時間：2022-01-31 12:39:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
案例
S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發、生產及銷售的專業公司，現有員工158人。公司成立初期由于規模小沒有實施績效管理，后來公司規模不斷擴大，為了進一步調動員工的積極性、主動性，增進員工與公司績效，2004年公司成立了人力資源部，2005年底對員工進行了第一次績效考核。績效考核從上級考評、自我考評與同事考評三個層面進行，考核內容主要涉及員工的態度、表現與業績。由于年初沒有制定統一的績效目標與績效標準，對一年中員工行為、態度與表現等方面又缺乏詳細記錄，因此在上級考評環節，各部門經理或主管只是憑印象對員工進行了評價，而員工自我評價、同事評價部分也都是憑感覺填寫了表格。考核結束后公司給每個員工發放了當年工資總額5%的年終獎金。之后公司員工按部就班地工作，工作效率與業績并沒有明顯改善，到2006年底，公司業績仍保持在原有水平。為了加強績效管理工作，公司召開了由公司高層、人力資源部門主管與管理咨詢公司專家組成的績效管理工作專題會議，重新制訂了績效考核方案。根據該方案，公司在績效考核結果獎懲環節上加大了力度。具體做法是將考核結果按照10%優秀、70%良好、15%合格、5%不合格進行強制分級，對考核結果為優秀的員工獎勵額度由原年工資總額的5%提高到10%；考核結果為良好的員工按其年工資總額5%的比例進行獎勵；考核結果為合格的員工月工資下調5%；對考核結果處于最后5%的不合格員工則實行辭退。方案的公布調動了員工工作積極性、主動性，工作效率也明顯提高，員工績效與公司業績均有明顯進步。2007年底，公司按照360度考評方法，從德、能、勤、績等方面對員工進行了全方位考核并按照上述方案進行了處理，其中有7名員工被辭退。考核結束后員工反響強烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安，還有一部分員工則為個別被淘汰的員工憤憤不平。同時，公司內部關系也開始發生變化：員工之間關系開始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺，刻意經營人際關系、惡性競爭等現象日益嚴重，隨著經濟體制改革不斷深入、企業之間競爭的加劇，公司穩定與發展也面臨著嚴峻的挑戰。
解析
作為現代企業管理的重要手段，績效管理的運用無疑產生了積極作用，但在實踐過程中，一些企業績效管理定位模糊、績效管理制度體系不健全、缺乏以績效導向的企業文化支撐以及績效考核結果運用不當等問題突出，扭曲了績效管理的目的，削弱了績效管理的功能，甚至在一定程度上影響了企業的發展。本文以S公司績效管理實踐為例對企業績效管理實施過程中應把握的關鍵點進行剖析。
準確定位績效管理
首先，S公司沒有準確定位績效管理與組織發展之間“目的與手段”的關系。績效管理的落腳點與歸宿是要不斷提高員工與組織績效，增強組織的運行效率與組織競爭力，最終推動組織持續發展。績效管理并不是最終目的，而只是組織管理與組織發展的手段。S公司雖然認識到了績效管理的重要性并明確了績效管理的目的，但在具體操作過程中并沒有加以落實，第一輪績效考核之后既沒有實現增進員工績效也沒有推動組織發展。第二輪績效考核中雖然員工的主動性與積極性有所調動，但純粹是迫于不被淘汰的壓力，員工績效與公司業績雖有改善但員工之間的關系卻開始轉變，直接影響組織的發展。
其次，S公司沒有準確定位績效管理與績效考核的關系。把績效管理定位為績效考核，單純地為了年終獎金分配而進行績效管理，績效管理制度基本上等同于獎金分配制度，這種定位的不準確不但不能發揮績效管理的功能，而且還有可能嚴重影響其它人力資源管理職能的發揮。事實上，績效管理是一個由績效計劃、績效實施與監控、績效評估、評估結果運用、績效改進計劃等諸環節構成的完整體系，績效考核只是績效管理的一個環節。企業在績效管理過程中不能只實施或注重實施績效考核環節而忽略績效計劃、績效監控等其它環節。S公司的做法恰恰是把績效考核等同于績效管理，其解決辦法是在績效考核實施環節之外，加大績效計劃力度，加強對績效實施的監控以及根據考核結果著力做好績效改進工作。
健全績效管理系統
從S公司績效管理實際運行情況來看，其績效管理系統存在幾個方面的不足，應特別引起重視：首先是缺少績效考核指標與標準體系。公司應在員工品質、行為與業績等方面科學確定績效考評項目的基礎上，根據績效考評的對象、目的與性質，合理設計績效考評指標體系的結構與內容，并制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。這樣上級評價、同事評價與自我評價才有客觀統一的標準。其次是缺乏健全的績效管理信息系統。績效考核有效性是建立在績效信息能夠真實準確地反映被考核者能力、技能、表現與績效基礎之上的。績效管理過程中信息的不對稱、績效記錄的缺損、績效溝通的不到位等因素都有可能造成績效考核信息的失真并最終影響績效考核結果的準確性。S公司如果有健全的信息系統對績效考核過程中所需要的各類信息進行完整的記錄與備案，那么考核過程中就可以避免各部門經理和主管憑印象打分、員工憑感覺填寫表格的現象。第三是績效考核申訴制度缺失。我國企業管理實踐中，績效管理尚不成熟，一些企業并沒有建立一種允許員工對他們以為不公正的評價結果提出申訴的系統。企業或資方在績效考核過程中完全處于主導或控制地位，員工只能被動地服從組織的考核結果，即便是考核過程存在方法選擇不當、有失公平等問題導致員工對考核結果不滿，他們也無法表達自己的不滿或者對結果不滿的表達也無法改變考核結果。其后果是績效管理系統不但沒有發揮其激勵員工的作用，反而在某種程度上影響了員工的積極性、主動性與創造性的充分發揮。S公司在實施“比例淘汰制”之后，一部分員工為個別被淘汰的員工憤憤不平說明按比例淘汰的結果并不一定是公平的，而缺少申訴制度的保障也是產生績效考核結果不公平的主要原因之一。因此，S公司應加強績效考核申訴系統建設，由公司高層管理者會同人力資源部門、員工代表對績效考核結果進行審查，給被考核員工一個申訴的機會并聽取和仔細核實其反應的情況，以保證考核結果盡量準確無誤。
建設以績效導向的企業文化
近年來，國內企業管理界雖然開始學習并逐步接受文化管理理論并著手進行企業文化建設，但整體上看目前國內企業文化建設相對滯后，很多企業并沒有真正建立起適合自己的獨特的企業文化特別是與績效管理相匹配的績效文化。一些企業在績效管理過程中既缺乏績效管理理念，又缺少對績效管理價值的普遍認同。
對于S公司而言，績效管理工作起步較晚，公司績效文化也沒有真正建立起來，所以在績效管理過程中缺乏員工之間坦率、公開的績效文化氛圍的支撐。“比例淘汰制”實施以后所出現的員工之間關系緊張、互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺等現象表明績效管理受到了更多來自傳統的狹隘的文化因素與人際關系因素的干擾，而缺少坦率、公開的績效文化基礎。
【關鍵詞】預算績效管理；績效目標；績效評價；財政資源配置
一、預算績效管理的含義、內容與特征
1.預算績效管理的含義。預算績效是指以項目或部門的績效為目的，以成本效益分析確定的支出費用為基礎而編制和管理的預算，重視對預算支出績效的考察。
2.績效管理的內容與分類。績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效審核論證、績效運行監控、績效考核與評價、績效結果應用等。按照評價對象的不同，績效評價分為綜合績效評價、部門績效評價和項目績效評價。按照評價類型的不同，績效評價分為階段評價和結束評價。對項目效果暫不能體現或不能充分體現的預算項目，要在項目執行完畢后進行適時跟蹤評價。
3.績效管理的特征與實質。預算績效管理是一種以支出結果為導向的現代預算管理模式，堅持績效原理，以績效目標、績效監控、績效評價、評價結果應用為基本特征。預算績效管理其實質是將績效理念融入預算編制、執行和監督全過程的持續循環過程。
二、預算績效管理對績效評價結果的應用
1.財政部門和預算部門要將績效評價結果作為以后年度編制部門預算和安排資金的重要依據，優先考慮和重點支持績效評價結果好的部門項目，相應減少績效評價結果差的部門項目和資金安排，取消無績效和低績效項目。
2.預算部門要根據績效評價中發現的問題，及時調整和優化本部門以后年度預算支出的方向和結構，合理配置資源，提高財政資金的使用效益。對績效評價中發現的問題及提出的整改措施，要報本級財政部門備案。同時，財政部門要及時提出改進和加強部門預算支出管理的意見，督促部門落實。
3.績效評價結果需報經本級人民政府同意，向人大常委會報告并在一定范圍內公布，以加強社會公眾對財政資金使用效益的監督。
4.建立財政支出績效獎懲機制，對績效優的下級政府和本級預算部門給予表彰和獎勵；對導致預算績效管理未達到相關要求，以致財政資金配置和執行績效未能達到預期目標或規定標準的下級政府、本級預算部門及其責任人，要依照有關規定進行績效問責。
三、政府預算績效管理過程中應注意的問題
1.要把政府預算績效評價作為關鍵環節抓緊抓好。建立起科學的評價體系除了要加強相關行政管理理論研究，還要借鑒歐美等一些發達國家行政預算改革的實踐經驗，要能適應市場經濟發展需要。
2.要依法推進政府預算績效管理。重視相關績效管理的法規建設，真正的使政府的財政績效管理有法可依，有序進行。對政府財政預算進行績效評價是一項十分復雜的系統工程，若只依賴財政部門一些規范性文件很難保證這項工作可以順利的開展，所以，需要更權威的法律予以保障。
3.要發揮群眾的公眾監督作用。相對透明的預算體制可以強化責任的落實。若讓預算績效管理公開、公正的進行，需通過信息公開、程序公開、群眾參與等方式，賦予廣大群眾行使監督權利，使績效的管理體現群眾意愿。
4.完善相關的責任追究制度。要讓問題溯源成為可能，首先就要明確責任。責任到人，監督才能發揮最大的效力。在這種機制下，我國的政府才可能實現由管制型向服務型轉變。因此，需推進財政預算績效管理過程中建立的預算責任制度，當執行的結果出現較大偏差時，就需要其責任人為此負擔相應的責任，必要時要進行嚴肅的處理。
四、預算績效管理的重要性及意義
1.在我國政府管理中引入績效理念、建立預算績效管理體系，是完善社會主義市場經濟的基本要求，也是深化我國行政管理體制改革的重要內容。通過建立科學合理的政府績效評估指標體系和評估機制，完善預算制度，推進預算績效管理，切實提高財政資金使用效益和政府工作效率，對促進社會科學發展具有重要現實意義。
2.加強預算績效管理是實踐科學發展觀的必然要求。加強預算績效管理的根本目的就是改進預算管理、提高財政資金配置和使用效益，使公共財政資金更加有效地服務于經濟發展。政府預算管理只有充分注重績效，預算支出只有產生實實在在的社會經濟效果，才能更好地發揮公共財政職能、改善民生，促進和諧社會建設。同時，加強預算績效管理，通過對政府行為實施績效問責，促進政府合理使用財政資金，提高預算管理水平，從而推進政府科學化管理。
3.加強預算績效管理是建設高效政府、責任政府的重要內容。首先，加強預算績效管理有利于轉變政府職能，提高管理效率。預算績效管理強調政府提供公共服務的質量與成本，關注財政資金使用的最終成效，其內容實際上已經超出公共支出管理本身。其次，加強預算績效管理有利于增強政府的責任意識，提升公共服務的質量。在以結果為導向的績效管理中，貫徹“誰支出誰負責”的基本原則，使預算部門申請財政資金時變得更加謹慎，從而增強了政府部門的責任意識。同時，加強預算績效管理，可以強化政府為公眾服務的觀念，強化政府對公共資金使用結果的關注，使政府行得更加務實、高效。
4.加強預算績效管理是完善公共財政體制的需要。首先，加強預算績效管理有利于進一步完善部門預算編制，有利于更科學更精細地分配公共資源。其次，加強預算績效管理有利于構建較為規范的公共支出管理體系。只有切實加強預算績效管理，通過建立指標體系，設立績效目標，客觀評估資金使用效果，建立反饋機制，從根本上促進現代公共財政體系建設，不斷提高財政管理的科學化和精細化水平。
5.加強預算績效管理是提高財政透明度的需要。隨著民主政治的發展，社會各界對預算信息公開的呼聲也越來越高，在要求了解財政資金具體使用方向和內容的同時，也期望能夠知曉財政資金的實際產出和使用效益情況。這就迫切要求我們全面加強預算績效管理，優化財政資源配置、提高公共產品和公共服務的質量、提高財政資金使用效益，采用科學方法合理評價和度量資金使用績效，并逐步實現績效公開。
【關鍵詞】 公立醫院 績效管理
醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫院戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的成績應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵科主任業績實現持續改進并最終實現組織的戰略目標。醫院管理層通過對醫院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現了醫院績效的持續發展，也促使科主任工作能力不斷提升。績效管理不同于績效評估，它是對績效產生的全過程進行管理的方法，對提高醫院的工作效率和服務質量有著重要的作用，成為醫院管理工作的重要內容，能夠引導醫院各部門及員工不斷改進自身行為。
一、加強醫院績效管理的意義
1、有利于客觀反映醫院的經營管理狀況及其存在的問題。醫院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優質的醫療服務。對醫院進行績效管理，可考評醫院的各項業績，判斷其提供醫療衛生服務中所存在的問題，從而準確反映醫院的整體運用狀況，為我國的醫療改革提供必要的借鑒。
2、有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力。著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性。醫院績效管理意在加強醫院績效與強調對員工的干預的結合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現各種激勵手段的結合，以滿足不同員工的需要，如物質激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。
3、有利于改革和創新醫院的管理水平。通過對醫院績效管理進行研究，進一步拓寬現代醫院發展的管理思路；豐富與發展現代醫院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現代醫院管理水平。隨著醫改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規范。科學合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫院管理，為醫院選擇醫院經營管理者提供決策依據，同時可為政府的醫院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫院管理更加規范、合理，進一步提高公立醫院績效，使醫院走上快速發展之路。
4、有利于改善員工和管理者關系。公立醫院績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關的每個醫院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態和進展，及時調整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調整自我，使兩者步調一致。
二、醫院績效考核指標原則
1、重點突出，正確導向原則。醫院績效評價體系要以國家的衛生政策、法律、法規為依據，體現國家醫療衛生方針政策和人民群眾對醫療服務的需求，突出公立醫院的社會效益。
2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛生界通用的指標。醫院績效評價成為日常性管理工作的內容，就必須考慮數據收集的成本。
3、代表性、可行性原則。績效考核評價指標體系建立的目的主要是在醫院監管工作中得到應用，這就要求所建立的指標體系及其考核方法具有可行性和可操作性。
4、科學性原則。每一項指標的設立都應該建立在充分論證和調研的基礎上，并對數據進行周密、細致的統計分析。
5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標能夠快速反映醫院的績效狀況，指標數據的微小變化都能夠反映總體績效狀況的變化。指標的靈敏性能夠保障不同醫院的績效考核結果有區分度。
三、當前醫院績效管理存在的問題
1、與醫院的社會功能定位不協調。現行的績效評價體系與醫院的社會發展目標不符合，現有的醫院評價體系欠缺反映醫院的社會功能方面的指標，績效評價作為現代醫院管理的重要管理工具，引導醫院的發展方向。目前，我國社會各方對于醫療衛生系統的評價比較低，老百姓的就醫問題，已成為社會廣泛關注的熱點、焦點問題，醫院的公益性問題已備受懷疑。因此，在對醫院進行績效評價時，應該更加注重有關社會效益的評價，可以一定程度上糾正醫院的過度趨利。醫院的績效評價體系應該更加側重公平性指標，弱勢群體醫療需求的滿足、病人的醫療費用、各層次需求的滿足情況等、基本醫療服務量的比重、社會和患者的滿意度指標等。
2、缺乏不同類型醫院的管理要求。醫院的績效評價體系的建立應該具有醫院的特殊性，不同于營利性醫院。事實上，醫院的績效評價，多數只注重評價收支結余，或者根據經驗選擇容易操作的幾個指標進行績效評價。在科室層次上，以收支結余為依據，核算科室獎金，勢必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫療費用的上漲。績效評價體系中，比較多地反映了科室或個人的目標取向，沒有將科室或個人的目標取向與醫療機構的組織目標統一起來。不同類型的醫療機構要具有相應績效評價體系，醫院的績效評價體系要與其醫院的功能定位相適應。它是我國醫療衛生服務的主要載體，要體現其作為醫院的社會地位和社會功能，不應該與營利性醫院一樣，追逐自身機構利益，過度重視經濟效益而忽視社會效益。醫院更應該把自身的組織目標與社會目標統一起來。
3、沒有運用好考核結果。醫院績效考核的主要目的是根據績效考核結果評價員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓及職工職業生涯規劃的依據。有的醫院在進行員工任用、晉升、培訓等實際工作中也很少考慮員工平時績效考核結果，因而就形成了考核流于形式的現象，長此以往，績效考核就形同虛設了。
4、尚未建立醫療機構外部的公眾評價機制。我國尚未建立醫療機構的外部公眾評價機制，對于外部評價機制的可操作性還存在很多爭議。由于醫療服務的特殊性，客觀存在醫患雙方信息不對稱，因此，設計一些有利于患者的信息披露指標是可能的也是必要的。此外，評價主體單一化，缺乏對評價結果的充分有效的利用，評價結果的反饋作用有待進一步發揮。隨著我國醫療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問題一直沒有得到有效的解決，醫療費用的上漲遠遠大于大多數家庭收入的增長速度。醫院的改革已經勢在必行，對其內部運行機制和內部管理提出了新的挑戰。我國要提高醫院的管理水平，使之盡快與國際接軌，必須建立具有中國特色的醫院績效評價體系，從而加強公立醫院的內部管理，并有助于上級部門的宏觀管理。
5、績效計劃制定欠缺溝通。績效計劃是根據醫院戰略和總體目標制定具體的績效目標，并由管理者與員工共同制定實施目標計劃的過程，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標，并了解將如何達到所設定的目標。但許多醫院在制定績效計劃時缺乏員工參與，一般都是由職能部門根據上級有關文件以及醫院管理層的意見去制定績效計劃，然后以院內文件的形式下發科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務，通過考核評出業績結果。
6、績效指標缺乏科學導向。醫院大都屬于事業單位，因而需執行國家有關的人事考核制度，但是不分職能不根據實際工作職責只是從德能勤績四個方面考核缺乏科學導向，勢必造成考核工作流于形式，不能起到應有的作用。
7、反饋不及時以及不反饋。反饋是績效管理的重要環節，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級對自己期望是什么，從而根據要求不斷提高。但有很多醫院管理者不及時反饋績效考核的結果，使員工對自己的績效表現和考核結果不了解，甚至有的管理者對進行過的考核不反饋，這對以后開展人力資源工作相當不利。
四、國外醫院績效管理指標體系借鑒
在美國，衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產與產出比），運作指標（病人平均住院天數、門診病人收入占醫院總收入比例），臨床指標（死亡率、并發癥率）。
在英國，國家衛生部制定的醫院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。英國采用預約等待住院病人的數量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數、當天取消手術的數量等9項關鍵指標。
五、醫院績效管理對策
1、醫護人員參與管理。參與管理在企業界應用廣泛，也是近年來熱門的話題，醫院中也可以引入醫護人員的參與式管理，讓醫護人員參與制定自己的績效計劃。各個醫院在普遍實行科室核算過程中，醫院考核部門的反饋主要集中于考核結果。對于醫護人員的個人工作及發展計劃、需要醫院或科室予以的支持等缺乏經常性的溝通更談不上達成共識。而溝通技巧的缺乏本應是雙向的溝通變成領導對員工的單向指令。績效管理是醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾的過程，也是管理者與醫護人員不斷交流、溝通的過程，因此績效管理中溝通是最重要的環節。在整個溝通環節要員工參與。
2、制定科學的績效指標。根據績效計劃制定績效指標，最主要的是設定所在醫院的關鍵績效指標，要體現所在醫院的總體發展戰略目標，要堅持客觀、公正、公開的原則，要能夠保證對員工評價的科學性；區分類別，區分層次地績效標準；將考核的關鍵行為進行量化設計，變成可操作性目標；同時要通過職務分析，明確高層領導、科室部門和職能部門指標，指標是可衡量的。
3、360度的績效評估。績效的評估在進行了科學合理的績效規劃的基礎上，采用已有的明確的考評指標對醫護人員及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫院能及時地了解醫護人員和部門的工作狀態情況，醫護人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫院和醫護人員能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。建議醫院經采用360度評估方法。具體包括：上級對下級的評估，病人及家屬對醫護人員的評估，同事間的評估等等，讓他們參與醫院的績效評估工作，對提高醫院整體的服務效能是非常有效的。
4、將平衡計分卡引入醫院績效管理。平衡計分卡應用績效管理在很長時間以來一直被認為是企業管理的重要工具。然而平衡計分卡作為一種先進的策略管理工具引起了醫院管理專家及實踐者的關注。并且也在嘗試引入。平衡計分卡可以給出決策框架，迫使醫院用好的決策方式來梳理工作中的混亂；平衡計分卡還激發了更大的責任感并使組織不斷學習及發展，應對戰略管理挑戰，并且提高了多方面的績效。但是由于平衡計分卡的理論及實踐比較困難，在醫療結構還未有很深入的研究和實踐，所以可以嘗試引入，將平衡計分卡的一一般原理和操作方法與醫院管理的特殊要求緊密結合。
5、積極建立績效管理的反饋機制。發現問題、解決問題是管理核心目的。實施績效管理重要的是通過對績效評價結果的分析和反饋，提升和改進醫護人員的工作能力，實現醫院整體業績的提升。針對很多醫院沒有專門的制度和組織對績效狀況進行有針對性的分析和溝通，也沒有對績效評價結果制定相應的改進方案。實際上，全面的績效評價結果不僅要反映工作的數量，同時也要反映出工作的質量是否符合醫院管理的需要。隨著醫院管理要求的全面性，多維度的指標能夠反映出醫院經營管理中存在的各種問題，也會形成很好的預警機制，所以績效管理的反饋機制一定要建立起來，不僅要反饋，而且要做到及時反饋。
醫院績效管理作為一種科學的管理體系，必將隨著我國現代醫院人事制度改革的不斷深化，在新時期醫院管理發展中發揮著重要的作用。只有科學地運用，醫院績效管理才能真正使醫院可持續發展和提高醫務人員隊伍素質，從而促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求。
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摘 要：本文針對供電企業績效管理存在的問題，進行問題表現歸類，問題原因分析。提出從整合優化指標體系、開展績效考核診斷分析、提高績效管理培訓針對性以及完善績效看板制度等方面入手，構建績效管理閉環機制，有效發揮績效管理效用，提高企業管理水平。
關鍵詞：績效管理;問題;原因;改進
翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人與自己一起實現既定目標的活動過程。”由此可推斷企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業管理方式。在企業發展戰略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進企業內部組織機構履行職責、達成目標，促進員工努力工作、快速成長，促進企業提升效率效益、持續健康發展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認可，考核者和被考核者都會有或多或少的抵觸情緒，問題癥結究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”體系建設全面推進后，國家電網公司下發了“全員績效管理制度”，統一規范全員績效管理工作，健全激勵約束機制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實施細則》要求，銀川公司在深化機關本部目標任務制考核和推進一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執行、指標設定、機制建設、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現在以下幾個方面：
績效管理不深入，管理僅停留在考核環節。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動應戰、心里抵觸。二是管理者有“特權”意識，在團隊管理中憑借經驗和權威開展管理工作，管理者獨自完成團隊績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個績效考評分數就結束了，管理人員要與員工進行績效面談，完成反饋與溝通，促進績效的持續改進和發展，實現員工能力的不斷提高。績效考核指標設置不科學，考核未落到實處。一是績效考核指標分解不徹底。二是指標考核可量化性差。三是績效指標和同業對標指標重復率高。體制機制不健全、制度執行不到位。一是跟蹤分析機制不完善。二是班組積分不實用。三是基礎性工作不扎實。考核效果不明顯、激勵作用不突出。一是全員績效考核落實不到位。二是不能打破班組界限在工區界面開展績效考核，考核兌現局限在班組內平衡，影響關鍵性生產班組工作積極性。三是獎金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現多勞多得的分配原則。
認真分析上述問題的產生原因，根源在于績效管理未形成閉環管理機制，“以考核代管理”，績效管理未充分發揮激勵約束作用，員工沒有深刻體會到績效管理的優勢和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級人員對績效管理意義和作用認識不夠，仍停留在扣罰獎金層面。針對存在問題和不足，建議從以下方面進行改進。一是整合優化指標體系。借助“五位一體”體系建設，建立健全崗位職責，逐級完善績效考核指標體系。改變傳統崗位價值評估思路，創新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔工作多少和重要程度對崗位價值進行科學評價，優化崗位職責指標。認真探索流程績效監控方法，通過衡量端到端流程在時間、質量、成本等方面的“產出”情況，實現對流程執行過程的監控和對問題的追溯解決，通過流程績效考核促進崗位責任落實，將流程績效監控結果納入全員績效評價體系，科學評價部門、崗位績效，管理責任更清晰，目標支撐更具體，量化考核更精準。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓針對性。定期開展績效管理業務知識培訓，重點宣貫績效管理理念，著力提升績效經理人的履職能力和協調溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動態展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內部通過部門、班組看板，按月展示管理機關員工目標任務完成情況，實時展示一線班組員工工作積分，實現考核公開化。
績效管理的過程是一個循環往復的閉環過程，包括績效目標設定、績效過程監控、績效評估、結果反饋、制定績效計劃等。為使績效管理發揮最大效用，必須做好每個環節的工作，保證各級績效經理、被考核者理念認同，執行規范，考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，同時兼顧靈活性。總之，績效管理是一項“用心”工程，用心做了，就一定會有收獲，有回報。
參考文獻：
[1] 《企業人力資源管理師》（國家職業資格培訓教材）
古人云：“不患寡，而患不均”。目前，我們企業現有的政策、機制整體體現了公平和正義，但員工仍感覺不公，根本原因不是在“平等”上沒做好，而是在“均等”上沒下夠功夫。平等是有條件的，只有具備條件的人才能享受到；而均等是不需要條件的，只有沒有附加限制條件的政策或機制才會讓所有人都感覺到公平。如果在制定政策或機制時只注重“平等”，而忽視“均等”，這無疑人為地給員工貼上了無形的價值標簽，結果總會使一部分人不滿意，這也許就是不公平的根源所在。因此“均等”比“平等”更重要，而推行全員績效管理的目的，就是要建立機會面前人人“均等”的機制，為員工提供一個公平公正的競爭環境。例如，企業在招聘員工時，往往將對年齡、學歷的要求作為基本條件，這本身無可厚非，但這一條件就會讓很多人止步于門檻之外，讓他們感覺到不僅僅是機會的失去，而是希望的破滅。如果轉換一種方式，將學歷、年齡等不作為基本條件，而是納入能力量化考評系列，雖然結果一樣，但效果卻不一樣，讓不同層級、不同年齡的人都認為，只要努力工作就會有機會。機制一變天地寬，這正是要創新績效管理的根本原因。
2大港油田第五采油廠實施全員績效管理的具體舉措
績效管理具備兩大功能：一是激勵，二是約束。談到激勵，往往陷入兩難：一種是過軟，小部分人不滿意。多付出了卻跟別人拿的一樣多，這是平均主義帶來的結果，長此以往就會形成逆淘汰，優者不優，劣者更劣，先進被“和諧”了。另一種是過硬，大部分人不服氣。自己參與了為什么比別人拿得少，長此以往就會造成“木秀于林，風必摧之”的結果。約束的本質就是“管”和“理”。說到“管”，大家都有氣：下級說這也要管我，那也要管我，還要我活不活？上級說這我說了不算，那我說了也不算，讓我怎么管？說到“理”，“剪不斷理還亂”：單位的制度、規定、標準不可謂不多，但我們能記住的有多少？我們能用到的有多少？匯報時一套一套，干活時一套都沒有，往往是員工犯錯了，領導犯難了，不可否認許多事還真是理不清。必須看到，激勵同金錢有關系，約束同權力有關系，如何才能把錢花在刀刃上？如何才能把權用在正點上？我們必須要有一套優秀的績效管理制度。什么是優秀的績效管理制度？優秀的績效管理制度應當能實現“獎勵優秀，激勵中間，幫助后進”。最終目的就是不用你管，依然能撬動員工的積極性和執行力。根本途徑就是改變！就是將以前分配上的“不清不楚”、用人時的“憑感覺”、決策時的“領導說了算”變為“多勞多得”、“用事實說話”、“數據說了算”。大港油田第五采油廠的具體做法包括以下幾個方面。
2.1績效打包——做好加法
績效管理的涵義，以往被人們狹義地理解為績效考核，績效管理的功能被人為地弱化。針對此種現象，大港油田第五采油廠更新管理理念，建立了完整的績效管理體系，打破績效考核僅是疲于應付獎金發放的單一功能，將績效考核結果應用于員工獎金、推先評優、崗位變動、職級晉升、培訓發展和身份轉換等各項具體的人力資源決策中，同時還要為員工的職業生涯設計提供建議等，形成長期的、有效的績效激勵體系，達到激發員工熱情和提升企業效益的雙重目標，實現員工和企業共贏。
2.2化繁為簡——做好減法
面對各個崗位一籮筐的職責、制度、標準，難以逐項考評到位的實際情況，大港油田第五采油廠從安全、產量和效益出發，去除各崗位的繁枝冗節，化繁為簡，只對員工的出勤、安全環保、業績、能力和道德五個方面進行考評，將1.5尺厚的規定變成一頁A4紙的說明，真正使員工對本崗位各項要求“看得見、摸得著、感覺得到”，真正知道該干什么，不該干什么，干了什么我會得到什么。
2.3注重引導——做好乘法
一位好的駕馭者是不需要鞭子的，僅靠韁繩就可以策馬奔騰。全員績效管理就好比是管理者手中的韁繩，做好梳理引導工作尤為重要。大港油田第五采油廠的全員績效管理不僅僅停留在簡單的員工績效考評上，還將與社會責任相關的安全、環保、道德也納入評價細則，同時在日常的細節管理中有意識、有針對性地予以體現，從思想上進行引導，從行為上進行評價，傳播社會正能量，逐步構建愛護環境、誠實守信、和諧共處的團隊氛圍。例如，利用考核平臺，及時為好人好事加分點贊等，在點滴生活中去影響和引導員工行為，幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。在正確思想的引領下，讓員工想正確的事，干大家認可的事，成眾人理想的事，絕對不做損害企業形象和他人利益的事，保證個人不出事，逐漸培養員工把遵守紀律變成個人的一種習慣，變他律為自律，把紀律約束化作內在自覺性。
2.4創新機制——做好除法
大港油田第五采油廠的全員績效管理沒有停留在對原有模式的取舍、完善層面上，而是實施了“破除”性的制度重塑，對原有的評價方式、方法、內容進行了全方位的梳理和創新。一是改混合測評為直線測評。以往為求全而讓不同階層的人參與測評，其實是不科學的，因為有許多參與測評的人員根本就不了解被測評人，只能隨意打分，新的全員績效管理去除了非相關人員的評價，僅本單位相關同級員工、直接下屬、直接上級參與測評，提高了測評結果的科學性和約束性。二是改總結性測評為直觀再現測評。新的全員績效管理摒棄以往評價中常用的通過述職或答辯再加上評判者的感覺來判斷一個人能力高低的做法，而是一切讓事實說話，通過每天完整記錄員工日常工作中的表現，量化打分，提高了測評的客觀性和公正性。三是改單一視角為360度全景視角。從內容來看，以往我們在評價某個人時往往只從業績或專業角度去評判，視線受到局限。新的全員績效管理是從業績、才能、環保意識、社會道德、企業道德、法制意識等角度去評價。從時間段來看，也不是僅一年或多年，而是從其工作開始終身記錄、終身反映。讓員工感受到今天干不好，不只是影響一時，而是影響一世，體會到“抓住今天才能成就明天”。
2.5任人唯賢——做好綜合運算
寸有所長，尺有所短，只有不合理的配置，沒有無用的人才。大港油田第五采油廠全員績效管理系統在設計員工考評項目時，以“充分發揮每一名員工的特長”為原則，顯現每名員工的優點和特長，讓全能的人得高分，有特長的人也能得高分，路設多條，各展所能，各行其道。全員績效管理平臺可以完整、真實、及時地記錄員工在日常工作中的表現，當組織上選人用人時，通過不同層級員工之間的橫向和縱向比較，混合評價結果，可以發現每名員工的特長和不足，不論工種，不論身份，不論學歷，不論資歷，一視同仁，標準完全一致，避免了憑印象取人，為企業用對人、用好人提供了科學依據。
3大港油田第五采油廠實施全員績效管理的效果
3.1激發員工熱情，員工主觀能動性進一步提升
通過實施全員績效管理政策，大港油田第五采油廠將每一名員工的所作所為進行量化，或加分或減分，人人可評價，時時可監督，處處可查看。在這個“透明”的平臺上，讓員工在觀察別人的同時，也看清了自己，真正做到全員參與，不走過場，極大地激發了員工的工作熱情，工作的主動性逐步增強，從“要”向“我要干”轉變，主動學習新知識新技能，申請參加相關培訓，例如電力管理站上半年的安全事項檢查，由以前每月40多個安全問題減少為現在的每月7個左右。同時遇到問題主動思考解決方法，例如西一聯合站員工結合生產實際，提出了多項合理化建議，并針對生產難題進行小改革，發明一些小工具服務于生產，提高了工作效率，降低了安全風險。員工的奉獻意識也得到加強，例如自動化計量隊配置有1輛皮卡車，以前發勞保由皮卡車負責往返裝運發送，現在測試車司機主動順道捎帶發送，皮卡車司機給測試車司機加分點贊，大家心里都很滿意，采油廠也節約了油料和修理費。
3.2倡導團隊意識，集體凝聚力進一步增強
大港油田第五采油廠在全員績效管理考評體系中，增加了對所在單位績效掛鉤比例的設置，提升了員工集體榮譽感，形成“心往一處想、勁往一處使”的團隊局面。例如，交接油隊的員工以往在面對含水超標、工作量加大時，相互之間斤斤計較現象較為突出，實施績效管理以來，員工工作態度從被動向主動轉變，班組成員之間不等不靠，團結協作，共同應對超負荷的工作量，極少發生因責任心不強，錯過加密檢測的現象。同時，通過設置績效系統中的直接上下級、員工之間的互評體系，使上下級之間、員工與員工之間在相互真實評價的基礎上建立零距離溝通機制，彼此真誠相待，有意見及時溝通，工作中相互幫助，有經驗及時分享，在相互監督促進、團結協作的基礎上，形成了“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍。
3.3轉變思想觀念，管理效率和效益進一步顯現
近年來，隨著現代企業管理理念的發展，多種績效管理體系紛繁呈現，諸如360度評價體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內的發展與實踐過程，我們不難發現，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見的情況是: 績效管理體系成文容易執行難，且效果達不到預想的要求。
難點1: 績效評估的主觀性強，難量化;
難點2: 員工所提交的績效過程數據無法反映其工作成績。
以上難點最終導致績效管理體系的推行與員工的日常工作發生脫節，使得績效管理體系流于形式。經過多年探索，筆者所在企業在企業信息化的實施項目中，推行了一套融績效管理與項目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點。該體系通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應用于實際的項目管理過程，對于企業信息化項目的進度管理和項目目標的達成，均取得了良好的效果。在此把我們的實際經驗拿出來與大家分享！
項目績效管理框架分為四部分: 績效目標的制定、績效階段劃分及計劃制定、階段績效總結和評估的提交、項目總體績效目標總結。
績效目標制定: 依據項目目標制定;
績效階段劃分及計劃制定: 績效階段劃分是績效計劃制定的基礎，通常依據項目規模以月或以周作為績效管理的基本單位;
階段績效總結和評估: 在每個績效階段結束后提交績效總結;
項目總體績效目標總結: 每個績效階段的總結累積成項目總體績效目標。
下面分別介紹每個步驟的具體內容。
第一步:
績效目標的制定
企業信息化項目的實施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績效目標。眾所周知，項目的目標無非就是圍繞著三要素展開: 即質量（Quality）、成本（Cost）、交付時間（Delivery），對于某一個具體的項目而言，項目的QCD就是項目的績效目標！
盡管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業管理者在明確的企業戰略目標與任務的前提下，將需要項目經理、員工做什么、改進什么、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結果就是工程項目績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應能體現該項目對企業總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業管理者、項目經理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。
第二步:
以績效階段劃分為基礎提交績效計劃
為了保障最終績效目標的達成，需要結合項目的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然后再把階段績效目標分解成個人績效目標，最后把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由于階段績效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。
項目經理根據項目目標，通過召集項目工作會議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執行的公共工作以及公共制度的執行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個人績效計劃中體現個人周績效目標，將每周項目組各成員的個人績效目標的累加，就成為項目組每周的績效目標。
在項目實施過程中，可通過對實際周階段績效總結數據與周目標績效進行比對來監控項目的完成情況，一旦發現周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析并及時采取項目管理措施，盡早干預和調整。如通過加班、增加人手等多種辦法調整項目實施過程中的偏差，以期將項目的風險消除在萌芽狀態。
在個人的績效計劃中，除了說明本周自己要執行的具體工作外，還需要同時說明執行該任務的資源需求或其他工作條件，并同時明確執行該任務的驗收準則。例如，張三在本周要實施一個壓力測試，則工作任務是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環境。一般而言，技術開發工作以提交代碼并通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術方案文件通過項目組評審為驗收準則，項目活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權重，權重代表該項任務的工作量。
當項目組成員在每周一完成自己的績效計劃之后，提交給項目經理，如項目組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給項目經理。 收到下屬提交的績效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發現有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，并存檔。
在每周的周一，項目組所有人的績效計劃自下而上提交，并經項目經理同意存檔，然后在每周的周五，進行下面將要談及的績效總結工作。
第三步:
階段績效總結與評估
在每周的周五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本周績效計劃的完成情況進行總結。對每項任務都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績效計劃。每個人根據績效計劃的完成情況，再根據任務權重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。
直接上司收到下屬的績效總結后，如果發現是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調整該成員的崗位，或者補充其他人員協助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規劃在余后的幾周內趕上，并在后續的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結進行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據其自評得分，給出一個直接上司確定的分數，并與該成員達成一致。
當全體項目組成員的績效總結完成后，項目經理根據已經確定的成員的分數，列出本周項目組成員的分數匯總清單，向項目組公布本周分數排行榜，這種通過在項目實施過程中形成的實際分數，實現對項目組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現量化考核的有效辦法。
第四步:
績效總體總結和評估
當項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經理根據各個成員每周的績效分數，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項目經理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現了項目績效的總體總結和評估。
每個績效階段成績的累積就形成了項目總體績效目標。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據階段績效成績和績效總分，從整體上總結績效數據和過程中的經驗，對項目進行宏觀的分析，總結成功的經驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作單位為福建龍巖卷煙廠計算機中心）
鏈接
項目績效管理的幾點體會
通過上述的項目績效管理過程，我們可以清楚地看到，在企業信息化項目中，這種績效管理方式是簡單易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性強，目標明確。其中，績效總結是以績效計劃為依據，不存在隨意性或印象分; 績效計劃中的任務是以項目工作為內容，使得績效計劃與項目日常工作充分地結合在一起。我們在實際項目的運作中采用了這種方式，極大地保障了項目的成功實施。總結該績效管理方式的各個參與人的體會，我們得出以來結論:
1. 評估是量化的。杜絕了感性化的評估，項目組成員容易接受這種方式，促進了項目團隊的共同進步。
2. 工作是量化的。績效總結以績效計劃為依據客觀地評估，杜絕了隨意性的評估，由于對公共要求部分也實施了評估，避免了只注重工作而忽視公共要求。使得項目工作能夠以團隊方式有序地推進。
3. 實現不同崗位排名。通常在考核過程中，因員工技能要求不同，往往很難進行統一的排名，通過正文所述的方式，不同崗位的人有不同的績效計劃，視計劃完成情況進行績效總結和打分，從而可以提供一個統一的分數排名，對項目組全體成員提供了一種綜合排名的方試。
1在煙草工業企業文化建設中運用卓越績效管理的裨益
在進行了大量的推廣實驗以后，進一步確實了卓越績效管理的可行性，在煙草工業企業文化建設中推廣的有必要實施這樣先進的管理理念，以幫助企業的文化建設。先將在煙草工業企業文化建設中運用卓越績效管理模式的優越性總結如下：1.1戰略明確，有效提高企業文化競爭力卓越績效管理追求卓越的經營績效，要求管理者從全局入手，不錯過有利于提高績效的任何細節。因此，在管理過程中，管理者將會從煙草企業文化建設中的各個環節尋找突破口，制定出一系列對口的管理措施來有效地提高企業文化競爭力。品牌的推廣需要得到顧客的信任，還需要使產品特色在顧客的腦海中有深刻的印象，更重要的是要突出企業自身的文化品牌特色。只有追求創新的管理模式，才能在龐大的企業競爭漩渦中異軍突起。加之卓越績效管理模式提倡以人為本，顧客是上帝的原則，在品牌文化建設過程中將會照顧顧客的方方面面，使顧客對企業的印象滿意。1.2有利于創新企業文化理念，提升企業的創造力陳舊的思想終會被時代淘汰，只有與時俱進的文化理念才能在競爭日益激烈的工業之林中保持持久的活力，穩步前進。卓越績效管理模式追求創新，將保持企業品牌文化保持長久的新鮮。追求創新的理念將影響員工的工作，能夠有效激活企業內部員工的思想，維持企業血液的新鮮度。1.3有效提高企業的適應力和持久力如果把一個企業的文化看作是一座巍然屹立的高樓大廈，那么它必然是一磚一瓦、一層一級建造起來的，是一代代企業員工永續傳承、接力推進的過程。卓越績效管理模式的有效運用，則是在這座文化大廈建造過程中注入新鮮的理念、工具和模式，讓企業在競爭中煥發生機活力，更能適應日益激烈的競爭市場，推進企業基業長青的持久性，與顧客持續進行良好的互動，實現多方共贏。
2卓越績效管理模式在煙草工業企業文化建設中的運用
2.1轉變觀念，樹立以人為本的理念基石企業文化建設改革的第一步首先要轉變企業的文化理念，以人為本無疑是企業首要確立的管理理念。企業的發展離不開人才的培養，企業的經營離不開與內外部客戶的溝通，高素質的員工能夠為企業創造高品質的產品，而唯有高品質的產品和服務才能夠實現企業的永續經營，因而以人為本的理念是企業的文化基石。2.2完善人事制度，健全人才機制煙草企業的文化建設要以人為核心，首先要重視人才的培養，建立健全人才培養機制，要求管理者打造“唯才是舉，任人唯賢”的人才培養模式和“人盡其材，材盡其用”的人才使用機制；在企業內部營造“敬業專業，創新創造”的人才理念，激勵員工以高度負責的態度，以踏石留印、抓鐵有痕的務實精神刻苦鉆研業務，擁有一技之長，成為行家里手。同時，要有相應的監督機制來監督員工和管理者的行為，以期避免，的行為。2.3加強細節管理，采取柔性政策管理是一項復雜而講求實效的工作，提高員工的工作積極性是提高管理效率的一大要點，因此“柔性模式”是管理者需要注重的管理方法，適當的激勵可以有效提高員工的積極性，要關注員工的心理健康，對于員工進行適當的教育和培訓，可以提高員工對本職工作的適應性和延展性，提高管理效率。同時，要注重細化管理流程，注重細節管理，從細微處體現企業文化素養，提高顧客對企業的滿意度。2.4強化創新管理關注時政熱點，把握時代脈搏是企業發展不變的真理。煙草企業要打造自己的文化品牌，就要在推出特色品牌的時候把握時代動態，提高企業的創新才能，爭取一馬當先。企業的創新管理需要得到全面貫徹落實，從思想上鼓勵員工創新，從行動上大膽創新，爭取把企業文化品牌做大做好。管理層首先要起帶頭作用，適時適當的物質獎勵和精神獎勵的方法，讓企業的管理理念煥發新的生機。2.5提高管理效率，注重調查分析在卓越績效的閉環管理模式中，調查分析、整改提升是實現循環發展的重要環節。充分的調查研究可以把握文化發展的現狀和動向，在翔實的數據和案例分析指導下，有助于及時發現問題，汲取經驗教訓，對癥下藥，適時調整方向。在文化建設過程中，管理者要秉持耐心、細心的原則，認真分析企業文建設中遇到的問題，逐例分析逐個擊破，有效提高管理效率，使企業文化真正成為企業發展的軟實力。
3結束語
在煙草工業企業文化建設中推行卓越績效管理模式是一次大膽而創新的嘗試，雖然這套管理理念已經被大量使用，但在煙草工業企業文化建設中的運用還屬于首次嘗試，需要管理者進行長期的努力，真正使這套管理模式在企業文化建設中得到合理的運用。
作者：劉涵 單位：福建省龍巖煙草工業有限責任公司
隨著社會、環境與政策對經濟活動的影響越來越大，西方主流企業中已逐漸引入可持續發展績效管理（SPM）體系。可持續發展績效管理與以往KPI主要不同在于：1 識別出社會、環境與經濟等影響企業發展的驅動力；2 加入了相應可持續發展的目標，并配有相應的流程管理；3 將這套可持續發展指標與其他商業指標有機相連。
可持續發展績效管理體系目前得到眾多領先企業的一致認可，并得到大力推行。它的投資為企業長期運營主要帶來了以下益處：（見圖2）
增加品牌價值，有利于行業形象、招聘人才等諸多方面。例如沃爾瑪在采購上制定的道德化標準已成為業界標阡。通用電氣在采用Ecomagiation這一綠色創想的投資戰略后品牌價值估值已增加17%；增加消費者滿意度并減少流失率，尤其對于食品、能源等與日常生活貼近的行業；更強的成本控制，例如DHL新加坡啟用GoGreen綠色項目后燃油效率提升5%，機車空置率下降8%；宜家之前在英國所有門店消除塑料袋使用在30個月內就為公司節省了100萬英鎊；銷售額增加，雖然綠色產品的創收額往往需要―段時間后才能體現；環境風險管理加強，這對于企業長期運營的好處不言而喻，也規避了長期存在各種風險的項目執行。
CFO是最佳人選？
隨著可持續發展績效管理體系的推行，CFO的職責正在日益擴大。過去企業中關于環境、社會及政府關系（ESG）的事務通常由社會責任部門或由投資者關系部門主導，CFO或財務部門介入不多或只是扮演一種支持角色。（見圖3）
目前，這種觀念正在大大改變。多項機構調研表明，CFO因其財務技能和跨部門統管能力是企業中推動可持續發展的最佳人選。原因如下：
CFO可以監管企業許多部門，其帶領的財務部門也對各單元表現有所了解，這樣的全局觀可推動企業的規劃支持所要達成的目標，包括一系列可持續發展指標；CFO能更好地主導數據收集、分析、匯報等工作，使可持續發展的進程在企業中更透明化、可視化，并可以使執行更有效、測量更精準、匯報更可信；CFO有權讓可持續發展體系與商業發展指標相掛鉤，從而使企業執行更好的決定，創造更多的價值；CFO能通過監管環境指標的報告，進一步增強企業的風險管理。通常CFO也是董事會成員，也需要直接監管成本與風險控制。
如今CFO們的新挑戰在于需要一方面利用慣常嚴格執行的測量與匯報體系，―方面結合對可持續發展舉措的深入理解，使企業能夠長期實現更多的股東價值。
采用的量化方法與框架
據調研顯示，目前困擾大多數CFO的仍是對于可持續發展有效衡量方法與手段的缺失。由于每個企業行業不同，所面臨的可持續化發展風險也不盡相同，業界較少有放之四海皆準的標準模型和統一匯報需求。因此，每個CFO需要根據企業特色來找到一種平衡，既不能因衡量要求過細過嚴而難于執行，也不能過于寬泛失去意義。同時，他們也需要為下屬列出一系列必要的指示，以及其他理想指標。
國際領先機構已對此命題做出許多研究，形成了一些業界框架。對于中國相對起步較晚的企業，也值得在管理中借鑒。
世界銀行各下屬的國際金融公司（IFC）于2012年更新了關于環境與社會可持續發展的標準，列出了8項指標需要維護，供全球企業參考。
環境與社會風險：針對企業面臨的相關政策合規、管理系統、應急預案、監管審查制度等；雇工工作條件；能耗和污染防治：針對所采用能源、排放標準和環境影響等；社區健康和治安；土地征用：針對某些項目對土地使用上的對當地環境的危害管理；保護生物多樣性與自然資源管理；士著人群保護；文化遺產保護。
高盛投資銀行也根據聯合國的要求，針對企業，結合環境指標、行業特性與收益增長提出了領先的GS Sustain框架工具，用以衡量企業的管理品質。這套框架的衡量指標包括企業監管、雇員、股東、環境、行業特性等給企業進行評選，對標跟蹤全球眾多企業，決出醫藥、食品、能源、礦業、媒體等大行業中的領先企業、中游企業和落后企業。
另外，從企業投資決策上看，西方大多數企業仍采用EVA方法來衡量，因為EVA相對而言是一個考慮了運營與財務資產的利用率的全面指標。如令耶魯大學正在進行最新的研究，推出TKUE EVA指標，更好地結合環境因素對于投資的考慮。中國許多企業也正逐漸向新型的績效管理和財務衡量體系轉型，這需要CFO們在投資與管理中加入越來越多對于可持續因素的考量。
雖然對于具體采用何種指標與體系，各企業見仁見智，但越來越多的500強企業已開始將以下指標納入年度報告，給予披露，對于中國公司來說，這些也是未來發展的大方向：針對未來大氣改變或重大技術升級的投資預算；生命成本計算：即考慮資產的有限使用年限；可持續發展報告；對于政策的合規報告；關于碳的預算及會計處理；碳排放計算；關于環境與社會指標KPI的考量；關于可持續發展指標與財務指標之間的計算關系與系統相關度。
2005年，陶氏化學就不再單獨環境指標的報告，而是將其納入正式的公司年報，涵蓋了財務、環境及社會三重指際，提出所謂的‘三重底線’。
需要進一步關注的舉措
除了在企業管理中納入可持續發展指標外，如今企業在戰略性的并購投資上也對ESG方面加大了關注，尤其是所收購資產在環境方面的長期影響往往會改變交易結構與投資回報預算。
對于收購方來說，需要進行環境盡職調查，將股東、監管機構、供應商、顧客、合作伙伴、雇員及公眾等方面都納入研究對象。采用這樣的全局觀及對于資產做整體生命周期的考察是非常必要的。特別是未來關于環境的政策要求將越來越嚴格，從而為此付出的合規成本也勢必越來越高。對于科技含量較高的行業更是如此，為了避免日后諸如產品召回或行業技術更新換代所招致的巨額成本與口碑代價，應盡早在資本預算規劃時加入可持續指標。
常州行政事業國有資產管理情況
印發《常州市市級行政事業單位國有資產處置管理暫行辦法》，從處置范圍、處置方式、處置審批、處置收入管理等全方位、多角度嚴控國有資產處置行為，實現資產處置“四統一”，即統一的國有資產處置審批表式，所有資產處置均需填報《常州市市級行政事業單位國有資產處置審批表》；統一的資產處置流程，形成了單位申報、主管部門審核、財政業務處室復核、資產管理處審批的處置程序；統一的報廢資產交易平臺，報廢資產均委托常州市產權交易所掛牌交易；統一的處置收入收繳方式，資產處置收入納入政府非稅收入，實行“收支兩條線管理”。出臺《關于明確常州市市級行政事業單位固定資產使用年限的通知》，嚴格控制資產報廢報損行為，充分發揮資產效益，實現國有資產績效最大化。2011年度累計審批處置各類固定資產賬面原值14103.29萬元。
按照“統一平臺、縱橫聯網”的目標，構建“江蘇省常州市行政事業單位國有資產管理信息系統”，除涉及國家安全和機密的資產外，所有市級行政事業單位資產均納入系統管理，實行數據庫實時更新，資產購置及時登入系統，資產處置紙質表、信息系統“雙軌制”運行，形成日常監控、定時檢查、年底對賬機制，實行國有資產動態、規范、有序管理。
制定《常州市市級行政事業單位電子廢物處置管理暫行辦法》，按照“統一回收、專業處置”的原則處置電子廢物。經批準同意處置的計算機、打印機、傳真機、復印機、投影儀等電子廢物，依據保密要求先行拆除存儲載體交保密局，后按季統一由市產權交易所回收，再委托列入環境保護行政主管部門名錄的定點電子廢物拆解利用單位專業處置利用，防止電子廢物對環境造成污染，維護生態安全。2011年度共計處置電子廢物4888件，賬面原值3539.83萬元。
市財政聯合市公安、房管、國土、工商等部門出臺了《關于加強市級行政事業單位國有資產產權變動管理的通知》，明確市財政部門負責市級行政事業單位房屋、車輛等固定資產的監督管理，公安、房管、國土、工商等部門配合做好國有資產產權變動管理工作，形成國有產權變動分工明確，齊抓共管良好局面，從根本上杜絕了單位未經財政審批自行處置不動產、機動車輛的行為，保證了國有資產的安全完整。2011年度共計處置土地房屋7件次，面積10.01萬平方米，車輛67輛，賬面原值1471.06萬元。
市財政聯合市監察部門于2009年印發了《常州市市級行政事業單位國有資產出租出借管理暫行辦法》，形成“明確管理范圍、合理設計流程、規范操作交易、按季申報審批、強化收益監管”的操作模式，扭轉了一貫以來的單位自行出租造成的隨意性大，管理混亂，合同不規范，租期過長的局面，邁上規范行政事業單位經營性國有資產管理的新臺階，確保國有資產管理公開透明，實現國有資產最大收益。2010、2011兩年累計成功招租692項，實現年租金成交總額4169.88萬元，與原租金收入相比凈增1070.18萬元，增長率高達34.53%，效果明顯，成績顯著。
以政府規范性文件形式《常州市市級事業單位對外投資管理暫行辦法》，嚴格控制和規范市級事業單位對外投資行為，建立科學的對外投資風險約束機制，做到資金來源不符合規定的不予審批，申報資料不符合要求的不予審批，原有投資項目無收益的不予審批。2011年度累計批復同意事業單位對外投資8項，投資總額11692萬元。
針對陳列品類國有資產普遍存在價值難以估量，管理無序的現狀，出臺《關于加強常州市市級行政事業單位陳列品管理的通知》，從職責分工、入賬價值、日常管理要求、出租出借、處置審批等五個方面規范陳列品類國有資產管理，逐步形成分工明確、全程監控、有序管理的機制，確保陳列品類國有資產的安全完整。
資產管理亟需完善的方向
雖然我市制定了資產使用管理、資產處置管理等有關制度，但在資產配置、產權登記、產權界定、收益管理、資產統計報告等方面還存在空白。
目前行政事業單位在資產配置環節一定程度上存在隨意配置、重復配置、盲目配置的現象為充分提高資產使用績效，規范國有資產配置行為，需建立多層次、廣覆蓋的資產配置標準體系。
行政、事業單位國有資產實行國家統一所有，政府分級監管，單位占有、使用的管理體制，財政代表政府負責各行政事業單位國有資產的綜合管理。目前在使用監管方面尚需加強。一是針對歷史原因形成的部分行政事業單位超標配置、低效運轉或者長期閑置的國有資產未建立調劑、處置制度；二是對事業單位對外投資設立企業的國有資產產權登記、資產處置、收益等管理需要進一步強化。
資產管理信息系統雖已初步建立，實現了資產管理手段的更新，但是與資產管理最新要求尚有差距，需進一步完善。一是資產管理信息系統與預算管理信息系統、政府采購信息系統暫未有效銜接。二是資產管理購置、使用、處置分析預警功能未得到有效落實。三是資產管理信息系統數據分類匯總統計功能尚不健全。四是系統數據完整性有待加強，信息不詳、價值出入、類別歸屬不準等問題尚有存在。五是需進一步開發資產配置預算等相關功能。
針對國有資產面廣量大的情況，資產管理的難度十分巨大。要提高資產使用效益，實現最大限度的保值增值，引入先進手段、開展績效評價必不可少。而目前該手段的缺失，難以準確評價各單位占有、使用資產的效益，難以明確區分各單位資產存量過多或者不足，難以確定個別單位特殊性資產是否真正需要配備。
資產使用的績效管理有關建議
1.資產購置定目標，嚴把資產管理“入口關”。加強資產管理與預算管理的結合是資產管理后續的發展方向，是實現資產管理由事中、事后向事前移動的基礎和保證。要依托績效管理與預算管理結合的經驗，實現資產管理與預算管理的有機結合，形成目標導向、績效優先的資產配置新機制。
（1）構建科學合理的資產配置標準體系。以滿足單位運行和發展需要為出發點，根據單位人員編制、性質和財力情況，分行業、分類別確定各類資產配置的數量、價值、使用年限、性能參數等指標，優化資源配置，解決各單位資產配置苦樂不均的現象，提高資產配置績效。在實現路徑上，按照“先易后難、有點及面、由通用到專用”的原則，在部分行業、個別單位先行試點，積累經驗，逐步推開，最終實現配置標準全覆蓋。
（2）形成目標導向的資產預算編制制度。各預算單位編制資產購置預算時，需以單位資產存量為基礎，以資產配置標準為約束，結合單位運行、發展需求，擬定年度各類資產處置、更新、配置計劃，編制資產分配、使用管理報告，明確資產年度使用目標，確保單位資產既不投入過多導致閑置，也不投入過少影響正常工作開展，提高資產使用績效。
（3）建立規范高效的預算執行監控體系。在預算執行、資產采購中，嚴格按照編制的預算執行，對于超標準、超預算的資產購置，一律不予滿足；若由于工作任務等的變化，確實有需要的，由單位提出申請，財政部門審核審批后準予采購，杜絕超編、超標準配置資產的現象發生。
2.資產使用重績效，形成資產管理“使用關”。資產使用管理是資產管理的中心環節，是提高資產管理整體績效的關鍵要素。首先，注重調查摸底。資產管理部門依托資產管理信息系統，對各單位占有、使用的資產進行清查，充分掌握行政事業單位資產存量及使用情況。其次，打造調劑共用平臺。對于各單位閑置或較少使用資產，先行調劑或與其他單位共用，后考慮出租出借、對外投資或者處置，確保物盡其用。再次，加強經營性資產管理。一是強化出租出借管理，進一步完善財政部門、產權交易所公開招租操作流程，加強宣傳、通報結果，實現閑置國有資產能租盡租，資產效益最大化。二是加強事業單位對外投資管理，繼續嚴格投資審批，不斷強化產權登記、資產處置管理、投資收益管理，確保國有資產安全完整和保值增值。最后，做好監督檢查工作。一是運用資產管理信息系統對各單位資產實時監控；二是形成資產定期統計報告制度；三是實行單位內部總結，主管部門監督、財政監督檢查相結合，日常監督與突擊性監督相結合的監督檢查機制，結合單位預算制定目標，及時收集信息，糾正購置、使用中的偏差，確保使用績效。
3.資產處置要監控，緊守資產管理“出口關”。行政事業單位國有資產的處置，是指行政事業單位國有資產產權轉移及核銷，包括各類國有資產的無償轉讓、出售、置換、報損、報廢等。加強資產處置管理，需要：（1）以現有資產處置制度為基礎，不斷優化處置流程，嚴格審批手續，暢通處置渠道，強化公開競價制度，實現資產處置“有規范、全透明、高效率、好效益”運行。（2）針對各單位歷史原因形成報損資產較多的情況，研究制定報損資產審批程序，聯合監察等部門開展報損資產專項清理，確保各單位賬實相符，做到資產有實物，績效可評價。
關鍵詞：績效管理；工作效率；人力資源管理
中圖分類號：F426 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8646（2016）09-0146-02
1制藥企業績效管理現狀及其發展問題
1.1績效管理制度的不完善
我國制藥企業管理人員整體素質偏低，這就造成了制藥企業管理不正規、人員管理意識低下、管理人員能力不強，很少有企業愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業將其他企業的績效管理制度完全復制過來而不考慮自身情況，也有企業是因為中高層管理人員不支持，這也引發了績效考核問題。這就造成了執行人員工作的盲目性，最終由領導拍板決定，增加了績效考核隨意性。
1.2績效管理主觀性強，實質流于形式
雖然部分企業想方設法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業人員數量和素質等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執行。員工認為企業績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關系，認為只要不扣工資就可以。而企業中層管理人員又將績效管理作為工作任務，完全當成工作內容填制表格就草草了事，考核數據難以反映企業實際情況。可以說，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關。這樣得出的績效考核結果根本不能作為評判員工優秀與否的依據，也完全違背了企業開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優秀員工工作積極性和主動性，于企業長期發展十分不利。
1.3績效管理認知不足
我國部分制藥企業管理層尚未認識到績效管理對于企業發展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領導者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質低下、管理層錯誤認知致使績效管理由實質流于形式，他們不知道如何開展科學合理的績效考核，更談不上績效考核結果評價。
1.4考核結果反饋不及時、不完善
完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結果反饋及應用等幾大方面，而在企業實際工作中，受企業管理水平和經營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結果反饋工作，很多企業都未認識到其重要性。只有讓員工看到考核結果，發現工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔心員工對考核結果不滿，而刻意回避績效考核結果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業在績效管理制度設計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。
2改善制藥企業績效管理問題的相應措施
2.1從企業自身情況出發，完善績效管理制度
我國大部分制藥企業起步晚，中層管理人員缺乏管理經驗，管理水平也不高。根據這一情況，制藥企業要不斷加強管理人員知識培訓，豐富管理工作經驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應積極掌握專業理論知識，提升自身素養，推動企業人力資源工作的順利開展。根據企業實際發展情況，制定合理的崗位說明書，建立規范、合理的績效管理體系。制定企業戰略發展目標，充分發揮各部門崗位作用，激發員工積極性和主動性，加強企業績效管理體系建設。
2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標
針對績效考核中的主觀性強這一問題，制藥企業應當從考核指標制定方面入手，嚴格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標時要充分考慮到工作性質和內容差異，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，設計出相適應的崗位考核指標。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標還應將員工品德、工作態度和團隊協作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼備”，堅決不用無德無才之人，真正發揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標要對員工的優秀、良好、及格或不及格有一個明確的規定。
2.3加強績效管理知識宣傳，提高員工的認識
績效管理是當前企業實現長期戰略目標的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關，因此，整個企業都應當投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業績效管理制度的基礎上，應不斷加大員工宣傳和培訓力度，讓企業中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業管理人員應努力學習績效管理知識，充分了解績效管理對企業發展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業、部門及員工工作效率的促進作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業工作問題，快速達成企業目標，將績效管理工作落到實處，有效利用企業資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應通過培訓等方式，讓員工正確認識績效管理，確保績效計劃的順利執行，發揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。
2.4加強考核結果反饋，重視反饋環節
無論是績效考核還是知識培訓，都是為了績效結果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業績效管理制度在設計時要進行考核周期設置，并在一個周期結束后向員工反饋考核結果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強員工的成就感和認可度。人力資源管理部門還應做好績效管理相關數據的統計、分析、整理，提高數據信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結，及時將結果反饋給企業管理層，建立有效的企業內部溝通渠道，提升企業發現問題、解決問題的能力，提高制藥企業管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業發展，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
3結語
如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業取得有利的發展優勢和競爭優勢，而績效管理就是要充分發掘每名員工的能力，使企業人員能夠齊心協力、實現群策群力。因此，制藥企業必須要落實績效管理工作，維持企業長期發展動力，加快自身管理工作建設，創造企業發展優勢。
參考文獻：
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前索尼研發體系高級管理人員負責的研發項目因為公司業務調整被砍掉，離職后寫作了《績效主義毀了索尼》一文，激烈抨擊索尼的績效制度。而微軟取消實施了多年的“堆棧排序”（Stack Ranking，即強制分布的績效評級）也引發了熱議。一時間，很多管理者認為美國企業失去了將員工進行績效強制分布的信心，有些人認為少部分人是企業的超級明星，大多數人實際是略低于平均水平的；另一些人認為將員工按好中差進行區別對待，持續的心理壓力會挫傷士氣。實際上，很多美國企業近期取消或計劃取消強制分布的績效管理，例如Expedia，Adobe，星巴克等。
管理之神杰克?韋爾奇從上世紀80年代開始在GE推行強制分布方法，隨著GE經營業績上升，這種方法被很多公司采用。2012年，超過60%的財富500強企業使用了這個“管理神器”。為什么這種被廣泛使用的管理手段到今天突然受到這么多反對意見？除了前述創新、士氣的因素外，更強調個人生活追求的85后進入職場所引起的代際替換，對職場文化的影響可能也是一個因素。此外，復雜的績效流程對經理人和員工是一項身心俱疲的工作，很多一線經理覺得績效管理容易引發上下級矛盾，擔心處理不好趕跑了得力員工。
不過績效管理真的失效了嗎？研究顯示，良好的績效管理是促進員工敬業的第二位因素。員工向企業管理層發出一個明確的信號，他們并不是不需要績效管理，而是需要正確的績效管理。企業需要從三個角度進行根本性的思考：
角度一：是否需要對員工進行區別對待？反對績效管理的人士援引心理學研究，認為績效管理會打擊員工心理，影響組織行為要素，一是身份認知（Status），人被區別對待會削弱企業內的自我身份認知；二是不確定性（Uncertainty），由于最終績效高分的名額有限，員工在工作過程中會失去控制感；三是自（Autonomy），績效是對過去階段工作的評價，但是導致工作成果的相關因素并不為員工所控；四是關聯性（Relatedness），高績效有高回報，員工就會去排擠、打壓同事而不是協作；五是公平性（Fairness），很多人力資源調研顯示員工大多數認為績效結果不公平，尤其是出于強制分布的結果。可是對于企業管理者來說，目前還很難找到更好的評價和識別員工差異的方法。有研究發現，企業中極少數精英貢獻了大部分價值，前1%的員工產出了10%的組織成果，前5%的員工產出了26%的組織成果，大多數工作者的貢獻實際是低于平均水平，多數人拉低了平均值，所以，企業管理者與其花時間進行撒胡椒面式的績效分布評估，不如把主要精力花在挖掘真正的高績效精英。
角度二：薪酬是否需要與績效評級關聯？員工因為能力或態度差異導致績效結果差異，相應的薪酬水平也有所差異，這種“按績效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念過去被廣為接受，隨著績效管理被質疑，這種做法也在悄悄發生改變。2013年美國的一項統計顯示，近年來美國公司調薪向高績效員工傾斜的比例正在下降，越來越多的公司對所有績效水平的員工都給以調薪，甚至有7%的公司實行無差別的調薪計劃。傳統的日本公司并不采取“按績效付酬做法”，薪酬更大程度上與在企業內工作的年資相關，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小團隊業績的排名，相當于是績效評級，但是排名并不與薪酬掛鉤。
角度三：績效評級是否需要進行強制分布。以IBM實踐為例，團隊中大約10%～20%的員工是第一級績效（杰出貢獻者），5%～15%為第四級績效（需要提升），65～80%落在第二和第三級。實際操作方式是職能相近的部門先進行分類排名，決定部門的員工績效分布，排名高的部門，獲得高等級績效的名額會多些，低等級績效的名額會少些；然后，部門內先由包括二線經理以上的管理團隊集體決定第一級和第四級的人選，剩下的名額交給一線經理評定直接下屬；最后，在部門內平衡決定全部人員的最終結果。這樣做法的好處是強制分布適用群體較大，避免了不同層級、不同職能的經理打分時“手松”、“手緊”程度不一樣，造成全公司層面上評價標準不一致的問題。前述精英績效管理思想在實施上則采取了與強制分布不同的方法：人力資源專家提出了基于這種模式的“雙薪酬策略”，對識別出的極少數超級明星，給以大幅的薪資提升，對標市場薪酬高分位值，采用多種認可獎勵形式，施以更加頻繁的薪資評估周期；而對大多數非精英員工給以長期雇傭方式，對標市場薪酬中低分位值，拉長薪資評估周期，實施非現金報酬。
隨著社會對績效管理爭議的增多，績效管理方式在發生改變。做好績效管理，需要準確把握三個策略：一是明確績效管理的目標：公平評價員工，正向引導行為，培養發展人才；二是要有斷然選擇，大多數抱怨雜音都是來自于中低績效者，不要讓這些聲音干擾管理者向精英傾斜的決心；三是簡化績效流程，績效目標應該盡量簡單，評估方式盡量簡化，強制分布盡量應用于更大的群體。
1. 目前國內企業績效管理系統普遍存在的問題
1.1“組織基礎”上存在的問題
1.1.1沒有構建基于戰略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
組織結構服從于企業戰略，即組織結構的設置需要服從于戰略目標的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現企業的戰略目標服務。因此，績效管理系統運行的基礎之一就是構建基于企業戰略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發揮績效管理系統對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區，踏踏實實的做好過程管理，加強各業務部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業人才的重視度不夠。
企業的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業人員來推廣才行。因此，很多企業往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業的效率。因此，企業只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業性及專業人才的重要性，績效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業人力資源部門在企業高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網絡、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業的績效管理中來。顯然，不同的企業有不同的運行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點不突出。
（1）沒有形成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標三級績效管理指標體系；
績效指標從企業管理層級角度可分成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標。許多企業在制定績效指標時，沒有基于企業的戰略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業到部門（班組）、再到崗位的指標逐級分解體系。
（2）沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、工作態度指標（WAI）、崗位勝任特征指標（PCI）、否決指標（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
（3）績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統的運行由一系列“子過程”的管理構成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執行過程的跟蹤與輔導、績效考評信息與數據的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。
由于我國企業整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支持部門與業務部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類似績效管理委員會等的績效管理最高權力機構來推行績效管理，同時下設績效日常管理小組等來指導各部門的日常績效管理工作，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業卻沒有根據不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業人力資源管理基礎薄弱的表現。
1.3.3企業的績效管理與戰略目標相脫節。
很多企業存在一種現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至利益，很少去關注公司的戰略和整體經營績效以及公司發展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執行的過程沒有進行跟蹤與輔導，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業管理人員在確定了下屬員工的績效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績效計劃的執行，同時有針對性的收集績效信息與數據，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結合起來。
企業管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以后，沒有將評估結果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結果運用”中存在的問題
績效考評結果運用中存在的主要問題是“考評結果應用單一，不能全面發揮績效考評結果對其它人力資源子系統的支持作用”。我國許多企業在績效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發揮績效考評結果對人力資源管理其它子系統的支持效用。具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人動、薪酬變動的依據，這種廣泛的應用，體現了績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動關系。
1.5“績效管理診斷系統”存在的問題
“績效管理診斷系統”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求”。企業通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態的績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統，對績效管理中各個環節和要求進行全面監測分析，才能保證績效管理系統動態的適應組織發展的要求。
2. 完善企業績效管理系統的對策
2.1加強組織基礎建設。
2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學、認真的工作分析，構建基于戰略的組織架構，明晰部門與崗位職責、清晰定位關鍵業務流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；
2.1.3通過不斷的培訓學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標體系的建設。
有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過內部專業人才或外聘專業咨詢機構，建立與健全基于公司戰略目標、適合企業需要的績效指標體系。不僅從企業層級的角度分別建立企業級、部門或班組級、崗位級指標；同時從不同的管理維度精準地建立KPI（關鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、WAI（工作態度指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NNI（否決指標）等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業績效進行全面的管理。只有建立與健全基于戰略的績效指標體系，才能保障整個績效系統運行的有效性，引導績效管理支持到組織戰略目標的實現。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執行績效計劃過程中的跟蹤與輔導，動態的收集績效信息與數據，有效的進行績效考評結果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結果及時有效的應用到員工培訓、人動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
