時間：2022-10-06 08:31:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司材料分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、收入利潤情況：
2018年6月當月，洪江市公司當月實現營業收入142.27萬元。截止1—6月累計實現營業收入685.38萬元，占當年任務1652.97萬元的 41.46 %，去年同期（1—6月）營業收入是806.81萬元，同比減少121.43萬元，減少15%；6月實現凈利潤-32.99萬元，今年1---6月累計實現凈利潤-136.67萬元，完成2018年的凈利潤預算總額 -284.14萬元的48.1%，較去年同期利潤--182.02萬元減虧45.35萬元。
二、虧損原因分析：
1、用戶斷崖式下滑。公司平均每天丟失用戶15戶，今年1—6月2600余戶，從2017年年底的3.6萬戶減少到目前的3.3萬戶。
2、單位列支“杯水車薪”，單位列支的用戶增長沒有用戶丟失快。洪江市各部委辦局共有工作人員3000余人，一戶不漏都搞單位列支，也只有80多萬元。
3、賓館、酒家等大規模用戶掉戶嚴重。1—6月洪江市賓館、酒家等大規模用戶掉戶30多家，占整個大規模用戶的40%，減少收入70多萬元。
4、農網線路維護更新開支加大。洪江市農網分布面廣，線路分散冗長，維修任務重，現在變成了一個大包袱，是公司虧損的重大源泉。
三、扭虧做法總結：
面對如此復雜嚴峻的局面，我們比去年同期減虧45.35萬元，主要做了以下幾點：
1、在整個公司推行全額承包。從今年3月份起，我們在25個鄉鎮營業點(包括黔城、安江)全面推行全額承包，即承包人拿38%左右，公司拿62%，公司什么都不管，既調動了員工積極性，又保證了公司的利潤。
2、大力搞好單位列支。到目前為止，洪江市已搞好了80多家單位的集體列支，占整個洪江市部委辦局的80%左右，收入60多萬元。
3、事業編制人員離開公司。今年1—6月份，洪江市公司共有40位事業編制人員離開公司，減少開支80萬元。
4、五保戶、殘疾人、軍烈屬、低保戶等特殊群體用戶看電視由政府買單收入40萬元。
四、下階段的設想。
1、繼續用好“五保戶、殘疾人、軍烈屬、低保戶等特殊群體用戶看電視由政府買單”這一政策。力爭下半年這方面收入突破80萬元。
2、繼續通過完善“全額承包”制度調動員工積極性。力爭每月收入保持在80萬元左右，保證公司基本完成今年的利潤指標。
3、大力搞好所剩20多個部委辦局的單位列支。20多個部委辦局按每個單位25人計算，力爭收入20萬元。
4、開源節流。下半年我們力爭做到：（1）材料采購：可采可不采的一律不采；（2）招待費：可招待可不招待的一律不招待；（3）福利發放：可發可不發的福利一律不發；
TC公司始建于1952年，是國家住建部和天津市大型骨干建筑企業，具有國家一級工程總承包資質，公司項目部結構情況如圖2所示．
1.1案例分析
TYHT工程項目為天津市劉莊四期項目總承包工程，于2006年立項，2007年開始施工，2008年金融危機時停工兩年．工程位于河西區海河畔，在瓊州道與臺兒莊路交口處．本工程由天津市建筑設計院設計，TC公司承建，于2011年8月進行了1#、2#樓的毛坯驗收，2011年12月竣工．項目的實際成本和計劃成本相比超支比較嚴重．項目成本大類的計劃和實際情況如表1所示．
1.2尋找問題
1.2.1人工費偏差
實際人工費偏差＝128.87-102.54＝26.33(萬元)．產生實際人工費用偏差的主要原因有兩個方面：一是施工期間，各工種工人如木工、鋼筋工、水電工、磚工、雜工等都有怠工和窩工的現象，工人的工作時間也沒有達到標準，工作效率低下，延長了項目的工作時間，從而增加了人工費；二是管理人員組織不力，導致有時建筑材料供應不及時，產生了施工空白，浪費了時間，工程進度卻沒有進行，造成人工費增加．
1.2.2材料費分析
材料費包括主要材料、結構件和周轉材料使用費．TYHT工程項目部分材料的計劃成本和實際成本
1.2.2.1對主要材料和結構件費用的分析主要材料和結構件費用的高低，主要受價格和消耗數量的影響．材料價格的變動受采購價格、運輸費用、途中損耗、來料不足等因素的影響；材料消耗數量的變動受操作損耗、管理損耗和返工損失等因素影響，可在價格變動較大和數量超用異常的時候再做深入分析．為了分析材料價格和消耗數量的變化對材料和結構件費用的影響程度，可按下列公式計算．因材料價格變動對材料費的影響：價差＝(計劃單價-實際單價)×消耗數量因消耗數量變動對材料費的影響：量差＝(計劃用量-實際用量)×計劃價格利用表2的相關數據對幾種主材進行分析．(1)鋼筋量差＝(1,627.52-2,010.55)×3,510＝-134.44萬元，鋼筋價差＝(3,510-3,410)×2,010.55＝20.11萬元．對鋼筋用量的分析說明，由于鋼材市場價格略有降低，公司由價格差比計劃獲得了20.11萬元的盈利；另外，由于在施工中鋼筋材料用量超標，超過計劃用量383.03,t，造成了134.44萬元的損失．(2)中細砂價差＝(22－21)×12,000＝1.2萬元，中細砂量差＝(12,000－16,000)×22＝－8.8萬元．通過對中細砂的用量進行分析，說明由于市場價格略有下調，公司就由價格差獲得了1.2萬元的盈利，但由于對中細砂用量沒有很好地控制損耗，用量超標4,000,t，造成了8.8萬元的成本損失．(3)碎石、礫石價差＝(46－40)×11,540＝69,240元，碎石、礫石量差＝(10,819－11,414)×46＝－27,370元．對碎石、礫石用量進行分析發現，由于市場價格略有下調，公司由價格差獲得了69,240元的盈利，但由于對碎石用量同樣沒有很好控制，用量超標595,t，造成了27,370元的成本損失．通過對以上主要建筑材料計劃成本和實際成本的分析，可以看出在TYHT項目中，建筑材料的浪費非常嚴重，尤其是鋼材用量沒有得到很好的控制．
1.2.2.2對周轉材料使用費的分析在實行周轉材料內部租賃的情況下，項目周轉材料費的節約或超支，決定于周轉材料的周轉利用率和損耗率．如果周轉慢，周轉材料使用的時間長，就會增加租賃費的支出．周轉利用率＝(實際使用數×租用期內的周轉次數)/(進場數×租用期)×100%，損耗率＝退場數/進場數×100%．通過對計劃和實際的模板使用情況的對比，預算是使用74萬元的模板，但在施工的實際過程中發生了78萬元的使用費用，超出了計劃用量．
1.2.3機械使用費分析
機械使用費偏差＝實際成本-計劃成本＝55.4－48.06＝7.34(萬元)．由于建筑企業的特點，在流水作業和工序搭接上經常會出現一定的施工間隙，影響工程的連續作業，這樣勢必會導致各種機械使用率高低不一，有些使用不足，甚至閑置，但仍需支付租賃費用及停滯臺班費．以上情況就會導致機械使用費支出的增加．
1.2.4其他直接費的分析
其他直接費偏差＝實際其他直接費-計劃其他直接費＝28.1－16.03＝12.07(萬元)．成本其他直接費是指施工過程中發生的除直接費以外的其他費用，包括其他材料費、二次搬運費、工程用水電費、生產工具用具使用費、檢驗試驗費、工程點交費、場地清理費等．通過分析可以看出，實際其他直接費比計劃的超出了12.07萬元，這相當于超出了計劃其他直接費的75.29%，由此反映出工程用水電、其他輔助材料等的浪費情況存在．
1.2.5間接成本分析
間接費用偏差＝實際間接費用-計劃間接費用＝170.4－101.4＝69(萬元)；間接費用率＝實際間接成本/實際總成本×100%＝170.4/1,474.69×100%＝11.55%．這個比例較高，有可能是組織管理分散、人浮于事的現象嚴重，管理人員也需要加強管理．另外，間接成本中的質量成本也超過計劃成本20.4萬元，說明故障成本等返工現象也比較嚴重，需要提高控制成本，從而達到降低故障成本，最終達到質量成本的最低點．這樣，既降低了成本支出，又減少了對企業信譽造成的不良影響．
1.2.6“工期成本”的分析
由于公司在TYHT工程中沒有按合同規定時期交付，造成了建設方對公司罰款5萬元(合同規定，超期按1,000元/天)．另外，給公司聲謄也會造成一些影響．項目管理人員成本與時間關系的觀念不強．工程項目的成本是由直接成本和間接成本構成．直接成本將因工期的縮短而增加，因為工期越壓縮，則增加的額外費用越多；間接費與工期成正比關系，即工期越長，則花的費用也越多．工期與成本的關系如圖3所示．由于工程項目總成本是直接成本和間接成本之和，所以工程項目總成本曲線上有一個成本最低點P1，即是費用最優方案，它對應的工期D1就是最優工期．
2TC公司工程項目成本管理的對策與建議
2.1重視成本管理，提高成本管理意識
在TYHT工程項目中，從項目計劃成本(見表1)可以看出：公司項目成本居高不下，實際成本要比計劃成本高出261.19萬元，說明成本管理存在問題．公司要在激烈的市場競爭中得到發展就必須認識到，成本管理對建筑企業的生存和發展影響重大．只有在這種認識的基礎上，公司才能將成本管理工作做好．同時，各崗位必須意識到，成本管理并不只是財務部門的職責，而是公司所有員工的責任．這樣才能使公司的每個人具備成本節約的意識，形成“全員、全過程、全方位”的成本管理環境．
2.2提高工程項目成本管理的能力
在該工程項目中，人工費一項的偏差比較大，實際人工費偏差為26.33萬元．另外，實際成本中的材料費多用了146.45萬元、間接費多用了69萬元、機械使用費多用了7.34萬元．這些數據從側面反映了公司在成本管理上存在一定的問題．人工費偏差大，跟公司員工的專業技能和素質有關，應該據此增強培訓，提高人員的能力和素養，加強監管．材料費浪費嚴重也與員工的成本管理能力有關．因此，公司應該全面提升員工素質，提高公司員工成本管理的能力．
2.2.1通過培訓增強公司人員的整體素質
為了提高工程建筑施工和從事管理活動的人員的成本管理意識和自覺按規章辦事的意識，依據公司和項目部的要求，針對工程特點及所需技能、技術、資格和管理要求，人力資源部應該會同各單位確定培訓需求和培訓內容，制定培訓大綱和培訓計劃．培訓計劃可從工地內部培訓和委托外部培訓兩方面來施行．由此提高工地員工的整體素質，保證從事工程建設的人員都是合格的．
2.2.2改進項目成本管理工具
為了改變傳統的成本管理手段落后、信息處理速度慢、成本反映不及時、準確性不高、對過程控制指導作用嚴重滯后的現象，采用項目成本管理信息化進行成本管理．通過資源的總體調配、優化，利用計算機系統強大的數據處理功能，創建項目成本管理的統一操作平臺，項目部各業務科室在此平臺上進行項目成本管理操作，實現資源、信息共享，日常業務單據、報表都在計算機網絡上流轉，項目管理者可以實時掌握動態的成本信息，隨時召開成本分析會，根據掌控的成本信息及時調整決策，優化資源配置，真正做到成本管理各環節的事前計劃、事中控制、事后分析，實現項目成本的動態管理，努力將項目成本降至最低，以適應低價競標的市場環境，拓展企業自身的生存空間．通過使用計算機技術加強物資材料的庫存管理，在保證工程施工進度的前提下，縮短物資材料的庫存時間，減少資金的占用；可以隨時了解項目成本的現狀，及時了解成本是否存在偏差，便于成本的差異分析，并針對原因采取措施．
2.3加強生產成本的管理力度
工程成本項目主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用五項內容，要進行成本項目管理必須從這幾方面入手．TC公司確實存在這幾方面實際比計劃超支的現象，因此需要通過相應措施進行管理．
2.3.1人工費控制
人工費占全部工程費用的比例較大，所以要在調動職工積極性的同時對用工數量進行控制，并有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，達到降低人工費的目的．具體的方法主要有減少人工的浪費、實行合理的獎懲制度、加強技術教育和培訓工作、減少非生產用工和輔助用工、嚴格控制非生產人員比例等．
2.3.2材料費控制
材料消耗量的大小、價格的高低，直接影響工程成本和公司的經濟效益．一般做法是要按量、價分離的原則，在用量的控制方面，首先做好購料、用料的計劃性，各施工部門按期編制上報材料、燃料使用計劃，經相關部門審核審批，進行采購發料．堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度．具體的措施包括：改進材料的采購、收發、維修保養等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理規劃并放置現場材料，避免和減少二次搬運；執行嚴格的限額領料制度；制訂并貫徹實施節約材料的技術措施，按計劃使用材料，使材料能夠得到充分利用．
2.3.3機械使用費控制
通過科學的組織、合理的調配，提高機械設備的利用率．加強現場設備的維修和保養，保證設備的完好率，避免因調配不當而造成機械設備的閑置；同時，還應從經濟的角度控制支出，對參與成本控制的部門和個人給予獎勵，多管齊下，降低機械使用費．
2.4建立完善的成本核算體系
要想提高TC公司工程項目的成本管理能力，就必須狠抓經營和財務核算工作，切實提高成本核算的準確度．要加大對財務人員的專業技能培訓，嚴格按照經濟制度及公司在財務和成本管理方面的規定和要求執行，建立完善的成本核算體系，并且不斷優化，使成本核算能夠準確有效進行．
2.4.1合理控制和管理資金
TC公司應該實行資金和收入兩條線制度．所有項目的資金都應由公司統一調配，公司按照各項目的工程進度撥付資金，以此來降低資金風險，提高資金利用率．同時強化應收賬款的回收，建立健全清欠工作責任制，項目經理親自主抓資金回收工作．對于工程進度款，項目委派專人按期及時與業主溝通，保證每一筆進度款的回收，降低壞賬風險．對于長期拖欠的工程尾款，項目部應該落實到人、落實責任、落實時間催收，必要時可采取訴訟、實物抵賬的方式進行回收．另外，在以后的工程承包中，要想改變項目資金緊缺的狀況，TC公司務必注意以下幾點：第一，要選擇資金及信用狀況好、撥款比例高的建設單位；第二，要認真研究建筑合同，將相關條款以文字形式明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎；第三，要及時上報建筑預算，并按照合同規定催收工程款，密切關注資金狀況，以資金狀況確定建筑進度；第四，要徹底改變項目經理只管建筑不管要錢的現狀，明確項目經理是收款的第一責任人，建立獎懲激勵機制，在合同期內收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款；第五，要注重對平時資料的搜集積累，做好證據收集，加快竣工結算清欠速度，必要時運用法律手段解決．
2.4.2做好成本預算，合理投標
在工程投標報價過程中，要堅決防止饑不擇食的現象，做到有所為有所不為，避免僅僅為了提高中標率而導致項目虧損．TC公司這次對TYHT的預算和報價就有點偏低．在實際施工過程中，成本和費用的花費都有所超支．所以要堅持科學分析、慎重決策，建立科學的投標機制．一般來說，僅從工程量清單預算報價，難以中標，必須有所讓利，但讓利幅度應以保本贏利為限度，這就要靠準確的成本估算來決定．成本估算不能以國家定額為依據，而應當以企業內部定額或企業的歷史成本數據為依據．面對低價中標的大趨勢，在投標報價過程中，要避免僅為提高中標率而造成的成本預算的降低，這樣即使中標，工程完工之后也會造成公司利益的虧損．企業要根據工程量清單報價和估算的工程成本，結合收集到的業主和其他競爭對手的各種信息，研究使用投標技巧，進行綜合分析和比價，做出既能盈利，又能中標的報價決策．
2.5執行嚴格的成本考核制度
在對TC公司所承建的TYHT工程項目的成本分析中，材料浪費嚴重(計劃成本中材料費為945.47萬元，而實際成本中材料費為1,091.92萬元)，不僅與員工的思想意識有關，而且與對員工的目標成本完成情況進行考核也有直接的關系．所以，應該加強項目成本的考核，促使他們完成相應的目標成本任務．按照項目經理部作業隊施工班組個人的目標成本考試制度定期進行考核，做到獎罰分明，才能有效地調動企業每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性，才不會為一己私利而以數倍的代價去損害集體的利益，這樣也才能保障成本管理得以順利地落實．分層進行項目成本考核：企業對項目經理部進行成本管理考核；項目經理部對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核．項目成本考核內容應包括計劃目標成本完成情況和成本管理工作業績．項目成本考核應按照下列要求進行：企業對施工項目經理部進行考核時，要以確定的責任目標成本為依據；項目經理部要以控制過程的考核為重點，控制過程的考核要與竣工考核相結合；各級成本考核要與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系；項目成本考核的結果要形成文件，為獎罰責任人提供依據．
3結語
一、 增值稅視同銷售及進項稅額轉出的本質
增值稅是國家對商品在流通環節的價值增值部分征收的一種流轉稅，其征稅對象主要是進口貨物以及商品生產、銷售、加工、修理與修配等過程中的價值增值部分。增值稅的直接計算公式為“應納稅額=應納稅增值額×稅率”。但實踐中對某一納稅人，商品的增值額的計算缺乏直接確認依據，而確認其采購成本與銷售收入的金額是較容易的。因此，實踐中計算某一納稅人應納增值稅額時，往往采用“銷售收入×稅率-采購成本×稅率”來進行間接計算，即應繳納的增值稅稅額則等于銷項稅額扣除進項稅額后的余額。
大多數正常情況下，商品的加工生產與銷售環節不中斷，商品流通環節是完整的，商品的銷項稅額扣除進項稅額后的余額便是該商品應繳納的增值稅額。
但某些特殊情況，比如企業有時未發生商品銷售，也可能因為其他原因使商品增值，如把低價商品作價較高對外投資、對外捐贈等。在這種情況下，雖然企業未發生銷售，但稅法上仍需確認銷項稅額，以確保商品的價值增值部分足額繳納稅款。這樣，增值稅的視同銷售業務就產生了。因為稅法對視同銷售業務的判斷不是以會計上對收入的確認為前提，而是考慮商品是否實現增值。
再有，如果企業商品在生產加工與銷售環節中出現中斷，如商品出現損毀等，則商品無法銷售，即增值環節中斷，該商品的“銷項稅額”無法產生。此時，如不對“進項稅額”進行轉出處理，便會出現該商品的“進項稅額”與其他商品的“銷項稅額”進行抵消的情況，導致企業的“銷項稅額”與“進項稅額”的對應關系發生錯位。為了避免此種情況的出現，現行企業會計準則規定了進項稅額轉出的處理規則。
二、 視同銷售業務與進項稅額轉出業務的分析與判定
確認視同銷售業務或進項稅額轉出業務，可依據如下“三個是否”來判定：1、商品是否是企業自制或委托加工的；2、商品是否流轉出企業；3、商品流轉是否符合收入確認的條件。具體來說，對一項業務首先要判定“商品是否是企業自制或委托加工”。如果“是”，則判定為視同銷售業務，確定銷項稅額；如果“否”，則進入第二步，“判定商品是否流出企業”。如果“是”，則判定為視同銷售業務，確定銷項稅；如果“否”，則判定為進項稅轉出業務。對已確認為視同銷售業務的，還要進行第三個判定“商品流轉是否符合收入確認的條件”。如果“是”則確認收入，并結轉成本；如果“否”，則直接按成本結轉。收入確認的條件為：商品所有權轉出企業，并且導致資產增加或負債減少。兩個條件必須同時滿足，缺一不可。
三、視同銷售與進項稅額轉出的判定業務舉例
1、商品屬企業自制或委托加工的。
例1：某公司將自制產品對外投資，該產品的成本為6萬元，市場價格為8萬元。
分析：由于該公司投資產品屬自制，且流轉出企業。因此，應作為視同銷售業務處理。同時，用于投資的產品所有權是要轉移的，并且引起了“長期股權投資”增加，所以應確認收入。故，其會計分錄為借：長期股權投資 9.36萬元；貸：主營業務收入 8萬元，應交稅費――應交增值稅（銷項稅額） 1.36萬元。同時結轉成本，借：主營業務成本 6萬元；貸：庫存商品 6萬元。
例2：某公司將自制產品用于本公司的在建工程，該產品的成本為6萬元，市場價格為8萬元。
分析：該公司中的產品屬自制并用于本公司在建工程，所以，應作為視同銷售業務處理，但由于不符合收入條件，故直接結轉成本。其會計分錄為借：在建工程7.36萬元；貸：庫存商品6萬元，應交稅費――應交增值稅（銷項稅額）1.36萬元。
例3：某公司將自制產品對外捐贈，該商品的成本為6萬元，市場價格為8萬元。
分析：由于該公司自制產品用于對外捐贈，流出本公司。因此，作為視同銷售業務處理。但不符合收入確認條件，應直接按成本結轉。其會計分錄分借：營業外支出7.36萬元；貸：庫存商品6萬元，應交稅費――應交增值稅（銷項稅額）1.36萬元。
例4：委托代銷。A公司將自制產品委托B公司銷售，該商品成成本6萬元，市場價格為8萬元。
分析：A公司將自制商品委托B公司代銷，產品流出企業，并導致資產（應收賬款或銀行存款）增加，符合收入確認的條件。故A公司發出商品時，借：委托代銷商品 6萬元；貸：庫存商品 6萬元。收到B公司代銷清單時，借：應收賬款（銀行存款） 9.36萬元；貸：主營業務收入 8萬元，貸：應交稅費（銷項稅額） 1.36萬元；同時結轉成本，借：主營業務成本 6萬元，貸：委托代銷商品 6萬元。
2、商品不是企業自制或者委托加工。
（1）外購商品流轉出企業，視同銷售，不符合收入確認的條件。
例5：某公司將外購原材料對外捐贈，該原材料的取得成本為6萬元，目前的市場價格為8萬元。
分析：該公司用外購的原材料直接對外捐贈，原材料已流轉出企業，因此，應作為視同銷售業務處理。同時，該公司原材料的流出，不符合收入確認的條件，故直接結轉成本。故其會計分錄為借：營業外支出 7.36萬元；貸：原材料 6萬元，應交稅費――應交增值稅（銷項稅額） 1.36萬元。
（2）外購商品流轉出企業，視同銷售，符合收入確認的條件。
例6：某公司將外購原材料對外投資，該原材料的取得成本為6萬元，目前市場價格為8萬元。
分析：該公司用外購材料對外投資，材料已流轉出企業，因此，應作為視同銷售業務處理，確認銷項稅額。同時，由于原材料的流出導致該公司另一項資產（長期股權投資）增加，所以應確認收入。故其會計分錄為借：長期股權投資9.36萬元；貸：其他業務收入8萬元，應交稅費――應交增值稅（銷項稅額）1.36萬元。同時結轉成本，借：其他業務成本 6萬元；貸：原材料 6萬元。
（3）外購商品未流轉出企業，進項稅額轉出。
例7：某公司將外購原材料用于本公司的在建工程，該原材料的取得成本為6萬元，增值稅專用發票上注明的進項稅額為1.02萬元，目前市場價格為8萬元。
分析：該公司將原材料用于在建工程，該原材料未流出公司，不應視同銷售，作進項稅額轉出處理。其會計分錄分借：在建工程7.02萬元；貸：原材料6萬元，應交稅費――應交增值稅（進項稅額轉出）1.02萬元。
參考文獻：
【關鍵詞】針織服裝 成本
一、六安英瑞針織服裝有限公司傳統成本管理狀況
公司在實施ERP系統前已實現會計電算化，并根據公司本身的生產特點和傳統的成本管理方法，形成了一套完整的成本核算方法和成本管理方法體系，同時公司在實行ERP系統前已基本建立了從訂單、采購、庫存到生產制造、質量控制、運輸、分銷、人事管理等環節的標準作業流程，公司有較為成熟完善的計劃管理體系完整的定額標準和較完善的定額管理制度。
（一）成本計劃方面
在實踐中，該公司逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，例如項目測算法。這種方法可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度實現的節約額，而且測算的計劃節約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。
（二）成本控制方面
該公司針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行。上述方法的應用，對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。
（三）成本計算方面
公司根據本企業的生產管理實際情況，運用了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，運用了平行結轉分步法?？朔嗽诓捎弥鸩浇Y轉分步法的缺點，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，并有利于產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。
（四）成本分析方面
英瑞針織服裝有限公司采用了多方面、多層次的成本分析方法。一是從開展聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是與同行業成本指標的對比分析；三是深入企業內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，成本分析的內容更加豐富，大大提高了成本分析對企業決策的支撐作用。
（五）成本管理民主化和群眾化方面
公司創造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現。
二、英瑞針織服裝有限公司傳統成本管理存在的問題
但公司在成本管理方面仍存在問題，這些問題集中反映在成本核算分析控制和會計流程方面：
（一）成本核算
制造費用的分類不合理。該服裝公司在使用ERP系統前，采用的成本核算方法是平行結轉分步法，并將各費用按照經濟用途分為直接材料、直接人工和制造費用三部分，但并未對制造費用進行再一次區分為固定制造費用和變動制造費用，這樣的分類并不利于考察產品成本動因，難以正確計算產品的贏利，也無法揭示業務量、成本和利潤之間的關系，更談不上成本控制和成本預測了。因此，該公司使用傳統成本管理時，在成本控制和利潤預測方面比較薄弱。
產品品名混亂。該公司在使用ERP系統前，由于沒有實現一體化，導致各部門使用各自的品名對材料、半成品進行核算，品名混亂，這樣，在月末進行成本核算時，必須將不同部門的品名轉化一致，不僅浪費了大量協調溝通的時間，還較易出錯。
“人為成本核算”。成本核算的計算過程中人為或主觀因素摻雜過多，影響核算的準確性。形成了某種程度上的“人為成本核算”。主要有以下幾種情況：人為地調整完工產品與在產品成本。確定完工產品和在產品成本不是按照規定或固定標準確定的，而是按照對當期損益的影響來調整的。將非生產耗用材料直接分配到產成品成本。主要是為了使成本計算單和材料分配匯總表金額相等，在耗用材料進行分配時，將非生產耗用材料直接分配到產成品成本。混淆不同產品成本。通過材料分配率混淆不同產品的成本，相應降低本期暢銷產品的成本，以調節跨年度的利潤。以上這些情況都造成了產品成本結構的混亂，成本分析控制難以執行。
工作量過大。該公司擁有六大生產主車間，且由于傳統的成本核算中各部門缺乏聯系，成本核算計算過程繁雜，尤其是到月底涉及費用分攤、成本還原等會計事項時成本會計的工作量很大。
難以將責任落實到具體人員。該公司雖然制定了成本標準和費用定額，但在具體執行時，成本計算環節的制度化、規范化很難落實到具體的作業層次、落實到產品的調度、材料員、統計員及成本核算人員。
（二）會計流程
該公司目前采用會計電算化，但目前的會計電算化信息系統并未真正突破手工會計核算框架的束縛，僅是手工會計業務流程的高度模仿。
目前該公司運行的會計電算化是如下過程：會計人員手工收集數據——進行分類和編制記賬憑證——將記賬憑證輸入計算機——計算機自動登記賬簿——生成會計報表，其本質上就是手工業務下的業務流程，只是將傳統會計業務流程的許多不必要（如編制試算平衡表）和無效的中間工作（如期末賬項調整）的生成全部程序化，交由計算機程序完成。這種會計業務流程對于該企業的成本管理來說有如下的缺陷：無法滿足實時控制的需要。從該公司的成本管理流程可以看出，由于它的會計業務流程信息來源上的局限性，它的成本管理所反應的資金信息往往滯后于物資信息，成本信息與業務信息不對稱。例如，該公司的財務報告信息至少要滯后一個月，時效性很差，而這種成本信息滯后使管理層不能從會計信息系統中得到所需要的全部信息，無法對經營活動進行實時控制，這樣就影響到信息的質量，降低了相關程度。該公司傳統成本會計流程難以為管理決策服務。該公司的傳統成本流程采集的只是一些業務數據的簡單歷史記錄，忽略大量管理信息，而大量管理信息的缺失自然很難為管理很好的服務。
三、ERP系統實施后，六安英瑞針織服裝有限公司成本管理的變化
所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡寫。是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。公司實施ERP系統管理后，成本管理模式與傳統成本管理模式在成本分類管理、成本核算、成本控制與分析等方面都發生了根本性的變化，其內容概括如下：
ERP系統下的成本計算和成本核算。該公司的ERP系統成本計算采用的是滾加法。滾加法是按照物料清單所規定的物料之間的層次、需求關系和制造過程，從產品結構的最低層次開始，從底層向高層逐層累積。成本的發生和累計與生產制造過程同步，隨著生產制造過程的進行，在材料、計劃生產信息動態產生的同時，成本信息也隨之產生，使得在計劃、控制物流的同時，也控制了資金流，做到了物流、信息流和資金流的統一。采用滾加法進行成本計算時，滾加的結構和依據就是產品的物料清單。在物料清單中，處于各個不同層次的物料項目的成本都包含兩部分，即：本層發生的成本和底層累計成本。
公司在ERP系統下，成本核算打破了傳統的按經濟用途對費用進行分類的方法，而結合成本習性將成本費用玢為固定成本、變動成本和混合成本。同時在此基礎上，建立了標準成本制度，將每個成本要素進一步劃分為數量標準與價格標準，不僅簡化了成本計算的過程和復雜程度，同時由于標準成本是一種“定額成本、相關成本”，在成本制度上排除了成本要素歸集的隨意性，為成本控制和成本分析建立了較好的基礎。
ERP系統下的成本控制。由于在ERP標準成本體系下，系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將差異自動結轉出來。因此公司實行ERP標準成本體系可以幫助財務主管優化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。該公司在ERP系統下的成本控制基本工作程序如下：制定成本標準。成本標準是成本控制的準繩。成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列的具體的標準。該公司是用定額法確定這些標準。分析評價。這就是根據控制標準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。糾正偏差。針對成本差異發生的原因，提出改進措施，加以貫徹執行。標準成本包括生產成本中的材料、人工、費用三項，直接材料標準成本應根據技術部門確定的材料消耗定額和物資部門的標準價格算得，直接人工成本標準應根據勞動人事部門指定的勞動工時總額（財務上稱為標準工時時間）乘上標準工資率求得，制造費用分攤標準可按設備的生產能力分攤。標準成本控制閥是一種較理想的始終控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標準成本，并設立標準成本卡，在生產過程中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項成本支出控制在標準成本范圍內。
ERP系統下的成本分析。公司在標準成本核算的基礎上，建立了ERP系統下的產品成本分析模式。這種分析模式主要是在物料需求計劃、生產計劃、銷售計劃等的基礎上，結合標準成本，制訂各項計劃成本，并用計劃成本和標準成本作為成本控制的依據。通過成本差異分析對成本的構成要素進行分析，及時掌握計劃的執行情況，并通過調查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潛力，擬定改進措施。該公司的成本差異分析主要內容有：直接材料成本差異分析。直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標準用量與標準價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更等等皆為價差原因。因材料報廢或損耗，材料利用率變化等等均為量差原因。直接人工差異分析。直接人工差異等關于公認的實際出勤工時與實際工資率的乘積減去標準工時與標準工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設備故障、停電、缺料或任務不足工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。間接費用差異分析。間接費用差異等于實際工時與實際間接費用率的乘積減去標準工時與標準間接費用率的乘積所得的差。
上述各種差異在ERP系統中均各自獨立設置賬戶，有系統自動入賬。成本差異按照標準成本的比例分配給各類庫存材料，用實際成本計價，并結轉到銷售成本。
四、ERP系統下成本管理變革對加強和改革成本管理的作用
（一）工作效率大大提高
由于ERP同一平臺為企業提供了更為便捷的傳輸渠道，使得信息的傳輸在瞬間完成，為企業決策提供了更及時的經濟信息。不僅節約了工作成本，同時，按照物料清單所規定的物料之間的層次、需求關系和制造過程的滾加法計算成本，也做到了物流、信息流和資金流的統一，提高了成本計算的工作效率。
（二）節約了資金，控制了費用，降低了成本
ERP具有完善的預算系統，相關部門每月需上報資金使用計劃，ERP將實施管理控制，超出預算部分將追究相關責任人員。利用ERP預算系統，加強了資金利用控制，使企業資金利用進一步得到優化。ERP中的MRP，能讓生產物料的需求預測變得更準確，有助于降低庫存，減少盲目采購造成的浪費，從而節約了資金，控制了費用。
（三）強化了成本管理與控制
ERP通過對各部門資金占用情況和生產過程中發生的實際費用的監控，控制了企業各項費用的額度。根據BOM制定產品結構中各項物料的標準成本，由零部件工藝路線制定每道工序的工時定額，通過實際成本和標準成本的差異分析，監控各成本要素的變動情況，發現問題，及時處理。在成本發生前，通過對歷史資料的分析和研究，制定出未來某個時期內各種生產條件處于正常狀態下的標準成本，作為目標以及衡量實際成本節約或超支的尺度，達到成本的事前控制。在生產過程中將成本的實際消耗與標準消耗進行對比，及時揭示和分析實際成本偏離標準成本的差異，加強成本的事中控制。月末，計算出實際成本與標準成本的差異，分析原因，查明責任歸屬，評估業績，避免不合理的支出和損失的再次發生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指明努力方向，事先成本的事后控制。通過這一系列人、財、物的效應，必然會降低生產成本。
［關鍵詞］人民幣升值；匯兌損益；上市公司盈利
匯率變化對于不同行業上市公司的盈利具有不同影響，本文主要從人民幣升值的角度出發，對升值引起的各類上市公司的經常性損益和非經常性損益進行區別分析，指出升值對不同類型上市公司盈利的影響狀況，從理論上完善了上市公司財務理論，有利于優化投資決策，趨利避害。
一、人民幣升值如何影響上市公司盈利
人民幣升值對上市公司盈利有兩方面影響：一是對上市公司的成本和收入等經常性損益直接產生實質性影響，二是通過影響資產負債的匯兌損益進而影響上市公司非經常性損益。
1.匯率變化對于上市公司經常性損益的影響分析
（1）匯率變化對上市公司收入的影響分析
當人民幣匯率上升時，我國生產的商品銷售價格相對于同類國外商品的銷售價格會有一定幅度的增長，導致商品的競爭力相對下降，進而會導致出口增速相對下降和進口增速上升。能夠進出口的商品都屬制造業商品，人民幣升值會對于制造業上市公司的收入產生較大影響。對于非制造業公司而言，由于該類商品一般無法進出口，國外商品的價格無法對國內商品的價格造成實質性影響。對于國內消費者來說，此類商品的需求一般保持穩定；對于國內外投資者來說，為了追求人民幣升值帶來的利益，投資者會購買此類商品持有從而增加需求，推動該類商品價格的上升，增加該類上市公司的收入。
（2）匯率變化對于上市公司成本的影響分析
對于原材料以及固定資產以從國外采購為主的上市公司而言，人民幣升值會導致進口成本下降，從而導致利潤提升。對于原材料以及固定資產以從國內采購為主的上市公司而言有兩種情況，其一，原材料和固定資產購買價格也會間接受到國外同類產品價格下降的影響而降低；其二，可能由于國外原材料和固定資產價格相對降低，從而停止從國內采購，轉而采購國外同類產品。上述兩種變化都會直接降低原材料和固定資產的采購成本，從而提升上市公司利潤空間。
對于上市公司而言，人民幣升值對于盈利能力的影響取決于該收入與匯率變化的彈性以及成本與匯率變化彈性的對比情況。對于多數制造業上市公司而言，當收入對人民幣升值的彈性大于公司成本對人民幣升值的彈性的時候，盈利下降；反之盈利會上升。
2.匯率變化對于上市公司非經常性損益的影響分析
由于人民幣升值，持有外幣資產或者負債的上市公司會產生匯兌損益，同樣影響上市公司的盈利。下面將上市公司分成三類進行分析：
第一類為持有大量外幣資產的上市公司，主要包括產品出口型上市公司。在外幣貨幣性資產余額與外幣負債余額相差懸殊時，則期末有較大數額的匯兌損益需進行調整。在人民幣升值時，上市公司將發生匯兌損失而導致利潤減少。
第二類為持有大量外幣負債的上市公司，主要包括原料固定資產進口型上市公司以及航空公司、金融企業等外債比例較大的上市公司。這類上市公司的相當一部分債務必須用外幣資金來償還，要支付外幣負債必須用人民幣兌換成外幣來償還債務。人民幣匯率上升時，擁有大量外幣負債的上市公司以人民幣計價的負債將比原來減少，因而獲得匯兌損益。
第三類上市公司為人民幣與外幣資產比例接近的上市公司，此類公司在人民幣升值的時候非經常性損益較少。
對于不同行業，要綜合考慮經常性收入與成本的變化以及非經常性損益的綜合影響，從而能夠把握各類上市公司受到人民幣升值影響而產生的盈利變化。下面對于典型行業的上市公司進行分析。
二、各行業上市公司綜合分析
1.因進口大量商品或有大量外幣負債而受益的行業
人民幣升值的時候，進口材料設備價格會下降，外幣負債也會縮減。材料設備大量依賴進口或者有大量外幣負債的上市公司會因此受益。比較典型的是航空上市公司，該類公司一般有大量的外幣負債，飛機和航空燃油也需要大量外購。據業內專業機構測算，人民幣對美元每升值1％，東方航空、上海航空、南方航空與海南航空4家上市公司每股收益分別上升0．02元、0．02元、0．025元和0．12元，航空公司將顯著受益于人民幣升值。
2.非貿易品行業
非貿易品行業主要包括房地產、零售業、機場、港口、高速公路、傳媒等，其中房地產業是典型。人民幣升值對于房地產行業的影響通過國內國際需求上升來實現。國內需求方面，由于人民幣升值期間一般居民的收入水平將得到較大的提高，同時人民幣升值導致的外幣占款使得市場流動性較高，房地產的有效需求將大幅度上升。國際需求方面，有大量的外資通過各種渠道進入國內市場分享人民幣升值收益，房地產作為非貿易品具有資源的稀缺性從而成為外資的主要購買對象，同樣促使房地產需求上升。房地產的需求上升使得房地產的銷售價格和銷售量同時上升，房地產上市公司的利潤快速增長。以房地產龍頭公司萬科為例，該公司從2003年開始，連續3年每年盈利增長30％以上。
3.貿易品行業
貿易品主要可以分為3種情況：第一種是產品在國內市場銷售、原材料從境外采購的行業（如造紙、汽車和機械設備行業），其生產成本將因人民幣升值而下降，從而提升上市公司利潤；第二種是產品在國外銷售（或銷售價格與國際價格聯動）、原材料從境外采購的行業（如轉口加工行業），需要考慮的是采購成本的下降是否能夠彌補因產品銷售價格下降造成的損失。由于收入一般大于成本，人民幣升值會導致這類上市公司盈利下降；第三種是在國外銷售產品、原材料從境內采購、同時擁有大量外幣資產的上市公司（如家電、紡織行業）盈利將明顯減少。人民幣升值會使紡織、服裝等行業的出口收入減少500億元以上，使得電視、空調廠商的出口收入減少35億元以上，對公司的影響巨大。
以雅戈爾為例，2005年度公司實現主營業務收入46．28億元，同比增長11．4％；凈利潤增長卻只有1．3％。原因主要是人民幣升值影響了公司的對外出口，還造成公司的匯兌損失，公司財務費用同比增長37．3％，影響了凈利潤的增長。
一、人民幣升值如何影響上市公司盈利
人民幣升值對上市公司盈利有兩方面影響：一是對上市公司的成本和收入等經常性損益直接產生實質性影響，二是通過影響資產負債的匯兌損益進而影響上市公司非經常性損益。
1.匯率變化對于上市公司經常性損益的影響分析
（1）匯率變化對上市公司收入的影響分析
當人民幣匯率上升時，我國生產的商品銷售價格相對于同類國外商品的銷售價格會有一定幅度的增長，導致商品的競爭力相對下降，進而會導致出口增速相對下降和進口增速上升。能夠進出口的商品都屬制造業商品，人民幣升值會對于制造業上市公司的收入產生較大影響。對于非制造業公司而言，由于該類商品一般無法進出口，國外商品的價格無法對國內商品的價格造成實質性影響。對于國內消費者來說，此類商品的需求一般保持穩定；對于國內外投資者來說，為了追求人民幣升值帶來的利益，投資者會購買此類商品持有從而增加需求，推動該類商品價格的上升，增加該類上市公司的收入。
（2）匯率變化對于上市公司成本的影響分析
對于原材料以及固定資產以從國外采購為主的上市公司而言，人民幣升值會導致進口成本下降，從而導致利潤提升。對于原材料以及固定資產以從國內采購為主的上市公司而言有兩種情況，其一，原材料和固定資產購買價格也會間接受到國外同類產品價格下降的影響而降低；其二，可能由于國外原材料和固定資產價格相對降低，從而停止從國內采購，轉而采購國外同類產品。上述兩種變化都會直接降低原材料和固定資產的采購成本，從而提升上市公司利潤空間。
對于上市公司而言，人民幣升值對于盈利能力的影響取決于該收入與匯率變化的彈性以及成本與匯率變化彈性的對比情況。對于多數制造業上市公司而言，當收入對人民幣升值的彈性大于公司成本對人民幣升值的彈性的時候，盈利下降；反之盈利會上升。
2.匯率變化對于上市公司非經常性損益的影響分析
由于人民幣升值，持有外幣資產或者負債的上市公司會產生匯兌損益，同樣影響上市公司的盈利。下面將上市公司分成三類進行分析：
第一類為持有大量外幣資產的上市公司，主要包括產品出口型上市公司。在外幣貨幣性資產余額與外幣負債余額相差懸殊時，則期末有較大數額的匯兌損益需進行調整。在人民幣升值時，上市公司將發生匯兌損失而導致利潤減少。
第二類為持有大量外幣負債的上市公司，主要包括原料固定資產進口型上市公司以及航空公司、金融企業等外債比例較大的上市公司。這類上市公司的相當一部分債務必須用外幣資金來償還，要支付外幣負債必須用人民幣兌換成外幣來償還債務。人民幣匯率上升時，擁有大量外幣負債的上市公司以人民幣計價的負債將比原來減少，因而獲得匯兌損益。
第三類上市公司為人民幣與外幣資產比例接近的上市公司，此類公司在人民幣升值的時候非經常性損益較少。
對于不同行業，要綜合考慮經常性收入與成本的變化以及非經常性損益的綜合影響，從而能夠把握各類上市公司受到人民幣升值影響而產生的盈利變化。下面對于典型行業的上市公司進行分析。
二、各行業上市公司綜合分析
1.因進口大量商品或有大量外幣負債而受益的行業
人民幣升值的時候，進口材料設備價格會下降，外幣負債也會縮減。材料設備大量依賴進口或者有大量外幣負債的上市公司會因此受益。比較典型的是航空上市公司，該類公司一般有大量的外幣負債，飛機和航空燃油也需要大量外購。據業內專業機構測算，人民幣對美元每升值1％，東方航空、上海航空、南方航空與海南航空4家上市公司每股收益分別上升0．02元、0．02元、0．025元和0．12元，航空公司將顯著受益于人民幣升值。
2.非貿易品行業
非貿易品行業主要包括房地產、零售業、機場、港口、高速公路、傳媒等，其中房地產業是典型。人民幣升值對于房地產行業的影響通過國內國際需求上升來實現。國內需求方面，由于人民幣升值期間一般居民的收入水平將得到較大的提高，同時人民幣升值導致的外幣占款使得市場流動性較高，房地產的有效需求將大幅度上升。國際需求方面，有大量的外資通過各種渠道進入國內市場分享人民幣升值收益，房地產作為非貿易品具有資源的稀缺性從而成為外資的主要購買對象，同樣促使房地產需求上升。房地產的需求上升使得房地產的銷售價格和銷售量同時上升，房地產上市公司的利潤快速增長。以房地產龍頭公司萬科為例，該公司從2003年開始，連續3年每年盈利增長30％以上。
3.貿易品行業
貿易品主要可以分為3種情況：第一種是產品在國內市場銷售、原材料從境外采購的行業（如造紙、汽車和機械設備行業），其生產成本將因人民幣升值而下降，從而提升上市公司利潤；第二種是產品在國外銷售（或銷售價格與國際價格聯動）、原材料從境外采購的行業（如轉口加工行業），需要考慮的是采購成本的下降是否能夠彌補因產品銷售價格下降造成的損失。由于收入一般大于成本，人民幣升值會導致這類上市公司盈利下降；第三種是在國外銷售產品、原材料從境內采購、同時擁有大量外幣資產的上市公司（如家電、紡織行業）盈利將明顯減少。人民幣升值會使紡織、服裝等行業的出口收入減少500億元以上，使得電視、空調廠商的出口收入減少35億元以上，對公司的影響巨大。
以雅戈爾為例，2005年度公司實現主營業務收入46．28億元，同比增長11．4％；凈利潤增長卻只有1．3％。原因主要是人民幣升值影響了公司的對外出口，還造成公司的匯兌損失，公司財務費用同比增長37．3％，影響了凈利潤的增長。
關鍵詞：新材料；產業集群；競爭力；PEST分析；SWOT分析
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）06-0065-02
新材料是指那些新出現或已在發展中具有優異性能的先進高性能材料和新興材料。新材料產業是當今世界各國重點發展的高新技術產業之一，是發展信息、航天、能源、生物等高技術產業的重要基礎。
1 鎮江新材料產業的發展現狀與問題
至2009年，鎮江市共擁有各類新材料企業60多家，其中規模以上企業40家左右，實現銷售收入187.97億元，擁有國家級新材料特色產業基地1個，銷售收入過億元企業8家。2010年1-6月實現銷售、利稅、利潤分別達到179.2億元、15億元、11.2億元，增長54.3％、99.2％、103.2％。
目前，鎮江市已初步形成新型金屬材料、新型化工材料、新型碳材料三大特色板塊，此外新型電子信息材料、新型能源材料、新型建筑材料等領域具備了一定的發展基礎。同時，納米材料、玻璃纖維、醫用材料、稀土與磁性材料等也在加速發展之中。
1.1 產業集聚規模較大，但層次較低
產業集聚是指同一產業在某個特定地理區域內高度集中，產業資本要素在空間范圍內不斷匯聚的一個過程。
產業集群可以促進本區域企業努力從事產品研發、管理能力、技術水平的提升，促進中小企業的發展，拉動本地的經濟增長，最終達到整個區域乃至于整個社會經濟的產業升級。
鎮江市的新材料生產主要集中在丹陽碳纖維產業基地、句容重交道路瀝青材料產業基地、鎮江新區化工新材料產業基地、丹陽高性能合金材料產業基地。產業集聚規模雖大，但層次較低。企業綜合實力較弱，缺乏有帶動力的龍頭企業，企業之間缺乏產業關聯度，也沒有相應的共性技術服務平臺，沒有形成有機整體的產業鏈，高技術成果也未能迅速有效地實現產業化、商品化。但由于新材料研發及產業鏈相對較短，投資門檻相對較低，自主創新成果較多，環境負荷較小，利潤空間大，使得新材料產業成為重點發展方向。
1.2 技術水平有所提高，但差距仍不容忽視
技術競爭力是企業生存與發展的核心要素。新材料產業所擁有的關鍵技術往往在開發過程中存在較大的難度，但一旦開發成功，卻具有高于一般的經濟效益和社會效益。因此，技術水平是衡量產業競爭力的一個重要標準。
在鎮江市新材料重點產品中，新型金屬材料領域的先進有色金屬材料、復合材料、航空航天及軍工領域特種金屬材料是發展亮點。其中巍華合金采用鎳基高溫合金、鈦合金為主要材料，研制開發的多類應用于航空航天及軍工領域新型結構件，產品技術水平填補國內空白。新型碳材料領域碳纖維及其制品、高純石墨碳材兩大板塊特色明顯。其中江蘇恒神碳纖維及其制品，技術水平已達國際領先水平。新型化工材料領域初步形成具有一定優勢的有機硅新材料、特種工程塑料、重交道路瀝青三大領域系列產品。其中，有機硅新材料已經形成從有機硅單體、有機硅混煉膠、硅橡膠較為完整的基礎材料產業鏈。同時，電子信息材料、新能源材料、新型建筑材料以及玻璃纖維、醫用材料、稀土與磁性材料等一批高品質、高質量的新材料產品也在加速發展之中，進一步豐富了鎮江市特色新材料產品種類。
但是總的來看，鎮江市相比國內外技術前沿領域還存在著很大差距。技術研發投入較少，企業核心技術不多，主要靠技術引進，不能適應產業結構調整和技術優化升級的迫切需要，總體上處于產業鏈的中低端。
1.3 國際經濟環境惡化，國內經濟現狀亦不樂觀
企業是處于宏觀大環境中的微觀個體，經濟環境決定和影響其自身戰略的制定。新材料的市場需求主要來自國家支柱產業、高新技術產業和現代國防，這些領域的發展為新材料產業提供了一個極為廣闊的市場。
受07年金融危機影響，國際經濟環境惡化，新材料企業生存面臨更大的挑戰。而從鎮江的經濟現狀分析，鎮江在蘇南板塊省轄市中較為滯后，與揚州、蘇州差距逐漸拉大，并且還落后于大部分蘇中、蘇北的省轄市。但鎮江位于蘇錫常之間，地理位置優越，交通便捷，土地資源也較為豐富。
2 PEST實證分析――以江蘇宏達新材料股份有限公司為例
2.1 PEST模型變量識別和構建
PEST分析法是戰略外部環境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經濟的（Economic）、社會的（Society）和技術的（Technology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。
2.2 宏達公司實證分析
（1）公司簡介。
江蘇宏達新材料股份有限公司成立于1992年，主要生產有機硅單體及高溫硅橡膠系列產品。公司在國內外建立了完整的營銷服務網絡，產品已出口韓國、印度、馬來西亞、意大利等二十多個國家，產量、銷量一直位居行業前茅。
（2）宏達公司歷年（2007～2010年）績效。
由表可知，營業收入08、09年各有增減，但幅度不大，10年明顯增長，環比增長速度為51.79％；利潤總額08、09年為負增長，10年的環比增長速度雖然為135.19％，但較07年，沒有太大的提升；總資產每年均有增長，09年增長幅度最小，為15.37％，10年最大，為131.74％。
（3）政策、經濟、社會、技術在產業集群升級中的作用結果/總結。
①宏達公司所處的政策、經濟、社會、技術環境。
②政策、經濟、社會、技術在產業集群升級中的作用結果/總結。
2007年8月，金融危機席卷全球。在國際經濟環境惡化的同時，新材料產業在高速發展時期被忽略的產能過剩、創新能力不夠、原料價格過高、勞動力成本增加、人才缺乏等問題逐漸顯現出來。這些問題對宏達公司最直接的影響是產品需求量下降和融資環境惡化，具體表現在宏達公司2008～2009年利潤總額的負增長。
宏達公司營業收入、利潤總額、總資產在2010年均實現跨越式增長，這主要得益于全球經濟的復蘇、政府部門的扶持以及新材料產業作為朝陽產業的地位。此外，2010年，宏達公司投資0.6億元的硅橡膠項目通過國家節能專項評審。上述項目可以獲得大筆專項扶持資金，再次推動該公司的發展。
3 鎮江市新材料產業集群升級的戰略及對策建議
3.1 鎮江市新材料產業集群企業內部的SWOT分析及戰略選擇
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
（1）政府加強組織領導，協調有序發展。
建立由市政府分管領導牽頭，其他相關部門負責人分工協作的市新興產業發展聯席會議制度，定期召開工作例會，研究解決新興產業和重點企業發展過程中存在的突出問題，積極破解產業發展的共性瓶頸問題。充分利用鎮江市新材料行業協會，向政府、企事業單位提供雙向中介服務，促進技術合作與信息交流。各轄區建立相應的組織領導體制，按照職責分工，加大產業組織協調力度，加強指導和監督檢查，確保產業發展目標的實現。
（2）建立合理的人才體系。
選拔培養一批新材料領域的學術與技術帶頭人和創新型企業家，重獎新型金屬材料科技創新。堅持“以人才為本”，采取一些吸引人才的政策，如采取地區津貼補助、個人所得稅優惠等措施。同時，鼓勵科研人員進行創業。我國新材料研發和生產存在嚴重脫節，鼓勵科研人員創業，可加快新材料的產業化，推動“產學研”協作關系。
（3）拓寬融資渠道，提供資金支持。
完善風險投資機制，以社會資金為主，積極發展創業投資、風險投資、股權基金，推動金融與科技緊密結合。加強資本運作，大力激勵有條件的企業上市融資。積極推進與國內外企業及周邊地區的技術經濟合作，吸引國外企業投資鎮江新材料產業，鼓勵該市實力較強的骨干企業投資新材料產業，走出一條互利互惠發展新材料產業的路徑。
（4）加大政策扶持，創造良好發展環境。
TZ公司所處醫藥行業的價值鏈分為化工原料、醫藥中間體、原料藥、醫藥制劑，TZ公司處于整個行業價值鏈中的醫藥中間體環節，行業利潤處于低端。因此，成本領先戰略定位是其最佳選擇。TZ公司內部價值鏈分為研發（細分為小試和中試）、原料采購、生產加工（細分為生產準備、生產、包裝）、銷售，要充分結合TZ公司內部價值鏈的分析和重構，挖掘成本下降潛力，通過價格優勢迅速占領市場份額，擴大銷量，獲取更多利潤，形成豐厚的現金流入。同時，銷量的增加又會形成規模效應，進一步降低AC的各項成本，形成良性循環。
重構價值鏈，進行成本控制
首先對競爭對手進行價值鏈分析：TZ公司AC主要競爭對手為WH公司，TZ公司對比了WH公司內部價值鏈上每噸AC的成本差異。從表1中看出，TZ公司較WH公司在AC上成本要高出5000元，具體在原料采購及生產加工的價值鏈中分別多出5000元和3000元，而在研發和銷售價值鏈分別少1000元和2000元。以下分別就各價值鏈進行分析，區分增值作業和非增值作業，消除非增值作業，重構價值鏈，改變重要的成本驅動因素，以期最終取得成本領先優勢。
1．研發環節
WH公司雖然在AC的直接研發成本上高出了TZ公司一倍，但由于其不斷進行原材料投入的優化，工藝路線的改進，使原材料消耗和生產加工成本大大低于TZ公司。鑒于此，TZ公司加大研發投入，組織研發人員進行AC成本攻關，制定目標激勵,并與科研院所進行合作。同時對AC的生產工藝進行改進，縮短反應路線。經過多次實驗、比較和改進，發現投入純度不同的主原料AC1，AC的收率（化學反應產出物質的數量/化學反應投入的主原料的數量）差異明顯，同樣投入1噸AC1,含量為99%時AC的收率比含量為96%時AC的收率提高了5%,即增加AC產出0.05噸，增加收益3000元（每噸AC價格按6萬元計），也就是使原材料成本下降了3000元。
又由于對工藝進行了改進，減少了溶劑的投入，并延長化學反應保溫時間，每噸AC較原來又節約1000元。研發改進給每噸AC帶來了4000元的成本降低。另外，TZ公司研發部門改進AC的工藝，優化投料配比，一方面節約了原材料，另一方面減少了廢氣排放量，直接減少了環保處理成本，此項降低成本800元。綜上，研發改進給每噸AC共帶來了4800元的成本降低，當然，因加大研發投入，分攤到每噸AC的研發成本也較原來增加了1000元，扣除這部分金額，研發改進共帶來每噸AC成本凈降低3800元。
2．原料采購環節
TZ公司分析了其現有供應鏈的結構，對現有供應商進行梳理，對供應商進行資質評審，根據各項指標標準設定分值，從而篩選合格分供方，并根據所供應產品對公司的影響程度對供應商進行分類，采用不同維護模式。另外，在每一類供應商中排出優先采購順序，做到科學采購，最大效應提煉供應商對公司的價值，促進AC及其他產品采購成本的持續下降。在供應商產品上游原材料價格飛漲時，預付貨款以幫助其以低價鎖定主原料的價格，并對供應商生產的過程定期審計，以確保所采購主原料的質量。TZ公司加強與供應商合作關系的建立和鞏固，盡量集中在有優勢的供應商中長期采購上，與有限供應商建立長期合作，先發貨后付款，給公司節約了現金流和資金成本。此外，每種原材料都有兩家以上供應商備選，給公司議價和應急采購預案的實施提供可能。通過上述一系列采購環節的成本控制，每噸AC可降低原材料成本約2000元。
3.生產加工環節
AC的成品分為半成品、粗品、精品及精烘包（精制、烘干、包裝）四步工序，AC的另一種原材料AC2單耗（原材料投入量/單位產品產量）為0.8，一直以來TZ公司都是自行生產，生產成本在每噸14000元。在對AC半成品的價值鏈進行重構時，抓住控股股東ZH公司是其中一個AC2產品廠家的大客戶這一機遇，通過ZH公司的協調溝通，使每噸AC2的價格優惠至12000元，每噸成品AC可降低原材料成本1600元。TZ公司對生產流程價值鏈進行重構，上述加工工序中，第二、三步出現局部停工待料現象，而第三步加工出來的精品又受制于第四步烘干能力的影響不能及時進行烘干包裝，第一步和第四步成為了整個加工工序的瓶頸。TZ公司將2000立升的反應釜全部換成5000立升的反應釜，同時在第四步增加一臺烘箱，設備調整后極大地提高了效率，在產品庫存周轉速度也加快了一倍。
4.銷售環節
TZ公司的AC主要銷售給ZH公司，再由ZH公司銷往國外的三家客戶（分別為TV、VS、SF公司），為穩定銷售渠道，TZ公司與ZH公司尋求戰略合作，向ZH公司定向增資擴股51%，使之成為TZ公司控股股東，不但在銷售上形成了強有力的戰略聯盟，統一銷售計劃和市場定價，穩定了市場價格，還增加了資金保障，另外，ZH公司具有實力雄厚的研發中心，可以為TZ公司提供很多新產品的機會可供選擇。
TZ公司實施縱向整合戰略，積極尋求與國外客戶VS公司建立戰略聯盟，由VS公司出資16%，持有TZ公司股份，這極大地穩固了TZ公司國外市場的銷售，另外，VS公司還主動提供技術支持，幫助TZ公司降低AC的成本。綜上，TZ公司通過對價值鏈重構，使每噸AC至少降低了7400元（參見表3），已經低于競爭對手WH公司2400元（原來TZ公司高出WH公司5000元）。TZ公司通過重構價值鏈，在上游積極尋求供應商的長期戰略合作，保證企業以最優的質量取得最低的供應成本；下游通過與客戶建立合資合作聯盟，得到客戶更大規模的訂單；內部進行流程重組和再造，取消不合理成本消耗的環節和部門，提高內部運營效率；對生產工藝持續改進，選擇最優化學反應路線等，TZ公司應用戰略成本管理中的重構價值鏈的方法，取得了成本競爭優勢。
結論
關鍵詞：地鐵運營 成本管理 成本控制
中圖分類號:P23文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2012)03(a)-0000-00
成本管理是企業管理體系中的一項核心工作，在企業生產經營實踐中起著相當重要的作用。由于企業的各項工作都以企業的生存發展的戰略目標為中心，而降低成本增加贏利是直接影響企業生存的保障和發展的基礎。因此，成本管理就成為企業管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才會提高企業的經濟效益。
地鐵運營的成本費用是指地鐵在為旅客提供運營服務過程中所發生的各種直接費用和間接費用的總和。是制定地鐵票價、政府投資決策的重要依據。
1 地鐵運營成本費用歸口管理責任制
（1）生產部門：負責制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設備健康水平，挖掘設備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設備大中小修費用計劃。
（2）技術安全部門：負責設施設備、消防設施和器材的管理及勞動防護用品、工器具的發放范圍及配置標準，提出年度、季度生產計劃、安全生產、生產維修等計劃。
（3）人資部門：負責制定勞動定額、培訓計劃，控制工資總額。根據屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及培訓計劃。
（4）物資部門：負責制定庫存限額及庫存資金占用定額，協助生產部門制定生產材料消耗定額，做好節約代用、修舊利廢工作，提出年度、季度各類物資采購計劃。
（5）綜合部門：負責辦公用品、印刷品、電話電信等的管理及辦公類物資、后勤保障用物資配置標準的制定工作。提出年度、季度各類辦公類物資購置計劃及電信電話等費用計劃。
（6）財務部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃；掌握成本開支范圍和標準，控制成本；參與制定有關成本的各項定額；如實核算成本，并進行綜合分析。
2 地鐵運營成本費用分類及開支范圍
2.1 成本費用按其經濟用途可分為期間費用、運營生產成本兩大類。
（1）期間費用：包含管理費用、營銷費用和財務費用。
（2）管理費用：是指企業行政管理部門為管理和組織經營活動而發生的各項費用。包括管理人員工資、福利費、工會經費、教育經費、社會養老統籌、工傷生育保險、失業保險、辦公費、水電費、勞動保護費、差旅費、業務招待費、咨詢費、公務車使用費及印花稅等國家規定繳納的各類稅金。
（3）財務費用：是指企業為籌集資金而發生的各項費用。包括企業營運期間發生的利息支出、金融機構手續費等。
（4）營銷費用：是指企業實施營銷管理與實踐活動而發生的各種費用，包括運營廣告宣傳費、展覽費等費用。
（5）運營生產成本：是在經營生產、維護維修地鐵車輛及設備過程中實際耗用的各種修理用備件、消耗材料、燃潤料、水電能耗等其他直接材料；直接從事運營生產活動的人員工資、福利費、獎金、補貼等；生產單位為組織和管理生產而發生的各項間接費用，如折舊、勞動保護費等。
2.2 運營生產成本的開支范圍
（1）在運營生產過程中實際消耗的能源（電力、水耗）、材料、燃潤料。
（2）從事運營生產而發生的人工成本，如生產人員工資及附加。
（3）為管理和組織運營生產而發生的辦公費、勞動保護費和生產用車費等。
（4）為生產而發生的修理維護費，主要包括材料費、委外修理費、車票印制費等，為運營車輛及設備完好和正常使用而發生的大、中、小修各級保養、檢修、材料費用。
（5）按規定提取的固定資產折舊費用。
（6）為運營生產所發生的間接費用，如計量檢測費、無線頻率使用費、保安服務費、保潔服務費等。
（7）運營生產中發生的安全事故費，向保險公司交納的乘客人身保險費。
（8）經財政部門或上級有關部門審查批準的列入成本的其他費用。
3 運營成本費用管理的基礎工作
3.1編制生產消耗定額和費用定額；由生產、技術安全、財務、物資、綜合等相關部門制定材料消耗定額、設備及能耗定額；各職能部門的費用開支定額和資金占用定額及庫存限額。
3.2制定各項費用管理辦法、公司薪酬管理制度等成本費用開支標準；并采取分級歸口管理辦法，各部門負責其預算內的可控費用，不可控費用由財務部統一控制。
3.3健全分公司原始記錄和規范計量管理。對分公司所有物資的購進、領用、耗費、入庫、出庫轉移等都必須有準確的計量和原始記錄，并定期檢查、及時傳遞。
3.4實行定額領料制度；按照維修修程定額領用消耗材料。
3.5健全考勤和統計制度；制定分公司考勤和統計管理辦法并嚴格執行和報送相關統計報表，真實反映公司各項經濟指標。
3.6建立相應的成本核算體系，從班組到部門要配備必要的成本控制和核算人員，對日常生產消耗、成本進行過程控制，認真做好原始數據的積累與核算工作，實行成本核算責任制。建立、健全各級原始臺帳，為成本核算、預算及控制提供可靠的依據。
3.7下列各項開支不得列入成本
（1）應在基建項目中列支的各項費用，工會經費及營業外支出中開支的費用。
（2）各項賠償金、違約金、滯納金和罰款。
（3）基建項目借款利息和專項借款利息。
（4）與本單位生產經營活動無關的其他費用。
（5）超出國家規定開支標準部分的各項費用支出。
4 運營成本費用預算管理
4.1預算費用是在預測與決策的基礎上，按照規定的目標和內容對企業未來的收入、運營、成本、現金流入與流出等方面以計劃的形式具體的系統反映。
4.2成本費用預算管理。遵循“事前預算、事中控制、事后分析、考核”的原則。
4.3建立完善的運營成本費用預算、控制分析、考核管理體系。
（1）每年根據各項生產經營目標、經營預算及成本降低率，編制成本費用預算。
（2）根據運營成本預算內容，制定分公司年度成本費用預算方法，編制年度預算并上報總公司審定后，分解運營成本費用指標，實行層級管理，落實成本費用主體，考核成本費用指標的完成情況，制定獎罰措施。
（3）強化定額管理，制定切實可行的運營成本費用預算定額。
1）合理的確定設備檢修作業預算，建立健全基礎臺賬，科學合理修訂和完善各項支出消耗定額，提高養護維修質量，延長設備使用周期，使資產運營狀況和費用支出水平最優化。
2）注重勞動生產率的提高，根據生產任務需要，科學安排單位勞力結構，避免勞動力的閑置和浪費，嚴格控制外購勞務。
3）以預算目標為標準，通過實際與預算的比較和差異分析，確認其責任歸屬，并根據獎懲制度的規定，使考評結果與責任人的利益掛鉤。
5 成本費用審批制度
5.1建立運營成本授權批準制度，審批人應當根據運營成本授權批準制度規定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。
5.2下列項目進行授權審批：成本費用定額、成本費用計劃、成本費用支出、成本費用分析。
5.3授權批準實行“一審一批制”為主，其他授權批準為輔的批準方式。
5.4財務部負責審核各部門的成本費用預算和計劃并編制分公司成本費用預算和計劃，定期編制成本費用相關財務報表，報總公司審批。
5.5各部門負責編制本部門的成本費用預算和計劃，對超出本部門的成本費用支出事項提出申請并上報審批；對成本費用執行情況進行分析匯總并定期編制本部門成本費用相關財務報表。
5.6編制相關申請報告或報表
（1）運營成本費用預算和計劃及執行情況分析報告。
（2）各部門的成本費用預算和計劃及執行情況分析報告。
（3）超出成本費用支出事項申請。
（4）其他成本費用在工作開展過程中須申報審批的事項。
6 運營成本核算方法
6.1成本核算方法有直接計入成本的費用和不直接計入成本需分配的費用。
6.2遵循權責發生制、配比原則、按實際成本計價原則、劃分收益性支出和資本性支出原則，及謹慎原則。
6.3凡能直接計入的費用均直接匯集。如人員工資及福利、生產維修費、車站保安、保潔費、車票印制費、安全事故費等。
6.4凡不能直接計入成本的，按線路運行里程比例分配（多條線路情況下）。如辦公費用、差旅費、修理費、消耗材料費、勞動保護費、印刷費、保安服務費、計量費和折舊等。
6.5水電能耗按實際消耗直接計入成本。
6.6維修材料費按實際消耗直接計入成本。
（1）材料成本包括材料購買價格、運雜費、裝卸費、定額內的合理損耗、入庫前的加工、整理及挑選費用等。
（2）材料采用實際成本核算，采用先進先出法計算材料成本。
6.7委外維修費按權責發生制原則，按已履行合同進度計入成本。
6.8工程改造費按工程完工驗收計入成本費用。
6.9成本核算必須劃清下列界線，不得相互混淆：
（1）應分清本期成本與下期成本的界線；分清庫存材料與消耗材料界線；分清維修材料與工程材料界線；分清一次性消耗件與可維修件和呆滯件的界線；分清接管材料與自購材料界線；分清預算費用與實際成本消耗之間的界線。
（2）本期成本與下期成本：凡是當期已經實現的應按實際成本計量，不論款項是否收付，都應作為當期成本、費用；凡是屬于下期的成本、費用，即使款項已在當期收付，也不應作為當期成本、費用。
（3）庫存材料與消耗材料：庫存材料是指企業在日常生產經營過程中持有的備用的各類材料，包括儲存在倉庫的各類材料、備件、輔料，或者仍然處在生產過程中將要消耗的物料；消耗材料是指為用于生產設備、運營車輛的維修、保養而實際領用的物料，包括各類材料、修理用備件、輔料等。
（4）維修材料與工程材料：維修材料是指為運營生產設備、車輛的完好和正常使用所發生維修、保養用料，即按計劃修程或故障修、臨時修用料等。工程材料是指為完善原有設備的功能或缺陷，對其進行改造所領用消耗的材料，或企業的自營工程、在建工程領用的材料，不計入生產成本中。
（5）一次性消耗件與可維修件及呆滯件：一次性消耗件是指直接用于生產消耗，不可重復使用的備件；可維修件是指計劃修程更換下來的各種可繼續使用的配件，或經修復后仍具有使用功能的配件。呆滯、廢棄的物料是指已過期且無轉讓價值的，生產中已不再需要且已無使用價值和轉讓價值的，已霉爛變質的，已遭毀損不具有修復使用功能的其他已無使用和轉讓價值的物料，企業將作為當期損失減少存貨賬面價值。
（6）接管材料與自購材料：接管材料是指由總公司移交的各類材料和備件等，已在基建期工程費用中列支，不再列入運營生產成本。自購材料是指由運營分公司自行采購的各類材料和備件，領用時計入運營生產成本中。
7 運營成本控制
7.1 運營成本控制管理
（1）制定成本控制方法。公司根據各類消耗定額，確定運營目標成本，并將其層層分解，落實到各責任主體。對目標成本的實現進行全過程控制，按時編制成本、費用計劃并采取具體措施，保證目標的完成。
（2）材料成本控制。建立健全驗收制度，制定存貨管理辦法，控制材料的采購成本和儲存成本。制定完善領料制度，加強庫存物料管理，督促檢查物料的收發、領退、調撥、盤點、保管和報廢等制度的貫徹執行，切實防止物料的短缺毀損；要加強財產物資的稽核工作，對材料（含行政勞保、維修材料等）每月一次進行清查盤點，保證帳帳相符，帳物相符。
（3）人工成本控制。合理設置工作崗位，按照線路規劃、人員配置定崗定員，降低人工成本。
（4）運營費用控制。制定各類生產、管理用品配置標準，歸口管理部門按照職能審核并嚴格執行，努力降低運營費用。
（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并納入分公司績效考核中。
7.2 運營成本控制措施
（1）加強運營成本的事前控制。從運營生產到運營服務全過程進行成本預測、決策，確定目標成本，制定費用預算和運營成本計劃，進行運營成本的事前控制。首先，制定行之有效的運營成本控制標準；其次，建立運營成本控制的歸口、分級責任制度；再次，制定切實可行的目標責任成本。按分工職責實行層級管理，按時編制成本、費用計劃，并采取具體措施，保證目標的完成。
（2）強化運營成本的事中控制。在日常工作中，實行定額成本核算，分析和控制生產成本差異，將生產成本指標分解落實，進行運營成本的事中控制。一是對費用的控制；二是對成本的控制；三是對特別項目的控制。
（3）運營成本費用的發生和付款要嚴格執行公司授權文件的規定，各級審批人要在授權范圍內行使職權，不得超越審批權限。應嚴格遵守規定的成本開支范圍和開支標準，任何人無權修改擴大成本開支范圍和提高開支標準，并堅持勤儉節約的原則，努力壓縮成本支出。
（4）發揮成本事后控制的作用。分析影響運營成本升、降的因素，尋求進一步降低運營成本的方向和途徑，擬定進一步降低運營成本的要求和措施，制定更加合理的定額標準和運營責任成本。
1）定期召開成本控制報告分析會。主要是在公司內部要定期進行生產成本分析，利用生產成本核算資料與定額成本進行比較分析。
2）分析成本差異，提出措施并糾正偏差。要經常檢查定額和預算的執行情況，發現實際成本脫離定額成本發生偏差，要分析成本差異的量差和價差，以便進一步查明原因，采取積極措施糾正偏差，保證運營成本計劃指標的實現。
3）建立獎懲制度。以定額成本為目標，建立公司成本考核制度，以責任者為成本考核對象，按責任的歸屬來核算有關的運營成本信息，把運營成本考核與效益工資、獎金結合起來，有獎有罰，以充分發揮成本分析考核的作用。
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從理論上講，跨國公司通過轉讓定價實現國際避稅的形式有兩種：一是正向避稅，即跨國關聯企業把利潤的實現地點從稅負較高的地區轉移到稅負較低的地區，謀求集團企業內部整體利益的增加；二是逆向避稅，即跨國關聯企業把利潤的實現地點從稅負較低的地區轉移到稅負較高的地區，從而謀求自身利益的增加。
在實踐中，跨國公司集團避稅的方法相當復雜，既可以在原材料購進環節避稅，又可以在產品銷售環節避稅；既可能涉及兩家關聯企業，又可能涉及多家關聯企業。下面以具體案例進行分析。
一、原材料購進環節避稅
假設甲國有一家跨國公司X在乙國投資，最后決定組建合資企業A，其中公司X持股比例為80%，乙國的持股比例為20%，公司A有60%的原材料從甲國的公司X進口。甲國的公司所得稅率是5%，乙國的公司所得稅率是30%。在一個納稅年度中，公司A以2萬美元/噸的價格從公司X進口原材料100噸，然后將生產的產品以4萬美元/噸的市場價格銷售給非關聯的客戶。如果公司X的原材料成本為0.5萬美元/噸，其他支出為5萬美元，公司A的其他支出為20萬美元且無其他收入，那么公司A應繳納的所得稅為（4×100-2×100-20）×30%=54萬美元，稅后利潤為（4×100-2×100-20）-54=126萬美元。假設原材料的真實市場價格為1萬美元/噸，那么此時公司A應繳納的所得稅為（4×100-1×100-20）×30%=84萬美元，稅后利潤為（4×100-1×100-20）-84=196萬美元。因此，通過轉讓定價，公司A減少的稅后利潤為196-126=70萬美元，但同時實現的避稅數額為84-54=30萬美元。對于公司X來說，此次交易多獲得的銷售收入為（2-1）×100=100萬美元，多繳納的所得稅為7.25-2.25=5萬美元，增加的稅后利潤為137.75-42.75=95萬美元（如表1所示）。
可見，公司A通過與甲國母公司X的關聯關系，在向其購進原材料時人為抬高進口原材料的定價，由此增大了本公司的購進成本，減少了企業利潤，從而逃避本國的高額所得稅負。另一方面，對于公司X來說，由于其處于低稅國，它從轉讓定價中多獲得的那部分應稅所得就會降低整個跨國公司集團的所得稅負。最終，整個跨國公司集團實現的避稅總額為25萬美元（30-5=25萬美元），增加的稅后利潤總額也為25萬美元（95-70=25萬美元）。
二、產品銷售環節避稅
對于上例中的公司A來說，在產品銷售環節同樣可以實現避稅，不僅可以在內銷環節避稅，也可以在產品外銷環節避稅。
（一）產品內銷環節避稅
當乙國的公司A生產的產品在本國境內銷售時，為了避稅，它不會直接將產品按照正常的市場價格出售，而會人為的制造關聯交易來避稅。通常的做法是，公司A先在本國的保稅區設立絕對控股公司或全資子公司B，然后將產品以低價出售給關聯公司B，最后由公司B以正常的市場價格銷往市場。這樣做的結果是：一方面，公司A因故意壓低產品售價使得利潤減少，從而逃避了較高的所得稅負；另一方面，關聯公司B因低價買進產品使得利潤增加，但由于保稅區企業可以享受稅收優惠，因此兩家公司的總體稅負仍然降低了?，F仍以上例進行具體分析。
假設方案一：公司A將上述生產的產品以4萬美元/噸的正常市場價格直接銷往市場。
假設方案二：公司A將上述生產的所有產品以3萬美元/噸的價格出售給保稅區的公司B（假設B為A的全資子公司），然后公司B以4萬美元/噸的正常價格銷往市場。公司B的其他支出為10萬美元，沒有其他收入，且保稅區企業適用的所得稅率是3%。那么轉讓定價的稅收效果見表2。
通過觀察可發現，如果公司A將產品按照正常市場價格出售，那么其應繳納的所得稅為54萬美元，稅后利潤為126萬美元，但是通過人為制造關聯交易，公司A成功避稅27.3萬美元（54-26.7=27.3萬美元），同時使得整個公司集團的稅后利潤增加17.3萬美元（143.3-126=17.3萬美元）。
（二）產品外銷環節避稅
如果合資公司A生產的產品不是銷往本國市場而是銷往國外市場，那么它仍然可以設計“發票路線”的避稅方案。假設公司A要將生產的產品銷往丙國，則通常情況下為避免繳納30%的高額所得稅負，公司A不會直接與丙國的買主簽訂合同。首先，公司A會請求母公司X（或者避稅地其他關聯公司）負責接定單，與丙國買主以產品的正常市場價格簽訂合同；然后，公司A會再與母公司X（或者避稅地其他關聯公司）簽訂合同，合同規定公司X（或者避稅地其他關聯公司）將該種產品的訂單給公司A，雙方以低于市場價格的價格進行交易，公司X（或者避稅地其他關聯公司）付款后有權要求公司A將產品發往任何指定地點。這樣，產品交易各方就會形成如下的關系圖：
從關系圖中可以看出，公司A通過轉讓定價將利潤轉移到關聯公司X，由于甲國的所得稅率較低，因此在規避本國高額稅負的同時降低了跨國公司集團的整體稅負，其稅收效果與表1相似。
拆卸分析法在汽車行業成本管理中的實際應大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對研發設計和采購成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了從各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；為了彌補上述各個部分的不足，戰略成本的思想和方法應運而生，拆卸分析法和作業成本法都是與戰略成本管理相伴而生的戰略成本管理方法，本文從實證的角度將拆卸分析法的原理運用到企業車身（駕駛室）拆卸實踐，希望能夠引起企業經營管理者的關注。
一、拆卸分析法的概念
拆卸分析法（tear－downanalysis）是將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據對手其他信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑。、
二、拆卸分析法在戰略成本管理中的地位和作用
戰略成本管理的方法可以從以下兩個層面展開：一個是戰略成本規劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源于戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進（Operationalimprovement）層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃。順應這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標桿制度、成本動因分析法等。拆卸分析方法是作為競爭對手成本分析方法而得以運用的一種戰略成本方法。這么多年來，競爭對手成本分析方法很少在企業實務界具體運用，由于資料的缺乏和浪費巨大的人力和物力使得中小企業并不具備運用該方法的條件和能力，但是由于該種方法可以作為公司未來持續改進的標桿制度，逐漸的被大型跨國公司和國有大型先進制造企業所重視。
（一）實現知識的共享，通過建立跨功能協作的團隊全面降成本
拆卸分析法將各個職能部門的專家結合在一起，研發、設計、采購、財務各專業的成員建立學習性組織，彼此不再是孤立的車身拆卸，而是各部門協同做戰，從各項活動之間聯系的高度來審視企業成本，并將研發數據和采購數據有機的結合起來得出各方接受的結果。
（二）有助于建立標桿制度，降低現有車型的成本
在進行競爭對手成本分析時，公司利用拆卸分析法提供的對手的詳細的優勢信息建立自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。
（三）對自身產品拆卸后建立成本預測模型
拆卸分析法不僅將競爭對手的產品包括在內，而且本公司的產品也在考慮范圍。將本公司的產品拆卸成零部件后，詳細統計其模型參數，建立實物成本和制造費用彼此的數量關系，這樣，不僅可以預測公司未來新上馬車型的費用，而且可用此模型適當推斷競爭對手的成本狀況。
（四）實地研究獲得產品改進新的創意，使價值工程的精髓得以真正體現。
所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。只有通過拆卸本公司和其他公司的產品才能一一進行功能成本比（V=F/C）計算出自己產品和對方公司的價值，尋找出產品改進的創意。拆卸分析法第一次將管理學的很多先進思想運用到戰略成本管理實踐，為企業從戰略的高度提升企業的業績提供了方法論支持。
三、拆卸分析法在汽車行業中的應用
在汽車行業中，我們結合汽車行業的特點成立了相應的成本管理小組，召集各個部門（研發、設計、財務、采購）的技術骨干對本公司和競爭對手的車身（競品車身）做了全面和詳細的分析，為管理者提供了很好的決策支持。
（一）項目分解的基本步驟
分解的基本步驟：
（二）車身分解項目的具體實施
1、實物成本的功能成本分析
利用拆卸分析法提供的思路將整車車身拆卸成若干個分析單元，同時引入價值工程法進行功能成本分析。
（1）原材料的功能成本分析
由于車身生產一次投料，可切割部分競品車身原材料（主要是鋼材）送權威機構檢驗，利用沖壓專家合理估算每個沖壓鈑金件的原材料費用。
（2）輔助材料的功能成本分析
車身的輔料主要是油漆，考慮競品車身的面積，借助油漆專家的幫助合理推算競品車身所需要的輔助材料的消耗。
（3）外購件的合理消耗
外購件的項目眾多，成本管理小組將外購件細分成協配件、電器件、底盤件、結構件等并作詳細的功能成本對比，鑒于篇幅所限，本文僅就電器件做一簡要的介紹：
a、材料成本的研判
在拆分后的主要元器件的標識上尋找出主要供應商，召開電器件材料價格詢價會議，由大家協同查出電器件的外購價格。
b、電器件功能的分析
電器件的功能是要量化出相應的功能指標，才能客觀做到與本公司產品的功能對比。
某電器件功能指標表
在制定功能指標時，企業可根據實際情況增加功能指標的項目和權數，這樣反映出來的功能指標會非常接近真實情況。功能指標雖然帶有主觀的成分，但仍然是獲取重要的量化的功能指標的詳細手段。
c、電器件的功能成本分析
V=F/C功能評價就是找出實現某一必要功能的最低成本（也稱功能評價值）。以功能評價值為基準，通過與實現這一功能的現實成本相比較，求出兩者的比值（也稱功能價值）和兩者的差值（也稱節約期望值）。然后，選擇價值低，節約期望值大的功能，作為改善的重點對象。
2、制造費用的差異分析
（1）本公司車身的作業成本核算
由于管理會計的使用者不同于財務報表的外部關系人，必須要分工序的向管理者提供車身產品的信息。自2003年東風汽車推行作業成本核算以來，實現了成本管理的突破。過去，技術人員限于專業知識所限，只知道按照工序去思考問題，而財務人員只專注于財務知識很少關心車身的工藝狀況，作業成本法作為一項管理會計的新型成本管理方法將技術和財務人員結合起來，在預測公司未來車型和競品車身時發揮了用武之地。
（2）利用本公司車身產品構筑模型
構筑模型是根據已有的作業成本核算結果使原材料和各工序的費用間建立數量關系，模型預測是合理估算未知車身制造費用的必要過程。
沖壓作業部門的制造費用與沖壓鈑金件的原材料費用之間利用e-views或spss軟件進行統計分析：
Y=a+bx
焊接作業部和油漆作業部已經是成型的白車身，可以用比例法將制造費用與整車身輔助材料費用間建立比例關系。
總裝作業部（玻璃件、電器件等）利用車身拆卸提供的技術參數（面積、厚度、重量）建立制造費用與內飾件的關系：
C制=a+C1X（x為外購件材料成本）
（3）預測競品車身的制造費用
模型可用于本公司未來車身的預測，但對于競品車身的制造費用預測，在對方企業工藝流程、設備狀況、員工結構都未知的情況下盲目的用模型去預測競品車身會導致模型的次優化。最好是實地調查研究并參考數學模型做輔助預測。
如果是上市公司可根據披露的人員狀況和固定資產總額以及銷售利潤率合理的推斷競品車身的制造費用總額，同時實地調查競品車身的工藝流程獲取競爭對手的生產經營狀況。
如果是非上市公司，只能以客戶或供應商的名義進行現場調查，參考已建立的模型合理預測。
（三）分解項目結果評價
經過拆卸分析法進行分析，東風公司發現了彼此公司的價值差異點，以對方單位的優點作為本公司車身生產的標桿，合理的提出了成本管理建議。
1、提高漆膜的外觀質量，保證公司車身從里到外優于競爭對手
東風公司的產品整體質量優于競爭對手，但是外在的美觀度卻處于劣勢，以后還須進一步提高面漆的效果，
2、提升整車的裝車效果
提高外觀的整固效果。例如，分析電器件中的燈具價值時，對方的價值高于我們20%，通過公式分析，其主要原因是功能指標中的安裝緊密性高于我們30%，因此，在今后的燈具開發過程中，可以學習競品車身的前照燈和前組合信號燈的固定安裝方式，減小面差。
3、改進流程和作業，裁減冗員
通過作業的定義、分析、成本化，辨認關鍵作業，確定最佳盈利點，集中力量進行改進，為降低成本找到突破點。合理降低資源消耗，在以后新開發車型上利用簡易模去制造沖壓鈑金件，合理降低模具成本。此外，按作業定崗定員，裁掉冗員，降低東風公司車身產品的制造費用。
4、設計降成本和采購降成本是今后汽車行業降成本的努力方向
由于汽車行業的特點，產品實物成本占了整車銷售收入的80%，研發人員在今后新型車身產品的設計過程中，在滿足產品功能的條件下，合理降低采購成本或在滿足成本的情況下，進一步提高產品的功能。例如：利用價值工程的思路在未來車型上安裝質優價廉的內飾件。在滿足產品功能的情況下，完全可用國內的零部件替代國外的產品。
兩年以上工作經驗|男|28歲（1988年8月14日）
居住地：太原
電 話：156******（手機）
E-mail：
最近工作[11個月]
公 司：XX有限公司
行 業：環保
職 位：材料工程師
最高學歷
學 歷：本科
?！I：材料物理
學 校：太原科技大學
自我評價
四年的大學生涯，讓我的組織協調能力、管理能力、應變能力等大大提升，使我具備良好的心理素質，讓我在競爭中擁有更大的優勢，讓我在人生事業中走得更高更遠。獲得了“優秀大學生”和“優秀畢業生”的稱號
求職意向
到崗時間：一個月之內
工作性質：全職
希望行業：環保
目標地點：貴州
期望月薪：面議/月
目標職能：材料工程師
工作經驗
2014/1 — 2014/12：XX有限公司[11個月]
所屬行業： 環保
技術部 材料工程師
1.參與對公司所有材料性能進行定期的結果分析；
2.根據新產品開發年度預算，實施新產品的開發；
3.新產品成本核算數據匯總；
4.建立公司材料信息庫及相關技術標準、及產品檢驗標準；
5.配合應用中心人員了解現場材料性能變化及時調整公司配套材料配比；
6.負責搜集行業材料數據，掌握當前本行業發展狀況及發展趨勢，掌握市場相關材料信息。
7.負責定期檢查和指導各基地的工藝質量控制；
8.負責新材料選型、樣品的確認、供應商的評選及樣品材料的采購；
9.負責新產品工藝文件的編制；
2012/7 — 2013/12：XX有限公司[1年5個月]
所屬行業： 電子技術/半導體/集成電路
技術部 工藝工程師
1.通過Promise系統對生產設備以及生產過程進行實時監控；
2.對生產質量進行監控，對系統中的異常點進行分析并發現問題，及時優化工藝；
3.對生產歷史，設備狀態進行分析和統計，提出優化方案和建議；
4.對ADS系統中異常記錄負有組織討論以及制定解決方案的責任；
5.監督和維持生產工藝條件的準確執行，保證工藝執行質量；
6.對制造過程有建議更改的責任，及時發現優化可能，提出工程變更；
7.主持工程變更實驗，編寫提交工程變更報告；
教育經歷
2007/9— 2012/6 太原科技大學 材料物理本科
證書
2008/12 大學英語四級
