時間：2022-05-17 10:38:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國企干部述職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在現實生活中，“老實人”成了一個語意很豐富、很微妙的詞語。許多同志不善于刻意地表現自己，只知埋頭工作，兢兢業業，是“很老實”；許多同志不喜于迎來送往，吹捧拍馬，搞團團伙伙，行拉拉扯扯，是“老實人”；更有許多同志對組織上從不提個人的過分要求，不把自己的私欲置于組織利益之上，不會去搞爭名求利，真的是“太老實”了。
這樣的“老實人”，在一些特定的場合，經個別人充滿表情地說出來，那基本上可以為這名同志定了“性”了。那就是：這名同志“靈活性”不強，提拔“可能”會有情況。真是如此嗎？
可能確實有極少數人通過各種不正當手段得到了“青睞”，受到了“賞識”。但須知，這僅僅是極個別現象，不是主流，更不會成為主流。老老實實做人，老老實實做事，不僅是對每一名領導干部道德紀律上的要求，更應該成為必須堅守的人生信條。俗話說，占不盡的便宜，吃不盡的虧。那些不守紀律，不按規矩辦事的人，注定是不會有什么好的下場的。或許會得勢于一時，但終究不會得逞于一世。這是真理，也已被無數的事例所證明。中央在換屆期間重提“做老實人”這句話，每一個領導干部都應該好好地反思一下了。
摘自人民網
述職不能變成吹牛賽
述職制度的設置，目的是增加政府職能部門工作的透明度，從而使領導干部多點責任感、使命感和危機感。然而，在現實操作過程中，機關述職報告正在變味：成了政績大比拼，吹牛的成分多了，只要是沾邊的成績，都往報告這只筐里塞。至于工作中的失誤、不作為，大多只是輕描淡寫，或者一筆帶過。
至于公開述職，也難免重蹈機關述職的覆轍。如果不在文風上進行必要的約束和規定，那么公開述職也會助長領導干部的吹捧之能事，從而演變成吹牛大賽。即使在電臺、電視臺黃金時段亮相，對市民能有多少吸引力呢？縱使把干部考核的評議打分權力給市民，市民能彈劾那些碌碌無為的官員嗎？
要使市民積極參與“公開述職”這項監督活動，不如對述職的內容進行如下規定：即十大政績和十大劣績。這就可以砍去“假、大、空”，減少領導秘書的工作量，節省市民收聽、收看的黃金時間。這種“公開述職”才有說服力，才能邁向“求真務實”的主旨。
摘自《大公報》
政府應習慣公民說“難聽話”
任何社會都難免因為各種有理或無理的原因而形成不滿情緒，從心理角度分析，對不滿情緒一味地壓制，只能釀成激憤和暴力。而健康、充足的表達是社會的解壓閥。把對社會和諧的追求建立在釋放心理壓力，不斷揭示和消解社會矛盾的基礎上，社會就能順利向前發展。
從“最牛釘子戶”、廈門市民抵制有可能造成嚴重污染的PX化工項目到華南虎照片事件，從北京的酒仙橋危到無錫的太湖藍藻，從遼寧的鋼水案到山西的黑磚窯，中國人的表達欲透過互聯網奔涌而出。
要求社會表達不反映矛盾和沖突是不可能的，但由此而壓制表達則是不明智的。對于我們的政府來說，必須容忍公民說的那些讓自身不高興的話，甚至是不符合政府本意的話語，也要承擔由此帶來的“痛感”。如果把公民當作是逆來順受的“順民”，就不可能帶來真正的和諧。
表達權的實質是社會大眾的表達問題。人類的文明史，也是一部表達權的成長史。只有敢于聽取公民難聽的話，才能避免權力越大，表達權利就大，權力越小，表達權就小的怪圈，進而讓公民表達權具有和諧的價值。
摘自南方網
中國精英們的“黑結”
中國政界和商界精英們在阻止頭發變白方面，似乎有著不同尋常的能力。這或許可以歸結為有一流的基因，或許是因為運氣好。但更有可能是受惠于他們樂此不疲的做法：染發。實際上，這在中國有權勢的男性中已是一種很正統的方式。
實際上，日本、印度等國的男性也有染發習慣，但很少有像大陸的中國人這樣對白發這么不能接受。與此同時，中國政界人士對黑發的偏好，也在逐漸向競爭日益激烈的商界蔓延，年輕的外貌在中國商界是件很值得驕傲的事情。
專家認為，中國人的黑結在一定程度上歸因于現代化的社會環境。目前近3/5的中國公民年齡不到39歲，因而，年長的員工很容易被年輕人取代。在中國，年齡是決定升遷的重要因素。這或許可以解釋為何中國男性如此熱衷將頭發染黑。
歷史上中國人從不妄動頭發，除非在特殊環境下才會這樣做。然而，隨著崇尚“我行我素”的消費文化在中國流行，古人教誨被置之腦后。中國的男人們越來越隨心所欲，他們不但開始染發，為保護頭發還服用藥物或是使用特殊洗發品。黑結折射出中國人對年齡增長所帶來的身體變化的不安。
摘自《青年參考》
不能再做世界廉價勞動力的搖籃
我們中國農村不能再做世界廉價勞動力的搖籃了，這樣的結果只能導致我們在經濟全球化大潮中落伍，讓我們享受不到全球發展帶來的效益。
中國企業要逐步改變以低價取勝的發展模式，要維護勞工正當權益，形成健全的社會利益表達機制，這樣才能實現長遠發展。
強力維護勞動者權益。建立保障勞動者權益的強力體系，這個體系不僅要有法律法規制度，更要有代言人機制，就是各級勞動執法部門及工會部門切實承擔起保護勞動者權益，組織勞動者維護自身權益，實現勞動者權益綜合強力提升。
創新科技含量。減少科技創新產品的審批程序，讓科技創新更好更快地進入到中國企業，進入到生產領域，讓資本實現科技化，讓勞動力成本競爭變成科技創新競爭，國家應該對企業科技創新制定系列優惠政策，形成靠文化、靠科技掙錢的新工作氛圍。
教育強農體系。必須改變現在教育為城市服務的教育偏激傾向，建立教育強農體系，讓更多的人才走向農村創業，讓更多的優質教育資源向農村傾斜，帶動我國農村勞動者綜合素質的提高，提高農民工的自身勞動價值。
摘自東方網
“物價關注度最高”傳遞三大信號
首先，當前的物價上漲給多數普通民眾帶來了過多的生活困擾和過大的生活壓力。雖然今年的城鎮居民收入的增長是居民收入增長可以超過GDP增長的少數幾個年份之一。但當所有富人和窮人的收入都要計算在基數當中，然后加以平均化，最后普通民眾的心聲和感受就被平均掉了。眾多普通民眾的不富裕體現在他們的工資及收入的數字雖然表面上增加了，但依舊跟不上物價上漲的變化。
其次，是當前民眾消費心理的一種微妙折射。一方面民眾渴望消費，時刻關注物價水平，對當前的物價上漲給他們消費帶來的消極影響急在心里。另一方面，多數普通民眾即使手有余錢，也渴望消費，但卻依然不敢消費，值得警惕。
第三，傳遞了一種民生焦慮。一方面，當前的物價上漲主要體現在吃、住、行上，這些基本消費品的漲價，自然讓他們沒有安全感。另一方面，還源于對政府調控政策的一種觀望。中央及地方政府已出臺了不少政策措施。但一些地方政府依舊沒有走出以房地產經濟來拉動本地經濟，進而體現政績的怪圈，對民生方面的建設做得還不到位。
下面，將我一年以來的學習、工作情況向家作一簡要述職，請予評議。
一、主要工作目標
1、根據公司整體部署，搞好調查研究，掌握上級政策和基層情況，抓好辦公室擬辦的有關信息刊物，為公司領導決策提供信息服務。
2、起草公司黨、政有關工作報告、領導講話、文件等有關材料。
3、對集團文件、會議決定事項及領導指示的執行情況進行督促檢查。
4、組織人員的業務和政治學習，不斷提高的工作質量和工作效率。
5、完成公司領導及辦公室主任安排的其它工作任務。
二、工作措施和效果
一是規范辦文，積極推進工作程序化。辦公室工作是各級領導機關施行行政管理的重要手段，為公司黨政領導提供直接有效服務的重要方面。一年來，我們根據公文處理辦法，對公文報送程序、核稿和簽發以及時限、質量等都作出了明確規定，堅決杜絕文件倒行和體外循環，保證文件質量，減少發文數量。對所收文電，嚴格按規定呈批簽報。不斷加強制度化建設，努力提高辦文、辦會質量和效率，基本上實現了辦公室工作的規范化要求。按照領導安排和工作需要，結合本單位、本部門實際，做好重要文稿的起草工作，起草了大量的領導講話、匯報材料和文電等。抓好文件的傳遞和運轉，對上級下發的各種文件及時簽注擬辦意見，盡快呈送到領導手中，分送到有關部門。
二是落實督查督辦職能，促進了公司政令暢通。緊緊圍繞公司黨政的重決策和重要工作部署，開展督查工作。重點突出了對公司職代會確定的各項重點工程的督查，堅持每月了解工程進展情況和存在的問題，通過新聞報告、《勘測簡報》及有關渠道，及時向領導進行了反饋。公司轉變干部作風動員會后，根據公司黨政安排，對各單位貫徹會議精神情況進行了督查。
三是認真參與調查研究，積極為領導決策服務。根據公司領導指示，先后組織了多次關于機關作風建設的座談會，分部門對改進機關作風進行了調研，對最終起草、下發《關于深入開展干部作風建設整頓嚴肅工作紀律的通知》文件起到了重要的作用。積極參與了安全生產調研，摸清了資源勘查、工程勘察、工程測量等野外作業安全注意事項，制定了各個施工現場管理辦法，為確保安全生產提供了可靠的依據。
四是服務黨政中心工作，協助領導處理日常事務。在公司的重點工作方面，積極協助主任做好協調服務。先后組織了深入學習實踐科學發展觀、學習推廣“白國周班組管理法、“學習東汽精神，展示國企風采”等活動。為處理綜合部的日常事務性工作，發揮了參謀和助手作用。蓮山課件
五是加強信息溝通工作，努力為領導、機關和基層提供服務。堅持加強信息建設，將公司領導的重要指示通過《地勘簡報》及時進行傳達，對司屬各部門的工作起到了積極的指導作用。同時，通過相關的信息渠道，隨時了解掌握方方面面的情況，特別是基層單位一些好的作法和經驗，依托新聞報道及時向領導反映，為領導把握全局、正確決策提供了依據。今年以來，《地勘簡報》已經編發20期，向總公司編發新聞報告59篇。另外，還建立了移動電話集團網，新編了《公司移動電話通訊錄》，為公司提供了通訊聯絡方面的良好服務。
三、勤奮工作，回報領導和同事的關愛
我調入辦公室工作以來，公司領導和同志們給了我許多政治上的關心、工作上的幫助和生活上的關懷。我能有今天，永遠也不會忘記領導和同志們的關愛。我惟一的回報方式就是拼命地工作。我珍惜這份來之不易的工作，珍惜這良好的工作環境，同時，也被公司領導和全體同志的敬業精神深深感動。一年來，對領導安排的所有工作，我從不講任何客觀理由和條件，總是默默無聞地努力完成。多少個節假日，多少個不眠夜，我都是在拼命工作中度過的。雖然常常感到身心疲憊，但我的心情始終是舒暢的。每當我的工作得到領導和同志們的認可，每當看到自己的努力為公司發展起了一點微不足道的作用時，那種成就感，那種自豪感是任何語言也無法表達的。古人說:四十而不惑。年過四十的我對人生、對事業也有了自己的感悟。對金錢、對名譽、對權力，我都沒有什么奢求，努力工作是我最的追求。說句實在話，工作不僅是我謀生的手段，更是我回報領導和同志們的最好方式，也是我實現人生價值的惟一選擇。
四、自我評價
1、優點及不足。優點：
（1）愛學習，肯鉆研；
（2）能吃苦，能奉獻；
（3）責任心和敬業精神強，對工作認真負責。
不足：
（1）管理經驗相對不足；
（2）用辯證法分析思考問題的能力還不強；
（3）政策理論水平需要進一步提高。
2、努力方向。一是要圍繞中心，突出重點，當好領導的參謀和助手。二是要加強學習，注重實踐，不斷提高理論水平和工作能力，更好的做好本職工作。三是要扎實工作，求真務實，樹立良好的形象，絕不辜負領導和同志們的期望。
1、工作業績
1.1總體情況概述
根據工廠的年度重點工作和20年度人力資源部工作計劃，特別是圍繞著莘莊新型中速機生產基地啟用各項工作的需要，認真履行部門工作職責，加強人力資源基礎管理，在薪酬福利、績效管理、招聘管理和人員配置、培訓管理與人力資源開發、干部管理以及各類勞動關系處理等方面做了大量細致的工作并完成了年度工作計劃。
1.2薪酬福利管理
（1）為加強工廠的薪酬管理，通過對我廠原有工資結構的分析，3月份完成了對我廠員工工資結構及發放模式的規范工作。具體是按工時制和非工時制分別確定了員工基本工資的構成、崗位績效工資的確定方法、月工資收入的構成及工資的結算方法，為逐步建立以績效為導向的薪酬管理體系打下了良好的基礎。
（2）對原有中層干部績效考核和薪酬發放辦法進行分析后，經廠領導批準，調整了中層干部的薪酬發放方式，確定了月工資發放原則及績效考核方式，提高了中層干部的月工資的發放標準。
（3）完成了投資實業公司職工工資的歸口管理工作；根據20年國企平均工資的數據采集，適時調整了在職干部的生活費；完成了工廠在崗職工、離崗職工、返聘職工的工資總額的統計、匯總工作。
（4）負責每月在冊在崗、離崗、返聘員工的工資發放與統計，監控異常情況；適時調整了部分職工的月工資水平，進一步增強工資結構的合理性。
1.3績效管理
(1)組織并實施了干部、員工的績效考核工作，有關部室按上、下半年進行了兩次，并根據考核結果發放績效工資，為進一步加強人力資源管理打下了良好的基礎。
(2)按上、下半年完成了有關部門經濟責任制的考核計算工作，并編制了考核報告。
1.4招聘管理和人員配置
（1）根據我廠組織結構調整和工作需要，完成了新組建的質量管理部主任的競聘和聘任工作；完成了上海齊耀發動機公司財務部經理的招聘和錄用工作。
（2）根據莘莊生產基地啟用的需要，加大高層次人才的招聘力度，為技術發展部招聘了2名高層次人才，1名應屆研究生；
（3）為加強用工管理，有效降低人力成本，進一步規范了我廠返聘、外聘的工作原則、聘用條件和程序，并按崗位性質不同確定了聘用待遇。經過整理統計，20年第一季度確定返聘人員共40人，比20年初減少39人，同比減少49.37%。
（4）根據招聘計劃及工廠實際情況，完成了應屆大中專畢業生26人的招聘工作，其中本科生2名，大專生9名，中專生13名，于7月2日報到、培訓后進入相關崗位實習，有專人帶教。
（5）根據莘莊生產基地崗位設置的需要，合理調配工廠的人力資源，通過內部招聘，滿足了相關崗位的需求。
1.5培養管理與人力資源開發
（1）組織安排20年新進員工入職培訓，安排各類培訓課程共計10項，使新進員工更深入的了解工作環境、企業文化，特別是加強了企業核心價值觀的培訓，注重引導新員工以良好的心態投入工等。
（2）組織安排工廠質量管理體系宣貫工作（421人次），完成《20年上海
新中動力機廠職工質量方針、質量目標宣貫試題》的命題、答卷和批閱工作（385人次）。（3）根據20年教育培訓計劃，實際完成培訓項目10項，同時完成計劃外培訓項目5項；培訓人數共計672人次。
（4）組織全廠工人技師和部分部門領導赴安慶中船柴油機有限公司進行學習、考察活動。按要求完成年度工人技師考核及評聘工作。
（5）完成對外（軍方）培訓7次，30人/次，取得良好效果，為工廠今年多接軍方訂單和延長l20/27柴油機壽命提供了技術支持。
1.6干部管理
根據本廠組織機構調整的需要，認真完成了相關干部的任免工作，并注重加強干部的日常管理，了解干部的工作和生活情況并及時向黨委匯報，同時做好干部特殊情況的慰問工作，今年對3位生病住院的干部進行了慰問，對今年退休的干部進行了慰問。
1.7人力資源日常管理工作
（1）按時完成集團公司和上海市科技系統季報、年報統計上報工作；20年度社保基數調整和申報工作。為93名職工辦理了退休手續，其中：新審批人員5人、高級專家資料審批人員7人、一次性補充養老金6人，核對船齡津貼93人。為5名工傷職工辦理了工傷保險理賠事宜。
（2）信息調整共計50筆（主要業務包括：退休干部生活補助審批、工資發放形勢變更、等），辦理新進人員交納四金業務16人。
（3）轉入業務2人、辦理轉出業務14人，完成了21人終止養老保險手續。接待來廠辦理業務，并開出證明材料的共計35筆。
（4）根據上海市的有關文件精神，完成了8名退休干部和離休干部生活補貼的申報和發放工作。
（5）對于精藝職校推薦的20名數控專業的學生，在其實習三個月后進行了考核，適當提高了部分考核優良學生的生活費補貼>文秘站:學生進入柴加工、增壓器、柴裝配三個部門以補充數控加工和裝配人員。
（6）為鑄造車間轉型工作提供了有關人力資源政策的支撐和相關數據的支持。
（7）完成了新中廠管理部室整體搬遷至莘莊辦公園區的工作，使莘莊基地工作得以順利開展。
（8）針對不同批次至莘莊辦公人員，予以辦理各種相關手續。
（9）完成支農職工生活費、醫療費補助及郵寄工作。
2、工作能力：
2.1組織實施能力和學習創新能力有了一定的提高人力資源管理是專業性和政策性要求較高的工作，必須具備系統的專業知識和方法，面對新中廠人力資源的現狀，自己能通過各種渠道加強學習，不斷提高執行政策的能力，通過大量細致的工作，在各項工作中，組織實施能力得到了進一步的鍛煉，學習創新能力有了一定的提高。
2.2把握大局和處理復雜問題的能力有了一定的提高隨著莘莊生產基地的啟用和正式生產以及相關車間經營方式的轉型，面對各類勞動關系的處理以及規范各類工作中出現的問題，自己能注重各類問題政策的了解，注重各部門的協調，注重企業和職工利益的平衡點，關注員工的切身利益，在把握大局和處理復雜問題的能力上有了一定的提高。
2.3溝通能力和激勵能力得到了進一步的提升注重與各部門領導和員工的溝通，注重了解員工的需求，盡力為職工排憂解難，溝通能力和激勵能力得到了進一步的提升。
3、工作態度：
自己能以飽滿的熱情對待工作，顧全大局、努力工作，力求更高的工作質量。對工作中的困難能主動迎接挑戰，以積極主動的精神，全身心投入；能與各部門領導保持良好的協作關系；對處理歷史問題，能夠保持良好的心態，堅持政策性與原則性，從全局角度妥善處理。20年，在領導和同事的幫助和支持下，工作中能以大局為重，以較強的事業心和責任感，帶領團隊以良好的協作精神，努力完成了年度工作任務。
4、存在的主要問題及下一步工作設想和措施：
__市勞動和社會保障局領導班子共有8人，其中局長1人，副局長5名，紀檢組長1名，副調研員1名。20__年，我局領導班子在市委、市政府的正確領導下，按照上級的統一部署和要求，緊緊圍繞推動__實現科學發展、建設城鄉協調生態文明的科學發展試點市的目標，開拓進取，努力實踐“科學發展、惠及民生”的理念，全面完成上一年勞動保障各項工作任務，使勞動保障事業在高起點上實現了新突破、新發展，彰顯了勞動保障工作服務大局、改善民生、維護穩定的新作用、新成效。下面，根據市委組織部的安排，現對局領導班子一年來的履職情況總結報告如下，請予評議。
一、切實加強班子建設，努力增強科學發展的領導能力和執政能力。
勞動保障，關乎國計民生。就業是民生之本，社保是民生之福，工資是民生之源，職業培訓是民生之橋。勞動保障涉及到千萬老百姓的切身利益，涉及到經濟社會發展的方方面面，是民生的重要支柱和核心內容，事關科學發展和社會穩定大業。作為勞動保障部門，政府賦予我們這樣重要的職責，我們必須充分認識勞動保障工作在貫徹落實科學發展觀、推動__經濟又好又快發展的重要地位和作用，切實加強班子建設，增強科學發展的領導能力和執政能力。
（一）加強政治理論學習，增強用科學發展觀指導勞動保障工作的本領。一是堅定不移地把學習和落實科學發展觀作為一項重要任務切實抓好，采取專家輔導、專題講座、專題培訓班、研討交流等多種形式，增強學習實踐科學發展觀的全面性和系統性。努力把科學發展觀的要求轉化為局領導班子謀劃發展的共識、領導發展的思路、促進發展的政策。二是堅持以自學為主，自覺提高理論修養，班子成員帶頭講科學發展觀，帶頭作輔導，帶頭寫心得，堅定走科學發展道路的信念。進一步樹立“以民為本、科學發展”的核心理念，進一步強化“惠及民生、維護民利”的核心職責，充分發揮勞動保障部門促進社會和諧，維護社會穩定的基礎性作用，切實保障好人民群眾的切身利益，讓廣大人民群眾都能享受到改革發展成果。
（二）圍繞市委市政府中心工作，服務好__經濟發展大局。目前，__正處在逆勢崛起、跨越發展的重要時期，市委市政府中心工作是全面推進重點項目建設，努力實現“三促進一保持”（即促進提高自主創新能力、促進傳統產業轉型升級、促進建設現代產業體系、保持經濟平穩較快增長）。我局領導班子緊緊圍繞這一中心工作，做到保民生、促發展，重點是解決好民生問題，為__實現跨越式發展、科學發展營造良好環境，將今年工作重點放在以下方面：一是與__重點項目建設對接，出臺相關配套文件并組織落實；二是全力推進“雙轉移”，做好農村勞動力培訓就業工作，；三是進一步完善社會保險體系特別是城鄉居民醫療保險制度，保障經濟社會發展成果惠及人民；四是繼續完善公共就業服務體系，解決好大學生就業和困難群體就業問題；五是化解矛盾，維護社會穩定；六是切實轉變機關作風，增強服務的自覺性。
（三）嚴格執行民主集中制，增強勞動保障科學決策、民主決策、依法決策的本領。我局領導班子嚴格執行民主集中制的各項制度規定，確保令行禁止、政令暢通，確保科學發展觀的要求及市委市政府的決策得到全面貫徹落實。對人事任免、重要政策的出臺、基建項目等重大事項，都必須經過充分討論，廣泛聽取意見，黨組集體討論決定。把黨組成員分工負責制落實到具體工作中，明確責任主體和責任人，保持權力與責任相統一。
（四）切實改進領導作風，增強執政為民的本領。我局積極推動服務型機關建設，健全聯系群眾的制度，建立和完善局領導班子基層工作聯系制度、分片包干工作制度、重要案件包案制度、領導班子成員接訪和下訪等制度，每位黨組成員根據業務分工，分別負責1—2個縣區分片包干，負責落實維穩責任。改進領導方式和工作方法，發揮局領導班子成員表率作風，每人都要認真推動落實惠民惠企的實事，深入基層協調解決群眾反應強烈的問題。建立健全調查研究制度和抓落實的工作機制，集中主要精力研究解決帶有全局性、長遠性的重大問題，推動勞動保障事業全面協調可持續發展。
（五）嚴格廉潔自律，增強拒腐防變的本領。我局領導班子在市委市政府的領導下，按照市紀委的要求，認真做好以下工作：一是制定實施20__年《__市勞動保障局黨風廉政建設工作實施意見》，認真落實黨風廉政建設責任制。按照“一崗雙責”責任制度，明確了黨風廉政建設目標和責任分工，將黨風廉政建設和反腐敗工作的目標任務具體落實到領導、科室、工作人員，形成了層層分解，逐級落實的黨風廉政建設工作格局。二是嚴格執行政務公開制度。為加強群眾監督，提高辦事透明度，嚴格實行了政務公開制度，通過 黨政網、勞動保障網和政務公開欄等各種形式全面實行政務公開，定期公開政務、財務方面的重大事項，自覺接受群眾監督。對勞動保障建設項目，要求全部實行招投標制度，杜絕了“暗箱操作”。對勞動保障執法和規費征收，向社會公布了執法范圍、程序及收費標準，同時設立了執法人員公開監督臺，公布了監督電話，全面接受社會監督，使辦事質量和效率有了明顯提高。三是努力健全責任追究制度。嚴格實行黨風廉政建設責任追究制度，切實維護黨的政治紀律，今年上一年，局黨組對局下屬單位兩名直管干部依法實施責任追究，進行了“停職”處理。進一步完善財經紀律，加強對局屬單位的財務審計力度，推進了黨風廉政建設和反腐敗工作的順利開展。四是建立科級以上干部、新任職和異地交流領導干部誡勉談話制度，對局機關科級以上干部、下屬事業單位新任中層以上干部、縣（市、區）社保分局局長、技校領導班子等人員開展廉政誡勉談話，進行反腐倡廉警示教育和紀律教育，明確要求他們要在本職崗位上踏踏實實干事，老老實實做人，領導班子要率先垂范，讓領導放心，讓群眾滿意。
二、竭盡全力做好勞動保障工作，努力實現“科學發展，惠及民生”。
（一）上一年勞動保障工作實現時間過半任務過半
20__年由于受國際金融危機等因素影響，勞動保障工作任務繁重，壓力增大。我局領導班子帶領全體干部職工積極應對，迎難而上，較好完成了上一年勞動保障工作任務。
1—6月，全市新增轉移農村勞動力10.2萬人，完成全年任務64％；組織農村勞動力免費技能培訓2.8萬人，完成全年任務57％；城鎮新增就業人數3.3萬人，完成全年任務55％；城鎮失業人員再就業2.4萬人。全市（不含農墾系統）參加企業養老、失業、工傷、生育、職工基本醫療和城鄉居民醫療保險分別達50.2萬人、31.9萬人、25萬人、32.3萬人、45.8萬人和563萬人。全市簽訂勞動合同45.8萬多人，勞動合同簽訂率達97%；處理勞動監察舉報投訴案件448件；立案受理勞動爭議案件519宗，涉及標的970萬元。
1、在全國經濟欠發達地區率先建立實施城鄉一體化醫療保險制度。__作為欠發達地區，在全國率先整合城鎮居民基本醫療保險和新型農村合作醫療兩項制度，建立起城鄉一體化的城鄉居民基本醫療保險制度。一是城鄉居民基本醫療保險實現地級市統籌，全市統一醫保政策、統一基金收繳和統一運作管理，充分發揮了社會保險大數法則作用，提高了基金的共濟水平和抗風險能力。二是城鄉居民醫保引入了國家商業銀行、商業保險公司無償參與服務機制。三是降低參保和享受待遇門檻，擴大普惠性。城鄉居民參保不受年齡或是否患病限制，均可參保。對特殊困難群體還可以免起付標準，提高10%報銷比例。四是整合管理資源，提高管理效率。
自今年1月起，城鎮居民基本醫療保險和新型農村合作醫療正式實施并軌，城鄉居民醫保運作正常，基本實現網上結算。參保居民在全市178家定點醫院均可住院，定點醫院與社保部門直接聯網結算，既方便參保人就醫，也減輕了病人的負擔，受到參保居民的廣泛歡迎，也得到國家人力資源部和省勞動保障廳的充分肯定。
2、構建“大培訓”、“大就業”工作格局，全力推進“雙轉移”工作。
為了認真貫徹落實“雙轉移”戰略決策，加快農村勞動力轉移就業，我局積極負起牽頭總責任，努力構建建設、扶貧、海洋漁業等多個部門參與的“大就業”、“大培訓”工作格局：一是積極協調農民工聯席會議成員單位按照各自職責，共同做好農村勞動力轉移就業工作，形成推進勞動力轉移“大就業”工作格局。如共青團、婦聯發揮工作網絡健全，覆蓋面廣的優勢，大力組織農村青年，婦女轉移就業；工作給予優秀農民工頒發“五一”勞動獎章，激發勞動力轉移就業熱情。二是整合培訓資源，形成“大培訓”工作格局。按照“市場導向，合理定位、功能互補、資源共享”和在主管部門、資金來源渠道、管理辦法、培訓目標任務不變的原則下，實行“四統一”：即統一下達任務，統一實行培訓基地培訓項目認定，統一報表制度，統一責任考核。把屬于勞動保障的農村勞動力培訓，海洋漁業的漁民轉崗轉產培訓，扶貧、建設、農業、農墾等開展的對農村（農場）勞動力技能培訓，統一由市農民工工作聯席會議辦公室負責統籌，下達培訓任務，列入全市農村勞動力工作目標考核，具體由扶貧、建設局、海洋漁業局等多個部門負責組織實施，形成“大培訓”工作格局，推動農村勞動力加快轉移就業。三是圍繞重點項目和產業園區開展培訓，推動農村勞動力就地就近就業。全市各類培訓機構根據鋼鐵基地配套產業需要，大力開展機械以及服務類培訓。如廣東海洋大學調整了專業設置，增加了13個 機械制造類專業；市高級技工學校、市第二技工學校等也調整專業設置，開設與鋼鐵產業有關培訓專業。圍繞產業轉移園區開展技能培訓。全市各級勞動保障部門緊緊圍繞當地重點建設項目開展相應技能培訓，推動勞動力就近就地就業。四是鞏固和擴大珠三角勞動力轉移接收基地，加強與珠三角地區勞務幫扶的合作力度，與我市的勞動力轉移就業對口幫扶城市廣州、深圳兩市強化合作交流，建立校企合作、培訓機構與企業合作機制，開展訂單定向培訓，大力推進農村富余勞動力輸出就業。充分利用珠三角地區89個勞務輸出接收基地，加大向該地區輸出勞動力的力度。五是繼續開展“充分就業社區活動”，開發社區門衛、自行車托管、保潔和保綠等崗位，做好“一幫一”就業援助工作，推薦困難群體就業。
3、積極開展公共就業服務活動，推動大學生和農村勞動力就業。1—6月，全市共舉辦各類專場招聘會137場，3375家用人單位進場招聘，求職者16.8萬人/次，達成就業意向人數6.5萬人，成功實現就業1.9萬人。在招聘會上派發宣傳資料24.3萬張。在去年與深圳市勞務合作的基礎上，我們擴大與珠三角地區勞務合作范圍，5月24日，__、廣州、深圳、佛山四市聯合舉辦“雙轉移”勞務合作暨高校畢業生大型公益性招聘會，10家企業進場，提供2.2萬個崗位，1.7萬名求職者進場求職，達成就業意向6123人。市委書記陳耀光、市長阮日生出席了啟動儀式，并視察了招聘會現場。
4、積極應對國際金融危機，為企業減負。我局主要采取了以下措施：一是下調工傷保險和生育保險繳費費率。經市政府批準，我市從20__年6月起，工傷保險繳費費率下調30％，生育保險繳費費率下調28％。二是允許困難企業在一定時期內緩繳社會保險費。三是困難企業確實無能力參加職工醫療保險的，可申報參加城鄉居民基本醫療保險。
5、實施__鋼鐵基地被征地農民養老保險制度。為促進__鋼鐵項目順利推進，保障東海島被征地農民利益，解除其后顧之憂，我局制定實施了《__市鋼鐵基地項目被征地農民社會養老保障方案》。該方案規定，被征地農民個人月繳費標準為30元，繳費滿15年達到60周歲，可領取養老待遇。該方案經市政府同意下發后，4月份已開始支付被征地農民的養老金或老年津貼，且從1月份補起。被征地農民養老待遇結構增加業主負擔的“激勵”部分和基礎養老金的60%由省財政出資。目前，符合辦理養老待遇人數為781人，已經辦理待遇341人，1-4月共為符合條件的被征地農民支付養老金28萬元。
6、圍繞__鋼鐵基地建設做好人力資源配置服務。我局積極主動到寶鋼__鋼鐵工作指揮部及下屬建設單位調研，了解人力資源需求，協調人事局、教育局、廣東海洋大學、__師范學院等單位，研究提出與寶鋼對接的各階段人才資源配置工作目標、擬定《__鋼鐵基地人力資源培訓和配置實施方案》報市政府。
7、完善社會保險制度，解決熱點難點問題。
一是解決我市早期離開國有集體企業人員社會保險問題，化解矛盾，實現這部分人員“老有所養”。截止20__年5月底，受理早期離開國企人員一次性繳費申請1418人，其中325人一次性繳費后辦理了退休手續。二是采取“先退后繳”的辦法，解決已領取一次性養老保險待遇人員的養老問題。已領取一次性養老保險待遇人員，全額退回已領取的一次性養老保險待遇后繼續繳費，直至符合粵府〔20__〕96號文規定的按月領取基本養老金的條件，辦理退休手續，領取退休金。目前，全市按規定為403名此類人員辦理退還已領取一次性養老保險待遇，其中384人通過繼續繳費手續，辦理退休。三是解決關閉、解散的困難企業2萬多名退休人員參加醫保問題。由政府資助納入城鎮職工基本醫療保險范圍，所需資金由省財政負擔25%，市（區、縣）財政負擔25%，醫療保險基金負擔50%。目前，已將該類人員納入醫保范圍。四是降低職工醫保起付標準，提高醫保待遇。為進一步減輕參保職工住院的經濟負擔，我局出臺文件調整職工基本醫療保險統籌起付標準和支付比例，市區一、二、三類醫院起付標準分別下降323元、154元和180元，縣（市）分別下降260元、90元和180元；在職和退休人員比例報銷市區分別提高3%和1%，五縣（市）分別提高2%和5%。并通過統一全市職工醫療保險待遇水平，完善醫保基礎管理，參保人在全市范圍任何一家定點醫院住院均可直接在醫院結算醫療費用，參保人就醫進一步方便快捷。
8、啟動地稅部門實行社保費全責征收。
今年4月1日起我市社保由地稅部門實行全責征收。我局積極配合地稅部門對社保征收的數據進行清理，為地稅部門提供社保政策的支持，社保和地稅部門積極協調解決應參保未參保的補繳、早期離開國有、集體企業人員一次性繳納養老保險費、部分險種全市征收金額不一致的問題，確保全責征收，從4月起正式“上線”。
（二）分期分批列出專題開展民生調研，注重解決人民群眾關心的熱點難點問題。
我局領導班子堅持深入調查研究，針對群眾關注的熱點難點問題，分期分批列出專題，由各班子成員按分工分別帶頭開展調研，專題內容涉及“如何擴大和穩定就業，轉移農村富余勞動力；如何構筑‘大培訓’體系；如何完善社會保險體系；如何完善城鄉一體化居民醫療保險體系；如何構建維護勞動者合法權益網絡促進勞資關系和諧發展，建立工資保證金等制度；如何提高勞動者職業技能；如何建立東海島城鄉居民、被征地農民養老保障制度”等方面，特別是面對新形勢、新情況、新問題，局領導班子成員更要明確科學發展解決民生的工作思路。局主要領導親自帶隊集中力量到基層開展調研，深入到縣區、街道社區和企業去，與企業負責人、困難企業全體人員和基層職能部門、地方 黨委領導一起分析面臨的問題、困難和研究對策，重點是逐步建立和完善各項機制，夯實基礎，切實解決好民生問題。如為促進__東海鋼鐵基地項目的順利推進，保障東海島被征地農民的切身利益，局主要領導多次帶隊到東海島調研，組織開展方案起草和討論，并多次協調省有關部門，爭取省支持，安排資金解決東海島被征地農民基礎養老金60％部分，順利出臺了《__市鋼鐵基地項目被征地農民社會養老保障方案》，解決了東海島被征地農民的后顧之憂。又如，我局領導班子結合__的實際經過調研論證分析，在今年面向社會推出“勞動保障十七項惠民舉措”，包括開展全免費就業援助、降低社會保險費率、擴大城鄉醫保覆蓋面等。
三、主要存在問題和下一年工作重點
2）企業的內部環境分析的內容企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。按照企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。在本章中，作者按企業成長階段、企業歷史和企業現狀三個方面展開企業內部環境分析。企業成長階段分析就是分析企業處于成長階段模型的哪一個階段，然后有針對性地制定企業發展戰略，對癥下藥。企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。
3）企業內部環境分析的工具企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。縱向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對于行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。
6．1企業成長階段分析企業處于不同的發展階段，就要采用不同的發展戰略。因此在制定企業發展戰略進行內部分析時，首先要分析企業的成長階段，確定企業處于成長階段模型的哪一個階段然后制定發展戰略，對癥下藥。總體來說，成長階段模型的研究方法是把企業的成長過程劃分為若干階段，對每個階段進行研究，并形成一定的模式。不同的學者對企業的成長做了不同的階段劃分，并在各自研究成果的基礎上提出了不同的成長模型，歸納起來有幾十種，其中著名的有斯坦梅茨的四階段模型、葛雷納的企業成長模型、丘吉爾和劉易斯的五階段模型、愛迪斯的十階段模型和弗萊姆茲的七階段理論，本書重點介紹葛雷納的企業成長模型.葛雷納的企業成長模型哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(LarryE.Greiner)提出的五階段模型主要描述企業成長過程中的演變與變革的辨證關系，很好地解釋了企業的成長，進而成為研究企業成長的基矗從圖6-1可以看到成長性企業發展的普遍規律可分為以下五個階段：（創業階段）（集體化階段）（規范化階段）（精細化階段）（合作階段）
1)創業階段在創業的初期，企業有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎么把新產品迅速銷售出去，企業能迅速成長，因此不需要太復雜的管理和戰略，透過創業者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業通過創造而成長。經過1-3年的發展，隨著員工日益增加，企業出現劇烈振蕩。企業可能進入一個危險期，即領導危機。企業也更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創業者成長為職業化的領導，要么他找到一個更職業化的經理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控發展這個企業還需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的發展戰略。
2)集體化階段第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定，企業通過領導而成長。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自，中、基層經理希望增加自。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一個更為規范的管理體系。
3)規范化階段第三個階段的重點就是授權，通過分權而成長。這時大多數企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市常隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。
4)精細化階段企業發展的第四階段，即精細化階段。企業需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐，通過協調而成長。但的出現又會引發新的危機，即煩瑣公事程序危機。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。
5)合作階段這一階段，企業的規模通過合作成長，迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。在不同的階段，企業管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，見表6-1。
類別階段一（創業階段）階段二（集體化階段）階段三（規范化階段）階段四（精細化階段）階段五（合作階段）管理的重點生產和推銷經營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創新組織結構非正式集中式以及職能性分散式以及地域型一線人員和產品組矩陣團隊高層管理風格個人主義和創業精神指導性授權型監督式參與式控制體系市場結果導向標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標制定管理人員的報酬重點所有權增加薪酬和考績個人獎金利潤分享和股票期權團隊獎金表6-1不同階段的企業管理第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構由創業初期的松散結構轉變為正規、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業發展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。企業的經營進入多元產品和跨地區市場，分權的事業部制結構可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，要有小公司思維。企業進一步發展，不同領域之間的交流與合作以及資源共享、能力整合、創新力激發問題愈益突出，這樣，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。
通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式和戰略。
1）企業的管理模式借助下面這個圖，我們可以了解到成長性企業一般要經過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。從縱坐標看，越往上越強調控制性，體現了管理的剛性；越往下強調靈活性，體現了管理的柔性。從橫坐標看，越往右越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅通過創業者就可驅動企業的發展，體現了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規范化的管理體系和業務流程；在第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統稱為“開放體系模式”；在第五個階段，更是目前絕大多數中國企業遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。成長性企業的發展要經歷若干階段，要跨越五個鴻溝，目的是要創造適應它這個階段發展的新型管理模式，并且保證戰略在各階段的適應性。管理模式和戰略并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展。
2）變革原則我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰略是企業最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務，尋求企業最大的差異化特征。做企業要做減法，把企業不能有助于核心能力形成的業務都統統砍掉。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業的發展意圖。總之，組織在不同成長階段所適合采取的組織模式和戰略選擇是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，保持戰略的適時性，那就容易引發組織發展的危機，這種危機的解決，必須依靠制定新的戰略，進行組織結構變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業的發展。
6．2企業歷史分析
企業歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使企業重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將企業的主要推動力放在什么地方。另外，企業還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業的相對資源狀和能力，但有益于企業正確認識本身所發生的變化及對未來可能的影響。
6．2．1行業歷史分析為了深入了解行業特征以及構成這一行業的企業性質，咨詢人員或其他戰略指定者對行業發展史進行調查與研究也是一項重要的工作內容。行業的發展一般需經過復雜的演變過程。行業的危機、行業結構的變化都與行業的發展和目前的狀況關聯。制定戰略時，咨詢人員要參考借鑒行業中其他企業成功的歷史經驗。“它山之石，可以攻玉”，“歷史是一面鏡子，可以反射出成功、失敗、榮辱與興衰。”通過對行業歷史的研究可以發現某些令人驚異或不可理解的現象。比如，法國的摩托車行業和機床行業中，所有進入或立足于此行業的企業都屢遭失敗。那么原因是什么？其他企業是否進入此行業？行業內的企業制定企業發展戰略時應該考慮哪些因素避免以前的失敗？
6．2．2企業財務歷史分析企業歷史財務報告通過歷史財務報告分析，使戰略制定者對企業的歷史運營情況、企業運營成果和財務情況有比較深入的了解，是正確進行投資、管理決策和戰略制定的基矗企業歷史財務報告將涉及企業歷史債務、投資風險、企業兼并、企業估值等具體項目的分析，判斷企業的價值。通過企業歷史財務報告分析、評價企業經營水平和財務狀況，了解企業歷史資金流動、使用情況，及時發現存在的問題。學會從財務的角度來看待企業歷史問題，能有效的保障企業未來整體的生產、經營活動正常、高效率的運做和戰略制定的正確性。企業歷史財務報告一般包括公司歷史財務狀況表（見表6-2）和歷史財務比率分析表（見表6-3）。表6-2公司歷史財務狀況表單位：千元項目大前年前年去年產品銷售收入產品銷售成本產品銷售利潤其他業務利潤管理費用財務費用利潤總額凈利潤流動資產資產總計流動負債長期負債實收資本所有者權益表6-3歷史財務比率分析表變現能力比率流動比率（流動資產/流動負債）*100%速動比率[（流動資產-存貨）/流動負債]*100%負債比率資產負債率（負債總額/資產總額）*100%有形凈值債務率[負債總額/（股東權益-無形資產凈值）]*100%盈利能力比率銷售凈利率（稅后凈利潤/銷售收入）*100%銷售毛利率[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%凈資產收益率（凈利潤/平均凈資產）*100%其中：平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/26．2．3人力資源歷史分析1）人力資源成本歷史分析人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。通過分析企業各個歷史時期取得和開發人力資源的各種成本，了解企業成本構成中人工成本所占的比例，預測人力資源成本發展，編寫人力資源成本的發展趨勢報告，制定企業人力資源戰略。2)人力資源歷史配置狀況分析通過分析企業人力資源歷史配置狀況,了解企業人力資源的發展過程，為制定企業人力資源計劃和戰略提供決策依據。6．2．4企業產品歷史分析1）企業產品歷史業務分析為了更好地了解產品技術上的演進過程，對產品變化進行簡要的歷史分析也有必要。分析了解產品的歷史，根據產品特點進行初步分類，了解企業生產的優、劣勢，制定企業未來業務發展的框架。企業產品歷史業務分析，也有助于了解企業文化的歷史發展過程。2）企業產品歷史質量分析分析采集質量歷史數據，為提高產品的質量提供指導，有助于制定企業產品研發與創新戰略。6．2．5客戶歷史分析客戶歷史分析為制定企業營銷戰略，如何留住老客戶，發展新客戶提供決策依據。1）客戶和產品歷史交易紀錄的分析找到并成交一位新客戶需要很大的投入，企業80%的利潤來自20%的老客戶。客戶歷史分析要根據交易歷史分析分析老客戶的購買傾向。為提高客戶資源的整體價值，制定企業營銷戰略時，通過進行客戶和產品歷史交易記錄的分析，可以為產品提供可能客戶，為客戶推薦產品，幫助企業在老客戶中挖掘新的銷售機會。2）客戶流失分析客戶流失分析，可以為企業制定營銷戰略提供幫助。抽取流失客戶的行為特征，得到流失預言模型，對新的客戶流失現象進行預警，提示企業采取響應的行動盡力留住即將流失的客戶。分析停止購買或消費某一產品或服務的客戶數量和特點，分析客戶流失的規律、預測不同群體客戶的流失概率。.客戶流失分析可解決問題：客戶滿意度如何？客戶為什么流失？流失客戶的特征是什么？目前哪些客戶有可能流失？流失的可能性有多大？
6．3企業資源、能力、核心能力分析企業有擁有各種資源，是資源的特殊集合體，他們能否產生競爭優勢取決于各種資源能否形成一種綜合能力。那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優越性、并能夠與外部環境匹配得當的企業會具有競爭優勢。企業資源中滿足價值性、稀缺性、不可模仿和替代性標準的企業資源被稱為關鍵資源，只有基于這些關鍵資源建立起的競爭優勢才是持久的競爭優勢。資源、能力與競爭優勢的關系如圖6-3所示。6．3．1企業資源分析企業資源分為有形資源、無形資源和人力資源。有形資源是指一般在企業財務報表上能夠查到的比較容易確認和評估的一類資產，包括企業財力資源、物力資源、市場資源和環境資源等資源；企業無形資產是指企業不能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；企業人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，又稱人力資本；企業資源形成企業的經營結構，是構成企業實力的物質基矗企業能投入到經營活動中的資源是有限的。企業資源分析要從全局來分析、把握企業各種資源的數量、質量、配置等情況的現狀、未來需求以及與理想的差距。企業資源的現狀和變化趨勢是企業制定總體戰略和進行經營領域選擇時最根本的制約條件。
表6-4提供了一種企業資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰略期末，也可以是一年末，兩年末，三年末，……以便能動態的進行。
表6-4企業資源分析
數量質量配置說明企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距財力資源物力資源市場資源環境資源技術資源人力資源
企業有效創造競爭力源泉，在很大程度上取決于以上這些資源。在進行企業資源分析的時候，還需要特別注意企業的無形資源，如技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；另外，在進行企業資源分析的時候，除了要對各種資源要素進行分析外，還應考察各種資源的組合與配置情況，各種資源與目標的差距和利用潛力等內容。6．3．2企業能力分析企業能力分析主要包括如下一些內容：1．企業資源能力分析企業資源能力包括企業從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。它的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存，同時直接決定著企業戰略的制定和實施。企業從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業所處的地理位置；（2）企業與資源供應者（包括供應商、金融、科研和情報機構等利益相關者）的關系；（3）資源供應者與企業討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業供應部門人員素質和效率等。企業內部資源包括有形資源、無形資源和人力資源。企業積蓄資源的能力涉及企業整體能力和績效，形成企業的經營結構。企業經營結構必須保證在競爭市場上形成戰略優勢。分析企業內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產出比率分析（包括各經營領域）；（2）凈現金流量分析；（3）規模增長分析；（4）企業后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2．生產能力分析生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。競爭性的生產能力構成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程此決策主要涉及決定整個生產系統的設計。內容包括：工廠的選擇與設計，工藝技術的選擇，生產工藝流程的分析，生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸的安排。具體問題包括1)生產設施和設備的安排是否合理？2)企業是否應該進行某種程度的前向和后向一體化？3)企業購貨和發貨定額成本是否過高？4)企業的生產加工技術是否使用恰當？5)整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？（2）生產能力此決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。內容包括產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。具體問題包括1)對生產和服務的需求是否有一定的規律和有效的預測？2)生產是否達到了合理的經濟規模？3）工廠、庫房和銷售網點的位置、數量和規模是否合適？4)企業是否有全面的計劃生產成本？是否合理？5)是否有處理臨時訂貨的應急計劃？6)企業是否有有效的生產控制體系？（3）庫存庫存決策是要確定原材料、在制品和產成品的合理水平。內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。具體問題包括1)企業是否有有效的庫存控制體系？2)企業管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？3)企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？4)企業是否決得了原材料、在制品和產成品的合理庫存水平？5)企業管理者是否了解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？6)企業管理者是否知道什么是合理的生產批量？（4）勞動力勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。具體問題包括1)企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？2)生產崗位是否有高效率？3)生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？5)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？6)生產工人的士氣如何？（5）質量質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。內容包括質量的控制、樣品、質量監測、質量保證和成本控制。具體問題包括1)企業是否具有有效的質量控制體系？2)下列方面的質量控制成本是否計算和評價過：a.預防性質量控制成本b.檢驗性質量控制成本c.處理性質量控制成本以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對現在的生產部門和生產管理進行認真的分析。3．營銷能力分析從戰略角度考慮，營銷能力主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力；二是營銷組合的有效性；三是管理能力。（1）市場定位的能力它直接表現為企業的生產定位的準確性，取決于企業在以下四個方面的能力：（1）市場調查和研究的能力；（2）評價和確定目標市場的能力；（3）把握市場細分標準的能力；（4）占據和保持市場位置的能力。（2）市場營銷組合的有效性評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一．是否與目標市場中的有效需求一致？二．是否與目標市場產品壽命周期一致？（3）營銷管理能力主要是指企業對營銷各項工作管理的能力，具體包括營銷隊伍的建設與培訓，營銷人員的考核與激勵，應收賬款管理等一系列工作。在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容見附件1。4．科研與開發能力分析科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：（1）科研與開發能力分析科研與開發能力就是指企業是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。企業的科研開發能力和水平由企業科技隊伍的現狀和變化趨勢來決定。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術開發和技術改造的問題。（2）科研與開發組合分析企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與開發水平處于哪個層次或哪個層次的組合，由企業的科研與開發能力決定。企業的科研與開發能力決定著企業在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向。一個好的科研或開發部門，應該能夠根據企業戰略的要求和自身研發實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。（3）企業科研成果與開發成果分析企業已有的科研與開發成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專利以及商品化的程度，給企業帶來的經濟效益等。（4）科研經費分析企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力做出預算。決定科研預算經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。科研開發能力調查問卷見附件2。6．3．3企業核心能力分析（1）企業核心能力定義企業核心能力是指決定企業生存和發展的最根本因素，它是企業持久競爭優勢的源泉。積累、保持、運用核心能力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標，計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都應該圍繞企業核心能力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該以企業核心能力為中心。具體到中外企業，研究者或企業家個人描述的各個公司的核心能力就更為林林總總。例如，耐克公司的銷售能力和設計能力、戴爾公司的直銷能力、索尼公司的微型化技術、佳能公司的精密儀器研制、NEC公司的數字技術、松下公司的加工技術和分銷能力、海爾公司的市場整合能力、長虹公司的技術吸收創新和低成本擴張能力等等。（2）企業核心能力分析企業核心能力分析是從企業組織的本質和目標出發，從不同角度對核心能力進行層次分解，將核心能力落腳到企業各個管理職能領域和經營管理業務活動中。進行企業核心能力分析，首先要建立企業核心能力的識別體系與企業績效的評價指標。這涉及到相互關聯的兩方面指標體系內容的建立，一是有關企業核心能力的評價指標體系。如何識別、評價企業的核心能力，需要有一套全面、科學的指標。沒有這套指標的建立，就不能判斷企業核心能力的差異，使基于核心能力制定經營戰略無法操作。二是指標對企業績效的衡量。這套指標用于測度運用核心能力理論制定和選擇企業戰略行為的結果。現在財務管理中逐漸重視關于可持續競爭優勢的衡量、知識管理的衡量、無形資產的測量等，基本上反映了這種研究和發展趨勢其次單純從戰略管理領域角度看，需要發展一個關于企業核心能力的類似于波特建立的“五種力量分析模式”那樣的操作性強的戰略分析框架，使得企業核心能力分析有一套科學的程序。第三，需要探討產業特性與企業核心能力的關系，分析企業所處的產業差異對企業核心能力所具有的重大影響，分析產業規模、產品特點、技術進步、市場結構、競爭程度、進入和退出壁壘等對企業核心能力培養和形成進而對企業戰略的制定的影響，尋求規律性的東西，指導企業根據所處的產業特性辨識和培育核心競爭力，尋求經營戰略的正確基點。第四，從企業核心能力角度解釋現代企業的戰略行為。現代企業的戰略選擇，如跨國經營戰略、戰略聯盟，兼并戰略、多角化經營戰略、差異化戰略等，可以從企業核心能力角度進行評定。對這些企業日常采用的戰略行為進行分析，一方面可以歸納出這些戰略的適用條件，從而指導企業進行科學的戰略選擇，另一方面也為企業已有的戰略選擇提供了新的評價和判斷。（3）培育企業核心能力一般認為，企業培育核心能力的途徑主要有二：傳統途徑和現代途徑。傳統途徑就是產品經營，指企業為了實現內部資源的最優配置而采取的一系列管理行為，包括生產作業管理、供應管理、技術創新、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理等。現代途徑就是資本運營，指企業為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、分拆、上市、聯營、破產等。因而核心能力的培育涉及企業經營管理的各種活動。
6．4企業的價值系統分析“價值鏈”的分析方法是根據企業活動的連續過程來分析企業的能力。它是由美國哈佛商學院著名戰略管理學家波特提出來的。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。為了評價企業的能力，波特把企業的生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類。基本活動主要涉及如何將輸入有效的轉化為輸出，它直接和顧客發生各種各樣的聯系。支持性活動主要體現為內部過程。見圖6-4支基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統、法律服務、戰略規劃利持性技術活動：研究、開發、設計和流程改進活動人力資源管理與開發:聘用、培訓和發展潤基內部后勤生產運營外部后勤營銷和商務支持和顧客利本原料處理機器加工庫存銷售服務活與庫存組裝產品分送廣告、4P安裝、修理動測試CRM配件潤圖6-4波特的價值鏈6．4．1基本活動分析基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可細分為五種功能,而每一種功能又可以根據具體的行業和企業的戰略再進一步細分成若干功能。（1）內部后勤：它是指與產品的投入品的進貨、倉儲和分配有關的活動，如原材料的裝卸、材料處理、入庫控制、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產運營：它是指將投入品轉換成最終產品的活動過程,如機械加工與制造、工藝調整和測試、裝配、包裝、設備維修等等。（3）外部后勤：它是只指與產品的接收、庫存、分銷活動，如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。（4）市場營銷和銷售：它是指與促進和引導購買者購買產品的活動,如消費者行為研究、廣告、定價、銷售渠道等。（5）商務支持和顧客服務：它是指保持或提高產品價值有關的活動,如安裝、產品的調試、培訓、修理、零配件的供應等。但我們應該注意：行業不同,每一項基本活動既體現出來的競爭優勢也有所不同，即任何企業多是創造產品和服務的價值系統的一部分。對于分銷商來說，原料的供應與成品的儲運是最重要的功能；對于一個從事商業服務功能的企業來說，成品儲運是關鍵要素；對于生產電腦、家電的企業來說，售后服務是最重要的功能。總之，各類基本功能都會在不同程度上體現出企業的競爭力。6．4．2支持性活動分析支持性活動是指用以基本活動而且內部之間又相互支持的活動，一般可細分為三種活動，包括企業基礎性活動、技術活動、人力資源管理和開發，而每一種活動有可依據行業的不同進一步細分成若干獨具特色的活動。支持活動既支持整個價值鏈的功能，又分別與每項具體的基本功能有著密切的聯系。企業的基本功能支持整個價值鏈的運行。企業要分析自己的內部條件，判斷由此產生的競爭優勢，首先要確定自己的價值功能，然后識別價值功能的類型，最后構成具有自身特色的價值鏈。（1）基礎性活動：它是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。企業的基礎性活動與其他的支持活動不同，一般是用來支持整個價值鏈的運行。在多種經營的企業里，公司總部和經營單位各有自己的基礎結構。由于企業高層管理人員能在這些方面發揮重要影響，因此企業高層管理人員往往也被視為基礎結構的一部分。基礎活動主要包括計劃、財務、和質量控制以及法律服務等。（2）技術活動：又稱技術研發和設計，是指可以改進企業產品和工序的一系列技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術、也包括非生產性技術。企業中每項生產經營活動中都包含著技術，它關系到產品的功能強弱、質量高低、和資源的利用效率。這些技術開發活動不僅僅是與企業最終產品直接相關，而且支持者企業的全部活動，成為判斷企業實力的一個重要標志。（3）人力資源管理和開發：它是指企業員工的的招聘、選拔、雇用、培訓、提拔、考核、激勵、和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業每項主體活動和支持活動，以及整個價值鏈。因為所有的活動都是有人來完成，因此人力資源管理在調動職工生產積極性上起著重要作用，影響著企業的競爭力。6．4價值活動的類型在每個企業的每類基本活動和支持活動中，都可以由三種活動類型組成，即直接活動、間接活動和質量保證活動。它們在增加企業價值、提高企業競爭力中起著不同的作用，是診斷企業競爭實力的重要手段之一。（1）直接活動。這是指直接創造價值的活動，如產品設計、產品的機械加工與制造、包裝、廣告、裝配等活動。（2）間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續進行的活動，如維修、銷售管理、產品開發等活動。間接活動通過直接活動發生作用，在總成本中占有很大的比重，它也在產品差別化上起著重要作用。（3）質量保證活動。這是指確保其他活動質量的活動，如人力資源管理與開發、生產監督、產品測試與檢驗、產品的安裝與調試、售后服務等活動。質量保證活動在企業的每項活動中發生作用，影響著其他活動的成本或效能。6．4．4價值鏈構造價值鏈分析是企業構造具有企業自己特色的價值鏈的基礎和前提。企業要根據價值鏈的基本模型構造企業的價值鏈體系，以提高企業的競爭實力。在構造價值鏈時，企業首先根據價值鏈分析的內容以及生產經營活動的經濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動或具有高度差別化的潛力，或在成本中有重要的百分比。企業將這些說明企業競爭力的優勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析。活動的順序應該按照工藝流程進行，但也可以根據需要進行安排，目的是使企業的管理人員從價值鏈中得到直觀的判斷。企業管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中，各項活動之間存在著一定的聯系。這些聯系體現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動的關系。企業的競爭優勢既可以來自企業單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯系。（1）價值鏈活動的基本原因它們是指可以作為企業構筑價值鏈時的依據。價值活動間的聯系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。形成這些聯系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去實現。例如，為了保證產品合格，企業可以采購高質量的原材料或零部件，或者明確規定生產工藝流程中的最小公差，或者對產品進行全面或者加強生產運營管理。2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優化時間安排（間接活動），企業可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動），提高直接活動的效益．3)以不同的方式去實現質量保證功能。例如，企業可以通過進貨檢查，部分或全部代替成品檢查。（2）形成競爭優勢的方式認清了價值活動聯系形成的基本原因之后，企業應該認識并選擇內在聯系形成競爭優勢的方式。一般來說，企業價值活動間的內在聯系形成的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。1）最優化決策企業為了實現其總體目標，往往在各價值活動間的聯系上進行最優化的決策，以獲得競爭優勢。例如，企業為了獲得低成本優勢，既可以考慮降低人工成本，又可以降低機器成本，還可以選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。2）協調決策在協調方面，企業通過協調各活動之間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。例如，企業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產加工，成品儲運和售后服務之間的聯系。與此同時，企業管理者應該認識到，價值活動的聯系不僅僅存在于企業內部，而且存在于企業與企業之間。其中最典型的是縱向的聯系，即企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系，這往往影響企業活動的成本與效益，反之亦然。企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為增強企業競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系，企業和供應商常常會雙方受益。例如供應商的討價還價能力，決定了企業的采購原材料的價格，影響企業利潤，對企業的價值提升起著重要的作用。銷售渠道管理在構建企業價值鏈方面也起著重要的作用，它增加銷售量、降低企業的成本、產生企業的現金流。同時銷售活動進行的各種促銷活動還可以提高企業品牌形象、提高企業知名度、提高企業的差別化。6．5企業的戰略發動機分析企業的戰略發動機又被稱為企業的核心驅動力和DNA。企業的核心驅動力的概念是任何一個成功CEO必須理解的最基本的東西。它使得公司能夠形成特色鮮明和連續的戰略，從而令競爭者無足輕重。公司業務的某個部分是公司戰略的驅動力，該驅動力反過來影響管理人員在考慮公司產品的結構、客戶、行業細分和市場的地理位置時如何作決定。一般來說，企業的核心驅動力分為以下幾種：產品導向驅動力、用戶/客戶導向的驅動力、市場導向的驅動力、技術導向的驅動力、生產能力導向的驅動力、銷售或營銷方式導向的驅動力、配送方法導向的驅動力、自然資源導向的驅動力、規模或增長導向的驅動力、回報或利潤導向的驅動力等。根據公司自身的優劣勢，各個公司強調公司業務的不同的部分作為自己的企業的戰略發動機。國際著名企業顧問米歇爾·羅伯特就認為企業可根據自己的產品類型、所在的市場特點、企業資源狀況等，選擇某一種驅動力作為導向，指導企業資源的投放，并經過長期培植，打造出超越對手的競爭力。各種導向都有成功的范例，下面我們詳細分析各種不同的企業驅動力：6．5．1產品導向的驅動力一個追求產品導向戰略的公司有目的地把它的戰略限制在某個單一產品系列上，不斷克隆第一代產品。所有將來的產品都是目前產品的改良、延伸，也就是產品的外貌、形狀和功能幾十年如一日。企業主要注重產品的改進、修飾和提高，目的使產品越來越好，比競爭對手做得更好產品；企業服務方面注重服務的縱深化和豐富化，捆綁好產品和服務，使兩者相得益彰。例如可口可樂（軟飲料）、波音（飛機）、米其林（輪胎）、哈雷（摩托車），還有許多汽車制造商，如日本的汽車企業遵循產品導向致勝的戰略，他們明白“誰有最好的產品誰贏”的道理，通過對產品的精益求精，走在了許多競爭對手的前面。6．5．2用戶/客戶導向的驅動力由于世界多數制造業的生產能力過剩，大眾在基本需求方面要求越來越高，企業要保持自身優勢，必須最大地滿足客戶需要。同時企業的使命就是為客戶創造價值，擁有客戶就意味著企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。客戶的需求和期望會長期影響企業的總體戰略的制訂、實施、評價等企業戰略管理的整個過程。客戶發展戰略是企業為有效制訂面向客戶的長期決策，實現和堅持以客戶為中心的經營模式和企業文化、以客戶為導向的營銷策略所必須參照的指導思想。客戶導向戰略是對企業戰略的最具影響力的戰略思想，它比競爭對手更了解用戶，把客戶置于價值鏈的頂端，以個性化客戶為中心，圍繞客戶的需求生產產品或服務，滿足用戶的最終需求。客戶導向戰略的方向是建立服務型模式的企業，以便獲取客戶的信任，積累用戶的忠誠度。這一戰略強調的是客戶利益，而廠商的利益和戰略優勢存在于客戶之中。一個追求用戶/客戶導向戰略的公司有目的地把自己的戰略限定在預期的客戶或用戶群上。公司了解客戶/用戶的需求，用許多不同的產品來滿足其需要。例如強生（醫生、護士、病人、母親）、花花公子（男人用品）。6．5．3市場導向的驅動力所謂市場導向戰略就是企業把有自己的戰略有目的地限定在希望的市場份額或銷售方式上。公司制定的以市場為導向的戰略計劃是在組織目標、能力、資源和它所面臨的各種變化的市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，其目標就是塑造和持續調整公司業務和產品，以期獲得目標利潤和發展。公司要認清該市場中的需求，然后提供許多不同的產品滿足需求。例如美國醫院供給品公司（現為Allegiance）和迪斯尼的理念（整個家庭的娛樂）。6．5．4技術導向的驅動力技術導向戰略則是扎根于一些基礎的、艱深的技術，例如化學、物理或其他軟件技能或專業知識，并尋求技術與專才的應用。公司以核心技術為杠桿挑起其他產品。公司要注重基礎或應用技術的研究，通過提高專業知識來推出新產品。一旦找到了用場，公司就開發適用這個技術的產品，給客戶提供類似的產品。這方面業務增長后，公司就用同一方法尋求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特爾（微處理器）、蘋果（PC）、王選時代的方正便是典型的技術導向性的公司。美國的輝瑞公司是以技術為導向的，他們把基礎和應用研究作為最關鍵的戰略技能，通過提高自己在制藥領域的專業知識不斷推出產品，才得以從一個中流水平的制藥公司發展成一流的制藥商。方正依靠具有中國特色的激光漢字編輯排版系統起家而成為中國"電子出版"之王，技術導向戰略成就了方正的昨天。對于中國企業而言，還是要認清自己的能力所在，研究開發能力較強、能夠持續不斷地進行技術創新的企業當以技術為戰略導向，抓住技術突破的戰略機會，倡導主流技術標準。當然，這樣的企業并不多，但"自強發展并不是靠有骨氣就能夠做到的"，盲目采用技術導向必然導致失敗。6．5．5生產能力導向的驅動力一個生產能力導向的公司在其生產設備方面投了大量的資金，保持生產設備的滿負荷運轉。在這種公司常聽到的是"保持運行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的戰略是保持生產設備滿負荷運轉，關心的重點則是如何保證設備運轉起來，降低成本。當公司尋求機會時，它只尋求那些能充分利用生產能力的機會。例如鋼鐵廠、煉油廠、紙漿和紙業公司。美國AK鋼鐵公司就遵循生產能力導向發展成為美國現存6家鋼鐵公司中盈利最多的一家，其運營邊際利潤比同行業平均值高2個百分點。中國的格蘭仕也是一家典型的以生產能力導向的企業。6．5．6銷售或營銷方式導向的驅動力一個銷售或營銷方式導向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，即所追求的所有機會必須充分利用這個銷售方式開展業務。例如上門銷售的公司（雅芳、玫琳凱和安利）、直銷式公司（戴爾）、通過目錄銷售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亞馬遜，它通過網絡銷售消費品。戴爾計算機公司是通過銷售方法導向，大力發展銷售網絡的可靠性、效率和覆蓋范圍，成功地塑造出自己與眾不同的競爭力。以銷售或營銷方式導向的企業關鍵是找到適合企業和業務的銷售人員，同時注重銷售網絡的可靠性、覆蓋區域和效率。6．5．7配送方法導向的驅動力一個配送方法導向的公司，致力于從一個地方向另一個地方運輸有形或無形物品，關注最優化物流過程。這樣的公司只追求優化物流的機會，注重系統的覆蓋范圍和系統的效率，企業根據業務種類制定配送結構，提高企業競爭效率和競爭優勢。例如沃爾瑪商城、聯邦快遞、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然資源導向的驅動力一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導向的。這些公司探索和發現所需資源，提高資源的加工質量和效率。例如埃克森、殼牌石油等公司。美國埃克森石油公司采用自然資源導向，培養出能在世界上最困難的地方發現石油的本領而超越競爭者。6．5．9規模或增長導向的驅動力一個規模或增長導向的公司通常是各種不同業務的組合體。它唯一的目標是追求規模和增長，他們往往采用低成本戰略。6．5．10回報或利潤導向的驅動力一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業務組合體的回報和利潤。最好的例子是20世紀70年代哈羅德·吉寧領導下的ITT。他的名言是"無論如何，每季度每個單元利潤都要增加"。這個方針使ITT擁有276種不同的業務。這些業務都保持獨立，當其中任一項連續三個季度未達到利潤目標，第四季度它就消失了。還有聯合信號（AlliedSignal）和通用電氣。杰克·韋爾奇追求的資產回報率為18%，這使得通用電氣進入了從燈泡到發動機到電視網絡到金融服務等廣泛的行業中。
6．5案例與分析
6．5．1張瑞敏：流程再造全面提升了海爾的國際化競爭力
編者按：12月26日，海爾的創業史上的里程碑，海爾跨越式發展的標志性時刻。在2003年的這一天，海爾正式宣布，全球營業額預計將突破800億元，折合97億美元，世界500強的大門已經向海爾開啟。與此同時，在這次冠以“海爾創業19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發展研討會”上，海爾集團首席執行官再次精辟論述了海爾的市場鏈流程再造和國際化歷程，闡釋了海爾不斷超越自我的發展理念。相信海爾的觀點與做法會對中國許多企業有借鑒意義。下面是張瑞敏演講的全文：在海爾創業19周年紀念會上為什么要重點研討“市場鏈流程再造”和“國際化”？因為這是所有企業在經濟全球一體化下都不可能回避、需要解決的問題———加入WTO以后，國際化對所有企業都不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題！要應對國際化，企業內部的組織結構必須要變，也就是說，企業競爭力必須是國際化競爭力，這是中國企業長期面臨的問題。從1998年9月8日提出市場鏈流程再造，到現在已經有5年時間。當時提出來時并沒有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一個觀念很明確，這就是，一切都以加入WTO為背景來設計我們的工作。5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續發展，流程再造非常重要。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”關于市場鏈流程再造家電行業是中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業。到現在為止，很多企業難以繼續發展，出現了很多問題。比如，前幾年是彩電行業，去年是洗衣機行業，很多曾經很好的品牌被收購掉了；今年估計是空調行業；明年會是哪一個行業呢？任何家電行業，過去大幅盈利，現在已經微利或者虧損，有的企業一夜之間步入虧損！所有這一切表現在價格戰上：產品生產出來賣不出去，只好降價，降價把利潤空間擠沒了，形成庫存和應收賬款，阻礙了企業的發展！降價的原因就在于產品結構和生產產品的思路——產品賣不出去是因為你不是為客戶找產品，而是為產品找客戶，即產品不是先銷售再生產，而是先生產出來后再想辦法銷售。而戴爾，它的每一個產品都是有訂單的；它通過成熟的網絡，每20秒就銷售一臺電腦！圍繞訂單來生產，這樣生產出來才能賣出去，這很關鍵，但它還不是問題的本質，問題的本質在于企業組織結構決定了你不可能要到訂單。過去企業的組織結構是“金字塔”式的。信息由領導一級一級傳達下來，沒有貼近市場，所以從某種意義講，這樣的組織結構導致正確地執行著錯誤的決策。比方說，以前企業生產一萬臺產品，只要按質、按量、按時生產出來就行了，沒有什么責任。但這1萬臺沒有訂單、沒有市場，執行下來，就是錯誤的！要解決企業市場的問題，不能靠降價，而要首先解決組織機構問題，即用市場鏈打造無邊界的企業。市場鏈流程再造的提出、推進及產生的變化海爾1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。當時并沒有很清晰的知道每一步怎么做，只是預測到加入WTO后市場競爭的嚴重程度以及當時企業的現狀。當時企業根本不可能適應WTO，因為感受不到市場的壓力，而且覺得做得非常好：第一，因為那時利潤空間很大，包括海爾的很多產品差不多都是在市場爆炸性增長之前進入的，進入后很快趕上爆炸性增長，利潤非常大：比如海爾1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但現在根本不可能，因為已經進入了微利時代；第二，那時市場空間也大，其實當時并不是有這么大的市場，并不是你太強，而是競爭對手太弱！國際化的大公司沒有進來，大家水平差不多，你稍微高一點就可以擁有很大的市常但這樣掩蓋了很多問題，而且，所有人都會感到自己不錯，這種自滿的情緒蔓延的結果是大家不再關注市嘗不再緊緊盯著市場！解決這個問題最關鍵的是拆掉“企業內外兩堵墻”：企業內部各個職能部門之間的墻，企業和外界之間的墻，從而使企業和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。換句話說，把企業原有的結構打碎，然后建立市場競爭壓力的傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業內部來。比如采購，我們第一步先把采購集中起來。當時采購權在各個單位，各個單位因為利潤很大，對采購價格不關心，只要保證供應、保證生產就可以。采購多花的錢和盈利相比覺得無所謂。當時，采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方400多家。優化不僅使分供方數量降下來，而且40多家分供方都是全球500強，可以參與產品前端設計，使企業整個產品競爭力得到提高！我們用3個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結構：過去企業信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執行。現在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。因為這是有訂單的，我們可以做到現款現貨，產品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業運作流暢。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”。企業不順暢，變革就沒有意義，包括美國管理市場競爭化的企業，每天也有很多企業倒閉，就是因為流轉不順暢。不管怎么改變產權，其目的是為了整個企業流轉順暢起來。海爾5年流程再造的探索，遇到很多困難，很多管理人員、包括中高層管理人員本能的抵觸，為什么呢？有兩點：一是企業組織結構由原來的靜態變為動態。原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求。現在變成動態，每個人都要根據市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產。二是企業內部相互之間的關系轉變，從原來上下級關系、同事關系轉變為市場關系。過去只要經營好上級就行，上級滿意就行；現在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結合起來。比如：倉庫里的發貨員，現在叫“發貨經理”，名稱的改變并不是權力的增加，而是直接對市場負責。過去發貨只要發出去，沒什么差錯就行；現在發出去的貨，計算機要全程跟蹤，完全送到客戶后才算工作結束；否則，發貨經理要負責。在這個過程中有運輸等各個環節的問題，也由發貨經理來協調。再如我們的開發人員叫“型號經理”，開發出來的產品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設計人員要調研用戶要求，要關心市常今年3月我去日本東芝考察，東芝的社長告訴我說：“我們現在觀念上最大的改變就是從以技術為中心轉變到以市場為中心”，和我們一樣，東芝也在逼技術人員到市場中去。還有我們的“客戶經理”，不是以銷售額為標準，而是要幫助客戶成功。外界對海爾市場鏈流程的關注及海爾的目標現在，社會各界對海爾市場鏈流程再造的質疑，主要有兩方面：一是市場鏈在經典管理中沒有過。其實所有的經典管理都是通過創新得到實踐證明后才成為經典的；所有的經典管理都沒有在發展中一成不變的，如果固化“經典管理”不發展，企業也就不能發展。二是市場鏈不符合科斯的交易成本理論。世界管理大師科斯曾說過：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高了。但是科斯的時代并沒有信息化，而現在有了信息化手段未必成本高，比如沃爾瑪，通過衛星傳遞信息，全球每個商場賣出幾個雞蛋去都會知道，可以把全球每個信息搜集起來，所以信息化時代應該可以做到。國外管理界、學術界對海爾市場鏈流程再造非常關注。前幾年瑞士洛桑國際管理學院已經把海爾市場鏈流程再造作為一個管理案例，并且現在已經成為歐盟案例庫的一個案例，并召開研討會。日本2003年召開了一次日本國內企業的管理研討會，在會上，日本的3個企業發言，日產、豐田和索尼，日本企業現在面臨一個非常大的問題是年功序列工資，對現在的發展制約很大，他們想打破原來這一制度，希望借用海爾一些思路，我作了發言，日本的媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，并認為日本企業也應該這么做。美國沃頓商學院也在關注，并且在跟蹤這件事，他們一個論斷是：如果海爾市場鏈再造成功了，在全世界將是獨一無二的，是對世界管理學的一個突破和創新。這給我們提出了很大挑戰，沒有一個模式可以模仿，必須一起來創新、創造！所以我們現在要解決3個難題，以便創造出更好的需求：第一個難題是信息化的基矗所有的企業都意識到自己有大量的數據，而且每天都在變化，但保證它們都是真實的卻非常困難。中國企業做ERP的成功的很少，為什么？原因很多，但我認為最根本的原因是沒有信息化的基礎，也就是說沒有走過電子標簽這一步，所以我們現在有兩個“碼”：每個人一個碼，每個物一個碼，把“人碼”和“物碼”在運作中統一協作起來，要做到這一點，不管多么復雜，不管運轉多么快，都會隨時清楚地知道狀態。這一切的實現必須靠信息化。第二個難題是每個人都要有一個市場目標。企業有一個大目標，然后分解到每個人身上，分解到每一天，這是非常困難的。我們現在需要的是把每個人像企業一樣來經營。把個人的目標明確之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步產生的市場效果是多少。第三個難題是每個人都有市場經營成果表。像企業損益表一樣，每個人都有他自己的損益表，每個人都像一個老板來經營。國際化戰略的提出及推進1998年我們從多元化開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡單地增加創匯額，而是怎么樣能夠保證在當地的份額。比方說在美國設立一個工廠，盈虧平衡點是20萬臺，我們在美國就是出口超過這個數后才建廠的。很多在國外設廠的出現了問題，很重要的原因就是因為還沒有市場就去設廠。1998年以來，海爾出口創匯高速增長，這種高速增長反映在當地的市場銷量上，所以我們選擇在當地本土化設廠，幾年下來我們在海外設立了13個工廠。設立這些工廠目的不是當地產、當地銷，而是為了提升企業的競爭力，能夠成為當地的名牌。也可以通過設廠提高企業的競爭力，比方說美國設廠，遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，包括信息化、物流……一下子把我們在國內的物流推進起來，使我們馬上和國際接軌。通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時候不一定再繼續去設廠，原來13個工廠都是海爾投資或合資的，而現在有了訂單，可以找很多工廠來，海爾付給一定的加工費。所以今年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來訂單生產或承包一兩條生產線，這就是海爾在全球結成的一個整體的生產運作經營的一個網絡，這個網絡可以有效的規避風險，比如現在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘。擁有全球用戶資源才能成為經濟全球化的世界名牌我們所做的這一些都是為了創出世界名牌。因為在經濟全球一體化和信息化時代，對世界名牌的要求就是你在這個行業里必須擁有全球的用戶資源，一個區域名牌還不算世界名牌。因為現在世界上每一個行業都有幾個領導者，瓜分了這個行業的全球市場，才是真正的世界名牌。比如說飲料是可口可樂和百事可樂，就差不多瓜分了全球市場，膠卷、汽車行業、流通行業更是如此，家電行業也是如此。甚至即使做OEM，小打小鬧也不行，臺灣的電腦沒有自己的品牌，絕大多數是給IBM、惠普等作定牌，但是數量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒有人可以與之抗衡。我9月份去臺灣，看到一個專門給耐克做定牌的企業，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因為它從研發開始一直到加工全部都有，甚至可以根據市場調研設計出多種新產品供耐克選擇，所以這已經不是簡單意義上的OEM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果海爾提升國際競爭力的目標海爾的目標是成為世界名牌。如果按照一個行業是由幾個大的品牌來瓜分的話，海爾還有一段非常遠的距離。所以提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且我們的世界名牌與其他行業的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區域的需求都不一樣。全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是我們一直在做的，但是加入WTO以后，對于我們來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去我們不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場，找全球的大客戶，再去滿足這個大客戶的需求。所以企業的組織結構必須要按照大客戶的需求來改變。
這樣就帶來了三個矛盾：第一個是速度和差錯率的矛盾。大客戶有時要產品要的非常快，例如：一個月生產100萬臺或者200萬臺你能不能做到？會遇到質量問題、模具開發的問題等很多問題。所以在這個快速轉變的時候，設計能力、模具開發能力、制造能力，所有的能力都必須跟上。簡單地說，就是在信息化的時代以最快的速度滿足用戶的能力。第二個是高性能和低價格的矛盾。大客戶要的產品性能要符合要求，價格又要很低，有時候差1美元，能失去一筆很大的訂單。表面上看是1美元，實際上是整合全球資源的能力。別人能夠做到的，說明他有全球最好的資源，你沒有做到，是因為沒有整合到全球最好的資源。可能是設計人員不是全世界最優秀的，或者最合適的；可能是采購到的零部件并不是最有競爭力的……這是全球化的問題，是進入大流通必須解決的。第三個就是大批量和高質量的矛盾。沃爾瑪一個小時在全球賣123萬臺DVD，它有時突然像放開閘門一樣，在一瞬間銷售一空。所以，質量必須100％的可靠！如果質量沒有保證，不只是在沃爾瑪或者家樂福永遠不可能再進，在這個市場上也永遠不可能再有信譽。
國際競爭力與“兩創”精神要解決以上問題怎么做？我們自己內部就是以“兩創精神”來提升國際競爭力。——要自強。“兩創”就是指創業和創新。創業，每人每天都是從零開始；創新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。首先要有這種精神，另外，心態上必須要自強。過去在國際上別的企業不太注意海爾，因為做得不太大。現在慢慢做大了，別的企業又來注意了。海爾目前至少在白色家電領域是中國企業走在最前面的，所以他們把矛頭對準海爾。現在最大的問題還不在這里，國外的競爭對手們非常有計劃的將全球市場看成一個整體，不光在中國市場要對付你，而且要在全球其它市場上也要對付你。所以自強精神非常重要。而且我們資金實力、人才實力、規模上都有明顯差距，所以必須在市場反應速度上要比別人快，必須人人都創新。老子說“勝人者有力，自勝者強”，最重要的還是要自強。自己戰勝自己，就沒有人可以戰勝你！——國家需要名牌，一個國家經濟強弱取決于名牌的多少。美國《洛杉磯時報》11月24日登過一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。孟加拉向美國出口一共是19億美元，沃爾瑪就占了14％。所以，跨國大公司、世界名牌對一個國家發展的制約力非常大！在創世界名牌的道路上，我們還有很遠的路要走，但至少目前我們收到了一定成效，國外一些公司已經開始用海爾品牌來銷售它們的產品，他們付給我們品牌使用費。這對我們而言，很有好處：一是能得到利潤，二是這些產品過硬的話，就可以像廣告一樣宣傳海爾。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果！因為加入WTO后的全球競爭需要它！中華民族需要它！中國的富強需要它！
案例鏈接一：張瑞敏“洛桑路演”
10月7日，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）請到了海爾首席執行官（CEO）張瑞敏，專門宣講幾個月來在海爾大行其道的“市場鏈”。此前，IMD的菲希爾教授已將《海爾建立市場鏈》做成案例流布四方。這間學院以每年一度的“全球國際競爭力排行榜”而著稱，被英國《金融時報》認為是“最具國際觀”的學院。因此，IMD的聽課人也都是頗有專業精神的企業管理者。在來自30多個國家近百名聽眾挑剔的目光中，張瑞敏開始了他酷似“路演”的上課。
企業內部市場化在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面。在企業進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展。在新經濟時代，采勸市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。在企業初創時期，強調全面質量管理，抓人的觀念的轉變。如1985年，檢查出76臺不合格的冰箱，就讓責任者親手砸掉，以強調不能再生產質量次的產品。在企業發展階段，海爾獨創出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1％，按復利計算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理強調每天的堅實的基礎管理。在新經濟下，海爾在企業內部實施“市場鏈”。每個員工有所發展，是因為企業提供了機會。每個員工從企業獲得資源，根據資源占有情況，訂出使資源增值的目標，進行“負債經營”。所有人的工資都來源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個人不再是對上級負責，而是對市嘗對顧客負責。職能管理的收入：每個人由上司發工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤。導致出現這樣的情況：即使訂單只完成85％，企業也要給個人支付相應數量工資。例如：訂單是100萬份，市場經濟、備貨經理、商務經理分別承擔50％、30％、20％的任務。實際完成的情況如果分別是100％、100％、85％的話，按職能管理來計酬，三位經理的收入分別是：50％、30％、17％，合計為97％。按流程咬合計算收入的方式為：每個人的工資兌現是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經理的計酬應該是：完成任務100％的前兩位經理分別獲酬50％、30％，而只完成85％的最后一位經理要被索賠12％，因為他要從他的索酬中支付因他未完成任務而給前兩位經理造成的損失。
再造海爾海爾的戰略管理可以歸納為“三化”：業務流程化、結構網絡化、競爭全球化。之所以這樣講是因為從戰略上來考慮，業務流程化是參與新經濟競爭的一個基礎；結構網絡化把海爾原來的結構做了一個轉化；競爭全球化是海爾的目標。換個角度說，為了達到競爭全球化的目標，業務流程化是必要條件，結構網絡化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說的那樣，基礎管理是實現競爭優勢的必要條件，但僅僅有基礎管理并不能保證在市場競爭中一定取勝，還需要一個充分條件，就是創新。海爾現在要的是全新的領域，僅僅把以前傳統的做法用現在的電子技術來包裝一下是絕對不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對海爾來說最主要的一個是物流，一個是商流。物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，當然這是海爾的一個目標，至少海爾已經把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。最后，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業的倉庫比做水庫的話，現在要把所有水庫的閘門都打開，變成一條河。但現在隨便一個企業都有很多“大水庫”，其次是半成品庫，然后是產成品庫。而恰恰最大的問題是水庫看起來有水，但實際上水出不來。因為相當大一部分是死水。商流是以空間消滅時間。對任何一個企業而言，它都會認為產品從生產線下來到用戶手中這段時間是正常的。對海爾來講，新經濟時期，必須省去這個時間，用戶在網上訂貨，海爾根據訂單送貨便結束。海爾怎樣才能把這個時間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網絡，這樣的風格不等于是海爾自己的網絡。特許經營商店可以，電子商務也可以。現在產品生命周期越來越短，主要是科技的發展和用戶的個性化需求所致。包括原來更新換代不很快的冰箱等產品也是時間越來越短，在新經濟下，這個時間還要進一步縮短。所以，產品投放可采取倒金字塔型的持續投放，以保持訂單的持續上漲。過去是橄欖型的投放，一開始先小批量投放，見到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風險很大，必須有把握，用自己的銷售網絡一下子大批量推出占領市場，在第一個區間，量很大而且利潤很高，然后逐漸收縮。假設產品的生命周期是六個月，六個月后，再接另一個新產品，這樣在市場上可以占據較大的份額。
信息流是最主要的傳統企業是以物流為中心的，現在的企業必須是以信息流為中心，信息流產出物流、物流帶動資金流。在內部結構中，把兩端加大，即強化科研和銷售服務網，減少中間加工部分。但目前國內分供方還不能滿足這個要求，現在海爾已經和國際分供方開始合作。制造業的未來發展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺，利用大型的配送網絡，為客戶提供采購服務，這個服務是有償的，價格相對較高，有的公司采購不到，海爾可以做到。商流也在往服務網絡方向發展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網絡，通過網上現場訂貨會，非常方便。海爾只須一手抓住國際上最好的生產商為海爾生產OEM產品，另一只手抓住自己龐大的銷售網，這是絕對的零距離。美國一家著名家電公司找到海爾信息產品本部，要把所有在中國的維修、電話服務業務交給海爾，而他們要利用海爾的服務網絡，必須付費，否則自己來做成本極高。海爾海外推進本部在上海已經注冊了一個外貿公司，完全外貿形式。這個公司在國內國外收購產品之后，不使用Haier這個品牌，一樣盈利。因為海爾在國外有著屬于自己的龐大的銷售網絡，海外推進本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過渡，這就是海爾的網絡優勢。更大的一個服務要領就是金融服務，金融服務是更廣義的真正的服務。比如美國GE金融的利潤占它總利潤的一半。目前家電企業價格戰打得很激烈，在市場發育階段，總會有一個無序的價格戰階段，這個階段應該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰過后，應該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰之后，仍然是無序的競爭，海爾為什么要參與呢？比如中國一個國營彩電廠已經虧損了七個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰，我和它血戰到底。因為它是國有資產，不怕虧損。因此目前的價格戰，不是真正意義上的價格戰，要是打的話，是打價值戰而不是價格戰。所謂價值戰最終的服務是滿足消費者的個性化需求，使產品物有所值，不說降價不降價，只說這個價格你是否能夠接受？如果消費者接受，這就是有意義的價格，如果消費者不接受，即便是打價格戰，又有何意義呢？摘自：2．海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處，即都是以客戶為起點的大規模定制模式，二者有什么差異，對中國企業來說，哪個更有借鑒意義？應該說以客戶為起點的管理流程或模式，在全世界制造業范圍內，DELL是首家，而海爾是第二個。在未來10年左右的時間里，企業的信息網絡優勢將決定企業的整體競爭優勢。電腦制造商走在各制造行業的前面，而DELL又是電腦行業的領頭羊，DELL模式成為該行業模仿的對象似乎是理所當然的。海爾模式則不一樣，它橫跨電子和機械兩大行業，又是發展中國家的企業，因而海爾模式不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的創舉，作為國內的行業企業尤其非IT領域，海爾的借鑒性非常強。3．搞市場鏈，即業務流程再造是一項很艱巨的工程嗎？而對于有相當規模的傳統制造業海爾來說，進行業務流程再造非常艱難，尤其是人們觀念上的阻力。但如果分析研究海爾的成長過程，似乎又是水到渠成。由于海爾提倡“日清日畢”、“居危思變”、“客戶永遠是對的”、“打飛靶”等管理理念及模式，強調每個人創新能力的企業文化，使海爾面臨新經濟電子商務的挑戰，比較順利地過渡過來。海爾的成功得益于漸進創新。海爾多年以來強調以顧客服務為核心，漸進創新，不斷改進，小步快跑。二十年來，海爾在幾個緊要關頭均比同業超前。比如當年的質量超前，在別的廠家大上快上生產線時，海爾已經預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量；砸冰箱時間便是明證．第二步超前，是國際化。當人們還在談論企業該多元化還是專業化時，海爾已經早早走出了國門．而在企業紛紛國際化時海爾已然在發達國家站穩了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，海爾又已經提出"要么觸網，要么死亡"，當然，海爾的觸網遠遠超出了一般意義上的觸網概念，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網電子商務的以客戶為起點的業務流程。目前海爾已經建立起適應電子商務的物流、商流、資金流。關于這次業務流程再造，海爾內部員工均認為是創業以來調整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來。正是超前幾小步，成功一大步。4.大部分企業業務流程再造時并不成功，但為什么海爾相對容易？這主要源于海爾良好的漸進創新的發展模式。長期以來，海爾始終以市場作為中心，以致我們很多人認為海爾過分強調顧客意識，幾乎到了吹毛求疵的地步。現在看來，正是這種強調服務、銷售、顧客的發展路徑讓海爾自然地過渡到基于互聯網的大規模定制時代的經濟模式中來。
6．5．3案例思考題：1．海爾的市場價值鏈是如何設計的？2．海爾市場價值鏈構造過程中，員工的觀念如何轉變？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整個行業的價值鏈？4．組織結構應該如何與企業生命周期、戰略目標相匹配？
附件1：市場營銷分析問卷市場營銷系統：1)企業市場營銷系統是否提供了有關顧客、潛在顧客、經銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？2)企業的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？3)企業是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？4)市場營銷計劃是否受到重視和有效？5)企業銷售目標是否建立在合適的基礎上？6)企業是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現？7)企業管理者是否定期分析各個產品、市嘗地區的銷售和銷售利潤？8)企業管理者是否定期檢查了銷售成本？9)企業是否有組織的激發、收集和選擇有關新產品的建議？10)企業在投資開發新產品之前是否進行了恰當的概念研究和經濟分析？11)企業在推出新產品之前是否進行了適當的產品和市場測試法？市場營銷的生產率1)企業不同產品、市嘗地區和銷售渠道的利潤率？2)企業是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經營領域以及短期和長期的效果是什么？3)由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？市場營銷職能1)產品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產品線是否符合這些目標？2)產品線的深度是否因擴大或收縮？產品線的寬度是否擴大或收縮？3)企業的產品組合是否合理？是否需要調整？4)企業營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產品的認識和態度？5)企業的產品策略是否應該改進？6)營銷部門是否了解企業的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？7)企業管理者是否了解其產品需求價格彈性、經驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？8)企業在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？9)企業銷售渠道的目標和策略是什么？10)企業銷售渠道及其各環節的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？11)企業廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？12)廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業廣告有什么看法？13)企業廣告的媒介選擇是否恰當？14)企業內部廣告人員是否稱職？15)企業的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？16)新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創造性？17)銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？18)銷售隊伍在數量和質量上是否與企業的有效戰略相適應？19)銷售人員是否表現出較高的士氣和能力？
附件2企業科研能力調查問卷
下面是企業進行研究與開發分析應該回答的若干問題：1)企業是否有恰當的人才進行有效的研究與開發工作？2)企業是否有使研究與開發工作有效所需要的設施與設備？3)企業是否有使企業的研究與開發工作有效的信息與資源？4)企業是否調查了改進老產品和開發新產品的利弊？5)企業是否比較了下列兩種選擇：開發新產品和改進老產品與開發新產品和改進生產過程？6)企業是否有專門的研究與開發部門？7)企業是否為研究與開發提供了足夠的人力與資金？8)企業是否利用了現有的各種關于新產品的設想？9)在不知道成本和收益的情況下，企業是否敢于對研究與開發作長期投資？10)企業在研究與開發方面是否有明確的戰略、目標和政策？11)企業是否了解競爭對手的研究與開發戰略？12)企業是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？
主要參考文獻
1．PorterMichaelE著．陳小悅譯．競爭優勢．華夏出版社，1997
2．葛雷納著．孟光裕譯．當組織成長而出現的演變合變革．
3．湯姆森·斯迪克蘭德著．戰略管理．北京大學出版社
4．米歇爾·羅伯特著．李準譯．超越競爭者：戰略思考的力量．機械工業出版社，2001
5．約翰遜·斯科爾斯著．金占明，賈秀梅譯公司戰略教程．華夏出版社
6．哈佛管理論文集．中國社會科學出版社，1985
