時間：2022-12-06 15:58:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇班組長培訓個人總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
充分認識到新形勢下學習型班組長培訓的重要性，增強針對性，抓好梯隊延伸培養，帶動起全員朝氣蓬勃、積極向上的氛圍，形成凝聚智慧、創新發展的力量，是營造企業與員工和諧發展的關鍵。
一、把握新形勢下學習型班組長培訓的重要性
面對當前電力需求增長強勁以及電力企業新技術、新設備的迅速更新換代，知識的學習、技能的積累、管理的創新已成為目前電網企業最重要的活動。教育培訓作為知識傳播的載體，將發揮前所未有的關鍵作用。作為班組長的教育培訓工作顯得尤為重要，班組長是引領班組的中堅力量，是落實企業各項舉措、確保電網安全、實現效益增值的重要保障。抓好學習型班組長培訓是建設“一強三優”現代公司總體目標的內在要求。按照全面實施集團化、集約化、精細化、標準化管理的要求，電網企業大力推進電網發展方式和公司發展方式轉變，電網建設步伐不斷加快，迎來了建設與發展的黃金時期，對班組長也提出了更高的工作標準。因此，要切實加強新形勢下學習型班組長的培訓，通過學習，使班組長及時補充掌握經濟、科技、法律、管理等方面的新理論，增長新知識，更好地肩負起電網和公司發展賦予的使命與責任。抓好學習型班組長培訓是建設科學發展示范企業的現實需要。科學發展示范企業建設是2008年一個全新的任務，要跟上時代前進的步伐，就要按照國家電網公司“以人為本抓隊伍”的要求，全力打造“三支隊伍”，突出抓好一線班組員工隊伍。因此，培育開拓創新、善于駕馭局面的優秀班組長，帶好一班人，是員工隊伍建設的基礎。抓好學習型班組長培訓是提升個人職業生涯設計的重要一環。班組長要具有持久優勢，就要學得更快更好，要動態地、長遠地從更高的層次上審視自身的知識結構與企業發展需求的差距，強化憂患意識、學習意識、責任意識，加強辯證思維、系統思維和創新思維能力，不斷提高自身的管理能力、溝通能力、協作能力，努力使自己成為作風過硬、業務精通、善于創新、勇挑重擔的優秀人才。
二、探索新形勢下學習型班組長培訓的針對性
要以建設創新型企業為載體，注重在培訓的理念、機制、內容上探索創新，增強針對性，提高培訓實效。創新培訓理念。樹立三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。創新培訓機制。要逐步探索建立規范化管理的措施和手段，完善培訓、考核、使用、待遇一體化的激勵運行機制。加強對教育培訓的目標管理、過程管理和績效管理。引進現代技術手段，建立電子檔案，實現數字化管理。建立教學評估制度，培訓班結束后，進行科學評估。主要是評估培訓計劃的可行性與合理性；培訓內容是否重點突出；培訓方式是否切合學員實際；培訓是否達到預期效果。形式可采用座談、問卷等方式進行，發現問題及時進行整改。創新培訓內容。要圍繞公司發展目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，既要重視理論學習又要重視知識更新，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。培訓形式，堅持多渠道、多形式、個性化，可增強培訓過程中“教”“學”雙方之間的互動性，使學員由被動學習變為主動學習。今年，唐山供電公司班組長培訓采用了理論學習和現場教學相結合的方式，學習內容突現了“量身定制”的原則，共分為通用知識、企業文化、專業管理技能、拓展訓練四大部分十七個模塊，培訓通過課堂授課、案例教學、專題講座、小組討論、情景模擬等方法展開，并制定了《唐山供電公司“學習型班組長培訓”管理辦法》，對培訓質量和效果進行跟蹤考核，培訓收到了良好的效果。
三、拓展學習型班組長培訓的梯隊伸延效應
要樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升員工學習能力、執行能力、創新能力。提升學習能力。學習能力是一項基礎能力。班組要提高執行能力、創新能力，必須以提高學習能力為基礎。這樣，才可以獲得持久的發展動力。提高學習能力，必須切實端正學習態度。要把學習型班組的管理理念潛移默化傳遞給員工，使全體員工重新認識學習的新概念。當前，一些員工對待學習的態度不夠端正，認為“工作太忙，很難擠出時間學習”，其實，學習和工作不能截然分開，俗話說，磨刀不誤砍柴工；還有人認為“自己有高學歷，不用再學習”，存在盲目的優越感。因此我們要引導員工樹立“讀書、思考、實踐、總結”全新的學習理念。多讀書，使員工的思想水平、知識結構和認知水平及時更新；多思考，在孜孜不倦、廣泛涉獵的基礎上，使員工靈活運用學到的理論和知識，對現實問題進行理性思維，形成新思路；多實踐，使員工的知識融入電網建設、安全生產、經營管理之中，成為開創各項工作新局面的新動力；多總結，對好的學習形式和方法，及時總結迅速推廣。提升執行能力。通過團隊學習，樹立共同目標，形成集團作戰的整體合力。一方面，班組要樹立全局一盤棋思想，做到以公司發展為重、以大局為重，理順當前與長遠、整體和個體的關系。另一方面，要從班組實際出發，統一思想，明確目標，狠抓落實，提升班組的執行力，做到事有專管之人、人有明確之責、責有限定之期，工作嚴謹、富有成效，讓班組優秀的執行力保證企業戰略的實施，形成規劃與執行之間的良性互動。提升創新能力。要使員工在工作中嘗到“學習加創新”的甜頭，培育具有前瞻性、開拓性的思考方式，鼓勵員工超越自我，達到成員成長、成果創新目標。要努力營造“愉快學習、快樂工作”氛圍，充分發揮每個員工的創新能力，憑借學習能力的不斷增強，使員工的個人價值得以實現，企業績效得以大幅提高。
河北唐山供電公司趙愛紅
【摘 要】班組是企業的基本“細胞”，是企業的有機組成部分，也是企業一切工作的立足點。班組建設離不開創新，更離不開一套行之有效的考核體系。強化班組安全生產，就必須在考核體系上下功夫，逐步完善，深化健全，達到考核與推進相互促進、相互融合的目的。
【關鍵詞】班組；管理；考核
一、注重區隊班組建設與安全制度的實際融合
制定與班組建設相配套的安全生產制度，就是要將班組建設置于一套完善的安全框架之下，這是區隊班組建設能否取得實效的重要保證。首先，要在初步建立安全組織、安全制度、安全教育等基礎管控制度的前提下，結合區隊和班組的實際生產特點和人員配置情況，制定較為詳細的安全管理辦法。一是強化群眾安全工作，即群監網絡構建。必須將群監員的選拔競聘和擇優上崗，以及績效考核納入班組建設的范疇。二是認真思考抓什么，怎么追究，才能做到在班組建設中面對安全隱患和生產難題有的放矢。三是在制定安全制度時切忌照搬照抄，要將本班組實際情況與工種特點、每班工時等內容相結合，將區隊班子成員、班組長、班組成員統統納入安全生產制度管理，形成自上而下的約束力。
二、注重區隊班組建設基本模式管理靜態達標
（1）營造良好的工作氛圍，為班組建設奠定基礎。良好的工作氛圍包括整潔的作業現場、安全的工作環境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。領導和職工之間應融洽相處，關心職工的生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強班組凝聚力。（2）發揮班組長的作用。班組長要通過合理運用手中的權力，調動每個員工的主觀能動性和生產積極性，使班組充滿活力，在班組建設中以“自治”行為做表率，不僅是讓班組成員擁有生產和學習的標桿，更是衡量班組長是否合格的基本標準。（3）強化教育培訓，提高員工素質。加強教育培訓尤其是班組長培訓，必須做到積極參加廠級培訓，因地制宜地開展區隊自主培訓，要起到培訓效果，切勿將培訓流于形式。（4）開展班組績效靜態達標管理工作。區隊應制訂可操作性的達標標準，標準內容力求系統化，整體推進，分步實施。同時應把班組達標工作的總目標分解到個人，通過強化考核，細化管理，確保總體工作目標的完成。為配合推進達標工作，還應建立行之有效的激勵獎懲機制，鼓勵先進班組和個人，多樹典型，積累經驗。
三、注重區隊班組建設與安全管理月、季度考核有效對接
首先，應建立健全層級式考核體系。在一般廠礦企業，應積極推行三級考核網絡，即廠對區隊、區隊對班組、班組對個人三級，同時成立相應的考核小組，由參與班組建設的各責任部室聯動考核。在逐級考核中，多家“會診”，查擺問題，迅速整改。其次，在考核中，區隊承擔著聯系廠礦級和班組級的責任。作為區隊班子和班組長，要對新形勢下班組建設的發展規劃和創建目標有詳細的了解，制定有效的實施方案，這樣才能在月度考核、季度評審和年末考評中統一“口徑”，找準“接口”，即在廠級班組建設總體考核框架下制定符合本單位的考核細則，在月度考核中針對任務完成量、“雙述”質量、隱患排查情況進行對位考核。月度考核重在查找問題，班組可結合實際情況，細化量化至周考核甚至每日考核，利用新穎多樣的形式，如抽查提問、有獎競猜等，使職工隨時隨地處在工作—學習—工作這一良性循環的軌道上。季度考核重在總結問題。季度考核中的若干細則涵蓋了班組建設的基本設置、班組長選定、區隊對班組的考核依據等，緊扣班組建設的方方面面。在季度考評中發現問題不是壞事，要從中找到解決問題的關鍵，總結經驗。
四、注重區隊班組建設閉合管理和提升
一是發現問題及時閉合整改是班組建設最顯著的特點，也是企業向安全要效益的必要手段。通過建立健全班組臺賬和班組長日志，做到安全事項日清月結，不留遺患。二是閉合管理的特點應體現于發現問題后自糾自查，第一時間發現—第一時間解決—第一時間匯報。通過區隊班組建設實踐，在安全生產出現問題并需要解決時，采取班組長、班組成員、群監員共同把關的方式，凡個人能解決的問題，不涉及他人；凡個人解決不了的問題，通過定崗互助或其它方式，在規定的單位時間內自行解決，認真填寫隱患整改意見單，做到查缺補漏，不留死角。三是采取生產任務分配到崗，安全任務落實到人的方式，形成職工、班組長、帶班干部現場三方班組互報聯防安全責任管理網絡。四是在區隊班組建設閉合管理中強調經驗共享，互幫互助。一個班組取得生產技術革新成果或管理創新模式后，區隊將其迅速推廣，提高班組整體戰斗力，閉合而不封閉。個別班組在安全生產中出現的問題如不及時糾正，很可能會成為普遍性問題。因此，一方面對該班組進行及時整改；另一方面查找其他班組有無此類問題，在不影響區隊、廠礦整體形象和生產力的前提下，將其消除在萌芽狀態。
班組長是上級與一線生產員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下、上請下達的作用。同時，班組長也最接近職工、了解職工，能夠及時發現職工存在或帶有苗頭性的問題。因此，班組長的管理好壞，對于全面提升企業的管理水平，促進各項工作的健康快速發展具有重大的意義。那么，如何才能當好一名班組長呢？結合幾年來的工作體會，我有以下幾點感受：
一、角色定位要準確
首先，我認為作為班組長必須應當知道自己在企業里所扮演的角色，知道自己該做什么？
1、班組長角色認識
一個班組中的領導者就是班組長，班組長是生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾。
班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即通過管理充分發揮全班組人員的團隊協作精神，產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。
在實際工作中，上級的決策，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有得力的班組長來組織開展工作，那么就很難落實。所以班組長既是領導者，也是直接的生產者。
班組長的特殊地位決定了要對三個階層的人員采取不同的立場：面對職工應站在代表上級的立場上，用領導者的聲音說話；面對上級他又應站在反映職工呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對直接領導又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。
所以，做為班組長一定要清楚自己的角色定位。
日常工作中，作為一名班組長，應將上級下達的各項任務指標根據本組的實際情況進行具體分解量化。比如某一大型停電工作，我會指定不同的人具體負責不同的查勘，其中包括：運行方式、負荷情況、安全工器具、微機五防、備品備件等，信息搜集完整后，在操作小會上，會將誰操作、誰監護、誰接調令做記錄等進行一一安排，做到有章可循，忙而不亂，責任分明，使本組人人有任務，個個有壓力，在這種壓力的驅動下，會促進各項工作順利開展。同時，隨著工作的開展，我會不失時機地向職工征求意見和建議，并進行歸納總結，然后向上級反饋，為下一步工作措施提供參考。
2、避免角色錯位
如果在足球場上，前鋒去踢后衛的位置，后衛又跑去踢前鋒的位置，球場上將是一團混亂，這個球隊一定會打敗仗。在足球場上，角色錯位是要嚴懲和堅決糾正的，在企業里，班組長經常角色錯位，將是十分危險的。
一項調查表明，因角色錯位、角色缺位、角色模糊、“勁使錯了地方”而導致80%的班組長超過50%的工作"毫無價值"或"價值縮水"，所以，我認為應避免以下幾種角色錯位表現：
角色錯位
民意代表：當上級的想法與“民意”不一致的，不是認真解釋協調，而是“勇敢地”站了出來，以代表"民意"、代表"群眾"自居，與上級"抗爭"。好像就自己是員工利益的"化身"，而上級領導是"死對頭"。
班組領主：時間長了，就有一種錯覺，認為在“一畝三分地”里，想干什么就干什么，上級"水潑不進、針插不進"，有什么制度、目標、舉措想推行，自己不同意就行不通。
一般人：常常把自己錯位成“一般人”，整天得過且過、口不遮掩、牢騷滿腹，忽視了一名班組長的行為導向作用，給企業帶來了無法估量的負面影響。
向下錯位
技術型：技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力。如果只抓技術，不抓管理；只懂技術，不懂管理。必將會造成對誰都不放心，什么事情都要親歷親為、大包大攬、大事小事一把抓，結果，自己整天忙得焦頭爛額，越忙越覺得下面的人不得力。最后，反而出力不討好，職工們倒認為班組長不相信人，干涉過多，無法干活。因此應加強人際關系方面的學習
角色模糊
老好人：做為班組長，在職工面前老想扮演"老好人"，耳根軟、心腸軟、手軟，誰都不想得罪，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明，不敢直面不良行為、歪風邪氣。結果，越是好心，團隊表現卻越糟，出現了"比慢現象"、"比少現象"、"比傻現象"、"比差現象"……
哥們：對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。
角色混亂
個性化：a.工作方式個性化，往往變來變去，象月亮，初一和十五不一樣，搞得職工無所適從；
b.不遵守規則、不信守承諾，想怎樣就怎樣，想指揮就指揮誰，以自己的判斷取代別人的判斷；
c.情緒化嚴重，高興時什么都可以，不高興時什么都不可以。
二、明確作用及職責
當我們確定了角色后，還應明確自己的作用及職責
班組長有三個重要作用：
1、班組長影響著企業生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現。
2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。
3、班組長既是組織者又是勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。
班組長在生產管理中的職責：
班組長綜合素質的高低決定著企業的決策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責對企業來說至關重要。我認為班組長的職責主要包括：
1、日常管理
人員的調配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術培訓以及生產現場的衛生、班組建設等都屬于日常管理。
2、安全管理職責
班組長是本班組安全第一責任人，安全管理職責包括標準化現場作業、人員管理、操作質量、材料管理、設備維護、危險點的控制等等。
3、凝聚團結班組成員
班組長是團隊的帶頭人，應引導職工樹立愛崗敬業的精神，激發職工的積極性和創造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個人能力轉變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項工作。
4、輔助上級
班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。如果僅僅停留在人員調配和生產安排上，就沒有充分發揮出班組長的橋梁和推動作用。
三、怎樣當好班組長
1、了解領導對你的期望
作為下級，必須準確地了解上級的指示，以及上級指示的背景、環境和領導的風格。否則，費了力氣反而沒有達到應有的效果。當有更佳的工作途徑時，要選擇適當的時機把自己的建議說出來，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。
2、技術標竿
作為班組長，尤其是生產一線的班組長，沒有過硬的技術，沒有一定的文化素質，是很難服眾的。所以，我認為要想搞好班組工作，首先要提高自身素質，做個“知識型”的班組長，做業務上的權威，做技術上的標竿。
在工作中我不斷地苦練內功，接收新知識、新技術，給自己補充能量；同時不斷地思考和總結，尋找差距，完善自我；并對班組的各種常規操作技術，做到熟練自如；對關鍵、復雜的技術問題也做到了解和掌握，經過積累也具備了處理各種事故的應變能力，為職工樹立了標竿。
為了提高班組整體素質，我采用多種形式，帶動職工提高技術水平，以工作促學習，以學習推動工作，并拋棄僵化固定的觀念，提倡職工相互學習，取人之長，補己之短。帶動職工真實有效地實現各個時期的企業目標。
3、管理創新
剛當班組長時，靠的是師傅傳授方式和自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，后來通過系統的理論培訓和實踐中探索逐步提高了管理水平。面對日趨激烈的市場競爭，我感覺到沒有創新就沒有發展，墨守成規、平淡無奇，自然要被視為平庸之輩，其原有的凝聚力、號召力也將逐漸消失，作為一名班組長必須要做到事事超前，天天創新、不斷學習、自我超越。正是通過不斷創新和努力，昭覺站從達標、到模范、再到一流；從優勝、到紅旗、再到標準，馬不停蹄地在探索中創新，在創新中超越。
4、民主公正
辦事要民主公正說起來容易做起來難，因為，公正公平常常被錯當成平均主義。所以，我利用每一次的民主生活會，收集大家的意見和建議，制定出各種管理制度；分配工作時依據制度合理安排，做到辦事公道、獎罰分明。
5、關心職工
缺乏對職工在工作、生活上的關心和了解，職工自然也會不滿意你。所以我認為，關心職工必須先要了解職工，只有與職工面對面、心貼心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所憂；只有擁有一顆平常的心、敬重的心、無私的心，才能把一個班組帶到一種全新的境界。
了解職工的關鍵是有效的溝通，換言之，優秀的班組長要具備的素質是理解人、認識人，從而建立良好的人際關系。應此，我經常與職工進行深度匯談，將工作、學習、生活等問題進行懸掛假設，讓大家各抒己見、暢所欲言，從中找出最佳解決方案。
工作中，職工總希望自己能時常得到班組長的及時指導，因為及時指導就是對職工的關注和培訓，所以我努力利用每一次操作和工作的機會，對大家進行指導、督促，盡量做到事事培訓、時時培訓。
在生活中，成為職工的良師益友。要通過“上班看臉色、吃飯看胃口、干活看勁頭、休息看情緒”來發現班組成員的心理、體力變化，及時發現問題、采取措施加以解決。
6、目標明確
目標明確是做班組長的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就會形成一團亂麻。
7、言行一致
作為班組長要身體力行，言行一致。做到言必信，行必果，對待工作善始善終。例如，對于制定的規章制度，必須以身作則、嚴以律己，同時要求職工共同遵守，對違章違紀行為，必須果斷明確地制止、考核。
8、合理賞識
尺有所長，寸有所短，每個班組成員都有其各自的特長，如果將所有人的特長聚集起來進行班組的生產實踐、管理運行將會收到非常好的效果。
所以，在工作中我欣賞每一位職工，了解每個人優缺點，并根據每個人的特長進行工作上的分工，以此來調動他們的積極性，讓他們感受到信任，從而進一步加強他們的自信心和責任感。同時，對于工作表現突出的，在班務會上進行表揚，對其工作予以肯定。我想，這或許是對他最大的尊重，必將激發他更高的工作熱情，同時也增強了班組的凝聚力。
9、榮譽要讓、責任要擔
另外，作為班組長，應做到榮譽要讓，工作是大家做的，自己不過是個領頭羊，獨木不成林，獨雁不成群，沒有集體的智慧和力量，沒有團隊的協作，便沒有成功的實現。所以應非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。
（一）以完備適用為原則加強班組制度建設
1.推行制度清單，規范基本制度和自選制度。
為兼顧制度建設的統一性和靈活性，推行班組制度清單制，區分“必選項”和“可選項”。將班務分工管理細則、班組臺帳分工管理、班組經濟責任制考核細則、班組文明生產考評規定、班組獎金分配方案、班組設備責任劃分、班組學習培訓管理細則、班組職工崗位績效評價等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設為班組自選制度。
2.強化重點突破，構建優績優效的動力機制。
班組制度體系的核心是調動人員積極性、提升班組執行力，因此要把建設“績效考評－獎金分配－評優評先”掛鉤的“動力”機制作為重點，發揮制度對人的激勵約束作用。各部門可以通過個別試點、逐步推開的方式，著力探索和建設班員議事、評優評先、獎金分配、獎懲激勵等制度。在關系班組建設和員工利益的重點事項決策執行方面應充分發揮群眾智慧和主體作用；在獎金分配方面，要充分發揮班組“二次分配”調節職能，對班員崗位績效每月進行量化，如檢修工時制，運行職工績效要量化到操作任務完成量、缺陷發現數量、小指標完成情況等，把班員在班組管理中承擔的工作也量化到績效考評中，切實實現按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設計上減少員工職業倦怠，發揮工作潛能；在評先評優方面，要建立與績效考評、經濟責任掛鉤的評先評優機制，規避以往部分班組先進輪流當等弊端，改進民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據、獎有實據”，切實讓責任心強、績效突出、作風優良的員工評為先進，讓先進實至名歸，評先評優不流于形式。
3.狠抓制度執行，推進制度文化建設。
好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關鍵是看執行。在以往班組考評中，班組建章立制的考評浮在面上，今后應將班組制度執行情況納入班組升級考評體系，同時還要對班組制度是否體現安全、節能、環保、文明、創新、崇學、和諧、人本、民主等文化理念進行評定。
（二）以精簡高效為原則完善班組臺帳
基層班組認為當前企業各類檢查學習的臺帳太多太繁瑣。班組安全學習、政治學習等還通過傳統的中心發言形式，已不能被身處互聯網自媒體時代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄，如何提高臺帳的實效性、真實性是體現管理功能有效性的關鍵。組織職能部門應當梳理臺帳、分清責任主次，各類計劃、總結要盡可能合并，對一些形式大于內容的文件要堅決取消，為班組管理減負。
（三）以分層培訓為抓手，推進班組培訓工作
人是企業第一資源，人才是企業核心競爭力。只有把班組培訓抓細抓實，班組學習力不斷增強，班組人員素質才能持續提升，企業培訓工作也才能真正落實到崗、落實到人。對班組人員技能水平、能勝任業務的范圍進行量化并與其績效評價、獎金分配掛鉤；將導師帶徒、內訓授課、技術比武成績計入個人績效、工作量。培訓工作要充分調動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內部培訓資源潛力，形成人人事事、時時處處的團隊學習氛圍，將班組學習力轉化成班組生產力。
二、抓龍頭：推進班組長隊伍建設
“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個班組要建設好，班組長是“靈魂人物”，所謂“強將手下無弱兵”，班組長自身的素質和能力對班組建設水平、班組文化氛圍、隊伍生機活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強班組長隊伍建設。
（一）豐富激勵手段，完善“爭優評先”機制
有激勵才有動力。從人才選拔使用、職業發展上講，班組長的職業晉升渠道主要是向專工、部門管理人員、中層干部發展。為保持和提高班組長管班組、帶隊伍的長期積極性，提高班組長的責任感和班組長崗位的吸引力，要進一步完善對班組長的選拔、任用、激勵機制，特別是在建立多元化、常態化、長效化的激勵手段上下功夫。
1.優化班組長選拔。
要細化班組長的任職條件、任職資格，對班組長的任職條件要區別于其他崗位，適當放寬學歷、年齡等要求，降低班組長任職門檻，而將“重實效、重能力”作為主要導向，甚至可以破格錄用，對廣大職工起到激勵示范作用。在方法上，班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。
2.開展“好班長”評選。
推行“好班長”常態化評選獎勵機制。工會已建立“好班長”考評標準和實施細則，通過實事求是、好中選優推選出群眾公認、業績優秀的“好”班長，豐富班組長的激勵方式，從而有效增強班組長的責任感、激發班組長的工作熱情和創造力，以持續加強班組長隊伍建設、提升班組長綜合素質、增強企業創新發展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增長”機制
班組長不僅要具備較強的職業技術能力，還要具備良好的職業道德素養、管理能力。對班組長的培訓要強化針對性，以學促干、以干促培。
1.開展班組長崗前培訓。
嘉興發電公司有關制度有條款要求進行班組長培訓，但對具體培訓內容、培訓時間、培訓方式沒有詳盡規定，應盡早完善并執行，最好是班組長上崗前進行專業培訓，或者在一定時間內進行培訓，或是對潛在班組長進行提前培訓。
2.加強班組長動態培訓。
隨著時代的變化、管理理念的創新、技術的進步，要為班組長提供適當的外出參觀、交流、培訓的機會，不斷更新、豐富自身能力，優化管理水平。
3.開展班組長崗位交流。
由于專業的壁壘，班組長的崗位交流難度大，今后要突出班組長“管”的能力，也就是弱化班組長的專業特長而強調管理能力。要實行班組長定期“輪崗”機制，促進班組長在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長在班組骨干培養方面的積極性，避免班組對班組長業務能力的依賴性，規避班組“后繼乏人”的情況；同時也帶動對副班長、班組技術員的培養，通過“壓任務”促提高。
（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機制
提高班組長的職業成就感和崗位價值，關鍵要打破“終身”制，讓班組長趕有方向、退有“空間”。考慮讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓工作、安全監督工作，包括做班組建設考評工作等，此舉一是可以解除班組長職業發展的“后顧之憂”，明確班組長的職業前景，讓班組長在職業生涯后期實現平穩“轉型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽感；二是充分發揮班組長的經驗優勢，讓班組長的隱性知識為企業所用，這也是企業知識管理的一部分；三是讓班組長崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長和發揮才干的機會，讓班組長隊伍年輕化，提高班組長隊伍的生機活力。通過以上做法讓優秀班組長政治上受優待、經濟上得實惠、精神上有奔頭。
三、抓內化：推進班組文化建設
推進班組管理提升，必須進一步發揮班組文化建設“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進一步提高班員對班組集體的認同感、歸屬感，全面發揮班員的創造力和積極性，推進“閃光”企業文化落地，深化文化強企，促進班組軟硬實力的同步發展。
（一）理念提煉，讓班組文化符號化
班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對班組文化理念進行再提煉、再完善，突出“個性”，體現班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘，激勵班組成員自覺地向著所認同的目標奮進，這將是班組健康發展、和諧發展的力量源泉，促進班組各項工作的開展。
（二）硬件入手，讓班組文化可視化
1.提升班組形象。
對班組休息室、更衣室等進行形象布置，統一班組定置，優化辦公家具、“職工小家”布置，結合企業VIS視覺形象系統開展設計和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環境。
2.推進文化上墻。
經過不斷的探索和實踐，相當部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對班組建設上墻工作采用更加先進的工藝、創意，進一步細化、美化、優化，達到強化班組職工的學習認知，通過入眼入腦入心，發揮班組文化的潛移默化作用。
（三）典型引領，讓班組文化人格化
先進典型是企業和班組文化的具體體現，通過選樹典型，強化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚平凡、激勵進取的精神激勵意義。各級工會組織要主導在部門和班組設立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進事跡，做好先進“亮化”工作，提高先進員工的榮譽感、自豪感，促進員工比學趕超，在業績考評的基礎上，定期對績效優秀、表現突出的員工事跡進行展示，讓明星“亮”起來，強化精神激勵。
（四）豐富活動，讓班組文化親和化
開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動，不僅是企業精神文明建設的載體，也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動，注意形式創新、點面結合，寓教育于活動，寓活力于活動。如開展安全親情活動、環保宣傳活動、工間健身活動，讓員工勞逸結合，促進團隊協助，強化人文關愛，緩釋員工壓力，促進員工身心健康。
四、抓創新：完善班組建設管理模式
（一）完善班組建設領導體系，從上至下落實責任
管理工作最重要的是落實任務和責任，最終都要落實到基層班組。因此認識上要到位，班組建設不僅是工會的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設領導小組和工作組，專業部門協同配合，形成整體合力，建立起“公司領導、工會牽頭、部門負責、班組參與”的班組建設格局；明確科室職能部門、生產專業部門、分場、班組在班組建設中的職責。針對以往對班組建設的評價側重于檢查班組，忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責。有針對性地修訂標準，把部門班組建設成績和部門業績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設領導體系的同時，要設置班組建設專業工作組，制定工作組的工作細則、標準。讓考評組更有針對性的指導班組建設，切實把班組建設融入專業管理和日常工作，形成整體合力。
（二）建立科學的考評體系
關鍵詞：鐵路；班組；執行力；提高措施
1鐵路班組工作的特點
1.1工作內容繁雜
班組作為各項任務執行的最末端，生產任務、勞動紀律、勞動安全、設備使用、技術業務培訓、思想政治教育等在班組都要得到具體的落，各種指導思想、工作思路都在班組實現。所謂“上面千條線，下面一根針”。作為具體的執行單元，班組長必須考慮全面、統籌安排，具有一定的管理能力和執行能力。
1.2標準制度眾多
每項具體生產任務的完成，都要求在保障安全的前提下完成。如使用某臺具體的設備去完成某項工作，都要有明確的工作流程、操作方法、勞動紀律、考核機制等各種規章制度作為保證，并且組織監督嚴格執行，做到“有章可依、照章辦事、違章必究”，實現作業標準化。
1.3人員管理難度大
作為生產任務最終的執行集體，班組要面臨人、機、環等各種因素對任務完成造成的不確定影響。特別是人的因素，怎么調動班組全體人員的主觀能動性去積極處理設備和環境帶來的困難，在保證安全的前提下保質保量地完成生產任務，這對整個班組的管理而言是一個嚴峻的考驗。
1.4作業知識技能更新快
鐵路快速發展，尤其是通信技術的迅猛發展，必然帶來技術、人員新老交替，表現出技術更新快和人員更新快的特點。新技術的應用、新人員的引進、新標準的制訂，都對班組的工作內容、工作要求、工作標準、工作重點等帶來持續的沖擊，要適應鐵路快速的發展，就要求班組做好隨時接收新事物的準備。
2影響班組執行力的因素
2.1站段管理不協調
站段管理不協調主要表現在兩方面：一是段科室布置部分生產任務時，直接針對班組進行工作安排，結果常常造成信息倒流，工作安排不銜接，最終對工作的實施造成影響，長時問的積累就形成一種思維上的定式，班組就直接與段科室對接，車間就處于“真空”狀態，不利于班組的管理。二是段各科室間缺乏協調，布置任務只從本部門的需要出發，沒有考慮到班組在這期間內是否有其它的生產任務，造成班組同時面對眾多的安排，手忙腳亂，不利于生產任務的完成。
2.2車間管理不科學
車間在班組的日常管理中，對班組的日常生產、管理存在過度干擾的現象：一是在對班組人員具體情況不了解的情況下，進行人員分工安排；二是隨意調度班組人員，影響班組的正常生產任務；三是對班組人員進行培訓不征求班組意見，而是根據印象抽調進行培訓。造成班組不能根據自身的實際情況來進行日常生產任務、人員分工的安排，影響班組整體執行力。
2_3班組管理方式陳舊
班組管理的主要任務落在工班長身上，但是部分工班長還是老思路、老辦法，認為本職工作就是領著班組的人員進行日常生產，沒有用管理的思路去看待班組的管理問題。主要表現在：一是缺乏對生產過程管理，在生產過程中不能對作業的全過程進行督促、控制、檢查、檢驗并對發現的問題進行糾正、總結分析；二是缺乏協調和溝通，班組都是由一個個職工組成，每位職工的成長經歷、家庭背景、人生觀、價值觀等都各不相同，面對生產任務都有自己的想法，這樣就難免產生矛盾，面對工作中出現的矛盾不能夠很好地協調溝通解決，不是簡單粗暴就是置之不理；三是基礎管理薄弱，部分班組各類原始數據記錄和臺賬不準確、更新不及時、混亂，班組長對班組的材料使用、工作量完成等內容的概念非常模糊。
2.4職工缺乏良好工作習慣
班組在生產中沿襲了以前粗獷式的工作方式，工作缺乏計劃，工作中常常出現頻于應付各種故障，忙得不可開交，但是故障仍然不斷。究其原因，就是缺乏良好的工作習慣。主要表現在：一是對于各類班組日志的填寫不認真，對班組日志在標準化作業中的作用、隱患的對比排查、工作量的體現、施工方案及影響范圍的確定、上級作出決策等方面沒有清晰的認識，而是把填寫班組工作日志及臺賬當做一種負擔；二是對新思路、新工作方法的采用存在抵觸，不愿意接觸新事物；三是對廠家的過度依賴，出現故障時下意識首先想到的是廠家，對故障前期的處理無從下手，這樣就浪費掉很好地動手機會，長此以往就形成沒有廠家就不能處理故障的思維定式，對班組自身能力的提升非常不利。
3提高班組執行力的措施
3.1段科室加強溝通調研
段相關科室要相互多溝通，首先是在任務的安排上要落實逐級安排、逐級負責。段科室布置生產任務（非緊急情況下）先通知車間再由車間針對具體任務對班組進行工作安排，這樣就形成工作安排連續性、持續性，信息暢通；二是布置任務考慮鐵路生產的季節性等特點，把非緊急的工作安排在冬季等生產任務相對少的時間，盡量不要在同一時間內多個科室下達多個任務，使班組把更多的精力用在提高維修質量上。
3.2車間科學合理引導
車間對現場的實際情況、維修的具體內容、施工的具體細節不是特別的了解，為此要給予班組足夠的空間和時間，讓班組自行處理自身能夠解決的問題，不要過多地干預班組的日常生產任務，讓班組通過自身調整提升自己的執行力。一是找準定位。車間是組織者而不是具體的實施者，給予班組生產正確的引導、組織；二是建立合理的抽查制度，對班組的工作進行檢查、監督，給予班組一種正向的壓力。三是給予班組長一定的職權，班組長有權對班組成員的優化組合、獎懲、培訓、使用提出建議，有權調整、分配班組人員工作，給班組長留出一定的空間，為其抓好日常管理創造有利條件。
3.3提升班組自身執行力
3.3.1班組長執行力的提升
從縱向來看，班組長位于生產指揮的“兵頭將尾’’地位，在鐵路生產經營管理中處于承上啟下的重要作用；從橫向來看，班組長在鐵路生產和管理中處于“樞紐”位置，既是管理者又是生產者；從班組內部來看，班組長在鐵路生產中處于“核心’，地位。班組長的眾多身份因素，導致對工班長的執行力提出更高的要求，工班長執行力的提升從以下6個方面入手：
1）具有過硬的思想素質和心理素質。班組長作為帶領班組直接進行生產的執行者必須具有過硬的思想素質，要熱愛鐵路事業，能夠堅持原則和群眾路線，遵守國家法律、法規和鐵路企業的各項規章制度；同時班組長要具有很好地心理素質，要扛得住壓力，要做好車間與班組之間的溝通。
2）具備堅決完成任務的信心。鐵路是半軍事化管理，班組長面對上級安排的工作，首先要想怎么組織班組人員去完成任務，而不是找借口推諉，要根據具體任務內容和要求保質保量的完成，確保鐵路運輸任務安全完成。
3）站在管理者的角度看待班組。摒棄“家長式”工作思路，充分認識到管理在班組的日常生產中無處不在，認真執行上級各項管理制度，并監督班組職工遵守執行。了解掌握職工的思想動態，調動職工的工作積極性；對班組職工的工作進行抽查，并進行指導，形成良性循環。
4）善于交流和溝通。多與上級溝通，了解上級的工作思路和方向；多c其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗、心得體會，共同進步；多與班組老職工溝通，了解他們的家庭狀況、思想狀態，幫助有困難的職工，得到老職工的支持；多與年輕職工溝通，了解他們的工作進展、生活，督促他們勤學習，盡快掌握崗位技能。同時結合班組工作實際，找到班組管理的最佳切入點和結合點。
5）注重過程控制和總結。仔細分析研究日常生產、施工中的每一環節，對每個環節中的薄弱點進行分析總結。在具體的實施過程中進行過程控制，同時對每一個環節中的薄弱點做到有效控制；針對日常工作中出現的問題要認真總結，從中吸取教訓、總結經驗，避免類似問題的重復發生。
6）善于接受新事物。班組長立足崗位，根據班組工作內容的變化，積極學習新技術、新業務、新的管理理念，思考現有管理方法、手段在不斷變化業務面前表現出的不足，接受新的理念，并在實踐中驗證它的先進性和有效性。
3.3.2班組職工執行力的提升
班組整體要形成很強的執行力與每個職工好的執行力是分不開的。個人執行力的強弱，取決于本人是否有良好的工作方式和習慣。職工要提高自身的執行力就要有正確的思路和方法。
1）管好自己的工作。在時間日程安排上根據工作內容的變化安排自己的日計劃、周計劃、月計劃，并盡最大努力按照計劃去執行；抗干擾，在工作、學習中要能有效的“屏蔽”電話、手機等外界因素；總結分析，對自己干過的工作都認真總結，找出規律，提高同樣工作的效率和效果。
2）做好每件事。要明確做每一件事的目的、計劃和相關信息；工作中發現問題要深入分析，找到原因，想辦法克服并要注意外界條件的利用。
3.3.3班組整體執行力的提升
1）強化工作落實強制。當班組確定工作目標后，班組長對班組職工進行分工部署。明確作業分工、時間節點、匯報制度、執行紀律、反饋總結方法、獎懲辦法，就必須要無條件執行，要形成“完成任務、不找借口”的工作作風，決不允許個人意見與班組決策出現矛盾時就不執行或陽奉陰違。
2）加強溝通交流。班組長在對生產任務進行安排時要根據情況與每一位參與的職工進行交流，明確生產過程中的每一環節，聽取職工的意見，讓大家獻計獻策，共同努力安排好前期準備工作。
3）及時反饋信息。參與生產任務的每一位職工都要把執行情況反饋給班組長，班組長進行匯總分析，有問題時及時解決。
4）強化監督檢查。在生產中車間要同步檢查，發現錯誤及時改正，并提供指導幫助。一是建立問題庫，落實到人，盯住銷號；二是針對周期性、季節性問題制定解決方法、增加檢查力度。
5）完善獎懲機制。任務完成后，參照作業內容、時間節點、作業紀律等進行獎懲。一是建立相對公平的獎懲機制；二是堅決按照獎懲機制對班組職工的日常工作進行獎懲；三是把獎懲機制形成一種常態化的管理機制。
【關鍵詞】煤礦企業；班組建設；安全生產
在煤炭行業迅猛發展的今天，煤礦安全生產工作是煤礦企業健康和諧發展的首要任務，是一切工作的重中之重。煤礦安全事故的發生頻率以及第一現場大多在班組，班組成員每天直接面對復雜多變的工作現場。因此，班組的安全建設工作是煤礦企業安全生產的核心工作，是安全管理的最終落腳點，也是一項長期的最基礎的日常管理活動。
一、建立健全各項管理制度，落實班組安全生產責任制，是加強班組安全建設的基礎
班組安全建設要取得實效，建立完善班組管理制度是班組建設的基礎工作，形成一套閉合、量化的班組安全管理制度體系，用制度來規范班組每個成員的行為，才能最大限度地發揮班組成員的作用。一是建立健全班組安全生產責任制。明確班組長是作業現場安全生產的責任主體，明確規定班組成員在安全工作中的具體任務、責任和權利，做到一崗一責，形成一個嚴密高效的安全管理責任系統。二是建立和完善班組建設各項管理制度。煤礦要規范班前會和班后會制度，堅持班中安全巡回檢查、現場質量驗收和交接班制度，實行安全宣誓制度，嚴格執行開工確認制。同時，還應建立班前提示安全、班后總結安全制度，健全質量管理制度、民主管理制度、分配制度、勞動競賽制度、職工學習制度、基礎管理制度，使班組管理進入以制度管人、激勵人、約束人的軌道。
二、選配綜合素質較高的班組長是班組安全建設的關鍵
班組長作為“兵頭將尾”，站在現場管理的最前沿，班組長素質的高低和管理水平決定著班組整體作用的發揮。一是要選出技術精、責任心強的員工擔任班組長。要選思想素質好，技術水平高，管理能力強，組織協調能力好，在班組有較高的威信和群眾基礎的人擔任班組長。瑞能煤業公司實現的是競聘上崗和民主選舉相結合的方法。職工民主選出的班組長，隊領導放心，職工滿意，能帶領全班成員實現安全生產。二是多措并舉提高班組長的整體素質。要提高班組長的思想素質，提升班組長的業務技術水平和現場發現問題、解決問題的能力，提高班組長的管理水平和協調能力，提高班組長的創新能力。班組長要積極學習新技術，在生產實際中大膽創新，提高班組的生產效率。三是加強班組長的動態管理。建立班組長管理檔案，對班組長的生產管理、安全意識、現場指揮能力、在員工中的威信等方面進行量化考核和全面掌握，建立職工民主測評制度，增強他們工作的壓力感和動力感。四是建立班組長業績激勵機制。把班組長納入到后備干部的管理之中，對他們政治上關懷，工作上培養，生活上關心，在發展黨員、提干、續簽長期勞動合同等問題上優先考慮班組長，提高班組長的待遇和津貼。
三、加強班組的自主管理和現場管理是搞好班組安全建設的重點
煤礦安全管理的重點在井下，在工作現場。井下工作環境復雜，不確定因素較多，現場安全管理必須強化班組的全員管理和自主管理意識。一是要在班組成員的規范化管理和程序化操作方面下功夫。要以“手指口述”和“崗位描述”為抓手，以崗位精細化管理為重點，規范班組成員的職責和行為。使每個員工的行為都置于班組集體行為的監督之下，最大限度地減少個人行為的盲目性和隨意性，從而減少井下現場因隨意性而引發的事故隱患。二是搞好安全質量標準化動態達標工作。按照安全質量標準化的要求，組織班組成員認真學習，明確標準和職責，落實專人進行負責。加強現場質量標準化和文明生產的管理，落實程序化操作責任，規范操作行為，力求達到精細化。要把工程技術措施落實到現場的每一道工序之中，在動態達標上下功夫。建立工作質量驗收評比制。每班要對作業現場的工程質量、崗位工作質量進行驗收和評估，將工程質量與職工的工資緊密掛鉤，積極創建安全精品工程。三是加強隱患排查治理，充分發揮安全監督員的作用。每個班組都要對生產作業場所、安全生產設備及各系統進行定時、定點、定路線、定項目進行巡回檢查，及時排查治理現場事故隱患，隱患沒有排除，班組長不得組織生產。四是落實班組成員的安全生產責任制。要完善班組考核，強化班組成員自主管理能力。建立班組安全生產責任制，實施動態管理和精細化管理，將班組成員每一天、每一時、每一事全過程的程序化操作作為每人每天考核的組成部分。落實班組長的責任權利，使他們有安全管理權、生產指揮權和獎金分配權。
四、加強職工的安全教育和培訓，提高職工的自身素質是搞好班組安全建設的核心
質量管理是呼叫中心工作至關重要的一環。大部分呼叫中心的質檢員基本工作就是聽電話錄音，然后對其進行評分。質檢評分是員工的績效考核指標之一。有些呼叫中心會要求質檢員參與對員工的輔導，以改進錄音中發現的問題。由于班組化建設在許多呼叫中心搭建并運行，更多時候，輔導工作是由員工的班組長承擔。
為了更精細化覆蓋質量管理，加大輔導有效性，調動人員積極性，實現班組建設機制的效能，我們開始推行班組質量顧問制。所謂班組質量顧問制，是通過與班組緊密協作，質檢員從原來的監控轉變為質量顧問的角色，發揮質量跟蹤的全線監控和分析的優勢，通過團隊業務策劃、客服質檢檔案維護及提交、數據分析報告等各項手段支持班組化建設；增加班組顧問交流，緊密合作，降低差錯率，合理引導組員情緒，積極宣導顧問制文化，以輔導提升為主，改善部門服務質量（如圖1）。
二、班組質量顧問制的職能和優勢
班組的人員管理包含素質管理、紀律管理和思想管理。質量顧問主要負責素質管理，通過話務抽聽、數據分析、輔導及培訓使客服代表能夠提供高質量的服務從而令客戶滿意。
質量顧問主要工作如下：
1、客服代表個人分析：出具階斷性業務分析報告，通過多項指標的立體跟蹤，多維度關注人員情況及工作效能，并予以針對性分析及輔導。
2、承擔部門培訓師工作：通過培訓建立與組員的互助關系，增加服務黏度，并通過觀察及交流走進組員的內心來了解其學習情況及性格特點，協同制定組員成長計劃，如如何更快融入班組、新員工在班組內未來可扮演的角色、從業學習時間安排等。
3、充分利用前期數據信息：借助各種報告數據、產能分析、客服代表檔案、話務呈現及實際觀察進行班組質量跟蹤，以班組的持續進步為核心目標。
4、話述分析及工具使用指導：及時分享價值話務及學習心得，鞏固一線知識儲備，減少差錯率；通過知識庫工具的使用培訓，提高一線的獨立處理業務能力。
5、協同組長做好團隊管理：幫助班組發現問題，通過班組長跟進、質量顧問跟進的方式一對一進行人員輔導，協同班組在組員心態、業務方面的建設，狠抓新進員工和潛力員工，加大其關注力度，爭取在個人發展的前期就建立良好的操作習慣和工作性情，為今后的人才培養打下基礎。
6、顧問制角色定位：績效是重要手段，也是輔導的基礎，沒有壓力震懾，輔導效果就難以落實；輔導在于強調非有錯必罰，在團隊整體良好情況下，個體差錯就集中受罰。
三、班組質量顧問制的創新點
1、小組化關注：質檢人員與班組結對，協助班組長管理
一般來說，1個質檢員與1-2個班組結對，所有班組總人數不超過25人。以季度為常規觀察周期單位，根據實際運行情況酌情輪流調整。結對期間，質量顧問應協助班組長對其組員作具體跟進輔導。質檢偏重業務和知識信息篩選、提供，班組長偏重前臺實施，更多落實一對一人員交流。必要時，質檢協助班組長落實難點解析、專題分享。
2、客戶代表質檢成績考核方式的變化：月度考核，側重輔導，摒棄單一懲罰機制
1）區分考核期和輔導期，常規抽聽以輔導為重：常規話務在每月前三周由質檢人員跟進輔導，不計入績效考核。除此之外的“客戶評價不滿意”話務和投訴話務等必檢話務，每周計入績效考核。
2）月度考核優化：通過業務指標（80%）和成長指標（20%）兩部分，綜合反映客服代表的業務素質和能力（如圖2）。
業務指標（常規）：縮減原“監控”尺度，月度最后一周抽取當月全部話務（除必檢和已加分話務外）中的少量話務（根據呼叫中心自身情況確定數量），按標準考核計分。
成長指標（附加分）：積極收集班組日常業務及學習中對關鍵問題、案例（知識點）、優化建議的提交和經驗分享等，對提交人月度累計按標準加分，予以激勵。
成長指標（附減分）：設定團隊目標值，個人與團隊差錯率捆綁，如個人差錯率低于團隊目標差錯率，倒扣分。
3、配套執行流程
1）班組質量顧問制可以通過各項活動來挖掘、收集問題和優化建議，開展業務主題如表1。
4、工作過程成果關注：質檢組內考核同步變化，鼓勵成效的同時也不能將客服代表的提升壓力過大捆綁于質量顧問身上。建議按以下思路多緯度考核：
1）輔導人員基礎穩定性、改善情況、綜合成長（如業務能手）。
2）質量顧問自身學習情況。
3）質量顧問提交的價值性建議。
4）班組反饋評估。
5）定期或不定期提交專項人員鎖定跟蹤報告價值度，含關鍵指標、計劃和措施安排。
6）按質檢項目（含標準細化內容）分檔、入庫，挑選出各業務類型最佳處理話務，用于培訓、參照等。
此外，有關監聽量，視小組實際情況申請，經質檢主管同意，與現場和組長共同探討落實質檢差異化。也可以更靈活自主化：計劃量（約70%）+隨機量（約30%），給質檢員一定自。
四、班組質量顧問制成效的量化
呼叫中心的管理處于動態變化，管理指標多，且無法跟蹤比較，只能從數據中發現問題，但解決問題是環環相扣的，需要相互配合，并不是質檢員一個人可以解決，短期成效無法量化。通過以下指標的長期跟蹤，可以判斷班組質量顧問制開展是否有效。
1、關鍵指標：產品銷售額、產品銷售指標完成率、投訴接待處理的穩定性和轉化能力。
2、輔助指標：滿意率、平均處理時長、一次解決率、講讀能力、差錯率、優秀加分率、班組對質檢評價。
五、總結
經過摸索，我們總結出班組質量顧問制適合在以下幾種呼叫中心中運用：
1、人員規模突然擴大的呼叫中心；
2、業務復雜度高的呼叫中心；
3、追求高質量、推行精細化管理的呼叫中心：
4、想緩解質檢和客服、班組長之間矛盾的呼叫中心。
摘 要 班組是企業的基石，班組長作為班組文化的倡導者、推動者與執行者，應如何開展工作？怎樣使班組管理走向規范化、標準化的道路？怎樣做一名合格、稱職、出色的班組長？本文進行了積極有益的探索。
關鍵詞 班組管理 班組長 基層
一個企業的文化，要看它的員工，他們是否敬業樂群，他們是否真的為企業在努力奮斗。一個組織的風氣，恰恰就是領導個人風格的反映。一個班組的文化，班組長必須負起全責。追根究底，有了卓越的班組長，班組就有了有效運行的保障;有了卓越的班組，企業就有了基業長青的根基。
管理大師彼得?德魯克在《管理的實踐》中有句箴言：“管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯、而在于成，其唯一權威就是成就。”班組管理就是一種實踐的過程，實踐成就的大小取決于班組長自身勝任力的高低。班組長勝任力高，班組管理就規范，班組建設就有效;班組長勝任力低，班組管理就混亂，班組建設就無序。我從以下幾個方面談一下如何當好一名優秀的基層班組長。
一、以身作則，建設高度認同的班組文化
在大多數人看來，班組長的工作就是將上級交派的日常工作進行分解，然后交給班組成員完成，起監督檢查作用。可事實并非如此，真正的領導是通過以身作則來實現的，而不是簡單的行政命令。班組長的做法會成為班組其他成員的榜樣，對他們有著巨大的影響。如果他們看到你沒有認真執行規章制度，他們就會覺得自己也可以這樣做;如果他們看到你對上級交派的任務虛與委蛇，他們就會覺得自己也可以對你安排的工作敷衍應付。在這個過程當中，一個不良的班組文化就開始慢慢形成了。作為班組長，要時刻警惕自己的一言一行、一舉一動對這個班組會產生怎樣的影響。優秀的班組文化決不是從天上掉下來的，是班組長有意識培育和建設的結果。班組長是班組文化的龍頭，要塑造和維護班組成員的共同價值觀，班組長本身就得成為這種價值觀的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸這種價值觀。所以班組長要充分發揮倡導作用、典范作用、推動作用、創新作用，既要注重對班組文化的總結塑造、宣傳倡導。也要表率示范，在每一項具體工作中都體現班組的價值觀，并不斷創新。
二、規范制度，以嚴謹的制度規范班組行為
“沒有規矩，不成方圓”。為了保證班組高效的運轉，必要的配套制度建設勢在必行。班組應該在公司里各種制度的基礎上，結合班組的基本情況制定相應的一些制度。班組基礎制度是保證班組正常運轉、提高班組凝聚力的關鍵。班組長應在公司內各種規章制度的基礎上，征詢班組成員意見，結合班組特性完善班組內的一些制度，主要包括班組例會制度、班組內部績效考核辦法、班組成員管理辦法、班組成員分工協作辦法、傳幫帶制度等。
三、仔細聆聽，發掘改進現狀的好點子
大多數班組長只是把自己當成一個傳達命令的樞紐，結果使他們聆聽下屬意見和建議的熱情大大降低。一個真正具有生產效率的班組是每個人都積極思考更好、更有效率的工作方法。要達成這種革新，作為班組長必須接受新構想，而且還要鼓勵下屬創新。激勵辦法很多，但最有效的動力是，讓班組成員知道你確實在聆聽或將他們的建議和構想付諸工作中。
我所在的班組作為本部門的培訓基地，新參加工作的本科生、研究生較多。他們年輕、朝氣蓬勃，在許多事情上有自己獨到的見解。沒過多長時間，我就開始意識到：年輕人都是非常聰明的，他們有很多絕妙的創意，只是沒有得到應有的重視。譬如在某次填寫《xx公司固定資產清查表》的工作中，由于工作量較大，我把工作平均分配給三個班次共同完成，并詳細交待了注意事項。令我意外的是，第一個班次還沒結束，站上的年輕人就告訴我已經完成了工作。我的第一反應是：表格完成的質量如何？仔細審閱一番，數據完整準確，沒有任何缺項漏項，一些無法查找的數據還做出了認真的標注。驚喜之余不免一番追問，原來這位善于動腦筋的小伙子接到工作任務后并沒有象我交待的那樣一板一眼地查找數據，而是利用辦公系統中現有的數據和EXCEL表格的排序功能對數據進行排列、分類，很短的時間就出色地完成了任務。
發現這個情況之后，我在班組大會上表揚了這位小伙子，并向大家保證在今后的工作中一定會注意聆聽，努力從大家的提議中發掘出一些能夠改進現狀的好點子。畢竟，那些從事具體工作的人能夠看出很多領導們發現不了的問題，所以謹慎的班組長應該注重聆聽下屬的建議和意見。
四、非親家長，以非血緣關系的親情維系班組和諧
（一）做班組成員生活貼心人
當好班組長首先要明確自己所負的責任，不但對工作要盡心盡責，還要時刻關心班組成員的生活和工作，及時了解班組成員的情況和思想動態，要做到“時時處處了解人、真心真意尊重人、實實在在關心人”。在實際工作中、生活中，班組長一定要做好班組成員的貼心人，要用道理啟迪、用行為召喚、用典型引路，靠人格魅力帶動和激勵班組成員。如果班組成員在工作、生活方面遇到了什么困難，要想方設法盡自己的能力幫助他們擺脫困境，這樣時間久了，員工就會把班組長當成他們的知心朋友，這樣班組長工作起來和組員就會更有默契，班組就更好管理。
（二）尊重班組成員的話語權
千萬不要痛恨那些報告壞消息的人，這一點對領導者是至關重要的。它可以使班組長及時了解到班組內部出現的問題，從而可以更加及時地采取措施避免或解決問題。我相信，對任何一個班組來說，創造能夠讓人們暢所欲言的環境都是一件事關生死的大事，這種說法毫不夸張。
當大家發現我能夠虛心接受批評的時候，他們就會跟我坦誠相見。這也正是我們能夠迅速取得進步的一個重要因素。只有真正地相互理解，人們才能最大限度地為班組貢獻自己的力量。
（三）營造信任、積極向上的班組氛圍
班組長要善于營造信任、積極向上的班組氛圍。信任對于班組的健康發展和效率提高具有至關重要的作用。要使班組健康發展，班組長首先要嚴于律己，要嚴格、公平、公開執行團隊的各項制度，使班組成員對班組長充滿信心;班組長要在班組內營造互幫互助、積極向上、感恩和關愛他人的良好團隊氛圍，尊重員工的自我價值，提高班組成員的工作滿足感;踐行老帶新、傳幫帶等制度，營造班組成員之間互幫互助、共同提高、共同進步的氛圍，增強班組成員的歸屬感。
（四）幫助班組成員減壓
工作和生活節奏的不斷加快給現代人帶來極大的精神壓力。而推心置腹的交流或傾訴不但可增強人們的友誼和信任，更能使你精神舒暢，煩惱盡消。平時工作中，我密切關注班組成員的情緒變化，經常與他們在一起聊天、拉家常，站在員工的立場上替他們考慮問題并提出合理的建議，鼓勵他們沉著、冷靜地處理各種紛繁復雜的事情，即使做錯了事，也不要責備自已，這有利于人的心理平衡，同時也有助于舒緩人的精神壓力。
我試圖通過這種方式與每一位班組成員建立起一種私人關系，希望我們之間能夠達成一種一致的目標，因為只有這樣，他們才能夠把自己的命運與班組聯系起來，真正貢獻出自己的才智和力量，也才能夠在自己的工作中發現真正的意義。
（五）鼓勵班組成員進步
隨著企業的不斷發展，工作標準和崗位能力要求更高，班組成員渴望個人成長，希望工作價值得到認可。作為一名優秀的班組長，除了圓滿完成日常工作之外，還要注重帶動班組成員共同進步，為他們創造更好的學習條件和機會。首先要正視班組成員的差異性，對于業務基礎薄弱的成員，加大培訓力度，提高其業務技能;對于業務過硬的成員，鼓勵他們根據自身的特長，積極參加各種業務競賽;針對年輕人喜歡上網的特點，給他們安排了任務，即將《崗位學綱》所列的各知識點，利用網絡平臺查找標準答案，匯總后交叉審閱，編制出一套答案完整的崗位試題庫。查找的過程也是學習的過程，年輕人們建立了微信群，方便在互聯網上隨時討論問題、交流心得。
通過一系列手段，引導和鼓勵班組成員自覺參與到班組創新建設工程中來。以有效學習，永續成長，打造無盡的發展力。
一、班組建設在企業管理中的地位與作用體現為以下幾點：
1、班組是完成企業任務的基本單元。班組素質的高低，體現和反映了企業的生產、經營管理水平和參與市場的競爭力。班組建設的好壞，將直接影響企業的社會形象和經濟效益，甚至決定著企業的后備人才培養和生存發展。若每個班組都能做到以熟練的業務和良好精神風貌面對工作，都能夠嚴格的執行政策、執行制度和工作程序，就為企業取得良好的經濟效益和社會效益打下了基礎。
2、班組是企業管理的基礎。班組是企業各項規章制度、工作流程、具體工作落實的最終實施單位。要實現企業管理規范化，首先要實現班組管理單元的規范化，并通過班組管理抓落實，提高業務技能，降低成本、提高企業服務質量。每個班組的管理達到了制度化、規范化，也就為企業管理上層次，跨臺階提供了先決條件。
3、班組是進行隊伍建設、提高員工素質的基本場所。班組人員每日朝夕相處、同苦同樂，相互了解、相互信任，便于開展政治思想、業務技能、文化知識的培訓工作。通過學習政治理論、業務和文化知識，激發員工積極向上的熱情，消除歪風邪氣等不良傾向。抓實班組教育，也就把握了員工素質提高的途徑。
二、班組長的地位與作用在企業管理中表現為以下幾方面：
1、班組長是班組的當家人。班組是企業的細胞，班組長就是細胞核，是班組的“主心骨”。企業的班組構成有幾人、幾十人，如果沒有一個領導者，就形成不了統一協調的戰斗集體。公司、科室下達的各項指令、任務就不會有力地組織貫徹執行。
2、班組長是企業一線的指揮者。班組長是“兵頭將尾”，是直接帶領員工從事一線工作的實踐者、組織者。企業的班組長，如果指揮不利，管理工作跟不上，將會給班組、甚至全公司造成損失。有才能的班組長就能夠促進企業管理，合理安排和組織好基礎工作，營造正常的工作秩序。嚴格執行勞動紀律，就能夠解決工作中出現的問題，較好地完成班組的各項任務，實現企業運行目標。
3、班組長是班組建設的組織者。班組是工作成果和造就培養人才的陣地，班組長不僅要安排班員業務的作用，而且還要起到組織建設隊伍的作用。對班組成員開展思想政治工作，進行理想、信念、道德、紀律、法制等教育，帶出一支有理想、有道德、有文化、有紀律的員工隊伍，都要靠班組長來組織實施。
三、要建立符合實際的班組制度和行之有效班組考核機制。
主要做法是：追求一個目標，夯實兩個基礎，提高三個能力，實施四個步驟。
一個目標：就是實現班組管理規范化的目標。運行管理規范化的基礎是單元組織規范化。通過各運行班組的制度科學化，工作程序化，管理規范化，來實現管理規范化。
兩個基礎：一是加強制度建設基礎，從制度上保障管理的加強。建立班組制度是班組建設的重要組成部分，健全完善的班組制度是做好班組工作的基礎，是加強班組工作的條件，是促進班組建設的有力保證。制度建設關注三個問題，（1）制訂制度必須從工作實際出發，必須體現制度的實用性、可行性和嚴謹性。（2）必須在工作中進行思考，敢于提出意見和建議，針對環境的改變及時調整不適宜的方面，堅持持續改進。（3）必須全員貫徹嚴格執行。制度的關鍵是落實，落實的表現是執行，執行的前提是知曉，抓住這幾個環節才可實現以制度要求，以制度約束，以制度激勵，以制度管理的目標。二是加強素質建設基礎，通過素質的提高推動管理水平不斷提升。人員培育是班組建設的關鍵。班組建設的成就最終由人員的素質來體現，包括班組長的素質和班組成員的素質。班組制度的建立和執行都需要一定的素質要求，素質建設是班組建設的重要環節。
三個能力：一是業務指導能力。班組長作為企業現場的組織者，必須具備較強的現場指揮能力和業務指導能力，通過自身業務水平不斷提高，帶動班組整體業務水平的提升。二是組織協調能力。針對勞動力密集和員工生活的特點，班組長既要組織好工作，也要組織好員工的生活。要使班組成為團結的集體，具有較強凝聚力的集體。三是開拓創新能力。隨著生產力的發展，創新越來越快，對技術要求越來越高，新技術、新措施、新方法的出現必將在加強管理、降低成本、增加效益等方面起到積極的作用。
四個步驟：一是選配高素質的班組長。提高班組建設水平，關鍵是選拔和培養具有一定文化程度、年齡適宜、技術熟練、責任心強、會管理、能團結人的員工擔任。班組長是全班組的直接組織者、領導者、指揮者、管理者和教育者。班組長如何發揮好自己的作用，班組長自身的素質如何，將決定整個班組工作的成效。
二是建立一整套適合班組建設和運行的規章制度。
1、建立班組例會制度。通過例會的形式討論班組工作計劃并制定實施方案和步驟。通過例會確定工作重點和及時總結工作，使班組不斷進步。
2、建立班組學習培訓制度。班組人員綜合素質參差不齊，但人員比例很高，決定著工作的質量、任務指標的完成和企業的發展速度。學習和有針對性的培訓是提高員工素質的有效途徑，是推動企業發展的基礎工作。
3、建立班組交流制度。企業的發展是通過全面工作水平提高來體現的。班組交流可以借鑒先進的管理理念、管理知識、工作方法；班組交流可以見微知著防止不良現象發生；班組交流可以取長補短，提高認識，統一思想，統一工作方向，形成團結的氛圍。
4、建立班組個人檔案。班組內通過考核的形式，考察記錄班組成員的業務情況、文化水平、工作數量、工作質量和先進事跡、突出貢獻，為評優和選拔骨干創造條件。
5、建立班組考核制度。實踐證明考核機制是非常有效的，是切實可行的管理手段。班組考核制度的建立將有效的促進班組人員榮譽感、責任感的加強，有效地促進班組凝聚力的加強，有效地促進班組競爭意識和競爭本領的提高。
三是進行系統的教育和培訓，分四個環節。
第一抓好基礎業務技術教育，提高班組技能水平。組織班組人員熟練掌握基本技能，定期進行培訓和考核。通過班組熟練的業務技能，過硬的業務本領保，證任務和各項指標順利完成。第二有針對性的指導，在全面了解班組長能力水平、潛能的基礎上，有針對性制定培訓計劃和有方向性的培養。第三推行班組長掛職輪崗培訓，培養班組長管理能力和大局意識。第四組織班組長座談會，以多種方式交流班組管理經驗，探討班組建設方向，既宣傳經驗心得，又相互啟發和激勵。
Abstract: The team's project budget to reckon, so that team to become a major factor in reducing costs. Reducing the cost of project budget should firstly do the work team, the higher sense of team's cost consciousness, more effectively reduce the cost. Our company focuses on the training team leaders to do the project budget, this is our entry point to reduce costs.
關鍵詞:班組預算;標準模板;配股
Key words: team budget;standard template;placements
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)16-0034-01
0引言
煤炭企業班組預算管理是基層區隊向班組進行指標測算與分解、實施班組成本管理與控制、提高班組長整體素質的主要手段,同時也是增強班組自主經營和自我管理意識、充分調動班組積極性的有效機制之一。
1班組預算管理的特征
1.1 目標明確,內容具體班組預算的主要特點是明確了班組成本控制的目標,班組自己編制或參與編制的工程預算體現了自己的管理特點,如:班組中各崗位員工的工資分配比例系數體現在定員和崗位工資中,材料成本的控制體現在材料數量的預算中,等等。
1.2 接近實際,便于操作班組預算的最大特點是貼近實際,由于每一個現場的班組長對施工過程中需要多少勞動力、需要多少材料等情況的掌握和控制,要比其他人更符合生產實際,其預算與實際發生的誤差最小。
1.3 全員參與,自主控制班組預算管理既體現了成本指標的逐級分解與傳遞,又體現了員工的廣泛參與,班組長自己編制的預算,不僅自己比較清楚,而且通過生產現場的施工組織與過程控制,將預算的內容逐漸全部灌輸到每名員工之中,預算的目的就是控制。班組預算是由班組長自己編制的預算,對于自己確定而不是上級交待下來預算目標,會非常主動的去組織完成,同時也會在工程結束后,自覺的組織分析和研究,總結經驗、查找不足,達到自主控制的根本目的。
2班組預算管理的準備工作
實施班組工程預算管理,需要做大量的準備工作。根據我公司的實際運轉情況,我們認為需要做如下基礎工作。
2.1 編制標準定額手冊標準定額是編制班組預算的基礎。由于各單位的組織結構不同、員工能力和素質存在差異等因素,需要各單位根據自己的實際情況來編制適合本單位班組管理的標準定額。下面以公司準備區為例,介紹標準定額的編制過程。
2.1.1 準勞動用工定額標準的勞動用工定額是編制工程預算的重要基礎之一。為達到科學、規范用工的目的,公司準備區編制了《準備區標準勞動用工定額手冊》,以2009年《開灤(集團)有限責任公司統一勞動定額標準》為參考。
2.1.2 標準材料定額標準材料定額實際上就是材料消耗定額。首先以工程施工的作業規程、技術安全措施為基礎。其次要區分不同地質條件、現場作業環境、作業方式,分別編制各種情況下、所有工程類型施工的材料消耗定額標準。
2.1.3 其它成本標準定額其它成本包括:電費、礦車運輸費等,凡是與施工工程有關的直接成本、輔助成本均應編制內部標準成本定額。
2.2 班組長的預算業務培訓班組長是班組工程預算編制的主要參與者,盡管他們對生產中用工、用料等情況非常熟悉,也能在實際組織中運用自如,但對于編制工程預算是比較陌生的,主要表現在價格、匯總和分析書寫等方面,因此,在實施班組預算管理前應組織班組長進行預算業務的培訓。
2.3 班組工程預算標準模板的設計實施“班組工程預算標準模板”管理,一方面幫助班組長按照規范的預算格式編制班組工程預算,解決班組長文字組織能力、數據統計計算能力較差的問題;另一方面將標準定額價格、各種材料價格、設備租賃價格等諸多的價格體系作為常數提前填寫在標準模板之中,盡量減少班組長查詢、翻閱資料的工作量,做到簡便易行。“班組工程預算標準模板”應根據各單位的實際情況自行設計。
3班組預算管理的實施過程
3.1 施工工程的確定根據公司工程銜接安排,生產技術部確定由本單位施工某一具體工程后,在本單位組織編制作業規程、技術安全措施和工程預算的同時,組織預計施工的班組到生產現場察看現場情況,并由單位編制班組工程預算標準模板、安排施工班組編制班組的工程預算。
3.2 班組工程預算的編制接受施工任務的班組根據現場察看的工程情況、單位提出的施工要求、規程措施規定等,首先組織本班組的所有班組長及部分(或全部)員工對即將施工的工程進行分析研究,并按照單位編制的班組工程預算標準模板要求,填寫班組工程預算書。然后提交單位審核批準。
3.3 班組工程預算的組織實施施工班組按照單位批準的班組工程預算書組織施工。在施工前,班組長應將班組工程預算書的相關內容向本班組員工進行貫徹,做到“人人心中有數”;在施工過程中,班組長應及時掌握工程進度、統計各項成本發生情況,做到“班班統計、日日算賬”,并將每班發生的用工、用料、用車等情況以成本統計小票的形式記錄下來,班后交給區隊的核算人員,由核算人員通過公司的“經營管理信息系統”錄入,實現“日清日結”。
3.4 工程決算、核算及分析工程竣工后,由區隊按照班組工程預算與施工班組進行決算。跨月份的工程,實行月份預付班組費用的形式,對施工班組進行核算。工程決算或月份核算后,施工班組應詳細認真地進行核算分析,對完成生產任務情況、各項成本指標的完成情況,逐一進行比較分析,包括:勞動用工、材料費用、電費指標、礦車運輸費用的節超等等。
4班組預算管理的注意事項
4.1 實施班組預算管理應循序漸進、量力而行。如果班組長不具備自己編制工程預算的能力時,可由單位經營副職組織編制,班組長參與編制,通過不斷培養和鍛煉,逐漸過渡到由班組長親自編制班組的工程預算。
關鍵詞：制藥企業；車間班組；生產現場管理
車間班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿活力，企業才具有生機，才能在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地。對企業車間班組能否有效管理將直接影響企業產品的生產進度和產品質量。在制藥企業中一個好的班組能為企業生產出合格的藥品，為人民大眾輸送健康的福音。車間班組的管理離不開生產現場的管理，細節決定成敗，制藥企業車間生產現場大到生產廠房設施設備，小到塵埃粒子必須全部都在有效的掌控之中，而這些工作的執行都是在車間班組有效的管理中進行著。如何搞好企業的車間班組生產現場管理？筆者在多年的生產管理實踐中曾遇到許多問題，隨著問題的解決也積累了一些經驗，現在此談談體會。
一、培養得力的班組長和建立強大的班組
1. 班組長在生產管理中的地位。
班組長是班組的領導者，是班組在生產管理中的直接指揮者和組織者，也是企業最基層的負責人，屬于兵頭將尾。班組長既是生產合格藥物的組織領導者，也是直接的生產者，所以，在實際工作中，有一個得力并密切配合工作的班組長來協助組織開展工作是車間各項工作順利進行的關鍵。而作為管理者也必須幫助班組長確立其在班組中的地位。
2. 班組長的權力。
要使班組長成為得力助手，促其發揮最大的作用，必須賦予他應有的權力。根據藥品生產流程，制藥企業車間班組長應有5項管理權力：（1）計劃生產的安排權：當班組接到月或周生產計劃后，根據上級的指示，班組長應根據原輔料到位情況和車間人員、設備狀況等第一時間將計劃進行合理的安排并呈報上級領導；（2）員工管理的調配權：當班組接到生產計劃和生產指令后，為按時按量完成任務，班組長有權根據當前的生產進度情況將本班組的人員進行合理地調配；（3）藥品監督的檢測權：為生產出符合GMP要求及藥品質量標準的藥品，班組長有權對本班組員工的操作行為進行監督，對本班組生產的藥品有權進行抽檢或送檢；（4）現場工作的作業權：班組長是生產的直接組織者和勞動者，是班組的技術骨干，所以在關鍵的崗位上離不開班組長；（5）設備使用的維護權：班組長帶頭維護保養好設備使生產計劃順利進行是員工和企業可持續發展的保障。
3. 班組長生產管理中的職責和義務。
班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地落實，因此培養得力的班組長還必須使其明確其在生產管理中的職責和義務，。班組長的職責主要包括：
（1）勞務管理：人員調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。（2）生產管理職責：包括現場作業、人員管理、產品質量、制造成本、材料管理、機器保養等。（3）協助上級：班組長應及時、準確地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。
4. 建立強大的班組。
班組強大不單單是指組員多，更重要的是每個組員的素質，培養每個組員都成為崗位上的精英、技術高手，作為班組的領導者，班組長必須從以下方面努力：
（1）強化人文關懷和“情感投資”。管理者要多關心員工，了解員工的生活、工作情況，幫他們及時解決生活、工作上的問題，就可以讓員工及時平衡心理，排除雜念，全身心投入到工作中去；作為管理者應多到員工一線去走走、看看，一句鼓勵的話，一句中肯的期許，就會給員工帶來莫大的安慰和動力，因此這種最人性化的“廉價”投資，會收到豐碩的回報，而且這種回報是不可估量的。
（2）了解班組對你的期望值。下級對上級的期望概括起來有：辦事公道、關心部下、目標明確、準確命令、及時指導、榮譽共享。
5. 班組長應具備的條件。
培養得力的班組長應讓其明確作為合格班組長應具備的條件，以便在工作生活過程中不斷學習和提高自己。合格的班組長應具備以下條件：具備本崗位相關的技術知識，熟悉本崗位的職責與任務，具備本崗位發生異常情況的應變能力，具備培育本崗位員工的技能，具備處理好本班組人際關系的能力，對工作敢于擔當、不推諉，注重細節，因為細節決定成敗。
二、 如何做好制藥企業車間班組的現場管理
車間現場管理是制藥企業車間班組管理的重要組成部分，它是運用科學的管理方法，對人、機、料、法、環、安全等生產現場的各種要素進行有效的組織、協調和控制，使之達到規范、高效，并能由始至終保持的效果。那么，如何對每一要素進行有效的管理控制與疏導呢？
1. 人的管理。
人是現場管理的最重要要素。人是現場管理制度的制定者，也是制度的執行者。無論是管理者還是被管理者都應加強自身職業素養，經常參加培訓，不斷學習和總結，從而勝任所在崗位的工作。而作為管理者，除了知人善用、關心員工、了解員工的生活、工作情況等“情感投資”外，還應該做到保持崗位人員的相對穩定性，進行人員的儲備。人員穩定對班組或團隊的建立、產品的質量都非常重要，人員的流失對產品質量影響較大，如新員工在正式上崗前，需要進行必不可少的崗位技能培訓，從接觸、掌握到熟練操作這個過程中，班組或團隊、人與機器設備就須重新建立和磨合，而人與機器設備磨合的這段時間，就是產品質量可能產生波動的時候；因此當人員調動或離職時，及時的補充儲備人才是有效應對上述問題的有效方法。因此任何崗位，特別是關鍵崗位，進行人才儲備就顯的非常重要。
2. 機（設備）的管理。
設備是制藥企業硬件管理的重要組成部分，企業設備的管理通常有效的方法是實行“誰使用，誰養護”的原則。主要生產設備實行定人定機操作使用維護保養，多班制作業或幾個人操作的設備，由班長負責。認真貫徹“預防保養為主、維護與修理并重”的理念，通過日常維護保養，使設備保持整齊、清潔、、安全、有效的狀態。在使用前不管是專職維修人員還是操作工，都應該熟悉設備的工作原理、結構組成等，在現場管理中，除了按設備的SOP操作，定時及時有效的維護保養是設備管理的關鍵外，還應通過以下幾個方面加強對設備的現場管理。
（1）在設備運行過程中，操作員應學會通過設備運行的聲音、設備顯示的參數來確認設備是否處于正常狀態；一旦出現異常應及時停機排查隱患，避免設備帶病工作。維護和使用的設備應該小心呵護，及時添加油、及時更換易損件將會使設備始終處于最佳狀態，克服那種“小毛病不是病，大毛病才是病的”思維模式。
（2）每一臺設備都有其設計的技術運行參數，讓設備在設計能力范圍內運行是有效延長設備使用壽命的最直接的方法。因此，無論生產多么緊張，我們都應避免讓機器、設備超負荷運轉。
（3）規范維修人員隊伍，提升維修技能。專職維修人員應對設備的工作原理，結構組成等方面都有所了解，雖然不要求達到爐火純青的程度，但規范的拆解、維修和調試至關重要。雖然規范的操作是設備正常使用的保證，但一批懂技術的維修人員對一些突發性的設備故障能夠及時有效的解決是設備正常運轉的有力保障。
（4）新員工在使用設備前，必須對所在崗位的設備進行日常使用維護保養知識的培訓，學習有關設備的結構、性能、使用、維護、安全技術等方面業務知識，在有關技術人員和車間師傅指導下學習實際操作技能，經考試合格方可獨立操作。
3. 料（物料）的管理。
物料管理是GMP的重要組成部分，對藥品生產來說物料既包括原料、輔料和包裝材料，也包括生產用工藝用水、工藝助劑等。在藥品生產過程中，物料存在最大的風險就是使用過程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免類似問題的發生是工作的關鍵。每一個進入生產車間的物料或生產過程中的中間產品在中間站必須按品種、批號碼放整齊，不同品種、不同批號之間要按規定距離碼放，并及時懸掛有明顯的標明其品名、批號、規格、數量（或質量）、本批容器數量及加工狀態、工序名稱、領料日期或生產日期等信息內容的標簽。對有可能互相影響質量，有混藥可能的中間產品（如藥物粉末、液體藥物及易揮發性的藥物）不能同室存放。如必須同室存放時，要采取有效的隔離措施，杜絕混藥。物料出、入中間站必須與中間站管理員辦理出入庫手續，車間QA確認，并填寫出、入庫臺帳，做到帳、卡、物相符。這種“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的發生。
4. 法（法規制度）的管理。
法規制度的管理包括生產工藝規程、生產崗位操作程序、生產管理制度等文件，法規制度的設立應堅持規范性、科學性、適用性，而在文件的使用管理中對于每一個既定的文件，應堅持以下原則：
（1） 任何一個操作都要遵照文本規定的要求，每一個步驟都必須有生產指令作出詳細具體要求，任何的投機取巧或“三步改兩步”的操作都是禁止的；對于既定的操作，無論是多么簡單的操作，每一次都堅持做。
（2）查找每一個異常點。對于生產操作中出現的任何異常數據，都要求認真處理、及時查找出現此情況的真正原因并作出書面報告，杜絕那種似是而非的結果或原因。比如產品物料平衡，是GMP認證必須具備的管理制度，產品物料平衡管理制度執行好壞直接影響產品質量。
（3） 定期對生產工藝規程、生產崗位操作程序、生產管理制度等文件的有效性進行審核、評估，通過審核確定文件的有效性和適用性。
5. 環（環境）的管理
在制藥企業，“環”一般是指生產工藝的控制點，如工藝衛生、溫濕度、壓差、噪聲、微生物和塵粒的檢測等，如何確保這些工藝控制點符合要求都是我們對環境的管理目標。而人作為環境的一個重要因素往往被人們所忽略，特別是無菌區，人員的健康狀況、身體活動的程度、工作習慣等情況對環境的影響就非常明顯。
6. 安全管理
車間是企業安全管理的前沿陣地，抓好車間生產現場安全管理是企業安全管理的重點。要想提高企業整體安全水平，必須加強車間生產現場安全管理， 由于車間生產現場管理是在動態中進行的，隨機性很大， 因此車間作業環境的安全管理是企業安全工作的關鍵，而有毒有害作業環境的安全管理更是安全工作的重中之重。企業要對安全隱患一查到底，確保安全生產。
為確保每一因素都按要求去實施執行，制藥企業應建立完善的“三級自檢制度”，第一級是由公司主要部門負責人為首的自檢小組，該小組按照GMP的要求每年兩次定期對藥品的生產管理和質量控制的所有部門和環節進行全面的檢查，以評估公司執行GMP的情況；第二級是由質量部、生產部和GMP辦公室組成的檢查小組，每月對藥品生產管理和質量控制的關鍵環節進行檢查；第三級是由生產各車間組成的檢查組，檢查組成員由每一車間對GMP的理解和執行具有豐富經驗的管理員組成，每月成立兩個檢查小組，兩個檢查組分別檢查對方車間執行GMP的情況，通過這種方式起到相互指導、相互借鑒、學習的目的。
關鍵詞：安全自理型；班組；方法
永煤集團鐵運處秉承“從零開始、向零奮斗”安全的理念，深化集團公司獨具特色的“012345”安全管理模式，就如何把班組建設成“安全自理型”班組形成了很好的探索手段。尤其是在2012年集團公司工作會議上曹董事長提出了“抓車間班組夯根基”的工作要求后，結合鐵運處的發展實際和日常工作經驗，現就如何創建安全自理型班組談一下個人看法。
一、將“累”變成“不累”
“累”是人的身心疲勞程度在心理中的反應。如何讓班組成員身心愉悅、精力充沛地工作，是衡量企業各項管理制度成效的有效砝碼。要徹底轉變班組員工的感受，怎么辦？
一要充分發揮班組人員的自，變被動管理為主動管理。首先，由班組長與上級主管部門簽訂班組定編定崗定效益的責任書，責任書要清楚體現班組人員組成結構、定編數量、增減人員績效分配辦法，績效工資結算考核辦法等，促進班組人員時刻保持拼搶意識、危機意識和責任意識。其次，由班組長根據生產計劃合理分解目標，讓班組成員明確奮斗目標。讓班組人員根據班組年度工作計劃編制個人的月度工作計劃，再根據每月的工作計劃編制每天的工作計劃，從而確保班組各項工作穩步推進。班組長通過定期督促個人計劃落實，就能實現班組計劃任務的有效落實，從而，增強班組成員的集體榮譽感。第三，定期召開班組會議根據工作業績進行排序，增強班組人員的緊迫感和危機感。員工都希望自己的工作被同事和領導認同，所以調動員工積極性，要抓住員工的心理特點，通過通報業績能有效鞭策和鼓勵班組成員發憤圖強，激發自身潛能的釋放。
二是“如何干”“怎么干”讓班組說了算，讓班組成為安全生產的靈活單元。班組長受站段直接領導，上級指令的下達由站段領導轉達。比如，2012年伊始，我們在工務段實行班組長負責制，班組長根據上級下達的月度生產維檢修計劃，制定本班組的周計劃、日安排，充分發揮班組的靈活性和主動性。從一段時間的實施效果來看，線路維修的缺陷和問題較以往每月50多條降到現在的20多條，線路質量比以往有了明顯提高。同時班組長也感到每天的安排由自己完全把控，每天的作業量、完成情況、維修的質量以及次日及下周的工作心中有數，不再茫然，工作的主動性明顯增強，尤其班組長明顯感覺到身心也沒有以前累了，實現了從“累”到“不累”的轉變。
三是尊重班組長及班組人員的意見，讓他們參與討論制定規章制度。很多時候因為規章制度缺乏可操作性，成為造成一些阻礙工作高效開展的因素。所以，要從制度建立之初充分調研，廣泛征集班組的意見，確保制度有據可依、有法可依。
二、將“拖”變成“搶”
堅決推行“多勞多得，少勞少得”的績效辦法，要在班組條件成熟的崗位中實行“走崗式”管理，崗效工資按照生產任務的輕重緩急劃分相應級別，讓出勤不出力者少得或不得，并采用定期淘汰制度，強化班組人員的危機意識和憂患意識，最終形成“人人爭學習、人人搶活干”的氛圍。
一方面，在以往的學習培訓中出現員工不愿意學習的情況，不熟悉安全技能及業務知識對安全生產造成了很大考驗。為此，鐵運處在各站段推行了員工培訓技能分積分與工資掛鉤的辦法，新員工記憶力好，理論考試成績靠前，老員工實踐經驗豐富，實操考試成績較好，這樣就在全處推行單月理論、雙月實操考試的辦法，想多拿積分、多拿工資的員工自發地開始了學習專業知識和安全技能，以往推三阻四不學習的員工看著自己每月漸漸增長的學習積分和收入心里高興了，隨著安全技能和專業技術掌握的越來越多，被檢查處罰的次數也越來越少，這樣一來學習的勁頭更足了，現在，各站段形成了人人爭著學習的新變化。
另一方面，為了全面提升員工素質，永煤集團早早地提出了“干什么學什么、缺什么補什么”的培訓思路，后來，公司推行“走崗式”管理方法，為打造“精一會二通三”的綜合性員工創造了條件。2011年，我們通過引導職工樹立“學習就是效益”的觀念。在車務段實施調車崗和列檢崗合為調檢崗，在所有調車員和列檢員中進行競聘，把那些具備雙崗資格的員工集中在某幾個班組實行一人雙崗，薪酬待遇相應提高，讓學技能長才干的員工得到實實在在的實惠，有效地促進了人力資源的優化。2012年伊始，在電務段推行“三電”工種合并，將電工、信號工、通信工合并為一個綜合班組，通過互幫互學、專題培訓、實踐培養等環節，目前已經有十多名職工取得了兩個工種的上崗操作證，他們的待遇也較單項技能人員提高了，單一從事原來崗位的人員工資仍維持原狀，因此，很大程度地激發了班組成員主動掌握新技能的積極性，真正使培訓由填鴨式變成了爭搶式。不僅如此，現在“一專多能”人員搶著干活的現象明顯增多。
大力開展對標先進的競賽活動。要在科室、站段、班組建立創優爭先活動平臺，讓員工在勞動競賽、標桿評選等對標活動中看到差距，在達標活動中通過宣傳展現各崗位的風采，進行有效的引導和宣傳，激發班組和員工干事創業的活力。從而，最大程度讓班組成員體會到自身的榮譽感和成就感，促進員工之間展開良性的競爭。
三、將“繁”變成“簡”
越是簡單的越是科學的，越是科學的越是高效的。要實現班組自主管理，關鍵要把有限的資源合理的利用起來。
首先，合理精簡班組基礎管理資料。按照“四型”班組建設要求強化現場管理，精簡班組繁冗的內業資料，將班組人員的精力解放出來，把班組的中心放在創造經濟效益上，把班組的重心放在安全生產上，不必要的臺賬記錄堅決不要班組建立，現場管理推行看板管理，物品擺放定制化，各項作業程序化，重點是保證安全。
其次，盡量減少多層級的交叉管理。一是合制度。下發班組的制度一定要按照“制度表單化、表單信息化、信息可視化”要求，節約大量時間，讓有限的時間發揮最大的效益和價值，減少不必要的資源浪費。二是合檢查。減少檢查對班組正常工作的影響，讓班組有更多的精力投入到“五小”創新、群眾性安全活動中。三是合會議。對組織貫徹傳達上級精神的會議等工作，班組長及上級主管要做好準備工作，有針對性地挑選要點傳達，切忌“長開會、會長開”的現象，否則，會引起班組員工的逆反心理。
第三，充分發揮班組“做實功”的作用。班組是企業做基層的組織，他們的工作重在做實際工作，不是寫報告談體會，一些部門開展活動把總結壓到班組身上其實是不可取的，活動總結應該是組織活動部門的工作，留在班組他們只能是應付了事。班組最直接的任務就是“做”，而不是“寫”。班組的總結內容僅以提出自身工作方式方法改進建議為主才可行。例如：2011年下半年，鐵運處對各車站班組的交接班記錄進行了“手術”，將交接班記錄實行表單化、流程化設計，程序一交班人員、程序二接班人員、程序三等等，按要求一一做成表格，能打勾表示的就打勾，能用數字表達的不用文字，然后印成記錄薄，通過這些措施大大減輕了現場記錄量，同時也實現了交接班工作的程序化，徹底避免了以往經常少說忘講缺項的弊端，大大提升了交接班會的質量，有力的促進了安全生產。
