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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇卓越績效評價準則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 卓越績效評價準則 波多里奇質量獎 全面質量管理 質量
1998年，美國設立了美國國家質量獎―波多里奇國家質量獎，并同時頒布了評獎標準。2001年中國設立了全國質量管理獎，2004年頒布了《卓越績效評價準則》作為全國質量管理獎的評獎標準。《卓越績效評價準則》是以2004版美國波多里奇國家質量獎評獎標準為基礎制定的，制定時結合歐洲質量獎評獎標準和中國實際情況做了一些修改。美國波多里奇國家質量獎評獎標準每年修訂一次，現為2008版。《卓越績效評價準則》計劃每3～5修訂一次，自2004版以來一直未做修改。中國《卓越績效評價準則》和美國波多里奇國家質量獎評獎標準有很多相同的地方，也有一些不同的地方，充分的了解、掌握兩者的相同和不同之處，對于相關人員正確理解和使用兩個標準及對中國將要進行的《卓越績效評價準則》的修訂和完善具有現實的作用和意義。
一、中美國家質量獎評獎標準的由來
1.美國波多里奇獎評獎標準的由來
20世紀80年代，面對日本企業產品的沖擊，許多美國企業在競爭中落后于對手，美國觸動很大，許多有遠見的美國工商界和政府人士認識到，在范圍不斷擴人、競爭日益激烈的國際市場上，質量是競爭取勝的關鍵，美國政府決定設立一個國家質量獎，以促進美國各組織改進質量提高競爭力，并使達到優秀業績組織的成功經驗得以推廣并由此取得效益。在這一背景下，當時擔任美國商業部長的馬爾科姆?波多里奇率領美國政府和工商界有關人員在對日本進行調研后，親自起草了《質量提高法》的草案，這一法案規定了國家質量獎計劃的設立。在他因騎馬不慎跌落去世后不久，該法即獲美國國會通過。為紀念他為推動美國的質量振興所做出的不懈努力和為提高美國產品質量和質量管理水平做出了巨大的貢獻，國會將此法命名為《1987年馬爾科姆?波多里奇國家質量提高法-公共法100-107》，并以他的名字命名國家質量獎，同年8月山里根總統簽署生效。波多里奇獎目前由美國商業部負責推動，國家標準局主辦，美國質量管理協會協辦。
2.中國國家質量獎評獎標準的由來
1979年中國設立國家質量獎，并于同年開始評選國家優質產品獎，1982年中國公布了第一批國家質量獎的獲獎企業名單，但從中國國家質量獎開始評選至1982年期間，國家質量獎系列獎項都是針對企業產品質量設立的獎項。為了鼓勵企業按照質量管理理論，更加深入地開展全面質量管理，建立健全企業質量管理體系，參考工業發達國家的質量獎評獎標準，原國家經貿委與中國質量管理協會于1982年5月聯合發出《關于開展評審國家質量管理獎工作的通知》，決定在國家質量獎中增設全國質量管理獎。
1991年，國務院決定暫停各種獎項評選工作，國家質量管理獎的評選工作也同國家質量獎系列獎項一起，停止了評選。
2001年，為了提高中國企業的競爭力，中國質量管理協會與有關部委，借鑒美國波多里奇國家質量獎評獎標準的內容，在全國開始恢復評選全國質量管理獎。2004年8月30日國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會頒布了GB/T 19580―2004《卓越績效評價準則》作為全國質量管理獎的評獎標準，于2005年1月1日起實施。同時頒布了GB/Z 19579―2004《卓越績效評價準則實施指南》作為技術文件同時實施。
二、中美國家質量獎評獎標準條款結構的對比分析
1.中美國家質量獎評獎標準的條款結構
中美國家質量獎評獎標準條款結構分三個層次:項目(Categories)、條目（Items）、要點（Areas to Address），兩個標準的具體條款結構如所表所示。
2.對比分析
美國波多里奇質量獎評獎標準包括了7個項目，18個條目和30個要點，中國《卓越績效評價準則》包括了7個項目，22個條目和43個要點，相比來看，中國《卓越績效評價準則》在條目和要點上更加細化。
從中美國家質量獎評獎標準條款結構對比表可以看出，兩個標準相同或相似的部分較多。兩個標準在“領導”、“戰略策劃”、“顧客與市場”、“測量、分析和改進（知識管理）”、“經營結果”五個項目上相應的項目、條目、要點的條款基本上是相同的，在“資源”和“過程管理”兩個項目上相應的項目、條目、要點的條款有較大的不同。
美國波多里奇質量獎評獎標準項目“5員工隊伍”中包含了2個條目、5個要點，都是對組織人力資源方面提出的要求。中國《卓越績效評價準則》項目“4.4資源”中包含了6個條目、9個要點，其中1個條目、4個要點對組織人力資源方面提出了要求，5個條目、5個要點對組織財務資源、基礎設施、信息、技術、相關方關系五個方面的資源提出了要求。相比起來，中國《卓越績效評價準則》比美國波多里奇質量獎評獎標準要求的資源種類多，范圍廣。
美國波多里奇質量獎評獎標準項目“6過程管理”中包含了2個條目、5個要點，對組織從核心競爭力的識別、應急準備工和作流程的設計、管理、改進的角度提出了過程管理的要求。中國《卓越績效評價準則》項目“4.5過程管理”中包含了2個條目、8個要點，對組織從價值創造過程的識別、確定、設計、實施、改進和支持過程的識別、確定、設計、實施、改進的角度提出了過程管理的要求。兩個標準從不同的角度對過程管理提出了要求，造成了兩個標準條目、要點的條款的不同。
三、 結束語
通過中美國家質量獎評獎標準條款結構的對比分析可以看出，美國波多里奇質量獎評獎標準和中國《卓越績效評價準則》在項目上除“資源”項目標題不一樣外，其他六個項目的標題是相同的。在條目上和要點上，中國《卓越績效評價準則》相比美國波多里奇質量評獎標準更加具體、細化，包含的內容更加廣泛，但是兩者的主要內容是相同的。
參考文獻：
關鍵詞：卓越績效管理模式；評價；企業
引言
隨著電力企業的主輔分離，以前習慣于做大電網執行職能的企業，越來越多地開始考慮企業的發展方向、市場和經營環境。2004年我國頒布實施了《卓越績效評價準則》（GB/T19580），根據國內經濟形勢的變化，2012年3月又頒布了2012版的《卓越績效評價準則》，為企業的經營管理帶來了突破性的變革。
中國質量協會應用《卓越績效評價準則》，開展了卓越績效管理模式先進企業和全國質量獎評審，各個地方、行業也紛紛建立了以該標準為評價依據的質量獎機制。
1 企業實施卓越績效管理模式的作用和意義
卓越績效管理模式是一種綜合的企業經營管理方式，為企業提供了一種管理的框架和評價工具，以了解自己的優勢和改進空間，指導組織實現永續經營。
企業通過實施《卓越績效評價準則》（以下簡稱“準則”），申報國家和各個行業的卓越績效管理先進企業和質量獎。這里的“質量”是廣義的概念，指的是企業上至領導和戰略，下至員工和具體工作細節的工作質量。因此，質量獎的申報關系到企業的各項工作，是對企業的所有工作進行測量和改進的機會。實施卓越績效管理模式對企業管理來說是框架圖、聽診器、儀表盤和教科書，具體有以下作用。
1.1 進一步明確領導作用
什么是“領導”？領導首先是人，是有素質和能力的人；其次，領導是一個職位，代表了權力和職責；最后，領導是控制、協調和評價的過程，即貫徹PDCA循環的持續改進過程。
卓越績效管理模式認為遠見卓識的領導，應具有確定方向、雙向溝通、營造環境、質量責任、持續經營和績效管理的職責。具體為：
（1）確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀。
（2）使全體員工和相關方了解和認同企業的發展方向和重點，并付諸行動，在企業內部達成上下同心，在企業外部促進協同發展。
（3）營造誠信守法、改進、創新、快速反應和學習等要點的組織文化環境。
（4）履行確保企業所提品和服務的質量安全責任，引導企業承擔質量安全主體責任。
（5）推動和確保持續經營。
（6）定期評價企業的關鍵績效指標，確定改進和創新的重點，促使企業追求卓越。
通過貫徹卓越績效管理模式，使企業高層領導對照準則要求，明確領導應承擔的公共責任、應應遵守的道德規范和自愿開展的公益支持。
1.2 確定企業戰略方向
企業的戰略管理分為三種狀態：
（1）沒有戰略，運營以年度計劃為主；（2）有較為清晰的戰略，但缺少有效的部署以確保戰略落地；（3）有較為清晰的戰略，并制定了相應的長、短期計劃，使戰略落地。
先進的企業應以戰略導向實現目標，因此在貫徹卓越績效管理模式的過程中，企業對照自己的戰略現狀，基于企業使命、愿景和價值觀，以顧客和市場為導向，收集內外部環境的數據、信息，分析和預測未來，確定企業的戰略和戰略目標，制定實施計劃并予以部署，并通過對長、短期計劃的關鍵績效指標與競爭對手或企業的預測相比較，驗證和調整自己的目標和計劃，就能獲得持續發展和成功。
1.3 幫助企業了解顧客和市場
卓越的企業是顧客驅動的結果，卓越績效管理模式要求企業對當前及未來的顧客和市場的需求、期望及其偏好進行全面、動態的了解，才能持續地提供滿足顧客需求的產品和服務，調整營銷策略，建立和完善顧客關系，拓展新的市場。
卓越績效管理模式要求企業明確與顧客溝通的主要渠道，有效、快速地處理顧客投訴。定期測量顧客的滿意和忠誠度，定期調查企業的產品和服務質量，并與競爭對手或標桿企業進行比較，識別存在的危險和改進的機會。
因此，卓越績效管理模式可以說是一部教科書，告訴組織獲得、保持和開發顧客和市場的方法。
1.4 掌握企業內部資源
為完成企業的戰略和工作重點，就需要各種資源。卓越績效管理模式要求企業重視員工，建立以人為本的人力資源管理體系，制定和實施人力資源計劃，并對人力資源予以合理配置和有效溝通。要求開展員工績效管理，使員工、部門和組織的整體績效協調一致，以保證企業整體目標的實現。準則別提到要建立員工的職業發展通道和教育、培訓體系，保證員工的權益，并進行員工滿意度的調查和評價。
卓越績效管理模式認為相關方關系也是企業的重要資源，要求組織特別關注與合作伙伴的關系，達到合作工贏的效果。從某種意義上來說，卓越績效管理模式的貫徹實施，對構筑和諧社會也是一個貢獻。
1.5 梳理和改進價值創造過程
企業要提高勞動效率，使生產價值最大化，必須要明確主要價值創造過程。因此在貫徹卓越績效管理模式的過程中，要求企業進行過程的識別和設計、檢查過程實施狀況并進行改進。
1.6 了解企業的薄弱環節
卓越績效管理模式要求企業建立涵蓋各層次及各部門、過程的關鍵績效指標體系測量、分析和評價系統，以尋求企業管理中的薄弱環節。并運用員工合理化建議、QC小組活動、六西格瑪管理、業務流程再造等方法進行改進和創新。
因此，企業以實施準則為基礎，以申報卓越績效管理模式先進企業和質量獎為抓手，可以全方位審視企業管理的優勢和弱項，不斷追求卓越，取得持續的生命力和經濟、社會效益。
2 企業實施卓越績效管理模式的步驟
（1）領導層堅定以準則為基礎開展卓越績效管理模式企業的建設，保證各類支持資源和管理措施的落實；（2）企業進行準則的全員培訓，使全體員工了解準則的要求和實現途徑，以指導領導和員工的行動；（3）企業建立推進和評價準則實施的責任部門，培養企業內的準則實施自我評價師，使得準則的貫徹和實施有管理部門策劃和監測；（4）策劃和制定自我評價計劃；（5）實施自我評價；（6）制定并實施改進和創新。
3 企業實施卓越績效管理模式的注意事項
3.1 掌握實施卓越績效管理模式的精髓
準則的特點是：以戰略為導向，關注經營質量和結果，注重比較和持續改進。
3.2 員工全員參與
實施卓越績效管理模式涵蓋了企業的領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進，需要上至領導決策層，下至基層員工執行層全員參與，才能使得各項工作全面創新，提高核心競爭力和企業績效，企業的戰略目標得以貫徹和落實。
3.3 關注評價要素和評分細則
《卓越績效管理評價準則實施指南》（GB/T 19579-2012）給出了卓越績效評價的要素和評分指南，各地方、行業申報實施卓越卓越績效管理模式先進企業和質量獎的要求中大多給出了評分細則，企業在實施準則時，應關注評價的重點關注點。
3.4 以關鍵績效指標為落腳點開展工作。在當今的市場經濟環境下，開展任何一項工作都應為企業的生存和發展為目的，在企業中應用卓越績效管理模式也必須圍繞關鍵績效指標開展工作，才能使這種管理模式和方法具有生命力。
4 結束語
應用卓越績效管理準則，為企業提供了一種管理的框架和評價工具，可以指導企業提高整體績效和能力，創建卓越績效管理模式先進企業和質量獎不是目的，但通過創獎，可以引導企業關注市場、關注顧客，重視產品質量、服務質量、發展質量；通過創獎，診斷并發現存在的問題，尋找改進的機會，加速培育企業強大的競爭力；通過創獎，樹立標桿，將最佳實踐分享給大家，促進所有的企業整體管理水平全面提高。
參考文獻
摘 要 本文結合廣州市、區兩級質量獎獲獎部分組織對導入卓越績效管理模式的成效以及過程調研，總結卓越模式對推動組織經營質量管理提升的作用，并提出組織導入卓越模式的存在問題及對策建議，對企業等各類組織導入卓越模式有積極的參考作用。
關鍵詞 卓越績效管理模式 組織經營質量管理 質量管理
一、探究目的及背景
卓越績效管理模式（以下簡稱卓越模式）是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，是迄今為止全球最具影響力、最先進的一套綜合的、系統化的管理模式，適用于企業等各類組織。為了更好的使各類組織能夠積極實施卓越模式，從而提升組織的經營質量管理水平，本文結合對已獲得廣州市、區兩級質量獎及提名獎接近20家的組織導入卓越模式調研情況進行探究，其中調研將定量研究與定性研究相結合，包括內容分析、問卷調查、電話訪談等幾種研究方法。
二、導入卓越模式能夠積極推動組織經營質量管理的全面提升
通過導入卓越模式，管理理念得到更新轉變，組織經營管理水平不斷提升。實現組織從傳統的“生產-銷售”模式向“察知-應對”模式的轉變，從縱向的“職能碉堡”方式向橫向的“過程導向”的轉變，從被動的“指揮與控制”向主動的“以人為本”轉變，致力于使組織積極面對環境變化，取得經營卓越。并在質量目標、戰略、競爭性結果、測量分析改進都賦予了許多新的內涵。卓越模式使組織認清形勢、發掘優勢、排找差距、關注過程控制、重視社會責任，對經營管理具有相當大的促進作用，使組織和個人得到了進步和發展，提高了組織整體績效和能力，為顧客和相關方創造了價值。
受調組織普遍認為實施卓越模式對提升組織管理水平的作用比較大，對組織管理成熟度提升幅度集中在20-30%，效果較為明顯。數據顯示，有44.4%的受調組織認為實施卓越模式后組織成熟度的提升幅度在20-30%之間。
三、組織導入卓越管理模式的存在問題及對策建議
在導入卓越模式當中，往往存在一些問題，一是員工對導入卓越模式意義理解不一，部分員工認為推進沒有什么意義，出現被動參與現象；二是組織各部門導入卓越模式進度不一，出現推進不均衡現象；三是組織各層級導入卓越模式整合性不足，整體力度出現分散現象；四是出現專業水平不夠現象，缺乏外部專家的指導，思維定勢嚴重；五是某些管理模塊效果不佳，例如受調組織認為對于提高“主營業務收入”、“利潤總額”、“全員勞動生產率”和“市場占有率”四項指標的作用 “一般”。針對以上普遍問題，本人總結近年來的研究認為組織應堅持“循序漸進、全員參與、持續改進。”的工作思路，積極參考采用以下對策建議：
（一）建機制，解決推進方式問題
組織應建立自上而下地的推進組織機制。一是成立卓越模式領導小組，負責推進卓越模式的統籌規劃、組織協調、指導監督和檢查考核；二是建立實施卓越模式推進評價和督導機制，加強對推進過程的督促指導，及時發現并解決存在的問題；三是成立跨部門的項目工作團隊，針對引入卓越模式的理念和方法開展可行性分析和n題研究。
（二）定目標，解決推進責任問題
組織應對照卓越績效標準和國內外同行業的先進水平找差距，確定總體目標，進行總體規劃；并根據總體目標分解確定各管理模塊與卓越績效評價準則各要素的對應關系，明確各要素的管理部門，使工作責任主體明確，工作要求清晰；特別要發動各基層單位全面同步導入，促進模式進一步深化發展，全面推進卓越模式的“本土化”實踐。
（三）重宣教，解決思想認識及人才問題
組織應把卓越績效模式的宣傳教育和培訓作為全面推進模式的重要任務來抓。一是通微信等各種傳媒大力宣傳卓越績效核心價值觀和理論體系，以科學先進的價值觀統領每一名職工的思想認識，強化全員培訓。二是定期組織核心骨干集中參加卓越模式知識專題培訓，并向管理標桿學習優秀的導入和推進經驗和做法，從而建立組織內部
的卓越管理模式專業推進人才梯隊。
（四）求突破，解決工作思路問題
組織應積極打破傳統思維模式，創新工作思路。一是適合與專業的輔導機構或卓越模式專家合作，取得外部專家的支持，提升專業水平；二是明晰組織企業管理模塊與卓越績效評價準則的邏輯對應關系，采用過程方法，對按職能劃分的管理模塊進行系統梳理，建立與卓越績效評價標準各章節的對應關系，消除管理中的“孤島效應”。三是明確推進卓越績效管理的“五步走”思路，即按照規劃部署、健全組織，強化培訓、掌握內涵，制定方案、明確職責，全面實施、檢查推進，總結評價、改進提升五個步驟，系統實施卓越模式。四是構建組織戰略執行績效評價指標與測量體系和構建利用卓越模式改善管理的自我評價改進體系。
（五）抓機遇，解決管理疲憊問題
組織應在導入卓越模式的過程中，適時積極參與當地各級政府質量獎的創獎申報，通過創獎得到專家團隊的外部專業評價，更加科學清晰組織在導入卓越模式當中存在的問題以及取得的成效。同時通過創獎活動讓全體員工參與，更加能夠彰顯卓越模式的價值，更能統一全員思想，整合組織更多資源投入到模式的推進中來，從而全面提升組織經營質量管理水平的提升。
參考文獻：
[關鍵詞]AHP；檢測；績效評價
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.029
[中圖分類號]F224；F273 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）22-00-02
隨著外資檢驗檢測機構的大舉進入、民營檢驗檢測機構的異軍突起和國家對檢驗檢測機構資質認定門檻的進一步降低，我國傳統的政府主導的檢驗檢測機構面臨巨大挑戰。檢驗檢測機構檢測能力的信息化管理是各項檢驗檢測工作開展的重要基礎，是提高檢驗檢測效率的必要手段，是提高市場應對能力的有效途徑。隨著信息技術的應用對機構績效影響力的不斷增強，機構檢測能力管理信息系統績效已成為檢驗檢測機構關注的重點。
1 績效評價基本概念
1.1 績效評價
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。
績效評價是指依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。
1.2 信息系統績效評價
具體針對信息系統而言，信息系統的績效評價是對信息系統的性能進行全面估計、檢查、測試、分析和評審，包括對實際指標與計劃指標進行比較以確定系統目標的實現程度并π畔⑾低秤τ煤笏產生的經濟績效和非經濟效益等方面進行全面的評價。
由于信息技術的不斷變化與發展、投入產生和經濟效益度量的特殊性，信息系統的評價具有特殊性和復雜性，至今未形成一個廣泛接受的理論框架。當今主要評價體系和評價視角分為：基于財務指標的績效評價、基于行為科學的績效評價、基于管理流程和價值鏈模型的績效評價、基于信息化融合與互補機理績效評價等。
2 檢驗檢測機構檢測能力管理信息系統指標體系設計
信息系統績效評價指標體系的選擇要遵循系統性原則、準確性原則、可操作原則、動態性原則，同時兼顧量化與非量化指標、財務與非財務指標、衡量過程和衡量結果指標。
建立檢測能力管理信息系統的目標是建立檢驗檢測機構資質及能力數據庫，對機構檢測能力、儀器設備、檢測人員、授權簽字人等相關信息進行實時統一管理。系統具有資質認定、實驗室認可的擴項、變更、監督、復評等資質維持及擴大的組織申報、服務現場評審、形成評審報告等功能。系統需支持分支機構或多部門統一管理，分工合作。
本文從信息化戰略角度，采用平衡計分卡為實施工具，針對檢測能力管理信息系統的特點，構建了檢驗檢測機構檢測能力管理信息系統績效評價指標體系。指標體系由兩級指標構成，其中一級指標包括：系統財務貢獻，指機構管理層如何評價該系統，系統是否滿足機構的預期；用戶滿意度，指從用戶的角度評價系統；系統業務流程，評價系統的實施對業務流程的影響；學習與成長，指系統給機構帶來的學習成長方面的影響。具體指標體系，見表1。
3 基于AHP的檢測能力管理信息系統績效評價方法
3.1 層次分析法AHP
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是美國運籌學家Saaty提出的，是將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。主要分為四個步驟：①構建指標體系、建立層次結構模型；②構造兩兩比較判斷矩陣；③計算相對權重并進行一致性檢驗；④計算組合權向量并做一致性檢驗。
3.2 案例分析
某市級檢驗檢測機構欲對其檢測能力和資質實施信息化管理。該機構調查了兩家使用了信息系統的機構：某質檢所使用的系統甲，在功能性滿足上表現卓越，系統開發商的運行維護效率很高，在資質認定和實驗室認可的政策把握和發展趨勢上有一定的優勢，系統的設計具有先進性和開放性。某知名檢測企業使用的系統乙，在成本控制和內部管理方面更勝一籌，系統與企業管理系統對接，對數據的分析和處理有一定的經驗。
該機構利用上述檢測能力管理信息系統績效評價指標體系，采用AHP方法分析和解決問題。構造系統甲和系統乙層次結構模型。
由內部相關人員和外部專家根據該機構的實際情況，挖掘其實質需要，采取打分的方法構造判斷矩陣，計算相對權重并進行一致性檢驗。如目標層-準則層1的判斷矩陣見表2，其中，Wi為權重向量，算得最大特征值λmax=4.043 5，一致性比率為0.016 3，符合要求。同理求得準則層1-準則層2的各個判斷矩陣。同理系統甲和系統乙對準則層2的10個指標分別打分構造判斷矩陣再計算。各層權重，見表3。最后得到系統甲的權重為0.669 8，系統乙的權重為0.330 2。故建議該機構選用系統甲。
4 結 語
本文闡述了信息系統績效評價的基本概念，并從信息化戰略角度，采用平衡計分卡作為實施工具，構建了檢驗檢測機構檢測能力管理信息系統績效評價指標體系，采用層次分析法AHP為方法工具，對案例進行了分析。本文所作的探討可用于檢驗檢測機構選擇合適的檢測能力管理信息系統，也可用于機構內部對檢測能力管理系統進行評價。由于信息系統績效評價的系統性、動態性、持續性等特性，對檢驗檢測機構檢測能力管理系統的績效評價是持續改進的。
主要參考文獻
[1]趙美琳.基于IT BSC-ANP的信息系統應用績效評價研究[D].北京：北京交通大學，2010.
[2]呂曉榮，王福勝.信息系統績效評價研究綜述[J].商業研究，2005（19）.
[關鍵詞] ISO 9001質量管理體系；應用效果評價；研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 082
[中圖分類號] G307 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0136- 02
ISO 9001質量管理體系是全球公認的系統化和標準化的管理模式。建立質量管理體系和相應的監控和測量系統，有助于提高質量管理水平和質量保證能力。盡管越來越多的企業都已意識到采取認證方法完善質量管理，提高產品質量的緊迫性，但不少獲證企業的相關方滿意程度較低，其體系應用的效果令人質疑。因此，如何建立一種有效的體系評價模式和方法，促進 ISO 9001質量管理體系應用效果提高成為科學研究的熱點。
1 ISO 9001質量管理體系概述
質量管理體系的定義是：在質量方面指揮和控制組織的管理體系。所謂管理體系，是指建立方針和目標并實現這些目標的體系，而體系則是相互關聯或相互作用的一組要素[1]。其中8項質量管理原則是ISO 9001：2008標準的指導思想和理論基礎，其內容包括：以顧客為關注焦點，領導作用，全員參與，過程方法，管理的系統方法，持續改進，基于事實的決策方法，與供方互利的關系。根據ISO秘書處調查統計顯示，至2010年全球178個國家頒布的ISO 9001認證證書已達1 109 905份[2]。因此為了保障和提高認證效果，建立成熟、科學的質量管理體系應用效果評價系統是非常有必要的。
2 質量管理體系有效性分析
在ISO 9001：2008的標準中“有效性”定義為：完成策劃的活動并達到策劃結果的程度。質量管理體系的有效性源于過程結果的增值，其主要表現在以下幾個方面：①最高管理者高度重視質量管理工作，員工質量意識不斷提高，職責明確，能夠實現質量方針和目標；②質量過程得到控制，產品質量提高，信譽和市場競爭力提高；③產品質量穩定，顧客滿意度提高；④質量管理體系的保持與持續改進和自我完善機制的健全[3]。
3 ISO 9001質量管理體系應用效果評價國內外研究進展
在質量管理體系應用效果評價方式的研究方面，無論是理論界還是工業界都在不斷地探索和創新，開展了許多研究。
3.1 國外的研究進展
國外在質量管理體系評價方法的主要研究有[4]：①依據國際質量管理體系標準ISO 9001，以組織內審、管理評審或自我評定的方式進行；②依據卓越績效標準進行評價，卓越績效模式以美國的波多里奇國家質量獎、歐洲質量獎、日本的戴明獎為代表，該標準強調大質量、質量經營的理念，在內容上更加突出領導、戰略、經營業績等在高度市場化環境下企業所要追求的東西，評價的范圍很廣泛；③麥肯錫質量管理準則中提出的4個質量管理成熟度等級：質量檢驗級、質量保證級、質量預防級、完美質量級，從管理特征、質量與可靠性技術的應用和質量業績水平3個方面評價；④日本科技聯盟制定并的質量管理體系自我評價標準，依據給定的評價準則和評分指南，根據實際情況，逐項進行打分，確定成熟度等級系數。
3.2 國內研究進展
國內的研究，始于20世紀90年代。袁俊認為，制約質量管理體系有效性的主要因素包括企業最高領導層對認證的認識、質量管理與企業缺乏系統性融合、質量管理體系程序的合理性、企業管理基礎差、培訓及認證市場不規范等，并提出了相應的政策建議[5]；辛熠平 等認為，質量管理體系認證有效性主要是指認證證書的有效性，證書的有效性又體現為企業質量體系的有效性和認證證書的權威性[6]；陳福洲、周江華 等撰文提出差距分析模型在高校教學質量管理體系應用效果評價中的應用，并從教學質量、管理水平、服務保障性、服務及時性和總體感知等5個方面建立了質量管理體系評價的指標體系[7]；李漢英提出通過層次分析法（AHP）評價實驗室質量管理體系的有效性，并從文件要求、管理職責、資源管理、產品實現、測量、分析和改進、運行結果等方面建立了實驗室質量管理體系有效性評價指標體系[8]；李艷淑、葉渭川 等提出的模糊綜合評價模型在質量管理體系有效性評價中的應用，該模型分為4個模塊，分別為管理職責、資源管理、產品實現、測量分析與改進[9]；莊桂杰 等提出平衡積分卡（BSC）在以質量管理體系為績效管理基礎中的應用，該方法提出以財務、顧客、內部運營及學習和發展4個互為關聯支撐的維度來平衡定位和考核組織各個層次的績效水平，較其他管理方法有明顯的優勢[10]；吳亦民 等論述了通過內部審核結果，采取糾正、預防措施和PDCA循環方法可使已發生的不合格服務和潛在的不合格服務得到有效控制，提高管理水平[11]；楊臣提出了管理評審對實驗室質量管理體系及測試或校準工作的適應性、充分性、有效性進行評審并做出改進的決策，認為管理評審是質量管理體系持續有效運行的重要保證之一[12]；劉自山 等提出有效實施質量管理體系的建議，主要有領導的作用、員工的教育、“用戶滿意”的關注、質量管理體系文件的完善、質量管理體系運行的檢驗與考核、不斷強化內部審核和管理評審[13]。
4 常用的質量管理體系應用效果評價方法
4.1 質量管理體系審核
是依據ISO 9001質量管理體系標準進行的獨立、系統的評價活動，以內審或管理評審的方式開展評價，按體系過程和要素判定是否符合標準要求。其評價的意義在于持續改進，提高質量管理體系的規范性和有效性，滿足顧客要求。
4.2 平衡計分卡（BSC）
是于1992年提出的一種系統的戰略績效管理工具，通過財務層面、客戶層面、內部業務流程層面和學習與成長層面4個因果關系緊密的衡量指標體系來衡量組織績效，以實現多種平衡關系：短期和長期目標的平衡、財務和非財務指標的平衡、潛后和領先指標的平衡以及外部和內部績效視角的平衡[14]。
4.3 卓越績效評價
卓越績效模式以美國的波多里奇國家質量獎和歐洲質量獎為主要代表，我國于2012年并實施了第二版GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》。在自我評價和質量獎評價時，組織的自評小組或者質量獎評價機構根據《卓越績效評價準則》的規定和被評價組織的信息，按過程、結果兩類評分項進行評價，并用量化評分（1 000分）的方法全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度[15]。
4.4 服務質量差距模型（也稱差距模型，5-GPA模型）
是由美國服務營銷學家帕拉休拉曼（A.Para-suraman）等人于1985年提出的。該模型的意義在于，通過分析辨別顧客所感知的服務質量與他們所在期望之間的差距，幫助管理人員找出服務質量問題的根源，努力消除存在的差距，提高服務質量[16]。
4.5 模糊綜合評價法
20世紀60年代美國科學家扎德教授（L.A.Zadeh）創立的，通過構造等級模糊指標進行量化（即確定隸屬度），把定性評價轉化為定量評價的一種方法。模糊數學是對受到多種因素制約的事物或對象做出一個總體評價的有效方法[17]。
4.6 層次分析法AHP（Analytic Hierarchy Process）
是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂在20世紀70年代初提出的。它是處理多目標、多準則、多因素、多層次的復雜問題，進行決策分析、綜合評價的一種簡單、實用而有效的方法，是一種定性和定量分析相結合的系統分析評價方法[18]。
5 質量管理體系有效性評價方法的缺陷
質量管理體系的建立和運行越來越受到社會各管理層的關注，所采用的有效評價方法也越來越多，但是也暴露出許多評價方法的缺陷[19]。
5.1 整體性差
目前的質量管理體系有效性評價方法主要通過體系要素不符合判定和統計分析來進行，而體系要素是由基本的過程構成的。這樣對體系要素不符合項的判定就很可能對組織過程網絡的接口視而不見，評價的結論難免是零散的，不能對評價組織的質量管理體系有效性有總體的印象，其評價結果的整體性自然就差。
5.2 可比性差
目前的質量管理體系有效性評價方法基本上是定性的，很難用于情況類似的組織間體系有效性的比較，也難以制定出公認的體系有效性的衡量標準。因此，最終得出的評價結論在一定程度上不具充分的說服力。
5.3 客觀性差
目前的質量管理體系有效性評價方法主要靠質量審核來進行，每個審核員由于分工不同，只負責專業范圍內的文件及現場審核。由于體系要素較多，過程復雜，而審核員的人數有限，對于每個質量要素，往往僅一兩個審核員對符合與不符合具有決定權，直接的后果就是導致評價結果中主觀成分較多，客觀性差。
基于上述的認識，建立一種合適的評價體系，能夠充分評價體系的系統性、綜合性、簡便性、準確性，并將定性評價和定量評價結合起來的工作是非常有必要的。
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關鍵詞：卓越績效；企業管理；建筑企業
一、我國建筑企業實施卓越
績效管理的背景隨著城鎮化進程的加快，我國建筑行業獲得了長足的進步，建筑規模不斷增加，建筑技術不斷提高，施工管理水平日趨成熟，越來越多的國內建筑企業走向國外。加之我國建筑企業已經由粗放型發展轉為精細化經營階段，只有獲得競爭優勢才能在競爭中站穩腳跟。當今建筑企業之間的競爭已不僅僅是資金、技術、管理模式等企業之間的競爭，而是更多的體現在企業、員工、經銷商以及供應商等其他合作伙伴構成的價值鏈與其他價值鏈之間的競爭，這就要求建筑企業全面發展，不斷提高核心競爭力，這也是建筑企業未來發展的關鍵所在。卓越績效模式是世界公認的提高核心競爭能力的方法和工具。卓越績效管理最早起源于美國波多里奇國家質量獎標準，是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法。追求卓越的經營績效是當今企業全面質量管理的發展趨勢。建筑企業要想成為國際一流的企業，就需要建立卓越的績效管理模式，依據卓越績效模式倡導的先進管理理念和方法評價企業的管理業績，促使企業績效逐漸走向卓越。我國早在2001年啟動了全國質量獎評審，開始在全國推廣卓越績效管理模式。2004年我國參照以美國波多里奇國家質量獎為代表的國外質量獎評價準則，頒布了《卓越績效評價準則》，為我國建筑走卓越經營管理之路提供了規范和依據。
二、卓越績效管理的內涵與特點
（一）卓越績效管理的內涵
卓越績效管理是一種國際上廣泛
應用的綜合組織績效管理方式。卓越績效管理是指為顧客和其他相關方不斷創造價值，強化組織的創新活動和顧客滿意意識，為企業取得出色的經營績效提供了有效的指導方法和評價標準。卓越績效管理誕生之后，被廣泛的用于世界各國的企業、醫院、學校等單位，已經成為經營管理的國際標準。對于我國建筑企業而言，無論企業規模大小、發展水平快慢、企業效益多少，都適用卓越績效管理模式，卓越績效管理包括七個部分，分別是領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進以及經營結果，這幾個部分相互促進，缺一不可。“領導”掌控組織前進的方向，并密切關注“經營結果”。“領導”“戰略”“顧客與市場”構成“領導作用”三角，是驅動性的；“資源”“過程管理”“經營結果”構成“資源、過程和結果”三角，是從動性的，而“測量、分析和改進”是組織運作的基礎。
（二）卓越績效管理的特點
1.從追求服務和工程質量轉為追求核心競爭力。作為質量獎的評審標準，卓越績效管理關注的不僅僅是工程和服務管理，更是拓展到這個建筑企業經營管理的過程、工作和體系的質量，注重企業核心競爭力的提高。以往的績效考核主要是站在業主的角度，追求業主的信任和滿意。卓越績效管理涉及整個建筑企業的領導力、戰略、知識管理、過程管理和人力資源管理等，能全面評價和考核企業的發展狀況。2.聚焦建筑企業的經營結果。與以往的績效考核標準一樣，卓越績效管理也重點關注企業的經營結果，這一項在整個分值中占將近45%的權重。然而與傳統的績效管理模式不同的是，卓越績效管理不僅關注企業經營利潤，還涉及顧客的滿意度、人力資源管理、社會責任、財務和市場等各方面的績效水平，力求讓企業股東、業主、供應商、員工和合作伙伴滿意，提高企業核心競爭力，幫助企業改進經營策略，促進建筑企業長遠健康的發展。3.關注比較優勢和競爭能力的提升。卓越績效管理的目的是提升企業的核心競爭力，因此評價建筑企業的績效管理水平時，不但要關注其過去的績效指標，而且還要注重對市場和競爭對手的分析，和行業內的標桿企業進行對比，力求在企業戰略制定和經營管理等方面超過競爭對手，占據更多的市場份額，獲得長遠的發展。
三、建筑企業實施卓越績效管理存在的問題
近年來，越來越多的建筑企業實施了卓越績效管理，爭創全國質量獎，將此當作評價企業管理能力和核心競爭力的重要指標，通過實施卓越績效管理，建筑企業不斷更新管理理念，創新工作方法，激發員工的工作積極性，企業經營效率不斷提高。但同時也要看到，在全國眾多的建筑企業中，真正達到卓越經營的企業仍然是少數，建筑企業實施卓越績效管理的過程中存在諸多問題，影響了建筑企業實施卓越績效管理的效果。
（一）企業領導認識不夠，無法引起全員重視
建筑企業實施卓越績效管理離不開領導的支持與配合，建筑企業高層領導的充分理解是企業全面實施卓越績效管理、追求卓越經營的重要保障。一些有遠見的領導認識到卓越績效管理的重要性，抓住有利時機，在企業中全面推行卓越績效管理，幫助企業提高核心競爭力，使企業走向成功。然而，有不少的建筑企業領導并沒有認識到卓越績效管理的重要性，而是將主要資金和人力用于企業日常業務，片面關注企業的經營效益和利潤值，對卓越績效管理的關注度不夠；有的建筑企業盲目跟風，為了申報和評選全國質量獎，臨時套用別家建筑企業的卓越績效管理標準，由于缺乏前提的宣傳教育，上至企業領導，下至企業員工不熟悉、不了解卓越績效管理的內涵和細則，導致卓越績效管理流于形式，起不到應有的效果；有的建筑企業花重金聘請專業的人力資源咨詢公司幫助企業提煉企業文化理念、打造企業口號，然而由于宣傳、執行不到位，無論是“質量至上”還是“顧客驅動”等卓越績效理念都只停留在口頭上，流于形式，更談不上影響員工的行為層面。例如卓越績效管理的“顧客驅動”理念是根據顧客的偏好來提高服務水平、改進產品質量，然而很多建筑企業并沒有建立詳細的顧客滿意度評測體系，只是對少量客戶進行簡單回訪和調查，并不能真正了解顧客的偏好和期望值，導致顧客驅動的理念沒有落實到管理行為中。
（二）缺乏全員學習和全員參與
卓越績效管理的實施不是少數企業領導的事情，而是整個企業的全員行為。因為卓越績效管理涉及企業經營管理的方方面面，涵蓋了企業全部業務范圍，包括采購、生產加工、營銷、管理等各個環節，與建筑企業全體員工都息息先關，只有征得全體員工的支持和配合，建筑企業才能全面貫徹實施卓越績效管理。然而，很多建筑企業在實施卓越績效管理模式時，只是卓越績效領導小組之間小范圍的學習和交流，并沒有充分征求全體員工的意見。再加上建筑企業員工較多、來源復雜，員工的素質參差不齊，工作地點又較分散，很難有效貫徹和傳播卓越績效管理的理念，由于缺乏有效的溝通，建筑企業大多數員工并不了解卓越績效的概念，甚至部分中層管理者也不清楚企業卓越績效管理的重要性，導致卓越績效實施結果不理想。
（三）普遍存在過程績效缺失的問題
卓越績效模式在“過程管理”中指出如何使用關鍵績效指標監控過程的實施，然而許多企業存在過程監控缺失的問題，主要有以下幾個原因：缺乏對過程績效指標的設置和認識、過程績效指標的考核程序不科學、將過程績效指標與結果考核指標混為一談等。如有些建筑企業在工程項目施工管理中只規定項目的利潤、安全這些主要的關注要素，而不是從質量、安全、進度、生產率、節能降耗、環境保護、成本控制及其他效率和有效性因素設置項目管理的關鍵績效指標，使項目管理的整個過程缺乏有效的考核而無法達到卓越的結果；再如有些企業的員工滿意度、忠誠度的測評指標所設計的考核程序設置不科學，有關數據的收集方法和手段比較落后，統計指標不能反映有效滿足顧客與市場的需求，造成過程監控不真實，從而產生誤導的結果。
（四）評價結果利用不充分，未達到持續改進
目前，越來越多的建筑企業將《卓越績效評價準則》國家標準作為唯一的評價標準，企業實施卓越績效管理的目標就是獲得全國質量獎，將是否獲得全國質量獎與企業領導的職務晉升和薪水待遇相關聯，以此激發企業爭取全國質量獎的積極性。然而，對于建筑企業而言，這種只重結果、不關注過程的做法，違背了企業實施卓越績效管理的初衷。卓越績效管理實施的目的是通過創獎來審視企業存在的問題，改善企業經營管理，增強企業績效，全面加強企業質量管理，提升企業競爭力，縮短與競爭對手的差距。因此，建筑企業卓越績效評價的指標體系要體現科學性和全面性，能反映出顧客滿意程度、產品服務質量、與供應商的關系、企業財務狀況與發展前景以及企業承擔的社會責任等一系列指標。然而，很多建筑企業的卓越績效體系往往只局限于經濟指標包括利潤增長率、盈利能力等財務指標，根據這樣的績效指標進行企業自我評價無法幫助建筑提升管理水平、提升運營效率，即便獲獎，企業對自我評價的重視程度也會逐步減弱，使企業的經營績效難以持續改進。
四、建筑企業實施卓越績效管理的措施
（一）發揮領導帶頭作用，強化卓越意識
領導能力是一個企業成功的重要因素。這里提到的領導不單單指企業的最高管理者和決策者，而是指企業的最高管理團隊。高層領導層應高度重視卓越績效管理，在立足企業發展現狀的基礎上，高層領導要認真分析企業內外部環境，對照卓越績效標準和國內外同行業的先進水平找差距，提出本企業的卓越績效管理目標體系，這是建筑企業推行實施卓越績效管理模式的首要前提。在目標體系確定之后，高層領導要以身作則，以實際行動帶動其他管理者和員工，全面強化卓越績效管理意識，制定建筑企業實施方案和實施辦法，將企業的卓越理念真正落實到各項規章制度和業務流程中，并將卓越績效管理工作任務層層分解，明確領導在卓越績效管理中的職責，有計劃、有目標、分階段地穩步推進，將建筑企業卓越績效管理成效與領導職務晉升和薪酬待遇聯系起來，激發領導實施卓越績效管理的積極性。同時，建筑企業要加大宣傳力度，通過一系列有效的宣傳手段，廣泛宣傳卓越績效管理模式的相關概念，讓企業員工、合作伙伴及其他利益相關者了解和認同企業的卓越經營理念，并積極參與推進實施卓越績效管理模式的工作中來。例如可以利用內部會議、團拜會、網站宣傳以及微信公眾平臺等媒介，準確傳達建筑企業的卓越績效管理理念，將建筑企業卓越績效理念融入與員工息息相關的意識和行為中，增強企業的凝聚力和向心力。
（二）堅持戰略導向，統領管理活動
建筑企業要以戰略統領公司的管理活動，建筑企業戰略管理的好壞直接影響企業的全面發展，戰略管理包括戰略制定、戰略部署與績效預測等環節，戰略制定時要考慮：市場發展趨勢和機會以及顧客關注要素；行業新法規、主要競爭對手的發展情況以及企業自身的能力；影響企業機制、工程承攬方式的重要改進或重大變化；資源整合能力分析；企業內外部環境存在的風險因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持續發展的相關因素等，戰略部署是科學制定實現戰略目標的業務規劃和職能規劃，有效分解規劃目標，優化資源配置，保證規劃的實施。戰略監測與調整指構建戰略績效指標體系，對組織的績效進行監測和預測，同時將所預測績效與競爭對手的績效相比較，與主要標桿的績效相比較，最后做出應對措施。
（三）堅持顧客導向，提高顧客滿意度
顧客導向是卓越績效的核心價值觀之一。同其他盈利性組織一樣，顧客是建筑企業產品質量和服務的最終評判者。顧客導向的卓越要體現在建筑企業運營和建設項目管理的全過程，建筑企業在實施卓越績效時，要樹立顧客導向的經營理念，了解業主的需求和期望，把握建筑市場的需求，在工程質量、成本、進度、性價比、服務以及品牌等方面著手，提高建筑企業的管理水平和技術能力，為業主降低工程建設成本，提高業主的滿意度，為業主創造更多的價值。只有這樣，才能與顧客建立長期的戰略合作伙伴關系，提高核心競爭力。同時，建筑企業在制定經營戰略時還要充分考慮各項影響因素，要均衡地考慮所有利益相關方的需要，制定能滿足不同類型顧客的服務程序、方式以及工程產品定位，使開發商、材料及設備供應商、勞務分包公司及其他合作伙伴、員工和社會等關鍵利益相關方整體價值最大化，建立并完善與戰略規劃和發展方向相適應的相關方關系，尤其注重建立良好的戰略伙伴合作關系，尋求共同改進和提高。
（四）履行社會責任，成為卓越企業公民
履行社會責任是當今企業發展的重要使命和職責。建筑企業在謀求自身發展的同時，也要高度關注企業經營行為對環境和社會帶來的影響，追求企業、社會和環境的和諧統一。與其他類型企業不同，建筑企業經營行為對環境影響較大，建筑企業要成為有社會責任感的卓越企業公民，不僅要遵守各種施工規范和要求，而且還要高于法律法規的要求。作為企業管理者，要對企業經營行為對環境的風險因素進行分析，制定企業節能環保的管理制度，采取環保材料和施工技術，未雨綢繆，積極應對。如在工程施工過程中，特別是一些臨近居民區的建設項目中，容易造成粉塵、噪聲污染，甚至土體擾動對居民住宅造成影響，對此都應提前做好應對準備。
（五）重視過程與關注結果
建筑企業的績效評價應體現結果導向。作為建筑企業，通過實施系統、有效的過程管理，關注業主滿意度、人力資源、財務和市場、社會責任等關鍵結果。通過外部調研、同行對比、會議研討，根據是否為公司和顧客直接創造效益，確定公司的“主要價值創造過程”和“關鍵支持過程”，建筑施工企業產品造價高、單件性強、技術復雜、生產周期長、利益相關方多以及公司有效識別主要價值創造過程后，根據過程相關方需求，明確過程要求，結合各過程的內在規律，進行差異化過程設計，通過過程的有效實施改進，提高效率。同樣根據行業特點將安全綠色、人力資源、財務、基礎設施、信息以及物流管理等過程實施，進而實現對價值創造過程的有力支持。總之，卓越績效管理是一個系統的管理框架，包括領導、戰略、顧客、過程、資源、測量分析和經營結果等諸多方面，這幾個方面相互促進、缺一不可。實施卓越績效管理是建筑企業提高經營效率、深化全面質量管理、降低企業經營風險、增強核心競爭力的重要舉措，也是建筑企業實現由先進企業向卓越經營企業轉變的需要，值得大力提倡和推廣.
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1構建航空工業企業質量績效評價的框架分析
經過參考相關國內外關于績效考核的經驗基礎上，在對于航空工業企業質量績效評價體系的構建過程中，應該從我國的實際情況出發，充分考慮到我國航空工業企業所具有的相關特點，特別是針對質量管理方面的問題，體系出具有綜合性、統一性的評價體系，能夠包括航空工業中的軍品、民品和轉包各自生產特點，能適用于生產企業，也能適用于科研院所。另外，還應該兼容正在推廣的質量文化建設、六西格瑪管理等相應在航空工業企業進行的各種管理活動。從圖1中，可以看出，沿著X軸方向，質量績效的屬性則是根據結果過程進行定量的評價，Y軸則是根據卓越績效評價準則進行那個的七個方面的質量績效評價，Z軸則是根據企業的服務特點以及產品性質所形成的評價體系。可以看出，企業質量的績效評價體系三個維度相互進行聯系，能夠形成有效的較為完成的質量績效評價體系。在其中，Y方向的質量評價體系已經基本具有一定的成熟度，直接根據相關的國標進行評價即可。所以，下面的論述主要涉及到X軸方向的關于航空工業企業的評價體系與相關模型的分析，同時，相關的探討還能對于Z軸的相應的自評式應用提供相關幫助。
2企業質量績效指數化測評方法與技術探討
2.1企業質量績效評價的理論模型思考從邏輯上進行分析，可以分為質量經營結果和過程質量績效兩份方面，對于這兩個潛在變量來說，他們之間具有相互影響和相互作用的關系。有效提高企業質量績效問題，這是有效對于兩者的改善行為。我們常說的要保持企業的具有可持續發展的能力，就是有效讓企業保持一定的“質量經營結果”，同時，還應該具有較高的“過程質量績效”水平，應該在企業發展過程中，保持兩者具有較好的均衡性發展，能夠滿足相應的ISO9000、全面質量管理的要求，同時，也符合越績效評價等相關的質量管理模式的具體要求，能夠是一個很好的有效切入點。
2.2企業質量績效評價體系的層次結構分析與思考圖2則為航空工業企業中的質量績效評價指標體系，從這種層次結構可以看出，一級指標則是“質量績效指數（QPI）”，并且包括兩個二級指標以及七個三級指標，另外，具體來說，還包括相關的36個可以進行觀測的變量，這樣就能有效組成一個具有一定層次結構的整體評價體系。
2.3質量績效的指數化測評分析針對航空工業企業的質量績效測評來說，進行有效的數學描述則是具有一定的復雜性，一般來說，都成利用成熟的觀測變量的標準化轉換方法進行比較等，這里結合實際情況，選擇標準化轉換方法則是在最小、最大值的基礎上，采用調整函數為半升梯形模糊隸屬度函數的相應的原始數據標準化轉換方法；在具體的計算權重向量方法過程中，主要涉及到的方法有“根法”“、和法”“、最小二乘法”“、特征根法”以及“對數最小二乘法”等，在具體參考上述存在的評價指標權重的基礎上，利用相關的指數構建方法，進行綜合的適用范圍的比較分析問題，包括具體的綜合評價法、拉氏雙邊比較法、主成分分析法、費氏雙邊比較法等，這里選擇具有綜合特點的綜合評分法較為適用。
3航空工業企業質量績效評價的實證研究分析
針對上述論述，在相關企業的各個部分進行相應的試點研究，充分從本企業的實際情況出發，了解了企業質量績效評價指標體系所涉及到的具體內容，能夠有效從本企業中完成數據采集以及相關的工作方法應用問題，經過所得到結果進行分析，可以看出，上述提出的企業質量績效評價指標體系具有有效的合理性，能夠充分考慮到航空企業中不同企業類型的特點，以及不同產品的具體要求，使得企業的質量績效得到很好的比較，能夠進行有效的橫向和縱向的比較分析。經過分析進行應用過程中，涉及到的原始數據的采集工作主要有直接引用法和間接生成法，上述提到的數據采集方法具有較強的可行性。
4結語
第一條為深入貫徹落實科學發展觀，實施“以質取勝”戰略，引導和激勵企業建立和實施卓越績效模式，提高產品和服務的質量，根據《中華人民共和國產品質量法》、國務院《質量振興綱要（1996-2010年）》等有關規定，結合我市實際，制定本辦法。
第二條本辦法所稱“市長質量獎”是金華市人民政府設立的最高質量工作榮譽，主要授予金華市轄區內實施卓越績效管理模式取得顯著社會經濟效益并依據本辦法評審的工業（包括農產品加工業）和服務業企業。
第三條市長質量獎評審工作，堅持企業自愿申請，遵循科學、公開、公平、公正原則，好中擇優、寧缺毋濫。
第四條市長質量獎每年評審一次，每次獲獎的企業數量不超過10家。
第二章組織機構及其職責
第五條市政府成立市長質量獎評審委員會（以下簡稱“評委會”），由市有關部門、大專院校、行業協會的企業管理專家和質量管理專家組成。主要職責是：
（一）審批市長質量獎評審細則；
（二）擬定獲獎企業名單；
（三）研究決定其它評審有關事項。
第六條評委會下設辦公室（設在市質量技監局，以下簡稱“評委辦”），負責評委會的日常工作。主要職責是：
（一）擬訂市長質量獎評審細則；
（二）受理企業“市長質量獎”的申報；
（三）組建行業評審組并監督評審人員的履職情況；
（四）組織對申報企業進行審查并提交結果；
（五）負責對獲得“市長質量獎”企業的跟蹤、管理；
（六）承擔評委會交辦的其它日常工作。
第三章申報條件
第七條在金華市行政區域內具有獨立法人營業執照的工業（包括農產品加工業）和服務業企業，同時具備下列條件的均可申請：
（一）合法經營五年以上，并符合國家產業政策；
（二）實施卓越績效模式，管理體系健全；
（三）具有良好的經濟和社會效益，經營規模、利稅、總資產貢獻率居市內同行前列，售后服務體系健全，消費者滿意度高；
（四）具有良好的信譽和社會責任。
第八條凡有下列情況之一者，不得申請市長質量獎；
（一）近三年內，縣級（含）以上質量抽查不合格或發生質量事故、索賠事件的企業；
（二）近三年內有因違反國家法律、法規行為，被相關行政管理部門實施行政處罰的企業；
（三）企業未取得相應許可證照。
第四章評審標準
第九條市長質量獎評審標準采用GB／T19580-*《卓越績效評價準則》和GB／Z19579-*《卓越績效評價準則實施指南》，評審內容包括領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進、經營結果等七個部分，總分為1000分。
第十條獲得市長質量獎的企業總評分不得低于600分。如當年參評企業總評分均未達到600分的，該獎項空缺。
第五章評審程序
第十一條申報。企業向評委辦申報；工業（包括農產品加工業）企業須經當地縣（市、區）質量技監部門審核并簽署意見，服務業企業須經市級行業主管部門審核并簽署意見。
第十二條審查。
（一）資格審查。評委辦依據申報條件和要求，對申報企業進行資格評審，確定符合申報條件的企業名單。
（二）材料審查。評委辦對符合申報條件的企業材料進行審查并形成書面審查報告。
（三）現場審查。評委辦組織評審組按照評審標準和評審細則，組織評審組對資料審查合格的企業進行現場審查并形成現場審查報告。
第十三條評定。
（一）綜合評價。評委辦對書面審查報告、現場審查報告進行分析匯總后，形成綜合評價報告，提出市長質量獎審議候選名單報評委會。
（二）審議公示。評委會根據評委辦的綜合評價報告，審議擬訂獲獎企業名單，同時通過新聞媒體向社會公示。
（三）批準公布。公示期滿后，報市人民政府批準并公布。
第六章表彰獎勵
第十四條獲得市長質量獎的企業，由市政府予以表彰和獎勵，并頒發市長質量獎獎牌、證書和獎金。
第十五條獲市長質量獎的企業每家獎勵10萬元。獎勵資金和評審工作經費列入當年市財政預算。
第七章監督與管理
第十六條市長質量獎有效期為3年。有效期滿，企業可申請延續。在有效期內，企業可按規定使用市長質量獎稱號，同時須注明獲得市長質量獎的年份。
第十七條凡發現有下列行為之一者，由質量技監部門依據有關法律法規予以處罰：
（一）未獲得市長質量獎榮譽稱號的企業，冒用市長質量獎稱號或字樣的；
（二）超過有效期未申請延續或申請延續未通過，繼續使用市長質量獎稱號或字樣的。
第十八條凡發現有下列情形之一的，由評委會查實后報請市政府批準，取消其市長質量獎榮譽稱號，收回獎牌、證書和獎金，并通報批評，三年內不得申報市長質量獎：
（一）采取不正當手段獲取市長質量獎稱號的；
（二）市級以上產品質量抽查不合格、質量管理水平嚴重下降或發生過重大質量事故的，經整改仍達不到要求的；
（三）發生重大安全、環保事故的；
（四）經濟效益下滑，連續兩年出現虧損的；
（五）現場復審不合格，逾期不改正的。
第十九條獲得市長質量獎的企業有義務宣傳、交流其質量管理先進經驗，并在每年3月底前向評委辦書面報告上年實施卓越績效模式的情況。評委辦對獲獎企業進行跟蹤檢查，確保獲獎企業持續改進，不斷追求卓越。
第二十條評委辦組織評審組按照評審標準和評審細則，每年對獲得“市長質量獎”的企業進行現場復審。
第二十一條市長質量獎評審的有關部門及其工作人員要公正廉潔，嚴禁，嚴格保守申報企業的商業和技術秘密，保護知識產權。對違反規定的，按有關法律、法規嚴肅查處。
一、高校管理人員績效考核現狀
1.高校管理人員績效考核方式
現有的高校管理人員績效考核大多根據原人事部《事業單位工作人員考核暫行規定》，對管理人員從“德、能、勤、績、廉”等五方面內容進行定性考核，考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等級。考核形式主要有個人述職、民主測評和個別談話。考核方法普遍為年底個人撰寫總結并填寫年度考核表，部門組織民主測評，并將考評前10%-15%人員確定為考核優秀人員。
2.高校管理人員績效考核存在的問題
目前高校管理人員績效考核存在的主要問題有以下幾個方面：一是考核觀念模糊。二是考核標準不具體。三是考核過程缺乏公平。四是考評主體參與度低。五是考核結果缺乏反饋。
二、基于勝任力的高校管理人員績效考核模型的構建
1.高校管理人員勝任力與績效考核
勝任力是指能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的績優者所具備的，真正影響工作業績的個人條件和行為特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。
經查閱文獻，國內外學者圍繞勝任力與績效的整體預測關系以及不同勝任力指標對績效各維度的預測關系進行了廣泛的理論與實證研究。國外學者基于勝任力評價的管理最初在私營企業中廣泛應用，后來很快應用于公共管理部門。我國學者的研究表明高校管理人員勝任力與工作績效存在顯著相關關系，不同的勝任力要素對績效的影響不一樣，勝任力模型對高校管理人員績效具有預測作用。
基于勝任力來構建高校管理人員績效考核體系，將高校管理人員績效目標與能力發展目標相統一，通過勝任力模型就能夠對未來的績效進行合理且有效的預期，促使高校管理人員把目光從對短期績效的關注轉向實際能力的提升，同時也為高校人力資源管理部門對行政管理人員培訓開發提供指導。因此，基于勝任力的高校管理人員績效考評體系具有一定科學性和有效性。
2.基于勝任力的績效考核指標體系
本文在查閱國內外相關文獻的基礎上，借鑒目前人力資源管理研究和高校管理人員績效考核研究成果，結合專家訪談，對高校管理人員的考核按照“德、能、勤、績、廉”五個方面進行細化，構建了由16個勝任力要素組成的績效考核指標體系，如表1所示。
3.基于勝任力的績效考核指標權重的確定
指標權重是指標對總目標的貢獻程度，是反映各個評價指標之間量的紐帶，也反映各指標的相對重要性。
（1）建立遞階層次結構模型
梯階層次結構分為目標層、準則層和指標層三層。遞階層次的最高層為目標層，即高校管理人員績效評價；第二層為準則層，從“德、能、勤、績、廉”共5個層面來構建影響高校管理人員績效評價的不同側面；第三層為指標層，共包括了思想政治品德等16個二級指標。
（2）構造判斷矩陣
層次分析法是對方案的多指標系統進行分析的一種層次化、結構化決策方法，它將決策者對復雜系統的決策思維過程模型化、數量化，并用1-9標度來表示兩兩因素之間的重要程度，具體見表2。
為避免人為主觀因素，我們采用了德爾菲法（Delphi），通過對由高校人事處、職能部門領導、各二級學院院長、人力資源管理教授等相關專家學者組成的專家組進行三輪的問卷調查和匯總修正，得出了各級指標的相對重要性比較結果的判斷矩陣。以績效評價判斷矩陣為例，如表3所示。
同時，我們也得到“德、能、勤、績、廉”五大指標的判斷矩陣，此處不一一列舉。
（3） 計算相對權重系數，并進行一致性檢驗
根據判斷矩陣計算出各指標的相對權重，同時各判斷矩陣的CR均小于0.1，判斷矩陣通過了一致性檢驗，表明指標具有一定合理性。由此，我們得到了高校管理人員績效考核指標權重，如表4所示。
三、績效考核方法的選取
績效考核方法是對被考核人員的素質和實績進行考察甄別的技術手段，是評價人員的重要方法，同時也是考核發揮作用的有力保證。高校管理人員在明確考核的內容、程序和標準的基礎上，選擇合適的績效考核方法顯得尤為重要。
常見的績效考核方法有行為觀察量表法、行為錨定法、目標管理法、關鍵事件法和360度績效考核法等，它們各有優缺點，如表5所示。
360度績效考核法建立了由被考核者上級、下級、同事、自身以及服務對象并賦予不同權重共同對其工作績效進行考評，并著重通過反饋來提高被考核者的績效。由此可見這種考核方法是多層級、多角度的，它融合了高校管理人員原來采用的直線式的考核方法，并將不同群體的考核意見綜合起來，能彌補傳統考核方法的不足，較真實、客觀和公正地反映了被考核者的績效。另外，通過采取匿名考核和運用統計軟件來消除360度績效考核法影響真實性和操作費時費力的不利因素。
關鍵詞：卓越績效模式；物流；教學
一、引言
隨著市場經濟和流通業的飛速發展，物流在經濟發展中扮演著越來越重要的角色，并將其認定為繼生產、銷售之后的“第三利潤源”，引起了學術界的廣泛討論和企業生產經營的變革。物流人才作為推動物流業發展的主要因素，受到社會的關注。2009年《物流業調整和振興規劃》指出，物流人才已成為我國十二類緊缺人才之一。所以為了滿足社會對物流人才的大量需求，我國現有各類高校紛紛開設了物流管理專業，在校人數超過100萬。但是由于我國物流教育開設時間較短， 物流教育缺乏專長和特色，物流人才培養的質量遠不能滿足市場需求，出現了結構性失業和教育資源的浪費。高校作為培養人才的中堅力量，有責任承擔起培養物流人才的使命。因此， 如何將物流高校教育與市場需求緊密銜接，高校如何結合自身資源狀況，創新其物流人才培養模式，培養出“具備現代物流理念，掌握現代物流知識的人才”是目前高校物流教育工作者面臨的緊迫問題。
二、本科物流專業教學中存在的問題
1.教學目標缺乏明確。目標是指引行動的風向標，是有效控制的參照物。教學目標的制定與有效執行直接關系到學科建設與發展以及人才培養的質量，然而在目前的本科物流專業教學過程中存在以理論課程為基礎制定教學目標和計劃，沒有從到人才培養的高度去設定教學過程，這種教學目標的設定缺乏全局性和前瞻性，猶如閉門造車，容易出現人才培養與市場需求的脫節。
2.教學管理制度不健全。教學管理制度是幫助教學目標有效進行和提高執行力的有效保障。完善健全的教學管理制度不僅有利于教學過程的順利開展，還影響著教學質量的提高。然而目前的物流專業的教學過程中，出現了教學管理制度陳舊僵化的現象，過多地圍繞教學計劃進行被動式管理，在基本形式的內容管理上投放了過多精力，而忽視了對教學質量的管理，影響了物流專業人才專業素養的提高。
3.教學過程的考核不完善。教學過程的考核是檢驗教學計劃有效實施的方法，更是一種實現事中控制，有效糾偏，進行教學質量管理的有效手段。傳統的教學管理往往重結果，輕過程，過程考核沒有一起足夠重視，然而在結果出現問題時再回頭查找紕漏，難免造成資源的浪費和成本的增加。因此，在教學管理中應該注重過程考核，并對每一階段的考核中出現的成就和問題及時分析總結，為下一階段的過程考核奠定基礎，促進過程考核的階梯式上升，提高教學質量。
4.教學模式單一，實訓基地建設利用不足。物流專業是一門實踐性很強的學科，在教學過程不僅要注意培養學生的專業知識儲備，更應該重視學生的實踐能力。然而，在目前的物流專業教學中存在著“重理論，輕實踐”的現象，雖然部分高校已經認識到物流教學實踐的重要性，也為該學科發展配備沙盤模擬實驗室，并配有各種軟件，提供學生上機模擬實踐的機會，但畢竟是模擬實踐，相對比較簡單，使得模擬實踐與企業實際運作仍有一定的差距，達不到良好的教學效果。此外高校和物流企業建立校企合作模式及實訓基地相對較少，減少了讓學生真正置身其中學習實踐的機會。
三、卓越績效模式在本科物流專業教學中構建
1.領導重視，營造卓越績效模式的教學環境。高層領導的重視是成功實施卓越績效的關鍵，因此在物流專業的教學過程中，校領導首先要認真研究學習《卓越績效評價標準》，并組織教職工學習卓越績效的內涵、標準，同時以身作則，認真督導卓越績效的實施，為卓越績效的導入營造良好的氛圍。在物流管理專業師生中進行廣泛宣傳，并認真討論，梳理卓越績效的理念，并在教學和學習過程中運用這一理念去規范自己，指導自己的行動，將教學管理活動轉化為嚴格的質量管理過程，以培養卓越物流人才的角度去制定科學的教學目標，去指導教學實踐活動；引導師生樹立過程管理的理念，重視教學管理的每個環節，使學生處于質量控制過程中，并做到事中控制，將教學過程中出現的問題及時解決，按照PDCA循環的方法進行分析解決，使教學過程管理的質量呈螺旋上升的趨勢；用ISO9000的質量管理標準去衡量每位教師的教學質量，同時明確教學管理目標，使得每位師生都明白自己應該達到的目標，以達到共同努力提高物流專業教學質量的目的；成立卓越績效領導小組和推進小組建立卓越績效領導小組和推進小組。領導小組成員主要有校長及職能部門的主要負責人組成。推進小組應有一位分管教學的校長負責，由學生處、教務處、人事處、宣傳部等主要管理人員組成，是一個跨部門的組織機構，負責對卓越績效模式的推廣、實施、監督和評價等日常考核。
卓越績效模式的推進小組結構圖
2.健全教學管理制度。在認真領會卓越績效管理模式的內涵與準則的基礎上，對原有的教學管理制度進行細化，實現對各項管理目標的網絡化，真正做到教學設計有目標，教學實施有進度，教學考核有制度，教學效果有對比，實現對整個教學環節的全面質量管理，對教學管理體從制度出發的全過程追溯。
同時將教學管理制度的具體規定印發成冊，發放給物流管理專業的每位師生，組織他們系統學習和討論，并在執行過程中對有爭議的條款進行集思廣益，形成一種善于分析問題、解決問題的學習組織，對學生“授之以漁”，使師生在充分體會卓越績效內涵的基礎上，培養問題型人才問題型人才培養模式要求教師在物流教學與實踐過程中，引導學生發現問題、培養自主解決問題的能力，并能夠從問題中總結經驗，觸類旁通，提高學生解決問題的能力。①將學生被動的接受知識便為整個課堂的“主演”，教師則是導演和引路人；同時，學校的相關職能部門要認真做好多教學管理制度的督查與考核，使得卓越績效模式正真地指導教學實踐，而不能流于形式。
3.不斷完善教學過程考核。在物流管理的教學過程中，應該將培養的物卓越流人才作為學校該專業的建設方向和目標。在進行教學該和和教學目標設定時，將這一籠統的目標分解成若干子項目，教師應充分理解每個子項目的教學目標及個項目之間的內在聯系，將主要精力放在對學生的實踐能力的培養，并改變傳統的以理論知識為主的考核管理系統，將學生物流實踐拉入最終的成績考核，達到學有所用，教學相長的目的；同時，對一些將物流專業的人才培養實施“校企合作”的高校，應該將學生在企業的實踐進行量化考評，例如對學生在采購、倉儲、運輸、揀貨、包裝等相關實踐環節分配不同權重，并對每一環節的完成情況進行打分，通過綜合考評及理論知識的考核，按照比例形成最終的考核結果，針對考核結果的薄弱環節，教師及企業內的主管領導可以引導學生分析原因，強化改進。通過這種面向就業目標，走出校門、融入市場，進行實踐性學習的方式[4]，以及對每一環節的過程管理，不僅提高了學生學習和實踐的積極性，更促進了教學質量的提高，為培養出現代化了的物流人才奠定良好的基礎。
4.建立“校、院、教研室三級聯動的教學質量監控體系”。在目前高校的教學管理中都比較重教學管理體系，從戰略角度的學校教學管理體系，到中間層面的專業管理體系，再到戰術層面的學科管理體系，都受到關注，但還存在著教學管理體系在校、院及教研室的抵觸、矛盾和脫節，沒能有效的溝通協調，造成了狹隘的部門主義觀，只注重本部門的職責，而缺乏對更高層面教學管理體系的領悟，部門之間個權責不清，一定程度影響了教學質量的提高和學生的發展。因此，針對上述教學管理體系中存在的問題，應該建立起“校―院―教研室”三級聯動的教學質量監控體系，學院應該在充分理解學校教學管理體系和發展戰略，并以此為指導對本院物流專業的建設方向，具體細化專業質量監控體系和考核標準，教研室應在充分理解學院專業建設思路的基礎上，針對物流專業的課程設計，師資安排向學院提出建議，并通過討論形成對物流專業教學質量的監控體系；在物流專業的教學過程中，應該健全教學管理制度，細化教學的過程管理，構建高質量的卓越績效教學管理模式，具體實施流程如下：
四、結束語
卓越績效模式作為一種綜合的績效管理模式，被廣泛應用于現代企業的生產經營、醫院管理、高校管理中。本文從卓越績效管理的視角，探討了本科物流管理專業教學中的應用，并從學校領導的作用、教學目標的設定、過程化管理、教學質量考評體系與監控體系的角度構建了物流專業的教學體系。從國內已經開始卓越績效的高校來看，不僅提高了教學管理的質量，還激發了學生的學習熱情和實踐的積極性，對其他高校的教學管理具有一定的借鑒意義。但是，在江卓越績效模式引入教學管理中也存在一定的問題，例如對教學質量管理的考評機制方面難以量化，質量監督的落實容易流于形式，對此，可以考慮聘請專門的績效考評機構進行指導量化，以使卓越績效模式在教學管理中充分發揮作用，提高物流專業的教學管理水平和物流人才的質量，促性現代物流的蓬勃發展。
參考文獻：
[1]何阿.卓越績效模式應用探究[J].價值工程，2011（35）：193.
[2]王小春.高校教師課堂教學績效評價探析[J].學理論，2013（15）：349―350.
關鍵詞：體系管理文件 企業標準體系表 技術標準 管理標準 工作標準
0 引言
在現代企業管理中，許多企業都導入了標準化管理、質量體系管理和卓越績效管理，針對每個體系管理，都會牽涉到大量的企業標準、管理文件的制定。如何將諸多的管理體系文件進行整合，避免不同體系都需制定一套文件、文件換個名稱重復制定、文件制度不完善、規定不一致的現象，筆者總結自身多年從事此方面工作的經驗，以一縱多橫的思路，從如何柔合這些管理體系所要求具備的文件即企業制定的標準、管理文件等文件的編寫著手，作下述淺談。
1 一縱多橫
一縱——編制企業標準體系表，多橫——將質量體系管理、卓越績效管理相關文件目錄融入標準體系表。
企業標準化就是“為在企業生產經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際或潛在的活動制定共同的、可重復使用的規則的活動”。企業在施行標準化管理的過程中，要在貫徹落實國家關于標準化工作的法律法規、方針政策的基礎上，建立健全以技術標準為主體核心，以管理標準為支持，以工作標準為保障的企業標準化體系。
質量管理體系是質量方面指揮和控制組織的管理體系，通常包括制定質量方針、目標以及質量策劃、質量控制、質量保障和質量改進活動。實現質量管理的方針目標，有效地開展各項質量管理活動，質量管理體系的建立、運行包含了各級質量文件即質量手冊、程序文件、作業指導書、表單記錄等的制定、實施、檢查改進的內容。將這些質量文件的目錄編入企業標準體系表中，形成標準體系表的橫枝之一。
卓越績效管理就是通過綜合的組織績效的管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織獲得成功。綜合的組織績效管理方法就是卓越績效模式，也稱為卓越績效評價準則。企業通過推行實施卓越績效模式使企業經營管理的各個方面得到系統梳理和提升，實施管理的新跨越。追求卓越績效管理理念包括領導戰略、顧客與市場、測量分析與改進、人力資源、個人管理、經營結果七個方面。企業導入推行卓越績效管理之后，會牽涉到許多制度、規章、考核文件的制定；同樣，可將這些卓越績效相關管理文件目錄納入企業標準體系表中，作為體系表的諸多橫枝之一。
2 企業標準體系的構成
企業標準體系是企業內的標準按其內在的聯系形成的科學有機整體。企業標準化工作用技術標準、管理標準和工作標準覆蓋了企業所有管理工作。企業標準體系的建立和實施必須緊密圍繞實現企業總方針、總目標的要求，兼容企業所推行的各個管理體系領域，執行國家有關標準化的法律法規和國家、行業、地方的有關企業、生產、經營、管理服務的強制性標準規定。企業標準體系內的所有標準都要在本企業方針、目標和有關法律法規的指導下形成，包括企業貫徹、采用的上級標準和本企業制定的標準。
2.1 技術標準 技術標準是對標準化領域中需要協調統一的技術事項所制定的標準，是標準化管理體系的核心，是產品質量實現的重要前提，其他標準都要圍繞技術標準進行，為技術標準服務。企業技術標準存在的形式可以是標準、規范、規程、守則、操作卡、作業指導書等。在質量管理體系所屬質量文件中的第三級文件可列入技術標準體系表中，具體包括外來技術文件（顧客提供的圖樣、技術資料、合同、協議、業務往來文件、安全質量保證文件），企業內部設計文件（技術條件、圖樣、新產品質量計劃書），工藝文件（作業指導書、流程卡），質量檢驗文件（原材料、外協件、半成品、零部件、成品檢驗規范或檢驗作業指導書）。
質量文件中的第四級文件——記錄表格，可印證產品或服務是依照所制定的要求來發展及運行的，它也是質量體系有效運作的證明。記錄表格可以總成的形式列入企業標準體系表，具體記錄組成可單獨編制質量記錄匯總表。
2.2 管理標準 管理標準是生產經營活動和實現技術標準的重要措施，它把企業管理的各個方面以及各個部門、班組崗位有機地結合起來，統一到產品質量的管理上，以獲得最大的經濟效益。管理標準涉及企業的所有管理，包括企業經營決策管理、生產管理、技術管理、質量管理、計劃管理、人事管理、財務管理、設備管理、物資管理、計量管理、標準化管理等，管理標準體系表由上述相關管理文件目錄所構成。質量管理體系中的一級和兩級文件可列入管理標準體系表，具體包括質量手冊和程序文件，在具體編制這些質量文件時，可依據編制管理體系表所列的標準目錄，逐一編制。
2.3 工作標準 工作標準是生產高質量產品，提高生產效率，實現各項技術標準的重要保證。具體來說，工作標準是對各部門，崗位各類人員的基本職責，工作要求，考核辦法所做的規定，包括職責權限，工作程序，內容要求，考核標準和相互關系準則。
卓越績效管理之績效考核是工作標準的組成部分之一。薪酬是杠桿，從人力資源角度考慮，大部分員工是為薪酬和考核而工作的，將績效考核的主體由原來的領導考核轉變成制度和標準考核。
3 結束語
企業進行各種管理體系文件編制時，首先要明確各類體系管理相關標準條款要求，列出各自需編制文件目錄，根據這些文件的作用、獨立性和關聯性進行整合后，編入企業標準體系表。文件在編制實施階段，只要按照標準體系表所列標準目錄逐一編制即可，而使企業各類管理體系文件符合企業要求，文件間既獨立，又相互兼容，而且可操作，真正達到管理的目的和效果。
參考文獻：
[1]段錦伶.淺析企業標準化體系與質量管理體系的關系.中國標準化，2000（02）.
2001年，我國開始推行鹽業體制改革，但時至今日，尚無有效突破。“鹽業專營對生產者沒有好處，會加大生產者負擔、壓抑生產企業積極性”國家發改委一專家如是說。而國家發改委體改司某副司長認為：“現有的鹽業體制導致市場分割、產銷分割，限制了企業和地區經濟發展，不能發揮市場配置資源的作用，制約了整個鹽行業的發展，已到了非改不可的地步”，“鹽業體制改革已列入國家‘十二五’期間專項改革規劃，根據目前工作，將加快推進改革步伐，爭取2013年出臺改革方案”。可見，鹽業體制改革將勢在必行，這是制鹽企業巨大的發展機遇。財務經理作為制鹽企業財務部門的核心資源，在企業的可持續發展中有著非常關鍵的作用，他們協助制鹽企業管理高層履行其財務管理職責，進而影響企業的財務決策及經濟效益。當前，制鹽企業對財務經理的績效評估存在諸多問題，如缺乏一套系統科學的財務經理績效評估制度；財務經理績效評估缺乏客觀性，很少使用量化考核指標等等。本文以層次分析法為基礎，深入分析研究制鹽企業財務經理績效評估指標體系的構建，期望能為新形勢下制鹽企業規范財務經理績效管理提供有益參考。
二、理論綜述
（一）層次分析法 層次分析法（analytical hierarchy process，AHP）是美國著名運籌學家薩特（T.L.Satty）等在20世紀70年代提出的一種定性分析和定量分析相結合，用以解決多層次、多因素、復雜問題的決策方法。這一方法是在對復雜決策問題的本質、影響因素及內在關系等進行深入分析后，構建一個層次結構模型，然后利用比較少的定量信息，將決策思維過程數學化，是一種求解多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題的一種簡便決策方法。應用AHP解決問題的思路是：首先，將所需解決的問題分層條理化、系列化，即根據問題的性質和所要達到的目標，將問題分解為不同的因素，按照因素之間的相互影響和隸屬關系將其分層聚類組合，形成一個遞階有序的層次分析結構模型；其次，對模型中每一層次因素的相對重要性，根據人們對客觀現實的判斷給予定量表示，建構兩兩比較判斷矩陣并進行一致性檢驗；第三，利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要次序的權值；第四，通過綜合計算各層因素相對重要性的權值，得到方案層相對于目標層的相對重要性次序的組合權值，最終以此作為評價和選擇方案的依據。
（二）績效考核 績效考核最早起源于英國文官制度，因其實行充分調動了英國文官的積極性、大大提高了政府行政管理的科學性、增強了政府的效能與廉潔，美國于1887年也正式建立了績效考核制度，此后，其它國家紛紛借鑒和效仿。現在，績效考核已經在各種組織中得到廣泛運用。績效考核是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。為充分地發揮績效考核的效能，實業界和理論界普遍認同應該設計科學合理的績效考核指標體系。臧偉（2012）認為，財務人員績效考核設定的標準不僅可以讓財務人員清楚什么樣的工作結果才算達到了基本績效或卓越績效，還應讓其明了怎樣行動才可能實現預期的績效，為此他認為對財務經理的績效考核應該設計三方面的指標：業績指標、能力指標和態度指標。姚碧蓮等人（2010）則認為管理人員的工作對象既有“物”，還有行為復雜多變的“人”，他們需處理的事務繁雜而廣泛，因此在考核其工作態度和工作能力時應由業績完成的過程和結果來進行判斷。尹海平（2010）指出應從品行素質、工作績效、智能素質、工作態度、資歷和身體素質等六個指標對財務人員進行績效評估。Schne ider等學者在論述“如何構建成功的績效考核評價系統”時明確指出，績效考核的關鍵是要抓住績效的特征和本質，當績效考核方法和工作本質、類型相匹配時，評價結果將會更加準確。
三、制鹽企業財務經理績效評估指標體系構建前提
（一）制鹽企業財務經理績效評估指標體系構建必要性 當前，大多數制鹽企業在考核其中層管理者績效時，往往采用一種更具有普遍性的指標體系，而財務經理作為一種專業性非常強的崗位，其在制鹽企業中的地位和作用沒有得到很好地體現，因此，制鹽企業有必要針對財務經理崗位的特殊性，科學合理地確定其績效評估指標體系。
（1）科學合理的績效評估指標體系的建立是確保組織戰略能得以實現的保障之一。根據組織戰略所確定的組織目標進行層層分解后成為各個部門的目標，作為財務經理，需采用各種各樣的財務手段以確保本部門目標的實現，從而為整個企業戰略目標的實現和組織績效的提高提供了保障。
（2）科學合理的績效評估指標體系能提升財務經理的積極性。滿足SMART（具體的、可衡量的、可實現的、可接受的、有時限）原則的績效考評指標能有效地激發制鹽企業財務經理的潛力，提升其工作主動性、積極性，使其在工作中不斷追求完美，精益求精，從而為制鹽企業的發展壯大提供有力的人力資源保障。
（3）科學合理的績效評估指標體系能有效地克服對財務經理進行考核時容易出現的形式化、片面化和缺乏準確性等問題。由于財務經理工作的特殊性，其績效結果往往比較難以量化，因而在實踐中制鹽企業對財務經理的考核往往流于形式，且偏重于上級的主觀判斷，從而考核的準確度也較低。而科學合理的績效評估指標體系能有效地規避這一問題。
（4）為合理確定財務經理薪酬水平提供準確可觀的依據。績效考核的主要目標之一就是在綜合評定被考核人員績效的基礎上確定其薪酬水平，合理公平地分配能使財務經理的所得與其貢獻匹配。
（二）制鹽企業財務經理績效考評指標設計原則 制鹽企業對財務經理進行績效評估一方面是為了考核其業績、工作態度及工作能力，另一方面是為了找出其工作中存在的不足，促使其未來在能力、行為、業績等方面得到較大的提升，為企業的可持續發展做出更大的貢獻。為此，績效評估的公正性、公平性便顯得尤為重要，而科學合理地確定考評指標成為關鍵。制鹽企業在設計財務經理人員績效評估指標時應遵循如下原則。
（1）指標應具有全面性、綜合性。財務經理績效考評指標應該包括財務部及財務經理這一崗位的所有工作職責，不僅包括業績，還應包括工作能力及在工作過程中所表現出來的工作態度，尤其不能忽略對財務經理進行職業道德的考評。
（2）指標應體現客觀性。無論是在指標內容的選擇，還是各指標在考核中所占權重的大小，制鹽企業財務經理績效考評指標設計都應盡力避免主觀性，努力做到能夠量化的指標都明確定量目標值，不能量化的指標盡可能通過確定定性目標值做到可衡量。
（3）指標應具有先進性。所謂先進性是指標具有挑戰性，能促使人不斷前進。在設計財務經理績效評估指標時，應該具備一定的難度，是財務經理必須通過努力才能并可能實現的。
四、制鹽企業財務經理績效評價模型構建
（一）制鹽企業財務經理績效評價指標體系 科學合理的績效評估指標體系不僅能使制鹽企業財務經理清楚地知道應該采取怎樣的行動才可能實現預期的目標，而且能夠激發其積極性、主動性，從而為有效地實現組織戰略作出貢獻。構建制鹽企業財務經理績效評價模型是一個涉及到多層次，受諸多因素影響的復雜的決策問題，本文采用美國著名運籌學家T.L.Satty在20世紀70年代提出的結合定性與定量分析的多準則決策方法層次分析法進行研究。制鹽企業財務經理績效評估指標的確定，是在國內外相關文獻資料的基礎上設計調查問卷，通過發放問卷、調查訪談多家制鹽企業人力資源部負責人、財務總監、財務經理后最終確定的，如圖1所示：
最高層次即目標層，是決策者所要達到的目標，本研究確定為制鹽企業財務經理績效評估A。中間為準則層，即要科學合理評估制鹽企業財務經理績效，需要三個準則：（1）工作業績B1，是完成工作的效率和效果。財務經理的工作業績應以財務部門的業績指標以及財務部員工業績指標完成情況為主要衡量依據。（2）工作能力B2，是人順利地完成某種活動必須具備的心理特征和本領，能力水平的高低表現在認識客觀事物的正確、深刻和完整程度上，也表現在獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上。 （3）工作表現B3。最下一個層次為指標層：工作業績準則下面主要有三個考核指標：計劃完成率C1、計劃完成質量C2和工作效率C3；工作能力準則包括四個考核指標：專業知識和技能C4、組協調能力C5、解決問題的能力C6和溝通能力C7。工作表現準則主要從四個方面進行考核評估：職業道德C8，財務經理因其“責任重大”，所以要求其具有“高貴的靈魂”，高貴的靈魂即為財務經理在履行其職責活動中應具有良好的職業道德；團隊協作C9、責任心C10，是指員工主動承擔工作職責，不推卸責任，盡職盡責地做好本職工作；主動性C11，是指員工在工作中勤勤懇懇、積極主動承擔本崗位職責和領導交辦的其他任務。
（二）兩兩比較判斷矩陣建構 判斷矩陣是進行相對重要性計算的重要依據，也是層次分析法的基本信息。對每一層次中各因素相對重要性的判斷，一般應由專家根據常用的1-9標度方法（見表1）來作出。
本研究中各層次判斷矩陣的來源是通過發放問卷，調查采訪多家制鹽企業總裁、人力資源部負責人、財務總監、財務經理，將其結果進行加權平均處理后得出的。其中A為準則層對目標層的判斷矩陣，B1、B2、B3為指標層對準則層的判斷矩陣。
（三）一致性檢驗與層次總排序 為避免在判斷指標相對重要性時帶有主觀性和片面性，需要對所有構建的判斷矩陣進行一致性檢驗，即檢驗各判斷之間是否協調一致，有無互相矛盾的地方。度量判斷矩陣偏離一致性的指標主要有一致性指標CI和一致性比率CR。CI值越大，表明判斷矩陣偏離完全一致性的程度越大，CI值越小（接近0），表明判斷矩陣的一致性越好；CR值是CI值與平均隨機一致性指標RI值的比率，當CR
層次總排序是指計算指標層（最低層次）中所有因素對目標層（最高層）的權重向量（即相對重要性標度）。本研究采用yaahp軟件進行一致性檢驗并得到層次總排序。矩陣A的一致性比率CR=0.0370，矩陣B1的一致性比率CR=0.0370，矩陣B2的一致性比率CR=0.0562，矩陣B3的一致性比率CR=0.0551。可見上述判斷矩陣的CR值均小于0.1，說明矩陣A、B1、B2、B3均有著良好的一致性。
由yaahp軟件得到的層次總排序結果為：總排序W=（0.1645 0.4058 0.0667 0.0061 0.0579 0.0281 0.0126 0.1383 0.0154 0.0710 0.0336）T。具體見圖2。
（四）結果分析 主要表現在：（1）制鹽企業財務經理績效考評指標體系三要素：工作業績、工作能力、工作態度中，最重要的的工作業績，所占比例應達到63.7%，其次順次降序為：工作態度（所占比例應為25.83%），工作能力（所占比例應為10.47%）。（2）制鹽企業財務經理績效考評體系11個因子中，最重要的三個因子順次為：計劃完成質量C2（所占比例40.58%）、計劃完成率C1（所占比例40.58%）和職業道德C8（所占比例13.83%）。（3）在工作能力要素的4個因子中，重要性由大到小依次為組織協調能力C5（所占比例5.79%）、解決問題的能力C6（所占比例2.81%）、溝通能力C7（所占比例1.26%）和專業知識與技能C4（所占比例0.61%）。（3）在工作態度要素的4個因子中，重要性由強到弱順次為職業道德C8（所占比例13.83%）、責任心C10（所占比例7.1%）、主動性C11（所占比例3.36%）和團隊協作C9（所占比例1.54%）。
五、結論
通過上述分析可知，制鹽企業建立科學合理的財務經理績效評估體系是非常重要的，不僅有利于財務經理個人職業發展，而且有益于制鹽企業的可持續發展；在確定財務經理績效考評指標時，應遵循全面性、客觀性和先進性的原則；應主要從工作態度、工作能力和工作業績等三個方面對財務經理的業績進行考評，而其中最關鍵的維度是工作業績；在11個主要的績效評估因子中，最重要的三個因子依次為計劃完成質量、計劃完成率和職業道德。
參考文獻：
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