時(shí)間：2022-04-20 13:42:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團(tuán)管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
（一）財(cái)務(wù)管理制度不健全。我國不少集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不健全，特別是那些通過行政手段組建的集團(tuán)企業(yè)，更是缺乏從集團(tuán)層面規(guī)范成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為的制度，從而導(dǎo)致成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理各行其是，不僅降低了集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理效率，更重要的是增加了其整體面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)性工作不到位。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，會(huì)計(jì)科目設(shè)置、會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)等的統(tǒng)一是會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)性工作，是其財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的前提條件。然而，不少集團(tuán)企業(yè)該項(xiàng)工作不到位，導(dǎo)致各成員企業(yè)對(duì)同一事項(xiàng)的會(huì)計(jì)處理不同，從而給母公司報(bào)表合并和財(cái)務(wù)分析帶來很大困難，甚至影響合并報(bào)表及財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確性。
（三）資金管理效率不高。在資金成本不斷高企的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，資金的管理效率對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要，甚至可能關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。然而，目前我國不少集團(tuán)企業(yè)資金管理效率不高，各成員企業(yè)自行融資、各自管理資金，從而造成資金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。
（四）財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)滯后。財(cái)務(wù)管理信息化是提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的重要手段，受我國日益嚴(yán)格的監(jiān)管要求及企業(yè)自身可持續(xù)性發(fā)展意識(shí)不斷增強(qiáng)的影響，具備一定規(guī)模的企業(yè)均進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，用友、金蝶、SAP等ERP軟件對(duì)提升我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平發(fā)揮了積極作用。但是，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化與單體公司是不同的，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化要求各成員企業(yè)使用相同的財(cái)務(wù)核算軟件，即使部分成員企業(yè)確實(shí)因業(yè)務(wù)差別過大而需要使用與集團(tuán)企業(yè)主體不同的財(cái)務(wù)核算軟件，也應(yīng)該與集團(tuán)企業(yè)主體財(cái)務(wù)軟件的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)對(duì)接。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，我國不少集團(tuán)企業(yè)尚未對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行統(tǒng)一，也未進(jìn)行底層數(shù)據(jù)的對(duì)接，母公司無法即時(shí)提取成員企業(yè)的數(shù)據(jù)，從而影響了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率。
二、加強(qiáng)我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論分析
根據(jù)母公司與成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，財(cái)務(wù)管理體制分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司擁有高度的財(cái)務(wù)控制權(quán)，各成員企業(yè)只是被動(dòng)地執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策。該模式下，母公司對(duì)成員企業(yè)擁有絕對(duì)控制力，便于母公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管控，但卻會(huì)使成員企業(yè)財(cái)務(wù)喪失積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)壓力過度集中于母公司。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指成員企業(yè)擁有很大的財(cái)務(wù)管理自，母公司主要負(fù)責(zé)重大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題的制定。該模式有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，提高決策效率，但容易降低母公司的控制力，導(dǎo)致財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)成本過高，從而損害集團(tuán)企業(yè)整體利益。混合型財(cái)務(wù)管理體制是指涉及發(fā)展戰(zhàn)略、重要資金管控等具有戰(zhàn)略性的重大事項(xiàng)實(shí)行高度集權(quán)，母公司決策后要求成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行，而其他事項(xiàng)特別是各成員企業(yè)日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)，原則上母公司不做過多干預(yù)，給予成員企業(yè)足夠的自。該模式綜合了集權(quán)型和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又避免了各自的不足，既保證了母公司對(duì)重大事項(xiàng)的統(tǒng)一決策，有利于提升集團(tuán)企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，又給予成員企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理方面足夠的自，有利于調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性。混合型財(cái)務(wù)管理體制是經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的、較好的財(cái)務(wù)管理模式，有助于解決目前我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，因此應(yīng)以此種模式為基礎(chǔ)加強(qiáng)我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理。
三、加強(qiáng)我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)意義
以混合型財(cái)務(wù)管理體制為基礎(chǔ)，加強(qiáng)我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
（一）有利于規(guī)范成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)普遍層級(jí)較多、構(gòu)架復(fù)雜，各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平不同，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)整體面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度、實(shí)行資金的集中管控等手段加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，有助于規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理行為，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）有利于強(qiáng)化母公司在重大財(cái)務(wù)問題上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提升集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。混合型財(cái)務(wù)管理體制賦予母公司在重大財(cái)務(wù)問題上的高度集權(quán)，通過推行全面預(yù)算管理體制、加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)等手段，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，有利于保證母公司在重大財(cái)務(wù)問題上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提升集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
（三）有利于賦予成員企業(yè)一定程度上獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，調(diào)動(dòng)其積極性。混合型財(cái)務(wù)管理體制理清了母公司與成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)限分配關(guān)系，對(duì)于限額以下投融資行為、具有自身特殊性的財(cái)務(wù)事項(xiàng)等賦予成員企業(yè)獨(dú)立的決策權(quán)，從而有利于調(diào)動(dòng)其積極性。
四、加強(qiáng)我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的建議
基于上述分析，以混合型財(cái)務(wù)管理體制為基礎(chǔ)，我國集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從以下幾方面來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理：
（一）建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，財(cái)務(wù)管理制度是規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)繩，是最基礎(chǔ)性工作，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更是如此。母公司應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，尤其應(yīng)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)，設(shè)置統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系，保證會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性和準(zhǔn)確性。各成員企業(yè)應(yīng)參照母公司的財(cái)務(wù)管理制度，制定具有本公司特點(diǎn)的實(shí)施細(xì)則。母公司內(nèi)部審計(jì)部除進(jìn)行財(cái)務(wù)收支合規(guī)審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)外，還應(yīng)對(duì)成員企業(yè)執(zhí)行母公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的情況進(jìn)行定期審計(jì)，并根據(jù)審計(jì)結(jié)果提出相關(guān)制度的優(yōu)化建議。
（二）實(shí)行資金的集中管控。通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)整體資金的集中管控，母公司既可以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)資金流的隨時(shí)監(jiān)控，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又可以利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)從總體上降低融資成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體效益的最大化，是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要途徑。由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司是目前流行的資金集中管控模式，其運(yùn)作方式如下：各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司開設(shè)賬戶，各成員企業(yè)的結(jié)算業(yè)務(wù)均由財(cái)務(wù)公司以一個(gè)戶頭對(duì)口銀行辦理，各成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金也由其統(tǒng)一撥付，從而在大量節(jié)省結(jié)算手續(xù)費(fèi)的同時(shí)，還強(qiáng)化了母公司對(duì)成員企業(yè)資金流向和狀況的監(jiān)控。同時(shí)，作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司具有吸收存款、發(fā)放貸款的資質(zhì)，因此可以通過吸收存款的方式把成員企業(yè)的閑置資金匯集起來，再以低息貸款的方式提供給缺乏資金的成員企業(yè)，從而調(diào)劑了資金余缺，提高了資金使用效率。
（三）強(qiáng)化對(duì)投資行為的監(jiān)管。作為企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)行為之一，投資的成功與否甚至可能涉及到其生死存亡，特別是對(duì)于層級(jí)復(fù)雜的集團(tuán)企業(yè)，更應(yīng)高度重視對(duì)投資行為的監(jiān)管。母公司應(yīng)建立完善的投資管理制度，根據(jù)市場狀況和自身特點(diǎn)，確定符合集團(tuán)整體發(fā)展要求的投資方向，并對(duì)投資行為的分級(jí)審批權(quán)限作出明確規(guī)定：限額以下的投資，各成員單位在經(jīng)完善的可行性論證后，可自行決策，但須將相關(guān)資料報(bào)母公司備案；限額以上的投資，需進(jìn)行完善的可行性研究論證，并將相關(guān)資料報(bào)送母公司，由母公司審批。同時(shí)，母公司應(yīng)對(duì)成員企業(yè)的投資行為進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤管理，定期評(píng)估投資效果。
（四）推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的即時(shí)傳輸、合并報(bào)表的實(shí)時(shí)生成及跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，弱化了層級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化給集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來的困難，是集團(tuán)企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平的重要手段。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件，即時(shí)部分成員企業(yè)確實(shí)因業(yè)務(wù)特殊性而無法和母公司使用相同財(cái)務(wù)軟件，也應(yīng)通過技術(shù)開發(fā)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接。有條件的企業(yè)可以上線供應(yīng)鏈、決策支持等信息化模塊，并和財(cái)務(wù)模塊對(duì)接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)處理的同步。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)信息化軟件的維護(hù)，指派專人從事系統(tǒng)管理，保證信息系統(tǒng)的安全運(yùn)行。
（五）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)。內(nèi)部控制是為了合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對(duì)法律法規(guī)的遵守，利用企業(yè)內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系，由企業(yè)治理層、管理層和其他人員設(shè)計(jì)與執(zhí)行的政策及程序。母公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，認(rèn)真梳理生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的流程、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及防范措施，建立完善的籌資、投資、資金運(yùn)用和收益分配事項(xiàng)及相應(yīng)的資金收付審批流程及權(quán)限控制。成員企業(yè)應(yīng)參照母公司的內(nèi)部控制制度，建立自己的內(nèi)部控制制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。母公司和成員企業(yè)間相互協(xié)同的內(nèi)部控制，規(guī)范了集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理行為，控制了財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。
目前，我國多數(shù)的大型集團(tuán)企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標(biāo)志的分級(jí)審批管理模式。投資審批與管理流程有項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、竣工驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項(xiàng)目承擔(dān)單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級(jí)履行投資審批程序后組織實(shí)施，實(shí)施完成后再申請(qǐng)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項(xiàng)目投資規(guī)模、投資地點(diǎn)、投資性質(zhì)為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)審批管理模式，限額以上的投資項(xiàng)目均須報(bào)南車總部審批。
二、集團(tuán)總部投資管理職能
定位集團(tuán)總部作為最終投資主體，在分級(jí)審批管理模式下，是重大投資項(xiàng)目最終審批機(jī)構(gòu)，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心。集團(tuán)企業(yè)由于一般具有涉及產(chǎn)業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級(jí)多的特點(diǎn)。集團(tuán)總部作為整個(gè)投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認(rèn)為主要有以下三點(diǎn)。其一，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，打造核心競爭力。集團(tuán)總部基于其擁有的投資決策權(quán)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)通過投資活動(dòng)的安排來實(shí)現(xiàn)調(diào)整集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，保障并強(qiáng)化集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，從而打造和提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調(diào)控投資活動(dòng)。集團(tuán)總部從集團(tuán)管控模式，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團(tuán)管控需要的投資管控體系，對(duì)投資活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、管理職責(zé)、決策權(quán)限及程序、年度投資預(yù)算、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控，責(zé)任監(jiān)督與考核，以及風(fēng)險(xiǎn)管理等環(huán)節(jié)予以相對(duì)詳細(xì)的規(guī)定，形成一個(gè)多層級(jí)參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團(tuán)高度調(diào)動(dòng)相應(yīng)人力、物理、財(cái)力及技術(shù)力量為投資活動(dòng)創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力或經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平，集團(tuán)總部作為重大投資項(xiàng)目的最終決策機(jī)構(gòu)，其決策結(jié)果是否合適，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)將產(chǎn)生重大影響。
三、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理存在的不足
盡管當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實(shí)施”、“投資評(píng)價(jià)”及“投資風(fēng)險(xiǎn)控制”等內(nèi)容，但由于我國大多大型集團(tuán)企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級(jí)多，業(yè)務(wù)分布廣特點(diǎn)。在這種審批制下投資風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)執(zhí)行不到位、實(shí)施過程監(jiān)管困難的問題。
1.投資風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠投資項(xiàng)目在編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或投資決策時(shí)，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進(jìn)行，沒有深入進(jìn)行市場、營運(yùn)、技術(shù)、法律等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風(fēng)險(xiǎn)。部分投資項(xiàng)目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進(jìn)行，有可能存在因?yàn)檎咦兏霈F(xiàn)的投資收益突變情形。
2.審批流程長，決策效率不高在審批權(quán)限的投資管理模式下，限額以上的項(xiàng)目決策及項(xiàng)目調(diào)整，均需要從項(xiàng)目承擔(dān)單位到集團(tuán)總部，層層調(diào)研、匯報(bào)，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動(dòng)性。同時(shí)，由于集團(tuán)總部的投資管理人員對(duì)下屬單位業(yè)務(wù)具體情況不清楚，存在項(xiàng)目審批單位與項(xiàng)目承擔(dān)單位信息上不對(duì)稱，需要花不少時(shí)間去溝通了解，導(dǎo)致決策效率不高。
3.驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)工作落實(shí)不到位項(xiàng)目的驗(yàn)收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗(yàn)投資完成，督促項(xiàng)目資料歸檔及權(quán)證辦理的重要手段。投資后評(píng)價(jià)更是檢驗(yàn)投資是否得當(dāng)、投資管理是否有效的事后總結(jié)，是集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略修訂的基礎(chǔ)。在目前投資管理模式下，項(xiàng)目承擔(dān)單位更為重視對(duì)項(xiàng)目前期審批，而對(duì)投資后的項(xiàng)目驗(yàn)收和后評(píng)價(jià)缺乏積極性，導(dǎo)致部分項(xiàng)目驗(yàn)收和后評(píng)價(jià)工作上沒有真正得到落實(shí)，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實(shí)施并完工重大投資項(xiàng)目幾十項(xiàng)，而完成投資項(xiàng)目驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)的確不足十項(xiàng)。
4.項(xiàng)目實(shí)施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項(xiàng)目不直接由集團(tuán)總部提出、實(shí)施，項(xiàng)目實(shí)施過程中，集團(tuán)總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機(jī)制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進(jìn)而有導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控的可能。如，企業(yè)投資活動(dòng)一般引入預(yù)算管理，但實(shí)際情況是投資預(yù)算管理流于形式，項(xiàng)目安排時(shí)對(duì)投資的領(lǐng)域、方向、金額及項(xiàng)目運(yùn)營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算安排情況差異大，預(yù)算過程控制也疲于應(yīng)付，甚至“救火”狀況，沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
四、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)投資管理的思考
在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團(tuán)企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)需要的投資管理體系并進(jìn)行完善是十分必要的。基于集團(tuán)企業(yè)總部的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)管理價(jià)值考慮，個(gè)人認(rèn)為可從如下方面優(yōu)化集團(tuán)投資管理活動(dòng)。
1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對(duì)投資活動(dòng)制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時(shí)間內(nèi)投資管理活動(dòng)指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團(tuán)總部投資管理部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)包括國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進(jìn)行綜合考慮基礎(chǔ)上，比較和選擇投資方案或項(xiàng)目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實(shí)際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項(xiàng)目，確保投資項(xiàng)目的實(shí)施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。
2.建立內(nèi)部投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建立投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、識(shí)別、評(píng)估和報(bào)告機(jī)制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴(kuò)張期和成熟期的分類方法將投資項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)行合理定位，對(duì)不同投資時(shí)期的不同投資產(chǎn)品全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)分析，制定有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，最大限度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。如，針對(duì)新產(chǎn)業(yè)的投資，設(shè)立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會(huì)，進(jìn)行投資項(xiàng)目選擇，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。同時(shí)，落實(shí)投資責(zé)任，建立合理的投資激勵(lì)和約束機(jī)制，將項(xiàng)目投資責(zé)任及投資收益落實(shí)到項(xiàng)目具體實(shí)施單位及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，有效強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。
3.優(yōu)化投資項(xiàng)目審批流程針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊、下屬單位業(yè)務(wù)規(guī)模及投資性質(zhì)，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，且管理能力較強(qiáng)的單位，可以賦予較大的決策權(quán)；對(duì)于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項(xiàng)目或?qū)嵤﹥?nèi)容簡單的限額以上項(xiàng)目，簡化項(xiàng)目審批流程。
4.建立合理的投資評(píng)價(jià)體系合理的投資評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)包括投資前評(píng)估和投資后評(píng)價(jià)兩部分。投資前評(píng)估主要依靠項(xiàng)目可行性分析研究報(bào)告，對(duì)于投資金額大，新進(jìn)入的行業(yè)，應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編制工作。集團(tuán)總部在投資前評(píng)估上，需更多注重投資項(xiàng)目是否符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)是否有能力和資源實(shí)施該項(xiàng)目、如何解決項(xiàng)目實(shí)施中的障礙與風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而調(diào)配集團(tuán)內(nèi)外資源支持項(xiàng)目。投資后評(píng)價(jià)工作要全面分析總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施過程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)效益目標(biāo)等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。
5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團(tuán)總部在手管理的項(xiàng)目數(shù)量多，實(shí)施周期長，且大部分投資項(xiàng)目實(shí)施單位為下屬主體單位承擔(dān)，依靠傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計(jì)表格及簡報(bào)或財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對(duì)項(xiàng)目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實(shí)現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。
五、總結(jié)
閉鍵詞：集團(tuán)公司，本桿管理，績效管理
0、引曲言
自海外外集團(tuán)公司績效管理的實(shí)踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當(dāng)用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無續(xù)調(diào)劑運(yùn)營和略、劣化外部管理等工做中。本文談?wù)摿藢⒈緱U管理的念惟和人邦集團(tuán)公司的績效管理相解開的集團(tuán)公司績效管理計(jì)劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來流于20世紀(jì)70暮年代末80暮年代初，非指出無續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實(shí)踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無續(xù)的教習(xí)、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續(xù)性的評(píng)價(jià)入程，仍非規(guī)劃和組織實(shí)行的入程，通功出無續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運(yùn)營績效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。
2、本桿管理取績效管理的閉解
2.1績效管理取本桿管理的同同特色
績效管理非指通功管理者和個(gè)己經(jīng)由溝通造訂績效綱的規(guī)劃、入行績效考察，以某類方式激勵(lì)員工連續(xù)降上業(yè)績并最末實(shí)現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無：實(shí)行的最末綱的都非為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵(lì)員工出無續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預(yù)遲期的績效管理考評(píng)軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績效管理考評(píng)軌造的做用
自拜托代辦署理實(shí)際的角度來望，績效考評(píng)軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵(lì)取約束題綱的一項(xiàng)無效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評(píng)軌造來使集團(tuán)的個(gè)己行為趨于和諧分歧。績效管理閉注的非如何閉于運(yùn)營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵(lì)，以改良企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績。閉注績效的實(shí)量反在于那些評(píng)價(jià)信做的實(shí)際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評(píng)價(jià)信做無效和如何當(dāng)用那些信做來入行管理等。
2.2.2績效考評(píng)評(píng)價(jià)指本的變更
綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無資本金效績?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》指本體解入行績效評(píng)價(jià)，當(dāng)評(píng)價(jià)體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財(cái)務(wù)指本繳入績效評(píng)價(jià)體解，并將工商類合做性企業(yè)績效評(píng)價(jià)指本體解開為三個(gè)層從，便基本指本、建改指本和評(píng)議指本，閉于指本采取了綜開評(píng)開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責(zé)己運(yùn)停業(yè)績考察久行辦法》，將邦無資產(chǎn)運(yùn)營的義務(wù)降實(shí)到企業(yè)背責(zé)己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實(shí)現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團(tuán)公司績效考評(píng)未經(jīng)自沉視評(píng)價(jià)委婉換到沉視管理，自事前的、被動(dòng)的動(dòng)行指本反映收鋪到入程中自動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的行為驅(qū)動(dòng)。
2.2.3本桿管理取績效考評(píng)管理解開的可以性
集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效評(píng)價(jià)取管理體解交收了良長邦外劣良績效評(píng)價(jià)取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評(píng)價(jià)法、MBO法、KPI法等等。評(píng)價(jià)尺度非閉于評(píng)價(jià)閉于象剖析評(píng)判的本尺，非評(píng)價(jià)體解的閉鍵取中口。肯訂了評(píng)價(jià)尺度才能使評(píng)價(jià)指本無據(jù)可依，以便閉于評(píng)價(jià)閉于象效績做出兒反、恰當(dāng)?shù)呐欣m(xù)；同時(shí)造訂略粗、規(guī)范的評(píng)價(jià)尺度，才可以加長評(píng)價(jià)工做中己為果葷閉于評(píng)價(jià)解果的影響，刪強(qiáng)了評(píng)價(jià)的可操擒性，也使評(píng)價(jià)解果具無從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體解中，計(jì)量指本評(píng)價(jià)尺度值由邦度財(cái)政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會(huì)計(jì)決算及財(cái)務(wù)道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團(tuán)管理的特色，由集團(tuán)兒公司參照企業(yè)績效評(píng)價(jià)尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評(píng)價(jià)程序，便可將本桿管理引入績效評(píng)價(jià)取管理中。
2.3本桿管理當(dāng)用于績效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業(yè)認(rèn)為非改良企業(yè)運(yùn)營績效、降上企業(yè)合做力最無用的一個(gè)管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現(xiàn)反在：
(1)促使運(yùn)營者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運(yùn)營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運(yùn)營績效。
(2)它非一個(gè)和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個(gè)暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評(píng)價(jià)解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實(shí)行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個(gè)敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來。
(3)本桿管理活動(dòng)促入了企業(yè)激勵(lì)機(jī)造的完好。果為代辦署理實(shí)際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設(shè)計(jì)一套良好的激勵(lì)機(jī)造來引導(dǎo)運(yùn)營者朝滅股中財(cái)貧最大化方背行入。績效評(píng)價(jià)尺度的挑選曲交影響到激勵(lì)機(jī)造的負(fù)本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來評(píng)價(jià)運(yùn)營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了閉于運(yùn)營者按績效付酬的本則。
3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實(shí)踐
出無長集團(tuán)公司反在探索本桿管理的實(shí)踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺(tái)了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運(yùn)營、電網(wǎng)運(yùn)行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項(xiàng)指本，反在區(qū)域公司、費(fèi)電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實(shí)行無5個(gè)步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實(shí)踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動(dòng)態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項(xiàng)軌造，便信做宣布軌造、評(píng)價(jià)軌造、入程控造管理軌造、博報(bào)軌造、交流軌造；沉視業(yè)務(wù)流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺(tái)，將本桿管理的理念引入績效管理。自實(shí)踐的情形來望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊(duì)葷量無非常大的促入做用。各個(gè)單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動(dòng)，出無續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實(shí)的基本。
4、企業(yè)集團(tuán)將本桿管理當(dāng)用于績效管理的流程談?wù)?/p>
4.1流程設(shè)計(jì)的基本念道
基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當(dāng)用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機(jī)解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績效管理流程。
4.2將本桿管理當(dāng)用于企業(yè)績效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認(rèn)需供，確立績效管理改入計(jì)劃
自改入和降上績效的角度動(dòng)身，閉于本企業(yè)的義務(wù)和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個(gè)被評(píng)價(jià)從體之間各項(xiàng)相閉指本的同同，構(gòu)敗評(píng)價(jià)指本。
以工商類合做性企業(yè)績效評(píng)價(jià)體解為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績效考評(píng)體解包括財(cái)務(wù)效害狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個(gè)方里的外容。企業(yè)集團(tuán)實(shí)反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習(xí)型的本桿管理團(tuán)隊(duì)
頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業(yè)學(xué)問的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團(tuán)隊(duì)敗員時(shí)，當(dāng)脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務(wù)等本則。同時(shí)要部署培訓(xùn)，讓每一個(gè)便將被考察的閉于象渾楚團(tuán)隊(duì)反在做什么，反在齊部企業(yè)集團(tuán)塑造積極教習(xí)的氛圍。
4.2.3信做網(wǎng)羅取管理
為了實(shí)實(shí)反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當(dāng)入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當(dāng)研討本身綱后績效的實(shí)際情形，確認(rèn)企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最好實(shí)踐。
集團(tuán)公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當(dāng)反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團(tuán)公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實(shí)現(xiàn)信做的同享，通常會(huì)被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準(zhǔn)——鎖訂最好本桿企業(yè)
肯訂瞄準(zhǔn)的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準(zhǔn)的本桿當(dāng)遵攻兩個(gè)本則：具無卓著的業(yè)績；被瞄準(zhǔn)范疇取本企業(yè)相似。后當(dāng)反在企業(yè)集團(tuán)外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時(shí)，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無非幻念的本桿企業(yè)。
好比：出無愿同享信做和資料的企業(yè)；出無數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計(jì)劃
覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績效綱的時(shí)必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運(yùn)營范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟(jì)造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運(yùn)營職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運(yùn)營環(huán)境的出無本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計(jì)劃。
4.2.6敗立博門大組推入績效改入計(jì)劃的實(shí)行
大組的從要義務(wù)無三個(gè)方里：第一，為績效改入計(jì)劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項(xiàng)綱的實(shí)行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機(jī)構(gòu)之間的閉解；第三，處放實(shí)行入程中的例外事情。
閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當(dāng)績效綱的和改入計(jì)劃造訂出來當(dāng)前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動(dòng)力。做為一類變革，本桿管理的實(shí)行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請(qǐng)供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計(jì)劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實(shí)現(xiàn)。
4.2.7網(wǎng)羅反饋信做
將上述活動(dòng)中的各項(xiàng)入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達(dá)給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規(guī)劃計(jì)劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實(shí)行入程入行準(zhǔn)確無效的測評(píng)非閉鍵。反在測評(píng)的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項(xiàng)綱實(shí)行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫中。值得留意的非，特訂的本桿項(xiàng)綱的實(shí)行會(huì)給某些從要的評(píng)價(jià)指本帶來背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當(dāng)當(dāng)引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵(lì)腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實(shí)行必需得到薪酬軌造的收持，使集團(tuán)公司可以通功罰劣罰劣來調(diào)動(dòng)組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務(wù)、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來強(qiáng)化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個(gè)層級(jí)入行激勵(lì)，形敗連續(xù)的動(dòng)力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。
5、本桿管理當(dāng)用于績效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績效管理的各個(gè)步驟非一個(gè)輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動(dòng)態(tài)的，而到達(dá)和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團(tuán)須要閉于本桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫入行及時(shí)更舊，可睹那非一個(gè)出無停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會(huì)呈現(xiàn)一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業(yè)績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會(huì)招致功上的管理敗本。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集中
隨著我國會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L久以來，我國是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒有形成一套有機(jī)的體系。面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。
一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景
在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。
一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會(huì)食品銷售總額的25%左右。
隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。
集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。
多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。可是當(dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。
3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。
會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。
4、國際化的要求難以達(dá)到。
WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們?cè)絹碓蕉嗟募瘓F(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。
三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段
面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿足財(cái)務(wù)管理的要求。
A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。
1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。
a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國區(qū)財(cái)務(wù)部三級(jí)管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對(duì)、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報(bào)告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。
c、從時(shí)間上看，基本上門店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。
d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報(bào)表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式
a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對(duì)應(yīng)部門的二級(jí)管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國區(qū)財(cái)務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報(bào)告。
c、從時(shí)間上看，門店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報(bào)表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報(bào)表、中國區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級(jí)財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。
d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。
3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)
a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級(jí)財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級(jí)部門需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。
C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對(duì)外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號(hào)內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。
四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析
網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>
1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。
2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對(duì)計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識(shí)的人才，并使他們?cè)谟?jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。
4、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的國際化對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。
為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢(shì)：
a、財(cái)務(wù)預(yù)測將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確的技術(shù)保障。
b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。
c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評(píng)估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)看，財(cái)務(wù)管理過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)市場進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。
五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)
1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。
由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對(duì)所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。
2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的監(jiān)管。
集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對(duì)分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。
3、智能化的決策支持。
以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對(duì)數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。
4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財(cái)務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。
當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對(duì)外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！
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摘要：黨的十五大報(bào)告明確提出，要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強(qiáng)競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大集團(tuán)公司。面對(duì)日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，集團(tuán)公司需要深入分析所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀，研究合理可行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控辦法，提升企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的經(jīng)營目標(biāo)。本文從集團(tuán)公司管理和經(jīng)營結(jié)構(gòu)特點(diǎn)入手，分析公司現(xiàn)階段面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出了加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策和建議。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;風(fēng)險(xiǎn)管理
1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述
1.1相關(guān)理論概述。1.1.1集團(tuán)公司。《公司法》中對(duì)集團(tuán)公司定義為：集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，我國關(guān)于集團(tuán)公司的普遍定義是：集團(tuán)公司是指以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)單位共同組成形式，集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的操縱者，一般采取控股型母公司組織體制來逐層控制集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)。集團(tuán)公司目前在我國多數(shù)為國有獨(dú)資公司和國有多元股份公司。集團(tuán)公司的興衰存亡直接影響著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和穩(wěn)定。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨著集團(tuán)公司日常經(jīng)營行為而隨時(shí)產(chǎn)生。同時(shí)集團(tuán)公司母子公司及聯(lián)營企業(yè)屬于垂直的管理模式，子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。1.1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的理解有狹義和廣義之分。狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)由于借款負(fù)債導(dǎo)致企業(yè)未來的經(jīng)營狀況具有不確定性，企業(yè)存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)沒有債務(wù)，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)定，就不存在此類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)營過程中，由內(nèi)外部環(huán)境和各種無法預(yù)計(jì)或無法管控的因素影響，產(chǎn)生的實(shí)際運(yùn)營收益與預(yù)期偏離，從而可能導(dǎo)致集團(tuán)公司運(yùn)營損失，或存在獲利的機(jī)遇。本文所探討的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要分支，是在風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上衍生出的新的管理學(xué)科，對(duì)現(xiàn)代集團(tuán)公司經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)作用。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制。由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、不確定性、損失性、普遍性、可控性和雙重性等屬性，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該以最小的成本來確保集團(tuán)公司經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最大化。1.2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容。集團(tuán)公司在外部市場經(jīng)營環(huán)境中，生產(chǎn)運(yùn)營過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要可分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)一般為集團(tuán)公司的外部風(fēng)險(xiǎn)，如資本市場的發(fā)達(dá)與否、國家的貨幣和稅收政策等引起的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是集團(tuán)公司不可控的風(fēng)險(xiǎn)。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)作用于個(gè)別企業(yè)，是由企業(yè)的經(jīng)營決策帶來的資金和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如運(yùn)營資金不足、投資決策失誤或?qū)ψ庸竟芸夭涣?dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，可危及公司的生存和發(fā)展。因此非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)給集團(tuán)公司帶來的危險(xiǎn)超過了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，公司管理中更應(yīng)該重視非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。公司管理層應(yīng)該把非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。1.3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，其中包括子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、母公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及由于子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所引起的集團(tuán)公司內(nèi)部連鎖反應(yīng)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這三大類風(fēng)險(xiǎn)都是集團(tuán)公司無法規(guī)避的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要可分為籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和收益分配風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理能增強(qiáng)公司的決策能力，還能實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營趨勢(shì)下的協(xié)調(diào)與合作，最終實(shí)現(xiàn)共贏。集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)的管理流程中不僅要利用科學(xué)的技術(shù)手段，更要將公司內(nèi)部治理、激勵(lì)與運(yùn)營管理相結(jié)合，以尋求集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整體解決方案。
2集團(tuán)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析
集團(tuán)公司作為一種母子公司體制，是垂直型組織體制。集團(tuán)公司除母公司外，其子公司也均是獨(dú)立的法人主體，擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算機(jī)制；子公司的財(cái)務(wù)管理又要服從于母公司的管控，這就導(dǎo)致了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)決策多層次，如果集團(tuán)公司對(duì)集權(quán)和分權(quán)的處理不當(dāng)，就會(huì)對(duì)瞬息萬變的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)感知緩慢；集團(tuán)公司的職能不僅僅局限于自身價(jià)值最大化，還要推動(dòng)其子公司完成經(jīng)營目標(biāo)，使整個(gè)集團(tuán)公司作為一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)收益。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總體水平一般由各子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況構(gòu)成，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無論從破壞性還是影響面都要比單一企業(yè)要大，若核心子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，集團(tuán)公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并采取合理的應(yīng)對(duì)措施，這樣就可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的資本運(yùn)營狀況急劇惡化。集團(tuán)公司現(xiàn)階段主要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題如下：2.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與防范措施較單一。目前，集團(tuán)公司從財(cái)務(wù)管理角度和內(nèi)控制度方面有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)辦法，但大都存在局限性，即只有單一財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判與防范措施，而沒有綜合考慮集團(tuán)公司內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素，沒有系統(tǒng)性地研究財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生與其他風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等相互獨(dú)立，不能有機(jī)地融合來綜合預(yù)判與防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控一體化管理。我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與防范管理系統(tǒng)多是簡單套用西方國家的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，缺少中國特色，集團(tuán)公司內(nèi)部決策過程中又多以經(jīng)驗(yàn)性風(fēng)險(xiǎn)管理來補(bǔ)足西方國家風(fēng)險(xiǎn)管理工具在我國集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中的缺失之處，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中有過多的人為因素干預(yù)的成分。2.2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺少整體性管理。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不能單純靠財(cái)務(wù)部門來管理，如果集團(tuán)公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門不能與財(cái)務(wù)部門形成有效的業(yè)財(cái)融合，將導(dǎo)致集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理的決策方面缺乏敏感性和科學(xué)性。集團(tuán)公司內(nèi)部所謂風(fēng)險(xiǎn)管理和控制脫離日常經(jīng)營活動(dòng)，局限于管理流程。這是由于集團(tuán)公司缺乏全員性的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)造成的。另外，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理仍停留在單一風(fēng)險(xiǎn)的防范，而忽視多種風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)，以及外部因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)期的偏差。集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，母公司不能有效地通過子公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和管理對(duì)策來有效地預(yù)測與防范自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，子公司作為獨(dú)立經(jīng)營主體，在風(fēng)險(xiǎn)的決策過程中也難免會(huì)以自我利益為前提，而忽略了母公司的全面性布局。2.3對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不能有效利用。某一特定風(fēng)險(xiǎn)也許可以避免，但只要集團(tuán)公司擁有財(cái)產(chǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就不可避免。集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理決策時(shí)，往往習(xí)慣于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而不考慮風(fēng)險(xiǎn)中是否存在自己相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無處不在，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是會(huì)因子公司的其他風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)時(shí)產(chǎn)生。既然風(fēng)險(xiǎn)不可避免，就應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)中尋找可能存在的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的決策過程中應(yīng)該充分考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否可以帶來經(jīng)濟(jì)效益。
3加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策建議
3.1充分利用風(fēng)險(xiǎn)管理信息化應(yīng)用。通過大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)字化手段，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的數(shù)學(xué)模型植入監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng)，同時(shí)梳理風(fēng)險(xiǎn)管控的歷史數(shù)據(jù)，歸集整理，形成完整的風(fēng)險(xiǎn)信息綜合平臺(tái)，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的安全防線及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和提示方式。通過結(jié)合集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門提交的數(shù)據(jù)，結(jié)合相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)建模，監(jiān)測集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)。集團(tuán)公司管理層可根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測數(shù)據(jù)，修正經(jīng)營活動(dòng)中由財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的預(yù)期與實(shí)際經(jīng)營結(jié)果的偏差。同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化建設(shè)可以建立完善的內(nèi)部審計(jì)信息數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建數(shù)字化內(nèi)部審計(jì)工作系統(tǒng)，解決業(yè)財(cái)互通的數(shù)據(jù)交換，這樣，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)從手工控制到自動(dòng)預(yù)警控制，完成對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)過程持續(xù)的監(jiān)控，一旦有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，管理系統(tǒng)可以第一時(shí)間進(jìn)行預(yù)警，為風(fēng)險(xiǎn)防范提供保障。3.2集團(tuán)公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)與其他管理體系融合，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)戰(zhàn)略管理、內(nèi)控制度和日常運(yùn)營行為中，形成集團(tuán)公司獨(dú)有的風(fēng)險(xiǎn)文化管控，建立健全全員風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。注重業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門人員風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，提高全員風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與管控意識(shí)。集團(tuán)公司母子公司間合理安排集權(quán)與分權(quán)的管控職能，建立母子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)全過程管理，即經(jīng)營活動(dòng)開始前有分析和預(yù)判，整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)過程中有監(jiān)測和管控，經(jīng)營活動(dòng)結(jié)束后有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和總結(jié)，通過對(duì)資料的歸納總結(jié)來指導(dǎo)未來生產(chǎn)運(yùn)營中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法不斷完善，深度融于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中。3.3利用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)獲得競爭優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是利用風(fēng)險(xiǎn)為集團(tuán)公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)的利用主要是針對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境，形成風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測。通過有效地分析手段，找到風(fēng)險(xiǎn)中蘊(yùn)含的機(jī)遇，先于競爭對(duì)手監(jiān)測到潛在的風(fēng)險(xiǎn)所帶來的財(cái)務(wù)危機(jī)，及時(shí)修正經(jīng)營行為，制定切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)利用措施并實(shí)施，從而創(chuàng)造業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的利用還可以通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測來降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理成本，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的收益，即降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻次，提高集團(tuán)公司經(jīng)營決策的科學(xué)性，為業(yè)務(wù)部門提供相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。通過提高企業(yè)的社會(huì)信用評(píng)價(jià)等級(jí)，從而提升企業(yè)社會(huì)形象，最終提升企業(yè)價(jià)值。同時(shí)金融機(jī)構(gòu)可以根據(jù)集團(tuán)公司良好的社會(huì)形象和較高的企業(yè)價(jià)值，提高企業(yè)信用評(píng)價(jià)等級(jí)，使得集團(tuán)公司可以比競爭對(duì)手更低的籌資成本來籌措資金，提高投資收益，從而增加企業(yè)日常的現(xiàn)金流量，這些都是為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)的有效手段。
一、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系的目的
1、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系有助于真正落實(shí)母子公司體制，正確處理好促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在成本管理方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)是一對(duì)矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團(tuán)的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和整體優(yōu)勢(shì)。
2、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系，有助于企業(yè)集團(tuán)宏觀經(jīng)濟(jì)決策的實(shí)施以及成本管理調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)必須樹立“大成本”意識(shí)，關(guān)注企業(yè)成本和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系。
3、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系，有助于提高集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)要素的營運(yùn)效果，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)耗費(fèi)和價(jià)值補(bǔ)償?shù)慕y(tǒng)一，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
二、企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立
企業(yè)集團(tuán)和非企業(yè)集團(tuán)相比，主要在經(jīng)營規(guī)模、抵御市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等方面優(yōu)勢(shì)顯著。但發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，并不是企業(yè)集團(tuán)在宏觀管理上的弱化，在財(cái)務(wù)約束上的軟化，而是從集團(tuán)整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權(quán)力，強(qiáng)化管理和監(jiān)督職能，下放部分企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性，從而確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施。國有企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立正是沿襲此思路。根據(jù)改制后的國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，實(shí)行“適權(quán)控制、目標(biāo)—責(zé)任制和利潤中心自主決策、集團(tuán)考核、財(cái)會(huì)綜合”的原則。
“適權(quán)控制”指企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立“大成本”觀念，按成本額的大小、集中性、地域性及對(duì)企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)的影響程度，來劃分管轄范圍，確立哪些成本項(xiàng)目集中，哪些下放，做到責(zé)、權(quán)、利明確，管理到位。“目標(biāo)—責(zé)任制和利潤中心自主決策”是指對(duì)集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)成本，下屬企業(yè)應(yīng)自動(dòng)轉(zhuǎn)換為責(zé)任成本，自主決策，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)并予以落實(shí)，完成目標(biāo)。“集團(tuán)考核”是指集團(tuán)根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)成本，自主決策，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)并予以落實(shí)，完成目標(biāo)。“集團(tuán)考核”是指集團(tuán)根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)成本，對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行定時(shí)綜合指標(biāo)考核，一是目標(biāo)成本完成情況，二是有關(guān)成本效益指標(biāo)完成情況。“財(cái)會(huì)綜合”是指企業(yè)集團(tuán)編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，反映整體成本完成情況，以找出差距。
三、確立“大成本”觀
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障和比較成本，加強(qiáng)控制。企業(yè)大成本的實(shí)質(zhì)不僅僅是指商品生產(chǎn)過程中或企業(yè)提供勞務(wù)過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)成本，而是指從建造生產(chǎn)商品的工具設(shè)施投入開始，到商品銷售的貨幣資金回籠為止，企業(yè)所發(fā)生的一切耗費(fèi)以及在資金調(diào)度、稅收籌劃等經(jīng)濟(jì)行為過程中所發(fā)生的機(jī)會(huì)成本和比較成本。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下摘要：
1、生產(chǎn)成本控制。由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項(xiàng)成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成。應(yīng)遵循“目標(biāo)—責(zé)任制和利潤中心自主決策”及“集團(tuán)考核”的原則，集團(tuán)只抓目標(biāo)成本的制定和考核工作。目標(biāo)成本的制定應(yīng)科學(xué)合理，要先有上層整體目標(biāo)，后有下屬個(gè)體目標(biāo)；目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實(shí)，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)糾偏。
2、工程成本控制。主要指集團(tuán)內(nèi)大型設(shè)備的購置成本控制、集團(tuán)內(nèi)部營業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項(xiàng)目建設(shè)成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造、廠房改擴(kuò)建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對(duì)發(fā)生額價(jià)值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。集團(tuán)下屬企業(yè)上項(xiàng)目先提出可行性探究報(bào)告，由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌布置，適時(shí)審批。
3、資金成本控制。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，包括資金占用費(fèi)、資金籌集費(fèi)及資金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。一是集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn)金支出計(jì)劃統(tǒng)籌撥款，二是對(duì)資金使用實(shí)行成本管理，按市場利率計(jì)息。
為了實(shí)施義務(wù)教育均衡教育，南通市區(qū)目前正在嘗試集團(tuán)辦學(xué)，主要做法是以一所熱點(diǎn)學(xué)校為牽頭學(xué)校，聯(lián)合幾所相對(duì)薄弱的學(xué)校，組成集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)實(shí)行相對(duì)統(tǒng)一的教育教學(xué)管理，教師實(shí)行流動(dòng)制，每年有12%的教師互相流動(dòng)。各學(xué)校原有施教區(qū)不變。
一、集團(tuán)辦學(xué)能夠放大名校效應(yīng)，在一定程度上能夠遏制擇校熱。
名校聯(lián)合薄弱學(xué)校，可以放大名校的效應(yīng)，確實(shí)能夠在一定程度上遏制擇校熱。今年的擇校熱預(yù)計(jì)比往年要降溫，除了借助名校的效應(yīng)外，還有一個(gè)重要原因是，因?yàn)槎际且粋€(gè)集團(tuán)內(nèi)，熱點(diǎn)學(xué)校也不可能隨心所欲地招收集團(tuán)內(nèi)薄弱學(xué)校的生源。
二、集團(tuán)辦學(xué)能夠提升薄弱學(xué)校的管理水平，但實(shí)現(xiàn)同步管理難度不小。
集團(tuán)辦學(xué)后，各個(gè)學(xué)校在一定程度上會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一的教育教學(xué)活動(dòng)，可以讓薄弱學(xué)校借力管理，從而提升管理水平。但集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理則難度很大。因?yàn)闊狳c(diǎn)學(xué)校和一般學(xué)校在生源、師資、硬件等方面的差距是明顯的，這么大的落差，很難在管理上高度統(tǒng)一。南通市區(qū)初中還分屬市直和區(qū)屬中學(xué)，更有不可逾越的障礙。
三、教師流動(dòng)是集團(tuán)辦學(xué)最具實(shí)際意義的措施，“真流動(dòng)”才能讓學(xué)生家長“買賬”。
目前集團(tuán)辦學(xué)的最主要的措施就是每年12%的教師流動(dòng)，此舉要讓老百姓“買賬”，就要真做。目前各個(gè)集團(tuán)在認(rèn)識(shí)和做法上還是有差距的，有的集團(tuán)做得比較好，必須以中考科目為主，必須是比較好的教師流動(dòng)，必須有一定比例的骨干教師。教師流動(dòng)還可以解決集團(tuán)內(nèi)各校教師結(jié)構(gòu)不合理的矛盾，可謂一舉幾得。
四、教師流動(dòng)必須有相應(yīng)的配套政策，才能持久實(shí)行。
流動(dòng)的教師其實(shí)面臨著更大的壓力。薄弱學(xué)校交流到熱點(diǎn)學(xué)校的教師主要面對(duì)來自學(xué)生家長的壓力，如果教學(xué)效果不好，會(huì)引起家長的反響。熱點(diǎn)學(xué)校的交流教師主要面對(duì)來自所在學(xué)校同行的壓力，熱點(diǎn)學(xué)校的怎么能不如薄弱學(xué)校的教師教學(xué)效果好呢。所以沒有特殊原因，教師是不愿意流動(dòng)的。因此需要上級(jí)主管部門制定相應(yīng)的配套政策。目前的政策只是評(píng)職稱需要有流動(dòng)經(jīng)歷，但對(duì)相當(dāng)多的優(yōu)秀教師而言，是沒有任何意義的。一方面可以和崗位聘任制度接軌，一方面要有一定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，而要徹底解決問題，還必須人事制度的改革，真正讓“學(xué)校人”成為“教育人”。要能讀出書，你走到哪里我爬到哪里”等話語絕對(duì)不能出現(xiàn)，盡量不打擊學(xué)生的積極性。
作者：胡健 單位：江蘇省南通市躍龍中學(xué)
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[8]吳大紅：《中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對(duì)策》載《華東經(jīng)濟(jì)管理》2003年第4期
[9]孫桂華，孫鵬：《企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念的變化及創(chuàng)新》載《經(jīng)濟(jì)與管理》2003年第10期
[10]張立華：《現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)——多元化財(cái)務(wù)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合》載《職大學(xué)報(bào)2003年第2期
[11]舒昌：《我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在問題及對(duì)策研究》載《商場現(xiàn)代化》2006年第3期
[12]吳作森：《中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理新思路》載《中國中小企業(yè)》1998年第10期
[13]盧佳友，鄭海元：《加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策研究》載《廣西會(huì)計(jì)》2000年第12期
論文關(guān)鍵詞 行政法 理論基礎(chǔ) 利益論
一、行政法理論基礎(chǔ)成就條件
行政法學(xué)界的許多學(xué)者對(duì)行政法理論基礎(chǔ)問題進(jìn)行了深入的研究和探討,行政法理論基礎(chǔ)的涵義是什么或者說作為行政法理論基礎(chǔ)的理論應(yīng)當(dāng)具備什么樣的條件,是進(jìn)行行政法理論基礎(chǔ)研究所首先要解決的問題,筆者以為,行政法理論基礎(chǔ)至少應(yīng)具備以下三個(gè)條件:
(一)能夠揭示行政法終極意義和行政法賴以存在的基礎(chǔ)
行政法的理論基礎(chǔ)作為一種理論,屬于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的范疇,歸根結(jié)底是由其賴以存在的客觀的社會(huì)基礎(chǔ)即行政法賴以存在的利益所決定,并建立在這一客觀基礎(chǔ)之上。因此,作為行政法的理論基礎(chǔ)必須是能夠深刻地揭示這一客觀的社會(huì)基礎(chǔ)的理論,并建筑于其上。
(二)能夠全面闡釋各種行政法現(xiàn)象
所謂行政法現(xiàn)象乃是行政法本身所具有的各個(gè)方面的內(nèi)容和特色,包括行政法的產(chǎn)生和、發(fā)展及行政法的目標(biāo)和宗旨等方面的現(xiàn)象。行政法的理論基礎(chǔ)作為行政法最基本的理論,作為整個(gè)行政法理論體系的基點(diǎn),應(yīng)該在橫向上具有廣度、縱向上具有深度,使行政法現(xiàn)象都能以其為邏輯起點(diǎn),并由此得以全面地闡釋。
(三)能夠具有對(duì)行政法學(xué)研究和行政法制建設(shè)的指導(dǎo)性
行政法的理論基礎(chǔ)也應(yīng)該能作為行政法學(xué)的理論基礎(chǔ),必須能夠指導(dǎo)行政法學(xué)的研究,尤其是行政法學(xué)體系的合理建構(gòu)。還必須能夠作為行政法制建設(shè)的指導(dǎo),使行政法制建設(shè)沿著正確軌道前進(jìn)。
二、主流行政法理論基礎(chǔ)概括
(一)管理論
該理論認(rèn)為行政法就是管理行政機(jī)關(guān)和人員的法律,也是行政機(jī)關(guān)對(duì)社會(huì)進(jìn)行管理的法律。該理論實(shí)際上從分配實(shí)證主義出發(fā),以權(quán)力為本位,認(rèn)為行政機(jī)關(guān)是權(quán)力主體,相對(duì)方是義務(wù)主體,二者之間的關(guān)系是權(quán)力義務(wù)關(guān)系,權(quán)力義務(wù)不對(duì)等是行政法的基本特征,并且以命令和服從為基本模式。這種理論在早期大陸法系國家及前蘇聯(lián)和改革開放之前的我國曾較為流行。管理論在特定條件下對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定和發(fā)展曾起過作用。
(二)控權(quán)論
該理論源于英、美國家傳統(tǒng)的政府法治理論,在上世紀(jì)80年代被引入,并為一些學(xué)者所倡導(dǎo),該理論強(qiáng)調(diào)行政機(jī)關(guān)享有權(quán)力進(jìn)行管理是一個(gè)事實(shí)而非法律問題,行政法所能規(guī)范的是權(quán)力行使的后果,是由于享有權(quán)力、運(yùn)用權(quán)力所帶來的法律問題。行政法是對(duì)行政權(quán)力進(jìn)行控制而非保障的法律。控權(quán)論揭示了近代行政法產(chǎn)生的重要?jiǎng)右?具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
(三)平衡論
該理論是羅豪才教授于上世紀(jì)90年代首先提出,該理論主張,為了維護(hù)公共利益,必須賦予行政機(jī)關(guān)必要的權(quán)力,并維護(hù)這些權(quán)力有效的形式,以達(dá)到行政的目的;同時(shí)必須維護(hù)公民的合法權(quán)益,強(qiáng)調(diào)公民的參與和權(quán)力補(bǔ)救,以及對(duì)行政的監(jiān)督,兩個(gè)方面都不能偏廢。行政機(jī)關(guān)與相對(duì)方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系中權(quán)利義務(wù)在總體上應(yīng)當(dāng)是平衡的,平衡論作為行政法基礎(chǔ)理論的重要意義在于準(zhǔn)確把握法制環(huán)節(jié)平衡及制約。
三、主流行政法理論基礎(chǔ)的缺陷及根源
(一)主流行政法理論基礎(chǔ)的缺陷
行政法理論基礎(chǔ)的幾種主流觀點(diǎn)從不同的角度揭示和概括了行政法基本理論問題的若干重要方面,但存在缺陷:管理論在市場經(jīng)濟(jì)體制中顯得與整個(gè)社會(huì)的需要不相適應(yīng),政府對(duì)社會(huì)生活的過分干預(yù),不禁可能使人民無所適從,對(duì)市場經(jīng)濟(jì)體制也產(chǎn)生了嚴(yán)重的制肘。管理論視行政法為管理工具,不重視保障行政相對(duì)方的權(quán)利,從根本上不符合民主與法治發(fā)展的趨勢(shì);控權(quán)論強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行政權(quán)利運(yùn)用的控制,不能起到從根本上改善行政權(quán)各種弊端的作用,另一方面控權(quán)論在行政權(quán)運(yùn)用中進(jìn)行制約,過分強(qiáng)調(diào)司法審查和行政程序的作用,不重視行政效率,忽視了現(xiàn)代國家中積極行政對(duì)行政法的現(xiàn)實(shí)要求,脫離了具體的行政法實(shí)踐,對(duì)行政實(shí)踐有一定負(fù)面影響;平衡論則一直沒有完全解決行政法的適用范圍問題,因而作為行政法的理論基礎(chǔ)適用性是有限的。
(二)主流行政法理論基礎(chǔ)缺陷的根源
從最根本上來說法學(xué)學(xué)科的理論基礎(chǔ)必須是學(xué)科的觀念前提,三大理論只解答了行政法某一方面的特征或現(xiàn)象,卻沒有從總體上全面回答行政法的各種特征和現(xiàn)象:控權(quán)論提出行政法的主要功能在于控制行政權(quán)力;管理論提出行政法的作用在于保障國家行政權(quán)的有效行使;平衡論提出行政法融控權(quán)與保權(quán)于一體,具有雙重作用。但這些只屬于解釋作用的范疇,作為行政法的理論基礎(chǔ)應(yīng)該是整個(gè)行政法理論的基礎(chǔ),應(yīng)該能夠用以科學(xué)地解釋行政法所具有的各種現(xiàn)象,全面反映行政法各個(gè)方面的征,而不能僅僅是用以解答行政法的作用、或范圍、或宗旨等某一方面問題的理論。
四、行政法理論基礎(chǔ)之利益論選擇
(一)利益論相關(guān)的幾個(gè)概念
利益:好處,一切個(gè)人行為,集團(tuán)行為的動(dòng)因。利益的形式:有形的,無形的,長遠(yuǎn)的,眼前的。利益的范疇:圍繞達(dá)到個(gè)人或集團(tuán)的欲求或目的而展開的一切政治的經(jīng)濟(jì)的文化的活動(dòng)。利益促成了人與人、人與社會(huì)、人與自然的種種關(guān)系,推動(dòng)著人類社會(huì)朝著利益追求的方向不斷發(fā)展。利益作為一切個(gè)人、集團(tuán)行為的動(dòng)因,行政法的立法、行政法的實(shí)施以及行政法的遵守和執(zhí)行這一系列活動(dòng)的動(dòng)因當(dāng)然也不例外。為了行政法所能帶來的有形的,無形的,長遠(yuǎn)的,眼前的利益,統(tǒng)治階級(jí)和利益主體積極地通過各種途徑推動(dòng)行政法的發(fā)展,并最終促成了人與人、人與社會(huì)、人與自然的種種關(guān)系,推動(dòng)著人類社會(huì)朝著利益追求的方向不斷發(fā)展。
論文關(guān)鍵詞：公路貨運(yùn)，運(yùn)營管理模式
隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運(yùn)量在整個(gè)貨運(yùn)行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運(yùn)的機(jī)動(dòng)靈活特性與其它運(yùn)輸方式的競爭更顯優(yōu)勢(shì)。卻在公路貨運(yùn)行業(yè)內(nèi)，許多貨運(yùn)公司在組建自己的車隊(duì)進(jìn)入貨運(yùn)市場競爭中，與其他運(yùn)輸企業(yè)和貨運(yùn)展開貨源的競爭，與貨主間進(jìn)行價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)輸質(zhì)量等成交條件的討價(jià)還價(jià)顯得無能為力。貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理存在主要問題
（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2009年中國經(jīng)營公路貨物運(yùn)輸企業(yè)超過512萬家，擁有營運(yùn)貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達(dá)國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔(dān)車、集裝箱拖掛車、冷藏運(yùn)輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運(yùn)企業(yè)在開拓運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。
（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團(tuán)隊(duì)不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運(yùn)企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團(tuán)隊(duì)。目前大多公路貨運(yùn)企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)，操作風(fēng)險(xiǎn)過大。隨著運(yùn)輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯(cuò)誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。
二、構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理模式的必要性及運(yùn)行條件
貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理存在主要問題是行業(yè)特點(diǎn)造成，但貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運(yùn)運(yùn)營管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運(yùn)企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理模式的運(yùn)行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運(yùn)輸營運(yùn)業(yè)務(wù)的單臺(tái)車輛的收支和配比綜合費(fèi)用，求取營運(yùn)利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺(tái)車輛是公路貨運(yùn)責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運(yùn)市場多變的環(huán)境和符合貨運(yùn)企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內(nèi)部交易價(jià)格與完成貨運(yùn)量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價(jià)格。內(nèi)部交易價(jià)格可作為部門之間合作，作業(yè)活動(dòng)時(shí)空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，更有力地推進(jìn)責(zé)權(quán)利管理；同時(shí)，促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運(yùn)量任務(wù)，有效地降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)量雙行控制管理目標(biāo)。
（三）執(zhí)行“誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負(fù)擔(dān)運(yùn)輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門或崗位”。為了實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責(zé)任明確，量化細(xì)化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時(shí)空責(zé)任分配”。
從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運(yùn)行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運(yùn)行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營管理模式
（一）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費(fèi)用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實(shí)行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運(yùn)企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專用性強(qiáng)，不同運(yùn)輸產(chǎn)品之間有獨(dú)特的成本要素不同，加之運(yùn)輸需求的時(shí)間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運(yùn)市場需求變化的需要，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會(huì)生產(chǎn)、流通、消費(fèi)方式的改變，當(dāng)公路運(yùn)輸?shù)男∨俊⒍嗥贩N、高時(shí)效和高附加值貨物的比重不斷增長時(shí)， 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運(yùn)輸產(chǎn)品，建立一套對(duì)小批量、多品種、高時(shí)效的運(yùn)輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運(yùn)輸單證，流程，解決一次運(yùn)輸過程中要與多方承運(yùn)者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時(shí)，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會(huì)計(jì)資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此，對(duì)貨運(yùn)企業(yè)的管理層要求會(huì)計(jì)提供更廣泛、更有用的信息，以便加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前規(guī)劃和日常控制，運(yùn)用變動(dòng)成本計(jì)算法加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營成本事前預(yù)測、決策，及時(shí)地調(diào)整運(yùn)價(jià)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)成本，適應(yīng)對(duì)零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運(yùn)輸產(chǎn)品管理變動(dòng)需要。更靈活，更實(shí)際應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的變化。
（二）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營利潤中心管理模式
在公路貨運(yùn)行業(yè)，許多貨運(yùn)公司都在選擇組建自己車隊(duì)或建造營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展路向。當(dāng)它們進(jìn)入運(yùn)輸市場參與競爭，除了與其他運(yùn)輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實(shí)上面臨著與貨主間在爭取對(duì)自己有利的條件成交的競爭，也同時(shí)面臨與其它的運(yùn)輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運(yùn)輸質(zhì)量的競爭和價(jià)格的競爭。其實(shí)價(jià)格是競爭核心，在運(yùn)輸服務(wù)方式相似的情況下，運(yùn)價(jià)便宜者就有可能占有更多的市場份額。運(yùn)價(jià)是貨主選擇承運(yùn)者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運(yùn)輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運(yùn)輸服務(wù)水平，保證運(yùn)輸質(zhì)量水準(zhǔn)時(shí)，也就是增加運(yùn)營成本和管理成本，當(dāng)價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)實(shí)現(xiàn)有效地平衡，最終運(yùn)營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴(kuò)張發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
在考慮價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點(diǎn)，凡建造每個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都作為物流利潤中心，讓其成為既負(fù)責(zé)物流收入，又負(fù)責(zé)物流支出，并負(fù)責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位，亦即對(duì)物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價(jià)格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費(fèi)用的權(quán)力，每個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與貨運(yùn)企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算，物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對(duì)于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個(gè)部門來說，本來可能是一個(gè)成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的確定，將其確定為一個(gè)內(nèi)部人為利潤中心，這對(duì)于責(zé)任中心的成本控制來說也具有一定的促進(jìn)作用。提高每個(gè)部門的經(jīng)營管理意識(shí)，也了解物流成本的節(jié)約對(duì)本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對(duì)貨物運(yùn)輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯(cuò)運(yùn)以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟(jì)損失歸入各物流利潤中心承擔(dān)，通過制定貨物運(yùn)輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，杜絕發(fā)生重大貨運(yùn)質(zhì)量事故，嚴(yán)控貨運(yùn)質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)標(biāo)的完成運(yùn)量及時(shí)率，實(shí)現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達(dá)，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟(jì)利益得到維護(hù)。
當(dāng)然，在利用利潤中心管理來進(jìn)行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個(gè)問題：
（1）對(duì)于幾個(gè)責(zé)任中心共同承擔(dān)的費(fèi)用，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照誰受益誰負(fù)擔(dān)，受益多就多負(fù)擔(dān)，受益少就少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費(fèi)用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度要合理。這是合理評(píng)價(jià)各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績，促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評(píng)價(jià)各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是指運(yùn)輸、裝卸、包裝、倉儲(chǔ)等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價(jià)格。一般可分為成本定價(jià)和利潤定價(jià)兩大類。成本底價(jià)是依據(jù)實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價(jià)，因?yàn)閷?shí)際成本定價(jià)下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價(jià)可以克服這個(gè)缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評(píng)定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價(jià)法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價(jià)格；另外，也可以參考市場價(jià)格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。
（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度和對(duì)費(fèi)用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)控制外，公路貨運(yùn)企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實(shí)際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進(jìn)行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運(yùn)輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個(gè)因素對(duì)企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來衡量。
（三）公路貨運(yùn)企業(yè)以“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對(duì)于一個(gè)多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運(yùn)輸生產(chǎn)的要素包括勞動(dòng)者運(yùn)用運(yùn)輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運(yùn)輸對(duì)象，從始發(fā)地運(yùn)送到目的地的活動(dòng)過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運(yùn)輸，公路貨運(yùn)企業(yè)對(duì)于整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計(jì)能力，及時(shí)了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲(chǔ)和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費(fèi)者可用需求信息資源，能夠?yàn)槲锪麈溕系钠髽I(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當(dāng)今的物流活動(dòng)是一個(gè)社會(huì)化的活動(dòng)，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實(shí)際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部的“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點(diǎn)的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點(diǎn)建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點(diǎn)或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔(dān)，整車，空運(yùn)（或鐵路）運(yùn)輸方式特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運(yùn)快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負(fù)責(zé)對(duì)該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實(shí)行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴(kuò)展了物流服務(wù)范圍，對(duì)上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對(duì)下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會(huì)運(yùn)營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語
由于公路貨運(yùn)企業(yè)存于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，客戶個(gè)性需求變動(dòng)大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認(rèn)為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運(yùn)營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運(yùn)行運(yùn)營管理模式，揚(yáng)長避短，創(chuàng)造合理運(yùn)營管理環(huán)境為公路貨運(yùn)經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運(yùn)市場變化的需要。
參考文獻(xiàn)
1、《物流運(yùn)輸管理》王風(fēng)剛高等教育出版社
論商業(yè)銀行的經(jīng)營原則
根據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》的規(guī)定，我國商業(yè)銀行可以經(jīng)營下列業(yè)務(wù)：吸收公眾存款，發(fā)放貸款;辦理國內(nèi)外結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)、發(fā)行金融債券;發(fā)行、兌付、承銷政府債券，買賣政府債券;從事同業(yè)拆借;買賣、買賣外匯;提供信用證服務(wù)及擔(dān)保;收付款及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等。按照規(guī)定，商業(yè)銀行不得從事政府債券以外的證券業(yè)務(wù)和非銀行金融業(yè)務(wù)。
盡管各國商業(yè)銀行的組織形式、名稱、經(jīng)營內(nèi)容和重點(diǎn)各異，但就其經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)來說，一般均分為負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)以及表外業(yè)務(wù)。隨著銀行業(yè)國際化的發(fā)展，國內(nèi)這些業(yè)務(wù)還可以延伸為國際業(yè)務(wù)。
一、商業(yè)銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)
負(fù)債業(yè)務(wù)是形成商業(yè)銀行的資金來源業(yè)務(wù)，是商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的前提和條件。歸納起來，商業(yè)銀行廣義的負(fù)債業(yè)務(wù)主要包括自有資本和吸收外來資金兩大部分。
商業(yè)銀行自有資本
商業(yè)銀行的自有資本是其開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的初始資金，簡單來說，就是其業(yè)務(wù)活動(dòng)的本錢，主要部分有成立時(shí)發(fā)行股票所籌集的股份資本、公積金以及未分配的利潤。自有資本一般只占其全部負(fù)債的很小一部分。銀行自有資本的大小，體現(xiàn)銀行的實(shí)力和信譽(yù)，也是一個(gè)銀行吸收外來資金的基礎(chǔ)，因此自有資本的多少還體現(xiàn)銀行資本實(shí)力對(duì)債權(quán)人的保障程度。具體來說，銀行資本主要包括股本、盈余、債務(wù)資本和其他資金來源。
論商業(yè)銀行的組織形式
受國際、國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、法律等多方面因素的影響，世界各國商業(yè)銀行的組織形式可以分為單一銀行制、分支銀行制和集團(tuán)銀行制以及連鎖銀行制。
1.單一銀行制
單一銀行制是指不設(shè)立分行，全部業(yè)務(wù)由各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的商業(yè)銀行獨(dú)自進(jìn)行的一種銀行組織形式，這一體制主要集中在美國。
優(yōu)點(diǎn)
首先，可以限制銀行業(yè)的兼并和壟斷，有利于自由競爭;其次，有利于協(xié)調(diào)銀行與地方政府的關(guān)系，使銀行更好地為地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù);此外，由于單一銀行制富于獨(dú)立性和自主性，內(nèi)部層次較少，因而其業(yè)務(wù)經(jīng)營的靈活性較大，管理起來也較容易。
缺點(diǎn)
首先，單一制銀行規(guī)模較小，經(jīng)營成本較高，難以取得規(guī)模效益;其次，單一銀行制與經(jīng)濟(jì)的外向發(fā)展存在矛盾，人為地造成資本的迂回流動(dòng)，削弱了銀行的競爭力;再次，單一制銀行的業(yè)務(wù)相對(duì)集中，風(fēng)險(xiǎn)較大。隨著電子計(jì)算機(jī)推廣應(yīng)用的普及，單一制限制銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和金融創(chuàng)新的弊端也愈加明顯。
2.分支銀行制
分支銀行制又稱總分行制。實(shí)行這一制度的商業(yè)銀行可以在總行以外，普遍設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，分支銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)一遵照總行的指示辦理。分支行制按管理方式不同又可進(jìn)一步劃分為總行制和總管理處制。總行制即總行除了領(lǐng)導(dǎo)和管理分支行處以外，本身也對(duì)外營業(yè);而在總管理處制下，總行只負(fù)責(zé)管理和控制分支行除，本身不對(duì)外營業(yè)，在總行所在地另設(shè)分支行或營業(yè)部開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。
優(yōu)點(diǎn)
實(shí)行這一制度的商業(yè)銀行規(guī)模巨大，分支機(jī)構(gòu)眾多，便于銀行拓展業(yè)務(wù)范圍，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);在總行與分行之間，可以實(shí)行專業(yè)化分工，大幅度地提高銀行工作效率，分支行之間的資金調(diào)撥也十分方便;易于采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，廣泛開展金融服務(wù)，取得規(guī)模效益。
缺點(diǎn)
容易加速壟斷的形成，實(shí)行這一制度的銀行規(guī)模大，內(nèi)部層次多，從而增加了銀行管理的難度。但就總體而言，分支行制更能適應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，因而受到各國銀行界的普遍認(rèn)可，已成為當(dāng)代商業(yè)銀行的主要組織形式。
3.集團(tuán)銀行制
集團(tuán)制銀行又稱為持股公司制銀行，是指由少數(shù)大企業(yè)或大財(cái)團(tuán)設(shè)立控股公司，再由控股公司控制或收購若干家商業(yè)銀行。銀行控股公司分為兩種類型：
1.非銀行性控股公司，它是通過企業(yè)集團(tuán)控制某一銀行的主要股份組織起來的，該種類型的控股公司在持有一家銀行股票的同時(shí)，還可以持有多家非銀行企業(yè)的股票。
2.銀行性控股公司，是指大銀行直接控制一個(gè)控股公司，并持有若干小銀行的股份。
連鎖銀行制
連鎖銀行制又稱為聯(lián)合銀行制。它是指某一集團(tuán)或某一人購買若干獨(dú)立銀行的多數(shù)股票，從而控制這些銀行的體制。在這種體制下，各銀行在法律地位上是獨(dú)立的，但實(shí)質(zhì)上也是受某一集團(tuán)或某一人所控制。
論商業(yè)銀行的法律性質(zhì)
1.商業(yè)銀行的成立實(shí)行特許制
商業(yè)銀行由國家特許成立，發(fā)放銀行經(jīng)營許可證的部門是國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)。特許審批過程主要是：首先由申請(qǐng)人提出申請(qǐng)，然后由中國銀監(jiān)會(huì)予以審查。形式審查要弄清各種申請(qǐng)文件、資料是否齊全，是否符合法律規(guī)定;實(shí)質(zhì)審查要弄清申請(qǐng)人是否符合各項(xiàng)經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的條件。審查通過后，由申請(qǐng)人將填寫的正式申請(qǐng)表和法律要求的其他文件、資料，報(bào)中國銀監(jiān)會(huì)特許批準(zhǔn)并頒發(fā)經(jīng)營許可證。值得一提的是，特許批準(zhǔn)的權(quán)力完全屬于國家，符合成立商業(yè)銀行的各項(xiàng)條件也并不意味著一定能取得經(jīng)營許可證。
2.商業(yè)銀行是企業(yè)法人
商業(yè)銀行具有企業(yè)性質(zhì)，擁有法人地位。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，以營利為目的;法人也是組織，但其范圍不僅包括企業(yè)而且包括非企業(yè)組織和團(tuán)體。企業(yè)法人可以作為復(fù)合詞對(duì)待，它本身也是法人的一種分類。我國1986年的《民法通則》有企業(yè)法人與非企業(yè)法人的分類。企業(yè)法人是從事生產(chǎn)、經(jīng)營，以創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，擴(kuò)大社會(huì)積累為目的，實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算制的法人。1993年12月29日通過的《中華人民共和國公司法》(簡稱《公司法》)將企業(yè)法人分為兩大類三種形式。第一類是有限責(zé)任公司，包括由若士股東共同投資組成的有限責(zé)任公司和國有獨(dú)資有限責(zé)任公司兩種形式;第二類是股份有限公司，這類公司的股份公開發(fā)行并且可以以股票形式上市流通。商業(yè)銀行的組織形式和機(jī)構(gòu)設(shè)置都應(yīng)符合《公司法》的規(guī)定。
因此，我國商業(yè)銀行的法律性質(zhì)是特許成立的企業(yè)法人。
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1.2016商業(yè)銀行經(jīng)營管理
2.商業(yè)銀行論文開題報(bào)告
3.商業(yè)銀行運(yùn)營管理論文
[論文摘要]現(xiàn)有的行政關(guān)系有陷于失序的隱患，應(yīng)該引起關(guān)注。研究者針對(duì)行政關(guān)系調(diào)整所提出的不同思路，平衡論更切合中國的實(shí)際。但是，平衡論忽視了績效管理的功能。參與式績效管理對(duì)行政主體和相對(duì)方都是兼具控制和激勵(lì)作用，而且有助于形成行政共識(shí)。
行政過程屬于公共管理的微觀范疇，主要表現(xiàn)為行政主體與相對(duì)方之間的互動(dòng)。這種互動(dòng)關(guān)系在形式上體現(xiàn)為管制、指導(dǎo)、協(xié)商、控制及監(jiān)督等，在過程中表現(xiàn)為相對(duì)平衡與絕對(duì)失衡的不斷轉(zhuǎn)化，在本質(zhì)上存在著許多種矛盾和悖論。如何通過科學(xué)的機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)行政過程的動(dòng)態(tài)平衡，既有效地維持公共秩序，又能切實(shí)維護(hù)公眾權(quán)利，是調(diào)整行政關(guān)系所要面臨的主要問題。
一、警惕行政關(guān)系的失序
經(jīng)過30多年的改革開放，中國的經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)歷了巨大變遷，但目前仍然面臨多重轉(zhuǎn)型的任務(wù)。在這段歷史性的發(fā)展時(shí)期，新情況和新現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，新問題層出不窮。為了抓住關(guān)鍵時(shí)期的發(fā)展機(jī)遇，在欣喜于取得的巨大成績的同時(shí)，也不能忽視一些值得引起關(guān)注的問題，比如行政關(guān)系有陷于失序的隱憂。
(一)失序與失衡
“失序”不同于行政關(guān)系的“失衡”。失衡是指行政主體與相對(duì)方在行政過程中的不對(duì)等關(guān)系。“一般情況下，在實(shí)體行政法律關(guān)系中，行政主體和相對(duì)方形成行政機(jī)關(guān)為優(yōu)勢(shì)主體、相對(duì)方為弱勢(shì)主體的不對(duì)等關(guān)系；在程序法律關(guān)系和司法審查關(guān)系中，則形成另一種反向的不對(duì)等關(guān)系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政過程中的主體都認(rèn)可行政關(guān)系的失衡，或者如果不認(rèn)可這種失衡，但局限于采取合法合理的方式尋求調(diào)整失衡狀態(tài)，那么行政過程會(huì)呈現(xiàn)出有序性。但如果行政過程的主體不認(rèn)可行政關(guān)系的失衡，并且訴諸于不符合法治要求的方式尋求調(diào)整失衡狀態(tài)，那么行政過程會(huì)表現(xiàn)出“失序”。
在目前的行政過程中，行政主體在大部分情境中仍處于強(qiáng)勢(shì)地位，但這種相對(duì)優(yōu)勢(shì)面臨越來越大的公眾壓力，甚至是(暴力)對(duì)抗，而且社會(huì)對(duì)行政行為的信任度在不斷下降，以致在某些領(lǐng)域出現(xiàn)了政府的公信力危機(jī)。另一方面．相對(duì)方的權(quán)利意識(shí)在不斷增強(qiáng)，維權(quán)技能在不斷提高，但現(xiàn)有制度框架內(nèi)的參與機(jī)制和維權(quán)渠道尚不健全，使得一些本屬正常的政治參與和利益表達(dá)容易訴諸于極端之舉。面對(duì)越來越頻繁發(fā)生的對(duì)抗行為，公信力不斷下降的行政主體為了維護(hù)公共秩序．往往選擇以危機(jī)管理的名義去強(qiáng)力控制。
在強(qiáng)制與對(duì)抗的互動(dòng)中，如果上級(jí)部門或領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下屬部門的行為有悖于公共管理的政治要求，會(huì)以指示、批示、批評(píng)、懲罰等方式介入行政過程，從而使行政關(guān)系的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向相對(duì)方。在整個(gè)過程中，行政關(guān)系的調(diào)整既不是自我糾正式的，也不是有序的，往往取決于特定問題、特定領(lǐng)導(dǎo)以及特定情形。
(二)行政關(guān)系失序的表現(xiàn)
以上海某些區(qū)出現(xiàn)的“釣魚式執(zhí)法”為例。在很長一段時(shí)間里，面對(duì)執(zhí)法機(jī)關(guān)的不正當(dāng)執(zhí)法方式，處于弱勢(shì)地位的相對(duì)方大多選擇忍氣吞聲，因?yàn)楸磉_(dá)訴求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政關(guān)系的失衡格局縱容了一些行政主體更加毫無顧忌地選擇執(zhí)法手段，這也為互動(dòng)關(guān)系的逆轉(zhuǎn)埋下了伏筆。當(dāng)個(gè)別相對(duì)方選擇極端的方式表達(dá)抗議時(shí)，其他感同身受的相對(duì)方即刻予以響應(yīng)，社會(huì)公眾由于驚詫于行政主體的肆無忌憚而為指責(zé)行政主體的公共輿論奠定了社會(huì)基礎(chǔ)。于是，行政主體至少處于輿論上的弱勢(shì)地位。在該事例中，行政關(guān)系調(diào)整的直接起因是個(gè)別相對(duì)方的極端行為，而非有序的參與和表達(dá)；實(shí)現(xiàn)行政關(guān)系調(diào)整的直接動(dòng)力來自于上級(jí)部門的關(guān)注，而非相關(guān)主體的協(xié)商與討論。
又比如，近年來各地的城市管理執(zhí)法工作(“城管”)普遍面臨一個(gè)三元困境：城管如何執(zhí)法，才能既維護(hù)城市的市容市貌，又能讓城市小商小販合理生存。城市環(huán)境屬于公共產(chǎn)品，其供給要依靠行政主體的強(qiáng)制手段；小商販的存在既是民生需求，也滿足了一些社會(huì)需求；而對(duì)于小商販提供的商品和服務(wù)，社會(huì)公眾本身也是矛盾著的，在享用這些服務(wù)時(shí)會(huì)贊成小商販存在的合理性，而在其它時(shí)間，則希望小商販盡量不影響自己的工作和生活。在行政實(shí)踐中，這些矛盾都集中到行政主體和相對(duì)方的行政關(guān)系上，造成城管工作“一管就死、一放就亂”的局面，甚至出現(xiàn)“一管就有沖突、一放就有投訴”的現(xiàn)象。如此周而復(fù)始，不僅未能解決城市管理的根本問題，反而影響行政執(zhí)法的公信力。
如果不正視行政過程中的關(guān)鍵問題，仍然以危機(jī)管理的思維沿用個(gè)案處理的方式，行政關(guān)系將會(huì)陷入失序的境地，其表現(xiàn)就是行政主體或者不作為，一旦作為就是強(qiáng)力控制，而相對(duì)方要么不參與，一旦參與就會(huì)釀成群體性事件。
二、調(diào)整行政關(guān)系的不同思路
如何防范行政關(guān)系陷于失序，既使行政主體依法行政維護(hù)公共秩序，又能切實(shí)保障相對(duì)方的權(quán)利?在相關(guān)研究中，先后出現(xiàn)過管理論、控權(quán)論和平衡論等理論。
(一)管理論
管理論主張維護(hù)行政主體的優(yōu)勢(shì)地位，認(rèn)為行政過程的有序來自于行政主體的指導(dǎo)和相對(duì)方的服從。應(yīng)該指出的是，管理論并非完全排斥對(duì)相對(duì)方權(quán)利的保障，而是將保障從屬于對(duì)行政秩序的追求。另外，也不能簡單地將管理論視為行政特權(quán)的等價(jià)物。因?yàn)槿绻ㄖ蜗鄬?duì)健全，并且在行政過程之外設(shè)計(jì)了有效的利益表達(dá)機(jī)制，相對(duì)方的權(quán)益可以通過其他的渠道得到保護(hù)，那么行政主體的優(yōu)勢(shì)地位依然是面臨實(shí)質(zhì)約束的。
在實(shí)踐中，歐洲大陸一些法團(tuán)主義文化的國家的行政管理過程更接近于管理論。在這些國家，行政主體在法定職責(zé)權(quán)限內(nèi)享有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，管理過程中的自由裁量權(quán)受到較為廣泛的認(rèn)可。在政治運(yùn)行中，致力于維護(hù)公眾利益的組織和集團(tuán)是由國家和政府所創(chuàng)造并規(guī)范的。一方面，這些利益表達(dá)組織具有壟斷性，另一方面，這些組織在與行政主體的互動(dòng)過程中享有較大的話語權(quán)。因而，行政主體在行政過程的優(yōu)勢(shì)地位受到政治過程的約束，這也意味著行政關(guān)系的失衡由政治關(guān)系來調(diào)整。
(二)控權(quán)論
控權(quán)論主張限制或取消行政主體的主導(dǎo)地位，從而彰顯相對(duì)方的權(quán)利優(yōu)勢(shì)。這種理論認(rèn)為在大多數(shù)行政實(shí)踐中，行政主體不僅不能有效地解決公共問題，反而會(huì)滋生一系列問題，比如權(quán)力濫用、腐敗、限制相對(duì)方的自由等。所以，控權(quán)論主張政府最小化，認(rèn)為大多數(shù)公共事務(wù)都可通過市場和私人組織得到解決。另外，控權(quán)論的基本假設(shè)是，行政過程是由各種利益集團(tuán)相互博弈的活動(dòng)所組成的，國家不具有主體性，只是一個(gè)各種勢(shì)力互爭雌雄的競技場。
自20世紀(jì)70年代末以來，一場被命名為“新公共管理”的運(yùn)動(dòng)席卷全球，一度壟斷了公共管理研究和實(shí)踐的所有話語資源。這場運(yùn)動(dòng)的基本思路就是控權(quán)論，主張公共管理的市場化、私有化和自由化。經(jīng)過30多年的實(shí)踐，如今人們?cè)絹碓缴羁痰卣J(rèn)識(shí)到，這股潮流并不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其對(duì)于眾多發(fā)展中國家而言，國家的空心化、公共管理的市場化和公共服務(wù)的私有化，并沒有實(shí)質(zhì)性地促進(jìn)公共福利的改善，反而引發(fā)了一系列嚴(yán)重問題，比如公共服務(wù)的有效供給不足、公共服務(wù)分配結(jié)構(gòu)失衡等。
控權(quán)論在多元主義文化的英美國家(包括澳大利亞、新西蘭、加拿大等英語國家)較為盛行。在這些國家，政治活動(dòng)的主體是各種利益集團(tuán)，行政主體的管理行為受到多種主體的限制和監(jiān)督。主流的社會(huì)文化和法律體系都主張對(duì)公共權(quán)力保持質(zhì)疑和挑戰(zhàn)的態(tài)度，因而行政主體的自由裁量權(quán)是一種被普通公眾所廣泛擔(dān)憂的存在物。如何限制行政主體的權(quán)力，確保相對(duì)方的權(quán)益免受行政主體的肆意侵害，是這些國家在行政管理方面的主要議題。
(三)平衡論
平衡論是中國行政法學(xué)界的創(chuàng)新，認(rèn)為無論對(duì)行政主體還是對(duì)相對(duì)方，都應(yīng)在法治原則的統(tǒng)治下加以制約和激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)兩者在利益關(guān)系上、法律地位上，以及在制度、機(jī)制的構(gòu)建和運(yùn)作等方面的平衡。從理論上說，平衡論主張既要保障行政管理的有效實(shí)施，又要防止公民權(quán)利的濫用或違法行使。具體而言，平衡論“既不同意控權(quán)論過分強(qiáng)調(diào)行政程序、司法審查的作用，也不同意管理論過分強(qiáng)調(diào)命令、強(qiáng)制手段的作用，……主張綜合運(yùn)用行政法的各種手段：既在必要的場合運(yùn)用命令、強(qiáng)制手段，同時(shí)在大多數(shù)場合盡量避免采用行政命令、行政制裁、行政強(qiáng)制手段，淡化權(quán)力色彩”。
作為一項(xiàng)本土化的創(chuàng)新，平衡論在中國行政關(guān)系的研究中得到了廣泛關(guān)注。從文化角度看，平衡論的思路符合中國的中庸文化，主張通過調(diào)和來解決矛盾，而不是訴諸于零和的博弈與對(duì)立。從社會(huì)發(fā)展的實(shí)踐來看，平衡論試圖在政府與市場、行政主體與相對(duì)方之間取得平衡，符合中國在轉(zhuǎn)型時(shí)期的政治社會(huì)生態(tài)。
盡管平衡論的響應(yīng)者眾，但質(zhì)疑聲也不少。其中與管理實(shí)踐關(guān)聯(lián)度最高的質(zhì)疑來自于具體的平衡機(jī)制：如何既制約行政主體濫用權(quán)力(相對(duì)方濫用權(quán)利)，又激勵(lì)行政主體積極作為(相對(duì)方積極參與)。主張平衡論的研究者詳細(xì)探討過公務(wù)員制度、行政指導(dǎo)等具體的平衡機(jī)制。在此，筆者著重分析參與式績效管理作為一種平衡機(jī)制。
三、參與式績效管理
要實(shí)現(xiàn)行政關(guān)系的有序調(diào)整，既不能只突出行政主體的權(quán)力優(yōu)勢(shì)，也不能只強(qiáng)調(diào)相對(duì)方的權(quán)利本位。就此意義上，我們贊成平衡論兼顧制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的觀點(diǎn)。不過，行政法領(lǐng)域的研究者忽視了績效管理的平衡功能。
(一)績效管理的發(fā)展與不足
績效管理是管理實(shí)踐的重要工具，也是現(xiàn)代管理學(xué)的重要議題。比如，早在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，紐約市就嘗試用現(xiàn)代方法測量和評(píng)估行政部門的績效。但是，由于行政行為具有目標(biāo)多樣性，行政過程的委托關(guān)系具有多層次性，不同行政主體的產(chǎn)出難以橫向比較，以及公共產(chǎn)品缺乏類似市場這樣的價(jià)格發(fā)現(xiàn)機(jī)制，因而相比企業(yè)績效管理，政府績效管理實(shí)踐進(jìn)展更為緩慢。在新公共管理運(yùn)動(dòng)的影響下，政府績效管理廣泛地采用企業(yè)績效管理的理念、方式和工具，比如顧客導(dǎo)向、平衡計(jì)分卡、績效合同、績效規(guī)劃等。不過，從已有的案例材料看，這些工具的引人并未顯著改善政府績效管理的實(shí)踐。
近些年來，研究者逐漸認(rèn)識(shí)到，績效測評(píng)工具的有效性在很大程度上取決于工具是否與問題以及環(huán)境相匹配。如果政府績效問題主要表現(xiàn)為公共服務(wù)供給不足，大規(guī)模地采用績效合同，并推行公共服務(wù)的市場化，那么不僅不能改善公共服務(wù)的供給，反而可能導(dǎo)致公共服務(wù)“嫌貧愛富”，使公共服務(wù)喪失應(yīng)有的公益性。如果整個(gè)國家所處的階段是快速發(fā)展時(shí)期，一味地模仿其他國家的限制政府活動(dòng)范圍的績效管理方式，不僅不能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，反而會(huì)使整個(gè)社會(huì)陷于斷裂，因?yàn)檫@些國家的社會(huì)組織尚無法承接起政府轉(zhuǎn)移出的功能。
(二)參與式績效管理
自20世紀(jì)80年代以來，中國的政府績效管理先后采取過崗位責(zé)任制、目標(biāo)管理、效能監(jiān)察、政風(fēng)行風(fēng)評(píng)議、服務(wù)承諾等形式。這些做法在提高行政效率、健全行政監(jiān)督等方面取得了一定的成效，但是也存在諸多尚待改進(jìn)之處。比如，大多數(shù)績效管理形式都是封閉性的，沒有設(shè)計(jì)公眾參與的渠道。近年來，一些地方政府在公眾參與政府績效管理方面做了一些有益的探索，比如群眾評(píng)議政府、社會(huì)滿意度調(diào)查等。在目前中國的政府績效管理中，公眾參與最多的環(huán)節(jié)是對(duì)具體行政部門的評(píng)估。以南京市為例，該市自1999年以來，一直堅(jiān)持“萬人評(píng)議機(jī)關(guān)”的做法。每年年底，南京市政府向市民發(fā)放評(píng)議問卷，要求對(duì)所有的政府機(jī)關(guān)進(jìn)行打分排名。北京、珠海、杭州、海口、銀川、昆明等城市都先后開展過“萬人評(píng)議機(jī)關(guān)”的活動(dòng)。
作為政府績效管理的一種理念，參與式績效管理主張社會(huì)公眾應(yīng)有效地參與到對(duì)政府績效的測評(píng)和管理過程。公眾參與績效管理的方式有很多種，比如對(duì)施政目標(biāo)的討論，對(duì)評(píng)估體系的建議，對(duì)具體行政主體的評(píng)估，對(duì)績效結(jié)果運(yùn)用的監(jiān)督。所以，參與式績效管理并不僅僅局限于“萬人評(píng)議機(jī)關(guān)”的形式。從行政關(guān)系的有效調(diào)整角度看，公眾對(duì)具體行政主體的評(píng)測僅僅是一個(gè)起點(diǎn)，并沒有窮盡參與式績效管理的內(nèi)涵。
如果缺乏政府信息公開作為配套工作，公眾的評(píng)測失去了基本的信息基礎(chǔ)，只能依據(jù)感性認(rèn)識(shí)．不僅不利于行政主體改進(jìn)工作，反而可能消耗公眾的參與熱情。比如在不少地方的“萬人評(píng)議機(jī)關(guān)”活動(dòng)中，將所有行政部門不分類別地排列在一起，導(dǎo)致直接提供公共服務(wù)的部門普遍得分較低，而主要服務(wù)于政府內(nèi)部的部門得分較高。南京市2001年群眾評(píng)議政府的活動(dòng)中，得分第一的部門是市委辦公廳，得分最低的部門分別是市政公用局、市房地產(chǎn)局、市容局、市規(guī)劃局等；北京市2003年群眾評(píng)議政府的活動(dòng)中，得分最高的部門是市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局，得分最低的部門分別是市交通委、市建設(shè)委、市城管執(zhí)法局、市政管理委、市規(guī)劃局等；昆明市2008年群眾評(píng)議政府的活動(dòng)中，得分第一的部門是市政協(xié)辦公廳，得分最低的部門分別是市規(guī)劃局、市城管局、市建設(shè)局等。
由于各個(gè)行政主體的工作難以進(jìn)行簡單的橫向比較，因而群眾的評(píng)議大多數(shù)只能作為評(píng)估各個(gè)部門實(shí)際工作的參考材料，這就引發(fā)了一個(gè)如何對(duì)群眾評(píng)議做出反饋的問題。如果給出積極反饋，比如南京市2002年根據(jù)群眾評(píng)議結(jié)果調(diào)整了幾個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)班子，就會(huì)面臨“群眾感知是否為充分統(tǒng)計(jì)量”的問題，畢竟各個(gè)部門的法定職責(zé)對(duì)群眾感知有直接影響。但如果不對(duì)群眾評(píng)議結(jié)果做出積極反饋，那么群眾對(duì)評(píng)議活動(dòng)的參議熱情就會(huì)快速消退，從而使評(píng)議活動(dòng)陷入名存實(shí)亡的尷尬處境。
所以，參與式績效管理不是簡單地將公眾動(dòng)員起來定期為行政主體給出評(píng)測分?jǐn)?shù)，而是包括目標(biāo)設(shè)定、體系設(shè)計(jì)、信息生產(chǎn)、結(jié)果使用等環(huán)節(jié)的全過程參與。那么，為什么說參與式績效管理有助于行政關(guān)系的有序調(diào)整?
(三)參與式績效管理促進(jìn)行政關(guān)系的調(diào)整
1．參與式績效管理對(duì)行政主體而言，既是控制機(jī)制，又是激勵(lì)機(jī)制。績效目標(biāo)為行政主體的管理行為設(shè)定了目標(biāo)，指標(biāo)體系則引導(dǎo)行政主體按照預(yù)定方向?qū)嵤┕芾怼Ｈ绻姷暮侠碓V求能夠被納入到政府績效管理體系中，行政主體的管理行為對(duì)公眾需求的回應(yīng)度就大大提高。不過，應(yīng)該指出的是，行政主體的管理目標(biāo)應(yīng)該融合公眾需求和部門法定職責(zé)，即行政主體在開放性條件下保持相對(duì)的管理自主。其中原因在于，公共需求的表達(dá)有其內(nèi)在矛盾性，而且正如“阿羅不可能定理”所揭示的，多種多樣的公眾需求應(yīng)該有一種提煉和合成過程，才能形成真正的社會(huì)公共利益。
在具體操作上，可以根據(jù)脆弱性和敏感度的強(qiáng)弱程度，將行政主體的行為分為四種類別，每一種類別所對(duì)應(yīng)的公眾參與形式分別是：廣泛協(xié)商、自主決策、自由裁量和聽證會(huì)。如果某一公共問題的敏感度強(qiáng)但脆弱性較低，則可以考慮召集相關(guān)公眾的代表參與討論，比如舉行聽證會(huì)。這樣既可以節(jié)約管理成本，也能滿足公眾參與的需求，而且將行政關(guān)系的矛盾控制在一定范圍之內(nèi)。這一類管理行為包括價(jià)格管制、區(qū)域性的環(huán)境問題、城市市容管理等。如果某一公共問題的敏感度和脆弱性都很強(qiáng)，就必須預(yù)先準(zhǔn)備好公眾廣泛和深度參與的方案，因?yàn)檫@一類問題往往是引發(fā)行政關(guān)系失序的主要領(lǐng)域。這一類管理問題主要涉及社會(huì)治安、動(dòng)拆遷、民生問題等。所以，對(duì)于公眾參與，行政主體應(yīng)該在開放性條件下保持相對(duì)的管理自主，既充分了解各種公共需求，吸納其中合理之處，又要主動(dòng)建立有效的利益合成機(jī)制，避免行政過程的不連貫性。從這種意義上說，參與式績效管理既有助于控制行政主體的方向，又能使行政主體保持一定的自主性。
2．對(duì)相對(duì)方而言，參與式績效管理既是控制機(jī)制，又是激勵(lì)機(jī)制。通過設(shè)定相應(yīng)的渠道，將公眾訴求的表達(dá)引導(dǎo)到討論績效目標(biāo)和監(jiān)督績效結(jié)果等方面，使公眾參與呈現(xiàn)出有序性。
在城市管理中有一個(gè)著名的“垃圾桶問題”。在扔生活垃圾時(shí)，居民通常都希望垃圾桶離住所越近越好，因?yàn)榉奖憧旖荩欢谌油昀螅用裼滞ǔ６枷Ｍ半x住所越遠(yuǎn)越好，這是出于衛(wèi)生和環(huán)境等方面的考慮。如果只注重部門的法定職責(zé)，即便科學(xué)合理的垃圾桶設(shè)置有時(shí)也無法獲得相關(guān)居民的理解；而如果只注重居民的訴求表達(dá)，垃圾桶可能無立足之地。實(shí)際上，不僅僅垃圾桶的設(shè)置，包括公交車站、通信基站、電力設(shè)施等許多公共產(chǎn)品的規(guī)劃選址都面臨類似的問題。對(duì)于這些問題，如果沒有合理的參與途徑，行政相對(duì)方的訴求表達(dá)很容易演變?yōu)槿后w性事件，使行政關(guān)系面臨嚴(yán)重考驗(yàn)。換一個(gè)角度看，如果設(shè)計(jì)了有效的參與途徑，公眾有序地表達(dá)利益訴求，不僅能激勵(lì)公眾參與公共管理過程，而且也能避免行政過程的沖突。
