時間：2022-08-21 06:53:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1企業人力資源績效管理的觀念較為落后
在我國很多企業中，績效管理就等同于績效考核的思想盛行，這種思想認識實際上是錯誤的。績效考核只是績效管理中的一個環節，并且與其他環節是環環相扣密不可分的。若僅僅將績效管理等同于績效考核，就會使員工產生煩躁、焦慮和恐懼的負面情緒，使績效管理的結果不佳。
1.2缺乏有效的激勵機制
企業缺乏有效的激勵機制，最直接的后果就是不能充分調動員工的積極性。其中最突出的表現就是領導的絕對權威和經濟利益分配上的“平均主義”。在這樣的考核體系中，往往導致一些有突出貢獻或者從事創造性工作的員工不能得到合理的報酬。長此以往，員工的工作積極性會大幅下降，企業甚至會流失大量的專業技術人才。
1.3績效管理的方法指標運用不當
一般情況下，績效管理的指標是不容易量化的，過細的量化又不能準確反映出部門和崗位的工作實際。也因為此，極易發生因績效管理指標選擇不當造成的績效管理的結果出現偏差的問題。另外，在我國很多企業中，普遍缺乏成熟的管理模式，績效管理人員的工作經驗也相對缺乏，信息反饋的路徑也不順暢。
2企業人力資源績效管理的對策
2.1建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系
2.1.1制定切實有效的績效管理方案
建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系，首先應該有一套切實有效的績效管理方案。該方案的制定要結合企業的總體戰略規劃，根據不同的發展周期分別制定出長期、中期和短期規劃。績效管理方案都包括績效管理政策方針、績效管理實施階段以及實施方法、績效管理人員職責、績效管理實施流程等基本內容。
2.1.2加強績效管理目標的落實和監督
在制定出完善的績效管理方案后，就要對方案中的績效管理目標進行落實，嚴格控制績效管理的過程。要做到定期對企業各部門的完成情況進行總結，及時發現問題盡快修整。另外，在績效考核的過程中也要發揮員工的主體作用，加強其自我考核和評價的力度，使其真正參與到績效管理中，通過雙向的作用取得人力資源績效管理的成功。
2.2建立現代化的人力資源績效管理信息系統
電子計算機和信息網絡在現代人力資源績效管理中發揮很大的作用，先進的信息管理系統有利于對信息處理的全過程進行高效的控制，從而有力的輔助企業人力資源的績效管理工作。分級授權的信息披露體系是績效管理信息系統建設的關鍵，該系統有利于實現信息的公正和透明，減少人為干預的幾率。并且該系統有利于績效考核流程的簡化，從而提高績效管理的效率。除此之外，績效管理信息系統還可以使信息達到標準化和具體化的效果，這大大有利于對績效管理進行分析和反饋，并且對保證信息的客觀性有重要作用。
2.3及時反饋績效評價的結果
企業要對績效管理的結果進行及時公示，以保證企業上下溝通渠道的暢通。管理者要充分重視員工反饋出的問題，對工作中出現的失誤及漏洞要及時進行改正和彌補，從而增強績效管理的正確導向作用，提高員工的工作積極性。
2.4保持良好的雙向績效溝通
要做好績效管理工作，必須做好管理者與員工之間的績效溝通，可以說，連續有效的績效溝通是績效管理成敗的關鍵因素。由于企業的市場環境一直在發生變化，那么其經營策略也要做出相應的調整，員工績效目標的調整即是經營策略調整的一部分。而在績效調整的過程中，企業管理者要努力做好與員工的溝通，傾聽他們的需求和想法，積極為員工提供幫助，指導他們更好的完成業績，提高其技能和專業知識水平。這樣就能夠使得績效目標朝著更積極的方向發展，取得績效管理的成功。
2.5強化全過程的績效管理培訓
全過程的績效管理培訓需要做好以下幾方面工作：
2.5.1新進人員的培訓由于新進人員的專業技能和綜合素質是參差不齊的，因此十分有必要加強對新進人員的培訓力度，使他們能夠盡快熟悉本職工作和公司環境。
2.5.2中層管理人員的培訓許多企業忽視對中層管理人員的培訓，事實上，這是不容忽視的一環。中層管理人員作為企業高層和底層之間聯系的紐帶，在企業的發展中發揮重要的作用，因此企業應該針對中層管理人員，提供有針對性的績效管理培訓，使其熟練掌握績效工作中的方法和技巧。
“六西格瑪”法(SixSigma)“六西格瑪”法常被用于護理單元的績效管理，經過定義、測量、分析、改進和控制5個步驟，尋找本單元護理流程中的關鍵點將其量化，分析潛在的隱患并予以改進，降低護理風險。但在實踐中，這種管理模式要求護理管理者具備較多的相關知識;同時，由于護理工作的不確定性和特殊性，一些指標很難量化，在實施中困難較大。
2我國護理績效管理中存在的問題
2．1對護理績效管理缺乏正確認識
我國醫院護理管理中雖然應用了績效管理，但在實際操作中，往往只進行績效考核或者將績效考核等同于績效管理。績效考核只是績效管理中的一個環節、一種手段，不能只一味要求考核目標的實現，簡單地將考核作為決定護理工作者的薪酬、升降的依據，而沒有與員工交流考核結果、制訂出績效改進的目標和措施。這將不利于護理工作者能力和素質的提高以及科室整體護理質量的改進。
2．2護理績效管理實操性不合理
護理績效評價者由護士長或科主任擔任，這些管理者大都未經過專業的績效管理培訓，績效管理理論缺乏、實踐經驗不足、管理技能較低，在評價中往往會出現偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價結果不準確。同時，多數醫院都忽視了同事、患者及護理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。
2．3護理績效管理不合理
在護理績效管理實踐過程中，一些醫院總體目標、科室總體目標以及個人目標不協調統一，不能將醫院總體目標和科室目標有機融合，再層層分解到護理人員，導致護理工作中執行不明確和超負荷工作兩種狀態并存。科學完整的績效管理過程是從制訂評價標準到執行考核，再到績效反饋與改進。為進行有效的反饋和績效改進，管理者需要將考核結果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進的績效則要與員工一起確定要達到的目標以及改進的步驟和措施。但在具體實踐中，很少對評估結果進行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學合理，根據醫院實際情況科學合理地選擇考核體系至關重要。目前許多醫療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標準的制訂中存在績效指標不全面，指標權重的確定不科學、不客觀的現象。很難得到準確、可信的考核結果，無法根據考核結果指導管理者開展護理管理，考核僅僅是為完成任務，失去了績效考核的意義。
3建議
3．1正確認識績效管理
對護理管理者進行系統全面的績效管理培訓，提高其績效管理水平，正確認識護理績效管理和績效考核，將績效管理的內涵與精髓用于護理管理，而不只是簡單實行績效考核;使其能夠恰當識別關鍵護理行為，準確區分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應、近因效應、評價者個人成見等現象。
3．2完善護理績效管理的操作
在護理績效管理的操作中，要查閱相關資料、咨詢專家、與護理人員溝通，制訂全面細化的考核標準，確定科學合理的指標權重，建立一套科學、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據可依、有據可查，確保考核結果真實可信以及公平準確。
3．3完善護理績效管理存在的問題
針對護理績效管理的問題，首先要根據醫院戰略目標設定各科室的具體目標。在護理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫院和護理部的總體戰略目標，再根據各自的情況將這一目標分解到不同科室。各科室要將其與自身目標有機結合、協調統一，使護理人員各司其職，相互合作，層層實現各級目標。其次，要及時進行績效反饋與改進。在考核結束后，要根據考核結果及時與護理人員進行溝通交流。對于患者滿意的護理內容要保持;對于需要改進的績效，制訂出改進的目標和措施。同時，將考核結果與獎懲、晉升等掛鉤，激發護理人員的工作積極性。同時，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優缺點，這些評價工具在使用過程中可能出現的問題以及對可能出現問題的免疫力都不一樣。因此，各醫院、科室應根據自身特點和各種外部條件來選擇、開發適當的績效考核方法，并與全體護理人員反復溝通，要因時制宜，隨著新情況的出現不斷調整完善。
4小結
“沒有考核，就等于沒有管理！”貫徹公司戰略發展意圖，2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。
1． 輔助形成所有部門及崗位的績效考核標準（元旦至春節期間）
2． 使績效面談成為公司溝通機制的一部分
正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應的績優推廣和績效不足的改進。
二、培訓交流
人力資源部倡導2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學習的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內的績效管理培訓，按規范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓。
由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。
三、薪酬體系
按照“崗位＋技能＋績效”的薪資結構完善現有薪資體系，2011年底對現有體系做必要調整。
四、員工溝通
1．半年在公司范圍內開展員工滿意度調查一次。
2．輔助各職能部門將公司內部溝通機制落到實處。
11年內人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關主管。讓溝通形成機制，將新同事入職、轉正及離職作為關鍵溝通點，生日、合同續簽作為輔助溝通點。
五、營造氛圍
1． 歡迎新同事加盟；
2．心靈啟示；
3．輕松一刻，周末愉快；
4．生日祝福；
5．中高層管理交流會
六、下屬培養
通過培訓交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關系專員可獨立進行新同事入職培訓及招聘面試等工作內容。
七、管理制度
對員工手冊中的公司管理制度做進一步完善，2011年1月份提交公司管理制度調整意見，6月份形成《員工手冊》2.0版。
八、工作分析
平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務和對高層領導輔助的角色。
九、提煉企業文化
形成公司文化手冊。
【關鍵詞】制造業；績效管理文化；績效管理體系；績效管理培訓
1引言
績效管理是現代企業人力資源管理的重要組成部分，它是一個閉環的管理，通過績效管理體系的建立，績效指標的制定，績效輔導、績效考評、結果應用、持續改進，在管理中發現組織優勢和尋找差距原因不斷改進，長效促進企業管理。績效管理是需要人人參與的一項系統的管理體系，但是目前我國企業績效管理還是會出現只停留在部門或者部門往下一層執行時會存在嚴重偏差或走形式的局面。為提高基礎管理水平和加強基層運行管理，貫徹落實全員績效管理體系，通過績效的持續改善構建公司的核心競爭力。因此，了解企業經營管理中出現的績效管理問題，制定相應的對策，才能激勵員工，保持企業快速健康發展。
2我國企業績效管理現狀及問題
我國大大小小的制造企業，發展參差不齊。大部分企業過于看重目標管理，不關心績效體系管理。很多企業有意識想從績效管理發現短板，并持續改進提高競爭力，但對績效管理中心思想理解不透徹，領導不夠重視，未根據自身企業特點制定管理體系，簡單的拿來主義推行，存在以偏概全的現象。
2.1對績效管理的內涵認識不充分
大部分企業在績效管理上躍躍欲試有所探索，但很少有能結合自身發展情況而制定的績效管理體系，對績效管理理解過于片面，概念認識模糊，過于注重結果。各層級管理者作為績效管理實施的主體，未能將日常管理工作融入績效管理，往往是到考核周期時全權由管理者按指標機械式的對員工進行評價，缺少員工參與考核目標制定和自評環節，員工認為好壞都是管理者說了算，積極性不高。
2.2以偏概全，指標為量化而量化
績效管理的根本目的是為了引導并激勵員工貢獻于組織的戰略目標，同時實現組織和個人的共同成長，它不是績效考核，而是一個管理過程。但多數企業在實施績效管理時，只有績效目標制定和績效考核兩個環節，然而績效管理是一個閉環的管理過程，包含績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵四個環節。在績效評估環節，更多的企業管理者更傾向于客觀的考核，就是指標一定要量化，認為非量化指標主觀性太強，難以說服員工。現實中服務型崗位或行政職能部門本可以通過重點工作完成的好壞進行績效評價，出現了掛靠、捆綁生產部門量化指標的現象，偏離了績效管理的初衷。
2.3績效管理忽視過程管理，只重視考核結果
績效管理的最終目標并非僅使員工完成企業下達的績效任務，而是通過溝通目標達成共識，過程輔導提供幫助，使他們發自內心地努力創造出超越企業期望的價值，同時不斷提高自我與企業共同發展。由于績效管理體系不健全，對績效管理理解不透徹，各層級管理者并未將績效管理作業管理工具應用于日常管理工作中，經常出現管理者包攬所有流程，只告知員工考核目標和結果，忽視績效溝通環節，溝通方式單一，通常一個月開一次集體會，甚至不開會，在通知欄將結果粘貼自行查看，針對性不強，績效出現偏差時未能及時通過績效輔導糾正或幫助員工改進，效果不盡如人意。大部分企業對績效評價的結果采取模糊反饋甚至沒有任何反饋，認為完成考核結果，將結果體現在績效工資上即可，基層員工在績效管理中參與度低。
2.4缺乏專業績效管理培訓
我國很多企業都是由國有企業轉型為中外合資型，有很多人的思想還停留在吃大鍋飯的階段。即使現在推行了績效管理，他們也認為是走走場；各層管理者對現代人力資源管理知識儲備有限，且人力資源管理部門沒有能力對各層管理者進行專業深入的培訓。
3針對問題的解決方案
3.1加強績效管理文化宣貫，提高員工的認可度加強文化宣貫正確傳輸績效管理的真正目的和意義，讓企業上下明白績效管理是一種日常管理的工具，不是為了考核而考核。它只是一個載體，上下層級溝通過管理的工具，強調戰略目標分解一致性、溝通共識達成業績承諾、通過反饋和輔導持續發展個人能力，最終為企業服務。其次，管理者要樂于去傳輸績效管理的意義，引導流程內化，與日常管理相結合，成為促進績效提升的有力工具。再次，要強調績效不僅僅影響個人當期獎金，業績檔案更會影響個人的年度調薪、晉升、培訓機會和內部求職等。通過績效文化宣貫形成人人認同績效管理文化、懂績效管理內涵的文化氛圍，提高員工參與的積極性。
3.2設立科學合理的績效管理體系
3.2.1成立基層績效管理小組各工段成立工段績效管理小組（或工段績效委員會），成員由部門辦公會議決定（成員以工、副段長、專業技術人員、班組長為主）。3.2.2明確基層績效管理小組職責負責本工段績效管理的具體推進實施；組織召開工段績效會議，最終審定審批工段內部績效評價結果及應用方案，按時報人力資源部；在公司績效管理制度框架下，根據本工段運行管理特點，建立健全員工績效管理體系，制定、審核和組織實施本工段的《績效管理實施細則》，并有最終解釋權和修訂權；監控、檢討工段重大績效問題并組織改進；受理工段內部績效投訴。
3.3主要考核設置結構
3.3.1第一部分：量化指標這部分內容主要簽署能夠真正區分員工績效表現好壞的指標，這類指標的特點：a非常關鍵，能夠抓住員工所在崗位的關鍵要點，指標“少而精”；b有效，該類指標的完成好壞是區分高低績效員工的標準；c量化，有客觀的數據來追蹤指標達成情況。由于該類指標非常關鍵且有效，需要建立相應的數據跟蹤和收集流程。量化指標的來源：上一級量化指標的分解；基于崗位職責提煉。量化指標分解要求“做什么，考什么！不捆綁、不掛靠！”，考核與個人職責范圍直接相關的工作，即設定個人通過自己的努力能夠直接影響的指標。3.3.2第二部分：非量化指標這部分內容主要簽署工作計劃類指標，指標來源于上一級重點工作計劃的分解。非量化指標在考核標準里要明確、具體可進行評價。要求將重點工作任務按照進度/里程碑進行階段分解，明確各個階段的成果目標或任務達成的標志，確定相應的衡量標準（時間和質量要求），即明確由誰負責在什么時間做好哪些事情做到什么程度。根據個人工作能力的欠缺情況，在可行的前提下，可設置工作能力改進指標，明確個人能力提升的目標。3.3.3第三部分：特殊加減分這部分內容主要簽署員工必須遵守的操作規程和工作紀律。操作規程包括員工在履行本崗位職責過程中所必須遵守的操作規程和相關規章制度，工作紀律包括工作文明、行為準則、安全、衛生、物品擺放等內容。此外，班組長簽署班組管理加減分項目，班組成員簽署班組建設加減分項目。
3.4發揮溝通與輔導的作用
績效管理不是簡單的獎懲工具，核心目的是讓員工在工作中發揮自己的長處，改進不足，從而促進自身的發展。好的管理者會將績效管理應用于日常管理活動中，讓下屬弄明白“干什么”以及“怎么干”，跟蹤和督辦任務完成情況，并評價最終結果，給予相應的激勵和懲罰措施。為了實現對員工公正合理的評價，避免“拍腦袋”，關鍵的還是溝通和共識，讓員工明白公司和上級對他的要求和期望是什么，在日常工作過程中，發現問題，及時向員工進行反饋，并輔導其改進，避免“平時不溝通、考核期末評價算總賬”的行為。
4結語
摘 要 本文主要基于筆者對相關文獻研究以及自身工作經驗基礎上，重點對企業人力資源績效管理體系的構建談一談自己的認識，以供廣大同行參考
關鍵詞 企業人力資源 績效管理體系 構建
一、人力資源績效管理概述
在企業中的人力資源績效管理體系，主要是在人力資源管理的基礎上，以相關標準為基準，面對企業全體員工實施的管理體系，其主要目的是為了全面了解員工在工作的過程中的工作狀態。人力資源績效管理主要以企業內部為主要場所，對員工進行管理，企業在進行人力資源管理的同時，根據不同的崗位需求，對員工的不同工作狀況進行評價。在其進行具體評價的過程中，需要對各個崗位的工作性質與要求進行強調，對于員工本身不僅具有監督的作用，同時也幫助員工成長，提高其工作能力。一般狀況下，企業要立足于員工工作的績效、能力、勤勉、素養等四方面，對員工的工作績效進行管理考核。
二、企業人力資源績效管理體系構建
（一）正確認識人力資源績效管理
一些企業因為在進行績效管理時缺乏相應的認識，經常會出現人力資源管理觀念混淆的狀況，深究其主要原因是因為管理人員沒有正確區分傳統、現代人力資源績效管理。為此，例如，某企業在構建人力資源績效管理體系時，為了讓員工正確認識人力資源績效管理，企業中的管理人員組織了知識培訓，對相關人員普及正確的人力資源績效管理的知識，可以在企業中開展相關的人力資源管理培訓，讓相關人員對人力資源績效管理有正確的認識，從而進一步推動人力資源績效管理體系的構建。
（二）明確人力資源績效管理體系內容
為了保證構建的人力資源績效管理體系具有一定的實用性，能夠體現真實性，主要可以將體系的內容分為以下幾種。其一，員工的主體工作，在實施管理的過程中，一般會選取員工工作的主要項目。主要是對員工的工作狀況進行考核；其二，員工的日常工作，在工作主要職責的基礎上對員工進行管理與考核，對員工工作完成狀況進行監督；其三，員工的工作心態，在對此內容進行管理時，要區別于工作，對員工的工作熱情以及集體意識進行考核。一般狀況下，發展較為成熟的企業主要以主體工作及日常工作為主，如果只是針對事務性的工作就只是針對日常工作。
（三）選擇人力資源績效管理體系類型
在企業中，人力資源績效管理體系構建的類型主要包含品質主導、行為主導與效果主導。其一，品質主導類型主要是對企業中員工的品質而言，不僅能夠全面的考察員工的工作水平，還能夠有效發掘員工自身的潛力，但是其中仍然存在缺陷，也就是無法準確的保證結果，缺乏一定的可操作性。其二，行為主導類型主要是針對員工在工作時發生的行為，也就是員工工作的過程，能夠有效的提高績效管理體系的制定效率，具有較強的可操作性，但是太過注重過程，忽略了結果。其三，效果主導類型主要針對績效管理的結果，將目標管理作為主要對象。在此基礎上具有較強的操作性，同時對于管理標準的制定也具有一定的效率，但是績效管理的結果卻具備一定的短期性。所以，企業在進行選擇人力資源績效管理體系類型時，要充分結合企業的自身發展情況，與員工的整體工作狀況，進行合理的選擇。
（四）開發及利用個體勝任力
在新形勢下企業應該實施員工個體勝任力培訓體系，對于體系的建立要充分體現出科學合理性，予以員工定期的培訓指導，使員工個體都能夠具備高績效勝任力。與此同時，也讓員工明顯地增加了對未來環境的適應勝任力，利于推動全面的發展。此外，關注員工個體于特定職位需要的核心勝任力培訓內容也是重點角度，在實際培訓過程中，培訓手段要科學，遵循勝任力實際結構層次基礎。其中，可以利用傳統的技能培訓方式推動提升外顯性勝任力，以及利用專門的組織培訓方法增強內隱性勝任力。除此之外，還有如現場學習、情景模擬等形式。
（五）人力資源績效管理體系的評估
績效評估所涵蓋的潛在內容眾多，具體有監控形式以及評估量化，同時包括反饋結果。在實踐績效管理時的有效管理機制。企業能否高效應對腐敗風險的防范過程，主要取決于是否能完成各項監管措施的整合，是否采取了有效的監管手段，是否充分發揮監管力量。從隊伍建設及組織管理方面深入分析及核對問題出現的起因，對管理漏洞進行針對性堵塞，持續改善體系機制，構建多層防線，最終編織成能夠涵蓋企業所有方面的各個層次的腐敗風險控制網。
三、結語
綜上所述，在現階段市場競爭逐漸激勵的環境之下，企業為了提高自身的競爭力，務必要從人力資源績效管理著手，全面提升企業在市場中的競爭力，并且以此推動企業的發展。然而在企業構建人力資源績效管理體系的過程中，仍然面臨諸多問題，這些問題嚴重制約了企業的發展。為此，文章中筆者針對構建企業人力資源績效管理體系，對其進行了闡述，希望為企業構建人力資源績效管理體系奠定堅實的基礎。
參考文獻：
關鍵詞：“三項制度”改革；國有企業；績效管
1概述
績效管理，是管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的包括績效計劃制定、績效輔導與溝通、績效考核評價、績效考核結果應用、績效目標提升與反饋等流程的持續循環的過程，[2]目的在于通過個人、部門和組織的績效提升，最終促進組織目標的實現。
2四川某投資集團績效管理存在的問題分析
通過調研與統計分析，發現集團在績效管理方面存在如下問題：
2.1對績效管理的整體性認識不足
由于集團國有企業的特性及本身的缺陷，對績效管理認識先天不足，具體表現如下：
2.1.1重績效考核、輕績效管理集團尚未建立完整的績效管理體系，將效管理等同于績效考核，而績效反饋和溝通等工作沒有完全展開。重績效考核、輕績效管理，阻礙了績效管理的作用有效發揮。
2.1.2績效考核應用范圍狹窄績效考核結果局限于年終獎的發放，未能發揮其獎優懲劣的作用，不利于激發公司員工的積極性與上進心。
2.1.3忽視績效反饋與溝通集團僅與對考核得分排名有意見的員工進行面談，并未及時反饋績效考核結果，不清楚自己績效考核的結果，更不用說認識到工作的成績與不足，使得員工乃至公司整體績效難以提升。
2.2考核對象局限于個人而忽視部門
集團在進行績效考核時將重點局限于個人，忽視了部門考核，從而使個人更多關注于自身而非部門，導致員工缺乏團隊合作精神，最終削弱部門乃至公司的凝聚力和戰斗力。2.3績效考核周期過長每年年底進行的考核，對普通員工來說，過長的考核周期，不利于員工及時改進工作；同時，受“近因效應”的影響，考核者在評分時以被考核者的近期表現為依據，若僅在最后的幾個月才開始表現較好，依舊能夠得到較高的分數，不利于在公司內部形成公平、公正的考核氛圍，助長不正之風。
2.4考核指標缺乏科學性，與集團發展戰略脫節
考核指標是各部門根據經驗自己設定，績效指標與公司的戰略發展目標脫節，不利于企業的長遠發展。
2.5考核結果難以量化，主觀色彩過重
以定性指標為主、定量指標為輔的考核，評分人在考核評分時以個人的主觀感受為主，并根據對被考核者的主觀印象來進行考核，缺少標準化依據，造成考核不公正、考核結果無參考性。
2.6績效考核結果平均化傾向嚴重
一方面，由于績效考核定性化指標過多，在績效評分時缺乏標準；另一方面，由于國有企業“平均主義”“大鍋飯”等歷史原因，集團各個員工的績效考核結果出現“集中化”傾向，從集團2015年績效考核結果看集團所有人員績效考核得分均在90以上，且極差不足5分，績效考核更多流于形式。
3改善四川某投資集團績效管理的對策分析
為解決集團在績效管理中存在問題，筆者建議從以下幾方面出發：
3.1加強績效管理培訓，樹立整體觀念
集團管理者與員工對績效管理認識的片面性由來已久，要改變人們固有的認識，可通過聘請外部專家開展專題培訓講座，在公司形成關于績效管理的整體性認識，重點突出考核指標的制定、結果應用以及績效溝通與反饋。[3]3.2建立和完善《員工績效管理制度》，提供制度保障通過制度，明確規定績效計劃的制定、績效實施與管理、績效考核評估、績效反饋和績效評估結果應用以及績效申訴等相關內容，為集團的績效管理提供制度保障，并通過培訓等方式，使全體人員了解制度的內容，而不僅是存在于人們的腦海中。
3.3科學設置考核周期，削弱“近因效應”
在考核周期的設置上，結合集團的實際情況以及員工的接受度，采用季度考核和年終考核相結合的方式。既能夠及時發現員工在工作過程中存在的問題并進行改進；又能夠弱化因考核周期過長帶來的“近因效應”，反映員工整體的工作狀況。
3.4合理確定績效目標，確保戰略實現
在確定績效指標時應基于在“SMART”原則1，同時根據省國資委的要求，圍繞集團的投資重點以及企業“做大做強”這一發展戰略來制定本部門的目標計劃。同時，在選取績效指標時，應將定性和定量指標綜合考慮，并設立打分標準，減少績效評分的隨意性。最后，在績效考核體系中設立部門績效，進一步將部門績效與個人績效結合在一起，保證員工之間的合作。[4]
3.5考核結果強制正態分布
2，改善平均主義為解決集團在績效評分時的平均化傾向，可采用強制正態分布的方法來保證績效考核的獎懲作用。將中層管理者和基層員工績效考核結果分別進行排名，其中優秀、良好與基本合格的比例分布設置為1:3:1，這樣，即便是考核分數均在90分以上，也能夠改善“你好我好大家好”的平均化傾向。
3.6進行績效溝通與反饋，保證組織目標的實現
及時有效的績效溝通與反饋應該貫穿于績效管理的每一個環節。始于績效計劃的制定并延續到績效管理的每一個環節，包括及時的績效指導、結果的反饋到考核結果的應用整個過程。反饋可以進一步使員工及時了解自己工作中存在的問題并及時改進，通過員工工作業績的提升，促進企業的發展。績效溝通可分為基于組織結構的正式溝通以及基于人際感情的非正式溝通兩種，在不同場合發揮不同的作用。正式溝通可通過定期的書面報告、面談、有部門負責人參加的周例會、月例會甚至是季度總結會議等；非正式溝通也可以通過閑聊等方式實現。[5]在實際工作中可以結合當時的工作情景采用合適的方法或者將兩種方法結合起來使用。
3.7建立健全考核申訴制度，保障員工權益
由于集團績效管理體系處于持續不斷的改進與摸索中，在實施的各個過程中難免產生影響員工利益的問題，為保障員工權益不受侵害，集團應建立績效申訴制度，及時妥善解決職工所申訴的問題，使企業的績效管理和員工的成長同發展、共改進。
參考文獻
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關鍵詞：績效經理人 作用 措施
正文：
各級績效經理人是績效管理工作的責任主體，是直接與各級員工接觸的“管理者”與“輔導員”，其工作成效直接影響績效管理工作成效，切實提高其素質和管理技能，有效發揮其作用，對提高企業績效管理工作效果非非常重要。
一、企業績效經理人素質及作用發揮方面存在的問題
由于各級績效經理人的素質差異和對績效管理工作的重視程度不同，其主體作用發揮成效差異很大，在有的方面問題還比較突出。
1.績效經理人總體素質不高。
績效管理工作涉及企業各級各類人員，上至領導班子，下至一線主管，均需履行績效經理人職責，企業職工隊伍整體素質的差異，各級績效經理人的素質參差不齊，有的還比較低，難以有效履行績效經理人的責任。
2.部分績效經理人不愿履職
部分綜合素質較高的績效經理人對績效管理工作不認同或心存抵觸，雖具備管理素質卻不愿切實履行職責。
3.企業績效文化缺失導致績效經理人不履職
企業績效管理文化仍處于形成過程，尚未達到成熟階段，缺乏良好的績效管理文化氛圍，導致績效經理人做老好人、和稀泥、評價輪流坐莊等情況的存在。
二、提高績效經理人素質、發揮其作用的措施
1.全面有序提升包括各級績效經理人在內的職工隊伍整體素質
績效經理人是職工隊伍的核心力量，包括各級領導班子成員、中層干部、一線班組長等各層級，大河有水小河滿，從提升職工隊伍整體素質的視角看，整體素質提升了，績效經理人的素質也必然提升，且通過實施一流人才隊伍行動計劃，為績效經理人素質提升工作營造出良好氛圍，形成有利的工作環境。天津公司明確將強化績效經理人職責工作列入一流人才隊伍建設行動計劃實施方案，并按方案確定的措施執行。
具體的素質提升措施包括，一是在一流人才行動計劃確定的各級各類培訓中，設置績效管理培訓課程，包括績效管理理念、績效指標設定規則與技巧、績效反饋與溝通技巧等，進行知識培訓與理念內化、技能培養。二是組織現場會，交流工作成效突出的績效經理人的成熟經驗，尤其是針對一線班組長層面，強化結合公司“五位一體”建設進行積分項目優化方法與應用現場交流，利用先進典型帶動培養，提高工作實務技能。三是組織現場跟班學習，分批組織工作能力需提升的績效經理人到專業相近的崗位現場跟班學習，在專業指導下全環節全業務實際操作，提高實際履職能力。
2.編制績效經理人工作手冊，為其規范履職提供有形工具
績效經理人素質提升是一項“百年樹人”工程，效果難以立竿見影，為各級績效經理人提供一個指導規范履職的有形工具，是有效避免管理失誤并取得明顯提升效果的有利工具。天津公司通過梳理分析績效經理人在績效計劃制定、考核評價、反饋溝通等各環節的工作內容、工作要求以及實際工作中出現的問題與誤區，編制了績效經理人工作手冊，從理念、工作要求與程序、誤區分析與避免技巧等方面提供規范性指導工具，尤其是注重績效反饋與溝通能力和技巧的指導，保證工作要求執行規范，提高績效經理人履職技能，進行內化為其管理素質。
3.提高制度透明度和員工知情度，形成績效經理人正確履職推動力
員工對績效經理人在績效合約制定、考核評價與結果反饋等方面提供溝通輔導的需求是較強的，天津公司嘗試將員工的需求顯現化、透明化，明確員工具有得到績效經理人溝通輔導和反饋績效結果的權利，且公司積極維護員工爭當行駛權利，鼓勵員工向績效經理人表達溝通與反饋需求。人資部積極主動的向員工宣傳績效管理制度，不但通過正式培訓進行講解，也充分利用績效聯絡員隊伍通過非正式渠道進行宣傳。制度的透明化和員工的知情度提高，有力的推動績效經理人盡職履責，有效避免績效經理人亂履職。
4.定期調研評估績效經理人履職成效，以壓力提升績效經理履職動力
素質提升的內在牽引力和員工需求的推動力，可有效提升績效經理人履職盡責成效，同時，履職成效的后評估作為“三股合力”之一是必不可少的。實踐證明，只有兩個方面“三股合力”協同發揮作用，才能促使績效經理人素質持續提升，主體作用發揮到位，保證績效管理工作成效。天津公司制定了績效經理人履職成效后評估措施，隨機選取員工進行績效經理人反饋與溝通作用后評估，調研分析其履職成效，分析結果反饋給各級績效經理人，重點是對存在的問題進行提示和給予改進指導。通過評估壓力促使履職動力提升。
關鍵詞:企業;人力資源管理;績效管理;績效考核
一、引言
我國改革開放已經30多個年頭,我國企業管理水平和管理效率都得到了極大的提高,以績效管理為核心的企業人力資源管理紛紛得到企業的重視,許多先進管理思想與方法不斷地融合到企業管理的實踐中,一些優秀企業不斷對績效管理進行探究與實踐,累積了一系列適合企業發展要求的績效管理方法與工具。隨著企業管理逐步健全、企業管理者素質逐步提高,人力資源作為一種無形資源愈加受到企業重視,人力資源管理的重心也逐步向員工的績效管理轉移,績效管理的宗旨在于促進企業綜合實力的增強與獲利能力的提高。企業管理者愈加認識到了績效管理的重要性,不斷地想方設法提高員工的績效,從而提高自己的管理績效與企業的戰略績效。
二、我國企業績效管理內涵及作用
在企業管理中現代人力資源管理包括人力資源規劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、員工培訓與開發以及績效管理等幾個環節。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。績效管理是企業管理者通過一定的制度與方法,確保整個企業以及其流程、部門、工作團隊和員工個人等子系統的績效成果能夠和企業的戰略目標相一致,并促使企業戰略目標實現的過程;績效管理是管理者與員工兩者之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及如何促成員工達到預期目標的管理方法。一個健全的績效管理系統首先要根據公司的發展戰略目標制定各個職能部門、團隊與員工的目標,成為分散壓力、促成公司戰略目標得以實現的重要手段之一。
企業生存與發展都離不開科學的績效管理體系與管理制度。首先,在績效管理的計劃階段,通過層層分解下達目標,實現了壓力有效地向下傳遞,從而使得部門與員工的努力同公司的發展相一致,促使公司達成預定目標;通過建立科學的績效反饋體系,能夠保證計劃在實施過程中及時地反饋信息,并且對計劃進行迅速調整,對績效管理的實施進行有效的管理與控制;在績效評估階段,通過準確評估績效計劃的實施結果,從而有利于計劃管理的改善。績效管理通過建立一系列制度來規范每一位管理者的行為,從而使得管理者管理技能得到了有效提升。其次,績效管理能夠提升企業和個人的績效,其通過設定科學合理的企業戰略、部門戰術與個人職業目標,為企業員工指明了奮斗方向。通過多種方式激勵高績效部門與員工不斷努力以提升績效,多種方式督促低績效的部門與員工找到差距以改善績效。績效管理能夠使得企業內部許多優秀的人才脫穎而出,也能夠淘汰企業不合適的人員并且吸引企業外部人才,使得企業人力資源能夠最大限度地滿足企業發展的需要,促成組織績效與個人績效的提高。再次,績效管理與企業目標管理相結合,并且有效地控制企業績效目標實施過程,加強了企業的執行力與聚焦力,提升了企業整體的快速反應能力。
三、我國企業績效管理存在的問題
盡管企業的管理者們越來越重視績效管理,不斷圍繞績效管理制定工作計劃,管理下屬,現實卻不如意,實施績效管理反而給管理者們帶來了許多煩惱,工作任務加重,管理混亂越來越找不到方向,往往把績效考核作為最終的秋后算賬,或者績效考核最終還是平均主義,主要問題有:
首先,一些企業認為績效管理是人力資源部門的事情,與業務部門無關。這種觀點的人不在少數,甚至某些公司決策領導都這么認為。許多企業總經理往往只是做一些關于實施績效管理的指示與動員,剩下的工作全部都交給人力資源部,做不好就全部問責人力資源部。在企業績效管理實踐中,各部門領導和員工對績效管理認識還不夠,總認為績效管理只不過是人力資源部或人事部門的事情,在這種觀點影響下,某些部門特別是業務部門會對績效考核消極應付,如果公司沒有較強執行力的話,業務部門的績效考核常常就會流于形式。
其次,一些企業認為績效管理就是績效考核,績效考核就是在挑員工毛病。很多公司啟動績效管理項目的時候,對績效管理并沒有清楚的認識,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為控制約束員工的手段,給員工增加壓力,把績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制,如果公司企業文化、管理水平和業務特點并不支持采用這種方法的話,績效考核往往會遭到員工的抵制。許多企業沒有認識到績效管理的目的并不是為了發績效工資和獎金,不是為了長工資或者扣工資,績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效,保證企業發展目標的實現,是為了正確評估組織或個人的績效,以便有效進行激勵,是績效管理的一個重要環節。
再次,績效管理中忽略績效考核導向作用,在績效考核時,還存在一些問題需要解決,包括目標不明確、考核方法不當、標準不科學、沒有溝通和反饋與結果利用不當等。有些企業在績效考核中欠缺績效標準,有些企業沒有好好利用考核結果,將考核的結果束之高閣。績效管理實踐中還有一種普遍現象,就是過分追求指標的全面完整,反而沖淡最核心關鍵業績指標的權重,使績效考核的導向作用大大弱化。忽略和輕視績效輔導溝通的作用,欠缺管理者和員工的互動,欠缺通過交流、溝通或提供機會給執行者以指示、培訓、指導、鼓勵、支持、監督、糾偏等幫助的行為。
四、我國企業績效管理走出困境的策略
績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動,與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定并實施的過程中,企業應當充分考慮到員工目前的思想狀況與承受能力,積極展開培訓教育工作,強化員工的正確行為,克服低效行為并不斷改進,為日后績效管理體系健康、持續、有效地運行奠定基礎。在企業管理中應當建立科學的績效管理體系才能使我國企業績效管理走出困境:
第一,從企業文化建設入手,加強公司的執行力。績效管理體系應當站在公司戰略發展的高度、站在提高組織和個人績效的角度來設計,使個人目標、部門目標和企業目標保持高度一致。系統的績效管理需要公司具備較強的執行力,公司決策領導對績效管理有一定的認識,注重績效輔導與溝通環節。只要公司決策領導大力推進,各級管理者和員工會逐步接受并重視績效管理,積極地參與績效管理的各項工作。企業領導者參與到績效管理的全過程中來,將其放到應有的戰略高度,積極帶頭執行,積極爭取并堅持員工、各級管理者的多方參與。績效管理的每一個階段都離不開領導者支持和各個部門協調配合,那些認為績效管理僅僅是人力資源部的事情的管理者和員工們應當迅速轉變觀念,積極當好人力資源部的支持者,幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
第二,區分績效管理與績效考核。績效管理是績效考核的拓展與延伸,績效管理和績效考核有很大的區別,績效考核只是績效管理中的一個環節。績效管理是一個完整的循環系統,由績效計劃制定、績效計劃實施、績效輔導溝通、績效考核評估以及績效管理結果應用等幾個環節構成。績效考核側重于判斷和評估,而績效管理則側重于績效的提升;績效考核關注事后的評估,而績效管理則注重事先的溝通和計劃;績效考核只在特定的時點或時期進行,而績效管理則貫穿于整個企業管理的始終。
第三,建立科學的激勵機制。企業績效管理應當充分利用組織內部資源并且提高員工能力素質,激發員工主觀能動性與積極性,最大限度地提高個人績效,從而促進部門和企業績效提升。建立激勵機制要考慮企業員工成熟度,負激勵和正激勵要平衡使用,不能夠走極端,如果只有負激勵沒有正激勵就不能調動員工積極性,但是只有正激勵而缺乏負激勵的制度在我國目前的條件下也要慎重使用;另外,激勵內容應當符合員工的真正需求,在目前條件下,對許多企業而言,以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說仍然是非常重要的,在滿足員工低層次需求同時,也不能輕視高層次需求對于某些員工的作用,因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求等特征。
第四,建立先進的績效考核方法。各國學者和企業管理人員早已開發出了多種業績考核方法,如員工比較評價法、行為對照法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法等。企業應該根據自身的特點,選擇適合自己的績效管理方法。深入理解并有機整合各種先進的績效管理方法,應當做到融會貫通,博采眾長為己所用。在考核的時候應該結合部門和個人雙方面的績效成績,并給以不同的權重。在部門考核方面應當以公司戰略為出發點,激勵部門工作,體現部門價值,個人考核方面則側重工作能力、工作表現和工作業績,以業績考核為主。
第五,加強績效管理知識培訓。我國企業的績效管理會出現前面所陳述的各種問題,其中一個最主要的原因就是各級管理人員和員工的觀念、技巧與技能跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象應當包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員和普通員工。培訓的內容應當包括績效管理的理念與技能、方法和工具。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓,績效管理體系才有可能順利實施。通過對各級人員培訓,提高對績效管理的認識,增強自覺參與意識,激發各級人員積極性和創造性,并且通過參與深化整個企業的績效意識,提升整個企業的績效管理水平。
第六,建立健全績效計劃溝通。績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。績效管理培訓過程也是溝通過程,在培訓中,培訓者講解績效管理的知識給各級人員,在講的過程聽取并參考各級人員的意見,能夠形成良好的溝通。績效指標體系的建立、目標值的確定,應當從上往下溝通,其目標值確定是雙向過程,目標應當合適,否則太高沒有激勵,太低沒有實施價值,這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通,通過溝通,使被考核者知道自己的考核指標和目標,便于他們完成目標。通過建立健全績效計劃溝通能夠使得企業管理績效得到極大的提升。
綜上所述,績效管理對于企業發展非常重要,有效的績效管理能夠解決企業管理中難題,促使企業管理績效的提升,糟糕的績效管理反而會產生問題,降低組織績效。只有通過不斷研究與實踐、探索與完善,真正建立起一套科學合理又具實踐操作性的績效管理體系,才能提高企業核心競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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（中國航空規劃建設發展有限公司，北京100120）
摘 要：本文分析了傳統績效考核存在的問題，介紹了某單位在績效管理考核過程中的一些實踐與探索。
關鍵詞 ：績效管理考核；績效計劃；績效評標體系；考核評價流程；
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0180-01
收稿日期：2015-06-12
作者簡介：楊紅麗（1983-），女，大學本科，中國航空規劃建設發展有限公司，人力專員，助理工程師。研究方向：人力資源管理。
一、傳統的績效管理考核分析
1、績效考核的方式比較單一。主要是述職報告、工作總結、民主測評、個別面談等方式，考核內同比較的籠統，沒有統一的評價體系，對員工的考核多停留在工作業績方面，考核不夠深入，不能全面的反應員工的綜合素質和能力。
2、員工參與度比較被動。傳統的績效考核通常由人力資源部門負責制定考核辦法，從考核計劃到考核結果的過程，員工的參與度、認可度不高，缺乏員工信息反饋與溝通機制。
3、考核結果不能起到激勵員工發展和成長的作用。沒有真正利用考核過程中的控制以及考核結果來幫助員工在提高績效、行為、能力方面給予幫助。
二、績效管理考核的探索與實踐
如何通過科學的績效管理實現人才的發展與成長呢，克服傳統績效考核的弊端，某單位在實際工作中結合自身的情況，進行探索與實踐，制定出了一套自己的考核管理體系，這套體系也在不斷地改進和完善中。
1、績效計劃清楚、可行
績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能[1]。績效計劃在制定時重要考慮以下幾點：1、單位年度經營計劃；2、部門的工作任務；3、員工的職位說明書；4、員工以前的績效評估；5、員工未來的職業發展規劃；
在計劃制定階段，結合單位自身情況，制定年度工作計劃通用要求，要求中明確了制定各部門工作計劃、簽訂目標責任書、建立專項制度等基本的要求，結合通用要求，分解出各部門的考核細項。考核細項細化到時間節點以及完成的要求。各部門負責人開展和員工面對面的溝通，結合員工上一年度的績效考核結果，以及員工未來職業發展規劃，制定明確個人職責描述的員工計劃，使得績效計劃更加真實、接近實際、可執行。
2、績效評價指標體系完善、合理
2.1績效考核內容包括：素質項目、能力項目和工作業績。績效考核的分值計算方式：績效考核得分=素質項目*15%+能力項目*15%+工作業績*70%
2.2素質、能力指標考核內容的確定原則
素質項目和能力項目主要考核員工的是否具備專業的基本素質和職業能力。單位人事部門結合單位的特性以及業務的需求，匯總出十項素質項目和十項能力項目。針對每項素質、能力考核細項，給出詳細的說明，列出具備此能力所表現的行為和不充分具備此能力所表現的行為，方便考核者對此項考核要求有清晰的認識。
由單位不同崗位的員工以投票的方式對十項素質項目、十項能力項目的重要性進行排序，最終確定出一個符合單位實際考核情況的素質、能力排名。
2.3考核過程中糾偏的原則
在績效計劃的實際執行過程中，績效考核目標與實際出現偏差時，確定無法完成工作任務時，被考核者要及時主動同領導溝通過，在與其溝通一致的基礎上，經綜合管理部門審核后可將績效考核目標進行修正，重新確定相關考核指標。
2.4建立績效管理人員培訓制度。對各級人員進行績效管理培訓，確保績效管理的效落實。培訓的內容包括：績效管理的理念和技能；如何制定績效計劃；如何給予下屬反饋；如何輔導下屬等。
3、科學的考核評價體系
3.1考核評價流程科學、人性
考核業績評價階段應當是：1、給員工正式的、定期的、記錄下來的反饋信息；2、是研究如何才能提高績效的機會，而不只是現在的績效水平；3、是認可優秀和成功的場所；4、是下一年績效目標的基點；5.是提供員工如何持續發展的信息。[3]
本著這樣的指導思想，績效管理的考核評價過程分為四大部分：個人職業規劃及提升規劃綱要、員工自我評價階段、部門初步評價階段、反饋階段。
3.2個人職業規劃及提升規劃綱要部分，主要是了解員工對自己是否有一個清晰的認識。這部分員工填寫自己的個人職業發展規劃，以及影響個人職業發展規劃的制約因素分析，并提出個人能力和素質實施計劃。
3.3員工對自己的職業發展有很深刻的認識后，員工對照素質項目、能力項目各十項的考核細項，對自己進行一個自我的分析評價。更加細化的讓員工認識到自己的不足，以及努力方向。
這部分內容的設置在后來的幾次實踐中，發現員工對于自己的認識在不斷地深入，改進和學習的方面也在不斷地細化。員工有了認識，才有動力，才會在工作中有意識的不斷去提高。
3.4部門評價階段：由各部門負責人對員工進行評價，根據素質項目、能力項目進行打分，最后給出一個綜合的初步評價和分數。評價階段如有具體的事件，也可以列舉出來。
此部分在實施的過程中，該單位要求各部門負責人，建立健全員工業績檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據，避免主觀臆斷和個人感情因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通和反饋無事實依據，造成員工的不服。
績效管理的過程本身就是一個企業各項管理制度不斷完善的過程，不斷深化對績效考核管理的學習實踐，探索改進，使其真正成為提升公司管理、促進隊伍建設、助推企業發展、實現人企共進的有效管理工具。
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關鍵詞：平衡計分卡；績效管理；指標
1 前言
隨著全球經濟一體化的發展，市場經濟體制和現代企業制度環境下的企業，面臨的是復雜的市場和激烈的競爭，可見，公司績效管理模式在健全公司治理中發揮著不可替代的作用。為了從根本上改善企業的績效管理，我們有必要學習和引進國外先進的平衡計分卡戰略績效管理方法，事實表明，我國的一些企業在引進國外先進的績效管理理念和工具，特別是引進平衡計分卡績效管理模式時，存在著一定的誤區和問題，導致績效管理的失效，績效管理的失效更遏制了公司的發展，進而阻礙了企業在市場競爭中發揮其特有的優勢。因此，需要對平衡計分卡下公司績效管理進行優化，進而有效、真實地反映企業的實際情況，為企業管理者進行正確決策和經營管理提供信息。
本文回顧了平衡計分卡和績效管理已有的理論知識，結合基于平衡計分卡下公司績效管理的狀況，分析基于平衡計分卡下公司績效管理存在的問題，深入探討了強化基于平衡計分卡下公司績效管理的對策。有利于優化平衡計分卡績效管理系統，加強信息交流，使平衡計分卡在公司績效管理中進行更好的應用，完善公司績效管理，提高公司管理效果，促進公司健康發展。
2 基于平衡計分卡下公司績效管理存在的問題
2.1 平衡計分卡績效管理系統存在缺陷
績效管理是一個系統，績效管理系統的開發從廣義上來講包括識別關鍵參與者、診斷組織現狀、確定績效管理系統的目標以及開發與設計績效管理系統、績效管理培訓、小范圍試驗以及績效管理系統效果評價等環節。平衡計分卡方法由于不能考慮到較多與公司打交道的利益相關者，長期以來備受批評，也正是因為這樣，基于平衡計分卡建立起來的績效管理系統由于不能全面管理公司成功的關鍵因素而存在缺陷。
2.2 平衡計分卡下確定績效衡量指標難度大
平衡計分卡只是提供了種思路，構建了種計量框架，而不是一種普遍適用的指標體系，企業應根據戰略管理的要求和內外部環境的特點，選取不同角度和指標來設計平衡計分卡。然而這些指標的有效創建需要企業長期探索和總結，這就為企業確定績效衡量指標加大了難度。
2.3 平衡計分卡下績效衡量指標的數據準確度不高
平衡計分卡是綜合運用財務指標和非財務指標的綜合考評體系，由于平衡計分卡的所有指標都是數量化的，因此，數據的收集工作比較繁重，財務指標相對比較容易收集，但對于非財務性指標而言，它的數據收集起來還會有一定的難度，所以，嚴重導致了績效衡量指標相關數據的準確度不高。
2.4 平衡計分卡在實施過程中遇到障礙
平衡計分卡對戰略的貫徹基于各指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實可靠。而且，如果競爭環境發生了激烈變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性而需要重新修訂。
3 強化平衡計分卡下公司績效管理的對策
3.1 做到理論聯系實際
3.1.1 結合公司的實際情況和自身特點。平衡計分卡不是一張簡單的卡片，而是一個包羅萬象的“母板”，任何企業要應用它，都必須針對企業自身的情況量體裁衣，不同企業因有不同的戰略背景，所采用的維度及評價指標也不同，有的企業可能采用四個維度，有的企業可能僅用其中的三個維度，所以平衡計分卡只能借鑒，不可抄襲照搬。
3.1.2 平衡計分卡應增加自身內容。增加平衡計分卡維度也是十分必要的。隨著時代的發展，平衡計分分卡應該增加自身的內容。平衡計分卡中的四個維度能夠體現出股東，顧客和員工的利益，卻忽視了社會和政府的利益。社會是企業獲得利潤的源頭，僅僅只考慮到股東，顧客和員工的利益，會導致企業“社會責任感”的缺失。企業應勇于承擔社會責任，塑造良好形象，才能夠使得企業持續性發展。
3.2 改善平衡計分卡下績效管理系統
3.2.1 建立適合公司績效管理的企業文化。在當今的信息時代，外部環境瞬息萬變，新技術、新產品層出不窮，企業為了生存和發展，必須根據競爭的需要適時改變自己的競爭戰略。戰略的改變要求與之相應的績效管理系統也隨之改變。基于平衡計分卡績效管理系統的指標體系直接來源于企業競爭戰略，而且具有精簡明確、重點突出的特點，很容易根據戰略需要進行改變。
關鍵詞：企業；績效管理；問題；應對
面對競爭激烈的市場環境，企業必須從自身著手，采取一系列的措施來開展績效管理工作，以提高人力資源管理水平，為企業的長足發展奠定一個堅實的基礎。績效管理工作的實施，旨在提高企業運作的績效水平，禁止出現績效不合格現象，進而提高企業的生產力，最終實現企業的發展目標，利于實現企業的長足性發展。為提高績效管理水平，必須克服當前績效管理中所存在的問題，采取一些切實有效的措施來應對企業績效問題，以提高績效管理水平，對企業業務水平的提升具有關鍵性的意義。
1企業績效管理的基本概述
績效管理就是企業為了達到理想的目標，運用科學性的手段，對企業發展目標與員工目標進行有機的整合，運用提升員工業績的方式來達到戰略性目標，為企業謀求更高的經濟效益，滿足企業發展的基本需求。績效管理工作是一項系統性的工程，其中涉及到的要素較多，分別包含績效計劃、實施、考核、反饋與改進等多個環節[1]，將整個績效管理系統進行整合，能達到理想的效果，保證業績水平的不斷提高，還能實現對員工能力的全面培養，進而在發展企業的同時，也實現了員工的全面發展。運用績效管理的方式能夠充分調動員工參與業績的積極性與動力，能不斷提高員工基本素質，能及時挖掘出員工的基本潛力，進而提高企業的基本運行效率與潛力。從本質上來講，企業績效管理實際上是企業人力資源管理系統的重要組成部分，只有通過績效管理才能及時消除企業在發展進程中所存在的缺陷與不足，能提高企業的基本業績，這對于企業實力的提升具有關鍵性的意義。然而，就目前企業績效管理的現狀來看，績效管理體系還不夠成熟，績效管理缺陷比較嚴重，且工作在執行過程中屢屢受挫，嚴重制約著企業的人力資源管理水平，成為當前亟待解決的關鍵性問題。
2企業績效管理存在的主要問題
2.1目標不夠明確
就目前企業績效管理工作的實際情況來看，企業在績效管理上仍舊存在諸多的問題，其中目標不夠明確，成為當前存在的根本性問題。績效管理工作實施的最終目的在于不斷提高員工的基本能力，及時改善企業的基本績效，進而實現企業的戰略性目標[2]。然而，從目前的績效管理實況來看，部分領導將績效管理看作是一種將獎金進行分配的主要依據，單純的認為績效管理其實就是獎罰政策，借助獎懲機制來約束與規范員工的行為。在很多領導眼中，實施績效管理只是一種單純進行獎勤罰懶的工具，只需將企業短期目標與績效相結合，就萬事大吉，這種思想與意識是非常不科學的。
2.2混淆績效管理與績效考核的概念
由于部分人員思想與意識認知不足，單純的認為績效管理就是績效考核，這是非常錯誤的[3]。從本質上來講，績效管理包含績效考核，績效考核僅僅是績效管理系統中一項重要工作而已，二者是不能混淆的。由于對績效管理與績效考核的錯誤性認知，導致在實施績效考核時，人們存在著認知錯誤的情況，將績效管理者認為考核官，員工為被考核者，且僅僅依靠考核結果來定義員工的實力與基本能力，這已然成為一種思維定式，也是威脅績效考核工作實施的一項關鍵性要素。此外，員工過于重視自身利益與部門利益，忽視了整個企業的發展利益，對企業整體利益漠不關心，且部分員工為了提高自身的經濟利益而不擇手段，對企業的整體利益產生了極大的損害，嚴重違背了績效管理工作實施的最終目的。
2.3績效考核指標不規范
為充分調動員工工作的積極性，企業通常都會開展績效考核工作，通過績效考核指標的設定，將其作為員工工作績效的重要評判標準，對考核指標的設計非常關鍵。然而，就目前企業績效管理的具體情況來看，企業設置的績效考核指標較多，有的多達20多項，且每個月對員工的薪資進行發放時，要對這20多項指標進行匯總與評估，這會浪費大量的人力、物力與財力。同時，若制定的指標過多，在極限值估算與波動區域確定上會增加難度，最終會影響考核結果的真實性、公平性與有效性。
3企業績效管理工作實施的對策
3.1增強“人本”理念
目前，就企業的發展實況來看，企業間存在著嚴重的競爭力，企業若想在競爭激烈的市場環境中占有一席之地，必須從人力資源管理角度出發，注重挖掘人才、發現人才，將人本理念滲透其中，注重對員工的關注與慰問，讓員工深感被重視，這樣才能調動員工參與本質工作的積極性，進而提高績效管理水平。若想提升員工的忠誠度，企業必須想方設法留住人才，結合員工的基本意愿，盡最大可能滿足員工合理的需求[4]，然后在此基礎上將工作的重心放在人才培訓與人才挖掘上。
3.2注重績效管理培訓
為重視企業績效管理工作，必須強化對績效管理工作的宣傳，借助多種媒體平臺實現更大力度的宣傳，強化輿論引導，這樣能讓相關領導、員工切實領悟到績效管理與績效考核間存在的差距，從思想上能夠充分接受績效管理的理念，且從行動上能夠及時配合好績效管理工作，調動員工參與本職工作的熱情與動力。為保證績效管理工作的科學實施，還要重視對績效管理團隊的績效培訓，讓績效管理人員意識到績效管理工作開展的實質性問題，掌握一系列的績效考核方案，同時還能意識到績效管理是一個相對循環的閉合系統，旨在提升員工的職業素養，最終為企業實力的提升奠定基礎。
3.3優化績效考核系統
在績效管理中，績效考核屬于核心性內容，若想達到理想的績效考核目的，必須選擇優質的績效考核方法，制定科學的績效考核指標，為員工的績效考核提供科學的評價標準。設計績效考核指標時，必須要對員工的實際崗位屬性進行分析，將功能類似的崗位進行類別的歸納[5]，結合崗位性質的不同，選擇不同的績效考核方式與評價指標。此外，設定績效考核指標時，必須保證各項指標都能夠科學、明確，將定量指標作為主導，將定性指標作為輔助，進而提升考核指標設定的公平性與科學性。在考核方法選擇上，應充分人性化，及時考慮員工的實際情況，選擇員工愿意接受的考核方式，可采取民主投票的方法，從中選擇最為合適的考核方法。
3.4注重績效的溝通與反饋
作為績效管理工作中的一項重要內容，績效的溝通與反饋也是非常關鍵的，只有將績效考核的結果全面反饋給員工，員工才能深度了解自身的不足，且更清楚的意識到哪些方面還未做到位。此外，考核結果可以利用書面或電子版本進行發放，然后相關人員則要幫助員工分析工作成績與考核指標間差距產生的基本原因，結合員工的實況，制定科學的改進措施，為進一步提出新的任務與目標。
4結束語
綜上所述，加強企業的發展與建設，必須從企業自身的發展，強化企業自身的績效管理工作，意識到當前績效管理中所存在的缺陷與不足，采取一系列的手段來完善績效管理體系，進而實現企業的進一步發展。新時期，企業績效管理工作的開展，應對績效管理進行明確的定位，優化績效管理體系，能保證整個績效管理過程的規范性與合理性，同時對績效管理的相關責任進行合理分配，進而可大大提高績效管理水平。
參考文獻
[1]陳智勇.淺談企業績效管理存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2015（22）：29-30.
[2]王萌.中小企業績效管理存在的問題及對策[J].人力資源管理，2014（10）：84-85.
關鍵詞：積分制；班組；績效管理
作者簡介：齊新杰（1972-），男，河南許昌人，吐魯番電業局人力資源部，工程師。（新疆 吐魯番 838000）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）33-0009-02
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的管理工作。績效管理包括績效計劃的制定、績效過程實施、績效考核評價、績效溝通約談、績效目標的提升及持續改進。班組是吐魯番電業局（以下簡稱“我局”）開展各項生產經營活動的基本單元，為了充分激發員工工作的積極性、主動性和創造性，我局于2011年開始采用績效系統實施班組績效管理工作。通過績效管理可以激勵員工提高工作技能和業績，促進員工成才和發展，形成公平、公正、良好的工作氛圍。
一、總體概況
吐魯番電業局始建于1991年，承擔著吐魯番地區兩縣一市、兵團、原烏市南山礦區60萬各族人民的供電任務，是國家中一型企業。目前境內750千伏變電站1座，線路5條，35～220千伏變電站137座，主變總容量3689兆伏安，35～220千伏輸電線路172條，全長3899公里。
吐魯番電業局共有13個職能部室和12個基層單位。基層單位分別為：輸電運檢工區、變電運行工區、變電檢修工區、配電運檢工區、調度通信中心、客戶服務中心、電費管理中心、電能計量中心、物流服務中心和職工培訓中心。縣級供電局2個，分別是：鄯善供電局和托克遜供電局。共有各類專業班組70個。
二、實施班組積分制績效管理的過程
2011年我局被確定為新疆電力公司績效管理試點單位，為促進此項工作的順利推進，以績效管理為依據獎勵先進督促后進。2011年年初制定了相關單位績效管理指標，各單位分別制定了班組績效管理指標。3月份，對相關制度和流程進行了學習和完善，并邀請知名專家對員工進行績效管理理念的宣貫。4月份，為進一步加強我局績效管理工作，提高績效考評的科學化、標準化、人性化，我局決定利用績效管理系統這一平臺推進工作。通過統一招標，最終確定了杭州新世紀技術信息公司的績效管理系統。績效管理系統是以公平、公正、合理、正確的原則，以績效管理為手段，制定針對性較強的考核目標，并以此為依據獎勵先進督促后進，建立良好的工作氛圍。5月份，我局召開了績效管理系統建設啟動會，局領導在會上親自部署和安排，標志著我局績效管理工作又向前邁進了一步。之后，我局員工共同努力，建立班組組織及個人績效考核指標庫；根據相應權限指標庫進行維護；按照不同類型的人員、不同的考核周期配置相應指標與權重。確定績效考核過程管理：員工工時記錄；員工操作規范及行為規范記錄；績效考核評分管理；溝通與輔導管理，為溝通與輔導提供記錄平臺。明確了考核與薪酬管理：績效工資總額按員工類別進行劃分；考核結果與班組的績效工資總額掛鉤；考核得分與個人績效工資掛鉤。期間人力資源部與各業務部門及項目組通力合作，順利完成工作。具體過程見表1。
經統計2011年～2012年我局共舉辦績效管理培訓5次，培訓人員共計860人次，包括局領導、中層人員、班組長及部分員工。結合績效管理系統平臺的建設，梳理班組考核標準62份，作業定額標準1938條，業績指標399條并積極應用該系統。6月中旬開始對績效管理系統試運行，對存在的問題及時反饋和修改，運行狀況良好。為保證績效管理工作的穩步推進避免出現失誤，7月份我局召開各單位績效管理員聯絡會，經討論明確7月、8月、9月為3個月試運行階段，各個班組應將班組績效得分和員工績效得分與獎金掛鉤并公示，使每位員工都能清楚的知道本月自己工作干了多少，哪些方面做得到位，哪些方面有失誤，和別人對比自己還有哪些需要改進的地方，自己本月享受的獎金金額是多少等。經過試運行10月正式投入實踐，至今效果明顯，提升了班組的管理水平，提高了一線生產員工的技術水平，有效地激勵了一線生產員工努力提高績效，確保我局生產經營目標的實現。
三、積分制實施的方法及策略
班組員工績效考核的內容由四個方面組成：行為（不允許出的錯誤，采取直接扣分的方法）、工作量、作業規范（相關制度標準）、特殊激勵（各類先進競賽獲獎等，采取直接加分的方法）。考核內容中最為關鍵的是工作量的統計，包括基本分值和作業分值，具體見表2。
在我局班組管理實踐中，員工分工比較明確，工作內容相對單一，工作比較具體。因此對班組員工進行績效評估時，既要考慮工作數量，又要考慮工作質量。其中對工作數量的評估，采取積分制，這一方法能夠激勵一線基層員工主動工作并提高從事高技能、高風險和高責任工作的積極性。根據班組工作特點及班員分工情況，通過積分制確定衡量工作數量，包括兩方面內容：一是確定每天每位員工的工時，也就是說對員工實際出勤的時數或實際工作用時進行計分。二是確定每項工作的分值（定額庫），根據其完成某項工作項目的重要、復雜程度和承擔責任風險的不同進行記分。工時制適用于工作發生頻率相對固定，各時段之間工作量大小大體相等，工作時間可以有效衡量工作量大小等情況。而定額庫最好由班組員工集體討論后，經本單位領導同意后報局人力資源部并由人力資源部召集相關人員組成專家組，由專家組討論每項工作的分值后形成統一的定額庫。
確定了每項工作的分值后，每天應通過績效管理系統對員工的工作情況予以記錄，包括：工作內容、工作參與的人員、參與人員的工作角色及特殊的工作等。班組員工月度考核步驟分為六步：一是班組長進行作業分、事件記錄；二是績效管理員啟動考核（下月初）；三是績效管理系統會自動統計員工本月工作的績效分值；四是班組長提交分數；五是分管領導審核；六是績效管理員考核結果。
根據考核步驟畫出流程圖，如圖1所示。
個人獎金的計算方法為：個人獎金=班組總額/Σ（崗位系數*考核分數）*（崗位系數*考核分數）。
而工作質量的衡量主要包括工作所用的時間、質量及成本加以評判，采用的方法多為對此項工作的檢查、驗收、是否符合標準等。
四、實施效果分析
通過借助系統平臺實施績效管理，員工主動工作的意識加強。通過和各單位領導及績效管理員溝通，大多數人員都認為利用平臺開展績效管理工作對全局各項指標目標的完成是有極其重要的作用。為驗證此項工作達到的效果，我局相關領導及人力資源部工作人員先后到各單位與一線員工溝通交流，除少數員工有抵觸心理外，大多數員工都贊許和認可此項工作。我局人力資源部到輸電工區和變電檢修工區進行交流，到鄯善供電局、托克遜供電局進行檢查，在各個單位班組的墻壁上，清楚地標明了班組績效獎金執行的標準，班組績效管理作業定額標準及每位員工的得分情況。派工單和作業記錄清晰明了，做到了每項工作的閉環管理。真正體現了干得多拿的多，以前干工作部分人會躲避，現在員工搶著干，員工到班組長跟前要工作干，班組管理工作也輕松了。
五、存在的不足及改進措施
