時間：2022-03-31 11:29:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行開展保險營銷工作，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、成立銀保團隊的必要性
雖然我國的保險業自1980年恢復以來，取得了長足發展，各地的保險業務在對保險的積極營銷主面也進行了一系有些的探索，而**銀的保險業務仍處于低級階段，營銷觀念陳舊，急需要建立起穩固的團隊，用團隊誠實守信的核心，為**銀行的保險業務樹立起生命的思想，通過良好的服務、熱情的態度、十足的信心去打造屬于**銀行自己的保險品牌。
二、銀保團隊的發展思路
（一）、強化人才意識，突出內部管理
1．合理選材、提高意識
要按照業務的需要，組建一支優秀的銀保團隊。在人員招聘上，應該注重以下條件：首先要.身體健康，具有進取精神，熱愛銷售工作；其次，在個人素質上，必須語言表達清晰，具備較好的親和力，較強的培訓能力、組織協調能力和分析問題、解決問題的能力；性格外向、開朗、樂觀、勤奮，有較強有溝通協調能力及團隊精神；在業務能力上，盡可能要求金融、經濟相關專業或有銷售經歷者。
在銀保團隊組建后，要把大力發展個人保險業務，增加中間業務收入，深化對收益結構的調整作為團隊的工作重點，盡可能為保險營銷人員提供幫助，實現**保險專業的穩步健康發展。通過銀保團隊統一制定營銷方案，并及時將任務分解落實，要求各營銷人員，將壓力轉化為動力，全力沖刺，確保**保險業務超常規發展。
2．加強培訓，提高技能
明確各崗位職責，銀保業務團隊，主要從事對指定的銀行網點進行維護，并與網點進行有效的日常溝通；培訓并輔導銀行工作人員掌握保險產品知識，并配合其銷售保險產品；運用專業知識協助銀行工作人員處理客戶的問題。**銀行保險業務專業性較強，營銷技巧要求高，營銷策略復雜、對人才素質的要求也更高。為此，團隊將人才培養和隊伍建設作為一項關系銀行保險業務長遠發展的大事來抓，加大對營銷人員保險基礎知識和營銷技能的培訓。
（二）、強化發展意識，突出自身優勢
1．明確優勢，
想實現好的業績，首先要明確自己的優勢優勢。銀保業僅有需求方面的因素是不足以推動銀保融通發展的，供給方面的因素是重要的推動力量。從銀行角度看。首先，為了滿足客戶對“金融百貨”、“金融超市”的需求，銀行希望通過銀保融通為客戶提供更為全面的金融服務，以留住客戶。其次，銀保融通可以提高銀行現有資源的利用效率。銀行介入保險業務，不需增加很多新的場所、設施及人員就可以完成，單位資源的產出率可以得到提高。最后，競爭的壓力迫使銀行尋找新的業務增長點。從保險公司的角度看。首先，保險公司除了傳統的以個人營銷為主的銷售網絡之外，需要新的銷售網絡，如果能有效地利用銀行已經建立起來的銷售網絡，則可以大大降低保險銷售費用，提高銷售效率。在金融自由化的大背景下，金融監管逐漸放松，銀行、保險、證券之間的傳統界限日趨模糊，這為銀保融通的發展提供了法律上的可能。金融自由化在歐洲表現得最為明顯，銀保融通在歐洲的發展也是最快的。
2、加強協作
要將團隊的業務資源、技術資源、性格特征作充分的整合，形成一個分工協作優良的團隊，獲取1+1>2的協作合力，**銀行保險業務的營銷也不例外。要做大做強保險業務營銷工作，提升**銀行利潤水平，提高業務對銀行中間業務的收入占比和對全行經營利潤的貢獻，僅僅依靠部分網點和少數營銷明星的能力是無法達到預期效果的，因為個人英雄式的業務營銷模式中，對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質與能力有著巨大的不同。銀保業務拓展要建立在模式上而不能簡單地建立在人的基礎上，要對成功的營銷經驗和做法全面推廣。
3、穩定關系
從銀保合作的動因來分析，有著優勢互補的發展空間。銀行與保險公司合作開展保險業務（含郵政保險），是經由銀行、郵政、基金組織以及其他金融機構與保險公司合作，通過共同的銷售渠道向客戶提品和服務。保險公司最初產生辦理銀行保險業務的動因，一是借助銀行信譽，增大客戶接觸面；二是借助銀行網點銷售，降低營銷成本。進一步說，就是保險公司想要借助銀行的良好信譽、客戶眾多、網點遍布等資源優勢。而銀行最初開辦銀行保險業務也是本著利用自身的資源優勢為出發點，則是在增加中間業務收入的同時，豐富業務品種，為客戶提供更廣泛、更全面的服務，從而提高競爭力。
4、注重溝通
認識一致，經常溝通，相互理解，相互支持，密切配合，是成功的基礎。在業務營銷推動工作中，團隊需建立二個層次的合作關系，即銀行與保險公司的協調與合作，各銀行網點與銀行的協調與合作。由此明確各自的工作職責及目標任務。
（三）、強化服務意識，突出信譽特色
1．推動業務，實現目標。突出服務意識，做到優質服務與良好信譽的統一。根據市場經營環境，積極引導營銷人員，找準業務切入點，細分保險市場，鎖定目標客戶群體，深度拓展市場空間。全行業務經營環境迥異，面對的客戶群體差異性較大，團隊應及時尋找對策，研究保險業務思路，制定“整體推進，重點突破；抓兩頭，促中間；典型示范，分層推動”的整體推動方案。積極嘗試推行項目經理負責制，配備一名在險上有實戰營銷經驗的副經理級客戶經理負責業務工作，具體協調銀行與客戶經理之間的關系。
2．精選載體，完善數據
銷售渠道的多元化，是在競爭中取得優勢的前提之一。作為銀行保險銷售除了傳統的渠道，還有哪些新的渠道呢？我們采取順藤摸瓜的方法，首先鎖定目標客戶群。潛力的優質客戶必然是那些有較高金額存款的企業、機構或者個人，通過銀行窗口的單一宣傳已經越來越跟不上形勢。
一、加強組織領導，提高營銷意識
在全行經營思路的謀劃上，就把大力發展個人保險業務，增加中間業務收入，深化對收益結構的調整作為全行工作的重點工作去安排和部署，要求全行上下干部員工充分認識個人保險業務對拉動全行中間業務收入的重要支撐作用和拉動作用，盡可能的為保險營銷人員提供幫助，實現個人保險專業的穩步健康發展，同時，該行還通過一系列的行情教育，使全行員工深刻認識到，隨著利率市場化的逐步推進，商業銀行存貸款利差將逐步縮小，商業銀行靠利差獲取利潤的空間會越來越小，要轉換效益增長點，拓展利潤空間，只有先行一步，大力發展個人保險等業務，形成業務的核心品牌。
成立保險業務領導小組，統一制定營銷方案，并及時將任務分解落實，要求各支行進一步將壓力轉化為動力，全力沖刺，確保個人保險業務超常規發展。個人金融業務部門根據各支行所處的地理環境、優質客戶分布等情況，第一時間將全行的總目標分解為各二級支行的子目標，進一步細化到季度、月、日，并和各二級支行及專職負責全行保險業務推動的客戶經理簽定了績效考核責任書，對各支行完成任務情況實施日監測、周分析、旬通報、月考核、季兌現。二級支行認領任務以后，根據不同的人員崗位對目標任務數進行再次分解和落實，簽定目標責任書，并將營銷業績與績效掛鉤，由各支行督促有關人員按照市分行的整體要求完成序時目標任務。目標管理法的實行，不但極大地啟發和調動了員工的營銷主動性、積極性、創造性，而且有力地提升了網均產能和總量的持續擴張，銀保市場份額也不斷增加，各支行保險業務的業績也呈快速增長的態勢，銀保業務呈現了良好的發展態勢。
二、加強業務培訓，提高營銷技能
兼業保險業務專業性強，營銷技巧要求高，營銷策略復雜、對人才素質的要求也更高。為此，該行將人才培養和隊伍建設作為一項關系銀行保險業務長遠發展的大事來抓，加大對營銷人員保險基礎知識和營銷技能的培訓。該行制定了詳細的培訓計劃，采取市分行統一培訓和各支行分散培訓相結合的形式，除安排保險公司和市分行相關部門聯合采取講授法、案例分析法、實習實踐法、角色扮演法等培訓方式外，還積極嘗試采用拓展訓練法在內的“體悟式”培訓方法等一些新的營銷培訓方法和措施，強化員工保險營銷理念、方法和一些新的營銷技巧，使員工及時掌握保險產品的特點，熟練運用營銷技巧，并積極組織網點負責人和個人客戶經理參加兼業保險資格證的學習與考試，先后有150多人次人獲得了保險從業資格證書。
三、調動全員力量，加強團隊協作
該行在銀行保險業務營銷的實踐中深深體會到，無論是保險公司的直銷部門,還是保險公司,保險經紀公司,必須扭轉目前保險靠個人單打獨斗的營銷模式,要將一個公司的業務資源、技術資源、性格特征作充分的整合，形成一個分工協作優良的團隊，獲取1+1>2的協作合力，銀行保險業務的營銷也不例外。二級分行要做大做強壽險業務營銷工作，提升二級支行的網均產能和人均利潤水平，提高壽險業務對全行中間業務的收入占比和對全行經營利潤的貢獻，僅僅依靠部分網點和少數營銷明星的能力是無法達到預期效果的，因為個人英雄式的業務營銷模式中，對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質與能力有著巨大的不同。銀保業務拓展要建立在模式上而不能簡單地建立在人的基礎上，要對成功的營銷經驗和做法全面推廣。為了充分調動全員營銷積極性，該行及時制定了《白銀分行計價產品營銷和業績評價處理流程》，在全轄所有部門和營業網點進行嚴格推行，隨著流程的深入實施，作用得到了充分發揮，調動了各層次營銷人員的積極性，團隊協作的營銷機制已悄然形成。計價產品營銷和業績評價處理流程的推廣和有效實施，規范了二級支行的利益分配機制，二級支行營銷平臺的作用凸現，一線員工營銷保險等理財產品的激情得到有效的釋放。思想認識的統一，績效考核的導向，從觀念和機制上奠定了保險業務快速發展的基礎。
四、加強業務推動，實現整體推進
根據市場經營環境，積極引導各支行找準區域切入點，細分保險市場，鎖定目標客戶群體，深度拓展市場空間。全行二十七個二級支行經營環境迥異，面對的壽險營銷客戶群體差異性較大，該行及時尋找對策，研究保險思路，制定了“整體推進，重點突破；抓兩頭，促中間；典型示范，分層推動”的整體推動方案。積極嘗試推行項目經理負責制，配備一名在保險上有實戰營銷經驗的副經理級客戶經理負責此項工作，具體協調各支行、客戶經理之間的關系，具體對全行二級支行進行業務營銷指導的同時，統一組織人員培訓、信息搜集和反饋等工作，使營銷和管理各層次的步調保持高度一致。從近一年的實施效果看，作用比較明顯。城區支行以廠礦客戶為重點目標客戶，同時面對縣區支行壽險產品營銷滯后的不利局面，重點對各縣區支行進行強力推動，引導縣區支行進一步細分保險目標市場，根據縣域經濟的特點，重點對農村客戶群體予以關注，也收到了較好的效果。
五、密切銀保合作，穩定協作關系
認識一致，經常溝通，相互理解，相互支持，密切配合，是成功的基礎。在業務營銷推動工作中，該行已經建立了二個層次的合作關系，即市分行與市保險公司的協調與合作，支行、網點與縣區支公司的協調與合作。由此明確了兩級單位、相關部門和客戶經理各自的工作職責及目標任務，自開展銀保合作以來，該行領導與當地壽險公司領導堅持進行定期互訪，分析銀保合作的現狀和存在的問題，及時協調解決，以溝通促進合作關系的日益密切；業務部門更是密切合作，共同制定保險業務營銷計劃和季度推動方案，組織開展保險業務培訓及全行保險主題營銷日活動；保險公司方面加大對銀行出單客戶的跟蹤訪問和服務，銀行方面加大對客戶營銷的力度，從而形成了上下聯動、左右互動，齊心協力營銷保險的良好局面。同時，利用保險公司的客戶資源，有效延伸銷售網絡，通過銀行卡實現在客戶資源、營銷渠道等方面的資源共享和交叉營銷。在保險合作過程中，還積極開展個人保單質押貸款業務的探索，拓展更深層次的銀保合作領域，深化雙方合作的深度和廣度。
六、建立客戶數據庫
通過對那些購買過其他公司產品和已經夠買過本公司產品的客戶實施跟蹤銷售，用電話營銷為敲門磚，當面拜訪為試金石，最后在銀行點石成金。
充分利用直投廣告，盡量選擇那些針對政府機構、社會名流的雜志為載體，此類雜志多為DM雜志，具有其獨自的客戶資源和成熟網絡，并且是點對點的發送，宣傳的效果好。
關鍵詞：銀行保險銀行業保險業
銀行保險又稱銀保融通，主要是指銀行通過各種方式向客戶提供保險產品從而進入保險領域的一體化經營方式，也就是通常所說的銀保合作。
我國發展銀行保險的現實意義
銀行業與保險業相互合作、相互滲透、相互融合，作為全球經濟一體化的產物，已經成為當今世界經濟發展的潮流，在這一潮流的影響下，當前我國出現的銀保合作熱，符合國際經濟一體化的趨勢，是我國銀行業和保險業在應對我國加入世貿組織挑戰所作出的理性選擇，也是為下一步迎接激烈競爭所作出的必要準備。大力發展我國的銀行保險，對于我國的銀行業、保險業起著雙重促進作用。
銀行保險可以有力促進保險業的發展
有利于節約保險的經營成本，提高保險市場的運行效率由于銀行發展較早,比較完善，具有豐富的營業網點和廣泛的銷售渠道。銀行保險正是利用銀行龐大的分支機構網絡銷售保險產品，使得銀行保險的經營者可以憑其信息優勢接觸數量巨大的潛在客戶，而不需要在社會上隨機尋找潛在客戶和準客戶，主動聯系進行保險展業，在擴大經營規模的同時降低保險產品的營銷成本，實現規模經濟，擴大了潛在客戶群,提高保單的銷售效率。
促使我國保險經營模式的變革一是保險經營理念的變革。銀保合作可加深保險公司與客戶的關系，降低客戶的信息收集成本和交易成本，為客戶提供更多的服務選擇，滿足其多元化和個性化需求。二是保險經營手段的變革。保險業利用銀行網點作為銷售渠道，可以高效率地覆蓋市場與客戶，解決保險公司分支機構不足的問題；并可借助客戶對銀行的信賴，有效縮短保險產品與廣大客戶之間的距離。
促進我國保險核心資源的深度和廣度開發銀行保險的推廣，可以增加保險市場的主體，有力地加快中國保險業、特別是壽險業的擴張速度，提高保險市場的競爭力度，培養健康、競爭、有效的保險市場。銀行與保險開展深層次合作，對提高我國保險業整體規模和服務水平，增加服務的技術含量，增強國際競爭力有著十分重要的意義。
銀行業也會在銀行保險業務中獲得巨大的利益
使巨大的銷售網絡獲得根國利用利潤銀行的收益是多方面的首先，銀行通過現有的銷售渠道、技術等資源的合理利用，實現了成本節約。節約的成本包括交易成本、銷售渠道成本、客戶信息收集成本等。銀行和保險公司可以協商降低保費的形式，把節約的費用向顧客轉移從而提高產品的吸引力。銀行保險最為發達的法國，在壽險市場采取銀行保險形式的公司在成本上明顯要比傳統的保險公司占據優勢，銀行保險機構基本上可以把傭金和成本占總保費收入的比例控制在10％以內，而傳統的保險公司的這一比例普遍高于10％，有的甚至達到22％。其次，銀行可以通過銷售保險產品得到手續費，參與其銷售的保險產品部分的資產管理將獲得資金的投資收益；多項收益將產生“收入的協同效應”，即銀行保險可以通過產品開發、銷售、網絡關系等資源的共享達到規模經濟的效果，為銀行帶來了可觀的收益。
穩定銀行的資金來源金融市場近年來逐漸顯現銀行的資金逐漸分流到保險公司，銀行為了避免這一狀況的惡化，采用了兩種方式保險業務的經營：一是與保險公司簽定分銷協議并參與資金的管理，二是成立自己的保險公司保證資金保留在集團內。這樣既避免了資金分流，還使得銀行自身的資金來源更加穩定，更多的短期投資轉化成中長期投資。
我國銀行保險的現狀及問題
隨著我國加入世貿組織及國民經濟結構性調整的逐步深化，銀行與保險公司的合作仍然面臨著許多亟待解決的問題，這些問題主要有：
觀念轉變滯后于市場。目前銀行已充分認識到拓展銀行保險業務是今后穩定客戶源的一條重要渠道。但是在基層網點，大多數員工對這項業務認識不足，認為是增加額外負擔、不務正業。同時推銷保險業務簡單依靠信貸手段、柜臺銷售，全員沒有真正開展起來，沒有采取行之有效的辦法。保險公司則習慣于沿用行業代辦的模式，對銀行保險沒有引起足夠的重視，上熱下冷。甚至一些基層公司有畏難情緒，認為花很多時間和精力啟動這塊市場，還不如建一個保險站業務來得快，沒有從營銷機制創新角度來重視銀行保險，更沒有像引進個人營銷機制一樣開拓銀行保險市場。
銀行與保險公司合作的廣度和深度仍顯不足。商業銀行與保險公司都是金融企業，其在產品、管理、風險防范、營銷對象等多方面有著共通之處，具備廣泛、深入合作的條件，但目前我國銀行與保險公司的合作仍處于初期，合作內容以保險、保費結算、資金存款為主，而在產品互補、客戶共享、電子網絡等方面仍未開展有效合作，合作內容的單一和簡單化影響了雙方資源的共享度和資源整體效益的提高。為此，銀行與保險公司應進一步擴大合作的廣度和深度，并通過合作，努力實現降低經營成本、化解經營風險、增強自身競爭力的目標，為迎接全球化金融競爭的挑戰奠定基礎。產品單一，同質化程度高，且產品存在較高的風險。各家保險公司在銀行柜臺上推出的產品大同小異，絕大部分為簡易型人身保險產品，保障功能設計不足，無法滿足客戶的差異化需求。產品單一帶來的直接后果便是容易偏向價格惡性競爭。目前占銀行保險市場份額最大的產品為躉繳的分紅保險，2002年占銀行保險業務保費收入的43.6％。分紅型產品占比過高，而我國資本市場又不是很穩定，資金運用渠道相對狹窄，勢必造成過高的資本運用和分紅壓力。當然，銀行保險主推分紅保險與我國民眾保險意識不強有關系，因為相對于保險而言，人們更容易接受傳統的儲蓄方式，但另一方面也反映出保險公司在產品開發過程中由于受技術力量、精算水平的制約，加之對銀保合作的渠道與機理認識不清，不能結合雙方優勢開展產品、服務創新，以致出現產品缺乏吸引力和價格缺乏競爭力的問題。
電子化管理水平低，專業人員相對缺乏。由于保險產品的特殊性，需要具備保險專業知識的人向投保人詳細解釋，而我國目前這種專業人員的數量遠遠不能滿足客戶的需要。銀行與保險公司之間電子化管理水平參差不齊，機型和軟件的規格不統一，雙方網點無法實現全面聯網；保險公司系統內尚沒有開發和建立銀行保險售后服務網絡系統，始終存在保單流傳速度慢、承保質量低、管理有漏洞等問題，影響了客戶到銀行購買保險的積極性。
發展我國銀行保險業務的對策
商業銀行與保險公司的業務合作，使銀行保險業務成為金融業一個具有巨大贏利潛力的領域。能否很好解決好目前存在的問題，將極大地影響我國銀行與保險業合作的未來前景。現階段我國保險業發展銀行保險的對策應該包括以下幾個方面：
轉變銀保合作的經營理念。對銀行來講，保險是金融一體化的前奏，是銀行自身發展的需要，不是夕陽式的短期行為，更不能單純地停留在增加銀行儲蓄存款的低層次認識水平上。這個觀念要灌輸到銀行的每一個員工的思想里，使其工作由被動轉為主動。對保險公司來講，則要樹立全新的市場經營理念，除在產品、管理、服務、培訓等方面下功夫外，還可以適當地增加前期投入，為銀行提供有效的宣傳等配套服務。
進行服務和保險產品的創新，使之融入銀行的產品和服務渠道，發揮整體聯動優勢。銀保合作的核心是尋找共同的客戶市場，并提供多元化服務，保證客戶的長期滿意度，留住老客戶，吸引新客戶。為此，保險公司應與銀行組成市場拓展專家小組，充分開發與利用客戶資源，對市場進行細分、確定相應的目標市場，針對不同需求層次的準客戶和潛在客戶設計相應的保險產品和營銷策略。一是開發適銷的銀行保險產品。這是銀行保險業務得以發展的關鍵。二是服務創新，提升服務內涵價值。目前可嘗試開展諸如信函賬單、電話服務和信用卡銷售等新型銷售方式。
完善利益分配機制。在市場經濟條件下，任何企業都是以獲得最大利潤為目標，作為銀行也不例外。銀行保險能否取得最大利益成為銀行保險工作能否突破的關鍵。業務發展初期，利潤少，銀行的積極性不大。保險公司應和銀行共同商定銷售人員的激勵考核辦法，采取獎勵基金與銷售業績、產品組合、業務增長量以及目標實現率相掛鉤的方法，調動銀行銷售人員的積極性。銀行在利益分配上要克服短期行為，要有前瞻性、連續性，將手續費或傭金足額分配給經辦人員，以充分調動員工開展這項業務的積極性，激活銀行保險市場。
加強從業人員的業務培訓和市場營銷力度。保險業務專業性強，險種的開發、產品的銷售、售后的服務是一個系統工程，因此從業人員的專業知識培訓已成當務之急。保險公司和銀行應該積極引入歐洲的銀行保險業務經驗，并結合國內銀行的特點，加強對專門負責保險業務人員的培訓，使之有能力應付各種技術性和專業性問題，使客戶在銀行買保險也能享受專業化服務。
加快技術開發，推廣“銀保通”。實現銀行保險業務處理的電子化，解決保單流轉緩慢、承保質量低、管理有漏洞等問題。銀保雙方要舍得增加必要的投入，添置和更新計算機設備，建立銀行與保險公司之間的網絡系統。尤其是保險公司要加強內部自動核保系統、投保信息管理系統、結算系統與銀行的合作，開發出適合銀行保險需要的業務處理系統，在承保、核保、理賠和其他售后服務等方面全面實現計算機網絡管理，建立統一的操作平臺，為客戶提供方便、完善的售前售后服務。同時，雙方應建立共同客戶數據庫，通過對數據庫信息的分析，隨時了解共同客戶的經營狀況、合作情況，有效實施客戶關系管理。
銀保保險有著廣闊的發展前景，不僅能促進保險公司進行銷售渠道和產品創新，也能豐富銀行的經營結構和服務層次。展望中國經濟發展的前景，混業經營將成為我國金融業適應國際市場競爭的必然選擇，因此我國必須大力發展銀行保險。
參考資料：
1.施建祥，發展我國銀行保險業[J]，保險研究，2002年4月
2.袁宜，銀行保險及其在中國的發展[J]，浙江金融，2002年10月
3.劉曉宇，銀保融通與我國“銀行保險業”的發展前景[J]，上海保險，2002年4月
4.沈琳，我國銀行保險發展的現狀分析[J]，華東經濟管理，2003年2月
（20210510——20210516）
本周主要開展的工作：
陪同新客戶經理走訪所轄村組，結識村干部和村里重點客戶，同時和村里洽談退役軍人貸授信會事宜
營銷了兩個重點對公賬戶，工資100人
對本支行的不良貸款重新梳理劃分，明確具體目標和責任，下發催收任務，積極下鄉主動對接催收。
未按計劃完成的工作：
1、有一戶新增抵押貸款營銷失敗，客戶還是去了農業銀行辦理
2、針對二季度貸款下降較多，逐一電話詢問引導客戶用信，效果雖有，但不顯著。
（三）下周主要工作計劃：
針對六一活動，仔細策劃，開展好該活動
繼續加大對轄區中小企業的走訪和營銷力度
加大對白名單客戶的電話營銷，不能松懈。
一、各項業務經營情況
（一）人民幣存款增長點實現了新轉變，儲蓄存款增長取得歷史性突破。截止6月末，人民幣存款余額為46659萬元，比上年增長6006萬元，完成年度任務的65%,其中對公存款35493萬元,比上年度增長3663萬元,完成年度任務的48%。在對公存款中，公司類存款增長量占比達到了一半，我室年初提出的存款增長點由機構類客戶向公司類客戶轉變的市場定位策略得到逐步實現；儲蓄存款余額達到了11166萬元，比年初增長2343萬元,比上年同期多增了3302萬元，完成年度任務的142%，提前完成了我室年初提出的儲蓄存款超億元的目標，取得了歷史性突破。
（二）外幣存款。截止6月末，外幣存款余額為93.6萬美元，比上年增長10.7萬元，完成二季度計劃的133.8%，完成年度計劃的107%。
（三）中間業務收入穩步增長。上半年實現中間業務收入34.7萬元，完成二季度計劃的105%,完成年度計劃的49.6%。
（四）個人類貸款有效投放。截止6月末，個人貸款累計投放332萬元，完成二季度計劃的107%，完成年度計劃的60.4%。
（五）銀行卡發卡有序發展。截止6月末，銀行卡累計發卡增量1669張，完成二季度計劃的128.4%，完成年度計劃的64.2%。
（六）保險保費收入。截止6月末，累計保險費收入27萬元，在直屬網點中保險費收入排第一，完成二季度計劃的107%，完成年度計劃的53.5%。
（七）銷售基金發展迅速。截止6月末，累計基金67.6萬元，比上年同期增43.8萬元，同比增長率為283%。
二、上半年的主要工作
新年于始，我室召開了業務分析動員會，對我室所面臨的新形勢、新機遇、新競爭壓力進行了分析，結合分行下達的經營計劃目標，確定了“全員行動，強化營銷，努力實現業務發展新突破”的工作思路。上半年，我室圍繞既定的經營目標，努力開展各項工作。
（一）強化營銷，做強做大法人類業務。在法人業務方面，我室的思路是穩定機構類客戶的基礎上，積極拓展公司類客戶。
在機構類客戶方面，我室重點做好__市財政局、交通稽征、養老保險所等客戶的維護與拓展工作。一是積極配合交通稽征所做好20__年度交通稽征費的歸集工作，累計吸收存款2670萬元。二是做好代收__市公務員小區自建房宅基土地出讓金工作，累計代收土地出讓金1180萬元。三是加強聯系，積極營銷社會養老保險資金。通過與養老保險所的密切聯系，上半年養老保險所在我室新增存款3000多萬元。
公司類客戶方面，一是抓住__市城市建設大投資的機遇，利用與城司、建委等部門的良好關系，通過他們的介紹，上門營銷相關投資商、開發商。通過他們的介紹，營銷成功客戶30戶，新增存款1200萬元。二是做好舊客戶挖潛營銷工作，如東源房地產公司，在做好東源房地產公司的服務的同時，積極開展與其相關的承建商、材料供應商等客戶的營銷工作，成功地營銷了相關客戶5戶，在我室存款達到了500萬元。三是加強與工商登記部門合作，捕捉新注冊公司信息，并做好新注冊公司的注冊資金歸行開戶工作。我室積極與工商行政管理部門聯系，利用他們提供的信息開展有針對性的營銷。上半年，新落戶我室的新注冊企業52戶，存款額達到了1600萬元。
（二）調整策略，個人業務快速發展。一是我室充分利用業務功能的優勢，為客戶提供基金投資、保險投資、存款投資及國債投資等計劃，為客戶量身定做好投資組合，深得客戶的信任，促進了我室基金、保險等業務的快速發展，上半年全面完成基金、保險和國債的銷售業務。二是個人優良客戶拓展成效顯著。我室從年初開始，就把個人優良客戶的拓展作為個人業務的重點來抓。上半年新增個人優良客戶106戶。三是積極拓展個人貸款。我室克服無客戶經理，人員缺少等的困難，積極開展個人類貸款營銷工作，上半年累計投放個人類貸款332萬元，完成了二季度經營計劃的107%。四是以工資業務為契機，促進儲蓄存款業務快速發展。我室以財政企事業單位工作為契機，做好柜臺服務，以此吸引客戶，同時以柜臺服務優勢，積極營銷個體經營戶，儲蓄存款業務增長取得新突破，截止6月末，儲蓄存款余
額比上年同期多增了3302萬元。（三）整合資源，提高柜臺服務水平。一是調整柜臺設置，為提高柜臺服務水平，做好客戶的服務與維護，特別是vip客戶的服務與維護，對原有的人員和柜臺勞動組合方式重新進行了整合，設立vip客戶專柜，主要負責為指定的大客戶服務；同時壓縮后柜柜臺數，增加1組前臺業務柜臺組。經過調整后，柜臺業務的服務能力大為增強，基本解決了柜臺排隊現象，對于vip客戶隨到隨辦。二是調整崗位人員配置，實行崗位競爭。由業務技能強、服務效率高、服務態度好的員工優先選擇崗位，充分調動了員工學習業務技能的積極性，進一步提高了員工的業務技能水平。
（四）創新手段，進一步提高客戶維系水平
一是利用春節前期，走訪相關客戶，加強與大客戶的溝通與聯系，增進感情交流，培養客戶忠誠度。二是開展以球聯誼活動，以球會友，為我室拓展業務提供了新的客戶資源。三是落實客戶維護責任制，在柜臺為客戶提供差異化服務的基礎上，將員工與vip客戶建立一一對應關系，落實專人進行維護。通過多策并舉，我室與客戶的關系不斷得到增強，沒有出現因服務不到位而造成客戶走失現象，原有客戶在我室的存款額也在逐步提高。
（五）從嚴從細，進一步加強內控管理
內控管理是銀行穩健經營的保證，我室以分行提出的深化創建平安分行為目標，加強員工的制度教育，強化制度管理，在內控管理上遵循“從嚴要求，從細著手”的原則，加大對日常業務操作規范化檢查和監督，認真做好制度執行、落實工作。一是堅持班前訓示制度，時刻敲響風險防范警鐘。二是加強對卡把、出入庫、授權等環節管理，消除風險隱患。三是加強制度執行檢查，由坐班主任對員工的日常操作進行事前、事中、事后監管，杜絕風險發生。
（六）積極組織，不斷加強隊伍建設
一是加強員工業務技能教育。我室充分利用每天班前訓示機會，組織員工學習各項規章制度，同時還利用晚上時間定期組織學習相關的業務知識，鼓勵員工積極參加各種培訓班學習，使得員工的業務技能不斷提高，使員工具有良好的職業意識、職業文化、職業道德和職業精神。二是強化員工團隊意識，提高員工的團隊協作精神，充分發揮營業室的人力資源優勢作用。結合分行開展企業文化建設的契機，組織員工積極參加分行舉辦的“迎新春”文藝匯演，出色的表演節目得到了分行黨委的充分肯定，極大地鼓舞了員工的士氣，進一步增強了員工的集體榮譽感，增強了員工的凝聚力。三是積極組織員工參加“三項”專項教育活動，促使全行員工牢固樹立案件防范、嚴格管理和合規操作三種意識，逐步建立一支遵紀守法、操作規范的員工隊伍。
（七）推陳出新，進一步完善激勵機制。年初分別出臺了《__分行營業室存款營銷獎勵方案》、《__分行營業室基金、保險營銷獎勵方案》、《__分行營業室銀行卡營銷獎勵方案》以及《__分行營業室員工業績考評管理辦法》等辦法，落實具體的獎罰措施，充分調動了員工的積極性和主動性，有效促進了各項業務的發展。
此外，根據區分行下達的操作指令，我室積極組織員工對相關的賬目進行清理核對和新業務系統演練。累計補錄、修改賬戶信息3500多條，按時按質完成了各種數據上收前的賬目核對工作；在第一階段的新業務系統演練中，還受到了區分行通報表揚。
三、當前工作存在的問題
（一）對公存款增長不足。截止6月末，對公存款增量僅為3663萬元，完成年度任務的48%。與上年同期相比，呈現了增長速度緩慢，增長量少的現象。主要原因：一是各單位逐步開始籌建辦公樓，原有存款資金陸續投入使用，是造成機構類客戶存款下降的主要原因；二是財政等機構類客戶在各銀行開戶格局已基本定局，存款資金相對穩定，拓展空間有限；同時各行加強對現有客戶的維護力度，增加了營銷的難度；三是新項目投入不足，上半年__市新投入項目少，缺乏客戶資源。四是水電行業大客戶組建集團公司，資金全部上收南寧總部管理，致使原在我行存款逐步減少。
（二）中間業務收入渠道少，發展后勁不足。上半年中間業務收入僅為34.7萬元，收入的主要渠道是銀行卡業務收入、保險手續費收入及建行運鈔收入。收入來源少，拓展空間有限。
四、下半年工作計劃
（一）進一步加大對財政、城市基礎建設資金的營銷力度。加強與市財政局的溝通與聯系，及時了解財政預算外資金、城市基礎建設資金投入的情況，提前做好相關用資單位的營銷與服務，提高資金的留存。做好國開行貸款營銷工作，掌握資金源頭。
（二）密切關注房地產項目動態，及時做好相關項目的營銷。重點做好城西國際、嘉元小區、單位集資建房等項目的營銷，提供資金結算、貸款支持等服務，提高項目綜合貢獻率，促進我室存款、貸款、中間業務的全面發展。
（三）積極尋找資源，加快中間業務發展步伐。一是加大住房貸款的營銷，增加財產保險手續費收入。二是積極營銷部分娛樂場所的pso機安裝業務，拓展中間業務收入來源。
（四）加大貸記卡發卡力度，提高銀行卡效益。重點對財政系統單位及水電等優勢行業主要負責人、中層干部的貸記卡宣傳，增加貸記卡發卡量，搶先占領信用卡市場，不斷提高銀行卡的收入。
（五）做好國庫集中支付業務，促進財政系統單位資金留存。通過做好支付業務，密切與相關單位的聯系，吸引單位其他資金存款流入我行。
（六）繼續加強內控管理，確保深化創建“平安分行”目標順利實現。繼續加強業務各操作環節的監督檢查，確保制度落實，操作合規，不出任何違規行為。進一步抓好“三項”教育，不斷增強員工的風險防范意識，提高風險防范能力。
【關鍵詞】 交叉銷售 零售銀行業務 客戶關系管理
一、零售銀行業務交叉銷售的定義
交叉銷售（Cross Selling）是指借助CRM（客戶關系管理）發現客戶多種需求，同時向客戶銷售多種相關服務或產品以滿足客戶不同需求的銷售模式，從定義上看，交叉銷售可以歸為一站式服務的子類。早在20世紀70年代，交叉銷售已在發達國家的零售銀行業中得到廣泛應用，成為當今國際零售銀行業務競爭的重要方式之一。
從功能上看，交叉銷售主要有兩大作用：一是通過增加客戶的轉移成本，從而提高客戶粘度。國外領先零售銀行的研究數據表明，銀行客戶關系的年限與其使用的服務項目、銀行每個賬戶的利潤率之間，存在著較強的正相關性，如購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是0。由此可見，交叉銷售可以提高銀行滿足客戶多種個性化需求的能力、增加客戶向競爭對手轉換的成本，提高客戶對銀行的利潤貢獻度；二是降低邊際銷售成本，提高利潤率。實踐證明，將一種產品和服務推銷給一個現有客戶的成本遠低于吸收一個新客戶的成本。來自信用卡公司的數據顯示：信用卡客戶平均要到第三年才能開始有利潤。由此可見，吸收新客戶的成本是非常高的，而對現有客戶進行交叉銷售，也自然成為許多銀行增加投資回報的捷徑。
從廣義來說，交叉銷售還包括向與客戶有關系的其他客戶推薦產品和服務。比如一位家庭主婦辦理基金業務，我們可以向其家庭進行綜合理財產品銷售，建議她為孩子購買健康教育保險等。
總體來說，行業的發展階段和市場的發展形勢都要求銀行必須盡快著手開展交叉銷售，通過交叉銷售一方面滿足客戶需求，另一方面銀行通過優化客戶結構，挖掘潛在需求，提高資源利用率，從而降低運營成本。可以說，開展交叉銷售是促進銀行和客戶實現雙贏的理想途徑之一。
二、零售銀行業務交叉銷售在銀行的實踐和問題
1、零售銀行業務交叉銷售的具體實踐
（1）加大產品創新與推廣力度，建立銀行的產品服務體系。首先，采取靈活戰略，積極突破各種局限進行新產品開發，如行內理財、定期存款、貸易還、貸記卡等業務，國內銀行已初步建立了自主研發的產品服務體系，基本能滿足客戶的不同需求。其次，加強與證券、基金、保險等公司的聯盟合作，多渠道引進新產品，豐富產品結構，形成一攬子的綜合服務框架。再次，進行產品歸類，理順產品脈絡，形成了較清晰的產品脈絡，為營銷人員開展交叉銷售提供了便利。
（2）實行客戶分層管理，為精準化營銷創造可能。首先，在基礎業務上進行了客戶分層，如借記卡由低至高分為各個層級。其次，對于具有一定資產實力的客戶，根據客戶貢獻度進一步劃分了私人銀行、財富管理客戶等。再次，根據客戶分層管理結果，對于不同的客戶配置不同的產品服務，實現客戶收益與客戶貢獻度掛鉤，為打造精準化的交叉銷售提供了可能。
（3）進行渠道整合，推動網點服務營銷二次轉型。近年來，國內銀行紛紛以“客戶分層、網點分類、功能分區、業務分流”為基本原則，在渠道競爭力的提升上取得了長足進步。一是緊跟區域發展調整布局，著力推進中高端網點建設和綜合化改造工程，網點服務環境煥然一新，功能結構更加合理，網點綜合競爭力顯著提升。二是開展電子服務提升活動，提高電子業務替代率，減輕柜臺工作量，從而保證將柜臺的主要精力用于客戶的服務與營銷。
（4）建立專業化的理財經理隊伍，開展顧問式銷售。目前，這些理財經理都具備柜臺服務營銷經驗、考取了相關專業資格證書，知識基礎比較扎實。他們分布在各個支行的財富管理中心或旗艦型網點，著力服務于高凈值客戶，為客戶提供金融理財和生活時尚等一系列服務。
2、零售銀行業務交叉銷售的制約因素
雖然近年來各大銀行圍繞零售銀行業務的交叉銷售進行了積極的探索，但從目前的情況來看，對這種銷售方式的實踐，我們依然處于起步階段，在管理機制和營銷方式上還存在著一些問題，這些現實問題在一定程度上制約了零售銀行業務交叉銷售方式的有效實施。
（1）產品優勢不夠明顯。首先，業務分線管理，產品交融度較低。目前，業務管理主要采取分線管理，如財富管理線、消費金融線、個人儲蓄線、電子銀行線等。這種分線管理模式對于效率提高、明晰責任具有積極意義，但由于不同專業線間彼此交融度較低，容易出現注重產品管理多于客戶管理的現象，不利于為客戶提供一站式綜合服務，也容易導致銷售渠道的重疊和管理成本的增加。其次，產品缺乏統一的策劃與包裝。雖然已對現有的零售銀行業務產品進行了條線梳理，但內涵宣傳仍把焦點放在單個產品的宣傳介紹上，欠缺統一的策劃和系統的融合包裝，不利于網點及營銷人員進行產品推廣。再次，單個產品優勢不明顯。現階段，各大銀行的產品已基本涵蓋了一般銀行所有的產品類型，但部分產品停留在“人有我有”的狀態，沒有進行深入研究和營銷推廣，“人有我優”的特點尚未凸顯。
（2）客戶管理方式粗放。首先，對于理財經理團隊，雖然對零售銀行的高端客戶進行了初步分層，但管理方式缺乏相應的細化指引，目前的高端客戶跟進大多停留在簡單掛靠以及淺層溝通層面，距離真正打動客戶、實現客戶維系以及深度的服務營銷仍存在較大差距。其次，在營業網點方面，在一些網點等客上門或客戶排隊現象依然普遍，低端客戶長期占據柜面資源，對優質客戶產生“擠出效應”。再次，客戶管理系統方面，國內銀行面對龐大的數據資料，大多還處于簡單、寬泛的使用層面上。數據庫的結構也都是從業務維度進行記錄，而不太注重根據客戶消費及理財投資習慣來記錄和整理。
（3）人員素質有待提高。理財經理普遍較年輕，工作經驗較淺，缺乏客戶服務經驗，導致較多理財經理僅停留在理財、消貸、貸記卡分期等業務的辦理上，未能及時發掘客戶深層需求，有效開展交叉銷售。
三、基于交叉銷售的零售銀行業務發展策略
1、意識先行：樹立交叉銷售意識，強化對客戶的服務
（1）服務營銷理念導入。可以考慮通過引入顧問公司，對網點進行服務營銷能力提升輔導，促進交叉銷售在柜臺最大限度地使用。
（2）培訓溝通促技能提升。建立案例庫、話術庫，積極營造聯動營銷氛圍，通過學習和分享活動來強化員工交叉銷售的意識，積極開展交叉銷售活動。
（3）開展營銷主題活動。有效的營銷主題活動，能在短時間內提高柜員的服務營銷意識，促進交叉銷售成果最大化。
2、客戶分層：加強客戶關系管理系統建設，為客戶細分和交叉銷售提供依據
（1）逐步建立高效的客戶數據庫。國內銀行要逐步加強客戶數據庫的完善和CRM管理系統的建設，完善聯系客戶和響應客戶需求的渠道，增強自動化、電子化運營能力，實現從傳統銀行模式向以信息技術為基礎的現代銀行模式的轉變。
（2）細分目標客戶市場，實行分層次服務。在篩選優質客戶的基礎上，對不同客戶提供有針對性的分層次服務，通過對渠道、產品、價格進行調整，推出差別化的促銷方案，滿足不同層次客戶的不同需求，最大限度地吸引和穩定優質客戶。
3、資源整合：完善產品及流程管理，暢通服務渠道
（1）進行產品梳理，組合包裝。首先，根據客戶需求，將現有的產品交叉組合成不同的產品包，向客戶進行分類推介，如知性女士優財計劃、樂享人生理財計劃、“小小少年”夢想計劃等。其次，根據業務種類，深化完善現有金融系列組合，如消貸業務屬于輕松理財系列，可以融合短信、保險、網上銀行、貸記卡、賬戶通等業務進行組合營銷。
（2）確立核心產品，帶動其他產品銷售。核心產品不但為銀行增加收入，還帶動其他產品銷售。在“核心產品”的選擇上，一是要考慮產品的潛在獲利能力；二是兩個或多個產品間的功能關系，最顯著的就是住房或供車貸款與保險的關系；三是產品的“粘性”，如長期投資產品（如基金定投、保險、定期儲蓄等），這些產品的綜合性較強，往往需要專業咨詢人員提供建議，自然也就提供了更多的交叉銷售機會。Bank Administration Institute（BAI）的研究發現，核心的儲蓄關系直接或間接為金融機構帶來60%的利潤。
（3）規范設計交叉銷售流程，提供營銷工具。確立了核心產品以后，作為零售銀行業務的營銷管理部門應該著手做好以下工作：首先，設計規范的交叉銷售流程與路徑，包括交叉銷售的準備階段、展開階段、結束階段的流程及注意事項。其次，進行情景模擬，根據客戶的實際情況，設計不同的應對模式，為營銷人員提供參考。再次，組建智囊團，設計簡易的營銷話術，如“一句話營銷”話術等實用的營銷工具，以實現高效的交叉銷售模式。最后，實施行動學習法，培訓過程中組織員工進行大量的情景模擬以及話術實戰演練，提高員工銷售意識，增強營銷信心。
（4）深入挖潛存量客戶。前面已提到，將一種產品或服務推銷給一個新客戶的成本遠高于現有的客戶，因此，在這些存量客戶中進行深入挖潛，是促進零售業務發展的重要途徑。實踐證明，拓展存量客戶業務的成功率比拓展新客戶高，而且以還款提醒為切入點進行交叉銷售，是比較順理成章的一個方法。
（5）識別和把握一些交叉銷售時機。研究表明，當資信較好的客戶申請信用卡時，是對其進行交叉銷售的良好機會，這類客戶對理財、信貸產品的需求也比一般客戶要高出一倍以上。根據BAI的研究，大約70%的交叉銷售發生在開戶后3個月內，而某些事件，如在客戶地址變更、激活信用卡、來電咨詢或存入大量新資金時，是實施交叉銷售最佳的切入點。在眾多的客戶分類中，中小企業主成為很多銀行交叉銷售的重點目標，原因在于中小企業主所需要的貸款、現金管理等業務都是“粘性”較強的產品，這些產品有助于銀行與之建立長期鞏固的關系。不少證據顯示，客戶會從那些給他提供建議的金融機構購買新產品，而不論自己與該金融機構的關系如何。這就說明了積極開口推介將能大大提高交叉銷售成功率。
放眼國內，銀行業的交叉銷售剛剛起步，隨著信息技術水平的提高，金融市場改革的推進，交叉銷售的應用領域將不斷拓展。為此，國內銀行應繼續秉承以客戶為先的理念，積極運用交叉銷售模式，深挖客戶需求，主動進行多種產品和服務的配套營銷，揭開零售銀行業務發展的新篇章。
【參考文獻】
我國銀行保險的現狀
國內銀行與保險公司的合作起步于1995年。當時一些新設立的保險公司如泰康、新華和華安等為盡快占領市場,紛紛與銀行簽訂協議,開始嘗試聯手開拓市場,邁出了我國發展銀行保險業務的第一步。近幾年,我國的銀行保險得到了迅速發展,2001年銀行保險業務量在壽險總收入中所占比重不到3.5%,到2002年,銀行保險已經奪取了壽險總收入20%的份額,2002年國內壽險總保費收入增長16.56%,同期銀行保險增長則達到400%,截止到2003年銀行壽險業務收入已占人身險保費收入的17.1%,成為人身險業務的三大支柱之一。
2003年1月1日后,國家放開銀行保險中“1+1”模式的限制,一個銀行的網點開始銷售多家保險公司產品。同一網點多家保險公司的產品,保險公司之間的競爭逐漸由險種的競爭轉向手續費的競爭。除去向銀行交納的3%-5%的手續費,在銀保業務方面保險公司幾乎是沒有利潤的,難怪現在各大保險公司的銀保部門十個有九個都說賠本賺吆喝。
我國銀行保險存在的問題
銀行保險市場激烈的惡性競爭使保費和利潤同步減少,為我國銀行保險的發展帶來了一系列的負面問題。
銀保關系尚未理順
銀行與保險公司之間的合作還僅僅局限在淺層次的協議階段,遠未形成長遠的、利益共享的戰略伙伴關系,這種關系不可避免地造成雙方更多地在手續費上進行博弈。
這種狀況,在“1+1”的兼業模式下如此,在取消“1+1”模式后,這種狀況也未發生根本性轉變。目前的銀行保險還只限于單一的銀行兼業經營保險模式,是淺層次的合作,實質性的“戰略聯盟”不多。銀行保險雙方的利益很難統一,各保險公司開發的銀行保險產品很類似,相互之間也存在著一定程度的競爭,并沒有形成相互融合、補充的態勢,導致雙方存在較大的猜忌和互不信任。銀行利用手中的網絡、信息、客戶、良好的信譽和形象占居了銀行保險博弈中的有利位置,通過索要高額手續費方式,直接造成保險公司經營成本的提高。2002年,保險公司的營業費用、手續費、傭金分別同比增長了67.45%、212.99%和28.92%。
針對銀行費用不斷攀升的情況,曾有人對取消“1+1”模式提出質疑,但是為避免手續費的正面交鋒而退求獨家的方式并不能治本,保險監管部門應給予壽險公司更為明確的操作規程,最好能統一手續費的支付標準。如果銀行能積極介入的話,營造公平的競爭環境將更具可行性。比如各家保險公司統一向銀行支付相同標準的手續費,再由銀行撥出其中一部分統一對臨柜人員進行獎勵,而不是像現在由保險公司直接支付。
保險從業人員和銀行柜員的保險理念不足
客戶經理中僅僅將自己定位于銷售人員的占大多數,缺乏豐富的理財知識,沒有真正向客戶提供保障計劃。銀行職員對銀行保險業務的重視程度普遍不夠,職員的保險知識也不足。由此造成了儲戶對銀行保險產品的不信任,無法真正理解這些產品,也就難以真正接受。因此銀保產品在銷售困難的同時伴隨著較高的退保率。
營銷宣傳片面
目前我國的銀行保險產品以分紅型為主,保險公司和銀行對紅利的過多宣傳,容易誤導投保人,也偏離了保險產品的本意。
一項對銀行分紅保險投保人的回訪表明,有48%的投保人購買分紅險是看重其紅利,28%的投保人看重其保障功能,24%的投保人則是二者兼顧。可見近一半的投保人為紅利購買分紅險,他們把購買分紅保險當作了投資理財獲取利潤的投資方式,看作是儲蓄的良好替代品。這種狀況的出現主要是因為,銀行代辦人員存在著較為集中和普遍的不當宣傳、講解問題,他們將銀行分紅保險與銀行存款、國債進行片面比較,一句“能保本有固定利息、有紅利還不上利息稅”的介紹,就把眾多的儲戶變成了銀行保險的投保人。
保險公司銷售的產品,其根本立足點還應該是保障性,銀行保險產品的保障性本來就不強,加上多數投保人并不看重,紅利就成了投保人的惟一理由。保險公司把主業放在理財而非保障,偏離了主業,以己之短搏人之長,自然是要吃虧的,保險業又一次自食了經營中短視行為帶來的惡果。投保人一旦發現自己“被騙”,勢必引起一場信用危機。投保人在潛意識中將銀行保險產品與銀行信譽聯系在一起,是一種相當普遍的現象,銀行保險的暢銷,很大一部分原因就是銀行以自己的信譽對保險產品進行了“保證”。因而這場危機不僅會危及保險公司,還會席卷在人們心目中形象高大的銀行,有可能導致銀行保險合作出現裂痕。
保險產品結構單一
各家保險公司的產品具有“同質性”。保險公司之間競相提高約定的收益率,并且由于客戶的需要,公司都爭相開發短期分紅儲蓄產品,目前多為五年期產品。另外,現有的產品中缺乏與銀行業務密切結合的產品,這樣,合作雙方不能充分發揮優勢,制約了銀保業務的進一步發展。
技術手段落后
目前我國保險公司和銀行大部分沒有實現電腦聯網,各銀行機構保險全是手工操作,銀行網點受理客戶業務后,給客戶出具臨時單據,在保險公司簽署保單后,再轉交給客戶,保單流轉緩慢,導致投保到承保的周期較長,影響了客戶到銀行購買保險的積極性的同時也不利于保險業務的發展和風險防范。
人民銀行監管存在真空
保險業務發展迅速,但起步較晚,人民銀行在這方面的法規政策較少。《商業銀行法》僅對保險業務這項范圍進行了規定,《商業銀行中間業務暫行規定》也只作為普通的中間業務并進行參考分類及定義,沒有針對性地具體管理規定,缺乏操作性,有些方面甚至無章可循,出現監管真空。比如,對保險手續費的支付,收取方式缺少規定,若保險公司用現金或存單等形式支付,容易造成銀行私設小金庫或公款私存而人民銀行難以查處。同時,目前我國現行分業監管,而保險涉及到了混業經營的范疇,人民銀行對保險公司無法進行監管,對保險公司在過程中的不規范行為,如保險公司的單獨不正當對外宣傳,難以做到有效約束。
發展我國銀行保險的對策
國內外眾多的銀行保險合作的成功范例說明,銀行保險具有互通互利性和提高我國金融業整體水平的特點。鑒于此,銀行與保險公司可以建立戰略組合框架,在資金、業務、技術等方面開展合作,以達到二者互相促進,共同發展的目的。
盡快建立和完善銀行保險相關法律法規,制止和消除不正當競爭。如規定費率波動范圍、規定銀行傭金的比例及合作協議簽訂的基本內容。同時,通過各方面宣傳和教育,加強客戶的保險理念和保障意識。以法律為依托,以現實生活為宣導,使銀行保險為社會所普遍認同和真正接受。這是其獲得長足發展的必要條件。
建立戰略合作伙伴關系,拓展銀行保險合作的成功模式。各壽險總公司和各銀行總行層面上建立戰略合作伙伴關系,并制訂合作計劃,規范、管理雙方的合作關系。工商銀行旗下的工銀亞洲,通過參股太平人壽姐妹公司、同屬中國保險控股集團成員的太平保險,與后者形成迄今為止中國內地惟一一例有間接股權關系的銀行-保險同盟。憑借這一層“特殊”關系,在太平人壽內地復業的第一個完整財年(2002年),太平人壽攬進了11億多的保費收入,這相當于先前中資壽險公司開業五六年的戰績。其中,銀行保險幾乎占接近80%。工商銀行與太平人壽合作的成功,可以為其它保險公司提供很好的借鑒經驗。也為銀行保險合作提供了一個成功的模式。
進行營銷和產品創新,形成保險和銀行的真正融合。首先要實現產品上的有效融合,使產品成為銀行和保險機構的共同代表,使雙方找到真正的利益(而非僅僅利潤)交叉點。目前市場上銀行保險產品一般為短險,保障性較弱,新產品的開發應側重于保障性和長期性。在銀行的積極參與和配合下,保險公司應開發集保障性、儲蓄性、投資性為一體的適合銀行銷售的保險產品,降低躉繳產品在銀保總保費中的比重,提高十年期以上銀保產品的銷售比例。同時現有的投資連接保險和分紅人壽保險也可成為重點發展對象。有了好的產品,銷量才會上升,利潤才會增加。銀行保險雙方也才能實現雙贏。在銷售方面,要打破銀行柜臺的單一銷售模式,通過一套專業工具為客戶提供銀保業務個性化服務,向公眾普及銀行保險知識、推薦銀行保險產品、開展銀行保險咨詢。此外,還可以實施分層營銷、聯動營銷、合作營銷、客戶營銷以及產品營銷等多種銷售戰略。通過新的銷售方式,將銀行保險帶出銀行柜臺,與客戶進行更多的雙向溝通,提供適合的風險保障計劃和個性化服務。
重視銀行保險人才的培養,提高從業人員的專業性。銀行保險人才的缺乏,是限制目前我國銀行保險發展的一個瓶頸。對此,保險公司和銀行應加強培訓,通過培訓,提高銀行保險銷售人員的業務水平,在技術、業務上培訓出合格的銀行保險銷售人才。也可考慮保險公司人員直接進駐銀行分支,可以擔任理財顧問的角色。這是解決銀行柜員保險知識欠缺、銷售產品不積極的有效辦法,并對促進保險機構和銀行業務融合起一定的催化作用,并有利于提高客戶對產品的信任度和接受度。
加快銀行保險的信息化建設,實現實時實地操作。銀行保險的發展需要信息技術強有力的支持,銀行和保險公司必須實現聯網才能提高業務能力和業務效率,這是銀保合作的基礎和保證。運用現代信息網絡技術,建立統一的操作平臺,為客戶提供方便、完善的售前售后服務。保險公司的信息部門要針對銀行的特點開發出適合銀行工作需要的操作系統,實現銀行保險業務工作的電子化操作和同銀行的電子商務合作。同時,要使銀行的電腦網絡與保險公司的電子商務網站進行連接,雙方的客戶能直接從網上獲得包括銀行、保險和證券在內的全方位的個人理財服務。
銀保合作經過在我國的多年發展，已經形成了初步的模式和業務規模，也積累了很多的經驗。從世界金融服務市場的發展看，銀行業、保險業兩大行業與金融服務業的結合日趨緊密，其一體化趨勢將得到進一步的加強。與中國保險市場近年來的大發展相伴隨，我國金融市場開放進程不斷加快，銀行保險及銀保深度合作在中國也將是大勢所趨。
本文首先結合我國銀保合作的發展現狀，著重分析銀保合作的內涵，然后針對當前銀保合作中存在的問題進行剖析，在此基礎上提出相應的建議，以期能對我國銀保合作的穩健發展有些許裨益之處。
【關鍵詞】
銀保合作；銀行保險；綜合金融；銀行；資本合作
1 銀保合作的內涵與現狀
1.1銀保合作的內涵
銀保合作是國內的一個名詞，或者說是一種銀行與保險公司開展業務合作的簡稱，并沒有專門的英文術語與之對應。一般而言，銀保合作是指銀行和保險公司所能夠合作進行的所有業務的總稱。與國外銀行保險發展的經驗有所不同，由于我國目前的金融監管體制是分業經營，分業監管，這注定了我國的銀保合作主體只能是銀行和保險公司兩方，無法實現銀保合作的主體一體化。正基于此，銀保合作在國內成為相較于銀行保險出現頻率更多的一個詞，基本涵蓋了商業銀行和保險公司合作的多方面內容：一是合作，主要包括了銷售保險、代收保險費、支付保險金及理賠金等，即銀行保險的初級發展階段；二是互補合作，主要包括了協議存款、資金匯劃結算、一般性融資、信用式融資、保險資產托管、購買銀行代銷基金、電子商務、銀行卡業務、固定資產投保以及員工保障計劃等，這主要是分別基于銀行在資金結算方面和保險公司在風險保障方面的優勢；三是深層次合作，包括數據庫的連接、人力資源的合作、產品的聯合開發等。從中可以看出，銀保合作是兩方獨立主體之間的業務合作。
在筆者看來，在中國的金融環境及語境下，銀保合作是是可以涵蓋銀行保險這一概念的，而銀保合作的開展也是主要以銀行保險的方式進行，以其為基礎并不斷深入及延伸的。
銀保合作從發展到現在已經取得了很大的進步，但仍然有很大的發展潛力。因為隨著金融脫媒的深入、以及中國民眾對具有保險保障功能的投資品種的日益強烈的需求、中國日益步入老齡化社會，以保險產品為資產配置方式之一的綜合金融產品將逐漸成為中國財富管理的主流。
1.2銀保合作的現狀
我國金融體制改革的大幕啟動于改革開放之后，進入到20世紀90年代后，我國金融體制改革取得不斷深化的成果，在此階段銀保合作開始出現在國內金融服務業中。尤其是21世紀我國加入WTO之后，我國金融改革的步伐進一步加快，金融市場競爭變得激烈，金融創新不斷涌現。而與此相伴隨，銀保合作作為金融業中的新生力量，發展迅猛，迅速成長起來。在保費收入迅速增長的同時，銀保合作模式下的金融營銷產品也亦由之前單一品種的儲蓄分紅保險過渡為萬能險、健康險和養老險等保險品種眾多的多元化品種戰略。單一的儲蓄所柜面銷售模式也取得突破，現在銀保合作的營銷模式已經發展成為以銀行柜面為基礎，銀行理財中心、電話直銷為拓展的多元化營銷模式已經形成，相應銀行理財服務中，保險產品已經成為銀行客戶關注的重要產品之一。基于此，國內銀保合作的金融服務朝著更為專業化、更為人性化的方向發展。總結起來，我國銀保合作的發展軌跡呈現出了起步較晚但成長迅速的顯著特征，雖然近年來由于金融業體制改革調整，銀保合作發展的步伐有所減緩，經營模式也主要以協議合作為主，銀保合作中銀行仍充當著兼職人，但畢竟銀保合作中的銀行已經從之前的專屬轉變成為了當前的獨立，銀保產品也發展到一壽險產品為主，而且這些產品中大多是分紅和固定收益類的金融產品。近年來，銀保合作呈現出了明顯的銀保實體之間的互相進入趨勢，銀保之間開展深度資本合作，這為中國未來的綜合金融集團及服務奠定了一定的基礎。
2 銀保合作發展中存在的問題
歷經多年發展的銀保業務走到了一個亟需突破和轉型的關鍵時期。銀保合作如果轉型較好，那么銀保合作的金融市場將發展的更為成熟，甚至有望發展成保險業乃至綜合金融市場及財富管理市場的一種嶄新類型的金融產品和一個金融業新利潤的增長點，與目前的金融創新相適應，銀保合作也必將成為廣大銀行擴大中間業務收入、探索新的利潤增長點的重要方向。
但新生事物的發展總是充滿曲折，針對銀保合作市場的發展和更為穩健的金融市場的構建，我們必須面對存在的問題。我國銀保合作發展過程中大致存在如下一些問題：
2.1我國的分業經營、分業監管金融體制對銀保合作的制約
根據我國目前的法律法規來看，我國采用的分業經營、分業監管的金融監管體制，這就從根本上決定了當前的銀保合作的具體模式。《中華人民共和國商業銀行法》中有“商業銀行在中華人民共和國境內不得向非銀行金融機構和企業投資”的規定；《中華人民共和國保險法》也有“經營商業保險業務，必須是依照本法設立的保險公司，其他單位和個人不得經營商業保險業務，保險公司只能在被核定的業務范圍內從事保險經營活動”的規定；《保險公司管理暫行規定》中則規定了“保險與銀行、證券分業經營；財產保險業務與人身保險業務分業經營”。這些法律法規是我國金融業監管體制的根基所在，它決定了我國的分業經營、分業監管的金融體制。而這樣的金融監管體制又會對銀保合作下的銀行保險公司兩大主體的資本融合產生阻礙。
2.2我國金融監管體制不完善對銀保合作發展的影響
當前，我國的金融監管體制是銀行、保險、證券分業監管模式，中國銀監會曾表示“將切實遵循相關法律、法規，大力支持銀行業與保險業拓寬經營思路、更新經營理念、改善經營方式和手段，在有效防范風險的前提下，進一步探討保險業和銀行業新的業務合作模式”。保監會和銀監會也紛紛于2008年聯合簽署了協議以增強跨領域的監管與合作，并且首次允許銀行投資入股保險公司。從以上金融監管機構的表態和我國事實上存在的監管體制而言，不難看出，金融監管機構對銀保合作的發展是持肯定和鼓勵的態度的，但這與當前的金融監管體制存在明顯的沖突，或者說銀保合作的政策層面和法律層面都缺乏具體的規定支撐。這導致了監管機構在執法過程中出現工作界限不清，銀行或者保險公司在發展銀保合作業務的時候會面臨雙重監管，且監管指令可能無法得到充分的執行的情形。
2.3銀保合作發展極不平衡且尚處于初級階段
在我國改革開放以后，計劃經濟開始逐步向市場經濟轉變，我國的商業銀行和保險公司正是在這一時期逐漸轉型而來，并不斷成長壯大起來。由此帶來的我國商業銀行和保險公司先天性存在著經營機制不完善，決策機制不科學，運行機制效率底下的諸多弊端，某種程度上具有“先天不足，后天失調”的特點。理論上說，根據資本紐帶關系對銀保合作的關系進行分類，大致有以下幾種：一是銀行對銀保合作的公司具有完全的資本關系，比如中國銀行旗下的全資附屬公司中銀保險就是一例；二是銀行或者保險公司對銀保合作的公司擁有部分資本關系，比如中國太平保險、信誠人壽以及招商信諾等都屬于這種類型；三是銀行或者保險公司對銀保合作的公司完全沒有任何的資本關系，這種類型也是我國銀保合作領域中的絕大多數。
2.4銀保合作的媒介手段比較單一，長期合作難以維系
當前銀保合作中的手續費偏低是整個關注焦點。一般來說，現在的銀保合作中銀行一般將保險費存款和較高的中間收入作為其合作的籌碼，偏向于重視眼前的短期中間業務收入，而非長期的銀保業務合作，這就呈現出了只看重存款規模、忽視合作管理，只看重銀保合作的形式、忽略銀保合作的實質內容的顯著特征，換言之，銀行在銀保合作的角色過去傾向于功利化。在銀保合作的具體開展中，銀行因自己僅僅作為保險公司的人，而不注重自身的營銷策劃與調整，銀保產品的宣傳上也表現出被動的現象，往往是保險公司自己在宣傳該銀保產品，利益分配上同樣存在著銀行和保險公司的雙向激勵不足問題。
3 銀保合作深化發展的建議
借鑒國際社會尤其是西方發達國家的銀保合作經驗，可以看出在金融混業經營的大趨勢下，銀行和保險公司的充分有效合作是銀保業務走向成熟的必要條件，只有通過銀行和保險公司兩大金融主體所擁有的銷售網絡，銀保業務才能真正意義上實現向共同的客戶提供銀保產品及其綜合性的金融服務，這是銀保業務的特色所在。此外，也應注意到客戶需求的不斷變化，金融行業的競爭加劇，金融創新日新月異這些都是在助推銀保合作走向深化的重要因素。筆者根據以上對我國銀保合作發展的現狀，結合國際社會經驗和銀保合作中存在的諸多問題，試圖提出如下幾個建議：
3.1健全銀保合作立法規范，營造良好的法治環境
伴隨著國際金融混業經營的不斷強化，我國金融創新和金融改革也不斷走向深化。在這樣的大背景下，銀保合作作為金融創新的重要方面，也將不斷取得新的發展和突破。但應該注意的是銀保合作在金融創新中雖有效提高了金融服務的效率，但也給整個金融體系帶來了一定得風險。此時若不及時完善我國的金融法律體系，構建起相應的金融監管體制，那么必然會導致銀保合作不斷成長的過程中缺少相應而有效的金融監管，從而給我國的金融穩定和金融秩序帶來不必要的麻煩。正是基于這些考量，筆者認為，應該及時完善相應的銀保合作相關法律法規，對明顯不符合當前金融創新實際的一些法律法規或者是金融政策及時予以調整、刪除或者修改，只有這樣才能確保銀保合作在不斷成長中受到有效的金融監管。同時，也不應忽視我國現階段銀保合作的現實，必要時需要制定相應的法規，來鼓勵促進銀保合作在金融領域的創新。
3.2加強銀保合作的金融監管，降低金融體系風險
在銀保合作中，當金融監管無法達到及時、有效監管時，往往會出現一些不規范的金融行為。比如在從事銀保合作中，保險公司往往會出于對市場份額的爭奪而采取非正當競爭的手段予以太高中間費用，銀行則有可能會出于自己的強勢地位而強迫一些客戶購買銀保產品。而這些無疑會加大銀保合作中的金融風險，降低銀保合作的質量。基于此，筆者認為，金融監管體制必須加以調整和完善，確保對銀保業務的有效、及時監管銀監會、保監會也應加強業務交流和溝通，尤其是銀行和保險公司之間的風險信息交流，確保兩大監管部門的監管政策和規則之間的銜接、有效和協調。只有這樣，金融監管才能真正實現防范金融風險、禁止銀行搭售銀保產品、避免銀行和保險公司規避監管、防范不正當競爭等問題的發生，為銀保合作乃至整個金融市場的穩定健康發展提供保障。
3.3強化政策導向，構建銀保合作的長期機制與常態機制
政策方面，應該對銀保合作的經營主體予以導向，鼓勵銀保合作管理者樹立起正確的經營觀念。對銀行而言，要正確看待銀保合作業務，充分的認識到銀保合作對于銀行自身發展的價值，比如銀保合作可以增加銀行中間業務收入，可以加強銀行的金融創新，提高銀行開展金融服務的效率，甚至可以對銀行的人員管理等產生重要影響。而對保險公司而言，銀保合作是其降低經營費用，尤其是網店開設、人員營銷等方面的開支。而且銀保合作是保險公司進行金融創新的重要途徑之一，是其拓寬市場、增加保額、提高效益的有效途徑。銀行和保險公司只有樹立起正確的經營觀念，正確看待銀保合作業務對自身的影響，才能從戰略的高度著手兩者之間的長期性、常態化的合作與發展，從而構建起相對穩定的銀保合作發展渠道。在銀行和保險公司長期化、常態化的發展中，必然會將銀保合作的業務規劃、經營戰略和配套措施予以完善。這里需要強調，在銀行和保險公司的合作初期，可以相應的提高中間業務收費額，這樣有利于擴大銀保合作業務的規模。而對相關工作人員的利益分配，則需采用差別化待遇策略，根據具體的工作難度和工作任務進行適當分配，以調動工作人員的積極性。在發展到一定階段還可以考慮成立專門的營銷團隊，為銀保合作的發展提供人員保障。
3.4積極探索創新，不斷推出銀保合作的新產品
銀保合作的成長和成熟需要不斷涌現的銀保產品做支撐，而種類豐富的銀保產品又依賴于金融創新的不斷深化。在銀保合作中，銀行和保險公司都應該加強銀保產品的創新，只有這樣，才能為銀保合作的發展提供源源不斷的活力和動力。銀行和保險公司的積極合作，探索創新，要求不斷豐富的銀保合作產品，而這對銀行和保險公司而言，發展性質互補、功能互補、收益互補的銀保產品可以說是一種創新的基本方向。
【參考文獻】
[1]孫祁祥，《保險學（第四版）》，北京大學出版社（2009）.
[2]李華，《銀保合作實戰方略》，四川科學技術出版社（2003）.
[3]高洪民、朱軍勇，《國際銀行保險發展經驗對我國的啟示》，《金融與經濟》2005年02期.
關鍵詞：銀行保險；發展；創新
一、制約我國銀行保險發展的因素分析
（一）銀保合作模式尚待發展
分銷協議模式仍是我國銀保合作的主要模式。即銀行作為兼業機構與保險公司簽訂保險銷售協議，利用銀行網點為保險公司銷售保險產品。這種以簽訂分銷協議為合作方式的銀保模式在銀行保險的發展上有很大弊端。一方面，保險產品完全由保險公司設計，并不能與銀行客戶需求完全契合，很難推出專門針對銀行這以銷售渠道客戶群的產品。另一方面，雖然監管部門已對銀行保險的公司數目作出限制，但銀行仍在銀保合作中占主導地位，地位的不平等使得雙方共同利益有限，為其長期穩定合作關系的破裂埋下了隱患。
（二）銀行保險產品單一
1.產品結構發展不平衡
雖然，我國保險公司對銀行保險都十分重視，針對銀行設計了上百種保險產品，但是，不容忽視的是目前我國的銀行保險產品仍以分紅險為主，各險種發展很不平衡。分紅險相較與其他類型的銀行保險產品有條款簡單、易于購買、繳費方便、分紅模式易懂等特點。因此，目前我國約90%的銀保渠道保費收入來自分紅險保單。但是，分紅險與銀行儲蓄產品較為相似，雖然在發展初期，易于為銀行客戶接受，但從長遠來看，這一類產品會逐漸造成分流銀行業務客戶的壓力，并且可能透支潛在的優質保險資源。以中國人壽來說，14種銀保產品中分紅險就有12種，另有一種萬能險，一種投資連結保險。
2.產品同質化現象嚴重
雖然現在保險市場上銀保產品種類繁多，但主要的保險責任、費率厘定等產品核心問題，不同保險公司的產品相似性較高。一方面是因為保險公司并沒有充分發揮其與銀行協同發展的優勢，銀保產品并沒有鮮明銀行特色，仍舊與普通保險產品十分類似。另一方面，不同的保險公司市場定位模糊，針對客戶群體相似，產品層次單一，其銀保產品存在很嚴重的同質化現象。
相似的銀保產品激化了保險公司間的競爭，將其他公司產品改頭換面、重新包裝后就草率推出銷售的事情也時有發生。簡單的分紅險雖然更容易被客戶和銀行接受，并不能滿足消費者的多樣化需求。我國的銀保產品仍需要更深層次的創新開發。
（三）對銀保客戶開發方式有待豐富
目前，我國銀行保險客戶的開發主要以銀行柜臺營銷為主。一方面，單一的銀保銷售方式效率低、功能差，不能充分了解銀行的客戶需求、利用客戶資源，開展有針對性的銀保產品設計，提高客戶滿意度。另一方面，銀行工作人員嚴謹認真的公眾形象，以及銀行良好的信譽，給其銷售保險產品提供了有利條件。但由于我國銀行保險起步較晚、發展迅速，許多保險公司被銀保高額的保費收入誘惑，來不及培養專業的銀保銷售人才，就倉促組建了銀保銷售隊伍，致使我國銀保市場工作人員素質參差不齊。夸大保單收益、隱瞞保單風險、甚至“存單變保單” 的案例時有發生。單一的柜臺推銷方式及業務員不負責任的一味追求市場份額的占有，使銀行保險在客戶中的信任度降低，給銀行保險在我國的健康發展制造了阻礙。
二、我國銀行保險創新方向
（一）銀保合作模式創新
我國現有的分銷協議模式已存續了很長時間，它的各種不足也逐漸顯現，進行銀保合作模式的創新是拓寬銀保發展之路的必然選擇。根據國外銀行保險發展的模式經驗，實現分銷協議模式向戰略聯盟模式的轉型對彌補分銷協議模式的缺陷有很大幫助。銀行與保險公司應致力于長期合作機制的構建，大型金融集團公司如中國人壽很容易與銀行組建合資公司，進行產品的共同開發、人才的綜合培養、信息平臺的互助共享。這將有利于解決產品單一以及保險公司手續費的惡性競爭等問題。
（二）銀保產品創新設計
研發銀行保險新品種。銀行作為保險產品的銷售渠道，有其獨特的環境特點，針對銀行特有的業務，開發特殊的銀保產品具有一定的可行性。
（1）針對銀行貸款的信用風險。目前，我國越來越多的人開始采用銀行貸款的方式購置資產，以銀行貸款的方式獲得橫多的流動自己也受到了很多企業的青睞。然而天有不測風云，借款人并不能保證到期定能還本付息，這對銀行和貸款人來說都是渴望避免的損失。保險公司可針對銀行這一業務設計開發銀行保險產品，在借款人無力償還貸款時，對銀行進行相應賠付。這樣既減少了借款人的還款顧慮，也降低了銀行損失風險，同時擴大了保險的銷售范圍，實現了銀行、保險公司與客戶的“三贏”。
（2）針對銀行廣泛開發的銀行卡。隨著生活節奏的不斷加快，銀行卡已經成為人們生活必不可少的消費工具，銀行對開發不同的銀行卡產品也有很高的熱情，銀行保險則可根據這一特點，設計適合與銀行卡一體的保險產品。由于銀行卡種類繁多，如大學生卡、工資卡、女性卡等。每一類銀行卡的持卡者都會面臨相似的一類風險，保險公司可針對不同銀行卡的持卡者設計開發專門的簡易保險，如對大學生卡的持卡者設計意外險，對女性卡持卡者設計購物險等。此類簡易銀行保險開發成本低，將個險的逐個推銷轉為一類人群的批發式銷售也降低了營銷費用，同時擴大的銀行保險的銷售范圍。
（三）構建創新型多層次銷售模式
多層次的專業化銷售模式需要培養專業的銀保工作團隊，銀行與保險公司應共同承擔起銷售人員的培訓任務。根據不同層次業務人員的工作內容，制定有針對性的培訓計劃，提高銷售人員專業素質。保險公司應招聘高素質、高起點的專業化人才開展銀行保險的客戶服務工作。只有具有高水平、高專業化的服務才能贏得客戶信任度，才能提高績效。（作者單位：遼寧大學）
參考文獻：
[1] 錢愛萍.我國銀行保險發展的困境及對策[J].時代金融.2015（35）
銷售部就是以產品銷售為主要工作的部門。負責總體的營銷活動，決定公司的營銷策略和措施，并對營銷工作進行評估和監控，包括公共關系、銷售、客戶服務等。以下是小編給大家收集的2021銷售下步工作計劃和想法，歡迎大家前來參閱。
2021銷售下步工作計劃和想法【1】畢業后從校園走出的那刻起，我懷著對保險的一份熱忱與喜愛，帶著我對保險的理論認識，走進了中國人民財產保險公司紅橋支公司，通過這幾個月的工作和學習，讓我進一步接觸到了保險，接觸到了社會，將自己的理論知識付諸于實踐，挑戰了自己的工作能力和學習能力。
在此我感謝這段時間公司領導對我的悉心教導和同事對我的及時幫助，讓我用不懈的努力在實實在在的工作實踐中換回了充實的社會經驗和在校園課堂里無法學到的很多知識。總結起來，有以下幾個方面：
一、工作方面
1、作為公司出納，負責公司取賠款期間，我在收付、反映、監督三個方面盡到了應盡的職責，真正做到了每筆賠款無差錯，給客戶提供了的服務，維護了公司的形象。
2、堅持財務手續，嚴格審核算(發票上必須有經手人、驗收人、審批人簽字方可報賬)，對不符手續的發票不付款。
3、換崗擔任公司核算員后，積極與銀行相關部門聯系，井然有序地完成了公司收和付兩方面款項的及時進出賬。
4、整理歷史未解決的款項明細，并積極向分公司相關部門請教，在他們的積極幫組和指導下共同完成了未達賬項的清理。
5、積極配合領導工作，及時檢查每日當日的財務憑證，做好每天的日結工作和每個月的銀行調節表，并及時送交相關主管部門。
二、學習方面
1、堅持政治、經濟學習讓我的思想理論素養不斷得到提高。
在工作生活中注意攝取相關的政治經濟政策，注重學習與工作有關的各經濟法律法規，注重保險行業經濟環境的走向。
2、通過日常工作積累，發現自己的不足，利用業余時間學習公司條款，增強對保險意義和功能的領悟，特別是公司的海上保險業務和建筑和安裝工程保險業務。
3、向業務人員和出單人員學習請教，掌握了保險投保、承保和理賠的一般流程，以及一般單證的領用與使用。
20_年又是一個充滿_一年，在今后的工作中，我將努力提高自身素質，克服不足，朝著以下幾個方向努力：
1、學無止鏡，時代的發展瞬息萬變，各種學科知識日新月異。
我將堅持不懈地努力學習各種保險知識，并用于指導實踐工作。
2、“業精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中不斷學習業務知識，通過多看、多學、多練來不斷的提高自己的各項業務技能。
3、不斷鍛煉自己的膽識和毅力，提高自己解決實際問題的能力，并在工作過程中慢慢克服急躁情緒，積極、熱情、細致地的對待每一項工作。
4、多做業務，提高自己的業務能力，為公司的經營發展多做一份貢獻
5、積極參加公司組織的每項活動，提高自己的溝通能力，更希望能參加公司組織的每次培訓。
作為中國人民財產保險公司的一份子，關注公司的發展更是自己的一份責任，對于公司明年的發展，我想談談我的想法：
一、在競爭中求生存，在競爭中促發展
面對保險業激烈的競爭形勢，面對外部競爭所帶來的業務壓力，保持沉著冷靜，客觀面對現實情況尋求對策，與競爭對手們展開了一場品牌戰、服務戰，是我們值得考慮并值得去做的事情。我的考慮有以下幾點：
1、深入老客戶企業，在客戶企業中聘請信息員、聯絡員，并從其他保險企業搶挖業務尖子加盟我司，贏得“回流”業務，使其他保險公司的工作處于被動狀態。
2、服務更加人性化、親密化。
面對企業單位，公司經理室成員年初就對各大系統骨干企業實行劃塊包干，進行了多次回訪，請他們對我司工作提出意見和建議，這一舉措勢必會得到了企業的充分肯定，讓他們認為公司領導主動登門是人保財險的優質服務的充分體現，使客戶對我司更加信任。面對個人業務，業務員也可以回訪，平時保持聯系。他們有什么需求，可上門拜訪服務。
3、要求所有中層干部走出辦公室，對所有中小企業必須親自上門拜訪，對所有新保客戶必須當面解釋條款并服務項目，與企業進行不斷的聯絡，實行零距離接觸，只要客戶需要必須隨叫隨到，提供各方面服務。
4、公司有新產品推出時，可以采取產品說明會的方式去吸引客戶，真正作到與客戶交流接觸。
這一點是公司推出投資型產品_×三代給我的啟發，我有幸去中國人壽的產品說明會，覺得我們有必要跟壽險公司學習，做到真正的抓住客戶。
二、狠抓理賠和防災防損質量的提高
公司從狠抓第一現場的查勘率入手，堅持實事求是、“迅速、及時、準確、合理”的原則。只要接到報案，無論事故大小，無論白天黑夜，始終堅持趕到第一現場，掌握第一手資料，嚴格按照快速賠付流程，為客戶提供力所能及的方便。一是堅持雙人查勘，雙人定損，交叉做案，賠付，不斷提高服務質量;二是堅持24小時值班制度，積極參與“三個中心”建設，以進一步提高服務水平;三是加強考核、加大督查力度。對理賠過程中出現各種問題一經查實，輕者批評教育，重者嚴肅處理，決不姑息;四是積極做好防災防損工作。在分管領導的負責下，防理部門主動與各業務部門聯系，及時擬訂了重大客戶防災防損工作預案、夏季防汛安全檢查辦法、冬季防火防爆安全檢查辦法，始終做到提前把握，提前介入，積極會同相關業務部門對預案執行情況進行檢查落實，對可能出現的問題及時采取措施，以減少損失，增強防范風險的能力。
三、建立嚴格的內部管理考核制度
1、統一員工服裝，給客戶整齊劃一的感覺，一開始就給他們留下良好的視覺好感。
2、嚴格考勤制度，對于遲到早退現象的要給與相應得懲罰。
3、每天做好值日工作，保持良好的工作環境。
4、每名員工清楚自己的崗位職責，做好自己本分的事，由于個人失誤給公司造成損失的要負相應的負責。
5、每項工作要本著公開透明的原則。
6、公司可定期向員工采集公司合理化發展的建議，鼓勵員工為公司發展獻計獻策。
7、加強公司文化建設，利用好公司的報刊雜志等資源，讓公司的每位員工了解到保險行業經濟環境的走向成功。
2021銷售下步工作計劃和想法【2】(一)細分目標市場，大力開展多層次立體化的營銷推廣活動。
_部門負責的客戶大體上可以分為四類，即現金管理客戶、公司無貸戶和電子銀行客戶客戶。結合全年的發展目標，堅持以市場為導向，以客戶為中心，以賬戶為基礎，抓大不放小，采取“確保穩住大客戶，努力轉變小客戶，積極拓展新客戶”的策略，制定詳營銷計劃，在全公司開展系列的媒體宣傳、網點銷售、大型產品推介會、重點客戶上門推介、組織投標和集中營銷活動等，形成持續的市場推廣攻勢。
鞏固現金管理市場地位。繼續分層次、深入推廣現金管理服務，努力提高產品的客戶價值。要通過抓重點客戶擴大市場影響，增強現金管理的品牌效應。各行部要對轄區內重點客戶、行業大戶、集團客戶進行調查，深入分析其經營特點、模式，設計切實的現金管理方案，主動進行營銷。對現金管理存量客戶挖掘深層次的需求，解決存在的問題，提高客戶貢獻度。今年爭取新增現金管理客戶185200戶。
深入開發公司無貸戶市場。中小企業無貸戶，這也是我行的基礎客戶，并為資產業務、中間業務發展提供重要來源。_年年在去年開展中小企業“弘業結算”主題營銷活動基礎上，總結經驗，深化營銷，增強營銷效果。要保持全公司的公司無貸戶市場營銷在量上增長，并注重改善質量;要優化結構，提高優質客戶比重，降低籌資成本率，增加高附加值產品的銷售。要重點抓好公司無貸戶的開戶營銷，努力擴大市場占比。要加強對公司無貸戶維護管理，深入分析其結算特點，進行全產品營銷，擴大我行的結算市場份額。_年年要努力實現新開對公結算賬戶358001戶，結算賬戶凈增長272430戶。
做好系統大戶的營銷維護工作。針對全市還有部分鎮區財政所未在我行開戶的現狀，通過調用各種資源進行營銷，爭取全面開花。并借勢向各鎮區其他政府分支機構展開營銷攻勢，爭取更大的存款份額。同時對大中型企業、企業、世界10強、納稅前8000名、進出口前7334強”等10多戶重點客戶掛牌認購工作，鎖定他行目標客戶，進行重點攻關。
(二)加強服務渠道管理，深入開展“結算優質服務年”活動。
客戶資源是全公司至關重要的資源，對公客戶是全公司的優質客戶和潛力客戶，要利用對公統一視圖系統，在全面提供優質服務的基礎上，進一步體現個性化、多樣化的服務。
要建設好三個渠道：
一是要按照總行要求“二級分公司結算與現金管理部門至少配置3名客戶經理;每個對公業務網點(含綜合業務網點)應當根據業務發展情況至少配備1名客戶經理，客戶資源比較豐富的網點應適當增配，”構建起高素質的營銷團隊。
二是加強物理網點的建設。目前，由于對公結算業務方式品種多樣，公司管理模式的差異，對公客戶最常用的仍然是柜面服務渠道。我行要加強網點建設，在貴賓理財中心改造中要充分考慮對公客戶的業務需要，滿足客戶的需求。各行部要制定詳細的網點對公業務營銷指南，對不同網點業態對公業務的服務內容、服務要求、服務行為規范、服務流程等進行指導。
三是要拓展電子銀行業務渠道，擴大離柜業務占比。今年，電子銀行業務在繼續“跑馬圈地”擴大市場占比的同時，還要“精耕細作”，拓展有層次的目標客戶。各行部應充分重視與利用分公司下發的目標客戶清單，有側重、有針對地開展營銷工作，要在優質客戶市場上占據絕對優勢。同時做好客戶服務與深度營銷工作。通過建立企業客戶電子銀行臺賬，并以此作為客戶支持和服務的重要依據，及時為客戶解決在使用我行電子銀行產品過程中遇到的問題，并適時將電子銀行新產品推薦給客戶，提高“動戶率”和客戶使用率。
深入開展“結算優質服務年”活動。要樹立以客戶為中心的現代金融服務理念，梳理制度，整合流程，以目標客戶需求為導向。加快產品創新，提高服務效率，及時處理問題，加強服務管理，提高客戶滿意度，構建以客戶為中心的服務模式。全面提升_部門服務質量，實現全公司又好又快地發展目標。
(三)加快產品創新步伐，加大新產品推廣應用力度
結算與現金管理部作為產品部門，承擔著產品創新、維護與管理的責任加強營銷支持系統建設。做好總行全公司法人客戶營銷、單位企業級客戶信息管理和單位銀行結算賬戶管理三大核心系統的推廣工作，為實施科學的營銷管理提供技術手段。
完善結算產品創新機制。一是要實行產品經理制，各行配備產品經理。產品經理要成為收集、研發產品的主要承擔者。二是建立信息反饋機制。各行部將客戶需求匯總后報送分公司結算與現金管理部。分公司定期組織聯系行、重點行召開產品創新業務研討會，集中解決客戶關心的問題。
提高財智賬戶品牌的市場認知度。今年要繼續實施結算與現金管理品牌策略，以“財智賬戶”為核心，在統一品牌下擴大品牌內涵，提升品牌價值。要對新開發的結算與現金管理產品及時進行品牌設計，制定適當的品牌策略，納入到統一品牌體系中。加強財智賬戶品牌的推廣力度，做好品牌維護，保持品牌影響力。
發展第三方存管業務。抓住多銀行第三方存管業務的機遇，擴大銀證業務占比，發揮我行電子銀行方便快捷的優勢，加大新產品推廣應用力度。各行部要加強對產品需求的采集和新產品推廣應用的組織管理，明確職責，加強考核，形成觸角廣泛、反應靈敏的市場需求反饋網絡和任務具體、激勵有效的新產品推廣機制，增強市場快速響應能力，真正使投放的新產品能夠盡快占領市場、取得盈利。今年將推出本外幣一體化資金池、單位客戶短信通知、金融服務證書、全國自動清算系統等新產品。
(四)抓好客戶經理和產品經理隊伍建設，加緊培養_部門人才
要加咳嗽憊芾恚實施日常工作規范，制定行為準則，建立和完善工作日志制度、客戶檔案制度、走訪客戶制度以及信息反饋制度。
加強業務培訓。今年分公司將繼續組織各種結算和現金管理業務、電子銀行業務培訓和營銷技能培訓，嘗試更加多樣化的培訓方式，通過深入基層培訓，擴大受訓人員范圍，努力提高業務人員素質，以適應現代商業銀行市場競爭需求。
(五)強化流程管理，提高風險控制水平
要以風險防控為主線，積極完善結算制度體系建設。在產品創新中，堅持制度先行。要定期通報結算案件的動向，制定切實的防范措施，堅決遏制結算案件發生。加強對結算中間業務收入的管理，加大對賬戶管理的力度。進一步加強監督力度，會計檢查員、事后監督要要注重發揮日常業務檢查監督的作用，及時發現、堵塞業務差錯和漏洞，各網點對存在的問題要進行整改。
2021銷售下步工作計劃和想法【3】一、對銷售工作的認識
1、市場分析根據市場容量和個人能力客觀、科學的制定出銷售任務。
暫訂年任務銷售額_x萬元。
2、適時作出工作計劃制定出月計劃和周計劃。
并定期與業務相關人員會議溝通確保各專業負責人及時跟進。
3、注重績效管理對績效計劃、績效執行、績效評估進行全程的關注與跟蹤。
4、目標市場定位區分大客戶與一般客戶分別對待加強對大客戶的溝通與合作用相同的時間贏取的市場份額。
5、不斷學習行業新知識新產品為客戶帶來實用的資訊更好為客戶服務。
并結識弱電各行業各檔次的優秀產品提供商以備工程商需要時能及時作好項目配合并可以和同行分享行業人脈和項目信息達到多贏。
6、先友后單與客戶發展良好的友誼處處為客戶著想把客戶當成自己的好朋友達到思想和情感上的交融。
7、對客戶不能有隱瞞和欺騙答應客戶的要及時兌現講誠信不僅是經商之本也是為人之本。
8、努力保持和諧的同事關系善待同事確保各部門在項目實施中各項職能的順利執行。
二、銷售工作具體量化任務
1、制定出月工作計劃和周工作計劃、及每日的工作量。
每天至少打30個電話每周至少拜訪20位客戶促使潛在客戶從量變到質變。上午重點電話回訪和預約客戶下午時間長可安排拜訪客戶。考慮北京市地廣人多交通涌堵預約時選擇客戶在相同或接近的地點。
2、見客戶之前要多了解客戶的主營業務和潛在需求先了解決策人的個人愛好準備一些有對方感興趣的話題并為客戶提供針對性的解決方案。
3、從_網或其他渠道多搜集些項目信息供工程商投標參考并為工程商出謀劃策配合工程商技術和商務上的項目運作。
4、做好每天的工作記錄以備遺忘重要事項并標注重要未辦理事項。
5、填寫項目跟蹤表根據項目進度前期設計、投標、深化設計、備貨執行、驗收等跟進并完成各階段工作。
6、前期設計的項目重點跟進至少一周回訪一次客戶必要時配合工程商做業主的工作其他階段跟蹤的項目至少二周回訪一次。
工程商投標日期及項目進展重要日期需謹記并及時跟進和回訪。
7、前期設計階段主動爭取參與項目繪圖和方案設計為工程商解決本專業的設計工作。
8、投標過程中提前兩天整理好相應的商務文件快遞或送到工程商手上以防止有任何遺漏和錯誤。
9、投標結束及時回訪客戶詢問投標結果。
中標后主動要求深化設計幫工程商承擔全部或部份設計工作準備施工所需圖紙設備安裝圖及管線圖。
10、爭取早日與工程商簽訂供貨合同并收取預付款提前安排備貨以最快的供應時間響應工程商的需求爭取早日回款。
11、貨到現場等工程安裝完設備申請技術部安排調試人員到現場調試。
12、提前準備驗收文檔驗收完成后及時收款保證良好的資金周轉率。
2021銷售下步工作計劃和想法【4】第一階段：項目開發前期階段
對公司擬投資項目進行初步考察，掌握基本情況和信息，制訂具體的市場調查計劃，開展正式的房地產市場調研工作，提出項目操作的初步總體思路，對項目入行初步的市場定位，為公司管理層的投資項目決策提供依據。
一、對項目位置了解
規劃紅線圖、項目相關的法律手續文件、項目周邊環境、項目所在區域的市政規劃入行了解熟悉;
二、開展房地產市場調查
①市場環境調查分析
對項目所在地的城市規劃、宏看經濟、人口規模、土地資源和房地產市場入行考察。
②房地產市場調查分析
對項目所在地的房地產市場供給、需求狀況、價格現狀和趨勢、產品類型及市場缺位、銷售渠道入行具體調查。
三、項目初步定位
根據相應的市場研究分析后，初步明確項目的形象定位、產品定位、價格定位等，為項目開發提供切實可行的依據。
四、提出初步的項目操作總體思路。
第二階段：項目開發階段
跟蹤動態市場行情，進行競爭樓盤和競爭對手調查、消費者調查，對本開發進行優劣勢分析，入一步明確的項目市場定位和項目的總體操作思路，提出相應的營銷策略，主要工作：
一、制定詳盡可行的營銷策略并組織實施;
二、制訂階段性的銷售目標和計劃，全程監控銷售執行情況，及時反饋市場信息、銷售狀況，對反饋的信息加以分析和匯總，適時做出具有針對性的調整;
三、完成銷售，實現公司項目的目標利潤率，提交營銷總結報告。
2021銷售下步工作計劃和想法【5】一、銷量指標
帶領團隊努力完成領導給予的當月銷售計劃、目標。
二、監督，管理銷售展廳和銷售人員的日常銷售工作
制定儀表環境監督卡。
1、儀表著裝：統一工作服并佩戴胸卡
2、展廳整潔：每天定期檢查展廳車輛，談判桌的整潔狀況。
每人負責的車輛必須在9點前搽試完畢，展車全部開鎖。隨時處理展廳突況，必要時上報銷售經理。
3、展廳前臺接待：如值勤人員有特殊原因離崗，需找到替代人員，替代人員承擔所有前臺值勤的責任。
隨時查看銷售人員在展廳的紀律。
4、銷售人員的日常工作:,對于銷售人員的客戶級別定位和三表一卡的回訪度進行提醒督促,對銷售員的銷售流程進行勘察。
對銷售人員每天的工作任務和需要完成的任務進行協調,如上牌時間和廠家出現的政策變動等.隨時處理展廳突況，必要時上報銷售經理。每天下午下班前定時把一整天的工作情況和明天需要完成的工作任務上報給銷售經理。處理職責范圍類的客戶抱怨，提升客戶滿意度。
5、員工請假處理，準假具體安排辦法制度。
三、配合市場部，做好銷售拓展和市場推廣工作
1、對市場部發出來的市場活動進行協調,如外出拍照片等。
2、在銷售人員不值班的情況下,可以溝通市場部進行外出市場開拓,由市場部定點,出外發單片。
四、掌握庫存，配合銷售經理做好銷售需求計劃
每天對于銷售人員的交車,資料交接,開票,做保險等進行盤查。下班前上報銷售經理登記。對于時間過長車輛對銷售人員進行通報,重點銷售;配合銷售經理對每禮拜一從廠家訂購的車型，顏色進行建議。
五、協助銷售經理做好銷售人員的培訓計劃，并組織實施
近日來，匯豐人壽突然宣布關閉個險營銷渠道一事被炒得沸沸揚揚，其決定之突然、處理之倉促、方式之粗糙引起廣泛的輿論反響。
“匯豐人壽在最初的戰略選擇上就出現了失誤，進入中國市場的時候沒有準確評估中國市場與海外市場的差別，從而導致其對中國市場的戰略選擇出現了誤差。”中央財經大學保險學院院長郝演蘇對時代周報記者表示。
從開設個險渠道到關閉，匯豐人壽的個險營銷業務歷時近四年，四年間的輕重起伏，細細看來，不難發現其決策層確實經歷了一段戰略態度的轉變。
個險業務由熱入冷
匯豐人壽由匯豐保險（亞洲）有限公司和國民信托有限公司合資成立，雙方各占 50%股權，2009年8月27日正式開業。據匯豐人壽內部人士向記者反映，匯豐開業之初，其董事會主席湯德信（時任匯豐全球保險業務主管，后轉任安聯保險亞太區負責人）首肯，定下了匯豐個險營銷渠道的發展目標：1.成功試點員工制；2.三年打進前5名；3.五年打進前3名；2009年推出中國先鋒計劃，提出用5年的時間造就1000名中高級營銷管理人才。
2011年，匯豐個險渠道組建了一支由300多名精英組成的高端壽險營銷團隊，近一半人擁有海外名校留學背景，多人達成壽險行業最高榮譽MDRT（百萬圓桌會議），年底個險渠道占公司整體保費的20%，在中外合資保險公司排名中位居新單保費第五，營銷人員人均產能排名第三，件均保費排名第一。
2011年匯豐便開始著手進行戰略決策的調整，其個險業務開始從公司“熱門”漸入“冷門”，原定的個險、銀保渠道齊頭并進的戰略取消，轉變為銀保先行、個險暫緩，當時北京分公司尚未開設個險渠道。
2012年，匯豐全球業務重組，保險部門并入個人銀行業務，同時大幅下調個險渠道費用預算，控制銷售團隊發展，2012年底匯豐個險渠道銷售團隊銳減至160余人。
決策層的態度緣何轉變？對此，匯豐人壽個險營銷渠道的員工代表也很困惑：“匯豐人壽開業至今不滿四年，現有直銷人力不足200人。首年度（2011年）保費已經達到2000萬元；排名在外資企業中都是靠前，個險營銷渠道產出度很高，這個成績放在市場角度已經非常優異，為什么說關閉就關閉了？”
中央財經大學保險學院院長郝演蘇則對時代周報記者表示：“這樣的業績其實很小，首先這只是外資險企的排名，而整個外資險企的市場份額，去年也只占了全部市場份額的5%。中國一共有26家外資壽險企業，匯豐在其中只排名15。去年所有外資壽險企業保費總額是475億元，匯豐僅有5億元，只占其1%。而作為這個1%里的8%，匯豐的個險業務的成績就更微不足道了。”
匯豐人壽在3月21日的聲明中提及，去年92%的新單業績來自于銀行保險渠道。
郝演蘇稱：“匯豐人壽的優勢是銀行保險業務，在海外幾乎從未開展過個險業務，就匯豐自身而言，首先進入中國市場未趕上險企發展的黃金時期，其次匯豐自身沒有足夠豐富的個險業務發展經驗，再有，作為中外合資企業慣有的中方管理者和外方管理者的觀念矛盾，種種原因，決定了匯豐人壽的個險業務在中國不可能做出非常令人滿意的成績。”
據時代周報記者了解，在全球市場，匯豐人壽個人直銷渠道僅有新加坡和中國。匯豐人壽大中華區的首席執行官林麗霞雖然擁有30年保險從業經驗，但近20年一直從事的是銀行保險業務的管理。
匯豐人壽相關知情人也對記者表示，匯豐人壽的大部分保費是借助匯豐銀行的渠道進行銷售的，“匯豐人壽實際上是一家假合資、真獨資的保險公司，完全聽命于匯豐銀行。匯豐銀行根本不了解中國的個險市場。匯豐集團公司的不滿意是基于進入中國市場時預期的過分樂觀而導致的決策失誤。”
銀行保險亦不被看好
匯豐人壽于3月21日公開聲明，稱將安排受影響的員工進入中德安聯人壽工作。但記者遠程連線訪問的多名維權員工代表均表示，截至目前未有一人進入中德安聯人壽工作。
上海市有關部門、匯豐人壽高管層以及匯豐人壽個險渠道員工于3月26日進行了一場20多人的協商談判，涉及到被解雇的100多位保險營銷員將獲得部分現金補償以及后續傭金一次性給付。根據初步談判結果，匯豐人壽正式員工的賠償金額為按照上一年工資除以12個月的平均工資標準，以N（工作年限）+3個月的乘數來進行現金補償。但對于保險人，由于目前法律上的空白，補償方案仍存在分歧，需繼續進一步進行談判。
對此，有法律界相關人士稱，匯豐此舉顯示了其管理方面存在的問題，如不能妥善處理，不僅傷害了其員工與客戶，影響了其企業文化，更影響了其在中國內部的市場戰略與未來發展。
如此倉促粗糙地關閉個險業務，也讓匯豐人壽的客戶開始不安。據匯豐人壽個險業務的銷售員工對時代周報記者反映，匯豐最初在中國開設個險業務時承諾為客戶提供一對一的高品質服務，而在宣布關閉個險渠道之后，幾千名簽約客戶的服務轉移到只有幾名員工的客戶服務部。盡管匯豐人壽于3月21日公開聲明，稱其關閉個險業務的決定對個人營銷渠道的業務沒有影響，客戶的保單將繼續有效，但顯然并沒有起到安撫客戶信心的作用，匯豐總部不斷有客戶前來要求退保。
“現在，這些客戶的信息像廢紙一般地堆在即將在4月8號正式關閉的辦公用地，客戶信息隨時面臨著泄露和遺失，更重要的是，客戶的合同以及合同上的利益如何保證？”某維權員工代表對時代周報記者表示。
保險界某資深分析人士則對時代周報記者表示，即使匯豐人壽此次順利度過“裁員門”的危機，從此揚長避短專注做其銀保業務，其發展前景依然十分有限。
“匯豐在中國只是保險市場的一個補充，盡管匯豐在海外是大銀行，但在中國作為外資金融機構，網點與客戶都受到限制，并且匯豐進入中國市場太晚，而市場是個先入為主的規則，這些都決定了匯豐即使修正策略，專注自己擅長的銀保業務，仍然不會有太大的發展前景和規模。”
商業銀行基金業務現狀及發展前景
1998年，經證監會和中國人民銀行核準，工行、農行、中行、建行和交行等五家銀行成為國內首批從事基金托管業務的商業銀行。2002年底，光大銀行和招商銀行也取得了基金托管資格。，國內10多家銀行都在開展開放式基金代銷業務。經過五年的發展，現階段商業銀行的基金業務已涵蓋封閉式基金托管、開放式基金托管及代銷、委托資產管理托管和QFII托管等領域。作為基金業的重要參與者，各大商業銀行正在以基金托管人、代銷人的身份全面介入基金業務，不斷拓寬業務范圍，在已托管發行規模達817億份基金單位的54只封閉式基金基礎上，正全力發展開放式基金的代銷及托管等業務，并取得了較好的成績。
基金業務已成為商業銀行重點發展的中間業務之一。商業銀行通過開展基金業務，不但可以獲取托管費、認購費、申購費、贖回費、轉換費、過戶費等中間業務收入，而且由于代銷和托管基金所形成的低成本機構沉淀存款余額也非常可觀，這將有助于擴大銀行非利息收入規模，在風險小、投入少的情況下獲得穩定豐厚的收益，開辟出新的業務領域和贏利渠道。資料顯示，2002年商業銀行提取的基金托管費就高達2.41億元，比2001年增長約28%.同時，商業銀行還可以基金產品作為平臺，將其他與之相關的增值服務和銀行業務推銷給客戶，商業銀行托管證券投資基金情況一覽表（截至2003年4月18日）從而擴大銀行的綜合業務范圍。目前，發達國家的基金規模相當巨大，美國各類基金的發行總量就有7萬億美元，超過了商業銀行的存款總額。假設我國若干年后現有的10萬億元城鄉居民儲蓄存款的10%轉化為基金，則可能為商業銀行帶來的各種中間業務收入將達數百億元。因此，銀行基金業務作為新型的中間業務品種，必將成為未來商業銀行新的競爭焦點和利潤增長點。
委托資產管理托管等新型業務將成為新亮點。近年來，委托資產管理托管業務已成為國外大銀行的一項重要業務，托管資產的規模十分龐大，如大通銀行2000年底托管的全球資產就高達6萬億美元。在委托資產管理中引入托管模式，其基本原理是使管理人不能持有資產，而持有資產的托管人無法運作資產，從而大大降低客戶資金被挪用、為獲取傭金進行虛假交易等損害委托人利益的種種風險。隨著我國證券市場的發展，委托資產管理已成為機構超大額資金運作的主要模式，巨大的委托理財市場需求也就為商業銀行開展委托資產管理托管業務提供了良好的基礎。目前，證券公司正在運作的委托理財資產規模很大，2002年上市公司涉及委托理財的金額就達數百億元，如果按基金年托管費率2.5%o，年托管費就有近億元。此外，我國于2002年底推出了QFII制度，目前獲得QFII境內證券投資托管人資格的多家國內商業銀行就可以為QFII投資中國證券市場提供開立賬戶、資產保管、資金清算、信息咨詢等全方位服務。
商業銀行基金業務前景廣闊。我國商業銀行的基金業務作為銀行業中一個極具發展前途的領域，伴隨著基金規模的快速擴張，擁有良好的發展前景，主要表現在以下幾個方面：（1）證券市場的發展為基金業奠定了牢固的基礎。開放式基金的不斷推出，社保基金的適時人市，委托管理資產的托管，都為商業銀行提供了源源不斷的業務。（2）基金產品及其交易方式的不斷創新，從單純的證券投資基金發展到社保基金、保險基金、債券基金、中外合作基金、保本基金、風險資本基金乃至外匯或掉期基金等，都將推動商業銀行基金業務所處理產品與服務種類的更加多樣化。（3）目前在商業銀行基金業中尚定位于附屬產品和服務的項目，將會逐步占據主導地位，托管業務有可能從原來的被動執行客戶指令來處理基金交易，轉變為更加主動地為客戶從事基金交易提供咨詢，超越最初的安全保管和記賬等形式，更類似于信托業務。（4）商業銀行托管業務的功能在基金交易的整個過程中，將從成交后的處理這一最低層次向交易中乃至交易前的層次上升，從而真正成為基金業務的主要參與者之一。（5）與上述發展趨勢相適應，商業銀行基金業務除了傳統的基礎業務（如清算、記賬等）之外，將要面臨客戶更加多樣化、復雜化的需求，這就對托管銀行提出了更高的要求，要求能提供高質量、具有高附加值與差別優勢的產品和服務。
商業銀行基金業務發展策略探討
面對在新一輪飛速發展浪潮中迅速做大的基金這塊“蛋糕”，伴隨著我國基金業務和產品的日益復雜化和多樣化，各大商業銀行應致力于擴大基金市場份額，開拓新的利潤增長點，從最初的單一基金托管和代銷業務，發展到一系列與基金處理相關的附加服務，即突破交易后基金的處理范圍，逐漸拓展到為基金交易提供全套服務。而要實現這個目標，各大商業銀行一方面要不斷擴展自身的基金產品和業務，推進多元化進程，實現規模效應；另一方面又要根據基金市場和自身特點，形成在某些領域內的優勢，集中精力發展收益率更高的核心業務品種。
全力增加托管業務份額是商業銀行拓展基金業務的重中之重，獲取穩定增長的托管收入才能推動基金業務的可持續發展。目前我國僅有七家商業銀行有資格開展基金托管業務，基金托管費按基金資產凈值的一定比例逐日計算、定期提取，現行的基金托管費年費率一般為基金資產凈值的2.5%0，目前1400多億元基金的年托管費收入可達3.5億元，這相對于商業銀行專業基金從業人員的投入來說是相當巨大的，而且當托管份額大量增加時，投入基本可以不追加，這就使得各大托管銀行在基金托管領域的營銷爭奪達到了白熱化的程度。為此，商業銀行應通過為基金管理公司提供良好的服務、開展深層次的合作和全方位的營銷、展示自身的優勢和優質的客戶資源等多種方式，努力擴大托管基金的份額。此外，商業銀行要致力于業務創新，拓展委托資產管理、私募基金及QFII的托管業務，力爭開拓更多的托管業務收入來源。為此，一要重點向目標客戶營銷推廣委托資產管理業務和托管業務，并與具有受托人資格的資產管理人一道，為之設計和量身定做切實可行的委托資產管理和托管方案，在此基礎上與客戶開展全面的業務合作。二要通過加強與信托公司的業務合作，托管陸續成立的各種信托私募基金。三要把握目前實行QFII制度的時機，在外資銀行爭奪國內托管市場的競爭壓力下，積極與國外戰略投資者聯系，開拓新的合作伙伴，同時保持與國內基金管理公司的密切溝通，爭取拓展 QFII制度帶來的新的托管業務。
以做好開放式基金代銷業務為拓展托管業務的突破口，這已成為當前商業銀行基金業務激烈競爭的焦點所在。由于市場競爭的加劇，近期新發行的基金品種僅限于開放式基金，而各基金管理公司在選擇合作的托管銀行時，重點考慮的是其銷售能力，這就迫使商業銀行想方設法地加大拓展代銷業務的力度。而要做好這項工作，首先，必須明確代銷的目標市場和營銷重點。當前，城鄉居民儲蓄存款已突破10萬億元，商業銀行應將代銷的主戰場定位于廣大的零售客戶，使投資者接受開放式基金的投資理念，從而在市場營銷方面取得突破。同時，也要與機構投資者進行廣泛的接觸，甚至是“一對一”的交流與溝通，其中，持有大額可入市資金的保險公司應成為主要營銷目標。其次，應強化主管部門的營銷管理職能，策劃切實可行的營銷工作方案。主管部門應對包括營銷宣傳、業務培訓、任務分解、激勵方案、系統建設在內的各項工作進行周密安排，并對落實過程實施動態管理，強調客戶關系管理（CBM）在代銷業務領域的重要意義，重視對優質客戶的和維系，建立較為完善的重點客戶檔案和跟蹤服務體系，提升客戶的滿意度和忠誠度。再者，積極探索并及時經驗，解決基金代銷工作中出現的。通過探索合理的基金代銷組織架構，進一步明確各代銷部門的職責分工，制定符合商業銀行長遠發展要求的代銷業務管理辦法和激勵機制，完善代銷系統的交易和服務功能，將基金納入為客戶提供的綜合理財體系，盡早開發電話銀行、網上銀行、流動銀行等支持渠道，提升商業銀行基金服務的層次，創造出商業銀行基金服務的特色。
以領先帶動業務領先，為廣大投資者和基金管理公司提供高效、快捷和個性化的服務。基金業務發展的基本要求是業務品種、計劃安排、服務手段和內部管理等方面都必須踏準市場的節奏并滿足客戶的需求，核心是提高銀行的工作效率，尤其是要求以整體合力作后盾的信息系統和技術支撐體系作為保障，能對市場的迅速變化作出靈敏的反應。因此，商業銀行必須重視對信息科技的投資，形成以城市為中心的綜合化、化、多樣化的銀行化系統框架，并提供完善的網上銀行服務。同時，為更好地適應未來基金業務發展的要求，商業銀行應對基金托管、銷售等業務和信息數據統計處理的軟硬件設備加大人、財、物方面的投入力度，所開發的系統應具有充分的穩定性、先進性、安全性、可操作性和可拓展性，以客戶至上、數據集成、參數化設計為基本原則，分為總行運行中心、分行集中點和前臺三個層次，擁有完整的基金交易、清算結算、資金管理等功能，并通過多種途徑宣傳在基金托管、代銷等業務方面的高科技含量，向展示其優勢。
建立高素質的基金專業從業隊伍，通過創新來完善組織體系。當前，各大商業銀行在產品技術、硬件設施、服務水平等方面差異性越來越小，要在有限的市場空間占據更多的份額，營銷力量的強大與否就成為競爭取勝的關鍵。因此，商業銀行應加強對員工基金業務和營銷素質的培訓，對有關業務人員開展分業務、分崗位、分層次、分級別的全方位、多層次、階梯型、立體式培訓，為基金業務的發展做好充分的人才儲備。此外，商業銀行發展基金業務的關鍵在于其所擁有的創新能力，而這就需要依靠一支結構合理的分層次的專業人員隊伍：信息系統人員和專業人員相結合組成創新產品的基礎層，作為后臺支撐保障；設計人員和業務操作人員相結合組成創新層，作為產品的開發主力；通曉存貸款和結算業務，投資銀行融資和理財業務，以及信托、基金、租賃、保險等非銀行金融業務的客戶經理，既是面向客戶推銷銀行中間業務創新品種的執行者，又是市場信息、客戶需求和執行過程中問題的反饋者。培養并打造出基金專業從業隊伍所形成的創新組織體系，將有助于商業銀行拓展創新基金業務品種，向經營品種市場化、服務手段多樣化和內部管理規范化的方向發展，使商業銀行在資本市場成長的過程中得到發展。
