的一些虛擬電信運營商無法提供的。
“進軍一個國家并不難，要深入一個國家才是難題所在。”在Allen Timpany看來，由于Vanco可以幫助當地運營商帶來國外客戶，剛開始進入當地市場并不難，但一旦深入當地市場，要爭取當地的全球化客戶，就會面臨與當地運營商的競爭沖突。Vanco近期剛在上海成立了分公司，開始進入國內市場，但其中國分公司負責人也坦言：“我們現在做進入中國市場的跨國公司的生意還做不過來，不會去考慮與國內運營商爭奪當地用戶的問題。”
一、對我國電信運營商營銷渠道的發展現狀進行分析
隨著電信業的重組，電信運營環境就發生了改變。當前，我國電信運營商所處的政治環境還是比較放松的，政府對電信運營商的管制都是在一個比較開放的前提下實施的。而經濟的發展必然離不開信息化的帶動，所以穩定的經濟發展環境是電信業發展的保障。相反，電信業的發展又會促進經濟的發展。電信運營商根據我國社會環境的基本特征，找到各類人群對信息化的各種需求也就找到了自己的營銷渠道，而且再加以引導，還能與消費者創造出更多新的需求。環境對電信運營商來說無疑是影響其發展的決定性因素，在新的環境中，電信業已不再能夠壟斷市場了。隨著市場競爭愈發激烈，而消費者數量增長的速度卻變得很平緩。當然，除了這三方面的影響，電信運營商的生存環境還受到比如技術、文化等一系列因素的影響。所以，重組后的電信業必然是面臨著巨大的挑戰，但也正是這樣的改變才使其能夠跟上時代的發展而不是消亡。信息化的發展速度如此之快，目前，我國電信運營商也在不斷的努力去嘗試各種營銷渠道，期望能夠找到自己的市場。
二、我國電信運營商營銷渠道所面臨的問題
曾經很長一段時間里，我國電信市場都還處于壟斷狀態，電信運營商不需要耗費過多的精力就可以將自己的各種業務推向到用戶中間去，所以說營銷渠道策略一直都沒有引起他們的重視。電信體制的改革，使電信運營商不得不緊張起來，努力開始尋找營銷渠道。在電信運營商不斷探索的過程中，遇到了一些問題。其一，沒有明確的營銷渠道和清晰的定位。由于長期以來對營銷工作的忽視，突如其來的改變使其無所適從，所以就出現了很盲目的營銷方式，缺乏整體的營銷渠道規劃。其二，營銷渠道還是采用傳統的模式，缺乏創新。如今，消費者更加期盼增值業務，然而，電信運營商卻對此缺乏營銷熱情和創新，使電信市場出現了盲區。電信運營商通常都期望推出的業務能夠帶來快速的盈利，這就使其忽視了很多具有發展潛力的業務。缺乏對資源匱乏、網絡發展相對落后地區的市場開發，使得營銷渠道的發展出現區域不平衡的狀態。其三，缺乏專業的營銷渠道工作人員和配置。雖然電信運營結構發生了改變，但是電信運營商自身的結構調動較小。其工作人員組成改變不大，只是所負責的業務有所變化。電信業務營銷渠道還是采用傳統的工作習慣，很多地方還是采用手工進行，使其工作效率一直無法得到較大的提升。
三、新形勢下我國電信運營商營銷渠道的策略分析
如今，電信運營變得更加商業化，其發展受到我國政治、經濟、社會等多方面的影響。電信運營商要想生存下去或者說更好的發展，就必須適應它所在的環境的改變。電信運營商不得不改變自己的營銷渠道，不能還像以前那樣被動銷售。營銷渠道策略作為打通資金流、信息流、產品流的重要手段，是客戶與電信運營商之間的一條紐帶，將其緊密聯系在一起。電信運營商必須保護好這座橋梁，使其推動自身的快速發展，幫助自己在市場競爭中站穩腳。隨著社會價值體系的改變，電信業的消費者除了注重電信業務的質量和經濟效益，其選擇運營商時還會考慮到服務態度和精神上的滿足。因此，新形勢下電信運營商的營銷渠道策略要進行全面的思考。首先，電信運營商必須明確自己的營銷渠道并有一個清晰的定位。電信運營商的業務應該要覆蓋到所有的地區，這是時代賦予它的責任。電信運營商必須要快速適應這種商業化的運營模式，建立健全自己的營銷渠道體系。但是，在完成自己的責任的同時，電信運營商必須弄清楚消費者的種類，有針對性的推出業務組合和服務類型。根據區域和客戶種類的不同，所采用的營銷策略也要隨機應變，但必須要有自己的原則，清楚自己所提供的業務種類。其次，調整營銷渠道的體系結構。電信運營商必須要建立健全營銷渠道體系結構，這個體系結構應該涉及到電話服務業務、實體營業廳、自助服務終端、網絡以及移動客戶端等等，利用社交媒體和營銷渠道之間的沖突等開發新業務。營銷渠道要從客戶類型、營銷過程、經營方式對渠道進行細分，確保營銷渠道體系結構的完整。最后，加強電信運營商的營銷渠道團隊的管理，完善電信運營營銷渠道團隊的配置。電信運營商應該明確提出對營銷渠道團隊的考核體系，改變營銷管理理念。量化營銷渠道團隊的管理細則，實行績效考核制度和激勵機制，提高營銷渠道團隊的工作效率和服務質量。涉及到營銷，就一定離不開對市場信息的分析。所以電信運營商必須要提高營銷渠道的信息化水平，及時了解到客戶的意見和建議，綜合分析市場的需求變化，向上層反饋。電信運營商其實很多業務都應該是與服務掛鉤的，所以在探索營銷渠道時還得提升自己的服務業務水平。
四、結束語
信息時代的到來，使我們的生活越來越無法離開移動網絡和互聯網。電信運營商作為我國信息網絡三大運營商之一，必須要適應社會的發展和市場需求的改變。毫無疑問，對于電信運營商來說，這是一個以營銷渠道為主的時代。因此，電信運營商必須要加大對自身的營銷渠道的建設力度，努力探索，不斷完善，為電信業的穩定發展打下堅實的基礎。本文結合我國電信運營商所處的環境分析了其發展現狀以及在探索營銷渠道策略過程中所遇到的問題，然后提出了電信運營商發展營銷渠道的策略。
作者：陳包蔚 單位：中國電信股份有限公司福州分公司
而與此同時，新的互聯網公司呈現高成長態勢。例如：2011年11月底，騰訊公司市值約為600億美金（4712億港幣），百度公司市值為346億美金，均遠遠超過中國聯通和中國電信。雖然騰訊、百度等互聯網公司的所有業務都是基于電信運營商的服務之上，但是電信運營商能從數據業務中賺得的利潤極為有限。
全球電信運營商面臨的共同難題是，如何在互聯網經濟高速發展的今天，不再淪為一個簡單的為互聯網公司提供數據服務的管道。
去管道化之路
去管道化的道路該如何前行，對于全球電信運營商來說，都是一個摸索的過程。回顧過去，世界電信運營商在“去管道化”道路上的探索分兩大階段。
第一階段是本能抵抗。互聯網公司網絡電話（VoIP）業務剛剛興起時，電信運營商本能地感覺到了來自互聯網公司的威脅，開始采取限制或者差別定價的方式，用以阻擋互聯網公司提供基于電信運營商網絡的語音、短信、視頻等內容服務。在中國，2009年對注冊用戶已達3000萬人的UUCall業務的叫停，是第一次明令制止VoIP業務的信號。然而，隨著微信語音及視頻等業務的高速發展，互聯網公司提供基于網絡的語音等增值服務業務已經開始以勢不可擋的姿態高速前行。
當各國的強勢運營商將基于互聯網的語音和短信業務視為洪水猛獸之時，弱勢運營商發現，這些業務恰恰成為其擴大市場占有率，吸引忠誠用戶的利器。電信運營商由此進入第二階段：主動出擊。即弱勢運營商開始和互聯網公司聯合，瓦解強勢運營商對于基于互聯網的語音和短信業務的抵制。和黃3、Verizon、KDDI都曾與Skype合作來提升服務能力，和黃3甚至專門推出Skype手機，方便用戶使用Skype業務。
一方面，不同陣營的電信運營商在內部瓦解對基于互聯網的語音和短信業務的抵制；另一方面，更多的電信運營商已經開始意識到數據時代大潮的到來已經勢不可擋。與其設置壁壘阻止其發展，不如順應潮流主動出擊，在未來的數據服務市場中搶占先機。
然而，當電信運營商從被動轉為主動開始擁抱數據時代的到來之時，電信運營商的競爭對手里也加入了更多更強的選手，除了其他運營商，其最為強勁的競爭對手轉換為近年來發展最為迅速的互聯網巨頭，如：Google，Skype，騰訊等互聯網公司。
這些作戰經驗極為豐富并且在過去二十年互聯網公司的激烈角逐之中，打敗了千萬個互聯網公司而存活下來的互聯網巨頭，在經驗、發展速度、靈活度、創新、以及對市場的敏銳度等各個方面，都要優于傳統的電信運營商。這導致電信運營商在數據時代的征戰之中，明顯處于劣勢，即便是世界優秀的電信運營商也只能不斷總結前人的失敗經驗而摸索前行。
尤其是在平臺的開放性選擇方面，電信運營商在嘗試之后發現，如果希望以封閉的平臺鎖定用戶價值鏈，將違背以用戶為中心的服務核心，喪失用戶的忠誠度。這一方面，中國電信的選擇很明智，其“智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者”的戰略定位是典型的“有所為，有所不為”—主導自己最擅長的事情，以合作的姿態面對陌生領域。
通過全球電信運營商的不斷嘗試，電信運營商在迎接數據時代道路中探索，態度越來越開放，并且對數據業務的重視度也不斷提升。
“去管道化”策略
電信運營商到底應該如何有效應對數據時代到來？
作者認為，應當適當減弱對用戶價值鏈的控制，以開放平臺的合作方式引入其他方合作者，共同營建一個以用戶為中心的生態圈。同時逐步完成電信和互聯網業務的基因融合。
第一、總結世界電信運營商的失敗經驗，電信運營商最明智的目標是搭建一個生態系統平臺，構建一個讓硬件商、終端制造商、第三方內容開發者和用戶全部參與的生態系統。而電信運營商的角色應該定位為這個智能平臺的引領者。
第二、應當真正將數據時代及其相關業務視為公司戰略發展的重要目標，將其作為一個戰略層面發展的主導方向，而不是從公司內部就開始將其視為潛在的威脅。
第三、開放的態度才能引領電信運營商構建平臺的整體生態系統的良性循環。總結失敗電信運營商的經驗，如果不能以真正的開放態度來吸引合作伙伴和用戶加入，電信運營商很難在與互聯網公司的競爭中獲得優勢。
第四、完成電信和互聯網業務基因的融合。所謂“去管道化”，不是完全拋棄電信運營商現有的資源和運營模式，而是將互聯網基因和電信基因真正結合起來。借鑒西班牙電信的發展戰略，當西班牙電信發現自身在互聯網業務方面有著先天不足時，采取一系列大筆收購的措施，將關鍵互聯網公司購入旗下，同時分配給他們足夠的自由發展空間，逐漸將西班牙電信專長的電信能力注入到其互聯網資源中。
失利3G時代
3G時代，三大運營商以不同的標準三分天下，4G時代，標準的博弈還在延續。在3G鋪設成本還沒有完全回收的情況下，何種時間點推進4G業務是三大運營商角逐的發力點。那么，中國三大電信運營商在4G時代是否會持續3G時代三分天下的競爭格局呢？
中國2009年1月發放3G牌照，三大電信運營商分別選擇了不同的3G標準：中國電信選擇CDMA2000標準，聯通選擇WCDMA標準，而移動選擇了中國主創的TD-SCDMA標準。
電信運營商確定標準后，終端制造商面臨相應標準和陣營的抉擇。中國聯通和中國電信不約而同選擇和強勢的蘋果公司合作，借助蘋果品牌的力量，助推在高端用戶中的滲透率。盡管電信和聯通都將可觀的利潤分成給蘋果公司，但是，就市場份額和市場反應結果來看，電信和聯通都已成功地在3G時代打造了自身的忠誠用戶。中國電信的天翼品牌也成為高端用戶的象征。
回顧3G時代的征戰，三大運營商的戰略均略有不足。
中國移動在3G發展的關鍵時機，其3G網絡的用戶體驗不盡人意。此外，移動未能聯合關鍵的終端制造商，導致其在3G發展的過程中，喪失了之前在中國移動市場中多年積累的領軍地位。根據2012年三大運營商的年中財報數據顯示，截止到2012年10月，中國近11億移動電話用戶中，中國移動的市場份額占到近七成。但是，中國超過2.1億的3G用戶中，三家運營商用戶數占比基本保持1：1：1的均衡格局。中國移動在3G的征戰中明顯失利。
3G發展初期，中國電信在WiFi熱點搭建方面相比其他兩家運營商而言，優勢極為明顯。CDMA2000和WiFi的互補足以讓電信的3G網絡在三家運營商的競爭中脫穎而出，呈現出明顯的比較優勢。然而，中國電信在2009年初主推天翼的時候，由于工信部對于中國自身WAPI標準的推廣，導致手機中不能預裝WiFi，電信WiFi和CDMA2000互為支撐的網絡優勢未能發揮出來。雖然之后，工信部解禁WiFi，但是WiFi網絡一直以來的不瘟不火導致用戶體驗受挫，中國電信錯失市場擴張良機。
中國聯通成功借助蘋果品牌推廣了“沃”品牌的知名度，并且成功擴張了3G的市場份額，然而對蘋果手機的高額補貼吞噬了大部分利潤。同時由于網絡覆蓋差強人意，信號盲區較多等問題嚴重影響了用戶忠誠度。
4G市場的抉擇
展望未來4G發展，三家運營商競爭博弈的趨勢強過寡頭聯合的趨勢。其中，中國移動的主動出擊，有可能縮短3G和4G之間的市場間歇。
3G的牌照在2009年發放，到目前為止，三家運營商在3G網絡鋪設中投入的成本都還沒有完全收回。如果三家運營商能夠默契的保持寡頭聯合博弈的均衡點，延長3G和4G之間的過渡期，三家運營商都能夠從目前的3G網絡運營中收回利益。
然而，中國移動由于在3G網絡中錯失一局，明顯已經開始精心布局4G，蓄勢待發，準備在4G競爭中挽回敗局。2013年，移動將開始在國內100個城市進行TD-LTE4G技術標準設備采購。2013年，TD-LTE基站規模將超過20萬個，這一投資總額將達到約1800億元。此外，中國移動在3G網絡鋪設時，充分考慮到了對4G網絡的延續，由于續延了TD標準，中國移動向4G網絡轉換的成本要低于中國聯通和中國電信，當三家同時發力4G網絡時，中國移動將擁有明顯的成本優勢。
中國互聯網用戶對于更快的網速有迫切的需求，市場走勢已經處于市場需求倒逼運營商技術更新的狀況。3G和4G之間的市場間歇期可能比預計要縮短。
由于中國移動搶先推出4G的策略已經非常明確，同時市場需求極為迫切。除非中國移動的4G網絡實際市場表現極為不盡人意，否則，中國移動借助已有的市場份額優勢，加上4G網絡的先行優勢，必然會在4G競爭中挽回3G競爭的失勢。對于中國電信和中國聯通而言，盡管目前的3G成本沒有完全回收，但是拋棄3G鋪設的沉沒成本，及早進入4G，搶占未來市場，能夠避免失去市場擴張的良機。
這其中，標準的選擇成為4G競爭的關鍵，但是頻譜資源的稀缺將給中國電信帶來一定的劣勢。
中國移動在4G競爭中已經明確選擇TD-LTE標準。中國聯通將其3G的WCDMA標準直接過渡到4G的FDD-LTE標準順理成章，而中國電信的4G標準選擇是跟進中國移動的TD-LTE標準，還是和聯通一樣，選擇FDD-LTE成為其競爭的關鍵決策。
中國電信如果跟進TD-LTE標準，電信和移動將面臨完全無差異的同質競爭，而移動擁有的已有客戶資源將使得電信在競爭中處于劣勢。然而，移動和電信如果開始用價格大戰來搶占4G用戶市場份額，競爭結果很可能難分伯仲，但可以預計，雙方運營商的利潤都會因競爭而大大下降。
此外，如果選擇TD-LTE標準，電信將面臨是否能夠得到眾多終端設備制造商支持的問題。這也是移動在3G時代錯失市場的主要原因之一。
在目前國際市場環境下，TD-LTE標準還屬于市場弱勢。對于終端設備制造商來說，市場占有量的考慮是其是否支持TD-LTE標準的主要依據。因此，電信如果采用TD-LTE標準，很可能面臨移動在3G時代，大多數終端制造商，尤其是國際知名制造商并不支持的狀況。手機、PAD等移動終端制造商如果不能加入TD-LTE的聯盟，電信運營商將會為其標準的選擇付出巨大代價。
如果中國電信選擇FDD-LTE的標準，電信和聯通兩家聯合的市場份額能夠吸引足夠的終端制造商加入。同時，中國電信和中國聯通的聯盟能夠制衡中國移動在手機用戶中擁有龐大用戶群的優勢，3G時代三家運營商鼎足而立的局勢又會持續到4G時代。此外，中國移動和中國聯通的4G頻段分布都已較為明確，而中國電信4G頻段如何分配還有待觀望。
【關鍵詞】OTT 競合博弈 利益分配 智能管道
中圖分類號：F62 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2013）-13-0052-04
2013年以來，國內三大運營商高層和OTT企業的領軍人物在多個場合、媒體就OTT業務隔空喊話，展開論戰，成為業內關注的焦點。以騰訊微信為代表的互聯網OTT服務在對短信、彩信等電信增值業務形成異質替代的同時，還大量分流語音業務，對電信運營商構成巨大沖擊。產業價值正逐步從管道向內容、從通信網向互聯網、從話音服務向信息服務轉移。對抗還是妥協、競爭還是合作，一場圍繞管道與內容利益分配的競合博弈正在激烈上演。
1 OTT業務加速侵蝕傳統電信業務
1.1 OTT業務對短信/語音產生沖擊
據統計數據顯示，2010年我國短信發送量增長率為7.1%，2011年和2012年這一數據分別降到6.2%和2.1%；2013年1—2月國內點對點短信數量同比下滑10.6%，語音ARPU（每用戶平均價格）下滑8%；中國三大電信運營商2G業務收入均出現不同程度的下滑，中國移動的話音業務更是破紀錄地在近四個月連續負增長。與之相對，我國即時通信用戶規模已達4.68億，同比增長12.7%；即時通信應用在手機下載中排名第一，使用率達到83.9%；微信兩年時間內用戶數超過3億，滲透率達27.3%。OTT應用的爆發式增長，正不斷侵蝕運營商的短信、語音等基礎業務領域[1，2]。
1.2 OTT業務攤薄運營商利潤
OTT業務在對基礎電信產生業務替代的同時，還攤薄了運營商的利潤。一方面，OTT企業只需向運營商支付相對低廉的數據寬帶租賃費，約為10萬/（Gbps.月）；另一方面，用戶用于支付OTT應用的流量費用相對語音、短信等傳統業務微乎其微。以手機上網流量費1M/元計算，發一條50字OTT信息的成本約為短信的1/1000。資費的差距對于OTT企業和用戶來說是利好，但對運營商來說，經營基礎電信服務的利潤被OTT業務攤薄，而且隨著運營商之間競爭的加劇和上網資費的進一步下調，這種攤薄效應將愈發明顯。
1.3 OTT業務降低用戶黏性
OTT業務松散了運營商與用戶間的強聯系，使得用戶對運營商的黏性大大降低。首先，運營商失去了對用戶的接口控制。由于用戶直接面對的是騰訊、谷歌等OTT服務商，運營商對于用戶缺乏感知，難以有效把控和管理測試，無法參與互聯網增值業務的收入分配。其次，用戶離網換網更為容易。由于用戶被綁定在OTT應用上而非某個終端設備或運營商網絡，這就使得用戶往往跟隨特定的OTT服務遷移，離網換網更易于發生。
1.4 OTT業務增加運營商網絡維護成本
即時通信等OTT業務處于在線狀態時會占用運營商的信令通道，影響語音質量及通信網絡穩定。這種沖擊在2G、2.5G網絡中尤為明顯。據中國移動統計數據顯示，微信業務在帶來10%數據流量業務增長的同時，也占用了60%的信令資源。信令資源的消耗客觀上增加了運營商網絡維護的成本，也影響了其他業務的盈利水平[2]。
2 競合博弈實質是利益分配之爭
基礎電信運營商與OTT企業之間的競合博弈來源已久，從歐美2005年就開始的“網絡中立”之爭，到近期關于對OTT業務收費的論戰，其實質是管道與內容的利益分配之爭。對于電信運營商來說，并不甘愿只做信息傳輸管道，而是希望在新的價值分配體系中找到自己的新坐標；對于OTT服務提供商而言，在提升服務創新能力、擴大用戶規模的同時還要兼顧企業的盈利水平。依據利益分配的不同，目前國內外雙方博弈的形式主要有阻斷業務、開展合作和發展自有OTT業務三種。
2.1 運營商直接阻斷或調整資費以緩解壓力
對于處于市場主導地位的運營商來說，最直接的對抗手段即是通過技術或收費的方式直接阻斷OTT業務的傳送。此種方式的假設前提是運營商的收入所得必定來源于OTT企業的等量損失，屬于零和博弈的范疇。2012年7月，韓國通信委員會了《有關通信網絡合理利用以及管理標準》，其核心內容是移動運營商為了避免或解決網絡過度負荷帶來的問題，在必要的情況下，可以采取一定的流量管理，如停止向Kakao等OTT語音服務提供商開放網絡或向其收取費用等。該基準目前更多地屬于一種行業內的指引性質，不具備過多法律效應，韓國政府也沒有后續政策出臺。
更多的國外運營商采取了一種較為緩和的方式，通過調整資費策略，在拉動數據流量的同時降低OTT業務在資費方面的吸引力。例如，英國運營商Vodafone規定，選擇高于40英鎊月套餐資費的用戶可以免費使用網絡電話VoIP，而低于40英鎊月套餐的用戶需要額外支付15英鎊的功能套餐才能開通；荷蘭KPN公司將數據業務納入到標準資費套餐中，針對不同用戶的使用習慣設置了套餐，提供相應的SMS條數和數據速度及流量。這種策略的目的在于保留用戶的價值，不管用戶是否使用OTT業務，運營商的收入都得到保障。OTT業務對于選擇大數據流量套餐的用戶吸引力大大下降，起到了阻斷或部分阻斷OTT業務的作用[4]。
2.2 與OTT企業合作以平衡利益分配
運營商與OTT企業開展合作式博弈，可以使得因對抗而產生的資源浪費大大減少，企業間聯合最大化壟斷利潤，從而增加社會財富。電信運營商與OTT企業合作的關鍵在于找到合適的利益分配方式，借助OTT服務商的力量，提升互聯網內容服務能力，擴大運營商的用戶基礎。例如，英國“3”公司2006年與Skype公司合作提供服務，并于2007年推出Skype phone終端，使得“3”公司的話務量較平均水平高出14%，SMS業務量超出平均值的10%，而且用戶離網率非常低；蘋果iPhone的運營商綁定和應用商店利潤分配模式，使得美國移動運營商平均ARPU提升1.63倍，西歐國家APRU增長為原來的2.45倍[4]。
近年來運營商推出了一些更為優化的利益分配方式，為某些OTT應用設計定向流量包，這種流量包可以高價、低價甚至免費。專用定向流量包的出現，對OTT企業意味著自己的應用與運營商的渠道緊密捆綁，增加了應用的生命周期和用戶穩定性；對運營商來說，也提供了分享OTT企業內容和廣告收益的機會，獲得了吸引更大用戶群的籌碼。
2.3 發展自有OTT業務以開展正面競爭
在堅守管道、與OTT企業博弈多年的過程中，運營商也開始發展自有的OTT（也稱RCS）業務來正面應對挑戰。對運營商來說，發展自有OTT業務在用戶資源、網絡保障以及渠道等方面具備天然的優勢，但同時也存在體量大掉頭難、對市場反應不敏銳等問題。在過去的十年，一些運營商試圖以傳統的收費模式提供即時通信類OTT服務沒有成功，但是從長遠來看，發展自有OTT業務似乎是一條可取之路并應長期加以推動。發展自有OTT業務，不僅要在產品功能、類型等方面向OTT企業借鑒，更要嘗試接受OTT業務的商業模式，包括多屏統一業務品牌的塑造、內容共享等。
2012年2月，西班牙Telefonica、英國Vodafone、法國Orange、意大利電信以及德國電信這歐洲五大電信巨頭聯合推出自有即時手機短信系統“Joyn”，以此正式向第三方OTT應用宣戰；美國的AT&T、Verzion、T-Mobile等公司也積極響應，推出了類似的運營商級OTT服務；中國移動明確表示將重構飛信業務，對原有的飛信平臺做進一步的能力擴展，以支持包括個人臺式機、平板電腦、智能手機及智能電視等各類型的電子終端；中國電信將聯手門戶網站網易，重新打造“翼信”，并加入大量互聯網元素，使其具備與固話進行免費語音交流等微信沒有的功能。運營商自有OTT的發展有利于OTT業務市場的有序競爭，對于發展差異化服務競爭、滿足用戶的個性化需求具有重要意義[5]。
3 對競合博弈的思考及建議
電信運營商與OTT企業的博弈關系并不是簡單的二元結構，而是多元因素共同發揮作用的一種動態平衡。通信業未來的發展方向既不是管道為王，也不是內容應用為王，而是一個合理分配產業價值鏈的新的社會分工體系。互惠共贏，是博弈雙方所共同希望看到的結局。
（1）OTT業務有益于穩定和提高運營商的ARPU
從運營商的角度來說，在我國3G/4G基礎通信網絡建設與改造已趨于完善的今天，通過不斷升級網絡擴大容量來提高ARPU值已逐漸變得不太現實；而促使更多用戶使用數據流量業務，提高數據網絡的利用率則成為更行之有效的方式。以移動應用商店、即時通信、移動視頻為代表的OTT業務無疑會對當前戶均流量僅為20M左右的TD網絡數據流量提升產生積極作用。大流量數據業務套餐訂購用戶的增加，對于運營商ARPU值的穩定和提高也具有正面意義[6]。
（2）OTT業務刺激運營商提高服務能力和質量
從用戶的角度看，OTT業務的優勢主要在于資費低廉和功能的多樣性，但在通信質量和安全性方面與傳統電信業務仍存在一定差距，并且某些第三方業務的獲得并不如從運營商處直接獲取來的更便利。因此，OTT業務的發展對于運營商并不是末日，相反可以更好地刺激運營商轉變經營思路，發揮自身優勢，注重商業模式創新，為用戶開發更優質、低廉、功能多樣的增值服務產品，提高服務的能力和質量。
（3）本土OTT企業有望在國際上突破
從OTT業務自身發展來看，目前國內一批“殺手級”應用正在迅速崛起，本土OTT企業有望在國際上打破歐美壟斷，形成突破。以騰訊的微信為例，現已擁有15種外語版本，用戶遍及100多個國家和地區，已突破3億，成為全球使用人數最多的移動互聯網應用。OTT業務的發展，為中國互聯網產品走向世界提供了難得的契機。與運營商的互利共存，對于我國互聯網企業增強競爭力、擴大國際市場影響具有重大意義。
（4）運營商之間的利益分配仍需協調
在我國三大運營商中，中國移動對OTT業務發展的反應最為激烈，希望借助4G網絡或直接收費的方式對OTT業務加以管控。這一方面是因為微信等OTT應用對有著最大2G、2.5G用戶基數的中國移動替代沖擊最大，信令資源占用也最為明顯；另一方面，我國90%的數據骨干網由聯通和電信兩家運營商掌握，OTT業務數據流量的增長，反而造成了中國移動向聯通、電信繳納網間結算費用的增多。運營商之間找到利益分配的平衡點也是決定OTT業務走勢的關鍵。
鑒于以上思考，現提出如下幾點建議：
一是在行業競爭中擴大市場的評判力度。在電信業務多樣化、融合化發展的背景下，資費高低、能否滿足用戶需求以及用戶體驗的優劣是左右用戶選擇電信服務的關鍵因素。OTT市場作為電信業市場的一部分，同樣遵循市場經濟規律。應鼓勵競爭，擴大市場的篩選和評判力度，以市場的方式平衡價值鏈條的利益分配。
二是完善通信業務規范以保障用戶的合法權益。用戶是電信市場的主體，要從保護用戶的角度出發，對傳統電信業務和OTT業務建立統一的管理規則和監管機制，避免惡性競爭和不正當競爭。
三是推動運營商向智能管道供應商轉型。搭建智能管道、創新合作共贏的商業模式是運營商發展的必由之路。要搭建聚合的內容型平臺和開放的能力型平臺，提供創新應用服務的生成環境，引導產業鏈為客戶提供更多、更優質的業務和服務。
參考文獻：
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[4] 徐玉. 國外移動運營商三大策略應對OTT業務的挑戰[J]. 世界電信， 2012（3）： 17-20.
移動互聯網是移動通信和互聯網從終端、技術到業務的全面深入的融合。移動互聯業務是當今世界發展最快、市場潛力最大、前景最誘人的業務。據中國互聯網信息中心（CNNIC）的2014年中國互聯網發展報告顯示，截至2014年年底，中國網民規模達6.49億；互聯網普及率為 47.9%，人均每周上網26.1小時。中國 4G 用戶總數達 9728.4 萬戶， 4G 網絡的推廣帶動更多人上網；根據調查，2014年新網民最主要的上網設備是手機，使用率為 64.1%。手機即時通信由于其隨身、隨時、擁有社交屬性和可以提供用戶位置等特點，已經從單一的通信工具演變成支付、游戲、O2O等高附加值業務的用戶入口，同時，以其龐大的用戶基數為其他服務提供了巨大的潛在商業價值。
移動互聯網不是簡單的移動+互聯網，它有很強的乘法效應。移動互聯網具備了互聯網的基礎特征，如開放性、創新性、信息共享性、用戶需求長尾化、交互性等；但是移動互聯網又具備不同于互聯網的本質特征，如便攜性、身份可識別性、可定位性三大特征。移動互聯網經濟本質上是一種“離散眼球經濟”。身份可識別性特征決定了移動互聯網創新的一個重要方向，即基于用戶身份的信息交互和社交應用，移動支付、優惠券下載、移動電子商務等也將獲得巨大的發展空間。可定位性決定了移動互聯網具有更大的商業價值。位置信息和身份識別的融合應用，可催生出移動信用服務、精確廣告推送、基于位置的SNS等更多、更有趣的應用。
移動互聯網開啟一個新時代，它正在深度改變人們的生活和工作方式。移動互聯網商機巨大。從大型機到小型機到PC再到桌面互聯網，每個時代都創造了比上個時代更多的財富。在移動互聯網時代，用戶規模和使用場景的井噴式增長，將會帶來更多的業務發展與創新機會。
在此背景下，傳統的互聯網企業如騰訊、新浪、盛大、搜狐、百度等都不同程度地在布局移動互聯網，原有的SP業務部門在轉型為移動互聯網部門。大量創業者、互聯網從業者甚至是傳統領域的企業都在積極進入，這種投融資熱度在很長一段時間內將得到持續。
移動互聯網的未來發展方向是更加社交化、本地化、移動化。資本市場正噴出互聯網社交化的熱浪。移動互聯網社交化對電信運營商流量經營很重要。從用戶的角度看，移動SNS是用戶信息最密集、用戶付出時間最多的平臺式應用；從運營商的角度看，UGC內容是移動互聯網流量的主要來源，而SNS又是UGC的主要來源。在移動互聯時代，電信運營商應如何有效地開展業務經營呢？
電信運營商戰略轉型初見端倪
中國正從傳統工業時代邁入移動互聯時代，商業邏輯正在切換。在工業經濟時代，稀缺資源是生產資料與貨幣，企業成功的關鍵是是產品規模化與市場細分化。由于電信運營業天然的規模經濟特征，運營商必須成功地穿越行業“規模化”拐點，否則難過衰落或被吞并的下場；但基礎業務同質化競爭，又必然要求企業實施差異化增值；電信運營商不可能長期安全地維持在規模化階段，它必然要跨越多樣化拐點。在移動互聯時代，稀缺資源是客戶的時間與注意力，企業成功的關鍵是客戶黏著化與業務平臺化。在移動互聯企業的成長初期，規模化的用戶注意力是最重要的，因此通過新聞、游戲、社區等各具特色的應用快速形成用戶流量規模，是跨越的關鍵；但做到這一點還不夠，企業為構建核心競爭力，還必須充分利用新經濟價值要素的高度關聯性，企業的商業模式必須建立在對價值鏈的整體理解與運用上，即打造合作共贏平臺以支持價值鏈各要素的協同配合。
在移動互聯時代，電信業將發生諸多結構性變化。在傳統電信1.0時代，客戶對通信的需求，主要限于語音。從語音到短信，也是在通信方面的創新。運營商提供的業務主要是與網絡合一的標準化通信業務，如語音、短信，網絡上的內容來自通信雙方。通信雙方均屬于買方市場，電信運營商作為賣方為一個具有外部性的群體提供服務。在新電信2.0時代，客戶的需求主要是信息需求。電信與互聯網的融合，滿足的是客戶獲取信息的需求；從固定互聯網到移動互聯網，則是順應了客戶信息需求個性化、碎片化的趨勢。運營商提供的業務主要是與網絡分離的個性化信息業務。供需雙方處于平臺的兩端，形成兩個市場。電信運營商作為平臺組織者連接著兩組群體，以幫助雙方接觸獲利。
在移動互聯時代，電信運營商紛紛啟動轉型戰略。隨著商業環境的演變、客戶需求的變化、產品價值的變化與價值鏈的變動，電信運營商需要對企業發展戰略進行再定義。
面對移動互聯網給中國的電信運營商帶來的威脅與機遇，中國電信開啟了轉型戰略：從固網運營商到全業務運營商，帶來能力邊界的擴展；從ICT到3I轉型體現了對轉型的新認知――成為綜合信息服務商。事實上，電信運營商轉型戰略的背后，都隱藏著對客戶價值的深度挖掘。
中國移動也適時提出了業務轉型的發展戰略。但中國移動高舉轉型的旗幟唱了許多年，似乎至今還不太成功。競爭對手聯通與蘋果的合約機，拉走了移動不少中高端客戶。騰訊公司的微信一開通，中國移動突然發現，業務還可以這樣做，真正的競爭對手原來是騰訊等一批有極強實力的移動互聯平臺商。
其實，中國移動一直在積極推動企業轉型。中國移動的發展戰略定位，從早期的移動通信專家、到移動信息專家、再到現在的移動改變生活，反映了中國移動價值定位的不斷超越。新電信時代可以說是變革轉型的時代。但在這個過程中，不徹底的客戶導向、組織利益再分配、專業障礙等多種挑戰可能會嚴重威脅中國移動的戰略轉型。中國移動呼喚高水準的變革轉型領導力，否則很難應付復雜多變的格局。
大凡成功的企業轉型，除了要求變革領導者具備成熟的心智模式外，還需要參與轉型者設計一套高水準的變革轉型方案、并賦予足夠的資源整合權力。現在，4G牌照發放了，在技術層面可以說中國移動、電信、聯通站在同一起跑線上，就看誰能在戰略轉型的路上走得更快。
電信運營商業務模式之變
在移動互聯時代，電信運營商業務運營的成功模式可概括為“1234”。
“1”：打造1個移動互聯時代的品牌。
在移動互聯時代，客戶需求與傳統話音時代有顯著的不同。這要求電信運營商要構建移動互聯時代的品牌，作為整體業務的精神統領，開展全業務運營。
“2”：堅持以客戶為導向，創建合作共贏平臺。在移動互聯時代，客戶與合作伙伴都是電信運營商重要的服務對象，合作伙伴也是電信運營商最重要的客戶。
移動互聯時代下的合作平臺是開放、共享、共贏的平臺。平臺模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業里，有60家企業的主要收入來自平臺商業模式，包括蘋果、谷歌等。平臺模式的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態圈。未來的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構筑了強大的產業生態。
“3”：在移動互聯時代，電信運營商業務領域將著力向3個方向延伸：橫向產業價值鏈整合，縱向技術一體化融合，前向客戶深度運營耦合。
國際案例表明，電信運營商的橫向產業價值鏈整合，主要從傳統的網絡運營向上游內容創編與整合端延伸；縱向技術一體化融合，主要表現為從傳統的固網、移動網逐漸擴展到互聯網、廣電網；前向客戶深度運營耦合，即基于客戶需求把握創新商業模式如手機廣告（第三方收費）、電子支付（傭金）、位置服務（搜索+廣告收費）等。
“4”：在移動互聯時代，電信運營商應在四大關鍵領域強力推進：終端、應用、平臺與管道。
終端。用戶價值實現的引擎。在移動互聯時代，消費者決策發生了變化。消費者購機入網過程：先選終端，后選運營商。3G時代，手機終端制式與運營商幾乎成了一一對應關系。在智能手機的銷售環節，3G智能手機的功能越來越強大、應用越來越豐富，需要專人在銷售現場進行一對一的輔導。相應地，運營商的業務銷售重心應從銷售套餐轉到銷售手機，渠道重心從營業廳轉向社會渠道，營業廳的重心從業務受理轉到手機銷售。
應用。持續激發用戶需求。傳統PC端的內容和應用基本上都已經平移、延伸到了移動互聯網，兩者在業務內容和體驗方面趨于接近，而且移動互聯網產品推出更快速、接入更方便。移動互聯網，尤其是移動終端的獨特優勢（地理位置、攝像頭、重力感應、麥克風、觸摸屏等），與傳統互聯網相結合，帶來無窮的創新空間，也蘊藏巨大的商機。由于智能手機的流行，現在的APP多指智能手機的第三方客戶端；由于具備一鍵直達的易用性和更好的用戶黏性，使得客戶端成為移動互聯網的應用主體。 在移動互聯時代，有四大重點應用――應用商店、社交應用、位置服務與移動支付需要運營商重點布局。
平臺。商業模式創新的助力。平臺使開發者和消費者雙邊的需求都會得到更加充分的匹配。平臺模式將大大拓寬移動互聯網商業模式的內涵和外延。其商業模式的側重點升級為構建包含內容、應用和終端的商業生態，盈利模式更多元，內容應用更豐富。運營商通過平臺運營實現用戶統一體驗，通過賬號經營實現多產品之間互聯，可以掌握越來越多的用戶消費行為和時間份額，提升自身的核心競爭力。
管道。提升用戶體驗的基礎。智能管道不僅與流量經營、三網融合以及智慧城市等現實需求相聯結，而且與業務轉型相關；電信運營商需要匯集各種要素資源，在業務與終端等環節注入智能元素。 在智能管道建設上，電信運營商需要重點圍繞四大環節做工作：感知、管控、分發與平臺。
關鍵詞：電商運營；教學模式；導入；實施；評估
現代電商運營是一種基于多學科背景下的綜合性實踐項目。在這種大背景下，就要求我們的學生必須掌握多元化、多領域的學科知識。在學好本專業的學科知識的前提下，積極掌握相關專業的學習，合理拓展其它設計方向的知識。這種教學理念在許多國家的教育界都是被一致認同的。例如在一些國外院校，早已打破原有的傳統課堂教學方案，積極有效的展開市場教學模式。將產學結合、多元整合等新型教學模式引入高等藝術設計院校。搭建實訓平臺，實施互動激勵機制，實現復合型立體式的教學培養模式。
電商運營背景下的今天，我們必須改變已有教學模式，將電商運營實踐與藝術設計教學相結合。利用教學與研發，合理整合雙方優勢資源，積極展開雙方有效合作。學校依據電商運營的變化，與網絡公司制定出以“D2D”（即：門對門）為核心的教學模式。“D2D”的實際教學操作中包含有電商運營的設計、生產、采購、營銷等多方面知識，這種全新操作模式的建立意在減少商業流通環節對于現代電商的局限，達到成本的可控化，集合各方優勢實現商業投入的最大利潤率。培養藝術設計專業的學生利用自身專業優勢，積極主動地參與到網絡商鋪的運營數據采集和店面形象設計中去。使學生的專業學習不再局于書本知識，而是真正做到以實際商業運營為主教學實踐中電商項目的導入、實施與評估
一、電商項目的導入
在教學實踐中選擇適宜的電商項目導入實體教學，是我們基于大網絡流通背景下藝術設計教學的實際需求。只有這樣才能使教學工作緊密圍繞具體客戶展開。在項目導入的初期，我們必需明確導入項目主體的商業屬性，結合實際情況進一步確立項目主體的品牌形象，營銷環境，整體風格等具體設計要求。基于以上要求，指導教師在開展相關實際操作課程的初期必須要在教學中積極主動開展相關調研，明確設計標的的商業屬性、社會屬性以及潛在購買群體的構成結構。
二、電商項目的實施
在現實的具體設計項目實施中，設計人員一般都會以團隊的形式出現，這不僅是對商業主體的重視，更是對于設計精品戰略的具體體現。這樣的團隊設計模式有利于控制設計風險，提高設計產業的規范程度。在設計院校的電商項目實施中，任課教師因依據市場化規律，先將學生劃分為若干個設計項目組。然后再依據所承接的項目具體要求，合理組織各個設計團隊進行前期市場調研，明確產品定位，分析消費者行為規律，確立此次電商設計項目的主體風格。然后再引導各個設計組以不同的切入點，介入到具體的設計制作中來。例如，導航頁面的設計，品牌推介的口號，產品攝影的要求，櫥窗頁面的設置以及主題營銷策劃活動的開展。與此同時，電商項目在藝術設計教育實施過程中還應注意到具體授課團隊的構成問題。一個高效有力的教育團隊是教育實施的關鍵所在。所以說，要在藝術設計教育的過程中引入電商項目，就必須建立起一個既有設計知識又懂市場規律的教授團隊。這樣的教學團隊必須有三類人員構成。產業教師能夠集合學生實際情況，分析引入電商項目的產業發展趨勢和行業發展規劃。例如，在具體操作案例中，產業教師分析具體電商項目在網絡行銷時遇到的具體問題及解決方案，提供給學生良好的電商行業知識及規則。產業教師對成功案例的專業講解與分析，有利于提高學生參與教學的積極性，拓展學生的實際操作能力。最后，還需一位從事電子商務專業的行業專家參與到相關教育教學中來。學校應通過校企合作互動平臺邀請一些具有實際商務從業經驗的專家，參與學校課程設置，協助學生了解當前市場環境，培養學生正確的職場態度，加強學生面對實際電商市場的務實判斷。使學校的教育教學以行業需求為導向，更好的面對當代電商經濟與市場實際培養人才，使產學研更好結合在一起，培養具有時代特質的創新型人才。
三、電商項目實施結果評估
電商運營項目在藝術設計專業教學中的實施，是對原有教師單一課堂講授，學生單一概念性理解知識的一種教學方式上的突破。形成以學生為主體、項目實施為主線、教師為引導的現代電商藝術設計教學新方式。這種電商運營實踐下的藝術設計教學項目，不僅比原有藝術設計教學方法有較大的突破，而且還將學生參與教學積極性調動出來，實現教學市場化的現代藝術設計教學新模式。這種模式的使用更有利于專業教師拓展教學視野，提高現代商業模式下的教學能力。
【參考文獻】
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【關鍵詞】 呼叫中心 優化模式 策略
前言：近年來，電信行業迅速發展，并逐漸成為國民經濟發展的重要行業。由于受到電信網絡自身特點影響，電信服務質量差距越來越小，為了能夠避免同質化，電信運營商積極改變經營策略，確保企業能夠長足發展。
一、電信運營商呼叫中心
傳統呼叫中心主要是通過電話為客戶提供相應服務，隨著時代進步，現代呼叫中心能夠通過多種方式實現網絡溝通和交流，例如：微信、微博、郵箱等互聯網形式，隨著信息技術不斷發展，豐富了電信運營商呼叫中心發展模式，出現了以3G、4G為中心的電信呼叫中心發展模式，并為人們提供個性化服務。因此，呼叫中心作為電信運營商提高服務水平，拓展客戶市場的關鍵，在電信運營商服務和營銷領域具有十分重要的作用。
二、呼叫中心優化模式
2.1構建統一門戶，簡化操作
目前，在呼叫中心實際工作中，工作人員需要登錄到不同業務操作系統中，由于系統數量較多，增加了工作難度，不僅導致工作效率下降，而且客戶由于等待時間較長，產生厭煩心理。因此，為了能夠提高工作效率以及服務質量，電信企業應改變傳統電信呼叫中心運行模式，建立一個跨系統、業務以及流程的高度統一的綜合門戶，工作人員能夠通過一個界面，快速完成操作，簡化操作流程，降低操作難度，從而提高工作效率以及準確度。構建統一門戶可以通過兩個途徑來實現：其一，對獨立的操作系統信息通過科學、合理方式進行整合，為工作人員提供一個便捷的工作門戶，其二，通過向導性工程、知識庫優化等方式，工作人員通過豐富的操作和處理方式，能夠在最少時間內為客戶提供更加優質的服務，這種優化方式具有統一、全面以及個性等多個優勢，將獨立信息組合到一起，并建立一個信息入口，工作人員通過統一入口快速尋找到自身需要的信息；另外，由于系統能夠實現結構與非結構化數據搜索，在操作過程中，能夠建立相互連接，從而提高工作效率；快節奏生活方式，促使社會服務逐漸呈現個性化特征，為了能夠滿足這一要求，通過統一門戶，工作人員能夠針對客戶需求，快速定制和拓展，提供個性化服務。隨著云計算和寬帶業務的進步，豐富了電信運營商呼叫中心工作模式，云呼叫中心運營應運而生，并逐漸推廣，日后必將成為電信運營商呼叫中心主要發展趨勢，通過推廣云呼叫中心，能夠更加廣泛的覆蓋到所有技術，滿足所有用戶需求。
2.2提高工作人員在線處理效率
呼叫中心主要針對兩大方面進行服務：投訴保障以及業務申請和變更。因此，電信運營商要深入分析和研究客戶需求，拓展服務類型，減少服務回復時間，提高客戶的服務感知力。主要通過以下幾個方面：
首先，合理安排前后端流程，處理環節前置一線，提高客戶反應速度，針對客戶投訴這一類問題，能夠實現前段與后端共同合作，對客訴問題進行快速樹立，并適當放開權限，給與客戶合理的解決方案，在這一環節，企業管理者的支持和幫助具有十分重要的作用。
其次，加強升級周邊系統接口，減少業務流程，進一步提高工作人員的在線處理效率。例如：通信業務運營門戶將網絡服務作為系統的一個分支，將其與網元和網管系統有機結合，能夠及時進行在線處理。
另外，在與增值業務訂購關系平臺建立關系，實現客戶查詢、退訂要求。除上述功能以及服務項目之外，還有許多其他項目，如：繳費等。
除此之外，呼叫中心為了能夠實現有效服務、提高服務效率，也可以采取分級模式，由于一部分業務呼入量較多，無法及時為客戶提供及時的服務。而通過將熱點業務適當進行分流，能夠有效解決這一問題。通過這種方式，不僅能夠極大地提高前臺業務系統業務處理速度，還能夠增加客戶服務滿意度，推動電信企業長遠發展[1]。
三、結論
根據上文所述，客戶服務作為電信運營商生存和發展的重要基礎，只有提高服務質量和效率，增強客戶滿意度，才能夠立足于激烈的市場競爭中。因此，電信企業要加強優化呼叫中心模式，通過整合系統、優化界面等措施，滿足客戶個性化需求，提高工作準確度。
