時間：2022-02-13 01:33:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇設計培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
筆者主持的教師工作室團隊以馬克姆•諾爾斯成人學習理論作為理論基礎，將工作室指導教師劉永東的“科組三人行”教研模式嵌入到工作室開展的培訓活動中，通過開展自主與合作、示范與引領、研究與反思等培訓活動，對該模式進行應用與發展，構建出一種教師培訓的基本模型，讓參與培訓的教師和工作室團隊成員達成相互學習、交流和相互促進彼此專業持續發展的培訓目的。
二、模式建構與實施案例
1.理論基礎。
由于年齡、心理等方面的差異，成人具有與兒童和青少年不同的學習特征。美國著名成人教育家馬克姆•諾爾斯認為，成人學習具有五個方面的特征：強調學習者的獨立性、已有的生活經驗、以需求和問題為中心、學習動機多樣化。成人在學習活動中自主性和獨立性取代了對老師的依賴，成人在學習活動中更希望決定自己的行為，并對自己的行為承擔責任。由此，在成人培訓中，不應把知識灌輸給成年人，而應視其為學習伙伴，采用相互探討、交流的培訓方式。成人的經驗，是學習的寶貴資源，不僅可供其個人在學習中充分利用，同時還可互相利用，取長補短，通過共同探索，能豐富集體的認識。另外，成人學習者的學習主要是為了適應社會和生活的需要，他們很了解自己的學習需求和目標，因此做好培訓分析，了解成人學習的需要是開展培訓的基礎。而“科組三人行”教研模式運作正好與成人學習具有五個方面的特征相吻合，它本是教研組教研運作的一種活動模式，是指三所學校聯盟或者同一學校的三個年級集備組，按照固定的教研模式，以問題為起點，共同制定活動內容和方案，協作組織有序的教研交流活動。由于該模式具備可行性和操作性，又與馬克姆•諾爾斯成人學習理論相呼應，因此，工作室團隊嘗試利用該模式進行開展培訓，并對模式進行完善和發展。
2.模式建構。
在模式建構之前，對以下兩方面進行思考：首先是需求分析與目標內容的確定。學員需求的調查分析是培訓的首要環節，是培訓的基礎。調查分析的內容包括：培訓對象的起點水平、學習動機、工作中的需求等。由于培訓的對象是成人，因此還要根據成人學習的特點，通過多種途徑與培訓對象建立聯系，對培訓需求進行溝通，明確培訓者希望達成的學習目標。在此基礎上，確定培訓目標，設計培訓內容，創設學習、交流、共享的環境。其次是實施過程與評價總結。根據既定培訓計劃實施，把培訓實施流程設計為五個環節：自主與合作、對話與交流、示范與引領、研究與反思、總結與提升。五個環節的實施順序將結合具體培訓內容的特點進行靈活的調整。并對過程通過問卷調查等方式反饋學員的學習情況，了解培訓的滿意度以及對培訓的改進建議。基于以上思考，結合筆者主持的教師工作室團隊開展的“廣東省2012年省級骨干教師的跟崗學習”培訓活動，對“科組三人行”教研模式進行應用與發展研究，在教師培訓中通過構建可操作性強的操作流程，系統地、有效地設計培訓過程與實施培訓方案，探索出一套有效的、可操作性強的教師培訓模式。
三、實施案例
1.培訓需求分析。
培訓對象是廣東省省級骨干教師，培訓時間長達20天。培訓前，工作室對參加培訓的學員做了一份調查問卷，調查結果顯示：教齡在十年以上的達100%；在教學業務上獲省市級獎勵的達88%；參加各類培訓的頻率較大，其中參加過國家級培訓的占25%。由此可見，參加跟崗活動的學員有豐富的教學經驗，對教學問題有自己的見解和看法。顯然，單一地請專家開設講座或聽課實踐學習無法滿足他們的學習需求。因此，本次的培訓活動計劃要有一定的系統性，既要學員掌握系統的理論知識，促進理念的提升，也要懂得把新的理念運用到課堂教學實踐中。
2.設計培訓內容。
基于需求分析，設計培訓內容為：借助專題講座，開展課題研究理論和新教學理念的學習；運用“科組三人行”教研模式，開展課堂教學實踐研究和課例研發；撰寫學習心得、反思論文，促進自身的總結和提升。同時以這三個模塊達到培訓目標：以指導專家、導師和輔導團隊為引領，以網絡技術為支撐，以“科組三人行”教研模式為載體，通過自主與合作、對話與交流、示范與引領、研究與反思、總結與提升的實踐過程，匯集群體智慧，形成教學相長、互促共贏的教師專業發展共同體，相互促進彼此的專業持續發展。
3.創建培訓環境。
首先是創建交流平臺、組建研修團隊。為了更好地協調各方力量，順利開展各項工作，在培訓開展之前工作室團隊創建了教師工作室QQ群，組建了“三人行”研修團隊、專家指導團隊和輔導團隊。其次，確定研修內容，開展自我研修。培訓全過程需要受訓教師先進性自我研修，學習和了解“科組三人行”教研模式的相關理論知識。以“科組三人行”教研模式開展的教研交流活動，強調的是以問題為起點，共同制定活動內容和方案，開展協作組織有序的教研交流。為了讓受訓教師在培訓中更好地形成互動，激發他們學習研討的積極性。在培訓開展前，工作室確定了課例研究的內容：人教版八年級上冊《一次函數的性質》。最后是確定培訓形式，擬定培訓大綱。根據前期的預設的培訓內容，確定培訓活動的形式，培訓活動計劃分為三個并行的模塊。
4.開展實施過程。
培訓一開始，進行開班儀式。內容包括：培訓團隊成員的相互介紹，工作室主持人介紹本次培訓的整體計劃和安排等，目的在于讓受訓教師明確培訓的目的、內容和要求。然后根據培訓需求的調查分析，把培訓活動分為理論學習、教學實踐和總結反思三個并行模塊。第一模塊：理論學習為提高培訓工作的自覺性，避免盲目性，通過系統的理論知識學習，重新解讀自己的教育實踐，提高提升學員理論學習的效益和實踐效益，基于學員已具有豐富的教學經驗，對教學問題也已有自己的見解和看法，工作室在開展本模塊學習活動時，對培訓實施流程進行了如下調整。例如：在活動第一階段，工作室組織“跟崗培訓開題報告會”。會前，要求學員結合自己的研究課題，查閱有關資料，聯系已有的教學經驗，撰寫課題開題報告初稿，并通過三人行研修小組進行組內交流，修改形成課題開題報告修改稿。會中，先由學員向全體研修團隊闡述各自的開題報告，然后由指導專家對學員的課題研究開題報告進行現場的專業點評，最后再由指導專家以《怎樣進行科研材料的整理與撰寫》為題進行專題講座。通過現場點評和講座的示范引領，會后學員們開展進一步的組間交流，研究反思，再次修改完善開題報告，形成最終的課題研究方案，為培訓后的課題實踐活動做好充分準備。第二模塊：課例研發前期調查結果顯示：參與本次培訓的學員有一定的教學經驗和較高的教學水平。基于馬克姆•諾爾斯提出的成人學習特征和“科組三人行”的活動模式，工作室在開展本課例研發的活動中時，對培訓實施流程進行了如下調整。目的是希望學員和輔助團隊成員能把彼此的教學經驗作為學習的寶貴資源，在課例研發的過程中互相學習、交流、共享。本次研發的課例為：人教版八年級上冊《一次函數的性質》。為了讓學員和輔導團隊成員在課例研發過程中更好地形成互動，在培訓開展前，以安排課例的自主研修。學員們自主本課題進行教材、課標的研讀，并根據自身的教學經驗形成個人教學設計。在培訓期間，先以三人行研修小組為單位，開展組內互評，完成個人設計的自我修改；借助組內協商，形成小組的優化設計。在此基礎上，通過組間研討，形成課例實施設計初稿，并嘗試課堂實踐。在進行課堂實踐嘗試的過程中，工作室邀請指導團隊專家進行隨堂聽課，并在課后進行設計點評，并以《非線性主干循環活動型課堂教學模式概論》為題開設實踐與理論相結合的專題講座，加強理論指導。最后，研修團隊對課例實施設計作進一步修稿，并通過撰寫學習心得或反思論文進行自我的總結和提升。第三模塊：自主體驗本模塊的學習活動是貫穿于整個培訓活動中，通過自主研修、與他人的學習交流、撰寫跟崗日志、學習心得、反思論文等活動，達到自我體驗，促進自身的專業發展的目的。
5.培訓評價。
培訓的評價，主要是以完成培訓任務的情況為依據，分為受訓教師自評、小組互評、工作室評價三個方面。在跟崗培訓結束后，工作室對本次基于“科組三人行”教研模式的教師培訓進行了簡單的評估。主要從培訓內容、培訓方式、培訓結果，需要改進的地方等方面進行了問卷調查。其中受訓教師對培訓內容非常滿意，認為符合自身的學習需求；基于“科組三人行”教研模式的培訓基本模型獨特新穎，通過觀摩、學習、實踐該模式下的備課、授課、評課，在一定程度上有效促進自身專業發展。
四、培訓的改進建議
1.完善網絡學習平臺。
網絡學習可以為學員提供豐富的學習資源，更便于培訓后的繼續學習。在網絡學習平臺中除了最基本的教學資源以外，還應該有專家在線輔導，以便及時解答教師在時間工作中遇到的問題。并通過定期組織教師在網絡平臺中進行研討，將他們的實時工作實踐體會與其他教師交流分享。
2.完善多元化評價方式。
論文關鍵詞：可持續發展 電力企業 職工培訓
論文摘要：為改善電力企業職工人才數量、質量和結構上的不足，電力企業職工培訓中需要有目的、有意識地采取一系列的活動，以促使電力企業員工潛力的發掘和利用，文章結合電力企業實際。創建出可持續發展型的電力企業員工培訓模式，并較為詳細的分析了各個環節的的方法和技巧。以培養出復合型、高精尖型電力企業人才。
縱觀電力企業職工發展現狀，主要呈現出以下幾個方面的問題：一是規模不足，實用人才不能滿足電力企業發展需求。二是整體質量不高，在電力技術高速更新情況下，電力企業員工的質量依舊不能同步。三是培養速度較慢，由于電力企業長時間注重企業實際利潤的增長，而忽略了企業職工人才的培養，導致電力企業職工人才培養耗時長、效率低。
文章立足于電力企業的可持續發展，建立基于員工素質與能力水平、著力于培訓職能長期強化和提高的新模式，形成符合電力企業發展實際的獨特可持續發展員工培訓模式。在此文章對可持續發展型員工培訓模式的各個階段進行詳細的分析和論述。
1 評價培訓需求
電力企業培訓實踐中，評價培訓需求由培訓需求調查和培訓需求分析二個部分相互獨立又相互聯系的過程所組成，在時間上有先后之分。
1.1 培訓需求調查
在電力企業內部全面、客觀、公正地收信培訓需求信息。充分考慮調查對象、調查方法及調查主題三個方面因素。在實踐中針對不同的崗位不同層次的員工，采取了不同的方法。
1.2 培訓需求分析
在進行培訓需求調查的基礎上，電力企業可采取各種方法進行系統的鑒別和分析，以確定是否需要培訓、準備培訓、何時培訓、需要何種培訓的一種活動或過程。它既是確定的培訓目標、設計培訓方案的前提。也是進行培訓評估的基礎。
一般對于基本知識、技能和素質，盡早在員工上崗前就進行培訓。即新員工培訓。對新任務所需要的技能培訓既不能太早也不能太晚，選擇在項目進行前一、二個月進行。
2 培訓計劃設計
電力企業培訓計劃體系包括培訓規劃、年度和月度培訓計劃。在制定計劃時，按需求進確定培訓項目，本著員工、管理者共同參與的原則在規定的時間內制定。年度計劃要求在前一年的12月份制定出來，月度培訓計劃每月20日左右制出。
2.1 培訓規劃
電力企業必須將職工培訓規劃納入了企業發展戰略規劃管理，作為個經營目標進行實施。在企業分析的基礎上，制定出切實可行的規劃來宏觀指導長時間跨度的職工培訓工作全方位地實施，為制定年度培訓計劃提供了培訓目標。
2.2 計劃制定
制定電力企業職工培訓年度計劃突出了它的可操作性和效果。沒有年度計劃的點滴落實，企業的長期培訓目標就會成為空中樓閣。一部分由公司所屬各單位根據各自實際情況及年度培訓計劃實施情況制定出現場培訓計劃：另一部分根據電力企業生產經營的需要，制定職工培訓計劃。電力企業在實施一個培訓項目時，充分考慮其資金成本來源可靠。使培訓規模、水平及培訓程度達到平衡，確保培訓管理人員及學員能夠擁有一個良好的培訓心態。
2.3 月度計劃制定
電力企業應將年度計劃的目標詳盡分解，具體落實到培訓性質、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓人員及授課教師、注意事項等培訓細節以供培訓管理人員及實施人員監督考核。
3 設計培訓方案與課程
在實踐中電力企業依據培訓目標進行選課，針對不同的培訓對象采用不同的授課方式，以實現培訓效果的最佳化。
3.1 培訓方案的設計原則及手段
根據學習能力、個體差異及培訓實效的原則設計培訓方案。由于歷史的原因及職工文化素質存在差異，造成運行人員學習自主性較強，檢修人員相對較弱，因而形成培訓能力的差異。追求積極轉化培訓成果，盡可能使培訓情境與工作情境相一致；因而，在設計培訓方案時，運行檢修人員常常采用集中授課統一考試的形式，而管理人員自主學習的積極性較高，因而多采用網上授課、網絡教學的形式，讓管理人員自主安排培訓時間。
在采取強化培訓方法時，多獎少罰，最重要的是學員單位的表揚；采取練習的方法時，倡導學員主動練習、擴大學習范圍、有比較長的實踐期。另外，在培訓中充分考慮激勵在培訓中影響培訓熱情(強化因素)、保持對培訓的注意力(指導因素)，鞏固培訓中所學的知識和技能，甚至可以抵制回到工作崗位后倒退回去的壓力(維護因素)。
3.2 行為改造模式
在培訓過程中注意要求學習過程本身有注意力、記憶力、重復所學知識或技能的能力以及激勵。可以采用行為改造模式，具體包括下面學習步驟：
(1)建立示范模型。利用各種公開會議向學員表揚獎勵典型人物。(2)角色扮演。給學員分配角色，讓每個人在模擬的情況下練習這種正確方式處理問題，像反事故演習。(3)社會強化。電力企業根據學員在角色扮演活動中的表現，用表揚和建議的方式給予行為強化。(4)培訓轉化。鼓勵學員在回到本職工作崗位上時，將培訓中學習到的行為有效地應用于工作中。
3.3 培訓課程設計
(1)在培訓課程設計時，嚴格遵循以下程序：課程決策一課程設計一課程改進一課程評價四部分。(2)遵循課程設計準則。課程的選擇與培訓目標一致；設計固定與機動二種形式的課程，課程設計時照顧大多數人的需求，密切聯系公司實際，慎重選擇任課老師，具有極強的可操作性。
4 實施培訓
培訓實施是培訓工作的主要階段，是實施培訓目標和計劃，并根據目標和計劃，對培訓過程中出現的問題及時做出調整，控制整個培訓過程的順利開展。
4.1 培訓實施的重點
為確保培訓實施順利進行，在實施時注重強調三方面的因素。
(1)做好培訓準備。做好培訓氛圍、培訓人員及培訓工具的準備工作。
(2)重視分工配合。培訓項目的實施不是一蹴而就的，特別是一些大中型的培訓項目，組織工作非常復雜。因此企業將培訓實施過程所有涉及的工作按照類別進行分工，然后安排在該項目具備專長人員具體負責相關工作的落實，培訓管理人員隨后及時跟進和溝通。以便及時發現問題并采取糾偏措施。
4.2 掌握培訓進程
(1)掌握控制方法。電力企業采用具體控制方法有收信相關培訓資料、比較目標與現狀之間的差距、分析實現目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢查考核方法、培訓計劃糾偏、明確職責，落實責任到位。
(2)培訓實施是培訓工作的關鍵過程，在實施中要給項目起一個好的名字，具體明確、清晰。即時檢查教室、儀器、設備狀況，確保培訓正常進行。對學員的參與及時給予認可、表揚和獎勵，培訓管理者特別注意不扮演上帝的角色，而努力成為培訓工作的協調員和促進者。在培訓結束后要對培訓內容客觀真實的總結。
4.3 培訓人員的準備
為確保成功培訓，在實踐中采用不同方式，例如：充分關注學員；使用各種培訓技巧來吸引學員的興趣，并適應他們不同學習風格；鼓勵學員提問，并有效地回答問題；利用視聽設備及有吸引力的視覺手段，提高學習和演講效果等。
5 評估培訓
這一過程中涉及培訓效果問題，確定培訓方案的推廣應用價值。評估是培訓管理工作的難點在于數據無法量化，因此盡量將培訓項目細分、量化，用數字來衡量培訓效果。在進行評估工作時一般采用建設性的評估和總結性評估。
6 結語
文章根據理論研究和實踐分析，針對電力企業的實際問題，創造性的提出了適合電力企業的職工培訓模式。達到了系統性、經濟性、通用性和有效性要求，并將不能量化的指標盡可能地量化，為電力企業員工培訓及人才培養提供幫助。
參考文獻：
1.紀多多，王曉松.企業培訓：提升人力資源質量的有效途徑[J].成人教育，2005，(5).
一、國培課標的種類
國培課標按照不同層次、不同學科、不同項目設計,共有66個課程標準(還有1個課程資源建設規范)。具體分布如下:
表1. 國培課標分類統計表
二、國培課標的結構
每個國培課標一般由四個部分構成,總體框架如下圖:
課程目標總目標具體目標建議課程內容——維度(三個)模塊、專題、學時、內容要點課程設置與實施建議課程結構要求主題式培訓設計要求實施建議附:主題式培訓設計樣例
圖 國培課標框架圖
三、關于“課程目標”
每個國培課標的第一部分是“課程目標”,一般提供“總目標”和“具體目標”,供培訓任務承擔機構研制培訓方案做參考。
總目標的確定,主要是根據不同項目、類別、層次、崗位對象能力提升和專業發展的需求。例如:
示范性短期集中培訓項目針對地市級以上骨干教師專業發展需求,通過主題式培訓,研究問題,分析案例,總結提升經驗,提高師德修養,更新知識,提升能力,形成學習共同體,培養區域學科教學與教師培訓帶頭人。
中西部短期集中培訓項目針對農村骨干教師專業發展需求,圍繞新課標的貫徹落實,針對教育教學實際問題,研究典型案例,提高師德修養,更新知識,提升能力,將新課標的理念與要求落實到教育教學中,形成學習共同體,培養縣域農村學校骨干教師。
中西部置換脫產研修項目針對農村義務教育學校有良好發展潛力的中青年骨干教師,通過院校集中研修與“影子教師”實踐,全面提高教師的教育教學能力和綜合素質,為農村學校培養一批在深入推進課程改革、實施素質教育、開展教師培訓中發揮輻射作用的帶頭人。
培訓團隊研修項目針對高校、教師培訓機構和幼兒園、中小學一線骨干培訓者和培訓管理者,通過專題學習、案例研討,提升培訓者培訓方案設計、培訓課程開發、培訓教學、培訓組織管理等方面的專業能力,加強培訓專家團隊建設。
具體目標的確定,根據培訓的具體任務要求、不同培訓對象的需求、培訓內容維度和模塊制訂。
四、關于“建議課程內容”
每個國培課標的第二部分是“建議課程內容”,其設計原則遵循:思想性與專業性相結合,既加強師德和專業理念教育,激發教師發展動力,又遵循教育教學規律和教師學習規律,提高教師專業能力;理論性與實踐性相結合,既注重理論知識學習,又注重幫助教師在實踐中改進技能和方法;適應性與引領性相結合,既適應現實需求,又突出課程內容對教師專業成長的引領。
建議課程內容供培訓任務承擔機構研制培訓方案作參考。一般安排三個維度,如中、小、幼、特教師的培訓內容根據國家頒發的教師專業標準分為專業理念與師德、專業知識與專業能力三個維度。每個維度下設若干模塊,每個模塊下設若干專題,每個專題提供學時建議和內容要點。內容要點是對專題內容的簡要說明,可結合學員實際需求進行調整。
例1. 中小特教師培訓的建議課程內容框架(見表2)。
例2. 培訓團隊研修建議課程內容框架(見表3)。
例3. 培訓管理者團隊研修建議課程內容框架(見表4)。
五、關于“課程設置與實施建議”
每個國培課標的第三部分是“課程設置與實施建議”,主要從三個方面提出要求或建議:一是課程結構要求,二是主題式培訓設計要求,三是實施建議。
1. 課程結構要求
每個國培課標為培訓機構設置培訓課程提出了原則性的課程結構要求。如, 中小學學科教師培訓的課程結構要求一般是(見表5):
原則上,每個維度浮動比例不超過5%。
又如,學科教師培訓團隊研修的課程結構要求一般是(見表6):
2. 主題式培訓設計要求
這主要是針對短期集中培訓開展主題式培訓提出的要求。主題是集中培訓的核心內容。培訓課程均圍繞主題設計和實施。培訓機構可根據學科教師關注的熱點難點問題,從學科教學內容的某一方面或學科教師專業能力的某一個側面,形成培訓主題,按照課程結構和內容設計的要求,設計出主題化的課程。
國培課標在這一部分為培訓機構提供了若干個供選擇使用的主題,當然,培訓機構也可根據上述要求自定主題。
3. 實施建議
一般提出了四個方面的建議:
(1)教學方式建議。主要是三個方面的要求:
一是課程實施要將理論與觀摩實踐相結合,專題學習與交流研討相結合,經驗總結與反思體驗相結合。理論學習要強調案例分析,實踐訓練要注重能力提升,交流研討要注重學習共同體打造,反思體驗要針對教育教學行為改進。
二是培訓過程中要注重發揮學員的主體作用,創設學員參與的教學情境,在專家引領下,通過實踐體驗,提升學員的教育教學實際能力。
三是要注重培訓方式的創新,采取案例式、探究式、參與式、情境式、討論式、任務驅動式等多種方式開展培訓,增強培訓的吸引力和感染力。要充分利用遠程教育手段,加強對學員培訓后的跟蹤指導。
(2)培訓團隊建設建議。主要是兩個方面的要求:
一是實行首席專家制。首席專家負責設計培訓方案、備課、進行過程指導等工作。
二是要組建高水平培訓團隊。高校專家與一線教師、教研員合理搭配,省域外專家原則上不少于三分之一,一線優秀教師、教研員原則上不少于40%。
(3)課程資源利用建議。一般有四個方面的要求:
一是根據培訓主題和課程目標的需要,為參訓教師選配適切的閱讀學習的文本資源、電子資源和網絡信息化資源,加深學員隊培訓內容的理解和掌握,拓展培訓課程的功能。
二是培訓團隊主講專家應向參訓教師提供教學課件、講課提綱、任務設計等培訓課程資源,為持續學習提供有效支持。
三是把參訓教師作為重要培訓資源,建立班級虛擬空間,整理發掘課程實施過程中學員學習產生的有價值的鮮活的生成性資源,并盡可能提供給每位學員進行分享交流。
四是培訓機構應全面開放校園資源設施,其中包括圖書館、資料室、電子閱覽室等。應當及時向學員提供機構內相關的學術交流信息,允許學員進入任何教學場所參與學習。
(4)培訓效果評價建議。主要是三個方面的要求:
一是要采取定性與定量相結合、學員與專家評價相結合、即時與后續評價相結合、自評與他評相結合的多種方式,對項目實施工作進行評價。
二是要采取過程性考核與終結性考核相結合的方式,對學員的培訓預期目標達成度進行評價。
三是要注重對學員培訓前后改進程度的測評。
六、關于“主題式培訓設計樣例”
每個國培課標都附上了“主題式培訓設計樣例”,為培訓機構開展主題式培訓提供方案設計的范式。一般格式為:
項目類別:××××××
培訓時間:×天(×課時)
培訓主題:××××××
培訓對象:××××××
培訓目標:××××××
培訓內容:(用下列表格形式列舉,見表7)
“媒體自身的變革日益加快，決定媒體生存和發展的生態環境變化也很大，尤其是當今新媒體、泛媒體時代，技術、形態、內容、產品、營銷方式變幻莫測，有些技術甚至一年一個樣。”[1]在這樣的環境下，廣電媒體人才在使用過程中，如果不及時更新知識和技能，容易導致知識老化，思想僵化，能力退化，受到損耗，人才貶值。廣播電視從業人員所從事的不是簡單重復性的工作，大多數是靠自己的知識進行精神產品的創作。為了降低廣電人才的無形損耗，始終保持廣電媒體知識生產和傳播的領先地位，就要不斷更新知識，推陳出新，及時“充電”，讓人才知識“保鮮”，不斷培養干部職工的學習創新能力。
一、培養干部職工的學習創新能力，就要強化對職工的教育培訓工作
近幾年來，十堰廣播電視臺人才總量雖在不斷擴大，但是，廣電事業發展和改革對人才供求之間的矛盾仍很突出，突出表現在：高級專業技術人才匱乏，人才隊伍整體結構不夠合理，各類人才的潛能沒有得到充分發揮，人才培訓開發有待重視和加強。從學歷來看，各類崗位專業人才學歷不高，本科以上學歷占40%，專科學歷占40%，中專及以下學歷占20%，多數為半路出家，科班出身不是很多；從年齡結構來看，30歲以下占兩成，31―40歲占四成半，41―50歲占兩成，51歲以上占一成多一點，專業知識和工作經驗相對豐富的年齡段為41―50歲和51歲以上，而51歲以上則即將面臨退休，人才斷層、青黃不接的現象較為突出；從實際工作能力來看，有的經驗不足，缺少輔導與訓練，能力提高不快，有的能力較差，業績平平，滿足于現狀，有的忽視學習，忙于應付，能力止步不前，有的創新能力不強，推動改革阻力重重
培育人才、培養人才、訓練人才，是廣電媒體人才隊伍建設的重要環節，也是人才培訓開發的重要任務。“能把事做好的人，往往不是從市場上能夠直接找到的，而且即使找到了目前合適的人才，也還要不斷地適應單位發展的需要。”[2]通過強化廣電媒體職工培訓，一方面是改善職工素質，有助于提高工作效率；另一方面能夠造就核心員工，提高工作能力，取得文化認同，締結心理契約，強化組織的凝聚力，提高團隊整體戰斗力。
二、培養干部職工的學習創新能力，就要搭建起職工教育培訓體系
廣電媒體職工培訓是一項系統性的工作，要打好基礎，常抓不懈，逐年積累，一年一個臺階，不斷提升職工素質。抓好廣電媒體職工教育培訓工作，需要搭建起職工教育培訓的組織體系、課程體系、師資體系和管理體系。
操亞軍：強化人才知識“保鮮” 提升職工創新能力――以十堰廣電媒體為例淺談人才培訓工作十堰職業技術學院學報 2013年第3期 第26卷第3期1.組織體系
從臺里層面，成立職工教育培訓領導小組及其辦公室，與其對應的是各專業委員會、各單位及各部門等不同層級的組織，形成全臺培訓組織和人員架構。具體到培訓工作實際，各專業委員會需要明確專人負責培訓工作，抓好所屬部門職工培訓計劃的落實、培訓考核、師資落實、經費落實、建檔考勤等工作，各單位、各部門也要落實一名培訓專員，具體負責本部門職工培訓工作的實施、聯絡等。同時，探索成立專業教研組，如電視新聞教研組、電視專題教研組、攝像攝影教研組、包裝制作教研組、播音主持教研組、廣告經營教研組、廣播工程教研組、電視工程教研組、文化產業教研組等，專業教研組的任務是組織、引導廣播電視各個專業人員的業務培訓工作，定期或不定期組織開展業務交流、專業論壇、培訓講座等活動，對專業問題進行課題調研，提出意見和建議，編寫專業培訓教材等。
2.課程體系
根據廣電媒體事業發展和改革的目標，制訂出單位年度職工教育培訓計劃；各專業委員會、各單位、各部門根據年度職工教育培訓計劃，制訂職工培訓實施方案，合理安排培訓時間、對象、師資力量、培訓經費等。要結合欄目創新、包裝制作、技術保障、產業發展、市場競爭等工作實際，堅持學以致用、學用相長，開發富有廣電發展時代特征、十堰廣電事業實踐特色的課程和教材，比如新辦欄目的學習標桿、采編工作流程規范、超媒體編輯流程、專業教研組課程體系、新員工入職培訓、職工職業生涯規劃、中層干部能力提升等，著重解決實際問題，實行教學良性互動，不斷增強廣電職工專業技能和解決實際問題的能力。
3.師資體系
職工培訓的師資力量包括四個方面，一是內部講師，二是外請老師，三是行動學習，四是網絡分享。就廣電媒體而言，職工培訓的師資力量以內部為主、外請為輔，適當組織外出學習、外送培訓。尤其要重視內部講師隊伍的培養和建設，建立一支以領導干部為示范、部門主任為主力、業務領軍人才為骨干、新員工輔導員及專業教研組成員為支撐的內部講師團隊，形成職工培訓師資體系，這樣，職工培訓工作就有抓手、有人抓。
4.管理體系
加強培訓計劃統籌，提高職工培訓的科學化水平。各專業委員會、各單位、各部門制訂的培訓計劃及各類人員培訓實施方案，統一匯總到單位人力資源部，人力資源部每兩月督辦一次，及時總結，形成常態的檢查機制，并將培訓經費與培訓方案結合起來。每一項（次）培訓活動實施的全過程，要有培訓需求調查、培訓計劃、訓前準備、現場管理、師資服務、學員激勵、成果整理、效果評估等，形成一套規范完整的培訓管理流程。
三、培養干部職工的學習創新能力，就要完善優化職工教育培訓操作流程
廣電職工教育培訓是一種基于反思的體驗，是在探索和解決工作、生活難題的同時獲得新的知識，掌握相關技能，轉變思想觀念的過程。所以，廣電媒體職工教育培訓要以成人學習的特點為出發點，按照職工教育培訓的操作流程來實施，不斷增強教與學的針對性、時效性和感染力、吸引力。
廣電媒體職工教育培訓操作流程有六個步驟，即培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓方案設計、培訓組織實施、培訓效果評估、成果開發應用。
1.培訓需求分析
職工培訓不是為了讓他知道得更多，而是為了改變他的行為，是“需要什么學什么”，這個“需要”不僅僅是個人的需要，還有崗位和組織的需要。組織需要就是根據媒體發展目標與戰略而組織培訓課程，比如，單位成立超媒體編輯中心，那么，超媒體編輯流程課程就應列入培訓計劃；又比如，單位對播音、記者、制作、攝像等崗位實行資格準入制度，那么，相應崗位的基礎知識和實際操作能力課程就應列入培訓計劃；再比如，單位發展的媒體資源管理、新聞信息集中處理等新業務，那么，媒體資源管理、新聞信息集中處理課程就應列入培訓計劃，等等。總之，要圍繞廣電媒體發展和改革的重點，提煉、開發相應的課程，確定重點培訓對象。崗位需要就是根據崗位職能、崗位專業技能及標準、崗位勝任要求，提煉、開發相應的課程，組織重點培訓對象進行相應培訓，比如，《武當養生堂》欄目崗位，就應針對欄目的定位、欄目學習標桿、選題的流程、養生理論與理念、養生科學知識、傳統養生與現代養生的內涵、養生的方式方法等需求，開發相應的課程，組織相關人員進行專業的培訓。個人需要就是根據職工個人與崗位要求的差異、個人未來發展的要求、個人的職業發展通道等，確定培訓需求，提煉相應的課程。
2.培訓計劃制訂
在科學分析培訓需求的基礎上，制訂好全年和專項的培訓計劃，明確培訓內容、實施方式、培訓對象、師資力量、參訓人數、培訓地點，經費預算等，統籌全臺培訓計劃，做到培訓與工作有機結合，互不沖突。
3.培訓方案設計
培訓計劃確定以后，要組織一項一項的實施，如何實施，就需要設計培訓方案。設計培訓方案的內容包括確定培訓目標、構建學習模塊、設計教與學的現場程序、挑選培訓老師、確定培訓方法（講座、內部交流、頭腦風暴、行動學習、外出考察、組合方式等）、培訓成果應用等。
4.培訓組織實施
設計培訓方案經領導同意后就可以組織實施，實施的過程包括下達培訓通知、培訓方法選擇、培訓準備、現場服務、考勤督導等環節，培訓實施者要細化每個環節的工作內容，確保培訓順利實施及培訓效果。
5.培訓效果評估
單項培訓結束后，應及時總結，評估效果，比如，參訓者對培訓項目的反應怎樣？他們喜歡這個培訓項目嗎？他們的知識、技能和態度有何改變？參訓者學會了哪些原理、事實和技能？他們將所學的東西用于他們的工作中了嗎？培訓項目對他們的工作表現帶來了什么變化？等等，做好了培訓效果評估工作，有利于下一次培訓的順利開展，增強職工學習的信心。
6.成果開發應用
培訓的目的是要解決實際問題，提高工作績效，增加人生經驗，促進自我學習和職工個人成長。每一項培訓結束后，要將培訓成果轉化到部門、崗位、欄目及個人，從而更好地推進目標任務完成，促進績效改善。
有位知名媒體人曾這樣說：沒有目標的人生是流浪，有目標的人生叫航行；今天的生活是三五年前的選擇，三五年后的生活來之今天的決定；多么忙不重要，忙什么才重要。相信廣電媒體同仁都能重視學習與培訓，充分體會到投身學習和培訓所帶來的收獲與快樂，愿每一位廣電職工都能夠掌握學習與培訓的操作規范與運作流程，把工作看成是學習的過程，把學習看成是自己的日常工作，更加自覺地搞好自我學習與組織培訓。
[參考文獻]
關鍵詞：語文教師培訓；有效性；“國培計劃”
中圖分類號：G451.2 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）37-0024-03
隨著教師培訓工作的普及化，一般性的教師培訓已不能滿足較高層次骨干教師對專業發展的需求。如何提高培訓的有效性，是當下開展教師培訓工作的重要內容和教師教育研究的重大課題。本文從承擔培訓任務的機構的角度，結合我們幾年來實施的“國培計劃”中西部項目――湖南省農村小學語文骨干教師培訓項目的實踐，對這個問題展開討論。我們認為，培訓者只有緊緊抓住以下幾個關鍵環節來開展工作，才能取得較好的培訓效果。
一、調研培訓需求，確定培訓目標
在現有的教師培訓中，忽視教師培訓需求的現象隨處可見，在教師培訓中呈現給教師的培訓內容主要是基于講授者的能力和研究旨趣，忽視了教師的實際需求。培訓要取得好的效果，必須在培訓之前，對被培訓者進行培訓的需求調查，使培訓具有針對性。培訓針對性的產生源自于對參培對象的了解，了解學員參加培訓的需求、現狀，分析他們的所想、所求，才能有的放矢、因材施教。教師參加培訓一般是以提高自己的工作績效為指向，希望通過培訓能解決自己在教育教學中遇到的實際問題。但我們所說的培訓需求并不是指個別教師的需求，而是在開展調研分析的基礎上找出能代表參培教師共同愿望的需求。也就是說，我們應該在參培教師的個性需求中歸納概括出他們相對共同的需求，這些共同需求中蘊含的一些教育教學實踐中的重大問題應該成為我們確定培訓目標的重要依據。
為了更好地承辦“國培計劃”――湖南省農村小學語文骨干教師培訓項目，了解參培教師以及基礎教育的實際情況，保障培訓質量和效果，我們專門編制了培訓需求的調查問卷，對參培的語文教師進行培訓需求調研。在調查問卷中，我們精心設計了“您對小學語文新課程標準的基本理念、內容標準、具體實施的理解和掌握程度如何？”“影響新課程標準在教學中的具體實施的主要原因是什么？”“您認為自己在哪方面需加強培訓、學習？”“您認為小學語文的教學內容最讓人頭痛的是什么？”“就您本身來說，對改善教學效果最大的障礙是什么？”等16個問題。調研后經統計分析，我們發現參訓的語文骨干教師對“新課標背景下作文教學及閱讀教學的教學設計”、“漢語言文學專業的前沿理論與知識”等方面存在較為普遍性的培訓需求。因此，培訓相關方面的知識、提升相關方面的能力就成為了我們培訓的具體的目標。
二、圍繞目標設計培訓內容，針對需求安排培訓課程
針對需求，安排針對性強的培訓內容是實現有效性目標的關鍵環節。2011年1月教育部的《關于大力加強中小學教師培訓工作的意見》也指出“要不斷優化培訓內容，加強教師培訓需求調研，根據實施素質教育的要求，并針對不同類別、層次、崗位教師的需求，以問題為中心，案例為載體，科學設計培訓課程，豐富和優化培訓內容，不斷提高教師培訓的針對性和實效性”。[1]培訓課程是實現培訓目標的載體，是培訓的核心要素，直接影響著培訓的質量。培訓機構在課程的設置時要以參訓教師的現實需求為起點，一定要改以往“我有什么就給什么”為“教師需要什么就給什么，缺什么就補什么”的課程開發理念，做到最大限度的滿足每位參培者的學習要求。不僅如此，教師培訓一定要有適切的培訓內容。“適切的培訓內容至少應有以下要點：一是培訓內容要反映當前課程教學改革的重點工作和熱點問題；二是培訓內容要緊貼教學，以教學中存在的問題為中心，與教師的實際需求相吻合；三是培訓內容要以教師專業標準為重要依據，致力于專業實踐能力提升，引領教師專業化發展。”[2]
三、精心遴選培訓師資，優化培訓專家團隊
擁有一支高素質、高水平的專家團隊對實現有效培訓的關鍵作用毋庸置疑。我們認為，培訓專家不僅要有扎實的學科理論基礎，更要熟悉中小學一線教育教學工作，并在相關學科教學和教學研究中有所建樹，在全國和地區教育教學中有一定影響和知名度。要根據培訓目標與培訓專題內容遴選主講專家，擔任專題講座的專家必須對此專題有豐富卓越的實踐經驗與理論研究，他們應成為參訓教師學習、借鑒和模仿的對象。培訓專家團隊除需要具備專業道德、專業知識和專業能力外，還應具有較強的培訓技能，既能積極傾聽、啟發追問、給予建議，又能組織分享、給予點評、激發挑戰，能夠把參訓教師的培訓學習引導深入，切實提升參訓教師的專業能力。
四、創新培訓模式，盡量發揮參培教師在培訓中的主體作用。
成人學習具有自身的特殊性。成人學習實際上是一種“自我導向式的學習”――成人能夠根據自己的需要、特點，進行自主的和自我反思的學習。作為成人，他與未成年人的最大的區別在于成人獲得了獨立自主的自我概念，它的產生，意味著人在心理上和社會性上開始從依賴的、他律的未成年階段向獨立的、自律的成年期轉換，成人以進入職業為契機，開始從社會一員的角度來看待自己的每一階段所面臨的主要的任務，希望以自己獨立的人格，運用自己的力量來開拓自己今后的人生道路。成人學習的動機來自于職業與生活的需要以及自我發展的需要。成人學習結果最終表現是工作、生活技能的改進。成人學習者能診斷自己的學習需要，確定自己的學習內容，并評價自己的學習效果。成人教育的核心是幫助成人更有效地學習，最好的教育是自我教育。這意味著知識形成中個體主動參與、積極建構的重要性，意味著學習中主體性的凸現、個性的表達和創造性的解放的意義。缺乏學習者個人對知識的主動體驗創造的知識對學習者來說難以產生實用價值。[3]因此，教師培訓的有效性取決于學習的主體――教師是否主動自覺的投入，取決于是否尊重并發揮教師的主體性，是否為教師的自主學習創造有利的條件。因此，教師培訓應該盡量發揮參培教師在培訓中的主體作用，盡量采用參與式的培訓形式。參與式培訓就是通過各種實踐活動實現教師在培訓中的有效參與，使參培教師在培訓過程中由被動接受型轉變成主動參與型的學習者，讓培訓成為受培訓者展示自我、發展自我的平臺，使參訓者主動從培訓中獲得知識和能力的提升。理論與實踐的完美結合是參與式培訓取得成功的關鍵。要做到這一點，培訓者在培訓課程的設置上就應該構建理論與實踐相結合的培訓課程體系。例如：在開設的“小學閱讀教學設計的要點”課程培訓中，我們建構了“五步驟”的培訓課程內容體系：（1）邀請教育部“培計劃”項目專家、湖南師范大學的張良田教授以講授的方式對小學閱讀教學設計的相關理論知識進行講解。（2）邀請語文教學名師盛新風老師給學員上《跨越百年的美麗》的閱讀教學示范課（如果邀請全國名師有困難，也可請當地名師上示范課或者組織學員觀看《名師課例》的視頻錄像）。（3）帶領學員到一線學校去實際觀摩一到兩堂閱讀教學的課程并錄制教師上課的全過程。（4）組織學員針對錄像資料開展評課、議課，總結提煉如何有效進行閱讀教學設計的要點。（5）選取幾位參訓教師上閱讀教學的研究課或者進行閱讀教學設計大賽。“五步驟”培訓課程的建構既有專家的理論引領，又有名師的課例示范，同時又能極大地調動參訓教師的參與積極性。參訓教師普遍反映這種“五步驟”的培訓課程模式很有成效。
五、加強培訓工作管理，構建訓后跟蹤管理的長效機制
培訓管理工作既是影響培訓有效性的重要環節，同時也是培訓工作的重要內容。在開展培訓工作中建立和完善培訓管理的有效機制，是培訓目標任務順利完成的保障。培訓管理重在實施“過程管理”，要在項目實施的過程中及時給予正確的指導與調控，使培訓的開展過程自始至終沿著既定的方向推進，實現預期的目標。“培計劃”項目的實施，必須創新培訓管理，要建立一套完善的培訓管理制度，制定切實可行的措施。通過規范化、專業化、人性化的管理，營造一個積極向上、溫馨和諧的學習環境，使參培教師在愉悅的心情下參加培訓學習，為培訓收到較好的成效提供條件和保障。
教師的專業發展和成長不是一蹴而就的，而需要一個持續不斷的過程，優秀教師的成長需要在長期的工作實踐過程中堅持不懈地學習、工作。忽視對培訓的后續管理，將會導致教師培訓學習的知識不能被內化，培訓成效不能得到鞏固，影響培訓的有效性。因此，對參培教師的管理需要延伸到培訓結束之后的工作實踐過程之中。我們認為，對培訓的后續跟蹤管理采取的主要措施有：一是建立參培教師信息檔案庫，實施動態管理；二是創建交流學習平臺，共享學習實踐成果；三是及時了解參培教師學習工作情況，加強交流溝通；四是關注參培教師的成長，促進可持續發展。
參考文獻：
[1]教育部關于大力加強中小學教師培訓工作的意見[EB/OL].2011-01-06.
http：///gzdt/2011-01/06/content_1779454.htm.
[2]朱郁華.怎樣才是有效的教師培訓[N].中國教育報，2013-06-05（09）.
[3]張靂.論有效的教師培訓原則[J].四川師范大學學報（社會科學版），2008，（2）：55.
摘 要 培訓效果評估是培訓工作的重要環節，也是難點。科學有效的培訓效果評估，能查找出培訓工作中的不足并加以改進，為下一次的培訓提供經驗，提高培訓質量，提升人力資源管理水平。
關鍵詞 培訓效果評估 難點 對策分析
員工培訓是現代企業人力資源管理的重要內容。越來越多的企業認識到培訓在人力資源開發中的巨大作用，希望通過加大員工培訓，達到提高企業核心競爭力的目標。現實中，很多企業往往只重視培訓的開展，卻忽視培訓效果評估。究其原因，很多企業沒有建立相應的培訓效果評估制度，或者雖已建立但難于執行。而且，開展效果評估加大了培訓管理者協調工作的難度和工作量。另外，培訓效果不易量化，有的培訓需要很長時間才能顯現成效，這更加增加了培訓效果評估的難度。如何建立一套培訓效果評估體系，通過科學合理的評估培訓效果，找出培訓中存在的問題，改進下一步的培訓工作，是培訓管理者必須認真思考的問題。
企業要開展好培訓效果評估，應該緊密圍繞參加培訓的人員從參加培訓至培訓結束后返回工作崗位的這一動態過程，來組織效果評估。具體來說，就是讓講課的培訓師、參加培訓的學員本人、學員上下級等跟學員有密切工作關系的人來對其培訓后的工作表現進行評價，從而據此判斷培訓效果情況。
一、培訓師評估
培訓師評估是指培訓師在做課堂培訓時，根據培訓學員對講課內容的掌握情況做出的評估。在課堂上，培訓師可以就所講內容進行提問，讓學員回答，如果學員對答如流，則可以判斷學員對講課內容掌握較好，培訓效果較好。除了提問，也可組織課堂討論，并注意觀察學員的發言情況，以此來評估培訓效果。除了在課堂上師生互動，培訓師也可以組織隨堂考試，根據考試成績來檢測培訓效果。對于需要學員動手進行實際操作的培訓項目，比如消防培訓中滅火器的使用，培訓師可讓學員親自動手操作，通過觀察學員操作的熟練程度來判斷培訓效果。
采用這種方式來評估培訓效果，需要培訓管理人員在培訓開始前和培訓師充分溝通，提前做好相應計劃。需要說明的是，由于培訓時間有限，如果學員較多，培訓師就不太可能和所有學員一一互動，只能以點代面來判斷整體的培訓效果。這種情況下得出的結論往往有一定的片面性。
二、自我評估
自我評估就是培訓結束后，參加培訓的學員就自己對培訓內容的理解和掌握情況進行思考、總結，根據這種總結來判斷培訓效果。這種評估可采用培訓總結的方式進行，讓參加培訓的人員圍繞培訓內容撰寫培訓心得體會，總結自己的培訓收獲。這種方式簡單易行，便于操作。難點在于要讓學員客觀、真實的反映培訓效果，既不夸大，也不縮小。只有這樣，其評估結論才有可參考性。
三、崗位關聯方評估
崗位關聯方是指與組織中某一崗位有業務聯系的其他崗位，比如某一崗位縱向上的上級、下屬，橫向上的其他有業務交叉的人。崗位關聯方的評估，就是在培訓結束后一定期限內，由這些人對參加培訓者基于其工作表現對其進行培訓效果評估。這種評估的優點在于評估人能根據被評估人參加培訓前后工作表現的變化情況，判斷出其培訓效果。比如，崗位操作更加熟練了，產品合格率提高了，工作效率上升了等等。工作態度、技能有顯著、正向的提升，則f明培訓效果良好。反之，則說明培訓效果一般。
崗位關聯方評估從多個角度對參加培訓人員進行培訓效果評估，其結果具有一定的全面性、客觀性。在設計培訓效果評估表時，宜采用半結構化，既要設計固定的評估選項，又要給評估人一定自由度，讓其根據切實感受來撰寫相關評語，更大限度地實現全面、客觀評價。這種評估方法因涉及到的人員較多，所以實施起來比較繁瑣，費時費力。
四、績效評估
績效評估是通過對參加培訓人員的工作績效情況，來判斷其培訓效果。通常情況下，員工參加了崗位技能培訓后，其工作能力必然得到提升，從而促進工作業績的提升。如果參加培訓后其工作業績有明顯提升，則說明培訓起到了積極作用。現如今，企業大多開展了績效考核工作。根據績效考核的結果，能夠確定特定培訓項目的培訓效果是否對其工作能力提升起到促進作用。
五、結語
培訓效果評估確實是培訓管理工作中的一個難點。各企業具體情況縱然千差萬別，但希望通過培訓取得良好效果的目的是一致的。只有培訓效果達到了，才能提升員工的職業能力，最終轉化為企業的生產力。培訓管理工作者若能結合企業實際，選擇科學合理的培訓效果評估方法，對培訓效果進行精準測量，找出培訓中存在的問題，不斷改進和推動培訓工作向更高的水平邁進，從某種意義上說，也實現了從粗放管理向精細管理的轉變。這對提高培訓工作，提高企業人力資源管理水平而言，具有十分重要的意義。
參考文獻：
一、欣賞教學，培養學生的審美能力和感受能力
美術設計對學生的審美能力和對美術的感知能力要求較高。因此這種能力從哪兒來，又該怎樣轉化是最關鍵的問題，也是培養學生創新能力的重要步驟之一。簡單來說，審美能力和感受能力是一個教師不斷培養和學生不斷自我暗示的過程，教師在這個環節中起著很大的引導作用。教師在上課前要為學生準備欣賞素材，以欣賞教學的模式向學生傳達美術的魅力。在欣賞過程中，每一個學生在腦海中出現的美麗畫面應該都是不同的，那么相應的感受也是千差萬別的。讓學生在欣賞中自己感悟、理解比教師在黑板上滔滔不絕地講更有意義。當學生欣賞完之后，再讓學生談談自己的感受和想法，教師進行補充，要時刻以學生為主體，這樣才能提高學生的審美能力和感受力，開拓他們的視野，激發他們的創造力。
二、設計素描教學，培養學生的想象能力
素描是設計的意圖、結構、草圖的前期體現。在過去的教學中，教師更加注重對學生基本功的培養，主要是技巧和表現手法。現在，對學生的設計要求高了，因此教師在教學中要利用比較少的時間培訓基本的繪圖方法，一旦學生掌握了基本的繪圖方法，就立刻進入設計培訓環節。比如，對新產品的改進設計，對身邊存在設計問題和動能不強的產品的再次設計。同時，教師還要要求學生對一個產品進行派生設計，在不改變這個產品的功能的情況下，讓學生根據自己的想象再次設計。在設計中，教師還可以設定主題讓學生進行設計，充分培養學生的想象能力，發揮他們的潛能。這對學生的創造力是極大的考驗。
三、在構成訓練中突破定式思維，培養學生的發散思維能力
要想學生具有很強的創造能力，就一定要打破常規，去除學生心中的思維定式。只有徹底擊碎思維定式這把枷鎖，才能深層次培養學生發散思維能力。在現實的培訓中，教師要不斷啟發學生，為他們構建多層次、立體的想象空間。比如教師給學生一個點，讓學生朝這個點的四面八方進行立體的思考，組成他們認為可以形成的事物，并且這個事物具有一定的藝術價值。這種思維方式對學生來說簡直就是一種思維風暴，帶領他們朝著更高層次進發。真正打破了學生常規的思維定式，全方位培養了學生的發生思維，為他們打開了美術設計創作的大門。
四、在設計中培養學生的個性和動手實踐能力
有了思想的基礎，接下來就是對學生個性和動手實踐能力的培養了。一個設計人員設計的產品能否得到大眾的認可，跟這個設計者自身素質有著直接的關系。一個好的美術設計人才一定具有很強的觀察能力、創新能力以及審美能力，然后運用自己的動手能力將這個產品呈現在觀眾的面前。這個過程是前面綜合能力的集中體現。所以教師在教學過程中一定要做到因材施教，根據學生的個性特點進行針對性的培養，鼓勵他們自我創新。經過這樣長期的練習，學生將會變得更具個性和創造力。
五、總結
美術設計教學中對學生創新能力的培養非常重要，直接關系到學生在美術設計道路上的發展情況，甚至影響學生的一生。所以在學校教育中，教師應該加強對學生創新能力的培養，讓學生具有很強的創造性。只有這樣，學生才能在美術設計這條道路上走得更遠，才能培養出符合現代經濟社會發展要求的實用型人才。
作者：許泓濱 單位：福建龍巖華僑職業中專學校
一、績效培訓體系簡介
績效培訓是指基于一個組織在其發展的過程中，當面對外在環境的變化和組織自身變革需要的時候，為了彌補組織成員在知識、技能和態度上的現實狀況和期望狀況之間的差距而進行的有目的、有計劃、有組織的學習活動。績效培訓體系則是由一個個績效培訓課程的相互串聯與并聯，在企業總體戰略與人力資源戰略指導下形成的全面的、體系化的與各個員工個體績效緊密相連的培訓體系。它的目的是在彌補員工當前績效與目標績效差距的基礎上，實現整個部門績效以達到整個企業的戰略目標，最終實現企業愿景。
二、六西格瑪DMADV方法簡介
六西格瑪（6 Sigma）是一種以提高客戶滿意度為前提改善企業流程及管理質量的技術，以幾近“零缺陷”的完美追求，帶動質量成本的大幅度降低、運轉周期的縮短、服務質量的提高，最終實現財務成效提升與企業競爭力突破的科學工具和管理方法體系，指運用DMAIC（改進）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。簡言之，六西格瑪是一個代名詞，其含義是客戶驅動下的持續改進。其方法體系的運用不僅局限于解決質量問題，而且包括業務改進的各個方面：包括時間、成本、服務等各個方面。
DMADV方法是六西格瑪設計中的其中一種，是指對現有過程進行過程定義、測量、分析、設計、驗證，通過系統地、集成地采用質量改進流程，實現無缺陷的過程設計。
三、具體設計與實施過程
1.定義（Define）
此階段要在確定項目發起人、項目團隊、項目干系人的同時，與發起人及干系人一同確立建立績效培訓體系的具體目標及項目預算。發起人在該企業中的權力越大，越有利于培訓體系的建立。這就需要企業的高層領導具有人力資源的戰略眼光，真正認識到企業人才的能力與技術才是一個企業所擁有的核心實力。他們往往會主動發起許多改進項目并希望項目取得良好成果，在整個項目的進行過程中，他們會盡力給予項目負責人人力、財力等方面的全力支持。項目團隊不僅應包含人力資源部的相關人員，為保證后續的需求分析及推動執行實施完全完整，應包含所有核心部門的相關決策或執行人員。項目干系人則應該是培訓體系所要涉及范圍內的所有部門或其他組織的負責人，獲得他們的支持，盡可能滿足他們的需求才可以建立一個好的培訓體系。當然，也會有一些不支持的項目干系人，項目負責人需要根據不同干系人的不同出發點給予充分的溝通直至說服為止。
同時，更為重要的是，利用立項表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客戶聲音（VOC）和關鍵客戶要求（CTC）等工具，與發起人及干系人一同確立企業績效培訓體系的具體目標。最終的目標應符合SMART原則，即明確性、可衡量性、可達成性、相關性、時限性。比如此培訓體系要在多長時間內建成，涵蓋多少職級或部門，一年內可培訓多少員工，培訓滿意度要達到多少，培訓評估結果要達到多少等。
2.測量（Measure）
此階段應利用關鍵質量要求（CTQ）、數據收集計劃表（Data Collection Plan）等工具全面了解企業的現狀：
第一，基于企業總體戰略的人力資源戰略目標，尤其要注意是否有近期轉型或者變革的需要，如果有的話，下面幾點內容均需要隨之更新。
第二，現有的績效評估方法。現有的績效考核體系、績效反饋面談的情況，是否有準確的績效考核量表，每個部門是否都堅持按照規定要求進行績效反饋面談，領導階層對現有績效評估方法的使用體驗及改進意見等。
第三，基于最新評估方法下的現有員工績效水平（也可稱為現有員工的勝任力水平）。收集計劃培訓員工的全部績效水平數據，以備后續尋找目標差距及因果分析。
第四，現有的勝任力模型、職級系統、職業描述（JD）體系等。勝任力是指某個人深層次的特征，能夠在工作中將表現優異者與普通者區分開來，這些特征可以是價值觀、動機、某些領域的知識和技能。勝任力模型是指針對組織或企業的某一特定任務角色，為完成其職責所需要具備的勝任力總和。同上，在做后續分析之前必須保證勝任力模型是最全最新的，并保證現有的勝任力模型是與現有的職級體系相對應的。
第五，已有的培訓課程。一般在建立培訓體系之前，企業已經有了初步的培訓課程，如新員工入職培訓、領導力培訓等，測量已有的培訓課程及其反饋，有利于后續將其更好地融入整個培訓體系之中。
第六，現有的培訓評估方法。了解現有的進行各類培訓考核與評估方法，有利于在后續設計培訓體系時，根據不同的培訓內容性質，設置相應不同的培訓評估方法來進行改進，以便更高效、合理地評估改進后培訓體系的效果。
3.分析（Analyze）
當測量階段結束后，便能清晰地看到現有水平與目標的差距。在分析階段就應該盡可能地利用各種分析工具來分析造成這些差距的原因，并從眾多原因中分析出根本原因或者幾個占比較大的原因。常用方法如下：
第一，利用頭腦風暴（Brainstorming）與團隊成員盡可能地分析出所有原因，例如：培訓講師少、培訓預算不夠、培訓設施不夠、無在線培訓平臺、培訓學員參與不積極、培訓內容枯燥、培訓方法單一、培訓難以得到支持等等。
第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉圖法則（Pareto Rule）找到影響培訓體系建立80%效果的那20%個關鍵因素，以便后續更有針對性的進行改進。
4.設計（Design）
此階段應針對分析階段得出的關鍵因素或主要原因，設計具體的培訓體系與實施計劃。常用方法如下：
第一，具體步驟。一是利用失效模式分析（FMEA）、決策矩陣（Pugh Matrix）等工具來建立簡單有效的解決問題根本或主要原因的手段。設計過程中可參考定義階段獲得的客戶聲音（VOC）中的具體目標與要求，再利用SCAMPER分析法等工具將設計方案優化，力求最終總結出的方案有所創新并簡潔、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、調整（Modify or Magnify）、改變意圖（Put to another use）、去除（Eliminate）、重組（Reverse）等思維過程整合、設計和改進的方法。二是將得出的改進方案整合，并用流程設計圖（Process Design）、實施計劃表（Implementation Plan）等進行梳理，最終展現給項目發起人、項目干系人等。
第二，關于培訓內容的設計。雖然從理論上講，從招聘環節進入企業的員工就是能夠滿足勝任力模型的達到預期工作績效的員工，而培訓環節只需要在態度及理念上加以培訓，使其盡快與企業文化相融合則可。但在實際情況中，尤其是大中型企業，員工保有率高，大部分員工都是通過內部晉升等通道擔任新的崗位職務，他們的許多能力素質還無法滿足勝任力模型的要求；或者由于戰略轉型等原因導致勝任力模型全面更新，人力資源部需組織不同培訓來填補員工實際工作知識、技能及態度與新要求的知識、技能與態度之間的差距。因此在培訓內容的設計上，應綜合考慮周邊財力、人力、物力等資源，以上述目標為出發點，針對每個崗位分析出能力素質差距來，力求做到設計的每個培訓課程都有針對性、實效性、前瞻性。
大體的培訓課程可分為通用培訓與專業培訓，或短期培訓與長期培訓。
通用培訓是指需組織全體員工進行的大規模培訓，例如，為了增加員工認同感的企業文化培訓，整個企業的新戰略目標及策略轉變等；專業培訓是指需針對不同部門、層級、崗位或資歷的員工組織的不同專業、不同水平、不同對象的培訓，例如，初級項目管理培訓、高階財務培訓等；短期培訓是指針對具體問題的解決及處理的知識與技能培訓，例如，新勞動派遣法培訓、消防安全培訓等；長期培訓是指基于企業未來發展戰略與目標而定的需長期進行的系列培訓，例如，企業新戰略新理念培訓、管理培訓生階段培養培訓等。
第三，關于培訓方式的設計。應根據企業總體分配及各級部門分配的相關培訓預算，并依據培訓內容，結合學習金字塔（艾德加?戴爾，1946）設計最適合的培訓方式。學習金字塔是美國緬因州的國家訓練實驗室研究成果，該理論用金字塔模型和數字表示了不同學習方式的學員在兩周以后還能記住內容的比例。塔尖的“聽”效率最低，只能學到5%的授課內容；第二層的“閱讀”，能記住10%的閱讀內容；第三層的“視聽”，學員可以記住20%的學習內容；第四層的“演示”，可以達到30%的學習效率；第五層的“參與討論”，學員能學到50%的內容；第六層的“實際演練/做中學”，可以達到75%的學習效率；最后一層的“向別人講授/快速使用”，學習效果則高達90%。因此，應綜合組織相關目標及要求，盡量選擇效率更高的培訓方式進行設計。增長員工知識方面的培訓，可以采用（在線）自學相關文章、講義、錄像或專題講座的方式進行；提高員工技能方面的培訓，可以采用互動較多的案例分析法、小組研討法、演示法、角色扮演法、現場練習等方式進行；改變員工態度方面的培訓，可以采用自我分析、辯論、游戲、行為示范、角色互換等方式進行。但是，企業文化方面的培訓略不同于其他知識、技能、態度類培訓，若刻意進行大量的機械化灌輸培訓反而會引起員工反感，因此應偏向拓展或員工活動的方式，從員工心理層面融合的角度進行。在員工活動中，潛移默化地增加員工參與主動性；在員工的彼此互動中，感受企業文化及企業關懷；在團隊合作的拓展項目中，加強企業文化，使其真正做到深入人心。
第四，關于培訓資源的利用。在設計培訓內容與方式的同時，應盡可能與相關項目干系人敲定培訓實施計劃并明確培訓時間，培訓場地與培訓講師則可根據已定的培訓內容與方式來明確。若有充足的培訓預算，可與專業咨詢公司合作進行某一系列培訓的設計。然而，培訓預算較低的情況更加普遍，這種情況下則可選擇企業內部會議室作為培訓場地，如果是大規模的系列培訓，則應考慮采用建立內部講師制以培養講師、激勵講師從而提高學員甚至內部講師的學習效率，降低培訓成本。
第五，關于培訓評估的設計。培訓評估方法的設計對于最后項目驗證階段的結果計量有決定性作用，因此應根據企業提供的人力、物力、財力支持多少，并結合培訓內容與形式進行綜合的設計與考量。柯氏四層次評估模型（Kirkpatrick，1959）指出，評估分為反應層面（受訓者在多大程度上喜歡培訓）、學習層面（受訓者在多大程度上掌握了培訓課程中既定的知識、技能和態度）、行為層面（受訓者在培訓過后的工作中多大程度上應用了他們學到的東西）、效益層面（培訓在多大程度上幫助組織實現了目標效益）。在設計培訓內容與方法時，就應采用上述四層面的倒序方式預設想要達到的培訓效果。而在進行評估時，則應采用順序方式進行。即反應層面（一級評估），通過研究受訓者的情緒、注意力、興趣等，得出受訓者對培訓的看法和態度，通常采用調查問卷的形式。學習層面（二級評估），主要采用書面測試、操作測試、情景模擬測試等形式了解受訓者通過培訓學到了什么。行為層面（三級評估），主要依靠上下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定。效益層面（四級評估），判斷培訓后員工工作業績提高的程度。具體可以通過事故率、產品合格率、產量、銷售量等指標來進行測定。一級評估在培訓中進行；二級評估在培訓中和培訓結束時進行；三級評估在培訓結束三個月之后的工作中進行，或在工作中實施與培訓內容相關的工作時進行；四級評估在培訓后半年、一年后從工作績效中進行評估或在與培訓內容相關的績效考核中進行。每一個評估層次都是環環相扣、相互連接的，為保證培訓效果的說服力，應盡可能按順序完成這四個層次的評估鏈。
5.驗證（Verify）
實施培訓計劃時，應根據實施計劃表（Implementation Plan）按順序依次進行。每次培訓都應做好考勤及培訓記錄，實時收集反饋意見，并在每次培訓結束時做好培訓滿意度調查及必要的培訓考核。同時，還應做好相應的溝通服務工作，準備好應急方案，確保培訓工作順利進行。如果有充足的時間及精力，為企業長遠發展考慮，應建立相應的培訓講師資源庫、培訓課程資源庫等，以不斷修正和完善培訓體系。
在項目定義的時間范圍內，應盡量做完所有較長期的培訓評估，如年終的工作績效考核等。應結合在定義階段與項目發起人及干系人一同確立的建立此培訓體系的具體目標、關鍵質量要求（CTQ）等項的前后對比來進行設計結果驗證（Design Result Verify）。基于企業績效進行培訓體系設計時，通常需要驗證的目標之一是在逐一實施培訓體系各項培訓后，企業的各部門績效、總體績效、員工個人的績效是否達到某目標值、或是否達到某目標增長值。如果未達標，則應回到該項數據的定義階段，確認目標定義無誤，再回到數據的分析及設計階段，判斷是否分析或者設計環節出現了某些差錯，最后再重新實施該部分培訓并重新驗證。
在達到項目目標后，還要實施最后的控制計劃（Control Plan），即對于未來需實施培訓體系人員的指導，包括項目報告等相關文件的存檔與共享、對于相關人員的培訓與交接等。
最后，邀請項目發起人及干系人、項目團隊成員等一起參加結項報告會，簡要說明每一階段的過程及結論，明示項目每一項開支及最終獲得的成果。
三、結語
一、基于反思性辦學實踐校長培訓的重要意義
所謂“反思性實踐”，根據舍恩的觀點，是指“調動經驗所賦予的默然的心智考察問題，在同情境進行對話中展開反省性思維，致力于復雜情境中產生的復雜問題的解決。”基于反思性辦學實踐校長培訓的意義重大。
首先，有利于提高校長參加培訓的積極性。校長是在教育實踐中成長的。朱熹說：“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”校長培訓是一門實踐性很強的管理科學，如果培訓內容與校長日常工作中遇到的各種事件和經歷具有較高的關聯度，則會得到校長的高度認同，主動參加培訓的積極性就高。
其次，有利于強化校長對教學工作的關注度。陳玉琨教授指出，校長的核心能力應該是指導課程和課堂教學的能力。優秀的校長不僅是教育管理的專家，而且還是通曉教學工作的內行，正如蘇霍姆林斯基所說：“一個學校的領導者，只有精益求精，每天提高自己的教學和教育技巧，只有把教學和教育以及研究和了解兒童這些學校工作中最本質的東西擺在第一位，他才能成為一個好的領導者，成為一個有威信的、博學多識的‘教師的教師’”[1]。因此，校長只有長期躬耕于教育實踐，才能在實踐的探索中不斷地提升教學領導力，形成自己獨特的教育思想。
再次，還有利于促進校長的專業發展。校長培訓旨在未來，基于教育實踐的校長培訓在傳授學校管理的知識與技能、行為與態度的同時，還在于將培訓獲得的成果遷移到實際工作中，提升自己的思維品質和行動能力。當校長的這種遷移能力在實踐中得到不斷肯定時，校長的學習力、創新力和領導力正在悄悄地發生變化，這種潛在的變化促進了校長的專業發展，可以說教育實踐是校長專業發展的催化劑。
二、基于反思性辦學實踐校長培訓的模式構建
培訓模式既是培訓的標準范式，也是可變的發展模型，它是保障培訓質量的重要基礎。基于教育實踐的校長培訓要以實踐為導向，以校長能力建設為重點，以解決實踐中的問題為旨歸，使培訓質量得到穩步提高。當前校長培訓的主要模式有：案例教學模式、行動學習模式、問題研討模式、實地考察模式和異校掛職鍛煉模式等。
1．案例教學模式
“案例是理論的故鄉”。案例教學模式近年來深受校長們的歡迎，這種方法一方面與校長們的工作環境密切相關，能夠促進他們深入的思考，另一方面適切的專題案例容易引起共鳴，促使培訓產生好的效果。
2．行動學習模式
行動學習法（Actionleaming）由英國的瑞文斯（RegRevans）教授創立，是指學習者致力于解決實際工作中的問題，并增強技能的學習方式，其主要目標是解決實際工作中的問題。因此，行動學習是以小組成員的行動為基礎，以其經驗為依托，以問題為中心，以創造性思考為條件的學習方法。這種方法重視學員之間的合作、交流和反思，通過經驗分享極大限度地調動學員的主動性，使校長培訓具有針對性和實效性。
3．問題研討模式
問題研討是校長培訓的重要形式。問題一般由學員就當前學校教育實踐中存在的某一熱點或難點問題，提出自己的觀點，發表自己的見解；然后由全體學員分組討論，相互給予啟發，校長們對他人提供的解決方案從不同角度進行質疑，反思經驗，總結辦學行為。亦如布魯克菲爾德認為，“‘反思’是一種批判性地思考經驗的能力，這種能力使人們結合已有知識和從經驗中獲得知識，以調整自己的行為。[2]”實踐證明，這種促進反思的培訓方式有助于提高校長自主專業發展的意識與能力，使校長的思維品質得到進一步提升。
4．實地考察模式
實地考察是校長培訓最為常見的形式。通常由培訓機構組織校長們到“典型學校”，通過傾聽他校的經驗介紹，分析擬定現場方案、分組調研、專家點評等活動來全面總結分析他校的成功經驗，以此開闊他們的視野、拓展他們的思路、增長他們的見識，從而提高他們的管理水平和辦學能力。同時，通過團體參觀考察，為校長們搭建了橫向交流的平臺，為今后校際合作打下良好基礎。
5．異校掛職鍛煉模式
異校掛職鍛煉，顧名思義即到其他學校掛職學習，時間一般為半年或一年。培訓機構可以將參訓校長分成幾個小組（小組規模最好是3-5人），以小組為單位到某個特色學校或組員所在學校的相應崗位上掛職學習。這種模式既以團隊智慧的形式開展觀察學習，又促使個人在新的工作環境中結合已有經驗進行自我反思，還可以就某些共性問題集體診斷。在這過程中，每個組員既是指導者，也是學習者，通過一段時間的實戰訓練，不僅熟悉了他校的發展優勢，鍛煉了心智運行模式，還分享了共識，加深了感情，自然形成一個學習發展共同體。
三、基于反思性辦學實踐校長培訓的有效途徑
1．明確培訓需求，注重培訓的針對性
長期以來，我國校長培訓采用的是大一統的培訓模式，這種自上而下的培訓模式強調培訓的強制性和劃一性，而忽視了校長之間的差異性，使得培訓難以貼近學校領導工作和校長自身發展的實際需求，以致難以提高校長參加培訓的積極性，難以有效解決校長領導工作中面臨的實際問題，從而大大削弱了培訓的實際效果。因此，要提高校長培訓的質量，必須事先做好校長培訓的需求分析。
所謂培訓需求分析，是指在規劃、設計每項培訓活動之前，要以校長們參訓前的知識結構和工作狀況為基礎，由培訓部門、培訓教師采用各種方法與技術，對學校的組織情況及校長的個人素質、從教經歷、任職期限、職業成熟度等方面進行系統的調查與分析，以確定校長的各種需要。可見培訓需求分析是確定培訓內容的重要前提，由于校長之間客觀存在的個性差異，因此培訓的內容與模式要根據培訓對象靈活選擇，要既能適應校長的現實需求和特點，抓住共性的東西，又能突出培訓的個性化，使每個學員各得其所，提高培訓的針對性。
2．開發培訓課程，注重培訓的實用性
課程是校長培訓的載體和中介，是校長培訓目標的具體體現，也是影響培訓效果最直接的因素。培訓課程來源于教育實踐，同時又為教育實踐提供理論支持，它統領著整個培訓活動。培訓機構或培訓教師要根據國家基礎教育改革與發展的形勢，精心設計培訓課程，要從中小學不同崗位、不同層次的校長在學校管理和組織教育教學工作中所面臨的難點、熱點問題出發，設計培訓專題，確定培訓內容。在培訓內容的構建上，應堅持理論內容和實用內容相結合的原則，既要反對理論虛無主義，又要反對經驗虛無主義，既要反對理論至上傾向，又要反對經驗至上傾向。而應做到向“兩級延伸”，既要高度務虛，又要高度務實，即理論上拔得要高、深、透，直到哲學水平，實踐上要延伸到方法論乃至具體方法模式和方法舉例，保證原理與務實相結合，科學與藝術相結合，方法論與方法相結合，案例、實例、參觀考察內容、診斷分析內容與改革實踐內容相結合。[3]這就要求校長培訓除了要設置學校管理理論和教育理論等一般理論課程之外，還必須針對學校領導實踐和學校管理實踐的需要，設置多層次的實踐活動課程、多學科的綜合指導課程和靈活多樣的校本課程，以滿足校長的不同培訓需求，提高培訓的實用性。
3．加強培訓基地建設，注重培訓的開放性
培訓基地即校長培訓的實訓基地，是校長培訓獲得實效性和針對性的根本保障。對此，大多數發達國家均有明確的政策規定，制定基地的發展規劃、辦學條件和基本設施。目前我國也非常重視這種開放式的校長專業發展學校的建設，不但依托高校為基地，而且還積極開設中小學培訓基地。所謂基地培訓是指選擇名校長所在的學校作為培養基地，一般而言，培訓基地由一位名校長領銜，并由教育行政、高校及教育研究與培訓機構的資深專家和名校長組成“智囊團”，聯合指導基地的培訓工作。名校長通過掛職、蹲點、考察、觀摩、導師制等形式，對實訓基地學校、教師和校長進行個案研究，從中發現問題、分析問題和解決問題，使名校長和實訓基地的教師和校長展開充分的交流。名校長一方面可以借鑒基地學校的成功案例，總結反思本校的辦學經驗和存在問題；另一方面可以咨詢基地的專家學者，診斷本校的疑難雜癥，以此提高自身解決實際問題的能力，提升辦學理念與管理水平，促進學校健康和諧發展。
參考文獻
[1] [俄]蘇霍姆林斯基.和青年校長的談話.趙緯等譯.上海：上海教育出版社，1983.
[論文摘要]20世紀80年代開始，國外就有較多人力資源專家和企業培訓人員從事培訓方面的研究與實踐，培訓無論對公司，還是對個人都具有十分重要的意義。
對于企業而言，培訓實質上是一種系統化的智力投資，其作用主要體現在：培訓有利于提高企業員工的整體素質，促進企業的長遠發展；培訓有利于企業加強自身對外部環境的適應性；培訓能夠提高企業自身改革和創新的能力；培訓是企業吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。對個人而言，培訓是員工本文從員工培訓的概念著手，分析了員工培訓需求，探討了企業員工培訓效果評價方法設計，優化設計了企業員工培訓效果評價的流程，得出了企業員工培訓改進策略，總結了企業員工培訓效果評價設計影響因素，運用科學的設計方案，有效為企業員工培訓提供理論依據。
一、員工培訓的概念
培訓是企業有計劃地實施有助于提高員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。企業人力資源培訓，則是指企業根據自身生產經營和發展的需要，為提高企業員工的素質和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規章制度、法律法規常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業員工的工作態度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現在或將來工作崗位上的工作表現達到組織的要求，并發揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產經營活動的變化和發展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業角色。為保證自己的企業在激烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優勢，提高經營管理效益，就必須對本企業員工進行培訓。
二、員工培訓需求分析
在企業培訓的過程中，培訓需求分析是設計培訓項目、建立評估模型的基礎。培訓研究表明，企業組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務和個人。
從組織角度進行培訓需求分析，通常可以了解實現企業目標需要的技能、企業人力資源的供需情況、競爭對手等情況。
從工作任務的角度入手，需要確定哪些是重要任務，哪些是屬于在培訓過程中必須加以強調的知識、技能和行為方式。
工作分析時，調查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關于事實的信息：程序性知識指有關技能和解決問題過程方面的知識。技能則指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業實踐過程中，主要與工作績效標準有關。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為基礎的。
在需求分析過程中，分析人員如果已經了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務，那么就可以將兩者結合起來進行考察，尋求二者之間的內在聯系并據此進行培訓項目的設計。在實際情況中，找尋任務要求和履行任務所需要的知識、技能、能力的對應關系顯得特別有意義。
如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應該關注以下兩個問題：企業中誰需要培訓？他們需要什么樣的培訓？企業中的績效評估實踐及反饋機制能夠幫助分析人員了解企業中的哪些員工需要接受培訓，需要什么樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調查培訓需求時可以采用的方法很多，如觀察法、調查問卷法、面談法、閱讀技術手冊和記錄、訪問專門項目專家等。由于面臨的競爭越來越激烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作發展的培訓類型。
三、企業員工培訓效果評價的流程優化設計
（一）整理學員出勤情況（成績資料建檔）
統計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。
（二）分析課程評估表
對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改進參考。
（三）撰寫課程實施報告
對于課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。
（四）訓練后訪查學員
在訓練結束后二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。
（五）應用跟蹤
在訓練后一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。
（六）召開課程檢討會議
針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。
四、企業員工培訓改進策略
企業員工培訓改進，就是對培訓工作進行追蹤、總結和改進。培訓改進的流程如下：
（一）追蹤訓練后的行動計劃
對訓練時學員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執行成效，并給予協助及回饋。
（二）追蹤配合單位改善行動
對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。
（三）抽樣訪查直屬主管
以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質量。
（四）對高階主管的建言
根據參與訓練學員的態度及意見，對上級單位做出改善建言。
（五）研討資料的整理
對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。
五、企業員工培訓方案評價設計影響因素
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什么樣的設計取決于幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的合適的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設計不夠理想，那么人力資源開發的專業人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的問題。
參考文獻
[1]熊超群，企業員工選用、培育與考核實務，廣東經濟出版社，2002年4月第1版
[2]郭京生、張立興，人員培訓實務手冊，機械工業出版社，2002年1月第1版
關鍵詞:企業培訓 發展
怎樣才能更好地使企業的職工培訓適應企業發展需要，全面提高職工整體素質，為企業生產經營、技術進步服務，推動企業蓬勃發展,筆者認為應該從以下幾方面進行研究：
一、 改革開放30年，我國企業培訓工作取得的成績
隨著全世界企業職工培訓水平的不斷提高，我國企業職工培訓也以前所未有的速度迅猛發展，而且在培訓目的、內容及方式上都有了實質性的變化，主要體現在：
1、職工培訓的目的逐步朝復合化方向發展
隨著科學技術的不斷進步，企業為了維護其長遠發展利益，不斷調整培訓目的，使職工培訓逐步從單一的知識、技術培訓轉向集合培訓。由普及知識發展轉變為提高職工整體素質；由掌握技術發展轉變為提高團隊工作效率；由適應形勢發展轉變為促進企業生存和發展。
2、職工培訓的內容逐步朝細分化方向發展
隨著企業國際化、規范化發展的進程，我國大多數企業對各類職工進行了有針對性分側重點的培訓。我國很多企業對職工培訓的內容進行了分門別類的改進。主要體現在：經營管理人員培訓與國際先進培訓理論接軌；科學技術人員培訓與現代科技的接軌；普通職工培訓與企業發展方向的接軌。
3、職工培訓的方式逐步朝多元化方向發展
改革開放以來，我國企業在培訓職工過程中逐步感受到學歷教育只是人才成長過程中的很小一部分，職業教育培訓、終身教育培訓，則是人才成長，特別是技能人才成長的最重要的支持和保障。發展職業教育與培訓必須采取靈活多樣的方法。總結出很多具體方法，如：開放式培訓、指導式培訓、交流式培訓、競爭式培訓、補充式培訓、試用式培訓等。與此同時，我國企業越來越重視和強調企業的全員培訓。注重全面性也已成為我國企業職工培訓一種普遍選擇。具體表現在兩方面：一是更進一步重視人的教育，注重培養人的積極進取精神；二是進一步擴大成人職業培訓的范圍。除了職業知識和技能培訓外，還涉及一般性的教育、職業精神、企業精神和人際關系等方面的培訓。企業職工向終身培訓延伸，終身培訓體制也在逐步完善。
二、 改革開放30年，我國企業培訓工作存在的問題
1、企業培訓缺乏明確的目的性，對培訓及其功能沒有全面的正確認識，為培訓而培訓。
2、企業培訓屬于無形服務，其效果很難在短期內體現，因此很多企業把培訓視為一種單純的支出而不是投資，加之國內企業的人員流動很大也很快，企業就更不愿意在員工培訓上作大力的長期的投資和付出。
3、由于企業自身沒有一套完善的長期的人力開發的制度，使企業內部培訓機構難以發揮自身優勢，而外出培訓的課程設計與企業工作實際又相去甚遠，員工培訓的長期效益難以突顯，使員工本身對企業培訓失去興趣和信心。培訓的投入不能有效地轉化為產出。
三、我國企業培訓機構今后的努力方向
只有當我們對培訓有正確的認識之后，我們才能正確的思考如何做好企業培訓工作，培訓的目的就是要幫助企業解決問題，是要通過各種培訓手段使員工能有效的將培訓中的內容運用到工作中，使企業培訓工作真正成為推動企業發展的強大動力。因此筆者認為要堅守改革開放30年以來培訓的成果，并使其發揚光大，作為企業的培訓機構必須注重以下幾方面的工作：
1、深入調研企業目前需要解決的問題，尤其是通過培訓能解決的問題。
培訓機構在對企業實施培訓前要了解企業的背景，以及存在的問題等，設計培訓內容至關重要，講課的內容要貼近企業的實際情況，這是保證培訓效果的前提條件。那么培訓機構必須通過以下幾個方面來確定培訓內容：
（1）與企業的發展方向、規劃相結合。
（2）與企業的發展實力、經濟基礎相結合。
（3）與企業的經營生產狀況相結合。
（4）與企業的人力資源有效使用、人才結構及其變化趨勢相結合。
（5）與企業的人才培養工作相結合。
（6）與企業的人才引進、招聘工作相結合。
（7）與企業員工的個人素質、潛力、雄心（發展）計劃相結合。
2、針對存在問題進行內容設計。
在收集了企業的相關問題和培訓注意點之后，培訓機構就應該根據企業的特點設計培訓內容，內容設計為三部分：
（1）如何解決問題部分。根據企業目前出現的相關問題設計解決套路，使員工掌握解決問題要領和關鍵所在，即授人以魚，不如授人以漁。這是培訓機構內的培訓師必須具備的技能。
（2）如何提升技能部分。根據培訓對象的不同為其提供如何提升技能的方法，如通過表格、工具、制度、器械、模擬教具等物品來訓練，使員工實際運用能力達到提高，相關技能的方法和途徑得到有效發揮。
（3）如何提升素養部分。員工提升素養的要點，如心態、職業態度、價值觀、思想道德、商務禮儀等內容的涉及，幫助學員開闊視野，增長知識的內容。
3、根據設計內容實施培訓。
培訓內容設計好后，就進入了培訓實施的環節，這個環節的好壞直接影響現場氣氛和培訓后的效果，因此，培訓機構在這個環節能否采取以下幾種技巧來掌控培訓進程：
（1） 優選培訓時機。培訓的時機是有講究的，滯后于社會的發展、同業競爭對手的發展、企業自身的發展、部門及其崗位工作的需要進行培訓是被動的，但過于主動、超前開展培訓也是不可取的。
（2） 優選受訓人員。對全體員工進行培訓是企業的責任，接受培訓是每位員工的權力與義務，但不能搞平均主義、“一刀切”；對于受訓人員而言，受訓時間有先有后；而且依據個人崗位、素質，在受訓要求方面宜有深有淺。
（3） 優選培訓方式、類型。培訓方式、類型多種多樣，有脫產、不脫產、半脫產；有短期、長期；有面授、函授、自修；有公費、自費、半公半私；還有因特網、電視等遠程教育這種無國界的家庭內的培訓方式。要根據企業對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內容、人員、時間、地點、施訓單位等選擇不同的方式、類型。
4、協助企業進行培訓轉化
為了使培訓的知識等內容不束之高閣，在培訓后，必須通過有效途徑來強化培訓，并使之盡可能轉化為企業發展的動力，可采取以下方式：
（1）培訓與考試相結合。最好最直接的辦法就是在培訓后立即進行考試，考試會讓員工“溫故而知新”，再潛移默化地運用到工作之中。
（2）培訓與改善相結合。根據培訓內容，找出可以在企業可改善的項目，如：近年來，鞍鋼集團在人才培養工程上，通過推行基礎技能培訓、晉級素質培訓、升級發展培訓三個階梯式教育，使職工實現個人價值與企業發展目標相融合，讓職工由被動性接受培訓到主動適應崗位需要加強學習，充分調動了廣大員工的學習積極性。這種改善對于學習熱情的提高產生了巨大的推動作用。
（3）培訓必須與競賽相結合。培訓機構應該圍繞培訓內容，聯合企業開展各種類型的工作競賽，讓企業更加了解培訓機構，也讓培訓機構能夠結合企業實際，把培訓效果潛移默化地滲透到企業生產實踐中，培訓的效果自然也就達到了。
關鍵詞:員工培訓、卓有成效
知識經濟時代的到來，給全球經濟帶來了深刻的變革。全球化競爭加劇，技術發展迅猛，顧客對產品、服務的質量要求不斷提高，人才爭奪戰日益激烈。電力系統的高速發展對電力企業管理水平和職工隊伍整體素質提出了更高的要求,但目前電力企業員工的專業素質還不能適應電力工業快速發展的需要。給面向電力行業提供培訓服務的培訓中心帶來了前所未有的壓力。為了盡快適應企業發展的需要，員工的整體素質提高就成了當務之急需要解決的問題。而解決這些問題的關鍵所在是對員工進行有效地培訓。
一、深入調研做好培訓需求分析，確定培訓目標
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險的，因此在是否進行培訓前要進行培訓需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
（一）對現有的生產一線崗位人員進行素質調查
1．確定對象
重點是培訓教學崗位，要建一流培訓中心就要擁有一流的培訓師資力量。企業戰略發展方向轉變了，要為電力行業的管理、生產崗位專業性較強的不同層次的學員做好培訓教學工作，相應的教師隊伍必須進行系統化的專業對口的業務技能培訓。
2．規范內容
學歷、專業、專業技術職務、職業資質、能夠勝任的課程類別、擬開發的課程、專項領域的學術研究成果等。
3．數據采集
掌握企業現有人員素質的狀況，對員工個人素質情況進行動態管理，建立專兼職培訓教師師資數據庫，實現培訓師資源共享。
（二）分析員工素質現狀與企業目標之間的差距，確定企業的培訓需求
員工整體上對電力行業生產現狀及發展趨勢缺乏實時的了解跟蹤，對為之服務的培訓服務對象的基本狀況結構、培訓需求情況掌握的不具體。最為突出的問題是培訓教師理論跟實際生產實際相脫節，對實際工作的指導意義不大。這樣就不能很好地完成區域性電網公司上至管理干部下至一線技術工人的不同層次員工的培訓工作。
從企業戰略發展的角度來講，企業不僅要了解現有員工的能力、素質水平，還要預測在未來企業發展過程中來自技術層面、組織結構、外在環境等可能發生變化的因素，推測未來企業將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，培訓要有前瞻性、針對性。
（三）針對發現的問題制定解決方案，明確培訓目標
通過對目前國內外培訓市場需求的深入調研，制定出符合自身企業發展定位要求的培訓目標。提出全體培訓師熟練掌握電子教案制作的方法，開發電力行業相關課程的課件，建設遠程教學網站。擁有自己的品牌教師，品牌課程，樹立服務標兵，培養創新能手。制定相關激勵政策鼓勵教師多參與實習調研、學術研討等活動，積累豐富實踐教學經驗。強調根據培訓對象的差異，有針對性地設計培訓課程，靈活運用授課方法，增強培訓效果，突出實用性、可操作性強特點。
二、從實戰角度出發，學以致用，制定培訓計劃
針對處在生產一線崗位上的培訓教師所存在的問題肯花大力氣、加大投入力度廣泛開展多種多樣的崗位業務培訓。通過走出教室、走進電廠的下廠調研，到國內先進的培訓中心實習、考察等方式豐富培訓教師的實踐經驗提高實操水平。對中層管理人員、一般管理人員積極開展轉變思想觀念的管理類課程培訓、行為科學知識培訓、接待服務禮儀培訓等。與各部門、各級領導和員工共同設計培訓計劃既要與員工崗位職責要求相一致，又要與員工的個人職業生涯設計相結合，充分調動員工參加培訓的積極性。
三、開展培訓效果評估活動，制定與培訓相關的激勵政策
（一）為保證員工培訓取得預期效果，達到企業設定的培訓目標
就要通過相應的培訓評估手段來檢驗培訓成果。根據員工培訓的不同內容、不同方式采用評估的方式、內容也不同：
1．下廠實習培訓的要按要求撰寫調研報告，由本人根據調研情況在定期舉辦的學術研討匯報會上做述學報告，并由分管領導帶領評審小組進行集體評議、考評，考評的結果與個人評優、評先掛鉤。
2．到培訓機構學習考察的需撰寫學習考察報告并歸檔到員工培訓檔案，建立員工培訓資料卡片，翔實記錄培訓時間、培訓內容、培訓費用等內容。
3．鼓勵中層管理人員學習專業對口的研究生學歷，取得研究生學位的由培訓中心根據人員類別、專業分類給予鼓勵政策。以利于提高管理層的業務素質水平，培養儲備高層管理人員的后備力量。
4．鼓勵培訓師參加資質培訓，對取得相應國家權威部門認證的資質證書，給予相關政策傾斜。
（二）構建與評估培訓成果相配套的培訓激勵政策，有效保證培訓目標的實現
實行教師工作量考評與獎勵辦法，年終對教師授課量、教學質量考核評比。對保質保量乃至超工作量的教師給與物質、精神兩方面的獎勵。不合格的要進行崗位培訓對經過培訓教師的教學質量仍不過關的采取降低培訓師等級使用，相應的崗位級別、薪酬水平降低。培訓激勵政策的建立極大地激發了員工參培的熱情，調動了員工參培的主觀能動性。使教師工作業績，授課量、課件開發的數量、質量等素質指標均得到不同程度的提高。培訓激勵政策喚起員工的主體意識和自主意識，使員工從“要我參加培訓”被動參培形式轉化為“我要參加培訓”的主動學習模式，為自主管理這一管理的最高境界提供了堅實的基礎。
四、充分利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍
對內深入挖掘內部培訓潛力，對領導高層每周組織中心組學習有中心內部培訓教師就某一學術課題展開講座，一方面開拓了管理高層的視野，掌握了前沿的管理信息，有利于企業應對市場變化做出相應決策。另一方面對授課的培訓教師無異于提供了展示自我的平臺，提高了教學水平。同時領導層對自己培訓教師的授課水平有個直觀了解，對今后的員工培訓工作也有指導性意義。鼓勵中層管理人員就自己申報的某項專題組織講座，并把這一環節納入中層管理干部考核的內容之一。這不僅為管理干部和一般員工搭建了有效溝通的平臺，更為抓好員工培訓開拓了新思路。
五、依托長遠發展規劃，構建科學的培訓體系
建立良好的培訓需求體系，才能使企業和員工更好地發展。完整的員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等內容。建立科學的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。
（一）培訓機構
企業培訓機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。企業可針對自身情況從其資金、人員及培訓內容等因素綜合考慮來決定如何選定培訓機構。
從培訓的實效性出發，培訓中心建立了完善的培訓制度，對培訓機構的選擇原則是培訓課程要學就要學本行業本領域前沿的東西。發電仿真、實訓室建設等項目要以建國內一流為目標，具有超前意識，要在本行業中處于領跑位置。具體舉措是加大培訓經費的投入，年度培訓經費提取比例占工資總額的2.5%。同時以規范的制度來監督培訓費用的合理使用，培訓費用審批程序嚴格，員工能本地完成學習任務的不舍近求遠地上外地學習。爭取把每一分培訓經費都用在刀刃上，要讓有限的培訓經費發揮出最大的經濟效能。
（二）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為高層管理人員、中層管理人員、一般管理人員和技能人員等四類培訓，然后針對不同的受訓對象設計相應的培訓方式和內容。高層管理人員擔負著引領企業發展方向的重要作用。
要把培訓中心建設成國內一流與國際接軌的培訓機構，高層管理人員應具有更開闊的視野，更廣泛的知識儲備。這就要求高管盡可能多地掌握國內外與本行業相關的信息資訊、管理科學的前沿知識。
因地制宜地利用培訓中心固有的優勢，鼓勵中層管理干部、培訓教師、一般管理干部參加網、省公司在培訓中心開辦的不同層次培訓班的學習。既有利于廣大員工開拓視野，又節省了大量培訓經費開支。
大力支持技能人員考取與本崗位相關資格證書，逐步實現員工的持證上崗。
（三）培訓方式
從培訓的方式來看，有職內培訓和職外培訓。職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習、工作指派等方式。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓。
在培訓教師隊伍中開展“送陪到企”活動，豐富教師實踐經驗。為了提高教師的實操水平，與各生產單位聯系，組織教師下廠實習調研每人一年不少于一個月的實訓時間。對服務類人員按不同的工作崗位定期組織服務技能大賽，并對優勝者給予表彰獎勵。
員工培訓是企業最好的投資，其效果已超出了在廠房、設備及其它硬件環境方面的投入。企業所增強的決不僅僅是點滴的提升，而是企業競爭能力的躍升。最終形成的企業和員工雙贏局面。
六、結束語
企業培訓是一個完整的過程，搞好培訓設計的關鍵在于系統思考，即企業培訓與企業其他的業務活動、整個企業的發展相互影響，形成彼此互動的關系。企業成功培訓的關鍵在于企業的高層領導、各管理中層與人力資源部從系統的角度、戰略的角度形成穩固的培訓架構。有領導的更多支持、更到位的需求分析、更個性化的培訓方法、科學的評估體系、快速有效的反饋機制，就能即照顧到企業整體各層面的問題，又能注意到一些重要的細節問題，做到點面結合，只有這樣才能真正提高培訓效果，增強企業的競爭優勢。
參考文獻：
[1]吉雷，梅楚尼奇.康青譯.戰略人力資源開發導論.人民大學出版社.2010.
