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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售人員績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：有色金屬；駐外人員；績效管理
我國有色金屬行業的競爭逐漸面向全面市場競爭階段發展，為滿足飛速增長的市場需求，有色金屬企業的銷售也在不斷發展[1]。有色金屬企業上下游產業鏈對于銷售人員的大量需求，使銷售人員不僅需要承擔更多壓力的同時，更加需要面對競爭公司提供的高薪誘惑[2]。對于企業來說，不僅要吸引優秀的銷售人員，更要留住優秀的銷售人員，對銷售人員進行有效的管理成為公司的迫切愿望。制定一個有效的有色金屬企業駐外銷售人員管理方案，成為人力資源開發和管理的重要環節。
1有色金屬企業駐外銷售人員績效管理研究
單一的因素并不能夠決定績效的優劣性，但是在績效的影響因素中分為激勵、技能、機會和環境四種。這種因素分為內因素和外因素兩種，并且與員工自身和組織政策有著非常密切的關系。一個科學合理的企業管理方式對于員工的整體水平提升有著很大的進步空間，績效管理體系主要由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個部分組成，形成一個不斷強化和反饋的績效管理過程，通過這幾個部分的構成，績效管理模型如圖1：
2有色金屬企業駐外銷售人員績效管理體系的整體設計思路
針對有色金屬企業駐外銷售人員設計出一套有效、實用并且有針對性的績效考核體系。（1）找出績效指標，并且完成績效指標的選取、采集和確定等，績效指標的建立需要能夠解決銷售人員在實際中遇到的問題，并且在績效指標制定之前能夠對于銷售人員的實際工作情況進行一個全面的了解。（2）分析指標的權重對于解決銷售人員具體工作重點的問題。通過對銷售人員實際工作目標的分析，確定銷售人員工作重點，這樣才能夠更好實現公司預定目標。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程體系，并且明確考核人員與被考核人員的相關工作。（4）在考核配套方案的制定上，績效管理體系必須有著相關配套實施方案，以及相應的績效考核結果應用方案，解決績效考核體系配套問題。
2.1設計目的
一個公平公正、內部科學的考評系統，能夠促進公司的經營和發展，并在公司經營過程中通過不斷修改和完善，達到長期發展的目的[4]。最后要建立起規范的制度和約束，借績效管理體系的實施，制定一套完善的人才培養人力資源管理體系。
2.2設計原則
在績效管理指標設計中必須遵循以下原則：（1）準確性：有色金屬企業駐外銷售人員的指標制定需遵照準確性原則，做到起止水平的合理性，并且合理的標準差距在進行等級距離評分的同時需要注意進行等距評分。（2）客觀性：績效指標體系的建立需要各個部門的職能職責，并且需要考慮其中的個人因素。（3）可行性：設計出的績效考核體系需要根據實際來考慮具體的可行性。
2.3銷售人員績效目標的確立方法
目標管理的方式來進行銷售績效指標，目標管理流程首先要進行績效目標的設定，并且在統一協商的基礎上對于各層級的績效管理目標進行確定。具體的流程如下表1所示：在目標管理中，組織的最高層從制定績效目標開始，公司的高層提出組織的使命和戰略目標，并且從上至下對于組織使命的目標進行分解，在績效目標的設定過程中，應該就績效考核標準達成共識，績效管理目標分解圖如圖2所示：
3結語
有色金屬企業駐外銷售人員的績效考核體系不僅是關系到公司的銷售模式以及發展，并且制定一個合適的銷售人員績效考核管理體系對于公司的發展起到重要的作用。有色金屬企業駐外銷售人員績效管理方案的制定，應該隨著公司的不斷發展，對于銷售人員的績效考核體系不斷的修正和更新，幫助有色金屬企業能夠更好的發展。
參考文獻
[1]宋慧林,蔣依依,王元地.政府旅游公共營銷的實現機制和路徑選擇——基于扎根理論的一個探索性研究[J].旅游學刊,2015,30(01):22-31.
[關鍵詞]銷售人員；關鍵績效考核體系；LLF公司；KPI指標體系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.043
1 績效及績效管理的定義
績效的概念源自美國，在英語中用“Performance”表示，是指經過確認了的工作結果或工作行為。績效管理是指以公司戰略目標為導向，員工與企業協商溝通所形成的關于目標、標準和所需行為的協議，雙方互相監督理解，共同進步的一個循環的管理過程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績效管理實質上是管理者通過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標的過程，需考慮戰略性、系統性、多樣性、全員性、過程性和開發性。
2 公司簡介及現狀分析
LLF公司成立于2007年，主要是集經營尖果、炒貨、糕點、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產品，員工高達120人，旗下開設眾多門店。襄陽市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場、萬達、沃爾瑪等多個繁華商圈開有分店。LLF同其他連鎖企業相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點，采購信息、物流信息、銷售信息等數據量大、實時性強，對信息管理系統的要求非常高。
2.1 公司現狀分析
（1）組織結構不清，領導職能不明確。
（2）公司員工整體文化素質較差。
（3）業務流程不規范。
2.2 考核存在的問題
（1）員工和企業之間缺乏溝通。
（2）考核指標設置不合理。
（3）考核結果反饋不及時。
3 LLF公司績效考核體系優化
3.1 銷售人員KPI調整
3.1.1 充分認識企業戰略
銷售人員的績效指標首先應以企業戰略為指導，只有立足于企業的長遠目標，為企業長期發展考慮，銷售人員的績效才是有用的。其次企業的目標必須落實到團體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關指標都是落實到每個門店的。最后，對于門店員而言，他們還需要維護門店形象，這就相當于企業的一張名片，是展示企業文化的一個窗口。
3.1.2 與員工進行溝通，充分了解員工日常工作
從問卷調查的結果以及多次與門店員工溝通后發現，員工表達出了希望績效考核能更切實可行有效的愿望。他們認為對于績效考核而言，除了銷售指標還有很多應該被關注的地方，結果固然重要，但是過程中付出的努力也應該受到重視。他們的工作內容在公司制度有明文規定，但是實際他們需要做得更多。如果只考核結果而不關心他們為此做了什么會越來越打擊員工工作的積極性。要實現企業發展目標，對員工的有效激勵也是必需的。所以，同時結合門店銷售人員的反饋意見，關鍵績效考核體系應將日常工作關鍵行為納入考核內容。總結得出，他們日常工作的關鍵行為有：自身形象管理，店內賣點廣告擺設，貨架、貨品、貨源整理，店內環境管理。
3.2 綜合考評中各指標權重的確定
本文采用模糊綜合評價法來確定銷售人員績效考核指標的權重。應用模糊綜合評價法確定各項指標權重的具體步驟為：列出14項KPI績效考核的關鍵指標，并對各項指標評價內容進行描述，制作關鍵績效指標重要性調查問卷。調查對象主要為人力資源部門、銷售部門以及財務部門相關崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據指標描述進行各項指標的評分。在收回調查問卷以后，需要對各個不同職位的企業員工施行個人的評分匯總，進行平均核算，然后還要整理匯總各個職員的評分，得到各項的平均分數，接下來算出各項指標的權重比例，然后根據各項指標的權重比例，對其實施相應的調整，最終得出各類重要指標的權重。
3.3 具體的操作方案
包括：結果考核方法、過程考核方法及其他方面考核辦法。每項指標滿分均為100分，計算公式為：績效指標1×權重1+績效指標2×權重2+…+績效指標n×權重n=績效考評總分。
3.4 考核方案有效運行的保障條件
3.4.1 創建完善的組織結構體系，確立各職位職能
公司內部的組織結構體系的建立，職工職能的明確分工，被認為是各個部門、各崗位個人的績效考核指標體系建立的首要條件。各個職位的權利、責任的劃分，明顯影響了各層級指標分解的合理性。將公司的計劃指標分配到各層級以及個人身上時，創立者應當明確各個部門和不同職位對任意流程的結果具備何種程度的影響力，某個指標的問題應由誰來負責，或者對某個指標的改善最具有影響力，不然設計的指標就會脫離組織的結構。
3.4.2 確定規范化的管理體系
為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設正規化的管理體系流程。在公司的成長過程中，首要的是規定和公司相關的標準值，設計規定出一部分對于公司的發展具有提醒、警示、監察實際作用的實際指標，接下來把公司實際生產中遇到的問題以及產生的相關指標值和之前設立的標準數值進行對比、分析和評價，并且分析其產生的原因，試圖找到問題的解決方式和途徑，接著再將公司的運轉方式做出相對應的優化、調整，使今后的實際績效指標值能夠滿足決策者的滿意程度。
3.4.3 加大溝通力度和加強反饋體系
績效考核系統的施行是否成功，關鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統相互配合運行，因為這兩個體系都只是一種固定不變的設定而已，必須通過反饋系統找到其中存在的一些問題，來進行快速的調整，這樣，才可以使這個系統符合現在的實際的需求。績效考核是一個不斷往復循環的過程，績效反饋階段與接下來的績效管理周期的開始，是一個不斷進行的過程，在績效反饋面談時，就開始確定績效計劃設立的問題，確定接下來的績效目標時，應該參考上次績效結果與其之間存在的問題，讓銷售人員通過績效反饋，明白自身的績效現狀，了解自身的優缺點以及需要完善的地方。當銷售人員取得一定的成績時，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績效反饋具有一個重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優點，從而對銷售人員起到激勵的作用。銷售人員可能在績效考評中存在一些不足的地方，或是目前自身的績效成績表現較好，但如果想讓自身獲得更大的發展，就需要改進完善自身的一些不足，這些方面也是在績效反饋中應當指明的。
參考文獻：
[1]張慧.基于KPI的銷售人員績效考核體系研究[D].長春：長春工業大學，2014
[2]常麗英.基于企業人力資源績效管理策略分析[J].經濟技術協作信息，2013（2）
[3]田力.民營小企業績效考核的問題及對策――以A公司為例[J].環渤海經濟t望，2013（5）
關鍵詞 銷售人員 績效考核 公平性
近年來，我國經濟發展勢頭緩慢，市場銷售人員的地位日益提升，銷售人員作為企業經濟利益的實現者，其地位變得愈加重要。然而，許多公司由于沒有合理的人才管理系統，可能會導致企業花高薪聘請來的銷售精英被其他公司挖走，客戶量也隨之減少，人才流失導致企業巨大經濟損失。因此，企業還需要建立銷售人員績效考核制度。
一、銷售人員特點
銷售人員不同于公司其他工作人員，他們的工作時間相對自由，進入門檻比較低，工作業績不穩定，但也正是銷售人員的這些特點，使得管理人員很難有行之有效地監督。同時，銷售人員績效不僅能反應銷售人員的銷售成果，還與環境因素、時間因素有一定關系。管理人員很難用行為規范學術銷售人員，只能通過科學的績效考核制度，引導銷售人員更加積極地工作。
二、銷售人員績效考核現狀
企業銷售人員銷售產品的多少，直接決定著企業的經濟效益，銷售人員績效考核已經受到廣泛的重視，但銷售人員考核制度的現狀令人擔憂。
第一，考核指標不全面，不科學。有些指標占權重比例不合適，指標沒有根據企業的發展變化而變化。此外，考核指標多偏向于銷售量，如考慮銷售人員的銷售業績和市場占有率指標，從而忽略了定性考核指標，導致銷售人員將目標設定為銷售量最大化，增加了短期的銷售量，卻忽視了企業長期經濟效益。
第二，考核辦法未能體現公平。多數企業采用上下級的形式，主觀因素較大，上下級關系不利于公平競爭，受主觀因素影響嚴重，由于銷售人員的特點導致考核信息缺失，考核信息難以令人信服，還可能會影響到上下級關系。
第三，只重視考核結果，沒有對考核前進行合理管控。績效考核是應重視從考核前、考核中到考核結束的全部流程，而許多企業往往只注重考核結果，這就導致績效考核過于形式化。對于企業人事管理部門，績效溝通不僅要重視銷售人員的工作結果，也要重視銷售人員的銷售時間、環境等因素對于銷售的影響。另外，考核前的有效溝通，有利于銷售人員對于指標的認同，考核中溝通也能提高考核的準確性，考核后的反饋有利于快速找出問題，并及時進行解決。
第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤導向。企業考核，應該獎懲分明，而不是引導只是為了懲罰而考核，有些企業考核全考核銷售量，而銷售人員的考核績效是取得銷售數量來衡量一個銷售人員的成績，導致銷售人員為了自己的銷售量忽略了商品本身對于企業的利益。
第五，考核的頻率過高或過低。過高的考核頻率導致銷售人員心理壓力過重，不僅會對考核本身產生抵觸情緒，還可能會因為壓力過大而跳槽，或者降低了銷售人員的工作效率，過低的頻率考核會使銷售人員的思想變得懶惰，也發揮不了績效考核的作用，不利于提高企業的銷售業績。
第六，考核結果未能全部應用于實際。許多企業重視績效考核，但是考核的結果卻沒有全部應用于實際，花費人力、物力卻未能得到實際應用。
三、導致銷售人員考核現狀的主要原因
第一，和西方發達國家相比，我國績效考核方法相對滯后，很多企業不能形成成熟的考核體系，還需要較長時間的檢驗。
第二，管理者對考核的重視程度不夠，在認識上有所不足。有的管理者僅為處罰提供了依據，而沒能用考核糾正員工的錯誤，使得員工更努力，團隊更優秀；有的管理者為了考核而考核過于形式，考核成績平均主義，使得員工之間沒有競爭意識，使得考核成績很難真正落實。
第三，由于競爭激烈，許多企業重視經濟效益而忽視了企業的內部管理。將更多的精力放在商品研發上，不重視企業的未來，當意識到銷售人員績效考核時，早已亂成一鍋粥。
第四，考核過程做不到公平、公正、公開。許多企業由于受到傳統管理模式的影響，缺少與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，銷售人員只知道考核結果，得不到考核的評語，也不能及時和考核人員有效溝通，這就導致無法改進考核改進工作。
四、考核人員的考核應用方案
根據上文對于我國企業考核現狀的分析，要想建立科學的銷售人員績效考核體制，應從以下幾個方面進行操作：
第一，制定銷售人員考核指標。應以銷售戰略為導向，將公司的關鍵績效指標分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取主要考核指標，確保考核指標公平合理，使得考核指標的設計與營銷戰略一致。例如，企業戰略目標為大市場，則設計指標時應更多地注重銷售量、回款時間、銷售利潤等重點問題。同時，企業戰略目標為滿足市場供求，則設計指標時應以客戶滿意度為標準。再以學習與成長等方面的指標為補充，這邊可以鼓勵銷售人員有效成長。
第二，指標的設計以定性與定量相結合的方式。銷售人員的定量指標為銷售額指標、利潤率、客戶滿意度等；定性指標為工作積極性、責任心、團隊精神、創新能力等。只有通過定性與定量的結合，才能更好地評定銷售人員的業績和結果，以期更客觀地評價員工的表現，從總體上提升銷售部。
第三，合理設置指標權重。考核指標權重一般在15%～45%之間，權重過高，會使員工過分關注單一指標；權重過低，則達不到引起員工重視，權重的設置影響到考核指標的執行情況。因此，需要根據企業市場戰略導向來設置權重與公司戰略目標有直接關系，應加大權重指標。
第四，實時地調整考核標準。所有的考核標準都不能是固定的，銷售情況隨著經濟環境、季節變化、市場需求的因素變化而變化。因此，根據不同的地區、季節、和市場需求來調整考核標準是十分必要的，如在淡季可將銷售標準放低，旺季銷售標準應相對增加，經濟發達地區銷售目標可以適當增加。
第五，將團隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員重視團隊的進步。營銷人員若只重視自己的績效成績，往往會導致市場內部出現惡意競爭，影響銷售部的整體氣氛，甚至會使銷售人員出現報小團和惡意競爭，影響公司長遠利益。因此，績效考核要將團隊績效與員工績效緊密聯系，使銷售人員之間能夠相互合作、相互促進，共同完成部門績效任務，達到部門績效和個人績效的共同提升。
第六，建立科學的績效考核制度。首先，要保證績效考核的公開、公平。確保考核過程的真實性；其次，要建立考核前、中、后的溝通監督機制。通過和銷售人員實時溝通從績效目標設定開始，一直到考核結束，都要保持持續溝通，聽取銷售人員的反映問題，說明改進方法以及建議；再次，考核應多樣化。考核人員應全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申訴制度和自我評價制度，銷售人員認為考核成績與自我評價差距過大可以提出申訴，確保考核的科學性；最后，績效考核結果必須應用于實際。對于優秀員工進行適當獎勵，對于思想怠慢員工予以適當處罰，對于特別優秀員工給予崗位晉升機會。
（作者單位為濟南新世界陽光發展有限公司）
參考文獻
關鍵詞：績效考核 層次分析法 模糊評價法
伴隨著知識經濟時代的到來，企業越來越重視人力資源管理。在美國進行的一項對3500家公司的調查結果顯示，最經常被提及的人力資源管理功能是績效考核。績效考核作為人力資源管理中的一個基礎工作和核心環節，在人力資源管理中起著關鍵作用。本文分別從工作結果和行為與能力兩個維度建立績效考核指標體系，并用層次分析法和模糊評價法相結合的方法，對績效考核的各指標進行綜合評價，提高考核的準確性和科學性。
一、用層次分析法建立指標體系
員工考核是一個綜合的、受多指標影響的復雜問題，其評估指標體系的建立，應遵循科學性與可操作性相結合的原則。目前，很多企業對員工績效的考核，或是單憑領導的主觀判斷或打分，隨意性很強，很難做到公平公正，打擊員工的工作積極性;或是認為績效就是工作結果產出，全部采用以工作結果為導向的指標，但是，在很多情況下，工作結果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作績效都能用結果來表示，而且忽略過程的考核，對改進工作幫助不大。這樣就要求建立科學的員工績效考核評估體系，既應考慮員工的工作結果，也應考慮其在工作過程中表現出來的的行為和具備的能力。在多數評估體系中，結果績效是數量化的、指向過去的并與部門目標相聯系的，主要考慮短期，考核結果主要用于薪酬、獎勵決策;對過程和能力的評估多半是定性的，考慮長期績效和未來導向，主要用于績效改進和職業發展規劃。
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美國運籌學家T.L.Satty教授于二十世紀80年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化。它首先將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關系及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，最終歸結為最低層（方案、措施、指標等）相對于最高層（總目標）相對重要程度的權值或相對優劣次序的問題。
1.建立層次結構
利用AHP法對員工績效考核內容進行分析，可建立三個層次的結構模型，即目標層、指標層、子指標層（見圖1）。
2.構造判斷矩陣
分別對每個指標類型下的子指標的相對重要性進行兩兩比較，并給出判斷。這些判斷用數值表示出來，寫成矩陣，即判斷矩陣。這里采用的是Satty建議的1-9比例標度法（見表1）。
重要性標度
兩兩比較重要性定義
1
兩者同樣重要
3
前者比后者稍微重要
5
前者比后者明顯重要
7
前者比后者非常重要
9
前者比后者極端重要
2，4，6，8
相鄰判斷的中間值
倒數
如果i相比j具有上述標度，則j相比i就為該標度值的倒數
表1 判斷矩陣標度及其含義
3.層次單排序
根據判斷矩陣求出每個指標相應的權值，其方法是計算判斷矩陣的最大特征根和相對應的特征向量W，W即層次單排序的權值。
4.層次總排序
依次沿層次結構由上而下逐層計算，計算出每個子指標相對于最高層的相對重要性，即計算出各個子指標在整個層次結構中的權值。
5.一致性檢驗
在進行層次單排序和層次總排序時需要進行一致性檢驗，步驟如下：
（1）計算一致性指標CI。CI=
（2）查表確定相應的平均隨機一致性指標RI（見表2）。
階數（n）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R.I.
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
1.46
1.49
表2 平均隨機一致性指標RI
（3）計算隨機一致性指標CR。CR=
當CR0.10時，認為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進行重新修正。
二、對員工進行績效考核
1.對可客觀量化指標的考核
對于可客觀量化指標，按照量化結果，比照標準逐項打分，再考慮其相應的權值，即可得到這一部分指標的得分。這類指標大部分是工作結果方面的指標，如某銷售人員的銷售額指標可采用這種方法進行評價。
2.對難以客觀量化指標的考核
利用模糊評價法對難以客觀量化的指標進行考核。模糊評價法是基于模糊集合論基礎上的綜合評估方法，它可使評估過程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標數量化。其主要步驟有：
（1）建立評價指標U=（u1，u2，……，um），m為評價因素的個數。
（2）建立評判集V={v1，v2，……，vn}，n為評語的個數。
（3）構造模糊評判矩陣R
首先著眼因素集中的單因素ui（i=1，2，……，m）作單因素評判，從因素ui著眼該因素對評判等級vj（j=1，2，……，n）的隸屬度為rij，得出第i個因素ui的單因素評判集：
ri=（ri1，ri2，……，rin） 從著眼m個因素的評價集就構造出一個總的評價矩陣R，即每個被評價對象確定了從U
到V的模糊關系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）
其中rij表示從因素ui著眼，該評判對象能被評為vj的隸屬度。
（4）模糊綜合考評
令M=W*R（*為算子符號），進行模糊變換。出于簡單方便的考慮，這里的模糊合成采用最簡單的加權平均法，即普通矩陣乘法，讓每個因素都對綜合評價有所貢獻，比較客觀地反映評價對象的全貌。所以，取M=W?R， 其中，W為指標的權重系數矩陣，R為模糊判斷矩陣[4]。
3.綜合績效考核
利用加權平均法對員工績效進行全面綜合的考核。
三、應用分析
本文采用某企業銷售人員績效考核體系，對銷售人員Z進行績效考核。
1.用層次分析法構建績效考核指標體系，并確定相應權值
該企業的銷售人員績效考核指標按照模型分為兩類，一類是工作結果指標，具體包含銷售收入實現率、合同回款率、銷售費用控制達標率三個子指標;一類是行為和能力指標，具體包含工作態度[①]、合作精神[②]、應變能力[③]、營銷知識[④]四個子指標，層次結構如圖2所示。
經過企業領導層和專家組的討論，并結合實際情況，得出該企業對績效考核指標的相對權重，用判斷矩陣表示如下：
目標層判斷矩陣A-B為：
A
B1
B2
權值
B1
1
3
0.750
B2
1/3
1
0.250
注：=2，CI=0，RI=0
相應的，分別得出判斷矩陣B1（在工作結果指標中，各個子指標之間相對重要性比較）、B2（在行為和能力指標中，各個子指標之間相對重要性比較），如下：
判斷矩陣B1-C
B1
C11
C12
C13
權值
C11
1
2
3
0.539
C12
1/2
1
2
0.297
C13
1/3
1/2
1
0.164
注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079
判斷矩陣B2-C
B2
C21
C22
C23
C24
權值
C21
1
2
3
4
0.467
C22
1/2
1
2
3
0.277
C23
1/3
1/2
1
2
0.160
C24
1/4
1/3
1/2
1
0.096
注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115
作層次總排序，如下：
W1=（0.404，0.223，0.123）
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060
RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660
CR=0.009
2.對可客觀量化指標進行考核
在本例中，可客觀量化指標為工作結果中的三個指標，按照考核標準，為銷售人員Z的業績評分：銷售收入實現率得分為85分，合同回款率得分為90分，銷售費用控制達標率75分，再考慮權值，該名銷售人員在工作結果指標方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。
3.對難以客觀量化指標進行考核
在本例中，難以客觀量化指標為行為和能力中的四個指標，采用模糊綜合評判法對這些指標進行考核，步驟如下：
（1）確定模糊綜合評價因素集B2={工作態度，合作精神，應變能力，營銷知識}
（2）確定評價等級及其相應標準，建立評語集V={優，良，中，差}，并將其數量化表示為V=（100，75，50，25）。
（3）進行單因素模糊評價，并求得評判矩陣R。
從上述各個指標出發，對銷售人員Z進行評判，評判矩陣為：
R=
（4）建立評價模型，進行綜合評價
根據層次分析法結果，行為和能力指標中各子指標的權值分布如下：
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
于是，評判模型為
M=W2?R=（0.117，0.069，0.040，0.024）?=（0.388，0.364，0.212，0.036）
將評判集數量化表示為V=（100，75，50，25）
銷售人員Z在行為和能力方面的得分S2‘=M?VT=77.6。
4.綜合績效考核
考慮權值因素，S2=S2‘×0.25=19.4
由于在可量化指標得分S1的計算過程中，最后的權值采用的是層次總排序的權值，所以這里不再需要再進行加權平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即銷售人員Z的績效考核得分為83分。
如需對企業所有銷售人員的績效進行優劣排序，以決定他們的報酬、獎懲、淘汰與升遷情況，可同理計算出其他銷售人員的總評分S綜合值，S綜合值越高，表明綜合績效越好。
綜上所述，員工的績效考核是一個十分復雜的過程，將層次分析法與模糊評價法相結合，建立企業員工績效考核的多級層次結構模型，使分析過程更為合理，對績效考核向全面、客觀、公正方向發展具有積極的促進作用。在實際的考核過程中，企業可以根據自身實際情況構造合理的指標體系及確定相應的評價準則，使考核更具適用性和靈活性。
參考文獻
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[①]工作態度的評價主要考慮考勤、客戶聯系數量、出差次數等方面。
[②]合作精神的評價主要考慮信息共享、參與團隊合作次數等方面。
1， 督促銷售人員的工作；
2， 銷售計劃的制定；
3， 定期的銷售總結；
4， 銷售團隊的管理；
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評定：
a,開發客戶的數量；
b,拜訪客戶的數量；
c,客戶的跟進；
d, 銷售指標的完成；
6, 銷售人員的計劃及總結；
7, 上下級的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動、
7， 銷售人員的素質和專業培訓。
8， 銷售策略的運用；
9， 對于反對意見的處理；
10， 潛在客戶以及現有客戶的管理與維護等．
銷售總監的工作計劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。
2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。
3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。
4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。
7.發展與協同企業和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。
8.協助上級做好市場危機公關處理。
9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監督執行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪．
第二.銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日銷售業績應該是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不同策略的跟進。現在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1． 分區域進行
2． 銷售活動的制定
3． 大客戶的開發以及維護
4． 潛在客戶的開發工作
5． 應收帳款的回收問題
6． 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。
定期的銷售總結同時也是銷售總監與銷售人員的交流溝通的好機會。能知道銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也可以得到一些相關項目的信息。我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰百勝。
第五.銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性左右的就應該是銷售團隊。
在所有銷售團隊里面的成員心齊、統一，目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創造一個很好的企業文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團隊的管理也是至關重要的。也是起決定性作用的。設想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎？
第六.績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。績效考核表大致的內容包括：
1． 原本計劃的銷售指標
2． 實際完成銷量
3． 開發新客戶數量
4． 現有客戶的拜訪數量
5． 電話銷售拜訪數量
6． 周定單數量
7． 增長率
8． 新增開發客戶數量
9． 丟失客戶數量
10． 銷售人員的行為紀律
11． 工作計劃、匯報完成率
12． 需求資源客戶的回復工作情況
第七.上下級的溝通：
銷售總監也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務的同時，也可以反應一下銷售人員所遇到的實際困難。
2、組織研究、擬定市場營銷、市場開發等方面的發展規劃；
3、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；
4、制訂營銷實施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標；
5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；
6、組織編制并按時向總經理匯報營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；
7、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；
8、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發展趨勢信息等；
9、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作；
第八.銷售專員的培訓：
銷售專員培訓的主要作用在于：
1． 提升公司整體形象
2． 提升銷售人員的銷售水平
【關鍵詞】KPI 課程顧問 考核體系
一、引言
面對升學、考試的壓力，我國教育培訓行業正處在高速發展的階段，各類培訓機構之間的競爭異常激烈。為了爭取更多的生源，A公司作為一家成熟的教育培訓機構，其課程顧問亟待由服務型向銷售型轉型。工作定位的轉換必定伴隨著績效考核方式的轉變。本文以A公司為例，對其課程顧問的工作內容進行充分了解，引入了KPI績效考核技術，提出了人才激勵體系問題的解決對策。
二、課程顧問的內涵
（一）課程顧問的定義
課程顧問是培訓機構與客戶最先接觸的一線服務人員，為客戶提供專業的咨詢報名服務，挖掘客戶的需求，幫助其推薦合適的課程或制定個性化的學習方案，以達成課程銷售的目標。
（二）課程顧問的職責范圍
負責課程的推廣并向顧客提供專業的課程體系講解；為客戶設計性化的課程體系， 并促成簽約；完成課程銷售任務，維護潛在客戶；幫助客戶完成學習目標并與其建立良好的合作關系；定期參加會議和培訓，完成銷售日報，合同修改等其他工作。
三、KPI績效評價內涵
KPI的英文全稱是key performance index ，即關鍵績效指標，是企業實施績效管理的基礎。KPI績效評價能把企業的戰略目標拆分為更具操作性的工作目標，以此明確員工的職責，指導員工更好地完成工作。
四、建立KPI績效評價體系
（一）確定KPI績效考核指標
確定績效考核指標是A公司對課程顧問進行績效考核的基礎，指導著考核的重點和方向。從A公司的實際情況出發，確定對課程顧問的考核內容為業績指標，工作量，態度與表現，業務能力測試。
（二）建立KPI績效考核模型
課程顧問的主要工作是招生，引入KPI績效考核很大程度上也是為了提高A公司的招生業績，業績指標占有最大的權重40%。業績指標針對的是有效資源，在這些有效資源的背后，還有大量的咨詢、外呼工作并不能直接產生效益，卻占用了課程顧問相當多的精力，這也是促成銷售必不可少的環節，因此，加入工作量指標，對業績指標進行補充，此項權重占20%。同時，作為教育培訓行業，客戶體驗至關重要，由老客戶口碑介紹帶來新客戶是招生的重要來源之一，在態度與表現一項中，會主要參考客戶滿意度的反饋。最后，課程顧問專業素質的提高離不開平時的學習與反復練習，定期會安排業務類考試，考試成績也計入績效考核，權重占20%（如表1所示）。
表1
五、KPI績效評價的應用
采用上表建立的績效考核指標，利用KPI績效評價法對課程顧問的績效情況進行全面分析考核。從A公司的發展現狀及運作成本角度考慮，對課程顧問進行季度考核，考核分數W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W為考核總分.滿分為100分。A為業績指標，B為工作量，C為態度與表現，D為業務能力測試。A、B、C、D滿分均為100分。
考核結束后，及時反饋考核結果，讓課程顧問了解自己在考核周期內的業績情況，態度表現等與職位要求是否匹配。并根據KPI績效分值給予課程顧問不同檔位的績效獎金，從而激勵課程顧問努力提高自身績效水平。除此之外，考核結果也將作為課程顧問年終獎發放、加薪、升職的依據，并應用到休假、培訓、是否續聘等各個方面。
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[關鍵詞]零售行業 銷售人員 工作問題 調查
一、研究背景
零售行業是第三產業的主體，它反映了以國家和地區社會經濟的發展水平。然而，零售行業中普遍存在的一個現象是員工流失率高，尤其是該行業中的銷售人員，這種現象阻礙了該行業服務水平的提升和整體行業的競爭力。
然而，到底有哪些因素導致零售行業銷售人員流失呢？這種現象背后的原因是什么呢？又該如何改進呢？我們就天津地區零售行業銷售人員進行了問卷調查，主要針對銷售人員工作的多樣性、復雜性、自主性、重要性四個方面開展研究，而涉及的對象主要包括食品藥品業、汽車零售業、電子行業、日化行業、服裝行業的銷售人員。
二、零售行業銷售人員現存的工作問題及其原因分析
1.工作單一。工作單一是零售行業銷售人員面臨的最主要的工作問題之一。在被調查對象中，有71.93%的被調查者認為自己的工作多樣性程度較低，55.97%的被調查者認為工作不需要或較少的需要復雜和高水平的技能，還有28%的被調查者認為不確定；從這項調查可以看出來零售行業銷售領域的工作本身大多缺乏多樣性和復雜性，進入門檻較低，而退出壁壘也較低，所以這是導致員工流失率高的一個主要原因，而且單一的工作內容本身也容易讓銷售人員厭倦從而產生頻繁地離職現象。
2.自主性較低。零售行業的銷售工作被認為是缺乏自主性的。有69.34%的被調查者認為工作中自主性不足，表明自己所從事的工作只是整塊工作中的一部分，缺乏自主創新的機會，有49.34%的被調查者認為工作并不能或不能完全提供足夠的機會來完成所有各部分的工作，另有62.67%被調查者認為工作中有中等或中等以下的自主性去決定怎樣完成工作的程度；49.33%的被調查者認為工作沒能很好的給予機會去個人發起和決定所要進行的工作。從調查中可以看出總體來說，零售行業中的銷售人員對工作的自主性不強，導致工作本身缺乏創新和挑戰，從而也使員工失去了積極性。
3.重要性感知程度較低。調查結果中有81.33%的被調查者認為自己的工作結果總的來說不會對他人的生活和幸福產生中等以上程度的影響；45.33%的被調查者認為個人工作完成的好壞不會或很少對他人產生影響，40%的人認為會產生不同程度的影響，另有14.67%的不確定。人們都會傾向于做重要的事情，只有感覺重要和有意義的事才會讓人愿意付出勞動和努力，然而，零售行業銷售人員對自己工作重要性感知程度很低，所以工作能給個人帶來的需要和滿足感就較小，這樣，也會帶來較高的員工流失率。
4.反饋程度較差。在被調查者中有68%的人認為實際工作本身提供關于工作做得如何的信息程度在低于中等水平；有50.67%的人表示不能夠從上司或同事那獲得自己所從事的工作方面的信息，比如說工作的好壞程度等。事實上銷售人員可以通過多種途徑獲得對工作結果的反饋，例如顧客、上級主管、同事等。然而，工作性質決定銷售工作本身的反饋并不是很多，所以上級主管和同事給予的反饋就越發顯得重要，如果前兩者反饋信息不夠多、渠道不順暢的話，也就進一步促成了銷售人員對工作重要性的懷疑心理。
5.合作性程度較低。在被調查者中有57.99%的被調查者認為工作需要同他人一起緊密合作的程度在中等及以下水平，有42.66%的人認為工作不需要其與其他人一起大量協同工作，有46.66%的被調查者表示自己能在不同程度上單獨完成工作而不需要同他人討論或檢查。這表明當前零售行業銷售工作的合作性較低，這與當前零售行業對員工的考核與激勵方式存在很大的關系。雖然銷售工作業績與銷售人員的個人能力有很大的關系，但是團隊產生的歸屬感和合作效應也決不能忽視。
三、零售行業銷售人員工作問題的解決對策探討
1.科學合理的績效考核。針對銷售人員的績效考核要注重把結果考核和過程考核結合起來，兩者相互補充。一般企業對于銷售人員的績效考核只注重結果的考核，這種考核相對比較簡單易把握，但銷售人員的業績不僅僅取決個人的努力程度，還受企業對市場開拓程度，競爭對手情況等因素影響。所以只注重結果的考核不夠科學，容易造成銷售人員不滿情緒的產生。企業在進行過程考核時要根據企業自身銷售模式的不同來確定側重點。例如，效能型的銷售要求管理者注意控制全部的銷售過程，注意銷售人員銷售動作細節的固化，尊重并開發銷售人員的個性和創造力，強調控制銷售過程中的關鍵環節而不是全部的銷售過程。
2. 持續動態的績效溝通。溝通是我們日常生活中不可缺少的部分，同樣在績效方案設計的過程中，絕對不能缺少有效的績效溝通。效地績效溝通是不應該間斷的，要形成一種制度，只有持續不斷的溝通才有利于保證企業不與員工和市場脫離。持續動態的績效溝通首先應該從績效目標的溝通開始。如果要在業績目標上達成共識，除了要有銷售額、銷售量及回款額等絕對量指標，還要增加一些相對指標的考核，如環比增長率、增長率排名及銷售排名上升度等。針對業績目標的溝通要確保讓每個銷售人員清楚：自身的職責、權利和擁有的資源，自己的長期和短期目標，自身業績目標與部門、企業業績目標之間的關系，完成目標的時間，考核的標準，與目標完成情況相關的獎懲措施等一系列問題。
其次，在銷售人員完成業績指標的過程中，通過持續動態的溝通，及時發現問題，幫助銷售人員分析業績差距與原因，并提供適當的指導與培訓，使銷售人員順利地完成自己的業績目標，進而保障銷售團隊業績目標和企業總體目標的實現。充分重視日常工作的指導、考核評價并進行相應記錄，只有平時考核做好了，有效的定期考核才有基礎，這也是實現考核目標，提升業績的必由之路。
3.多元化的薪酬激勵。如今許多行業都采用多元化的員工薪酬制度，例如底薪、提成、紅包、獎金等。薪酬不是激勵員工唯一的手段也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要且易被運用的方法。對于零售行業的銷售人員來說各企業應該根據自身產品和服務特點結合公司制度和傳統，充分發掘銷售人員薪酬潛力和空間，做到激勵的多元化，可以使每一位員工始終處于被激勵的狀態。
4. 心里所有權的培養。心理所有權是一種重要的組織現象，是預測員工工作態度與行為的重要心理變量。心理所有權是一種主觀感受，一種意識形態，一種心理體驗。心理所有權模型為人力資源管理提供了新的思路和工具。心理所有權催生員工的責任感并使員工主動承擔責任，責任感促使員工對組織投入時間精力來推動組織的發展。當員工對組織、工作或崗位等組織因素產生心理所有權時，他們就會把自己與組織緊密聯系起來，認同、內化組織的宗旨、使命和目標，愿意做出犧牲，對組織和工作積極投入，提高個人績效和組織效能；相反，員工對組織心理所有權的缺失會引發員工對組織的發展漠不關心，對工作產生疏離感、責任意識低。所以組織要培育和提高員工對組織心理所有權，使員工對組織產生積極的態度和行為，提高員工的工作績效，進而提高組織績效。
四、結論
本文通過對天津地區零售行業銷售人員的問卷調查，發現了零售行業銷售工作本身存在的問題，例如工作單一、自主性較低、對工作的重要性感知較差、工作反饋程度較差、合作性程度較低，分析了問題背后的原因，從而得出導致零售行業銷售人員流失率較高的原因，最后，為了改善零售行業員工高流失率這一現狀，在績效考核、績效溝通、薪酬激勵和心里所有權等方面提出了改進建議。
零售行業是第三產業的重要組成部分，該行業的銷售工作提供了大量的就業機會。然而，我們的調查也表明，零售行業對銷售人員的整體管理水平和管理制度的完善還有待于進一步提高，銷售人員對工作的認可程度影響著服務的質量，進而影響著企業在行業中的競爭地位，所以發現工作中存在的問題并及時有效解決才是明智之舉。
參考文獻：
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一、了解和收集考評資料
在進行銷售員業績考評時，對銷售人員的資料、信息收集方面一定要全面和充分。資料的來源主要有銷售人員的銷售報告、銷售情況記錄、客戶的投訴和意見、工作態度和表現以及公司內其他職員的意見等。其中，最重要的來源是銷售報告，這是考評削售人員的主要依據。
1、 銷售員的銷售報告
銷售報告主要包括銷售活動計劃報告和銷售業績報告。其中銷售活動計劃分為年度市場營銷計劃和日常工作計劃報告等。許多公司要求銷售人員制定終端銷售的年度計劃，在計劃中提出發展新客戶和增加與現有客戶交易的方案，或要求銷售人員對銷售區域的發展提出一般性意見，列出詳細的預地銷售量和利潤估計。并有銷售經理將對計劃進行研究，提出建議，并以此作為制定銷售定額的依據。銷售員的日常工作計劃由銷售員提前一周或一月提交，說明計劃進行的訪問和巡回路線。銷售主管接到業務代表的行動計劃后，有時會與他們接觸，提出改進意見等。
2、銷售情況記錄
銷售員的有關銷售記錄如終端客戶情況記錄、區域的銷售記錄、銷售費用的支出等，都是評估銷售員的寶貴資料。
3、客戶的投訴和意見
在評估銷售人員時要調查銷售員有無客戶的投訴，要聽取客戶的意見。有些業務人員業績很好，但在客戶服務方面做得并不理想，這樣會影響銷售工作的進一步開展。
4、工作態度和表現
銷售員的在平時的工作態度和表現也應當列入考評范圍，一個銷售人員的工作業績再好，若工作態度和表現不好，也不是一個優秀的銷售人員。
二、建立績效標準
評估銷售人員的績效一定要有一個合理的標準。績效標準不能一概而論，管理者應充分了解市場情況和銷售人員在工作環境和銷售能力上的差異。績效標準應與銷售額、利潤額和銷售目標一致。建立績效標準的方法有兩種：一是為每種工作因素制定特別的標準，如訪問的次數、開發終端數量等；一是將每位銷售人員與銷售人員的平均績效相互比較而制定。
制定公平、公正、合理有效的績效標準是不容易的。需要管理者根據過去的經驗，結合銷售人員的行動來制定，并在實踐中不斷加以調整和完善。
一般常用的終端銷售人員績效指標主要有十個方面：
1、終端的開發數量：來衡量銷售員的開發能力。
2、銷售量：用于衡量銷售增長狀況，是最常用的指標。
3、訪問率（每天的訪問次數）：為衡量銷售員人員的努力程度，但不能表示推銷結果。
4、訪問成功率：為衡量銷售人員工作效率的指標。
5、平均訂單數目：多與每日平均訂單數目一起用來衡量、說明訂單的規模與推銷的效率。
6、銷售費用：用于衡量每次訪問的成本。
7、銷售費用率：用于衡量銷售費用占銷售額的比率。
8、新開發終端數目：這是開辟新客戶衡量標準。
9、終端風險率：用于衡量銷售員的結帳能力和抗風險意識。
10、毛利：用于衡量利潤的潛力。
為了實現最佳評核，企業在判定評核標準時應注意以下問題：一是銷售區域的潛量、區域的差異、經濟狀況等因素對業務效果的影響；二是一些非數量化的標準很難求得平均值，如合作性、工作熱忱、責任感、判斷力度等。
三、業績考評的三種方法
業績考評的主方法很多，但對終端銷售員考核方法還在不斷的發展中。就目前采取的方法較主要有橫向比較法、縱向分析法和尺度考評法。
1、橫向比較法：
橫向比較法就是把各位終端銷售人員的銷售業績進行比較和排隊的方法。這里并不是對業務完成的銷售額進行對比。而且這應考慮到業務人員的終端銷售成本、終端銷售利潤、終端風險控制、客情關系等。
2、縱向分析法。
所謂的縱向分析法將同一終端銷售人員現在和過去的工作實績進行比較，包括對終端的銷售額、銷售費用、新增的終端客戶數、失去的終端數、終端的死帳率以及每個終端平均銷售額等到數量指標的分析。這種方法有利于衡量銷售員工作的改善狀況。
S企業營銷系統診視
一、企業背景
1.企業性質：國有企業，正在轉制之中。
2.產品種類：調味品。
3.銷售規模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區域辦事處。
二、營銷組織架構
1.營銷組織架構示意圖
總經理
企劃部
銷售公司
廣告人員 調研人員
區域辦事處
儲運部
2.營銷各部門職能
（1）企劃部：執行公司下達的營銷計劃；具體的市場推廣和廣告傳播活動；對市場情況進行調查；對空白市場進行開發。其中廣告職能主要承擔公司整體宣傳和區域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執行或授權執行。調研職能主要承擔對區域市場推廣成效的調查，一方面了解市場發展狀況，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關報告。
（2）銷售公司：完成公司規定的銷售目標；開發經銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售，解決銷售糾紛等。
三、營銷組織運作模式
1.營銷操作系統的運作模式
該企業的營銷操作系統由企劃部和銷售公司構成。
（1）企劃部的運作模式：①以市場推廣活動為核心工作，主要是廣告和促銷。②承擔了新市場開發的職能，即在空白市場幫辦事處開發新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執行工作。
（2）銷售公司的運作模式：①采取銷售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優秀目標，實行不同的提成標準。②承擔區域市場的部分常規推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。③銷售人員的實際工作重點是管理現有經銷商，而不是開發新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標準。
2.營銷應用系統的運作模式
（1）市場調研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調研時間根據公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
（2）廣告傳播：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。
（3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區域性的常規促銷活動。
（4）客戶開發：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。
（5）渠道管理：由辦事處負責對經銷商進行管理。
（6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。
（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產品倉儲和配送。
四、面臨的問題和困惑
1.經銷商對本產品的關注不夠，如何有效開發及管理客戶？經銷商經營產品較多，只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌受冷落，對本產品的重視程度受到，且不愿下功夫推廣新產品。
2.銷售人員不注重開發新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現有客戶來完成銷售目標，缺乏開發新客戶的熱情，只好由企劃部協助開發。
3.銷售人員業績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區域的開發缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。
4.如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業性，而企劃人員無法應付大量的市場需求。
5.銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率？銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品，并將資源傾向于銷量大的老產品。
五、營銷管理系統的診斷
造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經銷商的系統管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業營銷管理系統的缺陷。
1.營銷管理操作系統的欠缺
（1）表面上看該公司營銷組織架構兼顧了市場和銷售兩種專業職能，但實際上這兩種專業職能內容的劃分不合理并且模糊不清。的深化完善和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發客戶的工作，其本意是協助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業水準，無法有效推動銷售進一步提升。
（2）企劃部作為一個策略規劃和執行部門，主要應為決策層提供專業的營銷策略和營銷計劃，并指導和協助銷售部門執行公司政策。但實際工作中，執行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業部門支持，仍然是憑經驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。
（3）企劃部在自身建設上也不完善。一個完整的策略規劃包括產品研發、產品線規劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環節，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發揮。
2.營銷管理應用系統的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式。表現在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經銷商的力量才能運行，而完全依靠經銷商的模式在當前已發生根本變化的市場環境下，是沒有生命力的。
（2）缺乏系統的分銷網絡管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統模式。銷售人員只重視同經銷商搞好個人關系，以拉回款為核心，缺乏完善網絡和引導經銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。
（3）缺乏系統的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經銷商的經營能力、如何推動經銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經驗行事。
（4）缺乏有效的銷售業務管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續性的增長。
六、營銷管理系統重組的突破口
1.重建營銷管理模式
（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作的專業化和規范化作出要求。
（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎。
（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。
（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。
2.整合營銷操作系統和營銷系統
（1）明確各系統自身的專業職責：企劃部要承擔整個營銷策略規劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統的工作能形成一個整體。
（2）構建各系統內部和系統之間的關鍵業務流程：內部業務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。
（3）對各業務流程進行優化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業務流程，并且在營銷大環境中處理不同業務流程間的關系，確定相互之間的關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統運作效率的最優化。
（4）在業務流程各環節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內耗。
七、營銷管理系統的重組方案
1.營銷操作系統的重組方案
導入由上海至匯營銷咨詢公司開發的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設置以及運作流程等進行重新規劃，以滿足市場發展對經營的要求，保證各種專業職能良好運作。
（1）企劃部的規劃包括：地位和組織構成、職能范圍、工作內容、流程管理和互動管理、績效評估等內容。
（2）銷售公司的規劃包括：分銷網絡體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。
2.營銷應用系統的重組方案
（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發展潛力。
（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。
（3）建立專業的銷售業務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規范性和專業性，強化市場拓展的系統性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。
（4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發展，并提升產品的綜合競爭力。
啟 示
企業在創立、發展的初級階段，總體規模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應對市場的變化；進入成長階段后，隨著規模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應發展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發展到成熟階段，企業的經營范圍和產品種類迅速擴張，原有體系無法照顧好每類產品或業務的發展，因此要把不同的產品劃分出來由專業部門管理，形成以產品為中心的營銷組織形式。在這樣的發展過程中普遍會存在以下：（1）組織結構精簡但專業職能缺乏，以銷售人員管理為重點，銷售計劃、物流和事務性等職能很欠缺。（2）組織結構規范但效率低下，部門設置較完善、分工較專業，但部門內和不同部門間需協調的事務大量增加，造成對市場的反應速度降低。（3）企業上級與下級職能不對稱，上下級在執行營銷計劃時無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業性分工不明確。（5）組織結構不能隨企業發展及時調整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質無法適應組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構順暢運轉。
結合上述案例的診斷，我們可以得到以下啟示：
1.落后的組織形式是阻礙企業持續發展的瓶頸
當企業發展到一定階段時，影響企業持續發展的最根本因素是企業的組織形式，而許多企業往往忽略了這方面的建設。所以，企業的組織形式要因時調整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應市場的需要。
2.完善的營銷管理操作系統是企業各項工作高效運作的前提
營銷管理操作系統也即營銷系統的組織結構和運作模式，形成了企業內部的經營環境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環境是否良好，有沒有創造一種完善的經營制度、高效的業務流程和順暢的溝通體制。
3.營銷管理操作系統與應用系統是互相促進和互相制約的
營銷管理的操作系統是應用系統得以發揮作用的基礎，而具體的業務管理制度等應用系統則是操作系統的實際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。
勤于思考的他顯然有自己獨到的見解：“進行重大商業模式創新的企業并不多見，即使在美國也只有極少數企業能夠做到顛覆性創新，更何況是在扎堆效應顯著的中國。90%的中國企業注定是‘平凡’的。它們的命運就是在一個產能過剩的行業里像農民一樣精耕細作，通過不斷改善、優化管理，最終做出‘不平凡’的業績。”
總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業：在一個相對過剩的傳統行業（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤，遠遠超過行業平均水平（1%～2%）。
而澳洋順昌的“不平凡”主要表現在企業的內部管理。在這里，員工無需主管指派、監督就能完成日常工作，因為有“工分法的流程評估”；在這里，關于公司的內部事宜，部門主管無需請示老板就能自主決定，因為有“內部核算”；在這里，關于員工的各項福利，行政部門無權決定，因為有“民主管理委員會”。在這樣一個“寬松”、“民主”、“權力分散”的環境下，公司的作業活動卻能照樣有條不紊地運轉，并且創造出優于行業平均水平2～3倍的凈利潤，這一切歸功于其內部的精細化管理體系――內部公司制。
管理是一項結構工程
澳洋順昌精細化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經理陳鍇有關。陳鍇是一位自國外留學歸來的“制度控”，他篤信制度與規則的力量，自詡為管理界的結構工程師。他希望通過完善企業中的游戲規則來完善管理，盡可能地減少“人治”成分。
從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業特點有關。它的主業是金屬物流配送，這是一個必須精打細算的行業。它的業務是把采購來的鋼材和鋁材，根據客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項加工作業的工藝相對比較簡單，技術含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對于供應商和客戶，澳洋順昌處于弱勢地位：供應商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業，因此它沒有多少議價能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價。正是由于相對外部來說處于弱勢地位，澳洋順昌必須加強對內管理、深挖團隊能力，由此走上了精細化管理的道路。
澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”的四層結構，其中“一個中心”是以業務視角出發的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現這一管理結構的落腳點和手段，包括內部核算體系、業務技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。同時，這些管理結構要素也是按照一定層級架構起來互相關聯、層層支撐的，其核心基礎層是澳洋順昌對自己業務的組件化認知（澳洋順昌內部稱之為流程），支撐層是IT系統（澳洋順昌的ERP系統）和企業文化，控制層體現為內部公司制，展現層體現為績效管理及績效結果的應用，最終支撐了澳洋順昌組織績效和戰略目標的實現。
對澳洋順昌業務的組件化認知和劃分，奠定了這套管理體系順利運行的基礎。業務組件可以比喻為搭建起企業業務運營的積木塊，涵蓋了企業的所有業務活動，每個組件都有自己的業務目標和一系列的活動、流程，同時也配置相應的人、技術、財務等資源和管理方法。澳洋順昌根據自己的經驗將核心業務劃分為26個組件（流程），然后依據業務單元對應的流程和績效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個核算單元。
對于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個部門或者科室內，績效評估方法相同或相似的崗位集合體。”核算單元是一個小的工作團隊，并非按照部門或科室的界限來劃分，而是按照工作性質或參與的流程來劃分，因此，在同一個部門或科室內可能有多個核算單元。比如，在事業部這個大的部門框架下，“銷售人員”、“采購人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因為工作性質不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個核算單元，因為管理人員和普通員工的績效管理方式并不相同。而在加工部，一臺機器就構成一個小的核算單元，機臺的機長和工人組成一個小的工作團隊。
由于澳洋順昌的業務流程比較簡單清晰，所以核算單元的劃分并不復雜，是基于原先組織結構下的進一步細分。
自行開發的ERP系統
特點：大部分企業的ERP系統是基于業務流程來設計，目的是為了滿足業務需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場，把管理需求和考核需求加入系統中，是業務流程和管理流程的完美結合。
澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統，這套系統是它自己設計和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當時只是一個物料管理系統。由于金屬物流配送行業比較偏門，所以對于澳洋順昌來說，并沒有現成的ERP系統可以購買。假如找外面的IT人員來搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協助―由于外部人員不了解公司內部的生產運作流程，需要把大量時間花在溝通協調上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個億去搭建一個ERP系統，因此外部IT人員也不可能長時間待在澳洋順昌，專注于這一個項目。所以，思來想去，陳鍇和財務總監林文華決定，既然總歸要搭上時間、精力和人力、物力，干脆自己動手建設ERP系統。
澳洋順昌從事的是金屬來料的加工制作，加工工藝并不復雜， 所以第一個ERP系統比較簡單，主要以物料監控為主，而不是以經濟價值為主，沒有反映太多的管理思想。到了第二個版本就不同了，從設計之初就考慮了管理立場，明確了要達到什么樣的管控和激勵目的，因此第二個ERP版本是以內部核算為主導方法，以財務為中心，以實現內部管理的自動化運轉為目的來設計，與第一個版本的出發點明顯不同。
第二個版本的設計構思開始于2008年初，財務總監林文華在參加一次經營例會時，發現部門經理做業績匯報時沒有統一的標準，而是從有利于本部門利益的角度來匯報。能不能設計一個匯報系統，讓所有部門按照統一的標準或要素來進行業務匯報呢？比如，加工部的業績原先是按照加工的難度點數來衡量，現在則改用貨幣化方式――單位加工費來衡量。因為貨幣化是最高層次的量化方式，是全球市場通用的方式，可以與外部市場進行對比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來，管理層就制定了一個基礎原則：按市場價的7折來確定加工部門的加工費。
2008年5月，第二套ERP系統正式上線，經過對內部核算和績效考核方案的調試，到2009年下半年已經全部做到自動化。如果說第一套還可以參考外面的ERP系統，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來設計。
內部核算：打破財務“準則”，隨心所欲，只為管理驅動
特點：澳洋順昌的內部核算打破了統一的會計準則的束縛，根據行業特點和業務性質，自由發揮、自行確立各單元的考核要素和核算規則，從而使內部核算成為有效的管理杠桿。
這一管理邏輯就是內部公司化――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經營意識，使員工的意識和動機從“為公司干”轉變到“為我自己干”。
為了核算每個小公司的盈虧，需要建立內部核算的規則。內部核算與會計報表不一樣。會計報表或外部報表，是根據國家統一的會計準則編制的財務報表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財務狀況的報告。而內部核算則是根據公司自行規定的核算規則得出的財務報表，用于內部人了解公司運營狀況。兩者目的不一樣，外部報表是為了“事后總結”，內部核算則是為了進行“過程管理”。內部核算相當于司機駕駛車輛時所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據這個儀表盤的讀數來做出經營判斷和決策。
內部核算與外部報表的對比
內部核算采用貨幣化標準 澳洋順昌采用貨幣化的方式來核算各個單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個標準、同一種語言來討論問題，內部公司制也就有了統一的核算標準！公司不僅可以用貨幣化的方式來考核加工部，也可以考核事業部的成本與收益。通過貨幣化的內部核算，大家都可以用同一個標準來評估自己的部門或單元，自己承擔起自己的責任。這就相當于是把每個部門或者核算單元，當成一個獨立的運行單位，這個單位有自己的供應商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說法，“每個人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對于任何一個部門，只需要問三個問題：你的業務和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業務是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務（公司事先確定一個成本目標），那么它的收益就越大。
同理，人事部門下屬的車隊也可以看做一個出租車公司，在把客戶送達目的地的過程中，如果駕駛人員越少，車輛耗油越少，那么車隊的收益也就越大（公司同樣事先規定了一個成本目標）。
再比如，財務科就相當于一個財務公司、一個銀行。比如說，公司現在需要1，000萬資金，財務人員就要考慮，這1，000萬該怎么籌措？如果財務人員通過各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因為銀行的借款實際上有多種形式，包括進口押匯、票據貼現、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調撥等），而且資金利率低于市場利率水平，財務科就賺錢了；如果利率高于市場水平，財務科的績效就降低了。
內部核算采用目標制或定額制，即公司給核算單元一個費用定額（或稱成本目標），如果核算單元的花費少于這個定額，那么節省的成本就是它的正收益，如果超過這個定額，核算單元的收益為負，績效工資就沒有了。
最終，當各個部門的核算表匯總之后，每個部門賺到的錢，加起來就是公司的贏利。有可能這個月加工部門賺了一百萬，業務部門虧了一百萬，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬。也有可能業務部門在費用方面控制得很好，一個月賺了很多錢，但是加工部門并沒有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個部門在虧錢，哪個部門在賺錢，一清二楚。
澳洋順昌的內部核算屬于公司內部的“一次分配”，涉及各個核算單元的財務核算，因此需要自行制定核算規則。
選定核算要素 在確定內部核算的規則時，首要一點是選定作業活動的要素。一項作業中有多個要素，為什么要選這個要素來核算，而不選其他要素？
比如，澳洋順昌對于財務科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業特點有關。金屬物流配送行業是資金占用型行業，資金用量極大，所以對于財務部門的考核就應當把重點放在資金管控的效率上。
再比如，對于事業部，應當考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤，還是資金回籠，或者是凈利潤？很多公司對銷售人員的考核都只看賬面利潤，但很多時候賬面利潤并不代表實際所得利潤。在澳洋順昌，對銷售人員的考核就沒那么簡單，并非是計算銷售額多少以及賬面利潤多少，而是要考慮資金的占用成本。
澳洋順昌的事業部相當于一個貿易公司，擁有采購權和銷售權――客戶需要什么材料，事業部就采購什么材料加工。鑒于原材料采購所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對于事業部的考核就采用了財務上的折現成本概念，考核規則非常細致：從原材料購買到款項收回的整個過程，會細分成各個階段，原材料的價格和資金款項在不同階段，有不同的計算方法。比如，業務人員在購買原材料、付款的時候，就相當于從公司借了錢。既然借了錢，財務科就要找事業部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時間，財務科要向事業部收取資金占用利息；貨到之后，財務科要向事業部收取庫存利息；在機臺上生產的時候，要收取在制品利息；成品還沒有送出去的時候，會收取成品利息；在貨賣出去之后，應收賬款還沒有收回的情況下，財務科會收取應收賬款利息。這樣一一核算下來，業務人員就可以清楚地了解自己的成本結構，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關注賬面利潤。
確立核算規則 澳洋順昌的精細化思想在確定核算規則時表現得可謂淋漓盡致，比如，對于事業部應收賬款的利息，公司會細分成三個階段來計算：客戶提前還款，客戶在信用期內還款，客戶超過信用期后還款。這三個階段的獎罰和計算方式都不同，甚至每天的利息計算方式也不同。
1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準利率×105%來計算“提前付款的獎息”，獎勵給相應事業部。
2. 應收賬款在信用期內，則第一天應收賬款的利息=基準利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時，占款利息=基準利率×132%；到了120天信用期時，占款利息=基準利率×159%，以此類推（線性增長）來計算事業部的應收賬款利息。
3.應收賬款超過信用期后，利息則按基準利率×200%來計算，此逾期罰息由事業部承擔。
如此精細化的利率核算可以讓事業部清楚地知道每一天占用資金的代價，風險成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業務方向。
精細化的內部核算規則也在潛移默化地為公司培養更多的“生意人”。在做任何一單業務時，業務人員都需要考慮涉及整個業務流程的各個要素和數據，如資金占用利息、加工費漲跌、包裝成本等。這對于業務員相當于一種系統的崗位培訓和業務培訓。
績效考核體系：多元立體的組合式考核方式
特點：通常，針對一個部門或一個工作崗位，企業只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據不同部門的特點和每個崗位特點，它會設計出多種考核方式，多則四種，少則一種。
澳洋順昌的績效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個人）責任相關，且在權限內能影響結果的因素； 2.對“績效”而不是“工作量”進行考核，或者說，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。
效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對的都是可量化的工作任務。直接效益法主要針對工作業績與工作意愿或工作表現直接關聯度較高的核算單元，比如事業部、加工部，由于它們直接產生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產生經濟效益的工作任務，它們雖然不直接產生效益，但在效益產生的過程中功不可沒。比如，業務助理雖然不直接打前鋒，但協助業務人員接收訂單，聯系加工部安排生產，協助發貨，跟進應收賬款等，可以說是業務部門的后勤總管，因此對他們的業績考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動成果，體現澳洋順昌的業績共享思想。
用效益法來考核是最直觀、最準確的。但是，有一些部門確實不產生經濟效益，特別是提供服務的后臺部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。
工分法 為了考核不可量化的作業活動，澳洋順昌引入了“工分”這個概念，用于體現一項活動的工作量。澳洋順昌績效制度的一大特點就是工分的應用。很多公司都做績效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細致，把后臺部門的績效也最大程度地量化了。
工分可分為“日常工分”和“項目工分”。
“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預算中反推出來的。為了確定日常工分，管理層首先會梳理每項工作的難度系數，從1到2.5不等，然后計算需要多少工作量（一個月需要多少小時完成這項工作），之后跟部門主管協商這項工作的日常工分是多少。
“項目工分”則是員工日常工作之外從事作業活動所獲得的工分。當員工要開展一項額外工作時，必須先申請項目工分，所申請的項目必須有明確的目標和一定的工作量，在得到管理層批準之后才能開展這個項目。
對于后臺部門，澳洋順昌沒有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺支持部門的員工也可以分享公司創造的效益成果――但效益法在后臺人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據大比重的還是工分法。
在澳洋順昌，除了業務人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實都可以細化為四部分來考核：直接效益、間接效益、日常工分和項目工分。根據每個崗位的職責不同，各部分所占比重有所不同。
二次分配 一般來說，企業對于銷售人員都會有一個提成制，但澳洋順昌的提成制是團隊提成制，而不是個人提成制。這跟行業特性有很大的關系。它的主要業務是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結起來，合理運用材料，才有可能賺到錢。因為各個業務訂單不一樣，所以只能是多個訂單共同消耗材料的一個過程，沒有辦法單獨核算一個訂單的成本。因此，公司必須采用團隊考核制。由公司給銷售團隊設定目標，然后團隊共同掙到的獎金，就由事業部總經理決定二次分配。
不僅澳洋順昌的事業部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來決定二次分配以及個人績效獎金的發放。公司人事科根據績效考核方案，計算出每個核算單元的團隊績效，然后由各單元主管在團隊獎金的基礎上再進行二次分配。打個比喻來說，各單元主管就好比生產隊的隊長，隊長把該生產隊的集體工分拿來再分配給個人。
流程評估與員工申訴 澳洋順昌的績效獎金是每個季度發一次，因此每個季度公司管理層大概會花上20天的時間對全公司的26個流程活動進行一次調查評估，目的是了解各項流程中的工作任務完成情況，并對流程中涉及的每個崗位給出相應的打分。評估分數決定了每個崗位的實得工分，實得工分再乘以工分單價，就可以計算出這個崗位獲得多少錢。
評估的必要性與工分法有關，對于那些不可量化的工作必須通過評估來確定實得工分。由于評估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。
澳洋順昌的所有作業活動劃分成了26個流程，一個流程的評估至少需要三個人參與：一個是組長，由公司高管擔任，其余兩個評委是科長級員工。評估小組要調查員工整個季度的工作情況，要調查他本人，調查流程的上下游客戶，包括內部和外部客戶，最后召開一個評估結果的會，面對面給這個流程所涉及的當事人打分。評估小組告訴被評估的當事人，這個流程或這個崗位為什么評這個分數，這個季度有哪些工作任務是閃光點，有哪些工作任務是完成不夠好的。
這也正是流程評估的重大意義，流程評估不單單是與獎金掛鉤，更是一個不斷發現問題的過程，也是不斷完善公司制度的一個過程。每次評估下來，公司都會發現一些新的問題，然后根據這些問題去改進工作流程和制度設計。
不同于一般企業形式主義的評估過程，澳洋順昌的評估工作非常嚴肅和認真。如果員工對于自己得到的評分不滿意，可以當場申訴。如果沒能說服評委小組，未能達成一致意見，員工還可以直接向總經理申訴，總經理于是再組織一個評估小組，對這個活動重新做評估。如果新的評估小組認為員工申訴有理，就會給出一個新評分。這樣一輪下來，盡管不能說該評估體系完全客觀，但相對已經比較公正了。
專業技能提升：注重在崗培訓
澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓作用，因為好的考核方案有大量的基礎數據作為演算基礎，要求公司在歷史數據采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開發的ERP系統能夠保證內部信息的大量真實采集。這就保證了考核方案的數據是合理的，不是拍腦袋想出來的。由于考核方案比較合理，考核規則里提及的標準就是本行業相對成熟的標準，具備很高的參考價值。因此當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經歷一次上等的崗位培訓。比如，銷售考核方案能夠教會銷售人員如何控制庫存、如何處理應收賬款，如何進行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個銷售人員都成為具有成本意識和經營意識的小老板。
澳洋順昌反對機械的培訓方式，并認為大部分企業的培訓預算都被白白浪費掉了，因為企業為員工制訂的培訓方案未必是員工真心想學習的東西。與其被動地讓員工參加企業提供的培訓，不如在工作中讓員工主動地、有目的地汲取知識和提升技能。它的績效考核方式以及流程評估在客觀上使員工實現了在崗培訓，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。
強勢文化是土壤
從2003年8月正式投產到如今已近9年時間，澳洋順昌由一家小企業發展到2011年營業收入18億元的上市企業，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創投多元業務發展的局面，與公司的管理創新分不開，也與公司的強勢文化分不開。
公司總經理陳鍇一直提倡強者文化、強勢文化，這種強勢文化遵循的是實事求是的原則。本著實事求是的原則，公司應當成為員工“多付出，多回報”的平臺；如果績效考核不能客觀評價員工的付出，就是對勞動的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對優秀員工的不公平。針對員工積極性的激發，在目前中國還未實現全面小康的現實環境下，陳鍇認為利益驅動比傳統教育更持久、更實在。當績效考核與利益緊密掛鉤時，員工自身價值實現的同時，也能得到更多實惠，容易形成良性循環。
在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關系。公司給員工提供一個發揮才能的平臺，并制定合理的游戲規則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌所倡導的企業文化是五項：陽光、進取、實效、精英、體制。其中體制是關鍵，正是由于內部核算的精細化與績效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個人利益的獲得，才使員工的意識形態從“為公司干”轉變為“為自己干”，真正激發了員工自我管理的積極性。
不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責任心很高。有一位客戶很感慨地說：“你們的外派員工駐廠時，從不出去逛街，一直待在產線，關注每一片產品的品質管控。如果是我們的員工出差，早就不見人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋順昌的員工之所以有高度的自律性，與公司的績效考核制度分不開，因為如果員工沒有抓好品質管控，那么產品退貨時他的個人利益就受到損害，同時同一個機臺的加工人員也會受到相應處罰。
然而，這一強勢文化和精細化的核算體系并不是一個讓所有人皆大歡喜的制度，對于個人能力很突出的員工可能很適合，但對于不具備強大的單打獨斗能力的人則未必適宜，對于追求工作舒適度超過物質激勵的人則更不具有吸引力。
2011年6月，澳洋順昌在收購廣東一家企業之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經習慣了“等”和“靠”，所以當總部在廣東推行這套內部核算體系時，就遇到了員工的消極對待，出現了種種的流程不暢。由此可見，要實施精細化的內部核算和科學化的績效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設定內部核算規則時，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導，后期更需要聽取員工的反饋和投訴，對系統進行不斷地調試。唯有首先改變員工的思想意識，打造出一個強勢文化的土壤，內部公司制才能順利實現。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托爾斯泰的這句名言如果用在企業身上卻剛好相反，“失敗的企業都是相似的，成功的企業卻各有各的真經”。
隨著經濟高速發展的時代已經過去，如今的中國企業邁入了一個向管理要“紅利”的時代，眾多企業都渴望從粗放式、野蠻式發展轉變為精益化、規范化的經營模式。然而，究竟該如何實現向精細化管理的轉型？澳洋順昌的內部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國企業一些啟發。
這套管理模式當然首先與“技術”有關，企業必須具備較完善的ERP信息系統；其次與“財務”有關，管理層必須具備管理會計的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內部核算規則；最后一點，也是最重要的一點，企業應當建立實事求是、公平公正、透明競爭的企業文化。
觀點概要
1澳洋順昌結構化的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”，其中“一個中心”是以業務視角出發的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現這一管理結構的落腳點和手段，包括內部核算體系、業務技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。
2自行設計的ERP系統是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個版本于2003年上馬，只是一個物料管理系統。2009年下半年第二套ERP系統正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來設計，以財務內部核算為中心，實現管控和激勵目標。
3獨創的內部核算：澳洋順昌的管理創新表現為內部公司制――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經營意識。為了核算每個小公司的盈虧，就需要建立內部核算的規則。澳洋順昌的內部核算打破了統一的會計準則的束縛，自由發揮、自行確立各單元的考核要素和核算規則，從而使內部核算成為有效的管理杠桿。
5多元化的績效考核方案：澳洋順昌根據不同部門的特點和每個崗位特點，會設計出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項目工分法）。一個工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。
6專業技能提升依靠在崗培訓：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對員工的培訓作用，當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經歷一次上等的崗位培訓。
7強勢文化是土壤：澳洋順昌認為員工既不是主人，也不是家人，而是企業的合作伙伴。公司給員工提供一個發揮才能的平臺，并制定合理的游戲規則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌的工資結構以及考核方法
員工的工資=基準工資+績效工資
基準工資分為幾個固定級別，根據資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經理的基準工資分屬不同級別。（基準工資保證了員工的基本生活水平，比如，對于加工部門來說，在沒有任何訂單、不進行生產的情況下，工人每個月仍然能夠拿到基準工資）
績效工資的評定根據工作崗位的不同而采取不同的評定方法，上不封頂。
1.效益法 針對可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。
2.工分法 針對不可量化的工作，分為日常工分法與項目工分法。
下圖以加工科以及人事科為例來說明工資結構以及績效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。
注：1.效益法收入可以根據核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過評估小組的評價（每個季度進行一次）才能算出實得工分，存在一定模糊地帶。
2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績效考核模式，既全面完成了對員工日常工作的評估及監督，同時也讓員工分享了所支持部門創造的業績，有利于個人及團隊的績效改善。
澳洋順昌的內部公司制
內部公司制是把公司各個核算單元視做獨立運作的工作單位，進行獨立的盈虧核算，根據核算結果進行團隊的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結果進行個人的“二次分配”，也就是個人績效獎金的發放。該管理結構的基礎是ERP系統，采用的方式是內部核算與流程評估，獲得的結果則是科學化的績效考核。科學、客觀的績效考核體系起到了引導和激勵作用，在使員工關注自己利益的同時，培養了員工的成本意識和經營意識。
澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同
相同點
同屬管理會計范疇。
都是精細化的內部核算，都是劃小核算單元，自行創立內部核算規則。
都是為了獲得更加精確和清晰的經營數據，從而指導和優化經營。
都可以培養員工的成本意識和經營意識。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）
不同點
物質激勵 vs. 精神激勵：澳洋順昌的內部核算與每個核算單元的集體獎金、每個員工的績效工資直接掛鉤；而阿米巴的內部核算并不與每個核算單元、每位員工的物質激勵直接掛鉤，績效好的核算單元獲得更多的是榮譽。
工資計入成本 vs. 工資不計入成本：澳洋順昌的內部核算把工資計入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個人隱私、不透明。
后臺部門也核算 vs. 后臺部門不核算：澳洋順昌把所有部門都納入核算機制，包括后臺支持部門；而阿米巴核算不涉及后臺部門。
針對銷售工作中存在的問題及時修正，不斷提高銷售人員的業務技能，為完成銷售任務提供保障。這里小編給大家分享一些關于房地產公司銷售人員工作計劃，供大家參考。
房地產公司銷售人員工作計劃一
時間過得真快，轉眼間又要進入新的一年了，新的一年是一個充滿挑戰、機遇與壓力開始的一年，也是我非常重要的一年。因此我制定工作計劃，現將計劃制定如下：
一、銷量指標：
上級下達的銷售任務30萬元，銷售目標35萬元，每個季度7.5萬元
二、計劃擬定：
1.年初擬定《房地產年度銷售計劃》
2.每月初擬定《房地產月銷售計劃表》
三、客戶分類：
根據接待的每一位客戶進行細分化，將現有客戶分為a類客戶、b類客戶、c類客戶等三大類，并對各級客戶進行全面分析。做到不同客戶，采取不同的服務。做到乘興而來，滿意而歸。
四、實施措施：
1.熟悉公司新的規章制度和業務開展工作。公司在不斷改革，訂立了新的制度，特別在業務方面。作為公司一名部門經理，必須以身作責，在遵守公司規定的同時全力開展業務工作。
2.制訂學習計劃。學習，對于業務人員來說至關重要，因為它直接關系到一個業務人員與時俱進的步伐和業務方面的生命力。適時的根據需要調整我的學習方向來補充新的能量。專業知識、管理能力、都是我要掌握的內容。知己知彼，方能百戰不殆。
3.在客戶的方面與客戶加強信息交流，增近感情，對a類客堅持每個星期聯系一次，b類客戶半個月聯系一次，c類客戶一個月聯系一次。對于已成交的客戶經常保持聯系。
4.在網絡方面
房地產公司銷售人員工作計劃二
20--年以來，我公司在佳寶房產開發集團有限公司和董事會的領導下，經過全體員工的努力，各項工作進行了全面地展開，為使公司各項工作上一個新臺階，在新的年度里，公司在確保20--年底方案報批的前提下其工作計劃如下：
工程方面
一、以“特洛伊城”項目建設為重點，統籌安排，切實做好建設任務
（一）20--年底前力爭方案報批通過
11月份：參與制訂規劃方案，配合公司領導完成規劃方案在市規劃局的審批通過。
12月份：配合公司高層完成規劃方案的市長辦公會議通過，辦理環境保護意見表的工作。
（二）20--年度工作安排
1月份：組織編制環境評估報告及審核工作；辦理項目選址（規劃局），參與項目的擴大初步設計，并完成項目場地的地質勘察報告。
2月份：參與工程的施工圖設計及圖紙審查；編制項目申請報告，辦理項目核準（發改委）；完成樁基礎的工程招投標工作，工程監理招標工作，并組織場地的地下排水工作。
3月份：辦理工程規劃許可證工作（報市規劃局），并進行場地周圍的止水帷幕、護壁樁的施工。
4月份：完成工程主體的招投標工作，辦理樁基礎工程的施工許可工作。
5月份：辦理工程主體的施工許可工作，確定主體工程的施工隊伍，至6月中旬完成樁基礎工程的施工工作。
6-9月份：基礎工程完成。
10-12月份：工程主體完成至底六層封頂。
（三）報建工作
工程部應適時做到工程報建報批，跟進圖紙設計。元月份完成方案圖的設計；二月份完成擴初圖的設計。在承辦過程中，工程部應善于理順與相關部門關系，不得因報建拖延而影響工程開工。另外，工程部應加強工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。
（四）工程質量
“特洛伊城”項目是市重點工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程質量尤為重要。工程部在協助工程監理公司工作的同時，應逐漸行成公司工程質量監督體系。以監理為主，以自我為輔，力爭將“特洛伊城”項目建成為優質工程。
（五）預決算工作
工程部、財務部必須嚴格工程預算、決算工作的把關。嚴格執行約定的定額標準，不得擅自增加工程量和無據結算。不得超預算支付工程款，在20--年工程進展的同時做好以下兩項工作：
1、認真編制工程預算，配合工程部及時做好工程手續的洽談協商、變更，及時掌握材料的變動情況，配合工程部做好工程進度的控制工作，做好工程的兩表對比，限度的節約使用資金。
2、制定工程資金使用計劃，“特洛伊城”項目工程估算需用資金4.6億元左右；其中基礎部分需用約0.8億元；地上商業部分約用1.4億元；公寓部分約用2.43億元，做好工程資金的使用計劃對項目的建設起著關鍵性的作用，工程部、預決算部、財務部、采購部以及招商部等職能部門必須緊密聯系、團結協作，使各項工作順利進行。
財務方面
1、切實完成開工前融資工作和招商工作任務，力保工程進度不脫節
公司確定的二0--年工程啟動資金約為2億元。融資工作的開展和招商任務的完成，直接關系到第一期工程任務的實現。故必須做好融資、招商營銷這篇大文章。
2、拓寬融資渠道，挖掘社會潛能
擬采取銀信融資、廠商融資、社會融資、集團融資等方式，拓寬融資渠道。通過產權預售、租金預付等辦法擴大資金流，以保證“特洛伊城”項目建設資金的及時到位。
3、采取內部認購房號的形式，回籠資金、擴大現金流。
為了使工程建設項目快速回籠資金、擴大現金流，考慮在工程開工同時在公司內部采取認購房號銷售計劃，比列約為公寓面積的10-15﹪。
4、實行銷售任務分解，確保策劃合同兌現。
20--年公司建設工程款總需求是4.6億元。按“特洛伊城”所簽協議書，招商銷售任務的承載體為策劃公司。經雙方商議后，元月份應簽訂新的年度任務包干合同。全面完成招商銷售任務，在根本上保證工程款的跟進。在營銷形式上努力創造營銷新模式，以形成自我營銷特色。
招商方面
1、全面啟動招商程序，注重成效開展工作
招商工作是“特洛伊城”項目運營的重要基礎。該工作開展順利與否，也直接影響公司的項目銷售。因此，在新的一年，招商應有計劃地、有針對性地、適時適量地開展工作。
2、合理運用廣告形式，塑造品牌擴大營銷
新的一年公司將擴大廣告投入。其目的一是塑造“特洛伊城””品牌，二是擴大樓盤營銷。廣告宣傳、營銷策劃方面，“特洛伊城”應在廣告類種、數據統計、效果評估、周期計劃、設計新穎、版面創意、色調處理等方面下功夫，避免版面雷同、無效重復、設計呆板、缺乏創意等現象的產生。
3、努力培養營銷隊伍，逐步完善激勵機制
策劃公司的置業顧問以及公司營銷部的營銷人員，是一個有機的合作群體。新的一年，公司將充分運用此部分資源。策劃公司首先應抓好營銷人員基本知識培訓工作，使營銷人員成為一支能吃苦、有技巧、善推介的隊伍。其次是逐步完善營銷激勵機制，在制度上確立營銷獎勵辦法，具體的獎勵方案由營銷部負責起草。
4、結合市場現狀，制訂可行的招商政策
按照公司與策劃公司所簽合同規定，“特洛伊城”應于20--年出臺《招商計劃書》及《招商手冊》，但目前該工作已經滯后。公司要求，上述兩書在一季度由策劃公司編制出臺。
為綜合規范招商銷售政策，擬由招商部負責另行起草《招商政策》要求招商部在元月份出初稿。
5、組建招商隊伍，良性循環運作
從過去的一年招商工作得失分析，一個重要的原因是招商隊伍的缺失，人員不足。新的一年，招商隊伍在引入競爭機制的同時，將配備符合素質要求，敬業精神強、有開拓能力的人員，以期招商工作進入良性循環。
行政管理方面
“特洛伊城””品牌的打造是公司的戰略目標之一。現代品牌打造的成功必須依賴于企業的現代管理模式。新的一年，我們將在建立現代企業管理體系上下功夫。
（一）建立完善公司組織結構，不斷擴大公司規模
公司目前設立的部門是：總經理室、辦公室、工程部、人力資源部、招商部、財務部，即“兩室四部”。隨著“特洛伊城”項目進入建設施工階段，擬增設運營部、企業策劃部、預決算等部門共同成為集團公司的基礎。使公司內部機構成為功能要素齊全、分工合理的統一體。
公司的設想是在集團公司的統一領導下，公司實行獨立核算，獨立完成年利潤指標及其它相關指標，在整體上提升集團的競爭力。
（二）建立現代企業管理體系，推行工作標準到人到崗
現代企業的高效運行，均來自于企業的高效管理。新的一年，公司將根據國家有關規范、條例和集團公司的要求，制定本公司工作標準，并到人到崗。各項工作按標準程序行事，減少人為指揮，逐步形成“特洛伊城”特色的企業管理體系。同時，根據不同的工作崗位，制定崗位職責和工作流程，強化企業管理意識，化地提高企業管理水平，向管理要效益。
（三）以”特洛伊城”發展為歷史契機，加快集團公司總體建設。
“特洛伊城”的發展是歷史的使命，也是市場的要求，同時更是集團總司蓬勃發展樹立企業形象地良好契機，我們應順應這一時代的需要，不斷完善自我，發展自我，調整機制，集聚“內功”，合理發揮員工動能，以使佳寶集團傲立于房產之林。
人力資源方面
以能動開發員工潛能為前提，不斷充實企業發展基礎，“特洛伊城”的企業精神：“開放式管理，以人為本；實事求是，科學求真”決定了“特洛伊城”品牌的打造。公司的建立，必須充實基礎工作、充實各類人才、充實企業文化、充實綜合素質。新的一年，公司將在“四個充實”上扎扎實實開展工作。
（一）充實基礎工作，改善經營環境
公司所指充實基礎工作，主要是指各部門各崗位的工作要做到位，做得細微，做得符合工作標準。小事做細，細事做透。務實不求虛，務真不浮夸。規范行為，細致入微。通過做好基礎工作，改善內部工作環境和外部經營環境。該工作的主要標準，由辦公室制定的公司《工作手冊》確定，要求員工對照嚴格執行。為對各部門基礎工作開展的利弊得失實行有效監督。
（二）充實各類人才，改善員工結構
企業的競爭，歸根結蒂是人才的競爭。我們應該充分認識到，目前公司員工崗位適合率與現代標準對照是有距離的。20--年，公司將根據企業的實際需求，制定各類人員的招聘條件，并設置招聘流程，有目的地吸納愿意服務于“特洛伊城”的各類人才，并相應建立“特洛伊城”專業人才庫，以滿足公司各崗位的需要。
（三）充實企業文化，改善人文精神
企業文化的厚實，同樣是競爭力強的表現。新的一年，“特洛伊城”策劃公司在進行營銷策劃的同時，對于“特洛伊城”文化的宣傳等方面，亦應有新的舉措。對外是“特洛伊城”品牌的需要，對內是建立和諧企業的特定要求。因此，“特洛伊城”文化的形成、升華、揚棄應圍繞“特洛伊城”企業精神做文章，形成內涵豐富的“特洛伊城”企業文化。
（四）充實綜合素質，提高業務技能
“特洛伊城”開工建設后，有著不同專業的合作公司，也有不同的工作崗位。員工能否勝任工作，來源于個人的綜合素質、業務技能的提高，亦與整體素質相關。新的年度，辦公室應制定切實可行的員工培訓計劃，包括工程類、運營類、招商營銷類、地產類、物業管理類等，并逐季度予以實施，使員工符合企業的工作崗位要求。
二、以強化企業管理的手段，全面推行公司各項制度
現代企業的一個重要特征，就是制度完善、齊全，執行有據，行之有效。為使公司管理有序進行，公司將推行績效考核制、推行責任追溯制、推行末尾淘汰制、推行例會制、推行各級責任制。通過“五個推行”，把員工鍛造為符合企業要求的一流的群體。
1、推行績效考核制，以日常工作為考核內容
績效考核是國際流行的企業管理形式，公司要求每個員工堅持登記《績效考核手冊》，公司定期對員工考核手冊進行檢查。考核等級的評定，主要以如期如質完成本職工作，遵守紀律等為主要考核內容。方法為領導考核、交叉考核、員工考核等，以客觀評定每個員工工作的優劣。員工《績效考核手冊》每月由辦公室負責檢查。
2、推行責任追溯制，以提高員工的榮譽感和責任心
責任追溯是落實崗位責任制的重要方法，也是對事故根源防漏堵缺的可行良策。公司將制定責任追溯制（包括獎勵賠罰制度等）。強化措施，分明獎罰。即可以責任到人，又能避免無據推論，使員工樹立榮譽感，增強責任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企業市場競爭力
企業的生存發展，除市場客觀環境外，很大程度取決于員工的個人競爭力。只有把員工打造為特別能工作，特別富于創造力、特別富于團隊精神的群體，才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，要符合這一要求，公司必然推行員工末尾淘汰制。其方法以考績為依據，綜合考評員工的工作能力、工作表現。按考評等級，實行末尾淘汰。
4、推行例會制，提高階段性工作總結工作
20--年實行的例會制，對階段性工作總結提高，對時段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例會制在堅持的同時，作好以下調整：
一是例會時間。在每星期二的上午進行。
二是會議主持。每次例會除工作小結及工作布置外，確定一個工作主題，分別由分管該項工作的總經理、項目經理、主管工程師主持。
三是建立例會工作布置檢查制度，即前次會議布置的工作在規定完成的時段內，落實部門應匯報執行情況，以利總結經驗，改進方法，完善提高。
5、推行各級責任制，有效實行分工合作
公司的戰略目標之一是建立科學高效的公司管理機制。這一既定目標客觀上要求公司領導層、部門中層進行各級負責，且分工合作，以防止責任推諉，辦事拖沓，效率低下的現象發生。
公司領導層分工：
總經理：負責全面工作，主持融資、重大合作，主持公司日常工作，分管財務部。
項目經理：負責工程的實施全過程管理。分管工程部。負責與設計單位、施工單位、監理公司及相關部門的工作對接。
行政副總經理：負責公司行政工作，分管辦公室、招商運營部、物業管理部，負責各項對外工作的對接。
營銷副總經理：負責營銷工作，分管營銷部、企劃部。負責營銷廣告策劃，與銷售公司、策劃公司、媒體單位的工作對接。
房地產公司銷售人員工作計劃三
公司的發展是與整個公司的員工綜合素質，公司的指導方針，團隊的建設是分不開的。提高執行力的標準，建立一個良好的銷售團隊和有一個好的工作模式與工作環境是工作的關鍵。為了使我銷售部門的各方面的工作順利進行，特作出--年工作計劃。
一、銷售目標
今年的銷售目標最基本的是做到月月有進帳的單子。根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。
二、建立一支熟悉業務，而相對穩定的銷售團隊
人才是企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本。在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓。
三、完善銷售制度，建立一套明確系統的業務管理辦法
銷售管理是企業的老大難問題，銷售人員出差，見客戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。
四、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣
培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次。
五、在地區市建立銷售，服務網點
根據今年在出差過程中遇到的一系列的問題，約好的客戶突然改變行程，毀約，車輛不在家的情況，使計劃好的行程被打亂，不能順利完成出差的目的。造成時間，資金上的浪費。
房地產公司銷售人員工作計劃四
在已過去的20--年里，做為一名房產銷售人員，我所在的銷售部在公司領導的正確帶領下和各部門的積極配合下提前完成了全年的銷售任務。這一年全球的經濟危機蔓延，房地產市場大落大起，整個銷售團隊經歷了房地產市場從慘淡到火爆的過程。準備明年在中國經濟復蘇和政府調控房地產市場的背景下，銷售工作將充滿了機遇和挑戰。現制定20--年房地產銷售個人工作計劃。
一、加強自身業務能力訓練。在20--年的房產銷售工作中，我將加強自己在專業技能上的訓練，為實現20--年的銷售任務打下堅實的基礎。進行銷售技巧為主的技能培訓，全面提高自身的專業素質。確保自己在20--年的銷售工作中始終保持高昂的斗志、團結積極的工作熱情。
二、密切關注國內經濟及政策走向。在新的一年中，我將仔細研究國內及本地房地產市場的變化，為銷售策略決策提供依據。目前政府已經出臺了調控房地產市場的一系列政策，對20--年的市場到底會造成多大的影響，政府是否還會繼續出臺調控政策，應該如何應對以確保實現20--年的銷售任務，是我必須關注和加以研究的工作。
三、分析可售產品，制定銷售計劃、目標及執行方案。我在20--年的房產銷售工作重點是---公寓，我將仔細分析可售產品的特性，挖掘產品賣點，結合對市場同類產品的研究，為不同的產品分別制定科學合理的銷售計劃和任務目標及詳細的執行方案。
四、針對不同的銷售產品，確定不同的目標客戶群，研究實施切實有效的銷售方法。我將結合20--年的銷售經驗及對可售產品的了解，仔細分析找出有效的目標客戶群。我將通過對工作中的數據進行統計分析，以總結歸納出完善高效的銷售方法。
五、貫徹落實集團要求，力保銷售任務圓滿達成。我將按計劃認真執行銷售方案，根據銷售情況及市場變化及時調整銷售計劃，修正銷售執行方案。定期對階段性銷售工作進行總結，對于突然變化的市場情況，做好預案，全力確保完成銷售任務。
六、針對銷售工作中存在的問題及時修正，不斷提高銷售人員的業務技能，為完成銷售任務提供保障。明年的可售產品中商鋪的所占的比重較大，這就要求我要具更高的專業知識做保障，我將在部門經理與同事的幫助下，進行相關的專業知識培訓，使銷售工作達到銷售商鋪的要求，上升到一個新的高度。
房地產公司銷售人員工作計劃五
一、業務的精進
1、加強團體的力量
在團體中能夠更好的發揮自身的能力，同時對提升個人素質具有更大的幫助，在與同事們兩個月的相處中，我發現我和郝姍在性格上有很多的共同處，同時也有很多的不同，其中有許多是我要學習加強的，這種性格上的互補，在具體的工作中可以幫助我們查缺補漏，提升自己。
2、熟識項目
銷售最重要的是對自己所從事項目的精度了解，我在年前散發傳單不斷的與人接觸的過程中，對本項目有了深度的了解，但在接待顧客的過程中，還是不斷的有新問題的出現，讓我無法流利的回答顧客的提問，主要是對項目及相關房產知識的不夠了解，在新年之后，對項目的學習，對房產知識的了解，是熟識項目的首要。
3、樹立自己的目標
有目標才會有方向，有方向才會有不斷努力的動力。在每個月的月初都要對自己訂立下目標，先從小的目標開始，即獨立流利的完成任務，然后再一步步的完成獎勵下授的銷售任務，直到超額完成任務。
二、自身素質的提升
銷售的產品可以不同，但銷售的目的相同，都是為了把自己的產品賣出去，用實物換成錢。因我從未正式的接觸過銷售，所以在推銷及推銷技巧處有很大的不足，所以提升自身就要從提升自己的銷售能力開始。首先，書籍是活的知識的最有利的途徑，新年后要大量的閱讀有關銷售及銷售技巧的書籍，同時不斷的關注房地產方面的消息，及時的充實自己，總結自己的實踐經驗。其次，實踐出真知，所有的理論只有與實踐相結合，才能被自身很好的吸收，提升自己，從基礎的做起，重新對銷售流程進行學習，在演練中對項目加深印象，同時對顧客關心的合同條款進行熟讀并學習。了解最新的法律法規知識。在與顧客的交流中，不斷的發現問題，在團隊的交流中，解決問題，不斷的提升自己。
摘要：績效考核作為人力資源管理的重要環節，它能夠幫助企業達成目標，提高企業的運行效率，通過建立一系列的考核機制，把職工聘用、員工發展與工資報酬相結合，使企業激勵機制得以充分運用，促進員工和企業共同發展。中小企業作為我國國民經濟市場的重要組成部分，其績效考核機制是否合理對企業未來發展和經濟市場都有很大影響。目前，由于各種原因，我國一些中小企業績效考核機制中存在很多不足，嚴重阻礙其發展。本文以X公司為例，結合X公司現狀對中小企業績效考核體系展開分析，并試圖尋求這些問題的解決之道。
關鍵詞：中小企業 績效考核 相關問題 對策
一、引言
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。它對企業更好地進行人力資源規劃、實行員工激勵機制、促進員工與企業共同進步都有十分重要的意義。
國外對績效考核的研究較早，有70多年的歷史，已取得了一定的成果。最早在19世紀的英國，績效考核就已經被應用于工業中了；隨著時代的發展，績效考核理論得以逐步完善，從20世紀80年代至今，已出現了數種創新型績效評價體系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡計分卡理論，它包括了財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面，并把學習與成長放在首位，重視員工與企業的共同進步；360度反饋也被應用到了績效考核中，它從多角度對企業員工進行觀察，完整地再現其工作行為。
相比于國外，績效考核理論在20世紀90年代才進入我國，但我國學者也結合國情對此進行了研究。王建芳（2011）總結了國內企業績效管理現狀：考核主體不明確，觀念的認識不夠清晰，績效考核的結果并未與人力資源管理良好的結合起來；秦輝（2009）指出由于績效考核進入我國較晚，所以我國相關政策與規章制度尚未健全，對優秀人才的評估體系尚未成熟，使得企業不能及時挖掘到優秀的人才；李道芳（2006）提出企業績效考核的根本目的是為了實現企業的戰略目標，同時企業應注意調動員工的積極性，及時進行溝通與反饋，使員工與組織與整個企業形成一個整體。
二、中小企業在績效考核中存在的一些問題
X有限公司是遼寧省某企業，該公司成立于2008年，年營業額2 000萬元，現有員工300余人。公司從事機械加工和銷售，產品有數控機床等八個系列，主要服務于國防建設、航空、航天、汽車、能源等國家重點行業。根據國家2011年6月18日印發的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》，該企業屬于中小型企業。該公司績效考核體系尚不完善，所以本文以該公司為例，分析我國中小企業績效考核的一些“通病”，并針對這些問題提出一些解決建議，淺析中小企業如何完善績效考核體系。
（一）績效考核體系不完善
與大企業相比，中小企業最大的特點就是綜合實力較弱、規模較小，在人力資源管理上，一般沒有獨立的管理部門，考核機制比較單一，無法真正調動員工的工作業績與積極性。企業更多關注的是能否帶來直接效益的行為與作業，而忽略績效考核在企業管理中的重要性，加之管理層不重視，員工情緒不高，導致中小企業較難建立完善的績效考核體系。
X公司考核工作主要由總經理一人負責，人力資源部并沒有起到監督及考核的作用，一些部門的管理人員也只是單純的聽從總經理的安排，各部門的溝通協作無法體現。公司對員工的績效考核也僅僅集中在銷售部人員，根據其銷售業績的好壞來評價績效，缺失對其他部門員工的考核，這樣不健全的考核機制會阻礙公司的發展。
（二）管理者和員工對考核的認識不到位
績效考核以員工考核為核心，需要管理者和員工共同重視，由于招聘條件的寬松，導致企業無法招聘到優秀人才。而這些員工對企業未來發展與管理缺少認同感，也沒有把自身發展和企業未來聯系到一起，只關注薪酬，認為績效考核沒有什么用處，有的甚至還有抵觸情緒，如果員工不配合，再好的績效考核機制也形同虛設。有的中小企業管理者對績效考核了解較少，沒有理解到其對企業未來發展的作用，由于員工認識不到位，加之管理者不重視，績效考核自然難以開展。
X公司雖然具有比較健全的管理層次，但有的人認為績效考核會引起員工的抵觸從而降低工作效率，而員工也習慣了只有銷售部才有績效考核的模式，并且認為績效只與工資薪酬有關，這是導致X公司績效沒有開展好的原因之一。
（三）考核指標設置不合理
1.指標反映的內容過于片面。如何在短時間內為企業帶來最大的效益是大多數中小企業管理者最關心的問題，所以他們在設置績效考核指標時往往比較單一，只能反映員工在單一方面的工作能力而不是整體的表現，這樣的指標設計會使得員工無法得到全面發展，重視了局部，忽略了整體。
2.指標的定量與定性不明確。績效考核是通過設置考核指標來發現問題、改進問題從而達到企業與員工的雙贏。但現階段，我國一些中小企業卻不能明確考核目的，有的只關注定量指標，有的只給出了一個模糊的定性的概念，指標不清晰、標準不明確，這樣的指標不但使考核工作失去了原本的意義，也無法達到企業與員工共同提升的目的。
3.銷售對于任何企業來說都是生命線，所以銷售部門在任何企業中都是十分重要的。對于X公司來說，能否得到充分的市場份額和客戶滿意度取決于銷售人員的服務和努力，所以，對銷售人員的績效考核較為重要。X公司對銷售人員的績效考核指標只集中在對銷售量的考核上，不但指標單一而且沒有對其工作能力的考核。首先，會讓員工只重視銷售，缺乏后續服務進而降低客戶滿意度；其次，沒有對工作能力的考核和對員工素養的監督，會讓員工產生安逸感，不思進取，導致公司長遠利益受損，客戶流失，雖然短期內能保持正常運行，但長此以往，終會影響公司的正常運作。
4.考核結果形式化。有的中小企業中，雖然進行了績效考核，但考核結果卻并沒有被應用起來。企業只是在考核之后象征性的公布了考核結果，并沒有就結果進行深入分析。績效考核的結果是與員工培訓、薪酬管理、用人決策等多項企業目標相聯系的，但大部分中小企業只把考核結果作為獎金薪酬分配的依據，雖然這也會起到一定的激勵作用，但卻有違績效考核的初衷，并可能引發員工的抵觸并造成信息的浪費。
X公司績效考核的結果反饋并不理想，且績效結果只是簡單的同獎金聯系在一起，沒有同企業的戰略目標相結合，沒有為企業未來發展提供有用的信息。員工得不到績效反饋的結果，認為積極努力沒有什么用處，就會降低工作熱情，有缺點的員工不能及時糾正錯誤，如此往復，會形成惡性循環。
三、針對中小企業績效考核問題的解決辦法
X公司出現以上問題，是由多種原因造成的。首先，公司管理層受傳統管理思想的束縛，沒有充分認識到績效考核對企業的重要性，而且公司的人力資源部也沒有制定出合理的考核方案導致優秀的考核體系沒有在公司中建立起來；其次，傳統的人事考核員工處于被動地位，而績效考核強調的是主動參與，X公司員工對于績效考核還處于被動的接受獎懲的階段；最后，X公司的績效考核結果沒有及時得到反饋，上下級溝通不到位，上級得不到結果的反饋，員工不進行反思，使得考核體系無法取得預期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司為例，分析了中小企業在績效考核上普遍存在的問題，針對這些問題并結合中小企業自身的特點，本文提出了如下幾點建議：
（一） 制定科學、完備的績效考核體系
中小企業管理者想要制定出合適績效考核體系首先要了解自身特點及所處環境，有效的績效考核體系是企業實施績效管理的第一步。一個完整的績效考核體系是一個整體，各個部分相互影響、支撐，缺一不可，得出的考核結果一定要能為企業的戰略目標服務，目前比較科學的方法有關鍵績效指標法、360°考核法、平衡計分卡等。見圖1。
但是對于中小企業來說最好的績效考核方法是為自己公司“量身定制”的考核方法，對中小企業來說有兩種途徑：一是從外部聘請專家來制定考核體系，同時對管理人員進行相關的培訓；二是企業的人力資源部門自己動手，從基礎工作分析開始，以戰略目標為導向建立自己的績效考核體系。這套考核體系從企業的實際工作與根本任務出發，能明確反映企業的戰略目標、個人關鍵績效指標，要有確切的衡量標準，績效考核的結果要能及時得到反饋。
（二） 建立良好的考核氛圍，提高員工的認識度與積極性
績效考核要真正的起到作用，需要員工對考核有正確的認識。X公司是機械制造企業，應秉持“以人為本”的考核理念，應多聽取基層工人的意見，調動其工作積極性，并注重員工整體素質的提升。首先，需要營造一個良好的考核氛圍，管理者應經常與員工進行溝通，聽取員工的想法與建議，消除其抵觸情緒；其次，公司在日常工作中應該對員工進行正確的引導，讓他們認識到績效考核對他們個人能力的提升有很大幫助，讓他們從內心真正的接受績效考核，而不是只關心薪酬；最后，企業還可以定期開展對員工的績效考核的培訓，讓考核機制滲透到每一個員工心中。
（三） 制定科學合理的考核指標
績效考核指標主要包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度等方面，中小企業在設置考核指標時一定要考慮自身情況。復雜的績效考核體系并不適用于X公司和類似的企業，因為它對公司規模和資金有要求。關鍵績效考核法操作簡單，考核指標容易量化，對團隊和個人都同樣適用，比較適合X公司使用。
對于類似于X公司的中小企業，在設置指標時應遵循以下原則：（1）指標數量一般應控制在20個以內，太多則過于復雜繁瑣不便于管理，太少則無法達到目的；（2）指標應保持靈活多變，企業在不斷發展，企業處于不同時期，戰略目標不同，所用的指標也應隨之調整，以適應企業的發展進度；（3）部門指標和個人指標相結合，部門主管和經理根據部門特點和所需因素確定部門的關鍵指標，然后再把指標層層劃分，從企業到部門再到個人，將員工的行為與企業相結合并引向企業目標，達到二者共同發展的目的；（4）合理分配指標權重，不同的指標的重要程度應存在差異，X公司可根據自身特點設置。例如在設置銷售部門指標權重時，可以讓“顧客滿意度”和“利潤率”等指標占較多的權重；（5）合理設定業績指標與素質指標，X公司應對評定業績的指標和評定道德素質的指標給予同等的重視，過于重視業績，會使員工投機取巧、急功近利，過于重視素質考核又不利于基礎工作的進行，企業應該在重視業績指標的同時不要忘記道德素質指標的考核。
（四） 合理運用績效考核結果
在X公司的績效考核體系中，首先應時時保持上下級溝通，營造良好的溝通氛圍，它可以讓員工及時向領導提出針對性意見，領導應采納好的建議并給予員工一定的獎勵；其次要將考核結果充分運用起來，讓它更好地為企業戰略目標的制定、人力資源規劃服務，同時還可用于員工培訓與管理、人才招聘等方面。
得到考核結果是績效考核的目的，但卻不是考核的終結，管理者把考核結果反饋給員工是十分重要的一環，它能激發員工的工作熱情，從而使企業得到整體提升，而不是讓它簡單地流于形式。
四、結論
績效考核是人力資源管理的重要環節，企業整體績效的提高與每個員工的績效息息相關。從目前來看，我國中小企業績效考核體系尚未成熟，因此，績效考核的優勢也并未凸顯出來，還存在一些亟待解決的問題。
中小企業要意識到績效考核的重要性并充分利用考核結果來改進自身的問題并加強企業的管理，充分認清自身的優勢與劣勢，制定適合自己的考核體系，注重各部門間的合作，注重上下級的溝通，注重對員工個人能力的培養，只有這樣中小企業才能在經濟市場中更好的發展。J
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