時間：2023-04-18 17:45:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購合同管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：電力物資采購合同；管理；流程控制
作者簡介：董付梅（1976-），女，山東臨邑人，山東省臨邑縣供電公司，助理工程師。（山東 德州 251500）
中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）33-0118-02
一、電力物資采購合同管理的意義
實施電力物資采購合同的有效管理能更好地防范電力物資采購風險，能提高物資管理部門的整體管理水平，能加強物資采購合同履行過程的控制，提高合同履約水平，能優化合同管理流程，提高合同管理效率。電力物資采購合同管理堅持依法從嚴管理，嚴格合同簽約履約，深化“集中簽訂、集中結算”的合同管理模式，建立上下聯動、統籌協調的物資現場服務和履約協調機制，通過對物資采購合同的簽約、履約全流程管控實現物資管理的科學化、規范化、標準化、法制化，從而提高了企業的經濟效益，提升了企業的社會形象。
二、電力物資采購合同管理的方法
臨邑縣供電公司電力物資采購合同管理以電子商務平臺和ERP系統為基礎，全過程控制物資合同的簽約、變更、履約和資金結算業務，并采用流程控制方法進行管理。流程控制方法通過流程繪制管理工作的過程，全面描述如何從一個節點流向另一個節點，包括節點具體工作方法、工作工具等的描述以及關鍵節點、創新節點說明。采用流程控制方法，加強物資采購合同全過程管控，以達到標準化、科學化、規范化的要求。
三、物資采購合同標準化管理流程控制
1.流程控制
（1）電力物資采購合同簽約管理流程控制。
1）市公司下發中標結果并確定是否需要簽訂技術協議。一般來說，對于新應用設備材料、技術復雜或項目實施的關鍵設備材料，可根據需要組織項目管理部門、物資需求部門、設計單位等相關部門進行技術協議的簽訂。
2）如果需要則組織簽訂技術協議，由市公司負責組織，縣公司授權項目主管部門負責人與供應商代表簽訂技術協議。
3）縣公司物流服務中心采購員在ERP系統中創建采購訂單。
4）縣公司物流服務中心主任在ERP系統中審批采購訂單。
5）判斷采購訂單是否審批通過。
6）采購訂單審批通過，縣公司物流服務中心主任（公司委托授權人）與供應商代表簽訂物資采購合同。
7）縣公司物流服務中心履約員上報合同簽訂資料。
8）省市公司合同專工匯總合同簽訂資料，提出考評意見并下達。
9）縣公司物流服務中心履約員將合同相關資料歸檔。
（2）電力物資采購合同變更管理流程控制。
1）縣公司項目主管部門根據設計變更通知單提出合同變更申請。根據項目實際要求，需對采購結果進一步補充說明或明確物資合同雙方權利義務的事項，且不造成對采購結果實質性內容進行的更改。
2）縣公司物流服務中心主任審核提報的合同變更申請。審核的依據是物資規格參數不變、單價不變，合同簽訂數量予以增加或減少，增減幅度是否超過招標文件或采購文件約定的15%執行，是否超過50萬元。若合同簽訂數量增減幅度超過招標文件或采購文件約定的15%且超過50萬元，則需重新納入物資計劃采購管理。
3）判斷合同變更申請審核是否通過。
4）縣公司物流服務中心主任審核通過后報縣公司分管領導審批。
5）判斷合同變更申請審核是否通過。
6）縣公司分管領導審批通過后報省市公司物資部專工審批。
7）判斷合同變更申請審批是否能過。
8）省市公司物資部合同專工審批通過后，縣公司物流服務中心履約員根據審批結果確定合同變更方案并通知供應商。
9）縣公司物流服務中心采購員根據合同變更方案在ERP系統內更改采購訂單或增加采購訂單。
10）縣公司物流服務中心主任在ERP系統內審批變更合同或補充合同。
11）判斷變更合同或補充合同審批是否通過。
12）縣公司物流服務中心主任審批合同通過后，縣公司物流服務中心履約員上報合同變更情況。
13）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達考評意見。
14）縣公司物流服務中心履約員將合同變更相關資料歸檔。
（3）電力物資采購合同履約管理流程控制。
1）縣公司物流服務中心履約員在ERP系統內根據采購合同到貨日期制訂物資催交計劃。重要設備材料要及時掌握供應商的生產準備和排產計劃，按照關鍵生產節點，核實生產進度，及時協調解決生產中出現的問題。
2）供應商根據采購合同的到貨日期制訂生產計劃。
3）縣公司物流服務中心履約員對重點物資生產節點履約跟蹤。
4）縣公司物流服務中心建立交貨配送制度。根據合同交貨期和施工進度，履約員及時與物資需求部門確定物資到貨需求，與供應商落實配送安排，編制配送計劃。采用配送單的方式通知供應商發貨和現場服務人員做好接貨準備。
5）供應商按確定的時間和方式交貨。
6）縣公司物流服務中心履約員組織物資需求部門與供應商現場辦理交接手續，并組織項目單位與供應商代表進行物資驗收工作。
7）確定物資驗收是否合格，相關驗收人員在驗收單上簽字確認。
8）物資需求部門與供應商辦理現場交接手續。
9）物流服務中心協調供應商按照合同規定和現場管理的要求安全、優質地完成技術服務、消缺補件、設備安裝調試等工作。
10）縣公司物流服務中心履約員上報合同履約信息。
11）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達考評意見。
12）縣公司物流服務中心履約員將合同履約資料歸檔。
（4）電力物資采購合同資金結算管理流程控制。
1）縣公司物流服務中心履約員根據采購合同提交預付款申請，附物資采購合同、預付款保函和相應的收款收據。
2）縣公司物流服務中心履約員提交到貨驗收款申請，附增值稅發票、項目主管部門簽字確認后的到貨驗收單和相應的收款收據。
3）縣公司物流服務中心履約員提交投運款申請，附運維單位簽字確認后的物資投運單和相應的收款收據。
4）采購物資質保期滿無質量問題的，縣公司物流服務中心履約員提交質保金申請，附項目單位簽字確認后的質保單和相應的收款收據。
5）縣公司物流服務中心核算員匯總履約員提交的預付款申請、到貨款申請、投運款申請、質保金申請，在財務管控系統中編制物流服務中心月度現金流量預算（物資采購支出預算）。
6）縣公司物流服務中心主任在財務管控系統中對物資采購支出預算進行審核。
7）判斷物資采購支出預算審核是否通過。
8）物流服務中心主任審核通過后，縣公司分管領導對物資采購支出預算進行審核。
9）判斷物資采購支出預算審核是否通過。
10）縣公司分管審核通過后，縣公司財務部專工對物資采購支出預算進行審核、匯總。
11）判斷物資采購支出預算審核是否通過。
12）各級審核通過后，財務人員實施預付款處理或應付賬款處理。
2.關鍵節點及創新節點說明
（1）電力物資采購合同簽約管理關鍵節點及創新節點。其中第3）點既是關鍵節點又是創新節點。采購員在ERP系統內創建采購訂單，保存時系統會自動檢查是否超預算。如果超預算，系統會提示并不予通過，此時由采購員聯系采購申請的創建人進入項目變更管理流程調整預算，之后重新維護采購訂單。如果不超預算，采購訂單保存成功。
在ERP系統中采購訂單維護成功后，采購合同、配送單、到貨驗收單、投運單、質保單在系統中以統一的文本格式自動生成，這5種單據可以根據業務進展情況在不同時期打印。為簡化業務流程、提高工作效率，采購員在成功創建采購訂單后將5種單據一次性全部打印，根據具體情況分發給買賣雙方或存檔，尤其是驗收單、投運單、質保單，一次性打印全部由供應商留存，便于在不同時期提交進行資金結算，減少了供應商多次到物流服務中心打印單據的麻煩，為客戶提供了便利。
第6）點既是關鍵節點又是創新節點。物資合同簽訂后，履約員要核實是否需要預付款。如果需要預付款，進入采購付款管理流程。如果不需要，則根據實際情況進入物資收貨流程。
在ERP系統中采購訂單維護成功后，市公司組織供應商與各縣公司集中簽約，嚴格使用國家電網公司物資采購統一合同文本，確保在中標結果后15日內及時完成合同簽訂。嚴格中標結果執行，合同簽訂不得更改中標結果或違背招標、投標文件實質性條款，逐步取消技術協議簽訂，進一步加快合同簽訂速度，大大提高了簽約效率，降低了簽約成本，方便了客戶。
（2）電力物資采購合同變更管理關鍵節點。第9）點，集團公司物資部合同專工審核合同變更申請，若增幅度超過15%或超過50萬，則需轉入物資需求計劃管理流程，新增物資需求計劃；若增幅度不超過15%且不超過50萬，允許合同變更。
（3）電力物資采購合同履約管理關鍵節點及創新節點。其中第3）點是關鍵節點。建立履約管理常態機制，實時監控供應商實際生產狀況、項目進度對物資供應的需求，確保供應商按期供貨、項目單位按期收貨。
第5）點是關鍵節點。供應商是否按照采購合同約定的日期和方式交貨是其履約水平的重要環節，是物資計劃執行準確率的重要因素。
第6）點是關鍵節點。物資的驗收是對物資的數量、外觀、內在質量以及有關技術資料、憑證和物資標志等進行檢查，以驗證物資是否符合合同規定；物資的驗收工作質量的好壞直接關系到整個電網建設和生產的質量。物資到貨驗收合格后必須在合同交貨期滿10日內辦理ERP入庫手續，確保計劃執行準確率達到95%以上。
第12）點是創新節點。在合同履約過程中建立“一單（訂單）一評價”的履約評價機制，及時采集供應商交貨、產品質量和售后服務等信息，對供應商合同履約情況實行卡片式管理，并將結果及時上報。嚴格供應商違約處置，嚴格按照合同約定對供應商違約行為進行當期處理。建立誠信評價機制，對合同簽訂履約情況開展誠信評價，加大對失信行為的懲戒力度，營造誠實守信的良好氛圍。
（4）電力物資采購合同資金結算管理關鍵節點。第1）點物資合同簽訂后，供應商提交預付款申請需出具預付款保函、收款收據和物資合同；若供應商放棄預付款，預付款可與到貨驗收款、投運款一起支付。
縣公司物流服務中心核算員匯總供應商提交的付款申請，在財務管控系統中編制月度現金流量預算。預算編制及資金支付應按照合同相關條款及公司財務相關規定，在付款相應憑據匯集完成后進行。
關鍵詞：核電站；隔膜閥；合同管理
核電站用隔膜閥的閥門結構相對簡單，由于其良好的密封性能，在核電站中的使用量較大。在M310機組中，核島內隔膜閥共計3000余臺，驅動方式分為氣動和手動兩種，閥門數量占整個核島閥門的20%左右。在核電站用隔膜閥采購合同管理過程中，項目負責人應從閥門的特點入手，分析合同執行的重點和難點，在加強計劃管理的基礎上，嚴格控制合同執行過程，注意收集合同執行信息，重視經驗反饋，才能提高隔膜閥采購合同的管理效率。
1 核電站用隔膜閥的特點
隔膜閥是利用柔軟的橡膠膜或塑料膜的上下移動來控制介質流動。目前，核電站用隔膜閥均采用英國Saunders隔膜閥技術，該結構已在國內諸多核電站取得使用業績。
核電站用隔膜閥，其閥門主體采用了直通式結構，閥體內腔流道近似于管狀，閥體密封面采用球面密封，具有良好的密封性能和較小的操作力。其隔膜是由金屬閥瓣與高性能特種橡膠――三元乙丙橡膠（EPDM）按特殊的工藝配置模壓而成的；閥蓋與閥桿用“O”形圈備用密封，以確保隔膜損壞時壓力邊界的完整性，閥蓋大平面上設計有內臺階，使閥蓋、閥體連接時能完全包容隔膜，以減少橡膠隔膜的蠕變效應。由于介質不進入閥蓋內腔，因此無需填料函，閥桿也不受介質的腐蝕。但由于受到隔膜強度和耐溫能力的限制，所以只能使用在低壓低溫（PN小于0.6Mpa，溫度低于180℃）的管路上。
從閥門結構上來看，其結構簡單，技術方案成熟。包括閥體、閥蓋、隔膜在內的大部分零部件均為外購件，因此閥門在工廠的制造加工周期較短。從采購合同上來看，閥門數量較多，閥門備件量也較大，涉及到的系統眾多，因此，合同執行過程中的設計修改也比較多。在合同管理過程中，項目負責人應該從這些特點入手，有針對性地加強管理。
2 有的放矢，加強計劃管理
合理的項目計劃是項目實施的基礎，在合理計劃的基礎上，通過對計劃的跟蹤和控制，使計劃落到實處，這會對合同順利執行，設備高質量按時交貨起到積極的推動作用。
在隔膜閥采購合同管理過程中，督促供貨商制定完整、詳細的計劃，定期跟蹤，并得到信息反饋以控制計劃執行是至關重要的。針對之前分析的隔膜閥的主要特點，項目負責人應在以下計劃的審查過程中做到有的放夭。這些計劃包括：三級進度計劃，技術文件準備計劃、原材料采購計劃、人員培訓計劃。
三級進度計劃是合同執行的基礎，相關計劃都以整體進度計劃為依據。進度計劃的編制需要由計劃編制人員對隔膜閥的工作進行項目結構分解，如：技術、質保、采購文件的確認，材料采購和設備制造等，然后再對各項工作進行細化，這就需要計劃人員與相關部門進行溝通，落實每一項活動的具體內容。項目負責人在審查進度計劃時應注意以下幾點問題：第一，對隔膜閥來說，目前國內有資質的供貨商較少，技術方案比較成熟，且結構簡單，其技術文件提交較易完成，在審查進度計劃時，要對相關技術文件準備計劃時間應嚴格控制，盡快關閉設計接口，以提高合同執行效率。第二，隔膜閥閥體、閥蓋均為精鑄件，由于其數量大，口徑小，而目前國內核級閥門鑄件供貨商產能有限，因此導致閥門主要原材料的采購周期較長，可能存在較大的拖期風險，因此，項目負責人在審查供貨商的項目進度計劃時，應重點關注與之相關的外購外協件進度計劃，關注外購外協件進度計劃是否具有可操作性，并重點跟蹤計劃執行情況，及時修正并采取措施，避免由于主材進度問題影響整體項目進度拖期。第三，在核電項目中，人員培訓和資格考試進度是非常重要的工作，特別是一線的無損檢測人員必須取得相應的證書。隔膜閥主要零部件無損檢測方式主要是液體滲透檢測，項目負責人在審查人員培訓計劃時，要注意工廠是否安排相關人員參與培訓和續證。
3 收集信息，控制進度質量
有了周密可行的計劃后，要使計劃落到實處，就必須及時了解并收集合同執行相關信息，作為檢驗計劃執行和過程控制的素材。
在合同執行過程中，控制的主要目的是質量和進度，那么收集的信息也應主要與這兩方面相關。項目負責人在隔膜閥合同執行管理過程中應重點關注的信息主要包括：設計單位反饋設計文件是否關閉，質保部門反饋質保大綱是否批準，駐廠監造人員反饋工廠加工進度是否正常，質量計劃的執行是否順利，工廠核電辦反饋項目管理情況以及出現的問題。
信息收集之后，需要對可能導致質量缺陷或進度拖期的原因進行分析。而隔膜閥制造進度中主要有以下幾個方面的原因可能產生質量問題或導致設備交貨拖期：（1）技術準備不夠充分，制造方案及工藝流程考慮不夠詳細，工裝準備滯后。由于對工藝流程分析、準備的不夠充分就可能造成設備裝配后出現閥桿咬死等問題。（2）對于產品的認識不深，對各個工序真正所需的時間估計不準，使得總體計劃與實際進度有一定差距。（3）人員配備不足，如生產管理人員兼職，工裝設計人員，工程技術人員缺乏，人員工作經驗不足。尤其是一線的無損檢測人員配備不足，很可能會影響到設備按期交貨和設備質量。（4）制造質量方面，機加工質量控制尚不穩定，時有不符合項發生，而且其處置、關閉時間較長，從而影響設備的制造周期。目前，國內制造廠的技術力量還不夠強大，出現問題后，解決問題的能力還有待提高，解決問題耗費時間過長。
通過匯總各種信息渠道的信息并分析原因后，對于項目執行中出現的問題，就可以通過不同層次的項目協調會進行協調和解決，項目負責人通過組織召開設計協調會、項目協調會，可以聯合設計院、制造商的力量共同面對問題，分析問題，解決問題，及時采取糾正措施，提高解決問題的效率，并最終保證合同順利執行。
4 經驗反饋，關注常見問題
4.1 閥體、閥蓋鑄件進度問題
隔膜閥的重量較輕，體積較小，材料的品種、規格及標準也非常復雜。在國內核級鑄件生產制造能力有限的大背景下，原材料的采購就會有很大的困難。在簽訂外協分包合同時，就必須使他們認識到核電項目的重要性。
4.2 隔膜質量問題
橡膠隔膜質保期較短，極易出現老化現象。目前大量隔膜閥運至現場后未能及時安裝，在安裝前檢查時發現，隔膜存在老化、開裂等問題。這就提醒項目負責人要根據工程進度控制交貨期，同時，提醒制造廠對隔膜進行真空包裝，并對其貯存、包裝過程進行嚴格檢查，避免大批量的隔膜老化影響閥門使用性能。
4.3 包裝形式
隔膜閥與管道焊接形式為承插焊，考慮到現場安裝的便利性，同時為了保證隔膜貯存質量，應要求供貨商采用分體包裝的形式發貨。
1.加強企業安全事故防范是有效防范意法律風險的必要手段
煤炭企業由于監管不力從而使得工人正常下井而出現事故。另外就是，不排除少部分人為了騙取黑心的賠償款而故意在井下害人，還有的也確實存在較少部分的員工操作或是未自身防范安全，從而導致發生礦難。在煤炭運輸別是汽車貨運因其交通事故頻率高，因而也是存在法律風險的問題。也就是說，煤炭企業為了要有加強其在經營活動過程中的一切安全問題，只要是涉及法律責任的必須小心應對，要將其控制在合理范圍。特別是井下作業，因其不穩定性的因素，決定了其管理需要重視。
2.重視重大經濟合同的管理
作為煤炭企業實現礦產正常生產和銷售才是企業能健康發展的基本路線，而要使企業的銷售不出現法律問題就必須重視重大的經濟采購合同，如企業先進設備的合同采購、企業煤炭制品加工生產線的采購、企業其它采購合同管理等，另外在銷售方面要重視分批銷售、分期付款、預付收款、賒銷等，這一些重大銷售需要簽訂合同，而合同就存在諸多風險，如條款風險、違約風險及其它相關風險等。為此，筆者認為企業需要全面重視生產合同、銷售合同的管理，要對重大的生產和銷售合同的法律風險在事前進行控制和預算，對可能出現重大合同糾紛要在簽訂合同時就解決，在合同履行期間其更要重視相關的法律控制，對出現法律風險后，需要積極采取補救措施來挽回不必要的損失。
3.以內部控制為核心嚴防經營管理活動中的一切法律風險
作為煤炭企業不只是上面兩大塊的法律風險問題，還涉及到經營管理活動的方方面面的問題，如員工勞動關系的解除、職工退休養老問題、領導管理的責任風險問題、企業內部控制方法選擇的問題、企業財務管理的問題、企業行政管理的問題等。這些經營活動中的職能部門活動和員工及各業務部門都可能存在潛在的法律風險問題，必須引起重視。而有效的內部控制是成為嚴防經營管理活動中的一切法律風險的核心，其是所有煤炭企業都重視而又常常忽視的手段。
4.重視法律風險控制與經營管理的融合
法律風險控制必然與經營管理實現融合，兩者緊密聯系在一起，才能使企業有效降低法律風險。經營管理中由于流程管理和程序化控制都是有效降低風險的標準化內容。而經營管理的方方面面的控制需要考慮可能出現的法律風險而加以防范才可能避免法律風險，如果不考慮則會有更的問題發生。要實現法律風險控制與經營管理的融合其實就是要建立法律風險控制體系，從而構筑法律風險防范體系。
二、重大經濟合同與礦難事故管理是煤炭企業法律風險控制的關鍵
關鍵詞：采購管理；采購工作分解；合同選擇
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
軌道交通作為一項公共基礎設施工程，極大地方便了市民出行，提高了人們的生活水平和生活質量。我國目前的軌道交通大多由政府進行投資，一個軌道交通工程的投資周期長，投資金額從幾十億至數百億，而且涉及范圍廣，所需簽訂的合同多。采購規劃的目的在于在確保工程項目質量的情況下盡可能減少工程建設的花費，以減少投資總費用，維護國家社會的公共利益。
1 工程概況
某地鐵工程項目的線路全長約為32km，其中地下路段約為29.59km，高架路段約為2.41km，整條線路共設置24個車站，包含22個地下站，2個高架站，其中1個為換乘點車站。整個工程項目的投資總額約為151億元人民幣，其中約95億元用于設備和建安工程，約20億元用于車輛的購置，其他費用占總額的24%，約為36億元。
2 采購規劃的意義
軌道交通工程建設的采購項目涉獵面廣，包括上千余個子項目，采購合同額過百億，因此，只有對采購項目進行合理地分解，并對采購工作做好詳細的規劃，才能保證采購工作的順利進行。采購規劃對采購工作的開展有著直接的影響，對整個項目的質量高低、安全穩定運行都有著決定性作用。
3 采購項目分解
3.1 項目分解原則
WBS，即工作分解結構，與職責分派、預算成本、采購及進度計劃等都息息相關，是項目范圍管理的一種重要工具，也是項目管理工作的基礎。WBS可以將整個采購項目分解為多個子項目，并對各個子項目的采購范圍進行確定，最終將其有機地組織起來。進行采購項目分解有兩種途徑，可以根據項目的工作范圍和工作內容進行分解，也可以根據合同的簽訂對象來對項目進行分解。
3.2 對工程采購項目進行分解
地鐵工程作為一項大型的市政建設項目，系統復雜，技術性強，涉及范圍廣，需要結合項目管理模式及工程的實際情況對項目進行分解。本文中筆者根據簽訂合同對象的不同對該工程實例采購項目分解為三個層次。首先依據工作性質進行第一層次的分解，劃分為工程勘察、設計、監理、咨詢、施工和安裝六個方面。再根據專業方向進行第二層次的劃分，分為土建和機電兩大工程部分。最后根據兩部分的實際情況劃分第三層次。該工程第三層次具體如下劃分:
（1） 土建工程。土建工程主要包括五個專業方向，包括車站、區間、車輛段建筑等。其中，依據結構形式的不同，可以將車站劃分為高架車站、地面車站和地下車站。而地下車站又可以具體分為明挖車站、暗挖車站以及明暗挖結合車站。依據施工工法可以將區間劃分為高架區間、盾構法區間、U型槽區間等等。
（2） 機電系統工程。機電系統包括30余個專業，根據該工程各系統的技術性質可以將其劃分為六個方面。筆者根據項目的分解構建了WBS圖(如圖1)，采購項目工作分解結構圖直觀清晰地對該工程的各級采購進行了展示，可以幫助管理者對采購項目的全局和細節工作有個整體的掌握。
圖1 采購項目工作分解結構圖
應用工作分解結構，可以使各項采購任務得到明確分配，明確各部門之間的工作范圍和責任，做到合理調配人力資源。
4 選擇合同類型
依據工作分解結構我們能夠按照整個項目的工作性質作出六種采購分類:工程勘察、設計、監理、咨詢、施工、設備供應以及安裝。我們根據項目管理理論中合同類型的相關知識，對該工程項目中合同類型的選擇及其優劣作出如下分析：
（1） 勘察、設計采購合同。因為在地鐵工程項目開展采購時，整個項目的外部條件具有不確定性，所以只能在合同中對承包方規定工作范圍，并要求服務質量，而無法對承包方的詳細工作作出規定。因此這種合同適合使用成本加酬金合同。因為地鐵工程的設計方案存在很多變化，所以每次發生方案變化時，就收取一定比例的酬金，以彌補承包商因方案變化而產生的多余工作量。
（2） 監理、咨詢采購合同。工程監理和咨詢貫穿于項目實施的全過程，從項目啟動到交付，承包方一直負責項目的監督和管理，并提供咨詢服務，因此對于這種全過程確定的工作，合同適合使用固定總價合同。承包方可以對整個項目進行綜合評估，合理預見，以提供報價。
（3） 施工采購合同。業主可以結合施工項目的整體要求對工程進行標段劃分，并列出每個工程標段的預估工程量清單，承包方可以根據預估工程量來確定單價并進行合同簽訂。因為合同的支付總額要根據實際的工程量及報價確定，而且在合同履行時一般不會更改價格，所以這種合同適合使用“量價分離”，這樣合同的風險性分擔給了雙方，對于雙方履行合同的積極性都有所提高。
（4） 設備供應及安裝采購合同。因為地鐵工程的專業性，機電系統一般需要供應商進行安裝和調試，保證所安裝設備可以正常運行。供應商的基礎成本就是設備成本和運輸成本，而安裝調試工作屬于業主所需支付的酬金部分。因此該采購更適合成本加酬金的合同形式。
在整個工程項目的采購中，一切采購關系都需要根據具有法律約束力的合同來開展。我們要根據不同項目選擇相應的合同類型。像本文中提到的地鐵工程項目，屬于大型工程，這種工程需要進行多階段多專業管理。合同能夠得到有效履行的前提是選擇合適的合同類型，促使承包方和業主能夠協調一致，降低項目風險，達到合作共贏，實現地鐵工程項目的順利完成。
5 結束語
本文結合某地鐵工程實例對采購項目分解以及合同類型選擇進行了研究和探討。運用采購項目規劃可以對目前的采購管理模式進行優化，提高采購合同的靈活性和多樣性，完善采購流程，從而提升項目管理的高效性。
參考文獻
[1] 吳守榮 .項目采購管理 [M] .北京：機械工業出版社， 2004.
[2] 吳麗波 .建筑施工項目的采購管理探討[J] .商業經濟， 2010，（04） :57-58.
關鍵詞： 鋼材； 貿易； ERP； 業務流程； 組織結構
中圖分類號：TP319 文獻標志碼：B 文章編號：1006-8228(2012)07-47-03
0 引言
ERP即企業資源計劃。ERP系統包含了許多先進的企業管理思想，為企業信息化集成提供了比較完善的解決方案。
根據中小型鋼材貿易企業的特點，我們整理和優化了鋼材交易的業務流程，開發了中小型貿易企業ERP系統。系統劃分為五大功能模塊：采購管理、銷售管理、庫存管理、運輸管理和報表管理。該系統為中小型鋼材貿易企業提供了信息化管理的手段，基本能夠滿足企業日常的業務、管理需求。
1 中小型鋼材貿易企業特點
近年隨著國民經濟的發展，與鋼鐵行業相關的產業如：房地產投資、基建投資、機械工業、汽車等對鋼鐵的需求日益上升，給鋼材貿易行業的發展提供了良好的契機，中小型鋼材企業不斷涌現。傳統的業務和管理方式，常常造成企業的物流、信息流、資金流不能統一，影響了企業的銷售業績。如果能掌握更便捷、快速、透明的業務、管理方式，就能更好地占領市場，更好地統籌企業的各種資源，以產生更大的經濟效益。
要想建立完備的銷售決策，首先要了解企業特點，以便對癥下藥。以下具體分析中小型鋼材貿易企業的特點。
⑴ 鋼材交易靈活，交易次數頻繁。
通常中小型鋼材貿易企業的交易業務靈活，交易量不大，但是次數頻繁。業務員通常一天需要處理多筆業務，缺乏信息化的手段，業務員在查詢和開具相關單據時，需要花費很多時間。同時管理人員也很難追蹤業務員的工作情況。
⑵ 涉及的銷售客戶較多，很難追溯客戶的信用度，容易造成財務的壞賬、呆賬。
由于銷售次數頻繁，業務員與客戶也很少進行溝通，因此在與客戶交易時，業務員很難通過已有的交易記錄全面掌握客戶信息，了解客戶交易動態，最終確認客戶的信用情況。這種情況會增大交易的風險，最終造成財務的壞賬、呆賬增多，同時還會錯失長期交易、信譽度好、交易量比較大的客戶。
⑶ 每家企業有多個門市銷售點，多個倉庫，銷售數據不共享，庫存不準確。
鋼材貿易企業通常都擁有多個門市銷售點、多個倉庫，但是交易信息和庫存信息通常都是孤立的，銷售人員在銷售前往往無法得知真正的庫存產品情況，要查清這些信息，就需要很長時間，這也造成了銷售效率低，采購人員也因此無法根據銷售情況制定精確的采購計劃。
⑷ 鋼材銷售時通常需要提供運輸服務，而運輸服務由多個與之關聯的運輸公司來承擔，企業常常無法及時下達運輸任務，結算運費周期過長。
鋼材是一種特殊的商品，通常在交易時，企業還需要提供吊裝、運輸的服務，這些是交易的重要環節之一。但按傳統的方式，這些運輸任務的下達通常由業務員電話告知或親自去運輸公司聯系，這就增加了銷售的周期，浪費了辦公資源。同時下達運輸任務后，銷售人員也無法實時跟蹤物料情況，在結算整個公司的運輸費用時，又增加了統計的時間和難度。
2 系統分析與設計
2.1 組織機構
我們在了解企業需求后，將企業的下屬部門分為三類：管理部門、業務部門、財務部門。管理部門有權查詢幾乎所有的業務、庫存、財務數據。當向采購商付款或向信譽度比較低的客戶發貨時，管理部門有權限進行審批，審批駁回的業務將無法繼續進行。業務部門包括采購部門和銷售部門。各業務部門只能查詢、操作本部門的業務數據，但可以實時查詢最新的庫存信息，根據庫存信息，制定更精確的采購和銷售計劃。財務部門擁有以下權限：管理開票、收款、付款信息，根據系統提供的采購、銷售情況，安排向供應商的付款資金，向欠款的客戶催款。
2.2 業務流程
業務流程分為兩類，分別為采購業務流程和銷售業務流程。采購的業務流程圖如圖1所示。
2.3 系統架構
本ERP系統基于.NET平臺開發，采用C/S三層架構，即客戶端/應用服務器/數據庫服務器。
3 系統功能
系統主要包括采購管理、銷售管理、庫存管理、運輸管理、報表管理五大功能模塊，用以實現企業物流、信息流、資金流的統一管理。各功能模塊的特點如下。
3.1 采購管理
根據貿易公司采購業務流程，我們將采購管理模塊分為以下幾個子模塊。
⑴ 供應商管理
維護供應商基礎信息，包括供應商企業信息、地址、聯系人、開戶銀行等。
⑵ 供應商賬戶管理
向采購人員實時提供供應商賬戶信息，使采購人員可以了解供應商的余款或欠款情況。將賬戶金額分為業務金額和財務金額兩種：業務金額反映的是實際業務變化時的賬戶情況，財務金額反映的是通過財務口徑進行金額來往時的賬戶情況。
⑶ 采購合同管理
維護采購合同信息。當采購量比較大或者采購周期比較長的時候，通常采購人員會與供應商簽訂采購合同。采購合同管理模塊除了維護合同的一些基礎信息，如合同編號、供應商、采購部門、采購員、簽訂日期等信息外，還維護具體的采購詳情內容，包括采購的物料、重量、價格等。合同中的價格可能在簽訂時無法確定，有時會依據具體收貨日期當時的鋼材行情而波動。
⑷ 采購訂單管理
維護采購訂單信息。采購訂單中除了包含供應商、部門、采購人員、交貨方式、付款方式、付款日期等信息外，還包含了多條采購詳情，即具體采購的鋼材物料號，收貨倉庫，重量、價格、金額等信息。
【關鍵詞】建筑通風與空調安裝工程；質量控制；成本管理
Abstract: the quality control and cost management in construction enterprise project management of a very important position. Ventilation and air conditioning installation project civil building is an integral part of, its construction quality directly influence the quality of the construction engineering quality level and the realization of the function of use, pays special attention to the ventilation and air conditioning installation quality control, is to create fine project basis. From engineering project to the winning bid after construction, to project is completed and settlement, cost management in every link all have very important effect, so to strengthen the construction enterprise cost management, reasonable and effective control of the engineering project cost, is to improve the construction enterprise benefit the inevitable path. In the increasingly fierce competition in the construction market, the construction enterprise only rely on the advanced technology level and the management level strict cost control, so as to improve the efficiency, in the competition. This paper will ventilation and air conditioning installation project, how to strengthen the quality management and cost control talk a little about understanding and experience.
Keywords: building ventilation and air conditioning installation project; Quality control; Cost management
中圖分類號：TU834.5+1 文獻標識碼：A文章編號：
1通風空調安裝工程施工前的準備工作
1.1 通風空調安裝工程施工前的質量控制
1.1.1做好通風空調施工圖的質量控制
建筑通風與空調安裝工程施工圖必須符合國家現行的有關設計規范和當地勞動、質檢、消防等主管部門的要求，同時通風空調施工圖應滿足業主的使用功能。工程組織施工前須進行圖紙會審，審查施工圖中的重點 。另外應該重點做好與土建專業的協調。
1.1.2做好主要通風空調設備材料的質量控制
民用建筑的建設，各種通風空調設備材料的品種規格較多 ，用量較大，為確保通風空調設備材料的質量和安全性能，以及降低成本，最好能夠進行統一管理，統一采購。采購的設備、材料應能夠提供相應的質保書、合格證、供貨說明、測試報告等技術保證資料，部分材料應按照規定經過當地質檢部門檢查測試合格。
1.2 成本管理
施工企業在建筑通風與空調安裝工程中標后，在施工準備階段首先要組織有經驗的工程技術人員根據業主下發的施工圖紙編制詳細的施工組織設計方案。確定科學的施工方案，可以提高工程質量，確保安全施工，縮短施工工期，降低工程成本。
根據建筑通風與空調安裝工程施工組織設計方案，編制施工成本，并以此成本作為施工企業的成本控制目標。工程在正式實施過程中必須以目標成本作為項目成本支出的依據，確保項目的現實成本在目標成本的控制范圍內。 同時，可以組織有經驗的專業通風空調安裝勞務隊伍進行勞務分包工程報價，通過技術標和商務標綜合比選，確定有競爭力且信譽良好的隊伍作為建筑通風與空調安裝工程勞務分包隊伍。
另外在與業主簽訂的合同的履約過程中，合約工程師首先要在充分熟悉施工圖紙的前提下，準確計算工程量，做好施工材料的總計劃統計工作，堅決杜絕進場材料在材料總計劃之外的現象發生，以此還應該減少不必要的材料成本支出。合約工程師必須熟悉招標書和合同文本的規定，這樣才能夠抓住每一個索賠機會，維護施工企業的合法權益。
在勞務分包的合同管理過程中，合約工程師必須充分了解施工現場，準確掌握勞務分包隊伍完成的工程量。對于勞務分包的費用報審，必須嚴格依據勞務合同給出合理的審核結果，做到公平公正。
2 建筑通風與空調安裝工程施工過程管理
2.1建筑通風與空調安裝工程施工過程質量管理
現場施工質量控制是通風空調安裝工程的核心部分 。在工程施工前，應該對所有施工單位的技術人員就施工內容，安裝要求，隱檢要求等質量控制細則統一交底。施工時應根據 GB50243 － 97《通風與空調工程施工及驗收規范》的要求，配合相關的通風空調安裝標準 、圖集、規范施工，嚴格要求材料質量和施工質量，協調施工中碰到的問題，及時做好隱蔽工程的檢查、紀錄等，根據現場施工質量控制的重點 ，要做好以下幾個方面：（1）風管及部件安裝的質量控制；（2）空氣處理設備安裝質量控制；（3）制冷系統安裝質量控制。2.2建筑通風與空調安裝工程施工過程成本控制
施工過程管理是施工管理的主要內容。勞務隊伍進場后，首先組織勞務的分包熟悉現場的施工條件，針對施工進度施工質量對勞務隊伍提出要求。 施工過程中，現場責任工程師必須根據施工組織設計方案向勞務分包進行技術交底，為了確保施工質量，避免不必要的返工及成本支出提高效率，技術交底必須有針對性并且詳細明確。 建筑通風與空調安裝工程中風管和設備占用空間比較大，在安裝過程中現場責任工程師必須充分考慮到水平運輸和垂直運輸問題，設備進口預留問題，現場安裝與其它專業施工順序的先后問題以及不同施工單位作業面的銜接等問題，真正做到施工主動而不被動，減少不必要的變更、拆改和成本發生。 建筑通風與空調安裝工程施工成本中主要材料設備占有成本相當大的比重，因此主要材料設備的采購管理是施工管理的重要環節，同時也是施工成本控制中的重要內容。 施工開始之前，材料工程師必須根據施工圖紙和材料設備表，會同施工技術人員，對三家以上有競爭實力和信譽度良好的供貨商進行比選招標，另外對于大型的重要設備如空調機組，制冷機組、冷卻塔等必須對廠家進行現場實地考察以確保設備質量和廠家的綜合實力和供貨能力。在價格比選過程中，必須參考工程中標時的合同及投標成本，結合工程的實際施工情況，合理確定材料設備的采購單價和總價，在保證采購成本在目標成本的可控范圍內的前提下，最終確定有實力的供貨商作為中標單位。在采購合同中必須明確設備材料供貨周期和進場時間，為日后合同的順利履行奠定基礎。 在執行采購合同過程中，采購工程師要根據合同履約的進展情況，及時做出調整和補充定貨。對于大型的通風空調安裝工程，設備供應可能要簽定不止一個合同，難免會出現某些合同由于各種各樣的原因導致采購合同無法正常履行，發生這種情況時，采購工程師應該及時作出反映，采取補救措施。施工企業通風空調安裝合同管理過程包括與業主簽定的合同的履約過程和與勞務分包隊伍簽定的分包合同管理過程。
3建筑通風與空調安裝工程施工過程管理的后期質量控制
現場施工基本結束后，做好后期質量控制十分重要，對所有風機，風機盤管，送、回風口等設施在竣工前作全面的清理，保證表面整潔，各風機盤管，送、回風口的名稱、編號、規格等標記齊全、清晰。檢查風管漏風檢測試驗、冷凍水管道壓力試驗，制冷系統氣密性試驗等試驗項目的測試以及測試報告的編制，對所有隱蔽工程檢查的隱檢單，各種技術資料、合格證書、質量保證書，各類設備、材料的測試報告等資料整理匯報，并裝訂成冊;根據工程實際施工情況編制完整的工程竣工圖，整理匯總，裝訂成冊，作為工程驗收的依據和業主今后維修的原始資料。 5 結束語 綜上所述，通風空調安裝工程施工企業為了提高自身的經濟效益，必須加強成本管理和質量控制。針對建筑通風與空調安裝工程的特點，在施工前做好充分的準備工作，編制科學合理的施工組織設計方案，確定合理的目標成本，選擇有競爭實力的專業的勞務分包隊伍進行施工。在施工過程中，通過圖紙會審，對施工圖紙進行明確。工程師合理安排施工進度計劃，并提供詳細明確的技術交底指導施工。對于通風空調安裝工程的主要材料設備的采購工作要充分考慮價格因素和供貨商的合同履約能力，以及設備材料的供貨周期和進場時間安排等因素對合同履約的影響。在整個施工過程中，必須加強合同管理，以合同為依據，以事實為基礎，充分發揮主觀能動性，在施工的各個環節，做好全方位的造價管理工作，合理控制成本，確保現實成本在目標成本的控制范圍內。
【參考文獻】
[1]《通風與空調工程》楊婉，《通風與空調工程》編審委員會，中國建筑工業出版社
關鍵詞：財務供應鏈；信息系統；模塊搭建
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01
按照財務供應鏈管理的一般實施路徑(供應鏈-價值鏈-作業鏈-成本動因)，結合企業經營管理特點將商流、物流、信息流、資金流的有效整合并形成既緊密集成又體現專業化管理特點的模塊化配置方案。需要指出的是財務供應鏈運營涉及供應鏈上下游的各種類型企業，企業內部資源整合與外部資源協調存在運行基礎、業務流程、管控手段、利益分配機制等方面的差異，限于篇幅所限，對財務供應鏈上外部資源整合及流程共享模塊的搭建在本文中暫不涉及，下面主要以財務供應鏈所涉及的企業內部資源整合涉及的系統模塊搭建事項，探討分析如下：
一、綜合管理模塊
(一)客戶(供應商)關系管理模塊。該功能模塊應根據企業客戶關系管理的總體要求，在確保商業機密安全的前提下，通過建立“客戶信息采集”、“客戶數據庫”等子模塊動態地收集、分析客戶來源和客戶結構；通過“客戶資信及財務能力評價”、“客戶信用額度管理”等子模塊評價客戶信用、確定信用銷售規模及相關收賬政策；通過“客戶應收(預付)款預警”、“客戶重大變故預警等子模塊”，及時排查風險，采取積極應對措施。
(二)物流管理模塊。該模塊一般可設置“物流運輸方式及節點設計”、“倉儲合同管理”、“貨權管理及庫存核對”等子模塊。通過“物流運輸方式及節點設計”子模塊，合理選擇運輸方式和物流節點、降低物流成本；通過“倉儲合同管理”子模塊，確保貨物存放安全；通過“貨權管理及庫存核對”子模塊，集中辦理收貨、移庫、發貨等手續，防范舞弊、保障貨權、降低存貨實物損失風險。
(三)財務供應鏈績效評價模塊。通過“績效評價”模塊對特定供應鏈的運作效果作出評價，為特定供應鏈的建立、運行和調整的決策提供客觀依據；對供應鏈上下游的供應商、客戶作出評價，以便優化客戶結構，提升供應鏈運營質量；對企業內部供應鏈運營單元的運營效率、效果進行評價，同時約束相關經營單元從事與企業戰略導向不符的業務，控制企業運營風險。
二、業務管理模塊
(一)采購管理模塊。該功能模塊應結合采購預算要求，通過建立“供應商選擇”、“產品價格信息分析”、“采購合同管理”等子功能模塊輔助采購決策。“供應商選擇”子模塊通過有效集成客戶關系管理模塊中供應商綜合評價指標選擇供應商；在“產品價格信息”子功能模塊中，則應詳細記錄各供應商的產品價格，以便掌握各供應商的報價差異與變動趨勢，挖掘降低采購成本的空間；通過“采購合同管理”子模塊 ，及時、完整采集采購合同信息，以嚴格合同執行，減少預付款占用。
(二)銷售管理模塊。該功能模塊應按照銷售預算要求，提供銷售合同、市場成交價格、銷售收款情況以及自客戶關系管理模塊中提取客戶的信用額度、付款期限及相關折扣信息。在該功能模塊中可設置“需求采集”及“需求分析組合”、“銷售預測”、“銷售定價”等子模塊。通過“需求采集”子模塊及“需求分析組合”子模塊及時收集組合客戶有效需求信息(盡可能收集到更多最終用戶信息，以減少需求波動對企業經營的影響①)，為企業向供應商訂貨及現有存貨分銷提供行為依據，減少營運資金占用；通過“銷售預測”及“銷售定價”子模塊提升銷售決策的科學性與透明度，同時便于預測現金回款，合理安排資金，控制銷售風險。
(三)存貨管理模塊。存貨作為貿易流通行業企業流動資金占用主要形式，對其規模的控制及結構的優化顯得尤為重要。因此，該功能模塊應能及時提供物料的入庫、出庫、盤點、庫齡、報損、結存、預計市場價格等方面信息，并結合存貨的銷售計劃、庫存量、儲存期等標準做好控制，以加速存貨周轉，節約運營成本。
三、財務資金管控模塊
(一)財務管理模塊。該模塊一般可下設 “財務會計”，“成本會計”和“管理會計”三個子功能模塊。“財務會計”子模塊應嚴格遵守會計準則及企業會計政策的規定，面向業務流程收集完整的財務信息，使得企業各項經營業務能夠得到及時、準確、完整地確認和計量;“成本會計”子模塊應能實現動態獲取成本中心信息，并配合業務管理模塊中采購成本、存貨成本及相關作業成本等標準實現成本的分析和控制；而“管理會計”子模塊主要實現內部控制和風險管理職能，以便采取適當措施降低企業財務風險、控制經營損失。
(二)資金管理模塊。該模塊可設置“資金籌集運用”子模塊及“供應鏈金融服務”子模塊。通過“資金籌集運用”子模塊實現資金規劃與預測、賬戶管理、結算管理、銀企對接管理、資金存量和流量分析評價等功能，提高企業資金預測的準確性、資金安排的透明度以及資金的使用效率，降低總籌資成本；通過“供應鏈金融”子模塊獲取“客戶關系管理”模塊傳遞的供應商和客戶的信用狀況、財務能力等信息，為管理層提供是否需要為供應商提供供應鏈金融服務的決策支持信息。
四、一體化協同支持平臺
一體化協同支持平臺是上述各模塊的基礎平臺。該平臺承載著各模塊數據標準統一、標準業務流程配置、數據存儲與數據共享、協調各專業模塊運行等功能。該協同支持平臺應該實現以下功能：基礎數據單點輸入，各專業模塊共享；系統數據標準統一、各專業模塊數據口徑銜接；同質業務標準流程統一；充分預留與外部企業信息系統接口，為核心企業整合供應鏈上下游的經濟資源提供可能。
通過以上模塊的搭建，可以基本建立以企業內部經營管理系統為主的集財務供應鏈運營、流程管理、績效評價等功能為一體的系統應用模塊。當然，隨著企業經營規模的擴大、業態的演進，財務供應鏈的應用模塊應當是一個“柔性”系統，具有良好的可擴展性和可動態配置性，以便增強財務供應鏈信息系統的適應性和針對性。
注釋：
①根據“牛鞭效應”，供應鏈越往上游需求變動程度越大，中間商需求變動性明顯大于終端客戶。
參考文獻：
[1]辛奇-利維,等.季建華,等,譯.供應鏈設計與管理(第三版)[M].中國人民大學出版社,2010.
加強基建財務管理工作，合理確定項目投資價值，是工程管理的關鍵和難點，通過準確的概算和工程量清單的控制才能確實核定工程成本，達到精益化管控的目標，本文通過對基建全過程管理的分析達到提高基建投資建設管理的投資效益、節約成本的目的。
關鍵詞：
基建；投資；效益
一、竣工決算的概念、作用
基本建設工程竣工決算是在基本建設項目完工后，由建設單位依據相關資料，按照一定格式和要求編制的，用于反映竣工項目全過程的財務狀況和設計概算的執行情況，是正確核定新增固定資產價值,反映基本建設成果的總結性文件，是辦理固定資產交付使用手續的依據。
二、關于竣工決算管理
竣工決算管理的核心工作是對基本建設項目的投資進行管理，衡量投資管理效果的依據是設計概算。設計概算是設計單位依據概算指標、概算定額、設計工程量等資料，參考編制時和計劃建設期項目所在地價格水平編制的投資控制文件，反映建設項目從立項、可行性研究、設計、施工、試運行到竣工驗收等全部投資，是初步設計文件的重要組成部分。
三、全過程投資管理
建設項目投資管理要建立科學、完整的投資管理體系，實行全過程、全方位的投資管理，主要管理工作包括：項目可行性研究、初步設計、施工圖設計、工程招投標、項目過程控制、竣工結算、決算等。按照建設項目的實施過程，投資管理可以劃分為項目決策階段、設計管理階段、招投標管理階段、合同和物資管理階段、竣工結算和決算五個管理階段進行。履行工程管理的“五制”，項目法人負責制———安全、質量、進度、投資、人力資源管理等；招標投標制；合同管理制；建設工程監理制———四控、兩管、一協調；項目資本金制。
1.關于項目決策管理。部分建設項目可行性研究不能科學確定建設規模、技術標準、優化選擇設計方案，不能合理核定項目投資估算。項目決策帶有明顯的盲目性，如前段時期的電力、房地產投資等，項目決策是建設項目管理的初始階段，也是投資控制最容易被忽視的階段。項目決策是對擬建項目的必要性和可行性進行技術論證，對不同建設方案進行技術經濟分析，并做出判斷和決定的過程。項目決策正確與否，直接關系到建設項目的投資效果，是合理確定與控制工程投資的前提條件。項目建議書是項目法人向國家提出的要求建設某一建設項目的建議文件，是對建設項目的輪廓設想，是從擬建項目的必要性及大方面的可能性加以考慮的。在客觀上，建設項目要符合國民經濟長遠規劃，符合部門、行業和地區規劃的要求。可行性研究是對建設項目在技術上和經濟上（包括微觀效益和宏觀效益）是否可行進行科學分析和論證工作，是技術經濟的深入論證階段，為項目決策提供依據；可行性研究主要是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案。主要內容包括：研究項目的建設地點、建設規模、技術標準、設計方案、建設周期、資源價格、市場需求、風險分析及成本目標、項目總投資估算、資金籌措和項目經濟評價等內容；可行性研究報告編制應能反映項目可行性研究階段的工作成果，要求內容齊全、結論明確、數據準確、論據充分，確定的主要工程技術數據應能滿足項目初步設計要求；可行性研究階段的投資估算應滿足項目的可行性研究與評估，并最終滿足國家和地方相關部門的批復或備案要求。
2.關于設計管理。忽視設計階段投資控制工作，設計深度往往不夠到位。設計合同對設計質量標準，優化設計，設計變更等缺乏約束力。初步設計概算等投資控制文件編制及審查工作不夠到位，不能滿足投資管理等工作需要。設計工作貫穿建設項目全過程，涉及工程建設的各個方面。項目設計確定的建設規模、技術標準、設計方案等直接影響了工程投資的總體水平，是全過程投資控制的基礎。設計階段要積極采用國內外成熟先進的設計思路、設計手段和設計方案開展限額設計，對建設項目進行設計優化，減少設計變更，控制工程造價。一般項目進行兩階段設計，即初步設計和施工圖設計。初步設計文件是確定建設項目規模和投資的主要依據，初步設計應依據批準可行性研究報告的建設范圍、規模和主要技術標準進行限額設計，對設計方案、工程措施、工程數量和投資等進一步優化和深化設計。初步設計文件應滿足主要設備采購、征地拆遷和施工圖設計的需要。施工圖設計文件應當滿足設備材料采購、非標準設備制作和建筑安裝工程施工等工作需要。項目單位應確保建設項目的設計周期，要求設計單位按照主要技術經濟指標進行限額設計，不斷優化設計方案；應加大對設計成果的審查工作力度，并將設計文件的質量標準、投資控制等重要事項納入設計合同條款，明確規定協作條款和違約責任。施工圖預算是指在施工圖設計完成以后，根據施工圖紙和工程量計算規則計算工程量，套用有關工程造價資料編制的單位工程或單項工程預算價格的文件。以搶工期為由開展的“三邊”工程項目（邊勘察、邊設計、邊施工），很難對建設項目投資進行真正意義上的控制。概算分解，是指項目單位在開展工程招投標工作之前，根據批準的初步設計概算，結合建設項目實際情況，按分項工程對建設項目進行分解，相應將初步設計概算進行分解，確定各分項工程合同的預控金額，在項目建設過程中實現合同動態控制的投資管理活動。項目單位應依據經批準的初步設計概算、施工圖預算、項目招標清單、工程量清單，并結合當期市場造價信息、市場同類項目造價水平、預算定額等資料，開展設計概算的分解工作。概算分解應根據項目特點和管理要求，按照設計標準、技術要求和施工工藝，科學合理地擬定分標方案，施工總承包等分項合同構成，并在綜合考慮市場同類項目的造價水平、不可預見因素等基礎上確定各分項合同的預控金額。概算分解過程中，各分項合同的內容與范圍應注意與概算口徑保持一致，科學擬定分標方案，施工總承包等合同及其預控金額，形成投資控制目標。
3.關于招投標管理。關注招投標程序，對招標方式、招標范圍、招標項目設置及報價體系、招標文件中合同條款等關注不夠到位，建設項目的招投標范圍涉及勘察設計、監理、工程施工、設備材料采購等不同領域，管理內容涉及不同項目的招標要求、投標報價、合同條款、履約條件等各個方面。招投標管理幾乎涵蓋投資管理的全過程及各個方面,是建設項目投資管理的核心內容。項目建設單位應設立招投標管理常設機構或領導小組，建立健全招標投標管理制度。全面落實《中華人民共和國招標投標法》及相關法律法規。《工程建設項目招標范圍和規模標準規定》第七條：本規定第二條至第六條規定范圍內的各類工程建設項目，包括項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，達到下列標準之一的，必須進行招標：（一）施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的；（二）重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的；（三）勘察、設計、監理等服務的采購，單項合同估算價在50萬元人民幣以上的；單項合同估算價低于第（一）、（二）、（三）項規定的標準，但項目總投資額在3000萬元人民幣以上的。
4.關于合同管理。投資的動態控制與管理工作往往流于形式，各職能部門不能規范建立合同管理臺賬，工程款超付現象時常出現。合同管理是項目實施過程中投資管理的重要環節。項目單位應通過制定嚴格的工作流程，各職能部門建立規范的管理臺賬，加強合同簽訂、變更及過程結算等管理工作，及時準確掌握工程建設動態信息，為控制工程投資，順利完成竣工結算、決算工作創造條件。為了規范建設項目合同管理、物資出入庫管理、基建財務管理等工作，項目單位應對各類合同建立與批準概預算口徑一致的“工程項目編碼”，使得各職能部門能夠建立起口徑統一的合同管理臺賬，確保財務進帳渠道明確、物資出庫統計合理，從而使竣工決算管理工作得以有序進行。①規范合同簽訂程序，明確各職能部門合同審核的工作內容。②加強征地拆遷的前期調研工作力度，建立科學的征地拆遷補償決策機制，完善相關規章制度。③建立嚴格的工程變更、洽商管理程序，控制工程造價。設計變更按照“先批準、后變更、先設計、后施工”的程序辦理報批手續，嚴格控制工程變更及費用調整。明確簽證管理原則，主動規避簽證管理風險：簽事實，不簽結果；簽過程，不簽工作量；現場圖紙以外的工作內容，只簽工作內容，不簽消耗；需要簽工作量時，不要簽價格；簽單價，不簽總價。④項目單位應及時準確掌握工程建設動態信息及相關資料，控制索賠事項發生。當前，建筑市場處于過度競爭狀態，施工單位普遍采用低價中標、高價索賠的投標策略。
5.關于物資管理。項目單位往往忽視物資采購模式、采購范圍確定過程中的稅務籌劃工作。物資管理部門對工程物資等出入庫管理工作不夠到位，不能完全滿足物資核銷、竣工決算時形成交付使用資產等工作需要。基建物資管理是全過程投資管理的重要組成部分。項目單位應通過制定嚴格的工作流程，確定物資采購范圍、采購方式、采購合同、采購計劃，并相應開展物資驗收、入庫、保管、領用、結算、核銷及其他相關業務，滿足竣工結算、決算工作需要。
6.關于竣工結算、決算。項目單位重視竣工結算階段的造價控制，對招投標階段、合同管理階段造價控制工作的認識往往不夠到位。項目單位無法順利完成竣工決算編制工作。建設工程價款結算是指對建設工程的發承包合同價款進行約定和依據合同約定進行工程預付款、工程進度款、工程竣工價款結算的活動。主要結算方式包括：竣工結算、分階段結算、專業分包結算和合同中止結算等。竣工決算管理是一個系統工程，需要建立口徑統一的竣工決算管理體系，各管理部門以工程項目編碼為手段，以招投標管理、合同管理、物資管理、基建財務管理工作為基礎，平時不斷積累相關資料，各部門定期稽核、密切配合的綜合性管理工作。竣工決算管理應建立合理的組織結構，單一的認為編制竣工決算是財務管理部門工作的認識是錯誤的。
關鍵詞:路橋施工項目;子項目合同;合同管理;成本控制；應用；
U448.14
0前言
路橋施工企業中標后,與建設單位簽訂建筑工程承包合同。此建筑工程承包合同對路橋施工企業而言是主合同,為履行主合同,路橋施工企業成立項目經理部,并由項目經理部代表本企業執行主合同。項目經理部在工程實施過程中對主合同中規定的目標進行分解,并與自然人或其他經濟實體簽訂子項目合同,以保證主合同中的各項目標得以實現。當前,我國主要應用FIDIC合同條件和建設部的《建設工程施工合同(示范文本)》對工程建設項目進行管理,FIDIC合同條件和建設部的《建設工程施工合同(示范文本)》都是從建設單位和承包單位的角度出發,對雙方的行為進行規范。它們是路橋工程項目管理的前提,而如何應用子項目管理細化質量、工期、成本、安全等各項目標,保證各項目標落到實處,才是項目管理的核心任務。隨著外國建筑巨頭即將進駐中國,路橋企業之間的競爭將更趨激烈,而國內企業應用子項目合同管理進行成本控制時仍然不甚理想,成本超支屢屢發生,因此,如何轉變傳統的粗放式成本管理方式、提高項目效益水平日趨緊迫。在項目實施過程中,項目經理部通過子項目合同明確各方責任、各分項工程單價或總價、變更索賠方式等,是項目實施成本控制的主要方式,建立科學的子項目合同成本控制體系是實現成本控制目標的關鍵,因此,路橋施工企業應樹立成本意識,遵循市場規則和國際慣例,努力探索子項目合同管理在成本控制中的應用規律,建立起一套行之有效的子項目合同成本控制體系。文章通過總結子項目合同體系在某高速公路某合同段成本控制中應用的經驗,對子項目合同管理的成本控制體系進行了探討。
1路橋施工項目子項目合同體系及子項目合同管理的特點
(1)路橋施工項目子項目合同體系
路橋施工項目子項目合同體系是指路橋工程項目經理部在項目實施過程中,為保證主合同目標的實現,將各項目標予以分解,并與各方簽定的子合同所組成的體系。主要有以下幾類合同:材料采購合同、勞務承包合同、機械設備租賃合同、項目經理部各部門目標責任合同、分包合同,如圖1所示。
按照目標責任和專業分工的原則,子項目合同用來明確各分部分項工程質量、工期、成本、安全等目標,它是主合同目標的分解,其分目標的實現是主合同目標得以實現的前提,因此在項目實施過程中具有極其重要的地位。
圖1項目經理部子項目合同體系圖
(2)路橋施工項目子項目合同管理的特點
1.路橋施工項目生產的流動性及受外部環境影響因素多,決定了子項目合同管理的復雜性。在路橋施工項目生產過程中,路橋施工企業的生產人員、工具與設備須隨生產而流動;同時,路橋施工項目受地形、地貌、地質、水文、氣象等自然因素及業主、監理以及施工地各方等社會因素的影響。路橋施工項目的這些特點,使其子項目合同管理復雜,稍有考慮不周就會出現問題。
2.路橋施工項目生產的不平衡性決定了子項目合同管理的動態性。路橋施工項目在施工過程中采用平行、順序、流水等施工組織方法進行施工,各分項工程按照施工組織計劃動態進行,同時,施工計劃可能因種種情況進行調整,這就決定了子項目合同管理也必須隨之動態進行,以保證對其進行有效控制。
3.路橋施工項目生產的多樣性和生產的單件性決定了子項目合同管理的多樣性。路橋施工項目是一次性、單件性的,不是工廠式的重復生產,不能按同一圖紙、同一施工工藝、同一生產設備進行批量重復生產;同時,路橋施工項目每個項目都有不同的分部分項工程,在施工生產中碰到的新技術、新工藝、新設備、新材料問題多,呈現多樣性;這導致了子項目合同管理必須按每個路橋施工項目的實際情況進行,從而呈現多樣性的特征。
2子項目合同體系在成本控制中的應用
在路橋施工項目實施過程中,通過子項目合同管理,明確各方責任、確定各項費用控制方法方式等有關成本控制事宜,從而使成本得到有效控制。按照現行2008年頒布的《公路工程預算定額》和《公路基本建設工程概算、預算編制辦法》,路橋施工企業公路施工項目投標報價由直接費、間接費、利潤，稅金,其中直接費由直接工程費和其他工程費組成。直接工程費由人工費、材料費、施工機械費構成,其他工程費由冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、特殊地區施工增加費、行車干擾施工增加費、安全及文明施工措施費、臨時設施費、施工輔助費、工地轉移費等組成。間接費由規費和企業管理費構成。上述費用中,項目經理部可控的成本有:人工費、材料費、施工機械費、其他工程費、間接費。這幾項費用的控制效果直接影響項目的效益水平,為保證工程建設目標的順利實現,結合項目特點,該合同段項目經理部建立了一套比較完整的子項目合同體系,并將成本控制的各項措施貫穿于各子項目合同之中,形成了一套子項目合同成本控制的體系,各子項目合同與各項成本控制之間的關系,如圖2所示。
圖2 子項目合同成本控制體系圖
子項目合同成本控制體系將子項目合同與成本控制對應起來,使項目可控成本置于路橋施工項目子項目合同之下,從而確保成本得到有效控制。
(1)以勞務承包合同控制人工費用人工費用指在施工過程中直接從事施工(包括施工現場直接為工程制作構件)的工人和施工現場運料、配料等輔助工人的基本工資。路橋項目的人工費用一般占工程造價的10%左右,主要分為企業職工的支出和雇用的臨時工和民工支出兩種。
1.以內部勞務承包合同進行控制:一般情況下,由于路橋施工企業內部職工實行計時工作制,職工的成本大大高于合同工和民工的成本,故大量使用合同工和民工是經濟的,但是路橋施工企業生產任務波動大,大量使用合同工和民工遺留的問題也較多。因此,該合同段項目經理部對內部的分配制度進行改革,以內部勞務承包合同的方式來調動職工的積極性,在內部勞務承包合同方式下,將職工組成專業作業班組或由職工帶領臨時工和民工組成專業作業班組,采用計件的方式對分部分項工程進行承包,明確分部分項工程單價及零工單價,不能明確單價的采用勞務費用總包方式,多勞多得,同時,作業班組的工資由項目經理部財務部門直接發給作業班組成員,以避免班組長克扣班組成員應得報酬的現象。
2.以外部勞務承包合同進行控制:勞務承包的另一種方式是外部勞務承包,即路橋項目經理部將專業性強的分部分項工程承包給外部勞務隊伍。該合同段項目經理部雇用外部勞務隊伍時,采用嚴格的招標程序選擇外部勞務隊伍,同時要求中標的外部勞務隊伍提交一定比例的履約保證金,在確定工期和質量的前提下,項目經理部采用固定總價或固定單價方式,同時對工程量的計量、變更、索賠制定嚴格的程序。
(2)以材料采購合同、勞務承包合同、部門目標責任合同控制材料費用
材料費用指在施工過程中所耗用的構成工程實體或有助于工程形成的各種主要材料、外購結構件的成本、以及周轉性材料的攤銷費用,材料費一般占工程造價的50%～70%。
1.以材料采購合同、部門目標責任合同控制材料采購及運輸成本
（1）材料采購合同中的采購量由項目經理部技術部門根據施工圖、施工合同中的約定及各項洽商記錄、施工方案、現行的公路預算定額或施工定額計算后確定。技術部門按部門目標責任對材料采購計劃的制訂負責,計劃過大追究制訂者責任,以保證材料采購量與實際用量之間的偏差降到最小,最大限度地降低浪費。
(2)材料采購合同中采購價格的確定,首先由材料部門在廣泛搜集供貨信息,調查了解市場行情、價格動態的基礎上,編制材料價格動態報價表,詳細反映有關材料的生產廠家、產品質量、等級、出廠價格,并根據市場價格變動情況隨時調整報價表。在采購材料時遵循了“比質量、比價格、比運距”的優化原則,降低材料采購價格及材料運雜費,并嚴格履行合同手續與程序,在報項目經理部主管領導批準后才允許進行采購。對于需要中長期供貨的材料在調查分析市場行情的基礎上,考慮了資金的時間價值以做全面的衡量,來確定是采用一次性訂貨還是分階段訂貨。
2.以勞務承包合同、部門目標責任合同控制材料損耗成本
由于材料損耗成本主要涉及到項目經理部材料管理人員及專業施工班組,這就需要建立合理的機制,充分調動項目經理部材料管理人員和專業施工班組控制材料損耗成本的積極性。
(1)該合同段項目經理部通過勞務承包合同來調動專業施工班組節約材料的積極性,勞務合同中明確小型耗材可由專業施工班組自行包干采購,小型耗材外所有工程材料均由項目經理部統一供應,專業施工班組按項目經理部技術部門根據施工圖、施工配合比等技術資料計算的材料消耗數量實行包干。材料有節余的按節余材料價值雙方分成,材料超量按超量材料價值從專業施工班組勞務費中扣除。
(2)另外,項目經理部還通過與材料部門簽訂部門目標責任合同調動材料管理人員的積極性,具體操作是按照材料采購計劃用量確定材料管理部門的材料目標責任成本,推行限額領料制度,并對材料部門管理人員的目標責任進行劃分,項目經理部依據目標責任對材料部門相關責任人進行監督、考核并根據考核結果,對項目經理部材料管理人員進行獎罰。
3.以機械租賃合同、部門責任合同控制機械費用
施工機械費指施工過程中使用施工機械所發生的臺班費和租賃費。
(1)該合同段項目經理部在簽訂機械租賃合同,選用機械時,從全局出發統籌考慮了需選擇施工機械,并根據所考慮施工場地的地質、地形、工程量和工期等來進行選擇,同時還注意了施工機械的合理組合,包括主機與輔機、各種機械配套組合等。
(2)對于自有機械,從使用費用來說,機械使用費由可變費用和不變費用構成。其中不變費用包括折舊費、大修費、經常修理費、安裝拆卸費及輔助設施費等費用,可變費用包括機上人員的人工費、動力燃料費、養路費、車船使用稅等費用。項目經理部除定期提取折舊外,同時與項目經理部機務管理部門簽定目標責任合同,下達各類指標,對燃料、輔油、修理費等指標均按定額制定,并按指標嚴格執行。
(3)對于外租機械而言,由于機械租賃一般按月、臺班或工作量計價,所以,項目經理部在租賃機械時貨比三家,努力降低機械租賃價格,同時主要推行工作量計價法,按工作量計算租賃費用。按月或按臺班租賃時,在機械使用過程中提高機械使用率,若項目經理部負責燃油供應,均按定額限額領用。
(4)以項目經理部各部門目標責任合同控制其他工程費和間接費
1.其他工程費包括冬季施工增加費、雨季施工增加費、夜間施工增加費等,該合同段項目經理部簽訂部門目標責任合同時,實行執行問責制,由于部門工作失誤而導致工程必須安排在冬季、雨季、夜間施工或頻繁發生材料二次搬運時,追究部門責任。同時,項目經理部做好施工組織設計,盡量少安排冬雨季及夜間施工,降低其他工程費。
2.項目經理部的精干提高了工作效率,降低了管理費用;同時,以部門目標責任合同明確各部門間接費用目標,制定各項費用開支定額,實行部門分管,先算后用,節約一切可以節約的費用開支,培養管理人員勤儉節約的好風尚,盡量減少辦公費、差旅費、招待費等各項費用。
(5)以分包合同控制分包費用我國建筑法第29條規定:建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位;但是,除總承包合同中約定的分包外,必須經建設單位認可。施工總承包的,建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。可見,建筑法對分包進行了嚴格的限定,不允許不具備資質條件的單位參與相關建設項目。該合同段項目經理部將各分部分項工程主要交由勞務隊伍或職工完成,必須分包時,在取得業主同意后,對分包方的資質、施工能力、信譽、上場人員進行詳細的調查。同時,在訂立分包合同,條款嚴謹,并考慮了各種可能發生的不利情況,避免了被分包單位“牽著鼻子走”,同時將分包合同置于主合同之下進行控制,如主合同按月完成工程量的85%付款,分包合同中付款條件則按月完成工程量的85%或80%付款,保證了項目經理部的回旋余地。
3子項目合同管理體系在成本控制中的實施效果評價
首先,它理順了子項目合同體系與成本控制之間的關系。通過在上述某高速公路合同段中的應用,它使施工項目的人工費、材料費、施工機械費、其他工程費、間接費等可控成本與子項目合同間建立了相互對應的關系,從而確保了成本的控制有據可依,并取得良好效果。該合同段完工后的核算結果表明,各項費用均控制在目標范圍內。其次,通過它的應用,進而形成了子項目合同成本控制體系,從而使項目的成本控制成為一個整體體系,有利于從項目經理部的角度進行動態控制。通過在上述高速公路合同段的應用,項目形成了整體的成本控制體系,并在實施過程中不斷分析,發現偏差,及時進行糾偏,項目效益高于預期。
第三,使成本控制的實施納入了法律體系,保證了其嚴肅性。在上述高速公路合同段的實施過程中,通過合同的形式進行成本控制,明確了各方(包括項目經理部各部門人員)的目標與責任,嚴格按合同法及合同中明示的法律進行控制,結果表明,不但成本得到了有效控制,該合同段的工期、質量都得到了保證。
5結語
關鍵詞：油田企業；合同履行管理工作；思考
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-00-01
自2007年中石油合同系統運行以來，合同管理工作在上級業務管理部門的領導下，在立項、選商、簽訂和履行各環節，均按照油田公司的統一要求，具體實施，嚴格規范。經過五年多的運轉，合同辦理質量不斷提高，事后合同發生率逐年降低，因合同產生的訴訟糾紛大幅減少。現僅就合同履行管理工作和管理流程提出幾點思考：
一、合同履行過程設計的總體原則
在處理企業合同法律風險的問題上，有事前防范、事中控制、事后補救三個階段，但其中最為重要和最為容易實現的是事中控制，即對合同履行過程的設計和控制。然而，由于組織結構、崗位設計、人員配置和管理習慣等原因，合同履行管理的許多方面還有待完善之處，應注意把握以下幾個原則：
（一）符合油田現有管理組織結構的原則
在市場經濟的環境下，一個企業內部生產經營的每一項工作，都需要依托某一種組織形式來進行管理。大慶油田內部的整個管理目前從上到下基本上還是直線—職能制。這種組織結構形式把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
為了完善合同履行管理，管理者在進行組織結構設計時，就應充分考慮以下幾個要素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
（二）調動現有合同履行主體管理人員積極性的原則
合同管理工作是企業整體供應鏈中不可或缺的重要一環。發生合同業務的主體單位執行、參與合同項目的各級有關管理人員的作用，就在于在合同簽訂后，按照職責分工，對合同的全面履行、變更、終止及解除負有不可推卸的責任。
（三）協調各專業管理部門業務流程的原則
目前油田實行的管理體制，既有直接面對專業公司的管理方式，也有面對集團單位，下設專業分公司的管理方式。工程、貨物和服務采購專業技術管理部門對相關的業務都有一些具體的規章、習慣做法及項目本身所具有的特定的流程。例如，有些常規、連續性業務合同的簽訂，通常要提前一個月運作。有些要大半年才能簽訂完成，嚴重制約了公司主營業務的實現。盡管最后合同都能獲批，但其中的預算、定額、市場和協作關系等不確定因素，使合同雙方都感到很困惑、無奈，增加了企業的管理成本和經營風險。因此，如何保證各部門主管的業務既能按照專業部門業務的特點運行，又能符合合同綜合管理部門的要求，是不能回避的一個重要問題。
二、合同履行管理完善的總體設想
（一）加強合同承辦部門在合同履行過程中的責任
由于合同承辦部門所從事業務的不同，工程、貨物和服務采購合同的具體特點不同，因此應區分不同性質的合同的履行，強化合同承辦部門的責任。
對于工程類合同，為了有效確保工程項目的合同履行，應結合油田實際，建立具有可操作性的合同履行保證體系，從職責、過程、資源、慣例和程序等方面形成完整的管理系統。此舉可以將項目管理的每一個具體過程有機地結合起來，以降低和減少合同實施過程的風險程度。合同履行保證體系應緊密圍繞項目效益、進度和質量的核心目標，有效地實現合同中規定的當事人的責任和義務，并通過落實責任制，過程監督，合同診斷、工程索賠，糾紛處理等活動，提升合同管理的水平和層次。在合同履行前，應當向實施項目的各層次管理者和參與人作合同交底，把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作上。在合同實施前和過程中，要加強合同當事人及項目內外部相關參與方的溝通，及時召開協調會議，落實各種安排。在合同實施過程中，還必須進行經常的檢查、監督和解釋工作。
（二）提高合同承辦人員的素質
合同業務的發起人一般為專業管理部門，因此，對于專業管理部門，合同承辦人員的素質就顯得尤為重要。
合同管理工作是一項法律性、政策性、專業性和社會性較強的綜合性管理工作，作為中國石油行業的龍頭企業，我們對具體負責專業合同承辦專業技術人員的素質，也應當有一定的資格要求。應制訂各種具體措施，有針對性地對他們進行必要的法律培訓，支持和鼓勵他們通過參加國家考試，取得法律職業類資格。只有在專業技術人員中逐步培養一批素質高、業務精、能力強并相對穩定的專家型管理人員，才能將包括合同履行在內的全過程管理工作做的更有深度。
（三）發揮法律事務部門的綜合管理作用
法律事務部門的工作內容相當龐雜，但中心工作應以合同管理為主線，處理好企業與平等市場主體之間的關系。企業在正常的生產經營過程中，必然要大量地和其他企業法人、社會中介機構和科研院所發生經濟往來關系，和政府監管部門發生業務聯系，合同管理是企業法律事務日常工作量最大的工作之一。為了規范經濟交往，有效預防糾紛，建立和諧的企業運營環境，企業必須加強合同管理。企業制定的合同管理制度從完備性的角度看，應對企業各類項目采購招標、投標、資信調查、合同談判、合同簽訂到履行等方面，進行全過程監督管理。對于重大合同，法律部門必須派專人全過程參與，嚴把合同管理關，超前預防合同在今后的履行中可能給企業帶來的風險及損失。
三、完善合同履行具體操作方案設計要點
完善合同履行管理要以全面系統管理為出發點，將合同簽訂、實施、驗收、變更、解除、監督檢查和糾紛處理統籌考慮，在目前的情況下，我們的制度設計應當側重以下方面：
（一）落實合同主體的合同履行主要責任
1.全面、準確、及時履行的責任主要在于承辦部門。由于合同項目所具有的專業技術特性，合同簽訂的發起單位承擔履行主要責任，這一點是確定無疑的，合同生效后，合同主體或合同責任單位要全面、準確、及時履行合同約定的義務。合同承辦部門（包括公司有關部門）負責合同的履行，并對合同各方履行權利義務是否符合合同約定的真實性負責，基層單位主要領導對其負總的責任。
2.變更、解除、終止、轉讓事項應統籌管理。合同履行中，出現需要變更、解除、終止、轉讓等異常情況時，應當按照合同簽訂流程報送相關經濟、技術部門審查，以書面形式簽訂變更、解除、終止和轉讓協議書，并上網運行。
3.合同的賠償責任和質量保證金應重點管理。由于我方原因違約，對方要求賠償損失的，由責任單位承擔賠償責任；質保期屆滿時未發生質量問題，需要支付質保金的，由技術質量部負責進行專業審查。在合同履行過程中，對方違約的，合同承辦部門和單位應及時將違約事項及處理建議報公司合同管理部門，經公司領導審批后執行。
（二）落實合同驗收責任
1.驗收責任主體。合同驗收應由合同管理部門牽頭組織，相關專業部門參加，參加驗收的部門按其職責對合同履行是否達到合同約定負責。
2.合同驗收的重點內容
（1）工程類合同。工程質量、技術要求及標準是否符合合同約定；材料采購、供應和驗收是否符合合同約定；開工、完工期限是否符合合同約定；對方提交相關的施工資料是否齊全；是否有違反安全環保健康合同的情形；是否有其它的違約情形；項目性質要求的其它材料。
（2）貨物（設備）采購合同。材料、設備的質量、技術要求是否符合合同約定；交（提）貨時間是否符合同約定；對方必須提交的資料和隨機配件是否齊全；是否有其它的違約情形；采購項目性質要求的其它材料。
（3）服務合同。項目履行是否符合合同中約定的質量、技術要求；項目履行期限是否符合合同約定；對方提交的相關資料是否齊全；涉及安全環保健康內容的，是否符合合同約定；是否有其它違約情形；服務項目性質要求的其它材料。
3.合同驗收的程序。所有合同均應由合同承辦部門組織驗收，合同管理部門和相關經濟、技術部門人員參加。參加驗收人員應依據項目部門確認的相關資料驗收，并在《合同履行驗收單》上簽署意見。
（三）合同履行的監督、檢查程序
1.合同承辦部門的責任。在合同驗收過程中，發現對方違約的，合同承辦部門應及時將違約事項及處理建議報公司合同管理部門及專業管理部門審查。
2.專業技術審查部門的責任。專業技術審查部門對合同的履約情況進行跟蹤、監督、檢查，對監督、檢查時發現的問題及時提出處理意見，重大事項應當及時向合同管理部門通報。
3.合同管理部門定期對合同管理情況和專業部門審查及時性進行監督和檢查，對監督檢查中發現的問題，及時提出處理意見，相關意見經公司領導批準后，相關單位應予執行。
（四）合同糾紛處理
1.基層單位的責任。合同履行過程中出現糾紛或可能出現糾紛時，各單位應向公司進行書面報告。因合同發生糾紛需要提起仲裁或訴訟或收到因合同糾紛引訟、仲裁等法律文書時，按《公司糾紛管理辦法》處理。
2.合同履行爭議的處理。內部合同爭議的處理應由雙方協商解決，協商不成的報上級主管部門協調解決。外部合同按合同約定進行處理，合同中沒有約定或約定不明的，按法律規定辦理。
【關鍵詞】項目管理企業，工作
【 abstract 】 project management enterprise, it is to point to established according to law, have the corresponding qualifications, the construction unit of the project by, in accordance with the contract, the construction unit of the project on behalf of the organization to implement total course or several-stage management and service to the enterprises. This paper, shunde district, foshan city, guangdong nansha Bridges with too Australia connections "engineering project management and construction supervision integration" project implementation, to the project management enterprise's main work instructions.
【 key words 】 project management enterprise,work
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：
一、工程項目管理概況
該工程投融資模式為BT模式，管理模式采用建設單位與項目管理單位共同管理的模式。我單位負責實施業主方的項目管理服務工作。
二、項目管理的工作內容
1、項目總體管理
組織項目管理目標策劃，確定項目管理目標；組織項目的組織形式策劃，確定項目管理組織形式；組織項目總體工作流程策劃，確定項目的工作程序、工作制度、文件流轉審批、歸檔制度等；按照項目總體進度計劃，跟蹤計劃的實施情況，進行總體協調管理，并通過重點節點控制確保進度實施；控制影響項目實施的相關因素，按項目總體目標要求進行項目各項工作的調整、協調。
2、勘察設計管理
㈠ 初步設計階段
協助建設中心及設計單位協調與有關政府主管部門和相關單位的關系；審查設計的技術、經濟性是否滿足設計要求文件及設計招標文件等要求；審查初步設計圖紙及說明書；監督地質勘查實施過程，并對合格的地質勘查資料進行確認。
㈡ 施工圖設計階段
核查設計是否已貫徹和滿足初步設計審查中提出的有關要求； 核查施工圖設計的深度能否滿足施工要求，并據此進行驗收和移交建設單位；組織施工圖設計的會審，糾正圖紙中的錯、漏；協助建設單位組織施工圖設計文件的專家評審和審批會議。
㈢ 施工階段
組織設計交底和圖紙會審，并跟蹤會審中提出問題的修改和處理；施工過程中發現設計存在的問題及時協調設計解決；審查設計變更，報建設中心審批；協調設計院處理施工中出現較大問題，如出現質量問題，應協調設計進行必要的驗算并提出處理方案。
3、合同管理
策劃工程合同的體系及合同的銜接；建立工程合同訂立程序和合同管理制度；審核承包商、供貨商、服務商等提交的合同；協助建設中心簽定工程合同；跟蹤合同的履行情況，向建設中心提交合同履行情況意見；審查工程變更；建立合同及合同履行相關文件的資料檔案。
4、工程投資管理
協助業主組織審查工程概算、預算、決算；提出工程資金使用情況報告，以及資金支付計劃；造價管理制度、策略、支付審查制；進度支付的審核；設計變更的造價審核；審查工程量清單；對工程造價變更進行審核，提交審核意見交建設中心審定；對工程款支付統計匯總，并對造價變化進行分析；協助建設中心與承包單位達成結算；
5、工程招標管理
協助建設中心進行招標方案的策劃；協助組織編制招標文件，核查招標清單、招標圖紙工程量，復核圖紙細部工程量；協助組織辦理招標審批申請；組織招標工作；跟蹤招標單位的招標組織工作；組織招標過程管理；審查投標書及起草評標報告書。
6、材料、設備的采購管理
配合建設中心考察生產廠家，組織進行建材、設備采購招標，對供貨投標方的標書進行評估；協助建設中心做好建材、設備采購合同的洽談、簽定；協調工程需要與供貨計劃；跟蹤管理進場材料、設備的驗收工作；建立設備采購檔案。
7、工程質量管理
按照規范以及本項目建設標準要求，建立質量保證體系，確保工程質量；辦理工程質量監督申報等手續；對單位工程進行劃分；定期和不定期地對工程進行檢查和檢測，發現質量問題必須組織整改，書面向建設中心提供上月的工程質量報告；按照國家質量驗收規定的要求，負責組織工程質量驗收；項目具備竣工驗收條件時，按規定組織各有關方面進行竣工驗收。
8、工程安全、環保管理
按照區政府和行業管理的有關規定，負責辦理工程安全監督申報等有關手續；明確施工單位的安全職責，督促并檢查施工單位安全措施的制定和落實。
9、工程進度管理
審查和調整施工單位上報的工程進度計劃，包括總體計劃及主要節點計劃，分項分部計劃和年度月度計劃，報建設中心審定；定期組織召開工程協調會，及時分析、協調、平衡和調整工程進度，形成會議紀要；向建設中心、有關部門提供上月單位工程計劃完成情況報表、工程計劃報表和形象進度報表及建設動態；監督施工監理辦的工作，協調安排各施工單位、配套單位及設備材料供應單位的施工銜接，組織有序的交叉施工。
10、工程費用管理
嚴格按照國家招標投標法，協助建設中心擇優選定設計、施工和主要材料設備供應單位，切實保障工程質量、工程進度和施工安全，嚴格控制工程造價；協助建設中心做好開展材料設備招標工作，保證所采購的材料設備符合設計和有關質量標準的要求；
根據工程的節點要求,編制工程總用款計劃和實施過程中的年、季、月用款計劃，報建設中心確認后，作為建設中心籌集資金的計劃依據；根據建設中心批準的工程施工進度計劃，復核施工監理辦上報的施工單位當月完成經驗收合格的工程量月報和下月用款報表（應細分各單項工程，并盡可能以工程合同為依據），作為每月應撥付工程款項的依據和下月的用款計劃并備案；在相關方提供有關資料后，負責編制年、季、月的投資完成報表、財務用款計劃報表、固定資產投資統計基層基準表等工作； 審核施工圖預算，為控制工程總投資提供充分和準確的依據；其他工程投資管理工作；項目工程造價結算。工程竣工驗收合格后，督促各單位報送工程結算書（要求把各部分工程項目分列清楚），完成結算審核工作，報建設中心送具有相應資質的單位審核后，由建設中心在已批準的總結算書上簽字蓋章，作為本工程總結算的依據，辦理結算手續，建設中心按合同規定付清工程結算款余額。
11、信息管理
協助項目勘察、設計、監理、施工和設備材料采購合同等的起草、談判。負責在項目實施過程中，對勘察、設計、監理、施工單位工程檔案的編制工作進行指導，督促各單位編制合格的竣工資料，并組織人員匯集成冊。及時提供檔案更新目錄供備案，并按有關檔案管理辦法實施管理。負責本項目所有竣工資料的收集、整理、匯編，并負責通過檔案資料的竣工驗收。本工程竣工驗收合格并通過總決算后，應將本工程經驗收備案合格的工程檔案資料移交給區檔案館，并送交一份給建設中心備案。負責建立建設信息流轉體系，每月編制建設信息動態。其他檔案管理工作。
關鍵詞: 現狀；改進措施；工程管理
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
1、建筑工程管理的現狀
1）建筑行業對工程管理的忽視
隨著社會經濟的飛速發展和城市化建設進程的不斷加快,水利電力、能源通信等各種大型的建筑工程也隨之快速的發展。建筑企業迎來了一個良好的發展機遇，大部分的建筑企業將自己公司的的項目承攬量作為該公司企業發展的標準，但是在不斷承攬項目的過程中，卻忽視了對建筑工程管理的重視，最終導致了企業運行成本的提高，工程造價的提高，施工進度緩慢，工程施工管理混亂等問題。最終不僅不能讓企業的業績在良好的經濟勢頭下快速的發展，以致導致建筑企業業績的嚴重下降。所以，建筑行業應該對建筑工程的管理有足夠的重視，用新的理念來推行工程管理在建筑工程中的重要作用。
2）建筑工程中對質量管理的忽視
建筑工程在我國熱火朝天的進行，建筑公司企業想要在這個競爭異常激烈的建筑行業市場中分得一杯羹，就必須不斷的提高自己的施工效率，加快工程施工的進度，在行業中體現自己的施工優勢，達到和同行競爭的目的。但是很多的建筑公司在承攬項目，進行施工的時候，只追求施工速度，加快施工進程，往往忽視了建筑工程施工中的質量管理，因為建筑工程施工中質量管理的缺失，導致施工過程中出現安全隱患，在施工之后出現建筑物質量不達標，質量不能滿足設計要求。不僅帶來了巨大的財產損失、造成了安全隱患同時也降低了建筑公司在行業的信譽，對企業的發展和生存都帶來極為不好的影響。針對這一問題，建筑公司必須提高工程管理在建筑工程中的重要應用。只有采取科學有效的管理措施，不斷地對工程管理的效率進行改善和加強，才能保證建筑工程按時按質量的完工，保證建筑工程質量、提高工程進度，降低建筑企業的運行成本，只有這樣，建筑企業才能在激烈的市場競爭中取得優勢，建筑工程管理能力的提高，將有助于建筑企業核心競爭力的提高。
3）建筑工程中對核算的忽視
在建筑工程中，工程支出的預算是非常重要的。現在很多的建筑公司企業在競標成功之后，往往只注重工程進度，為了提高施工進度，忽視一些細微的環節。建筑公司只強調工程方案的實施和速度，不能認真地對待工程中的核算問題，這使得很多的建筑工程在核算上出現很多的問題，這一點是必須引起建筑企業公司管理者的注意。
4）建筑工程管理體制的不完善
建筑工程管理中，管理體制的確定是其中的重要環節。因為建筑工程的管理是建立在一套完整的、符合工程實際的工程管理體制上的，如果沒有事先建立一套切實可行、符合工程實際的管理體制，那么工程管理便無從談起。如今很多的建筑企業為了提高企業利潤，節約人員開資。對建筑工程中的很多部門進行費用的削減，其中管理部門所占的比例很大，管理費用的削減直接導致了管理部門人員的不足。一旦長時間管理不足，將導致管理體制的缺失，最終導致建筑工程管理名存實亡，在建筑工程中只能停留于表面的管理，不能起到真正的管理作用。
建筑工程合同管理的認識不足
建筑工程合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費用問題要依據合同確認，而不是依據預算來確認，合同的主要作用將在以下幾個方面更加突出：工程量核定方式工程款支付方式違約責任及索賠規定。如今很多企業只重視工程的預算，而不重視合同的管理，另外，對分包合同的內容過于簡單，時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購價等模糊不清，責任不明，互相扯皮的現象經常發生。不能正真的起到對雙方的約束作用。
2、建筑工程管理的改進和具體措施
只有不斷的加強和提高建筑工程管理的質量，對建筑工程施工的質量、進度以及成本進行有效的管理，才可以實現建筑公司企業的經濟效益和社會效益共同取得盈利。筆者通過多年的工作經驗總結，提出下列集中提高建筑工程管理的措施以及方法，以供借鑒。
1）建立健全的建筑工程管理制度，力求規范化、制度化
建立健全的建筑工程管理制度，最大程度上使建筑工程的管理規范化和制度化。健全的建筑工程管理體制，是一個建筑企業生存和發展的基礎。管理制度要健全，就必須首先，要對項目管理部門以及機構進行優化配置，設置功能齊全，并根據實際工作的需求來分配數量適當的人員，進而滿足工程管理中的各項具體工作的實際要求。也就是說，建筑企業內部要用完善的管理制度來確保各項工作趨于制度化、規范化，以此來保證制度的有效落實。
2）加強管理理念學習，發展中創新
建筑工程管理理念是工程管理中重要組成元素，目前為止，我國的建筑工程管理理念還過于傳統保守，缺乏創新性。這樣的工程管理理念已經不能適應現在高速發展的建筑工程的需求，這就要求我們必須加強對管理理念的學習，爭取在學習中不斷的創新。也就是說，建筑企業要生存和發展，必須及時對建筑工程管理理念進行更新，就是革新與完善傳統的建筑工程管理理念，使其具備現代化的管理元素以及思想。此外，就是必須要依據建筑企業自身的實際情況來進行創新和完善，實現創新發展。
3）注重建筑工程核算問題，提供企業保障
建筑工程的核算在建筑工程管理中也是十分重要的。具體來說，應該做到以下幾點:首先，建立科學的核算管理體系，確保管理工作有制可依，并使其參與項目的全過程管理，將財務管理的位置前移。其次，要有效控制人工費、材料費和機械使用費等，準確核算各項費用，從而提升建筑企業的經濟效益。第三，對于已竣工的工程，要及時辦理工程( 預) 轉資，做好竣工結算時的成本核算。可以說，只有對工程核算進行完善和創新，形成系統嚴密并且符合企業實際的工程管理核算體系，才能為企業的發展提供有利的保障。
4）嚴格把控建筑工程質量
建筑工程質量在建筑工程的管理中有重要的地位，質量安全關系到建筑物使用者的人身財產安全，關系到未來長久發展。建筑工程質量安全管理必須要引起高層管理人員的重視。從具體的方面來說，建筑工程的質量管理有以下具體的措施。第一點，建筑企業要加強設計施工人員對建筑工程質量管理的意識，確保質量管理體制的建立和有效的實施。具體而言，建筑企業公司在建筑工程開始之前要根據工程實際，制定詳細的施工制度以及獎罰政策，特別是在施工質量上面，明確獎罰制度將有效的提高工程整體的質量水平。第二點，是對建筑材料的管理，建筑材料是建筑工程的基礎，把控好建筑材料的質量關，是建筑工程整體質量的前提和保證，建筑企業應該委派專門的管理人員來負責建材管理。第三點，制定科學詳細的施工方案，在建筑工程開始前，制定周密的施工方案，是施工有序進行的重要保障。
加強合同的管理
合同管理關系到企業經濟利益、履約能力、社會信譽，因此必須建立完善的合同管理制度。認真研究建筑合同的各項條款，分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同。隨著施工建造的市場化、規范化、規模化也都將起到越來越重要的約束作用，這種約束對甲、乙方都有強制作用。因此，對于雙方，施工項目來講認真、及時、全面、專業地加強合同管理成為必然的趨勢，要做到這一點應該采取如下措施。
加強過程監督，分清合同條款的制約因素（時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價等），建立報警、預警制度。
分清合同的種類，不僅管理乙方的合同（建筑合同）、還要管理甲方的合同（分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同），實現全面合同管理設置專人甚至聘請專業人員監督管理。
