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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇執行落地系統培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：標準化建設；供電所；“2+3”模式
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）35-0153-02
1 概述
為進一步提升供電所管理水平，將供電所標準化建設落到實處，國網M供電公司根據國網省電力公司《供電所標準化建設指導手冊》的標準和規范，在基層供電所展開了一系列標準化建設落地的工作。T供電所在標準化建設方面形成了良好的“示范效應”，其標準化落地的“2+3”模式――以文化為引領，以制度為保障，從人、事、物3個層面進行規范，成為基層供電所管理中的特色亮點。
圖1 供電所標準化建設落地的“2+3”模式示意圖
2 文化建設――爭創“群眾滿意基層站所”
2.1 建設“文化長廊”，傳播國網文化
作為“標準化示范供電所”，T供電所充分發揮標桿示范的作用，以國家電網公司“文化管心”的理念為指導，通過文化長廊的建設，對國家電網的核心精神和價值理念進行顯性化地展示，以圖文結合的形式介紹供電所的所容所貌、成果榮譽、管理方針、員工風采等特色亮點，從而提升供電所形象，傳播企業文化，營造良好的人文環境，讓員工“快樂工作，和諧生活”，潛移默化地激發員工的積極性。
2.2 落實民主管理，打造“職工之家”
T供電所以國網省電力公司《爭創星級班組通用標準》為基礎，通過職工大會、員工懇談會、“一對一”座談等方式進行民主交流，加強一線員工與管理層的聯系和溝通，幫助員工解決困難，形成“團結一致，互幫互助”的文化風氣；同時供電所致力打造一個溫馨的“職工之家”，開展“讀書日”、茶話會、討論沙龍等活動，促進員工的集體榮譽感和歸屬感，營造和諧氛圍。
3 制度保障――嚴格執行制度規范
3.1 健全管理機制，推行精益管理
國網M電力公司編制《供電所標準化建設指導手冊》，對供電所標準化建設的日常工作提出了規范性的要求：建立優質服務常態機制、落實員工崗位輪訓常態機制、健全行風監督及信息反饋機制等。T供電所以《標準化供電所考核標準》為基礎，從“人、事、物”3個層面進行精益化管理，結合國家電網公司的標準，制定切合實際的實施細則，將標準和規范落到實處。
3.2 梳理制度規范，編制落地手冊
《供電所標準化建設指導手冊》從基礎設施、基礎管理、專業管理、客戶服務等九大模塊提出標準和規范，為供電所標準化建設指明了方向。T供電所對相關的制度規范進行詳細地梳理，結合工作實際情況，總結提煉出標準化落地的“典型經驗”，并形成可操作性強的適用手冊，對供電所標準化建設提供具體做法，從而實現“示范推廣”的效應。
4 人員管理――加強班組隊伍建設
4.1 強化服務規范，踐行優質服務
認真學習《電力營銷一線員工作業一本通》，積極組織相關人員參加服務規范培訓，參照相關的規范和標準執行，從儀容儀表、行為舉止、標準用語等方面進行訓練和考察。積極開展“95598光明行”、“居民電能質量專項行動”等優質服務工作；推行供電所“五心級”供電服務計劃（環境舒心、態度熱心、處理細心、服務耐心、工作放心），通過開展“供電服務進鄉村”和“三級”走訪調查活動，將優質服務落到實處。
4.2 實行全員輪訓，提升員工技能
堅持做好培訓需求分析，根據不同專業的特點和工作實際需要設置不同類型的培訓主題，包括企業文化與規范標準、基礎知識與技能、安全管理、營銷管理、運檢管理、綜合管理等方面的內容，細化關鍵點。通過課程教學、技能競賽、模擬訓練、反事故演習、技術問答等多元化的形式進行培訓。培訓完成后，相關負責人對培訓內容展開意見調查，收集相關意見和建議，結合實際情況進行改進，達到提升員工技能的目的。
4.3 完善考核體系，增強員工動力
參照國網省電力公司《關于全面實行供電所全員績效精益管理的指導意見》，成立績效管理辦公室，形成從所長到班組長到一線員工的全員績效考核體系。對一線員工從工作業績和行為規范兩個方面進行考察，日常工作中及時做好工作記錄，月度考核時結合個人績效計件工分庫進行計算，將員工的工作表現和規范的執行情況與獎金掛鉤，形成良好的激勵和約束機制，增強員工的工作積極性。
5 業務管理――優化執行作業流程
5.1 明確職責分工，規范工作流程
流程管理作為《標準化供電所考核標準》中的重要考核項，能夠直接反映出供電所管理過程中的規范執行程度。T供電所結合《供電所常用工作流程》，對專業管理的過程進行梳理，通過專家討論的方式，形成可操作性強的工作流程。同時，充分應用SG186、安全稽查管理、生產PMS、配電地理信息GIS等信息化管理系統，實現工作流程的閉環管理。
5.2 總結工作要點，提高工作效率
結合供電所工作開展流程，對執行過程中的關鍵環節進行要點說明，包括計量裝置故障登記、電能表輪換及使用情況、抄表準時率、電費回收考核、線損統計、故障搶修等，以工作要點為基礎進行考核，促進一線員工按照規范，把握要點，縮短作業周期，從而提高工作效率，為客戶提供更加優質的服務。
6 基礎管理――落實基礎建設標準
6.1 完善基礎設施，執行統一標準
對硬件設施進行標準化配置，全面提升供電所整體外在形象。在功能區設置方面，供電所設置了辦公室、營業廳、值班室、工器具室、備品備件室、資料檔案室、更衣室、會議室和等基本功能區，各功能區均有相應的標準配套辦公設施。統一定制上墻公示內容，通過應用國家電網公司VI識別系統，規范標識、標牌、公告欄、宣傳折頁等，形成統一的標準，為日常工作開展提供設施保障，也促進了國網文化的傳播與落地。
6.2 健全基礎資料，規范臺賬管理
根據《標準化供電所考核標準》，建立9大項，42類的標準化資料體系。編制標準化供電所基礎資料管理責任明細表，將資料提供的責任落實到人，以便及時更新。供電所專人負責檢查臺賬體系文件夾中的資料完成情況，結合現有狀況查漏補缺，及時更新各項計劃、總結和記錄等，并上傳標準化供電所網站，公司組織相關人員定期檢查基礎資料完備情況，形成規范化的管理模式。
6.3 推行6S管理，改善現場環境
供電所成立管理小組，明確職責分工，功能區設置相應的負責人，對現場展開整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養（6S）。根據6S管理標準，管理小組對備品備件、基礎設施、辦公用品等進行定置定位；儲物柜統一標簽，分類清楚，便于擺放和拿取；文件資料分類整理，整齊劃一，建立資料目錄索引，方便查閱。為鞏固6S工作的成果，管理小組根據各功能區的布局制訂詳細的檢查標準，確保6S成果的固化，營造出整潔美觀的現場環境。
7 結語
供電所標準化建設需要一個長期持久，動態更新的過程。在基層供電所管理過程中，國網M供電公司應用“2+3”模式，以點帶面，堅持將標準和規范的執行落到實處，切實提高供電所管理水平更上一個新的臺階。
參考文獻
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導入企業文化可以說一直是本土企業的短板，很多企業正在被以下這些問題所困擾著：
為什么企業家多年苦心經營公司，感覺應該是有種精神、有股力量是自己堅持到今天的精神動力，卻從來沒有總結提煉出來自己的內心深處確信的經營理念。企業文化如何才能精確提煉？
為什么企業已經有了成文的企業文化體系，卻悲哀的變成了僅僅停留在墻上的美麗標語和口號。如何讓企業文化真正成為指導每一位員工一言一行的思想大法與行為準則？
為什么企業家也提煉出了自己的價值主張與經營哲學，卻總感覺力不從心，中層領導對文化推動不敏感，基層員工更是無動于衷，甚至一無所知。可見，企業文化是一個聽起來簡單卻做起來難的課題，很多企業總是感覺文化落地無從下手，沒有支撐，也找不到一套落地實操性強、科學、系統、客觀的方法，幫助他們把飄在空中的文化落到實處。
相信很多企業都希望得到“真實”“落地”的企業文化。
真實：就是源自于企業，經過深入的梳理、個性化的提煉，真正契合企業實際的文化理念與共識。
落地：就是不但是一家企業大家都非常清晰明確“真實”的共識，而且是根植于每個員工內心深處的，指導全體成員一言一行的，100%真正落地的價值觀與信仰。
這個由“飄在空中”到“真實落地”的過程，就是文化從無到有、再到真正落地的過程，也是一個從“想到”到“得到”的過程。
針對這種現狀，本書總結提煉出了一套實踐證明非常有效的解決方案――“4E文化構建模型”，E代表Environment（環境），4個E分別代表著硬件資源環境、成員成長環境（Growth Environment）、機制支持環境（System Environment）、決策執行環境（Decision-Making Environment），這四大環境對企業的文化建設的影響最直接也最關鍵。這套模型清晰地回答了企業文化從孕育到落地、從建設到完善、從總裁到員工、從角色到功能等文化建設方方面面的問題。
2010年新春伊始，在第三方服務公司幫助下，聯合利華在中國十幾個省份實現了針對鄉鎮的標準化推廣。在3個月時間內，發起了近1500場活動，充分體現了活動機制對激活消費、激勵渠道的作用，再次提升了一個國際品牌的本土化落地能力。
聯合利華通過將內部執行與外部客戶(終端)進行整合，僅僅靠原來的銷售團隊，一些經過簡單培訓的兼職人員、第三方服務體系及總部的臨時支持人員等，組成一套三個層面的管理督導體系，就將執行過程整合起來了。
幾千場活動，幾乎跨越全國，所用的管理制度僅僅是有限的幾個崗位職責和流程而已。
虎年路演，整合有道
聯合利華用足了第三方服務公司的策略、規劃、執行、督導、信息資源，充分激發了經銷商和終端的參與積極性，第一波參與的經銷商有60～70家，高峰時的樣板執行線路近100條。這么大的執行集群，信息的誤差不超過1天，數據誤差不高于5場。這在一般企業是不可想象的高效率，說明了這個活動流程非常合理，激勵措施非常到位。
第一，有一個主題
結合“有家就有聯合利華”的宗旨，針對鄉鎮市場顧客的特點，聯合利華設計了不同時段的主題。如在春節時段，企業設計了“虎口拔金牙”主題，在夏季，設計了“夏日送爽熱賣會”。這些活動主題不太大，也不太散，又具有一些現實性的特征，易于溝通，盡顯實惠，又能夠結合企業多品種的優勢，全年有新意。
第二，有一些針對性的道具
針對顧客的審美觀，在春節期間以大紅色為背景，結合喜慶的虎元素，突出金燦燦的財寶，而獨特的“虎頭抽獎箱”也在每個鄉鎮市場引起波瀾，“虎口金牙大轉運”轉盤更是引起參與者和圍觀者的連連驚呼。
第三，活動激勵和拉動政策有針對性
以10元為起點的抽獎門檻和百分之百中獎的誘惑，抓住了消費者的眼球和口袋，三個檔次的抽獎機制設置、多買多送，有效拔高了單次購買額。
第四，過程的精確掌控，彰顯品牌實力
在連續多場活動中，物料的統一制作、運輸以及對損耗的精確預估，確保了每場活動都順利按計劃進行，滿足了大范圍的標準化要求。
最終的活動效果也異常喜人。銷售團隊、經銷商、小店主與第三方服務公司一起共同見證了幾十倍的日均銷量增長，從而大大激勵了渠道信心。活動中后期，在一個鄉鎮的集市上，一天的銷售竟然突破1萬元，并且不斷被刷新。
五、銷售與展示同步進行，銷不離展，展不離銷
末梢市場標準化巡回路演，不但要求品牌有基本的市場網絡基礎，更要求有巧妙的策略設計、人員架構及相關的管理程序。基本的鋪貨和客戶網絡布建是活動能否落地的前提條件，每場活動的最低目標是收支平衡。由于策略到位，在展示中實現了大量銷售，如第一波展示，購買者就達30萬人，實現產品銷售近500萬元，直接影響300萬人以上，間接影響近千萬人。
策略規劃系統
這個項目最大的問題，就是如何利用幾百萬的費用，保證在如此廣大、如此深度的區域按時，按照標準執行起來。
第三方服務公司巧妙地將復雜問題簡單化，重點組建樣板督導核心體系，打造直控執行體系和復制執行體系，其中督導系統是最大的亮點，這個系統采用的是模塊化、組織化：分層分級的執行思路。
督導系統在組織設計上，從縱橫兩個維度編制一張大網，確保了在橫向上的覆蓋性和縱向上的穿透力。
執行過程中，除直接督導以外，還有復制督導系統，直接督導由第三方服務公司派出資深人員領隊，而復制督導系統則是充分利用當地既有業務組織和經銷商的隊伍。
橫向覆蓋保證
先在板塊上，采取東西南北四個大區管理方式。在具體執行過程中，除由第三方服務公司資深培訓和督導帶隊的樣板主線以外，還有針對其他區域的經銷商現場學習機制，通過學習和培訓。基本可以達到橫向覆蓋的目的。
縱向穿透保證
采取“1+3”金字塔督導體系，縱向分線執行，在每個大區設置幾個樣板團隊，搭好覆蓋整個市場的緯線，為其他團隊交叉執行建立坐標。“1”是指企業要有一個專門負責的部門和對口聯絡的人員，代表企業一方：“3”有兩個含義，一個是指推廣過程中有三層管理和督導體系，數量從上到下逐步增多；另一個是指整合的三類力量：一個第三方服務公司、近百個企業的經銷商、數千個市場上的終端商。
巡回路演管理系統
聯合利華巡回路演的管理系統很簡單，主要有兩個層面，一個是人的組織架構及崗位職責，一個是對人的管理制度設計。
人的組織架構，除了參與活動的企業方面的人以外，還有關鍵的一個群體，就是督導，幾千場活動做下來，沒有足夠到位的督導，無法達到統一的高品質的執行過程。
總結下來，聯合利華的督導體系分為三個層面：總協調、區域協調、現場督導。其職責如下：
(1)總協調體系：以全程參與聯合利華多年傳統渠道活動策劃及執行的人員擔當。主要工作內容有：
√客戶服務：保持與客戶的良性溝通，確保客戶方了解活動目的及流程；
√統一物料的設計、制作及運輸；
√統一文案及培訓、考核材料的準備及分發：預先羅列需求計劃，從文件和制度兩個層面實現前置作業：
√區域督導的培訓及考核：培訓需要統一口徑，在考核指標和要求上，要求全員一致；
√項目執行的宏觀管理：總協調是全國標準化進度的總舵手，時刻掌握各個區域的活動品質和進度，通過對比發現標桿，發現問題；
√匯報系統的運營以及定期的報告分析提交；
√處理客戶方投訴及緊急事件。
(2)區域管理體系：作為項目溝通橋梁、全程指導及管理各省區域執行的團隊，全部以第三方服務公司內部成員擔當。其職責主要有：
√與各省活動現場的銷售終端溝通、服務：包括確立場地，現場搭建等準備事宜，需要有專門的標準和要求；
√統一物料的運輸及補給需求匯報；物料到位及抽查，在途追蹤及記錄等；
√二級督導的招募，培訓及考核：將需求翻譯成在當地的人員招募要求，并提供給基本的技能和心理培訓，此外，還要負責其工作績效的考核；
√省內項目執行的監督管理：每人都有自己的責任區域，實現權責的明確分配，避免交叉；
√省內匯報系統的運營以及定期的報告分析提交；
√處理分銷商或終端等客戶方投訴及緊急事件。
由于這個層級的督導直接面對企業的經銷商，因此，其工作作風直接關系品牌活動的實際效果。
(3)執行督導體系：作為一線執行指導的督導團隊，全部經過第三方服務公司詳細培訓及考核，并嚴格考核管理。其職責主要有：
√與對應終端及現場執行人員溝通；
√統一物料的補給需求匯報：確認每一場活動的基本物料需求，防止浪費和缺失；
√每場項目執行的指導及監督管理；
√每場活動的標準化匯報。
人的管理層面主要包括流程，工作進度表、信息分析報告系統等三個方面。
(1)流程
基本的標準化巡回路演圖如下：
總系統之下，分為直屬執行系統和復制執行系統兩個子系統，整合了企業總部，分公司、客戶、第三方服務公司等多方資源，既達到了標準化全國化覆蓋的目的，又最大限度減少了人數，避免了企業在做全國性活動時的人海戰術。流程清晰了，整個活動的運行機制就靠時間進度表來控制了。
(2)工作進度表
整個過程的工作進度，基本是由表1中的“兩表三手冊”系統完成，包括不同的路線、時間點、作業工具等。
(5)信息分析報告系統
在信息的分析報告系統上，有三種模式：
第一，是分別向第三方服務總協調體系以及企業內部的支持體系匯報；
第二，是先向第三方服務總協調體系匯報，匯總后，集中向企業內部的對口體系匯報；
第三，直接向企業內部的支持體系匯報，企業對第三方服務評估和督導。
(4)對抗執行疲勞，多重激勵系統
為不斷激勵執行團隊的積極性，執行過程中，聯合利華設計了一系列及時性，階段性、項目性的獎勵計劃，如“群星戰江湖”、“兄弟步步高”等，配合活動開始、過程、收尾，轉場、與客戶溝通、主動提交戰報等動作。
聯合利華的全國主題路演活動，都是一群“80后”，“90后”的年輕人推動的，這么一個朝氣蓬勃的團隊，帶給市場的是一個活力無限的品牌形象，也從另一個層面反映出這個活動從策劃到組織執行的簡單特性。
從路演看市場整合的問題
路演或現場熱賣，看似簡單的事情，很多企業卻做不到位，突出的問題是對一些鄉鎮市場的推廣和展示能力很弱：
1.僅僅把路演活動看成是現場售賣活動，或者讓經銷商執行，或者讓終端執行，或者由企業自己單干，沒有將這些資源有機串聯起來，形成合力；
2.僅僅將路演活動看成是批發市場中振奮經銷商進貨意志的即時性、階段性活動，而沒有延伸成為一種與消費者溝通的行為；
3.僅僅將路演看成是新品促銷環節中專門策劃的一個事情，基本與企業整體的年度計劃無關，造成年度計劃與這種即時性活動的脫節；
4.很多企業追求新奇特的東西，耗費大量的精力和時間去策劃一兩場大型活動，而沒有把這種與消費者近距離溝通的標準化形式執行到底；
5.把做活動與做品牌截然分開，或者簡單看成就是產品陳列，產品推薦、產品試吃(用)，沒有就產品特點結合一些簡單的互動設計，讓所有參與者在接觸中增加對產品優勢和特點的印象；
企業文化不是虛無縹緲的，企業文化最終要真正融入到企業的生產經營和員工的思想行動中，這就是所謂的“落地”。
企業文化如何落地？筆者認為，首先要掌握企業文化的要素與特質，其次厘清企業文化落地的衡量標準，再尋求企業文化落地的有效途徑與措施。
一、企業文化的基本要素與特質
1.企業文化一般包括了以下幾個基本要素：
一是企業內部和外部環境。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合，體現自身的優勢特點。與企業環境格格不入的企業文化是沒有生命力的。照搬照套，隨便把“誠信、開拓、進取、發展”當做自己企業的文化標簽，也從根本上失去企業文化建設的意義。
二是核心價值觀，即企業組織的基本思想和核心信念。優秀的企業都擁有強勢的主流文化，其核心價值觀符合行業要求、時代要求、戰略要求。海爾的“創新”文化、華為的“狼”文化、萬科的“職業化”文化等這些大型企業的主流文化特征都很明顯。
三是英雄人物，價值觀人格化的體現，是企業形象的象征。代表性人物和標志性事件、典型案例一樣，都能很好概括企業文化的特征，成為向全體員工傳播企業文化最恰當的方式和途徑。很多時候，企業的創業者本身就塑造為企業形象的象征，企業精神教父。比如海爾集團的張瑞敏，他曾經自詡是牧師，企業文化的布道者，“不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”
四是典禮儀式，即企業圍繞價值觀組織的各種活動。優秀的企業都善于持續為文化注入新的活力，同時通過行之有效的各種平臺、載體進行文化傳播，激發員工積極向善、向好不斷超越。比如通過“主題年”、“崗位競賽練兵”等多種方式豐富文化的內涵，激發員工創造力，提升文化活力，因此做好企業文化管理。
五是文化網絡體系，即企業用來傳播企業文化信息的正式、非正式的信息溝通系統。一般情況下，企業文化管理由專門的部門和組織系統負責企業文化建設的各項管理，企業文化網絡體系從里向外，由核心理念層、制度層、行為層、物質層，層層落實，相互作用，形成良性循環。優秀的企業文化都是“言行一致”、“說到做到”的企業，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，他們的文化理念通常都能得到有效貫徹與強力執行。
2.企業文化具有以下特質：
（1）人本性與整體性統一。企業文化突出的主體是“人”，強調“以人為本”，強調在企業管理中要關心人、尊重人、信任人，強調激發人的使命感、自豪感和責任心。同時，企業文化又是企業員工所普遍接受的一種整體感覺和共同的價值觀念，是全員一致的集體主義情緒和團結協調的行為方式，反映出企業的整體利益、整體精神。
（2）穩定性與動態性的統一。企業文化是企業在長期的生產經營管理實踐中，逐步形成積累形成的，它相對于不斷變化的企業內外環境具有一種穩定性。但是，企業文化也是不斷充實和發展的，具有動態性的一面。有時隨著內外環境的劇烈變化，企業文化會發生變革，甚至會出現一種嶄新的文化替代一種陳舊落后的文化。比如，中國民營企業90%是家族企業，“子承父業，不傳外人”等觀念的“家族文化”阻滯了企業文化的良好發展，面臨著被現代企業管理機制和人本文化替代的局面。
（3）繼承性與創新性的統一。企業文化繼承了民族文化精華，繼承了企業的文化傳統，也繼承外來的企業文化實踐和研究成果。但繼承不排斥創新，創新既是時代的呼喚，又是企業文化自身的內在要求。優秀的企業文化具有隨著企業環境和國內外市場的變化而自我更新的強大能力。
（4）相融性與獨立性的統一。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。與企業環境格格不入的企業文化是沒有生命力的。但是企業文化又具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性。我們經常看到，市場競爭比較充分領域的企業，“”色彩明顯弱化。
二、企業文化落地的衡量標準
在回答“企業文化建設如何才能真正落地”以及實現企業文化落地的“途徑與措施”之前，很有必要正確理解“怎樣才算是落地”。
從 上述對企業文化要素特征的分析可以看出，企業文化建設是一項系統工程，涵蓋了核心價值觀層、制度、行為、物質等多個層面。而企業文化建設的真正落地，就是企業倡導的文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面，實現價值趨同、制度再造、行為規范、形象物化的過程。具體可以對照以下幾個方面：
1.核心價值觀內化于心，“認知落地”。企業有意識地組織豐富多彩的企業文化活動或教育培訓活動，使基于企業實際和企業發展戰略所形成的企業核心價值觀逐步被員工認知、認同，并深深烙印在員工心里，使全體員工切身理解與感受企業理念的深刻內涵，時刻牢記企業宗旨、企業愿景和自身的使命和責任。因此，核心價值觀內化是企業文化“落地”的核心工作。實踐中，可以審查企業是否制定《企業文化建設方案》，頒布《企業文化手冊》以及員工對企業文化理念的認知率（知曉概念、理解含義）、認同率（認同理念、同意說法）、認定率（堅定目標、具有排他性）等三個重要指標。
2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企業文化建設中，審查研究已有的各種管理制度并進行修訂完善，同時制定與企業文化管理相匹配的新制度、新規定，形成長效機制，以更好地約束或激勵員工行為，確保企業文化能落地生根。如教育培訓制度、激勵考核制度、人事制度、環境維護制度等都需要做相應的修訂完善。制度文化建設是促進企業文化“落地”的重要保障。因此，建立長效機制是企業文化落地的重要內容。實踐中主要考核指標有：文化覆蓋制度率、文化制度融合度、制度執行有效率等。
3.文化理念外化于行，“行為落地”。在理念認同并深入人心的基礎上，在各項制度的保障下，使企業文化理念切實轉化為員工工作、生活中的實際行動，體現在企業的經營管理中。通過理念引導、領導帶頭示范及樹立典范等方式，使員工自覺轉變觀念、心態，自覺規范自己的行為，自動履行崗位職責，自覺維護企業形象，實現自我優化、自主管理；企業以理念為指導，秉持企業宗旨，切實履行企業的責任和維護員工的利益，處理好各種利益關系，為員工提供實現價值的平臺，為社會創造價值。因此，理念外化為行為是企業文化“落地”的關鍵工作。實踐中，可以采用行為規范教育、行為養成訓練、行為日常監督、行為獎罰措施、新員工培訓，員工集中培訓、準軍事化訓練等措施。有些企業還借助英雄人物、典型事跡，將抽象的價值理念其凝練為具體生動的形象，引發大家思想感情上的共鳴，形成正面引導激勵的“風向標”。
4.企業文化美化于物，“形象落地”。企業文化建設要“化虛為實”，要借助一整套文化載體來支撐、表現企業文化理念。擁有優秀文化的企業一般都建立起企業文化識別系統，從企業理念、企業行為、視覺、聽覺、環境等方面塑造企業文化理念，涵蓋企業家、員工、環境、標志、產品廣告及包裝等一系列形象設計，做到規范、標準統一并具有審美屬性，形成濃郁的有特色的文化氛圍。實踐中，可以通過運用企業內刊、網站、宣傳欄等媒介，發放企業文化手冊，建立企業文化識別系統等載體保障企業文化落地。
三、企業文化落地的途徑與措施
企業文化建設也是一個門管理科學，終極目標是落地生根。要從企業文化建設的途徑、文化落地的措施等方面著手，做好企業文化的落地工作。同時，還要認真借鑒有些企業的失敗案例，防止出現偏差、失誤和失敗。
（一）企業文化落地途徑：實施“三個步驟”
1.第一步：企業文化的提煉總結與加工設計。 企業文化首先要從歷史中提煉。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。要把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和文化理念。一個好的企業文化理念在提煉頒布實施前，應廣泛發動全員參與，這樣既是一個對員工的培訓，也是一個員工的認可過程，形成的企業文化也具有針對性，容易取得全體員工的一致認同，在具體工作中易被認知、接受、落實。
2.第二步：企業文化理念的導入。思想決定行動。企業文化落地，首先要對全體員工進行企業文化教育培訓，把企業文化理念導入員工思想心靈。通過學習、宣傳、培訓、討論等方式，使員工對理念的接受由認知向認同、信奉、信仰轉化。認知是員工全面接受企業文化的過程，信奉是對認同的深植和固化，信仰則意味著員工嶄新心智模式的形成。這樣，企業文化、理念、精神就活了。
3.第三步：企業文化的制度固化與強制落地。 文化理念只有融入管理實踐才有意義。要在管理實踐中，促使以企業文化理念與價值觀為導向，制定系統的規劃和科學的管理制度，要通過制度的強制，使企業文化理念制度化、程序化、規范化。組織企業員工共同來參與企業文化建設這個工作，確保分階段、按步驟實施。在企業發展戰略層面，要分析考慮企業文化的影響，使之和企業經的經營管理活動密切結合，體現企業文化、強化企業文化；在企業管理制度層面，必須對企業管理制度和企業文化匹配性進行分析，使管理制度與企業文化緊密結合、保持一致，使企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。
實踐證明，以上“三個步驟”是一種非常有效的企業文化建設模式和途徑。通過“三個步驟”的實施，企業文化建設不斷升華、內化、固化，對個人理念價值觀與企業理念價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人理念價值觀與企業理念價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。
（二）企業文化落地措施：“六化”策略
簡單說，企業文化落地，就是最終要真正融入到企業的生產經營和員工的思想行動中。怎樣使得建立起來的企業文化“形”與“神”一致，言行如一？考察優秀企業的成功經驗，通用策略是“六化”。
1.系統化：首先，企業文化的提煉總結與加工設計后，必須整合形成精神文化、制度文化、行為文化、形象文化四位一體，相互支持的完整體系。換言之，企業文化中的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化，應該是有機協調、和諧共生的。其次，要在企業發展戰略的框架下，形成企業文化建設的戰略規劃，制定《企業文化建設方案》，層次分明、有計劃、有步驟地實施企業文化建設工作。簡單認為企業文化就是裝飾一些標語、口號、logo，或者組織一些文體活動，那就是把企業文化建設“標語化”或“娛樂化”。
【關鍵詞】 財務； 一體化； 管理
一、電網企業實施財務一體化管理的背景
目前，中國電力企業體制改革正逐步深化，逐漸形成了電力市場的競爭態勢，標志著我國電力企業實現了現代企業的管理和運作方式，這對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。
（一）行業外部監管不斷加強
電網企業面臨來自財政部、國資委、電監會、稅務、物價、審計部門等全面、嚴格的監管，電網企業的成本、職工收入、主業和多經企業間的關聯交易等也受到全社會的高度關注。電網企業財務管理人員需更新理財觀念，拓展財務管理技能，增強企業的依法經營意識，以確保向監管單位、社會公眾提供真實、完整的各種財務信息。
（二）電網企業自身發展需要財務一體化管理
電網企業需建立以資本為紐帶、以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從按行政隸屬關系管理轉向按資本紐帶管理。同時，電網企業的財務管理工作在集約化、精益化的統領下發生了深刻的變革，切實提高了財務管控能力。
二、財務一體化管理的基本思路和總體目標
（一）基本思路
按照“集權有道，分權有序”的原則，以企業價值最大化為目的，以財務與業務流程融合、會計管理與管理標準精細化為重點，以信息系統為平臺，打通“業務、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權”等財務管理要素，建立界面清晰、高效科學、真正符合企業發展戰略的財務管理制度體系，提升企業財務管理績效和競爭力，以面對日益復雜的經營環境和監管單位日趨嚴格的管理要求。
（二）總體目標
建立“集中統一、精益高效、一管到底”的財務一體化管理體系，提升財務資源的集約調控水平和財務與業務協同運作能力，并在財務一體化管理的相關信息系統中固化，達到實用化要求。
三、財務一體化管理體系的構建
（一）創建戰略導向型預算管理
電網企業應通過引進國內外優秀企業的預算管理方法和經驗，創建戰略導向型預算管理模式：以企業價值管理為導向，分解實施EVA（經濟增加值）考核指標；開展企業資本性投資財務評價，對企業未來投資規劃進行科學合理的財務評價；施行企業部門預算歸口管理，將企業整體預算按職能分工分解到各歸口管理部門，實現業務和財務融合，將企業預算管理由條塊管理轉向矩陣式管理；建設全面預算管理信息系統，并與企業其他管理信息系統進行融合，實現預算與企業經營活動的相互結合，體現預算管理對企業整體經營活動的全過程參與和管理控制。
（二）開展集約高效的資金管理
電網企業提高電網輸配電能力，建設“綠色、安全”電網的過程中需要大量的資金，一方面需要拓寬融資渠道和創新融資方式；另一方面又要加強營運資金管理和提高資金使用效率。在拓寬融資渠道和創新融資方式方面，電網企業應發揮品牌優勢，加強與金融機構的業務合作，合理選擇融資時機和融資期限并考慮利用銀行承兌匯票、發行企業債券和進行重大資產融資租賃等方式來拓展企業融資渠道。在加強營運資金管理和提高資金使用效率方面，電網企業應利用統一的資金配置和運作平臺，使企業資金管理集中、高效、準確，在降低企業資金成本的同時，保障企業正常生產經營活動和電網建設的資金需求。
（三）開展資產全生命周期管理
為提高電網企業資產的質量和運營效率，實現投資效益和企業價值最大化，電網企業需結合企業發展的實際情況，開展以資產價值鏈為主線、資產實物與價值管理一體化的資產全生命周期管理。通過對企業資產的規劃設計、設備物資采購、施工建設、生產營運、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，并橫向融合項目管理、物資管理、生產管理、財務管理，以及縱向貫通電網企業及其下屬各分子公司，最終實現資產的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的綜合最優。
（四）構建財務風險管控體系
隨著對外投資的加大，大額擔保業務的發生、融資規模的擴大、資產負債率的提高等，企業也面臨著不斷提高的財務風險，因而建立財務風險管控體系有著重要的現實意義。一要建立財務監督約束機制，在企業預算準入、工程建設、合同審批、資金收付等重點環節積極行使財務監督職能，對企業的經營活動開展全過程的監控，規避和防范財務風險。二要加強企業財務風險評估監控，建立財務管理風險庫。
（五）建設先進實用的財務管理信息系統
電網企業要通過學習國外先進企業開發和應用財務管理信息系統的經驗，購買或自行開發以財務管理信息系統為核心的一體化、集約化企業級信息管理系統，實現財務信息系統與業務信息系統的集成和融合，促進企業資源共享，統一、規范企業業務流程和工作程序。
（六）建立健全財務管理制度體系
電網企業應從適應日益提高的現代化管理的要求出發，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通和相互關聯”的工作方針，以及“系統化、實用化、流程化、表單化”的基本原則，建立一套打通“業務、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權”等要素、一體化和一管到底的財務制度體系。推動財務管理工作全面向“經營型、控制型”轉變，為企業又好又快發展提供有力的財務支撐。
（七）財務工作人員能力創新
新形勢下，電網企業還應加強對財務人員的培養，使財務人員達到嚴格執行國家財經法規、精通企業會計準則、具備良好的投資決策分析能力和會計職業道德、為企業提供高水平財務管理服務的高素質財務管理人才的要求。電網企業應針對不同崗位能力素質需求，建立基礎素養培訓、專業技能培訓、管理技能培訓和專題培訓體系，為企業的持續發展提供源源不斷的人才支持。
四、財務一體化管理體系的實施與評價
（一）財務組織機構建設與財務職能定位
1.財務組織角色轉換。財務角色和定位的發展促使財務管理人員不僅要做好財務基礎工作，履行好會計核算和財務監督的職能，還要充分利用企業會計信息，以前瞻性的策略理財，深入到企業的經營活動和財務風險評估過程中，做好財務專業服務，真正成為企業價值創造者。
2.財務組織職能定位。通過財務一體化管理的實施，可以縮短企業核算鏈條，提升風險管控能力，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，提升財務核算質量和水平，形成由財務管理、運營支撐和財務共享三大職能組成的新型財務職能體系。
（二）加強財務基礎管理
電網企業財務一體化管理的成功實施首先要做好以下基礎管理工作：
1.清晰的財務授權體系。電網企業對總部財務和下屬分、子公司財務授予適當的權力，并結合有效的監控機制來監督權力的運用和被授權者的行為，來增強企業決策的效率和執行水平、控制財務風險和激勵職工。
2.有效的溝通與宣傳。對財務一體化管理工作進行宣傳，在適當的時間和場合向各財務業務相關人員傳遞一體化工作有關的信息，征求他們的建議和反饋意見，了解其對財務一體化管理工作的需求和期望，取得其對財務一體化管理工作的理解與配合。
3.各級業務、財務部門的配合。通過電網企業內部各業務部門和財務部門人員的通力配合，努力實現企業財務一體化管理的總體目標。
4.業務流程的再造。電網企業各級財務部門要積極參加企業各級業務流程的再造，從預算、資金、資產、收入、成本、工程財務管理等多方面多角度積極參與業務流程再造、業務運轉和決策的主要環節，將財務流程與其他業務流程銜接成有機的整體，便于企業流程的執行落地。
5.財務人員培訓。通過組織財務一體化管理專題培訓，宣貫和落實財務一體化管理制度，提高財務人員的知識水平和工作能力，滿足企業未來財務管理的需要。
（三）建立財務管理執行體系
1.建立財務共享。財務共享中心異于傳統的企業責任中心，在職能定位方面財務共享服務重點是財務管理集成服務而不是集中控制，而在業務功能方面財務共享服務并不是單一功能與服務的載體，而是涵蓋了幾乎所有可能的財務會計和財務管理業務。
2.開展價值管理。電網企業的價值由三個基本因素推動：（1）獲取超過企業資本成本的利益（盈利）；（2）增加企業業務和投資基數（成長）；（3）管理和接受適當的業務風險和財務風險（風險）。所以電網企業實施財務一體化管理的過程也是管理成長、追求盈利和控制風險的過程，只有三個因素的完美結合才能保證電網企業最終實現價值最大化的理財目標。
3.完善財務報告。為了進一步滿足相關利益者和電網企業內部經營管理和決策支持的需求，電網企業亟需實施財務一體化管理來完善財務報告與決策支持體系，形成對外財務報告和內部管理報告“制”。
（四）財務管理信息系統支撐
電網企業要建立統一整合的財務管理平臺，實現數據在企業范圍內的收集、共享和利用，滿足財務核算、資金管理、資產管理、預算管理、成本管理等方面的需求。1.統籌規劃、分步建設財務管理信息系統。2.財務、業務管理系統一體化建設。3.培養財務管理信息化人才。
（五）開展財務一體化管理績效考核
1.設定績效計劃。電網企業總部財務部門要通過與下屬分、子公司財務部門的充分溝通，制訂對下屬分、子公司財務部門的績效計劃，包括財務部門管控目標、年度重點工作、工作職責、財務人員的能力開發與提高、獎懲等。
2.實施績效計劃。電網企業總部財務部門為被考核者和下屬分、子公司財務部門協商制訂績效計劃后，下屬分、子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況。
3.績效考核。在既定的績效周期結束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況、個人影響因素和外部環境影響因素，并進行充分有效的溝通，最終全面準確地確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎勵和處罰。
五、廣東電網公司財務一體化管理實踐成果
（一）一體化的財務制度
從業務梳理切入，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通、相互關聯、提升拔高”的工作方針，縱向消除基層單位的制度冗余450項，財務制度總數減少至27項，減幅達95%，制度體系簡化、優化、系統化、實用化的效果非常顯著。
（二）一體化的崗位設置
突出與業務融合、與流程匹配，省、市、縣崗位設置一體化考慮，注重工作的上下承接，注重促進財務管理轉型，注重強化財務內控管理，注重提升財務工作價值，實現了省公司、地市供電局、縣級子公司財務工作的完全貫通，業務流程和崗位設置的完全匹配，為財務一體化工作落地提供了組織保障。
（三）一體化的業務流程
根據制度提煉流程，通過流程關聯表單和作業標準，每項流程貫通省、市、縣三級，設置了關鍵控制節點，流程節點全部落實到具體崗位，從而實現了制度、流程、表單和作業標準的緊密關聯和完全打通，業務流程和崗位設置完全匹配，通過流程實現制度落地。
（四）一體化的工作表單
從制度和流程出發，對省、市、縣三級的日常流轉工作表單進行系統整理，提煉和優化工作表單，全部實現與制度、流程的緊密關聯。表單內容記載崗位和授權，并充分考慮未來信息系統固化需要，通過表單實現制度、流程落地。
（五）一體化的作業標準
財務作業標準此前處于空白狀態。通過認真梳理，將財務管理中成體系、對工作有指導意義的工作規范、評價模型、計算標準等提煉為作業標準。特別是將全面預算及資產全生命周期管理創先工作中形成的一些先進工作成果，均提煉為相關制度的作業標準，促進了創先成果的落地應用。
（六）一體化的授權體系
對財務制度、業務流程所涉及具體業務的審批程序和權限進行系統梳理提煉，編制省、市、縣一體化的財務管理授權矩陣，明確“立、審、決、存”等環節的授權，形成清晰、規范、高效、權責對等的授權體系，授權有章，分權有序。
（七）財務管理評價與考核
制定《財務管理綜合評價辦法》，對財務一體化管理執行情況和財務整體管理水平進行全方位綜合評價，樹立標桿，查找短板，促進各單位不斷提升財務管理水平。
六、經驗分享
本文結合廣東電網公司實施財務一體化管理的思路和建設內容，分析實施過程中實現的階段性成果，總結出以下須重點關注的問題供其他電網企業在實施財務管理轉型與創新中參考。
（一）文化
不斷努力建立具有財務特色的價值觀念、團隊合作意識、工作作風和行為規范的財務文化，構建學習型財務組織架構，塑造學習型財務文化氛圍。
（二）財務人才
合理制定財務人員崗位工作職責，結合財務崗位工作能力要求和企業發展需求，讓財務人員明確提升工作能力的重點方向和未來職業能力發展方向。
（三）執行力
成功實踐財務管理的“預測、決策、計劃、控制、分析”職能，促使財務管理體系從傳統核算型逐步向決策支持型轉變，在企業經營發展過程中發揮重要的作用。
（四）價值管理
建立和完善全過程的企業價值管理體系，從預算管理、資金管理、資產管理、營銷管理、招投標管理、風險管理、績效管理等方面實施全過程的精益化管理，促進企業效益、價值的精益求精。
（五）風險
及時分析、監控和確認財務風險，采取有效的方法規避或降低財務風險，并努力將財務風險給企業經營管理帶來的不利影響降到最低。
【參考文獻】
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萬達集團業務發展突飛猛進，卻長期面臨人才短板。早在2009年萬達集團年會上，董事長王健林就強調，萬達現階段的短板是人才問題。要想真正解決它，真正做好培訓，萬達學院非辦不可！四歲的萬達學院肩負著重任，不斷地補好這塊短板。他山之石，可以攻玉。雖說各個企業發展階段不同，業務模式不同，但是看看別人是如何做的，或許可以給自身以啟示。
尋找有用的講師
許多企業大學從外部請一些有名望、有地位、在行業有聲譽的專家來講課。可事實上，這些所謂的專家并不了解企業的實際情況，隔靴搔癢，說一些放之四海而皆準的話語，卻無法將理論和實際問題嫁接在一起。為把“有用”落到實地，應首先把“崗位”落到實地。萬達學院有一個核心理念叫“知者為師”，那么，誰是知者呢？
管理層。2012年2月6日，萬達學院舉行開學典禮，王健林董事長講授“開學第一課”，并表示，以后每年會在萬達學院講兩課，把萬達好的東西總結出來與學員分享。在企業里，沒有比管理者更明確培訓的關鍵性需求，他們能將自己在日常工作中的經驗進行轉化，聯系實際，強調運用，并給出結果。高層管理者親身參與到教學中，既能增加管理者與員工的溝通，又提高了員工的管理技能，使他們更全面且深入地了解公司的業務;管理者參與學習實踐，起到“行為榜
樣”的作用，很大程度地鼓舞和激勵員工積極學習和創新，最終使其工作得到持續的改進。
一線優秀員工。有人質疑，業務做得優秀，并不代表講得優秀，茶壺煮餃子的人不在少數。實事正相反，一線優秀人員是技術的精英和經驗的擁有者，工作的細節和案例早已扎根在頭腦中，學員能把問題問出來，他們就能把解決方法講出來。他們雖然沒有花哨的課件，甚至沒有系統的備課，卻能將自己在實際工作中的經驗娓娓道來。學員能聽懂，也愛聽，學完就能應用。同時，讓這些優秀的一線人才站在講臺授課，不僅是對其工作的認可，也是給他們以尊嚴，鼓勵他們再接再厲。這才是有用的講師。
激發有用的潛能
潛能是人們原本具備卻“忘了”使用的能力。研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現出來的現實能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發揮出來。因此，企業大學的重要任務之一就是充分開發員工的潛能。
提升學習興趣。萬達學院有一門課程叫“微電影學管理”，有兩種具體的表現形式：一是將日常工作過程中的實踐案例提煉出最佳管理手段和方法，并通過對人物、場景、管理過程及沖突再編寫成劇本，自導自演成微電影;二是節選與課程以及講師的深入點評，從電影中學習管理。這樣不僅激發了學員的學習興趣，也能提升學員發現問題、解決問題的能力。
強化執行力。在萬達學院的培訓版塊里，有一個重要內容強制執行。按組織診斷所暴露出來的問題，如果可以通過培訓解決，就要求全國范圍內強制執行，及時解決此類問題并杜絕類似現象的發生。現在的年輕人大多思想強大，身體卻并不太強大。面對這個群體，如果還像學校里的老師一樣念書本，讀課件，一定無法吸引學生的學習興趣。在萬達學院，教室里將學員進行分組，每個小組的學員圍成一個小桌，各組之內要分享、互動，各級之間還要PK，大家面對面地學習。這樣做的好處是，提升了學員的注意力，還能為學員之間的問題自行尋找答案。
提供有用的支持
運營支持。如何實現從“問題”到“成果”的轉換？萬達學院有一萬多名學員，如何匯集這支龐大群體的智慧和經驗？萬達學院實行了“11130”教學法，即1類業務問題，1個典型案例，1個解決方法，30分鐘講解。以“招商談判”課程為例，根據“11130教學法”，講師和小組成員一起梳理總結招商談判過程中最容易遇到的6個問題，從其中選取了自己最拿手的一個，最終將課程主題聚集為：“招商談判中因工程問題陷入僵局怎么辦？”課程一開始便拋出了某廣場招商工程問題陷入談判僵局的真實案例。在進行深入分析探討之后，課程最終曬出了一個“工程問題談判化解方案清單”，作為模板供給招商談判人員。學員大贊，這種拿來即用的“干貨”才是有用的培訓。
效率支持。“模塊化管控”是萬達快速發展的秘笈。模塊化解決“干什么”的問題，而培訓管理可以幫助解決“怎么干”的問題。從各個節點中梳理出“關鍵節點”、“事故高發節點”和“難點結點”，然后對每個節點開發出對應的微課程。當學員遇到問題，或將要進展到某個關鍵節點時，可以提前點擊“節點學習”，讓經驗得以快速傳播。學員不再受限于幾天的培訓班，而是通過萬達學院網絡學習平臺，實時解決問題，實現“隨時隨地，有求必應。”
關鍵詞：精細化管理；青海農信社；改革轉型；思考
精細化管理是銀行為適應集約化和規模化生產方式,通過周密思考、細心運作和細節控制對經營管理活動的全過程進行嚴密細分、精確管理的科學管理模式。與傳統的粗放式管理模式相比較，銀行精細化管理具有以下特點：一是管理形式上表現為定量管理，區別于傳統的定性管理。通過細分工作目標、標準、任務和流程，對決策、控制、考核過程進行精確量化的管理，體現任務到人、責任到人、按績效取酬的分配原則。二是管理效果上，其過程緊密、管理手段科學合理，相比傳統模式更能有效提高員工的工作責任心，激發工作主動性和內動力。
一、農信社改革轉型中推行精細化管理的必要性
（一）應對轉型發展的需要
隨著改革轉型深入，農信社各項業務得到飛速發展，但與先進同業相比，管理模式還較粗放，特別是經濟環境持續探底、利率市場化加速推進、互聯網金融快速崛起、監管約束更加嚴格的大背景下，迫切需要進一步深化改革，向內涵型企業轉型，推行精細化管理是科學發展的要求，也是農信社管理水平提升的必然選擇。
（二）提升綜合競爭力的需要
近年來,農信社面臨的競爭環境發生了深刻變化,除業務、市場份額方面競爭外，更突出表現為服務、客戶、營銷等“軟”實力競爭,過度追求資產負債規模的粗放型管理模式已不能適應時展,必須選擇適當的資產負債管理工具,以低成本、高效益的精細化管理拓展市場空間。
（三）強化內控管理的需要
農信社治理能力和風控水平與日益嚴峻的內外部風控形勢要求還存在一定的差距，尤其信用風險持續暴露、違規事件屢禁不止，嚴重影響改革發展進程，必須通過精細化管理確保各項業務嚴格按照既定的流程操作和執行，從而推動農信社在業務競爭中獲得最大效益，實現經營目標，有效防范各類金融風險。
（四）實現可持續發展的需要
農信社要保持業務領先和競爭優勢,不僅需要對發展目標和戰略規劃進行科學系統的分解落實,更需要通過精細管理和提升執行力來支撐。精細化管理借助先進的系統管理技術和分析模型,對農信社經營行為和管理過程的各環節進行自動控制,提高管理層次和管理效率,使農信社在激烈的市場競爭中立于不敗之地，最終實現可持續發展。
二、青海農信社精細化管理的探索與實踐
（一）探索推進精細化管理
2015年以來，青海農信社按照“分層推進、循序漸進、打造精品、樹立標桿、全面推進”的思路，積極探索和推動全轄系統精細化管理工作。1.模板引導，統籌安排。省聯社將“精細化管理”確定為青海農信未來三年提升管理基礎的一項系統工程，一方面，建立農信系統標準行社架構模板和以構架、崗責、制度、流程為主要板塊的五套可落地執行的模板，將標準模板作為各行社精細化改造的范本和指引。另一方面，對公司治理三會一層、業務經營前中后臺、風險防控三道防線進行架構設計和權責明晰，重新梳理了崗位職責，制定了《風險事件庫管理辦法》《輕微違規積分管理辦法》和《風險經理平行作業指導意見》，開發精細化管理系統，為精細化管理工作全面推廣打下基礎。2.試點先行，示范推進。區分試點單位、農商行機構、農區牧區信用社在管理基礎上的差異，漸次推進精細化管理工作。選取三家代表性行社及時開展工作試點，推動實現精細化模板落地及相關制度本地化改造。試點行社在實踐中通過創新和拓展，形成了亮點和特色。大通農商行金融市場部職責的梳理規整豐富了盈利渠道的多元性，“雙基聯動”、“精準扶貧”特色工作的專職化管理滿足了監管要求及自身需求；門源聯社建立層層負責、多層會商的工作機制，提升了決策效率，設立統計中心，實現了數據統計工作的集中作業和并口管理；同仁聯社設立條線結合、條塊結合的工作機制，設立檔案中心對各類檔案實現集中、規范管理。3.分步實施，循序漸進。精細化管理工作推進秉持了分階段、分步驟循序漸進的原則，整個活動分為基礎建設和持續改進兩個階段。在基礎建設階段，首先是理念灌輸，使全體員工充分認識精細化管理工作的重要性和必要性，全面了解掌握精細化管理工作各項內容，為工作的具體實施奠定基礎。各行社對已經設計完成的精細化管理板塊通過實踐運行的方式驗證其實用性、科學性和合理性，推動模板不斷完善。其次是全面總結精細化管理工作，通過考核驗收等多種措施，對各行社改造情況進行全方位評比，兌現獎懲措施。在持續改進階段，持續開展精細化管理的輔導、指導和督導，不定期開展現場檢查，將精細化管理作為風險排查和內審檢查的常規內容，實現長效機制。4.流程主導，因地制宜。青海農信精細化管理以業務流程為出發點，各行社一方面依據標準模板完成流程的本地化改造，并本著因地制宜、提升工作效率、防范風險的原則，對精細化標準模板中的流程進行優化，繪制能夠覆蓋本行社所有業務和管理工作內容的業務流程圖。另一方面，對流程中所標示的風險點進行再梳理，根據實際情況進行標識。同時，制度的梳理也結合各行社實際情況，區分農區和牧區、城市和農村、大行社與小行社的差別，開展本地化改造，形成適用于本行社的內部規則庫和外規庫。5.明確目標，持續優化。青海農信通過精細化管理工作的開展，達到不斷優化治理架構、持續改進工作流程、進一步厘清事權職責、提升內控運轉效能、建立完善風險管控體系、完善考核激勵機制和建立長效運行機制等七個目標。這些目標任務的實現，需要根據農信社業務創新、發展狀況、監管要求及各行社整體管理趨勢變化等情況，定期進行流程梳理和再造，持續優化和改進精細化管理方式方法，在動態管理中實現資源的合理配置和指導理念的科學先進。通過開展精細化管理，全體員工樹立“精細化永遠在路上”的理念，把精細化管理作為一種標準、要求、文化，持續融入日常管理的方方面面，助推青海農信轉型升級。
（二）存在的困難
1.外部經營環境對經營發展提出新的挑戰。我國經濟發展進入新常態，對地方中小法人金融機構穩健、快速發展產生了較大的沖擊，行業間競爭趨于白熱化，農信社根植于農村牧區的傳統比較優勢逐漸縮小，這些問題對其經營發展提出了更高的要求，在精細化管理工作推進中必須高度重視。2.內部管理質效和服務水平有待提高。由于起步晚、規模小，青海農信社在內部管理上尚有許多不足，全面風險管控體系尚未健全，內部控制有待完善，服務手段和水平有待提升，金融產品缺乏創新，員工競爭意識不強、創新意識不強、風險意識淡薄，普遍存在著人才匱乏的矛盾，特別是高精尖人才缺乏，在一定程度上制約著業務的開拓和發展，影響精細化管理工作的深入推進。3.精細化管理理念意識淡薄。精細化管理作為一項長期、系統工程，涉及所有部門條線、所有業務板塊和全體人員。部分行社、部分職工對精細化管理理念并未深刻掌握和理解，接受新知識、新制度、新手段的能力不足，風險意識和自我保護意識淡薄，容易造成工作中滿足于應付上級行安排、檢查、考核，而不能真正將精細化管理理念外化于形、內化于心、落在實處。4.違規操作屢禁不止。部分行社在追求發展和保證安全的理念上仍存在偏差，經營不審慎、內控管理薄弱、審查監督未盡職等問題依然存在，特別是忽視執行力建設，工作力度不夠、有效對策不多、反饋評價機制不暢通，造成簡單化執行、被動式執行、表面化執行、遞減式執行、抵觸式執行和選擇性執行等問題大量存在，致使違規操作屢禁不止。在實際操作中，習慣性、經驗性的操作較普遍，難以將日常工作與精細化管理很好地揉和起來。
三、精細化管理促進農信社轉型發展的進一步思考
（一）穩步推進精細化管理模板無縫落地
一是按照標準模板，加快完成各行社本地化改造。結合實際持續不斷進行流程和制度的本地化改造，努力將精細化管理工作做精做細。二是加強經驗總結。認真總結分析工作中發現的漏洞或不合理環節，及時對制度、流程及風險點進行完善。三是完善崗位配置。以完善各項精細化管理制度為主題，明確各項工作的責任主體、責任內容，切實做到任務到崗、責任到人，形成專職專崗，使各崗位的工作人員都能按照崗位職責、制度要求，優質高效地完成工作，促進各項工作專業化、職能化、精細化。四是通過學習，鞏固精細化試點成果。充分利用精細化管理系統平臺組織學習活動，以考試形式檢驗培訓效果，使全體員工學習、理解、掌握和執行新的工作流程、作業標準，自覺規范工作行為和操作方法。五是通過交流，提升精細化管理水平，開拓視野、取長補短，使管理更精細化、業務更合規化、發展更科學化。
（二）重點推進基層操作的精細化
農信社經營管理的特殊性和網點多、分布廣、鏈條長的特點決定了基層操作風險問題多，隱患大，因此基層操作必須精細化。一要嚴格業務操作流程。按照《商業銀行操作風險管理指引》要求，各環節責任人要履職盡責，員工要嚴格按照各項操作規程辦理各項業務；要結合全系統正在開展的“操作風險三年專項整治工作”，加強操作環節的檢查指導，適時開展審計督導，加大對違規操作的處罰力度；強化會計主管實時現場監管、遠程監控和監管員事后監督的制約作用，從監管層面強化員工遵守制度、精細操作的意識。二要嚴格重要憑證、印章、機具、密碼及槍支管理，嚴格手續流程，確保不出問題。三要嚴格現金管理。進一步嚴格落實大額現金存取逐級審批制度，實時監測網點庫存現金變化情況，實時關注柜員現金箱余額變化情況。四要培養全體員工自覺意識，逐步實現精細化操作由強制到自覺自愿的過渡。
（三）深入推進信貸管理的精細化
信貸是農信社最重要的業務，要在強化信貸管理的基礎上，深入推進信貸管理精細化。一是推進“陽光信貸”向標準化、專業化、產品化轉變，實現對農戶和小微客戶領域的有效覆蓋。二是在信貸業務流程持續優化的基礎上，采取風險經理平行作業、批量化快速處理等措施，有效提升效率、防范風險。通過完善電子化信息資料的傳輸及在線審批機制，使營銷、申請、調查、審批、放款及貸后等各個環節實現標準化流水作業，形成信貸業務標準化批量處理模式。三是在信貸風險管理上，探索建立貸款“三查”標準化模板，明確“貸前查什么、貸中審什么、貸后管什么”。
（四）持續推進內控管理的精細化
一要進一步梳理業務流程，提升標準化水平。把各個業務環節流程控制作為精細化管理的切入點，通過再造業務環節流程來控制細節，做到每一項業務的操作都能按照精細化的管理要求運作，努力解決以往工作質量、操作程序因人而異、因網點而異的問題，形成科學、有效的運營流程管理體系。二要強化監督檢查，確保制度執行落地。加大對各行社及基層營業網點內控制度執行情況的檢查力度，做到常規與專項檢查、現場與非現場檢查相結合，并實行后臺部門聯動檢查，進一步增強員工內控風險防范意識和制度執行能力。三要樹立全員、全程內控理念，建立前、中、后臺分工制約機制，明確各部門內控職責，將責任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑。四要依托科技系統，實現信息化管理。加大信息系統建設投入，逐步搭建和完善實時風險預警系統、遠程授權系統、遠程監控中心等，不斷提升系統軟件的“硬控制”作用，堅決杜絕各類案件發生。
（五）探索推進營銷服務的精細化
客戶營銷和服務是農信社業務增長與持續發展的關鍵，改革過程中要不斷探索營銷服務精細化。一是對客戶進行深度調查，了解客戶的背景、現金流量、內外債狀況、信用社開戶情況、報表數據的真實性、信用狀況、產品的生命周期以及對信用社產品的需求狀況，甚至企業法人的喜好等，為高效營銷贏得主動權。二是持續積累有價值的客戶。運用現代信息技術，切實分析客戶差異，把握客戶需求特征和行為愛好，實施客戶分類管理，有目標地為客戶提供快速、周到、個性化的優質服務，以培養客戶的長期忠誠度。三是提升客戶開發效率。在人員、網點和費用資源有限的情況下，通過對業務流程全面、細致、科學管理降低成本，并將有限的資源用于高價值客戶的營銷維護和體驗提升，深入挖掘客戶價值，從而實現低營銷成本、高營銷效率的目標。四是強化客戶管理和維護制度，堅決杜絕客戶管理失職行為，嚴格執行貸款質量問責制。五要針對不同種類的貸款及客戶，簡化不必要的操作流程，運用合理的技術手段，增強調查、審查、審批的科學性，提高業務運作的科技含量。對存款和結算客戶，要根據業務性質、業務量的大小、業務發生的頻率分別設計服務手段和流程，提升服務質量。
參考文獻：
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關鍵詞：平衡計分卡 企業 戰略績效管理 應用
BSC就像是一個方向架構，能夠有效推動企業戰略在實際的生產經營活動過程中具體順利實施，對促進企業戰略的實現具有重要的作用。BSC采用的是結構化的應用原理，從而積極推進企業的績效高效管理，將企業的戰略目標具體化，與此同時能夠營造利于企業成長的外部環境，以及適用于內部戰略發展的有效溝通機制，是企業發展中不可或缺的管理工具。
一、應用平衡計分卡的意義
BSC系統考慮企業業績驅動因素，打破了單一使用財務指標衡量業績的方法，加入了未來驅動因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統，也是一套完整的戰略績效管理體系。
根據中國執行明星組織TM統計，自2007年起，國內已有超出30家優秀企業成功實施BSC而取得突破性業績，樹立了各自行業卓越戰略執行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設銀行、中國招商銀行等。
BSC使企業戰略目標在各個層面達成一致，成為短期成果和長遠發展的橋梁，進而成為企業戰略執行的重要工具，具有極其重要的意義。
二、規劃企業推行平衡計分卡的流程
（一）制定較為清晰的發展戰略規劃
清晰的發展戰略是BSC的先導，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰略制定正確，可以確保戰略實現；反之，如果戰略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業造成毀滅性的打擊，因此，企業在引入BSC工具時，一定要認真研究企業未來的發展戰略，反復推敲，最終科學制定企業未來的戰略規劃。并針對企業現有的營銷資源、生產資源、技術資源、人力資源、企業文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環境、產業環境進行判斷，確定企業的戰略定位，制定企業中、長遠戰略規劃，提出切實可行的行動方案。
（二）編制戰略地圖
戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，戰略地圖提供了描述戰略的統一方法，它為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創造價值，如何用統一的方法描繪戰略，鏈接管理目標和指標，提供了戰略組成部分和相互間的關聯，填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接。
戰略地圖的繪制就是引導企業在以下四個問題上尋找答案：1.企業在戰略規劃期內所實現的財務目標是什么？財務目標如何從增長、成本控制、資產管理等角度實現？2.企業客戶的價值訴求有哪些？重點開拓哪些領域的客戶？3.企業的內部運營流程如何來支撐財務目標及客戶層面目標的實現？ 4.企業如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內部運營層面目標的實現？
（三）建立企業的BSC體系
主要從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業層面、各部門以及各個業務板塊的BSC體系。
財務層面：要使股東滿意，企業應當達到怎樣的財務目標？財務性指標通常包括營業收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業的BSC體系時，應建立滿足財務目標實現的具體指標值。
客戶層面：要實現財務目標，應當給顧客提供怎樣的產品和服務？BSC要求企業將戰略落實為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應當以目標客戶和目標市場為方向，關注于滿足核心顧客/市場的需求。客戶最關心的通常在五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業應當在這五個方面樹立清晰的目標，并轉化為具體的行動指標。
內部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業應當在哪些內部流程上進行優異運作？內部運營面考核應以對完成財務指標和市場指標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。先制定財務、市場指標后才制定內部流程指標，以保證企業能夠抓住重點，專心于那些與股東和市場目標息息相關的流程。
學習與成長層面：為達到目標，企業的組織應當如何學習和創新？學習與成長的目標為其他三個方面目標的實現提供了基礎平臺，是驅使上述三個方面獲得成果的動力。學習成長面指標一般包括：員工/團隊的素質、能力；信息系統的能力；人力資源管理能力等。
（四）編制員工崗位BSC
根據企業以及各部門、各業務板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業的戰略績效考核體系緊密結合起來，最終確保戰略落地。
三、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題
（一）沒有為平衡計分卡項目設定適當的目標
許多企業組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設定清晰的相關目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
（二）一貫的管理模式
許多企業組織一方面積極提升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過BSC進行管理，又只根據短期的財務績效獎勵相關人員。使得BSC未實實在在地投身于與整體目標相一致的管理流程中。
（三）與管理程序缺乏成熟的聯系
成功的BSC需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業組織可以充分發掘這種動態管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。
（四）沒有新指標
為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經設計了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團隊難免會質疑BSC是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。
四、推進平衡計分卡更好地在企業戰略績效管理中的應用對策
BSC的應用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業高層、中層和基層作業團隊的人員。BSC的應用應該從企業高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業戰略，與其他成員溝通企業的戰略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。
（一）建設BSC的專業化團隊
企業通過建立完善的BSC績效管理系統，并利用該系統達到提高企業整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業設計隊伍。按照BSC的首創人--卡普蘭的經驗，作為BSC的專業設計隊伍首先應具備熟悉創建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業性的人，并且具有相應的管理能力和權力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。
（二）加大對BSC的宣傳力度
關于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業內部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。
（三）準確定位企業戰略，形成因果關系的鏈條
關于BSC的因果關系鏈條主要包括過程指標以及結果指標，其中過程指標更注重戰術，使用過程指標時能夠對最終產生的績效產生直接的重要影響，且在評價最終結果之前，就能夠讓企業明確知道最后的結果將會如何發展。結果指標主要用于計量與表示結果的指標，一般情況主要用于反映具備戰略發展意義的財務指標。BSC的績效管理系統要始終貫穿著因果關系的鏈條，存在各個要素中。
（四）建立KPI的定義檔案，研發報告模板
定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實際的負責人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎，研發報告模板，為企業相關負責人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業或單位執行戰略規劃情況以及日常經營活動中“關鍵環節”的業績表現。然后根據績效系統中的因果關系鏈條評價企業戰略目標的完成狀況，以及企業完成或未完成指標的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業的發展情況給予預測，以確保企業的健康發展。
（五）實施與評價BSC的績效管理系統
BSC強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業戰略績效管理中順利推進
1.組織保障
企業設立戰略管理委員會，通過制定戰略、執行戰略、檢查戰略、修訂戰略，形成PDCA循環。戰略委員會下設BSC辦公室，為企業BSC組織制度、運行管控的機構，負責BSC在企業生產經營過程及戰略實施中的有效運行。
2.流程保障
根據BSC戰略管理組織機構設置及職責，建立BSC體系運行管理流程，并與企業中、長期規劃、全面預算進行整合，然后對各部門、各業務層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執行。
3.制度保障
建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統地反應戰略執行狀況，使BSC應用常態化和標準化，使其成為企業運行、監控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監控、季回顧、年總結，分析戰略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰略落地。
4.IT保障
通過信息化系統，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運行過程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。
5.建立長效機制
上述工作完成之后，制定戰略管理制度及流程、BSC操作手冊，設立戰略管理辦公室，每年定期召開戰略回顧會議，檢查每個指標的完成情況，及時制定戰略落地措施或者修改戰略，形成長效機制，不斷改善。
參考文獻：
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[關鍵詞]企業文化； 落地； “知-信-行”模型
[中圖分類號]F272.9[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2013）01-00-02
一、企業文化與企業文化落地
（一）企業文化
企業文化是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特征的企業經營哲學，是以價值觀念、思維方式為核心所生成的企業行為規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。
（二）企業文化落地
企業文化落地實際上就是價值觀與行為的匹配建設過程，是員工對企業的價值觀體系從認知、認同到踐行的過程。在企業文化基礎建設（CI體系建設等）完成但未落地前都只是靜態的文化體系，只有當其落實到企業管理的方方面面，尤其是落實到全體員工的行為層面后，才形成真正意義的企業文化。
（三）企業文化落地與人力資源管理的關系
人力資源管理和企業文化息息相關，其重要職能之一就是將抽象的企業文化核心內容——系列的價值觀——與具體的管理行為相結合，在實踐中逐步使員工認同，并有效引導員工的價值觀與企業的核心價值觀相匹配，在企業文化的營造、維持、傳播上起著非常重要的作用。因此，企業文化落地在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，利用企業文化進行管理也是人力資源管理發展的必然要求，只有將人力資源管理與企業文化相結合，將文化的核心內容灌輸到員工的思想中、體現在員工的行為上，真正實現企業文化落地，才能形成企業自身特有的人力資源核心競爭力。
二、企業文化落地存在的問題
任何企業都有自己的文化，然而有的文化卻并不一定都有利于企業經營業績的提高。從實際情況看，多數企業常常面臨以下問題：
1.員工不了解本企業文化。企業雖然下大力氣提煉形成了企業文化，但是企業員工普遍不清楚本企業的文化、價值理念以及企業愿景等，不知道企業文化與自己有何關系。員工往往認為企業文化只是一種口號、是一種形式，沒有實際意義。
2.員工不認可現有企業文化。企業既形成了自己的文化，也通過各種方式使員工了解企業文化，但是員工卻不認可企業文化，或認為本企業的文化與企業所宣傳的并不相同。如企業文化中有“按勞分配、付出等于回報”等內容，但是員工卻認為收入分配仍是“吃大鍋飯”。
3.員工行為不符合企業文化要求。企業形成了自己的文化，員工也予以認可，但是員工還是不能凝聚力量為企業目標共同努力，企業文化在人力資源管理中并沒有發揮應有的作用。如有的企業文化為“團結，進取，拼搏，開拓”，但是員工行為方式卻與之大相徑庭，缺乏進取心和開拓能力等。
究其原因，企業在文化梳理形成過程中投入大量精力，進行大范圍的訪談、反復的討論和提煉，而在企業文化形成后只是簡單通過宣傳手冊或培訓進行傳播，忽略了企業文化與人力資源管理、日常經營管理等的融合，造成文化僅停留在少數管理者的頭腦之中，員工則沒有充分認同，最終表現為員工行為或價值觀與企業核心價值觀不相契合，導致企業的許多措施和辦法無法有效實施。由此可見，企業文化落地的根本問題是如何有效地讓員工認知并認同企業價值觀，進而以企業的核心價值觀引導和約束自身的行為，這也是現代企業成長中的一項重要命題。
三、企業文化落地的“知-信-行”模式
有效的企業文化落地往往使員工經歷知曉企業文化、認同企業文化和踐行企業文化三個階段，這三個階段相輔相成、缺一不可，特別是將各階段工作與人力資源管理有效結合，更能有效解決企業文化落地問題。據此筆者將其歸納為企業文化落地的“知-信-行”模式：即在研究人生觀、世界觀、價值觀以及行為特點形成過程的基礎上，通過文化傳播、強化認可、行為遵循等相關方式方法，使員工由知曉、了解到熟悉、相信企業文化，最終自覺踐行企業文化，按照企業價值觀體系要求進行行為改進的企業文化落地有效方式。這種方式通常要經歷三個階段：
（一）“知”的階段
企業文化之所以成為文化，首先在于其為企業多數員工知曉并充分認同。沒有認知就沒有認同，沒有認同就沒有形同（或行同），所以說認知是影響行動的先導，使員工充分認知企業文化，尤其是對價值觀體系和行為指引的認知，是企業倡導的各種理念和行為標準能夠真正落地的基礎。
（二）“信”的階段
踐行企業倡導的各種價值觀念，僅僅知道是不夠的，還必須讓全體員工認同，就是要使他們相信企業文化中的各種價值理念不僅獨特和符合企業實際，而且是企業正在堅定不移地加以倡導和推行的，堅信只有這樣做才能符合企業的價值標準和行為要求，才能推動企業的健康發展。
（三）“行”的階段
如果知是基礎、信是關鍵，行就是最終目標。只有當全體員工的行為都能夠自發按照企業核心價值理念規定的基本思維模式和行為模式去踐行，企業文化落地才真正有效。當然，企業文化落地并不是一勞永逸的，在員工認知和踐行的過程中，還需要進行不斷的評估和檢驗，并不斷地加以升華和完善，只有這樣才能使企業文化真正與人力資源管理相融合。具體情況如圖1所示：
四、利用“知-信-行”模式落地企業文化的措施
（一）植入思想，讓員工認知企業文化
了解是通往認同的基礎，首先要通過多種有效措施在全體員工中傳播企業文化，使全體員工知其然和所以然，這是企業文化落地前提和基礎，主要通過正式教育和非正式教育兩種形式進行。
1.正式教育
多采用培訓研討、案例講授、故事演繹、對標法、頭腦風暴法等方式，使員工建立對企業文化的直觀印象與認識，并形成符合企業文化理念的思維方式、處理工作的方法論及價值觀。其培訓內容要與企業文化的價值導向相一致，通常結合企業真實案例，將先進事跡和反面典型納入案例講授，適合長期執行、定期培訓，通過建立培訓計劃，形成企業文化認知的長效機制。較為常用和有效方式有兩種：一是企業文化研討營。主要適用于企業中高層管理者，通常在相對封閉的環境中進行，主要采取授課、研討、自我診斷、團隊游戲、分組競賽、成果分享等方式，最終達到統一領導班子和管理層對企業文化認識的目標。二是企業文化大討論。主要針對企業全體員工，將行動學習、企業教練、群策群力、無邊界協作等多種模式貫穿于全過程，通過大討論，使員工就本公司的文化形成共識，深刻理解價值觀指引下的行為特征，并在思想上達成一致，實現思維模式的轉換。
2.非正式教育
指區別于正式教育形式，有企業自身特色、靈活多樣的教育形式，具有針對性、靈活性和親和性的特點，多采取較靈活的方式將企業價值理念溶于其中傳導給員工，潛移默化地影響員工的行為。較為典型的代表是日本豐田公司針對不同人群、不同目的創造各類特色活動，如內部團體活動、個人接觸活動、故鄉通信活動等，稱之為“人與人之間關系的各種活動”。通過這些方式，能夠有效提升員工的團隊精神和歸屬感，也有助于其認知企業所倡導的價值理念。
（二）塑造思想，讓員工認同企業文化
企業文化的認同不是自覺的過程，需要通過強化管理使員工對企業文化所倡導的價值理念予以認同，在這一過程中，人力資源管理部門可以通過制度文化、榜樣激勵、領導垂范和焦點問題解決等手段來幫助企業員工相信和認同企業的價值理念。
1.制度文化法
要把企業文化滲透到企業管理過程變成人們的自覺行為，制度是最好的載體之一，制度規定給人以約束力，更給人以動力，實際上反映了企業的價值取向，也為員工自我管理奠定了基礎。企業文化落地特別要做好：一是補償和獎勵制度，這是價值觀最為直接的體現，它告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的，潛在體現了企業的價值導向以及企業倡導的理念和行為準則。二是考核和評估制度，要使企業文化真正發揮作用，必須客觀評價企業文化核心因素被遵循和執行的情況，這就要求在企業內形成有效的考核評估制度，將企業文化核心因素融入員工考核與評價中，使企業價值理念成為考核體系中多元化考核指標的一部分。當制度涉及的內容被員工心理接受并自覺遵守時，這些制度就變成了一種文化，進而形成共同的價值觀與工作合力，并將企業文化的作用發揮出來，這也是人力資源管理在文化認同教育中必須做的工作之一。
2.榜樣激勵法
企業榜樣是指企業經營活動中涌現出來的具有較高思想境界、業務技術能力和經營管理業績的，具有示范引領作用的優秀員工的總稱，包括勞動模范、先進骨干、英雄人物和優秀管理者等。企業榜樣集中體現了企業的主流文化，是企業完美化、內在化的價值觀的代表，他們的觀念、品格、氣質與行為特征都是特定價值觀的具體體現。人力資源管理部門要把樹立本企業的英雄人物、傳奇人物作為企業文化認同的有效手段，因為榜樣的力量是直觀的、感性的，榜樣使生硬的價值觀變得更具體與易于實現，使成功成為可能并且合乎人情，并且能在建立促進發展核心競爭力的行為標準的同時，調動員工的積極性。具體方式有：一是在企業文化落地的過程中，高層領導率先垂范，查找不足，自覺提升領導素養和能力，在員工中形成學習的榜樣；二是針對企業文化建設不同階段出現的先進人物與事跡進行集中表彰和獎勵，利用儀式的形式擴大宣傳效果；三是設立企業文化標兵、服務品牌形象大使、服務品牌服務標兵等榮譽，開展品牌形象代言人的評選活動以及其他社會公益活動等。
3.焦點事件法
日常工作中，員工對于企業文化的判斷和感知是通過具體的行為（即使是微不足道的小事）來實現的，因此，在企業文化認同教育中，還可通過具體的行為、事例來表達文化內涵以強化員工的感知，這種方式就是焦點事件法，焦點事件反映了企業倡導的價值取向，能讓員工在體驗中認同，長期堅持能夠產生潤物細無聲的作用，會對文化形成深層次的影響力。具體做法有獎懲公示、晉升公示等。
（三）改變行為，讓員工踐行企業文化
企業文化要對企業經營管理產生積極作用，需要員工真正踐行企業核心價值理念，使之真正影響員工的思維和行為模式，并確保這種思維和行為模式在新老員工交替中具有一致性和延續性，這需要人力資源管理部門在人員招聘、晉升和行為改進中的持續導入和推動。
1.招聘導入
人力資源部門要通過有目的公關活動和廣告宣傳讓潛在的員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀念、基本的原則和宗旨，用合理的手段分析判定應聘者的價值取向與企業的價值觀體系是否一致，并通過面試選擇對本企業文化認同度較高的人員。同時，要對新招聘員工進行企業文化培訓，通過規章制度、獎懲紀律、企業發展史、企業傳統等內容培訓，使新進員工對企業文化有全面、系統的認識。
2.晉升導入
企業的晉升機制反映著企業的價值觀，企業的人才價值觀決定了什么樣的人才是企業所需要并能得到盡快提升，人力資源管理部門必須將企業文化融入企業識人和用人標準，創造具有本企業特色的員工晉升機制，使員工自覺按照企業文化及其價值理念的需求提升自身相關能力。
3.行為改進
企業文化落地最重要的標志是企業文化理念落實到員工的行為中，并通過員工日常行為體現出來，可以說，員工行為改進是企業文化踐行的必由之路。人力資源管理部門要按照價值觀要求，采取各種形式，對于企業倡導的行為進行獎勵，并增強對不符合企業倡導的行為進行負向激勵，強化員工對價值觀與行為相匹配的理解和認同，逐步內化為員工的理念，改進員工行為。特別是要分層級制定階段性的行為改進目標和要求，確保按預期完成。
綜上所述，企業文化落地是一項系統工程，其實質是企業內部的一場深刻變革。其中，人力資源管理部門充當著設計者、引導者、推動者和評判者等角色。企業文化落地不僅僅限于上述幾種方法，各企業都應結合自身特點創新性地開展文化落地建設。企業文化落地成功的關鍵在于企業高層的重視和推動、在于員工對企業文化的認同和踐行，但不可否認的是人力資源管理是企業文化落地的有力抓手。
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關鍵詞：企業文化；鐵魂文化；文化窗口
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1009-2374（2012）24-0141-03
深圳市地鐵集團有限公司（以下稱“地鐵集團”）目前處于快速發展階段，產業鏈急速延伸、業務量迅猛增長、員工人數激增等客觀情況，使傳統制度管理不能全面解決凝聚力與執行力的問題。“以文化人、以文強企”已成為地鐵集團的必然選擇。
通過不斷地培育、引導和總結，地鐵集團初步建立起有鮮明行業特色的企業文化體系——“鐵魂”
文化，并在促進企業中心工作中發揮了重要作用。
1 尊重科學規律，突出自身特色，結合中心工作推進文化建設工作
地鐵集團企業文化建設主要取得了兩大成果：一是建立起一整套具有行業特色的“鐵魂”文化理念體系；二是通過宣貫“鐵魂”理念，使其成為員工積極工作的不竭動力和完成中心工作的堅強保障。在工作中，地鐵集團突出了三個重點：
1.1 注重培育，及時梳理，形成堅實的企業文化群眾基礎
地鐵集團堅持從四個方向不斷夯實文化建設的基礎：
一是重培育，使文化理念真正來源于企業經營管理實踐。以建好二期工程，服務大運會等業績，詮釋“鐵魂”精神核心內涵；以在創新技術，創新經營模式中取得的實際成果，體現探索精神，描繪企業使命與愿景；以建立公平、公開、公正的人事任免與考核機制和向一線人員傾斜的薪酬制度，展示風清氣正的環境，為文化的人才、管理、廉政理念打下堅實基礎；以為一線員工辦好事、辦實事的實際舉措，體現管理的人文精神。
二是重引導，使文化理念立足于員工的衷心認同。根據實際，地鐵集團將“以堅忍不拔的精神和高度使命感、責任感積極應對挑戰”的要求，精煉成“鐵魂”精神，為建設有地鐵特色企業文化樹起了第一面旗幟。之后，地鐵集團沒有進行硬性宣貫，而是通過利用內部宣傳陣地介紹集團生產經營重大成果，在集團內開展為期半年的“鐵魂”理念大討論，發起“鐵魂”文化“妙語征集”活動等多種形式，全面注釋“鐵魂”文化，集成員工智慧，豐富“鐵魂”內涵。
三是重實踐，使文化理念服務于公司生產活動。通過在一線生產部門組織以提高生產效能為目標的活動，為豐富“鐵魂”體系提供實踐。例如針對運營工作安全責任重、社會影響大的實際特點，在運營分公司開展“準軍事化管理”活動，使運營分公司呈現出積極向上、銳意進取、講紀律、講執行、講績效、講責任的新面貌。
四是重科學，使文化理念系統形成于企業與群眾的互動。在多年培育的基礎上，地鐵集團啟動了企業文化系統整理工作。通過深入分析集團經營現狀，使文化建設始終符合集團發展戰略要求；通過邀請員工代表參加頭腦風暴座談會，使文化精神理念體系更貼近員工。在近萬人次員工的積極參與下，地鐵集團順利編制了《企業文化手冊》和《深圳地鐵集團企業文化三年建設實施綱要》等一系列指導文件。
1.2 科學總結，形成體系，構造有自我發展能力的文化有機體
企業文化體系初步形成后，地鐵集團對企業文化體系進行了系統的理論分析，并構建出一個企業文化可持續發展的新模式。
“鐵魂”文化是根植于中國傳統文化、深圳特區文化和企業歷史文化共同構成的文化土壤上，以核心理念系統凝聚和統一員工思想觀念，并逐層展開為基本理念系統和行為規范體系，進而具體化為企業現代管理體系中的規章制度、業務流程和作業標準的有機體。樹形生態體系的提出，不僅使各理念更條理化，還明確了企業精神理念與工作實踐“虛實結合、相互轉化”的辯證關系，闡述了文化建設的科學發展本質規律，使“鐵魂”文化成為鮮活有機體。
地鐵集團還立足科學發展觀，以現代西方管理學理論為基礎，借助中國傳統哲學思辨方式，創造性地總結出由“塑造”和“踐行”兩個交替作用、相互促進的階段共同催生與完善“鐵魂”文化體系的思路，建立了螺旋上升式的構建過程模型。使“鐵魂”文化體系具有了自我完善、自我發展的能力，形成了與時俱進、持續演化的能力，以“塑造—踐行—再塑造—再踐行”的交替演進方式，打破了一些企業文化“主觀產生—強制推進—落后實際—最終淘汰”的宿命，使企業文化走上了可持續發展之路。
1.3 注重實踐，著力宣貫，使“鐵魂”文化深入人心
地鐵集團制訂了“一年樹魂，兩年塑形，三年見行”的企業文化落地路線圖，以“內化于心”為目標，開展了一系列文化落地活動，避免了文化建設流于形式或與中心任務脫節。
一是創新方式，開展文化“宣貫落地”活動，廣泛傳播“鐵魂”文化。開辦企業文化訓練營，參加培訓的員工近4500人。培訓追蹤調查顯示，員工對企業的自豪感與忠誠度明顯提高，紀律意識、工作熱情不斷增強，公司的凝聚力和向心力持續提升。組織開辦“幸福人生規劃”等特色心理咨詢與輔導活動，幫助青年員工把握自身定位，形成與企業共同進步的導向。
二是使“鐵魂”文化成為地鐵集團中心工作的堅強保障。“鐵魂”文化形成之時，恰逢地鐵二期建設攻堅戰之際，“鐵魂”文化成為引領員工奮力拼搏、攻堅克難的一面旗幟。地鐵集團從班子成員到普通員工，都用自己的實際行動踐行“鐵魂”精神：工期緊張時，員工連續奮戰，甚至有時吃、住在工地；發生險情時，員工沖進污水遍地的車站，搶修設備，確保運營安全；沖刺階段，領導干部辦公在一線，全員沖鋒決戰在最前線。在“鐵魂”精神的鼓舞下，地鐵員工表現出超乎想象的激情，令人震撼。
三是以服務大運為平臺，向社會傳播“鐵魂”精神，樹立企業良好社會形象。大運期間，地鐵集團充分整合媒體資源，全面推廣地鐵公益形象，詮釋“鐵魂”企業文化，在社會上引起了強烈反響。地鐵集團還與大運會志愿者指揮部一起，共同組建地鐵志愿者隊伍，在車站為市民和乘客提供了優質服務，向來自四面八方的乘客傳播“鐵魂”文化，展示地鐵人“行有道、愛無疆”的企業哲學。
2 正視存在不足，把握文化方向，力爭將“鐵魂”文化建設成為先進企業文化的樣板
盡管地鐵集團的文化建設取得了很多成績，但還存在一些不足。如企業文化的體系尚需不斷完善；企業文化監控體系尚需進一步加強；視覺形象系統的建設水平有待進一步提高；文化管理與制度管理尚需更好地融合等。
地鐵集團將在今后一個時期內著力開展以下五方面文化建設：
一是進一步建設完善企業文化組織體系、培訓體系、傳播體系、監控體系的建設。以文化的優化與擴張為目標，在豐富媒介與形式多樣方面做進一步努力，強化集團各部門企業文化工作的聯動機制，完善企業文化的考核評估體制。
二是進一步加大企業文化建設為建設經營服務的力度，深化并細化企業文化工作；營造“快樂工作”氛圍，組織心理咨詢專業培訓，培養兼職心理咨詢師并為一線員工提供心理咨詢服務，讓文化更好地貼近一線、服務一線。
三是通過建立完善企業形象視覺識別體系，大力開展品牌推廣活動。啟動“打造特色車站”活動，創造并經營地鐵集團的服務品牌。
四是在集團的制度建設中引入文化管理理念，實現制度與企業文化的匹配，以制度落實文化，以文化提升管理。
五是加大力度進行分子公司的子文化建設。結合各單位的業務特點與文化個性，為分子公司打造符合其業務特點與員工需求的子文化，最終形成一個和集團的產業鏈高度匹配、子文化與母文化的相輔相成、互融共生的地鐵集團企業文化系統。
理論支撐，科學建設
三大模型支撐企業文化落地
企業文化全價值鏈關系模型
企業文化是基石，直接影響到公司的戰略與業務戰略；公司戰略與業務戰略落地后就形成了企業的方針政策和制度流程；員工與企業文化不直接關聯，但是卻真實地感受著方針政策和制度流程；員工通過消化吸收方針政策和制度流程，最終的表現是產品的質量和行為的感動；客戶感受到的是員工制造出來的產品質量和帶給他們的感動；客戶通過產品質量和員工傳遞出的感動，表達出對產品品牌的支撐。
長安汽車領導力模型
所謂領導力，就是動員長安全體員工，為打造世界一流汽車企業共同努力奮斗的能力。“領”是領先、引領，“導”是指導、激勵，“力”是能力、魅力。
領導力中定義了七大角色，即文化創建者、戰略承載者、系統管理者、團隊發展者、問題解決者、創新實踐者、品牌打造者。這七大角色中每一個角色都分別定義了詳細能力項。具體為21項領導能力：愿景和價值觀、榜樣和責任、倡導和傳播、創造市場和價值、統籌和突破、減少浪費和成本、專業素養、組織管理、時間管理、標準化和數字化、激勵、溝通和協調、嚴格認真、直面問題、快速響應、科學方法、對標學習、創新變革、不斷改進、品牌意識、客戶導向。
文化創建者，位于領導力構建之首。領導干部的文化創建者角色，就是積極創建長安文化，擁有共同的愿景和價值觀；身體力行，樹立榜樣，承擔使命和責任；努力宣傳長安文化，凝心聚力，激勵斗志，讓長安文化成為自覺和習慣。
長安汽車員工核心素質模型
長安汽車的核心員工素質模型是在參考全球標桿公司的成功經驗的基礎上，基于長安汽車的戰略和組織的客觀需求、文化與監制的核心訴求以及高績效優秀員工的實踐三個方面得出來的。它對企業多方面工作都產生了重要的價值。
對于企業，將員工的能力和企業戰略目標結合在一起；為特定的人群提供了共同的框架和語言；向企業提供了一組清晰地反應員工核心素質優劣的數據。
對于業務部門，有助于強化人才隊伍并最大限度地提高部門整體績效；提供了員工關于績效評估和個人職業發展等方面進行深入溝通的基礎；提供了員工績效目標的標準；有助于在團隊中識別人才。
追根溯源，精心培育
讓文化枝繁葉茂
企業文化落地的“地”究竟在哪里？要檢驗企業文化是否落地，關鍵是這塊地到底在哪里，是否適合我們的企業文化在這里生根發芽。精細管理工程創始人劉先明總結的《企業文化建設“正步走”論》中認為企業文化的“地”主要包括下面十個方面：①發展戰略、目標；②經營與管理活動；③管理制度；④品牌；⑤崗位主人翁、崗位將軍或榜樣；⑥員工的言行；⑦體現文化理念的事跡或故事；⑧社會活動與自主組織的主題活動；⑨企業環境；⑩文化載體。這十個方面是我們設定企業文化落地評價要素的基礎。我們希望通過設定一些可操作的、能夠基本量化的要素，強化文化建設的過程管控和效果檢驗，從而實現定性評價與定量評價的有機結合，引導各單位抓住文化建設的重點，有的放矢地從根本上加強文化落地和成果轉化，形成文化建設的良性循環。
長安汽車經過五年的探索，最終將企業文化落地的“地”歸納為4個方面11個要素。這四個方面分別為“資源保障建設、文化管理體系建設、落地過程管控建設和效果評價”。
資源保障建設
企業文化組織資源保障“經緯相交，織作布帛。”之所以說企業文化組織資源體系建設是企業文化落地的基礎保障，是因為組織是一個團隊為實現共同目標的有機組合，是效率的源泉。
文化管理體系建設
企業文化落地的標志體現在兩個方面，一個是在組織層面的落地，另一個是在員工層面的落地。在組織層面，企業文化與企業的生產經營相結合，促進企業實現愿景目標；在員工層面，企業文化與員工的價值觀和行為方式相結合，促進員工認同企業的價值觀。
企業文化在組織層面的落地路徑為：企業文化與企業生產經營的緊密結合。該結合分兩個層面：一是在分子公司、事業部層面，企業的文化理念要轉變為分子公司的文化理念或者叫子文化，子文化形成后各業務層面的經營理念作為對子文化的支撐需要進一步地完善和細化，同時，經營理念也是業務層面戰略地圖展開的重要支撐，通過戰略地圖的展開，形成部門的年度業務工作推進計劃，進而指導部門業務的開展，達成分子公司業務目標的實現。二是在職能業務層面，企業文化理念需要轉變為各業務層面的經營理念，進而支撐業務層面戰略地圖的形成和展開，各業務層面以戰略地圖為綱，制定年度業務推進計劃和個人年度績效目標計劃。
企業文化在員工層面落地的現實體現是企業員工行為習慣的養成。員工行為習慣的養成需要從四個方面進行構建。第一個層面是構建企業文化理念體系，第二個層面是構建企業文化的行為體系，第三個層面是構建企業文化的傳播體系，第四個層面是構建企業文化的識別體系。
理念體系的構建：企業文化的建設離不開企業的發展歷史，企業歷史是企業文化建設的根基和重要組成內容，所以在構建企業文化的過程中首先要對企業的歷史進行梳理，將其中閃光的企業發展優秀基因總結提煉出來，作為新的文化理念提煉的依據。
同時，通過對比世界一流汽車企業和世界一流上市企業的文化特征，提煉出成功企業的一些共有的文化基因，結合公司的發展戰略和領導層的期望以及外部客戶和供應商的期望，繼承了企業員工長期以來沉淀下來的優良傳統和優秀做法，提煉出了長安汽車的企業文化基因，并最終形成了CA1613企業文化理念體系。
行為體系的構建：企業文化行為體系的設計目的在于調整個人行為，使之與企業目標相一致、調整企業行為，使之與企業發展相統一。
在企業行為的調整方面主要圍繞兩大行為要素進行調整。一是企業內部行為，包括教育培訓、研究發展、生產管理、人事安排、獎金或福利分配、內部溝通、文體活動等；二是企業外部行為，包括市場開發、促銷活動、廣告宣傳、招聘活動、資金籌集與股市活動、消費者權益保護、公益活動、環境保護等。如我們開展的員工溝通對話活動、員工培訓發展活動、企業文化示范基地的打造等，都是對企業內部行為的不斷調整；我們開展的環保、植綠、捐資助學、校園招聘、長安汽車百Q粉絲團助威上海車展等活動均是對企業外部行為的持續完善。
在企業人行為方面，主要圍繞企業家行為，企業模范人物、領域帶頭人、專家、技術能手等具有企業行為“風向標”的人物行為以及企業員工群體行為（即各類員工的崗位工作表現和作風、非正式企業活動和業余活動）三個方面進行調整和改善。如長安汽車已經建立起比較完善的員工行為體系，包括《長安汽車領導力模型》《員工手冊》《質量管理手冊》《員工安全手冊》《管理一體化操作手冊》、領導干部和員工“18+10”禁令等，以及樹立起像張永忠、劉源、李虎等一大批優秀的技術能手、模范人物，通過這些調整企業人的行為，為員工樹立行為標桿。
傳播體系的構建：全面構建企業文化立體傳播地圖，全方位涵蓋企業文化傳播的方方面面，創新企業文化傳播的載體，開展形式多樣的文化推進活動。立體傳播包括外部傳播和內部傳播兩大方面六大類別，分別為：政府、行業，市場、消費者，社會、公眾、學生，經銷商，供應商和員工。
員工是企業文化傳播的核心，所以，我們重點圍繞員工層面的企業文化傳播展開措施的制定。一是管理者示范。領導干部是文化的創建者，公司通過舉行領導干部企業文化閉卷考試、企業文化及領導力知識競賽等形式多樣的活動，讓領導干部帶頭踐行企業文化。二是開展主題活動。通過舉辦大長安員工運動會、千人太極表演比賽、長安150周年慶典，集中體驗企業文化；通過成立書法、攝影、足球等17個文體協會，讓員工在尋找知音伙伴中體驗公司企業文化的精髓。三是通過故事傳播。通過開展企業文化故事征集，編撰出版《長安故事》集，以故事為載體，記錄奮斗足跡，傳承優秀文化，正面引導員工。四是通過會議傳播。依托中干大會、黨委中心組學習、文化宣傳工作會、企業文化案例會等平臺傳播企業文化。五是接待傳播。每一次接待都是一次集客，通過接待向外部傳播企業文化，提升企業品牌形象。我們建立了《每月一看》的文化傳播平臺，讓員工切身體會到公司的發展成果，增強員工對企業文化的感知、體驗和互動，提升文化感染力；截至4月底，已開展了17次1 800余人的參觀體驗活動。六是電視、網絡、報紙、櫥窗展板傳播。通過電視、報紙、微博、網絡和櫥窗展板等多種視覺、聽覺、感覺向員工傳播企業文化。
識別體系的構建：企業視覺識別體系，一般由圖標部分和應用部分組成。應用部分是圖標的推廣與宣傳，承載著企業的文化內涵。企業要研究制定統一的視覺識別系統（包括標準、尺寸、顏色、材質等）。
長安汽車通過系統設計的《長安汽車企業品牌VI視覺識別系統》，規范化、標準化管理企業視覺識別體系，同時制作了上千塊企業文化展示牌，近百塊公告欄，形成了更加科學的品牌管理體系，并在終端進行全面和統一的切換，進行推廣傳播。
過程管控，科學評價
建立長效保障機制
落地過程管控建設
企業文化建設工作要向著長遠和穩固的方向發展，必須建立長效保障機制。
一是明確業務主線。把企業文化建設落地工作列入重要議事日程，逐步建立起“領導帶頭、行政負責、目標具體、層層分解、人人參與”的企業文化管理機制，并明確業務主線。
二是擬定中長期發展規劃。擬定文化建設工作的3～5年發展規劃，并逐年進行任務分解和落實，明確年度目標和推進方案，確保企業文化建設目標的順利實現。
三是建立有效的保障機制。搭建有效的管理平臺和運行保障機制，定期進行檢查和評估、處罰和獎勵，確保文化建設工作與生產經營目標的順利實現。定期對建設情況進行歸納總結，及時暴露問題、解決問題，從而使企業文化建設工作得以順利推進。
領導干部在文化建設中的示范表率是企業領導力的重要體現，也是文化建設達級和提升的重要標志，領導干部要努力成為企業文化的創建者、傳播者、踐行者。加強領導干部示范表率的考查評估，是文化建設考核評估的核心要素和重要內容。
企業文化的核心是“以人為本”。建設優秀的企業文化，就是要用先進的觀念管理企業，使員工的心往一處想，勁往一處使。再先進的技術，如果沒有掌握在訓練有素而又對工作充滿熱情的員工手上，也難以發揮作用。真正先進科學的企業文化，是能夠讓每一位員工認同企業目標并為之奮斗的文化。優秀的企業管理者創造了優秀的企業文化，而優秀的企業文化更需要有企業全體員工的積極參與、自覺貫徹，否則，建設優秀企業文化就無從談起。
企業員工是企業文化建設的主體，在他們之中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，是提煉總結優秀企業文化的源泉。如果讓員工感覺到自己的工作能力、水平、業績受到承認、重視，那么員工就會自覺為企業著想，就會真正形成凝聚力、向心力，就會形成一個攻不破的堡壘。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、信念等深深扎根于每個員工的心中，變成他們的共同信仰。
效果評價
企業文化建設效果評價維度，根據企業文化價值關系模型，分三個方面來體現，即文化助推生產經營目標達成、企業文化認同度和產品（品牌）美譽度。通過對這三個要素的評價，檢測企業在文化落地過程中取得的效果以及提升企業內外部核心競爭力等方面所反映的實際成效。
企業文化是生產經營活動，是屬于經濟建設范疇。文化核心理念分解為公司戰略和經營目標。如果公司戰略和經營目標制定科學，同時又有符合當期實際的制度流程以及積極敬業的員工隊伍作保障，則生產經營目標就能順利達成。
文化認同度主要指員工因在企業中學習、工作、生活而對企業的愿景目標、價值觀念、管理制度、領導行為等，產生的一種情緒感受和做出的看法反映。
從公司和客戶兩個視角看，我們都可以至少歸納為兩點：一、有效提高交付效率；二、預防違規行為、盡量減少損失。如列舉的電子病歷質控系統的事前預防控制、事中質量管理、事后評分評級，也適用于對EPG工作績效的考核。
做到“復制成功，預防失效”，又是如何度量的呢？前者說的是“流程的有效性”，后者說的是“流程的執行力”。簡而言之就是EPG制定的工具、方法、標準化的交付流程是否有效，能否真正落地，是我們衡量的標準。
我在《商品化的軟件，標準化的交付》中講到，“以市場為導向，以客戶為中心”是醫療公司的核心。回歸現實，首先來看公司內部項目組的表現和客戶的評價，做到“知己知彼”，方能保證制定的標準化流程的有效性和執行力。
既然是組織改進，講究的就是方式方法，我們可以用內部的技術交流座談會、客戶滿意度調查問卷以及前篇所講的項目管理類、咨詢類專家組成的智囊團，集思廣益來總結問題、梳理流程、制定標準。
比如內部項目組的小調查可以如此設計問題：
1.你認為項目實施中遇到的最大問題是什么？
2.你認為造成項目出問題的最大原因是什么？
3.你認為影響用戶不滿意的主要原因是什么？
對于客戶滿意度調查問卷，會從不同的緯度，如商務銷售、實施技術支持、研發支持、產品本身、售后服務等進行綜合分析，在此不一一列舉。
以筆者在醫療行業十幾年的工作經驗，可以把問題歸納為以下幾類：
1.公司的問題。如項目實施及服務的標準規范不太完善；溝通成本太高，各部門之間工作內容與責任不清晰、效率低下；項目小組領導組織能力不強，缺乏計劃性，溝通協調不到位等。
2.產品的問題。你懂的。
3.服務的問題。技術人員對行業知識及專業技術的掌握程度不高；服務人員的技術水平與溝通能力差別較大，使用戶信任度降低；服務響應不及時，不主動訪問用戶使用產品情況，缺少用戶體驗；解決問題的時間周期過長；技術人員和使用者溝通不到位；現場響應不及時、不徹底、不上報，總有遺留問題等。
4.客戶的問題。干系人關系復雜，難以協調；受原先操作習慣、業務模式等影響對新系統有抗拒心理等。
5.實施的問題。與客戶溝通不全面，不能很快地全面了解客戶需求；前期調研不夠，實施目標不明確；培訓不到位，產品功能沒有達到應用最大化；缺少溝通，答應的事情做不到，做不到且不告知等。
了解現狀并對問題分門別類后，EPG成員要做過程改進，一方面他們作為“客戶”提供需求，一方面作為流程的執行者促進實施。對于EPG組長，需要領會高層管理者對于組織發展的意圖，從中領悟過程改進的趨勢與目標，繼而為所有參與過程改進的成員指明方向，將所有人的關注和才智聚焦于一點。所以EPG組長要具有綜合工作能力――既有形成遠大抱負的想象力，又有將其付諸實踐的實際操作能力。
