時間：2023-05-24 14:38:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業經營思想，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文摘要:邊疆企業要改變過去陳舊的經營思想，創立營銷新觀念。新經濟時代邊疆企業經營思想應以個性化的價值認知為導向;以全方位的資源整合為手段;以核心競爭力的不斷創新為動力;以多元化的價值增值為源泉，以跨部門的流程管理為特征。企業必須進行組織系統的重構，建立起以信息管理為基礎的管理體系，更新觀念，建立現代企業制度，創建積極的企業精神，增強競爭意識，以適應新經濟時代各種經營方式的變革。
21世紀，中國加入了世貿組織，中國經濟進入了全新的時代，國民經濟得到迅猛的發展，綜合國力得到了快速提升。按共同富裕的戰略思想，國家把西部列為重點開發的地區，出臺了一系列有利于西部地區發展的優惠政策。西部邊疆地區應該抓住這一難得的機遇，大力振興，發展邊疆企業，實現充分就業，促進邊疆的繁榮穩定和發展。
目前企業的經營管理思想主要包括四個方面:一是開拓市場和占有市場的思想;二是籌措資金和運用資金的思想;三是人才開發與培養的思想;四是構建企業精神，創立企業文化的思想。這些思想的確定與實施，使企業有了一定的發展，在市場中得了一席之地。
國企改革經過三年的“深水作業”，已經到了深化、完善的階段，百分百的流通企業完成了改制，企業產權得到了明晰，實現了一般領域的國退民進，產權主體實現了多元化，職工身份得到了置換。由于企業產權主體的變更和經營模式的改變，邊疆企業在乘勢發展的同時，也要面對新經濟時代的挑戰，改變過去陳舊的經營思想，創新營銷觀念。
市場營銷學本職上是一種經營哲學，其主要表現為企業經營者因企業內外經營環境的變化而導致的經營思想的變化，工業革命促使了勞動生產率的高速增長，使成本導向型的經營思想占據了主導地位;以生產過剩為特征的經濟危機暴發，使需求導向型的營銷觀念得以產生;全球化競爭勢頭的不斷加劇，使競爭為導向營銷新觀念得以發展;而20世紀90年代以來，信息網絡技術對各領域的全面滲透，又推進了企業經營思想的根本性變革。
新經濟時代，邊疆企業經營思想應有如下變化:
一、對需求的理解:趨向以個性化的價值認知為導向
市場營銷觀念產生以后，企業開始重視從市場需求的滿足為導向來開展企業的經營，但是在以制造產品為基礎的舊經濟時代，企業主要研究的是顧客對產品的功能性需求，如顧客買手表是為了計時，買汽車是為了代步，買化妝品是為了美容，所以需求同質性的一面比較突出，雖然市場細分和目標市場的策略，強調了對需求差異性的滿足，但主要也是體現為對產品功能價格，形態和服務等方面的差異。而且屈從于企業規模經濟的需要，只能對各種具有類似需求的群體提供差異化的滿足，而不可能對個別的顧客提供個性化的滿足。
要對以個性化的價值認知為導向的需求進行滿足，就必須強調對顧客需要的價值探索。其主要表現為兩方面:一是不能停留于對顧客功能性需求了解，而必須對其整體的價值設計進行把握;二是必須了解需求的個性化差異，并盡最大可能予以滿足。
二、對資源的理解:趨向以全方位的資源整合為手段
資源在企業的經營活動中歷來被視為企業的內部要素，企業資源的規模和質量決定了企業的經營能力。即使涉及到對企業外部資源的利用，一般也是首先將其轉化為可控的內部資源然后再加以利用。所以在傳統的經營活動中，企業必須直接擁有同其經營活動有關的全部資源，由其來完成全部的生產和經營活動，從而導致經營成本居高不下和經營規模難以迅速擴張，企業也曾不斷探索通過外部的協作來降低經營成本和擴大經營規模，但溝通與協調上的不便經常會導致管理成本的上升和對市場快速反應能力的下降。
要做到以全方位的資源整合為手段，關鍵是要做好三件事:一是要對企業的內外資源整合的經濟性進行客觀評估，對利用內部資源和外部資源的合理結構進行系統設計;二是要建立以信息、管理為基礎的供應鍵系統，使內外資源得以有效銜接;三是進行全方位的關系管理，即對于形成企業資源的各方面關系(客戶、員工、協作公司和相關團體等)進行全面管理，協調各方利益，穩定協作關系，提高協作效率。
三、對競爭的理解二趨向以核心競爭力的不斷創新為動力
核心競爭力的提出，曾經使人們對競爭優勢的認識趨于具體化，即企業能否在市場競爭中占據優勢，并不一定取決于它的整體實力和全方位的素質提高，而往往依賴于在某一競爭要素上的領先優勢和不可代替性，這就使各類企業都可能建立其核心競爭優勢。所以對核心競爭力追求成為企業經營目標中不可缺少的組成部分。
要能促使企業核心競爭的不斷創新，必須注意兩個問題:一是密切關注顧客需求的變化趨勢，主動發現顧客的遞增需求，以不斷提高對顧客需求的滿足程度，緊緊跟蹤顧客的變異需求，以新的價值創造并予以滿足;二是應保持核心競爭力的延續性，即新的競爭優勢應成為傳統競爭優勢的延續，突出其系列性和相關性，以形成企業在核心競爭力方面的基本特色。
四、對利潤的理解:趨向以多元化的價值增值為源泉
對利潤的傳統認識是企業經營收入扣除其經營成本之后的差額。這一認識角度將企業的利潤來源主要集中在其產品和服務的生產和銷售上，從而使企業的經營活動也主要集中于此。提高銷售收入和降低生產成本是企業增加利潤的唯一途徑，所以導致一些企業為了追逐利潤甚至不惜損害顧客的利益和合作者的利益。 以多元化的價值增值為企業的利潤源泉，就必須綜合考慮，企業的經營決策對企業的各種價值增值源所可能帶來的正面或負面的影響。因為各價值增值源相互之間可能會有一定的沖突，如前所述，若為了提高交易的收入而過分損害中間商或顧客的利益，應有可能會對分銷網絡及忠實顧客的價值增值帶來負面影響，而使企業的長期利益受損;同時品牌資源，分銷網絡等非直接的利潤來源也可能變現。在必要的情況下，企業可能將它們出售以轉化為現實的利潤。所以企業在經營活動中，必須全面整合形成企業利潤的各種要素，促使整體利潤水平的持續增長。
五、對管理的理解:趨向以跨部門的流程管理為特征
分工與專業是管理發展的重要里程碑。所以長期以來，企業的經營業務一直是通過各個不同的職能部門來完成的，各部門的職能分工促使了功能的專業化，從而使各種功能的運作效率達到了最高水平。在以制造業管理為基礎的經營時代，注重規模生產和低成本經營。所以功能管理為特征的分部門管理是與之相適應的。但是各部門之間的溝通和協調也會因此而形成障礙。
企業跨部門的流程管理主要表現為企業根據市場個體化的需求形成產品研發和價值創造流程，訂貨分銷和價值傳遞流程，客戶維護和價值評估流程，以及貨款回流和利潤核算流程等一系列流程，形成企業由價值探索、價值發現、價值創造、價值傳遞和價值評估等功能所構成的完整的價值鏈，并以信息管理的方式使之緊密銜接，高效運轉，這就必須打破部門的隔籬，使之根據流程運轉的需求形成工作團隊。但這并不意味著企業各職能部門的消除，而主要是強調從團隊的形式對流程的管理形成統一的計劃，并要求各部門必須以統一計劃為指導，加強相互的協調，信息系統的建設與管理則能保證對各職能部門的統一協調得以實現。
新經濟時代市場經營環境和企業經營要素的變化導致了企業經營思想所發生的這些重大變革，體現了生產關系對生產力的適應。這也對企業的經營實踐提出了具體的要求:
第一，企業必須建立完善的管理信息系統，探索市場需求變化進行經營要素分析，整合各種內外資源，實施業務流程管理的重要平臺。新經濟因信息、技術和網絡技術的發展，導致了經濟活動諸要素及其組合方式的全面變革。企業生產方式方面，數字化控制技術己經使得生產過程趨于柔性化，能根據個性化的需求實現制定化的生產;在交換方式方面，互聯網的發展己使得市場空間得以大發展，交換的透明化程度也大大提高;在管理方式方面，信息化管理技術的發展己使各種資源的整合變得更加容易，系統優化的目標能真正得以實現;在競爭方式方面，信息及其傳輸網絡的控制己成為競爭的焦點，對信息的掌握程度及對市場的反應速度己成為競爭優勢的主要構成部分。
第二，充分發揮邊疆企業的優勢，努力開拓市場
開拓和占領市場是企業永恒的主題，邊疆企業受人才、技術、管理水平、交通、資本等諸多因素的制約，為了爭取自身的生存和發展，首要的任務就是從它所要達到的經營目標和戰略思想來適應市場的變化。在對市場進行科學預測的基礎上，制定企業計劃，組織生產，指導企業經營。為此企業需做到:加強質量管理，開拓流通市場。名牌產品是企業的生命線，關系到企業的成敗，企業必須加強質量管理，提高信譽，開辦自己的名牌，力爭社會的承認。要保證產品質量，就要從原材料抓起，在生產過程中嚴格管理，引進先進的設備，采用先進的技術，實現生產體系的先進性。以價格低廉增加市場，建立起廣泛的銷售網絡，采用靈活的銷售技巧，擴大市場占有率，產品銷路的好壞，不僅要看銷路的多少，還要看銷路是否暢通。在這方面，云縣瀾槍江集團的做強、做大，為邊疆企業作出了榜樣。
第三，解放思想、更新觀念
觀念陳舊、思想不解放是邊疆企業的通病，企業要發展，必須痛改之，要解出肥水不流外人田的陳舊觀念，選好對象，結好聯盟，打破封閉向外走，搞好招商引資。靠政府投資來拯救企業的日子己一去不復返。企業必須建立同顧客及合作者最為便捷的溝通方式，使各種信息能迅速在企業與他們之間進行傳遞，是協調合作關系和提高市場反應能力的基本前提。
第四，營建企業精神，創立企業文化
關鍵詞：企業管理者；外部環境；經營思想；經營方針；銷售管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0022-01
1 外部環境對企業的影響
（1）供應者的影響。每一個企業都需要從外部取得原料、零件、能源、設備、勞動力等來生產產品。一個企業可以采用許多方法對其資源的供應者施加影響， 其中最重要的策略之一是不依靠一個供應者， 以防止企業對某一供應商過分依賴。如果將原料的采購分散于幾個供應者， 則它們之間為了競爭可以給予較優惠的價格， 同時也可以使供應者的產品質量符合規格并能按期交貨。
（2）競爭者的影響。國家鼓勵企業走向市場， 實現寬領域經營， 企業應積極到國內外市場上去尋找客戶。影響企業擁有顧客及用戶多少的重要因素是競爭者的數量及行為。企業想增加產品在市場上的占有率， 則必須從其它競爭者手中爭奪市場， 這就意味著企業必須給顧客以更大的滿足感。若產品及價格相同， 企業就要在包裝、服務或企業形象等方面給顧客留下更好的感覺印象。所以， 企業對其競爭對手的動向必須密切關注， 并將不良影響減少至最少。
（3）用戶的影響。產品的銷售策略應因不同的用戶對象和不同的市場形態而不同。企業應注重產品的價格、品質、樣式及服務，這樣才能爭取老顧客、吸引新買主。企業取得成功的因素之一是用戶， 沒有用戶， 企業就不能生存。為了影響用戶， 贏得用戶， 企業必須了解用戶需求和購買意愿， 盡可能投其所好。從長遠來看， 市場經濟中企業必須做到為不同的用戶不斷變化的需要服務， 這樣， 在競爭中才能立于不敗之地。
2 企業經營觀念的轉變
2.1 樹立正確的經營思想
（1）勇于競爭， 積極開拓的經營思想。商品經濟條件下競爭是不可避免的。競爭是促進企業進取的動力， 企業要生存、要發展， 就必須勇于競爭。這就要求企業的品種、質量、交貨期、價格和服務等方面的競爭力不斷完善和提高， 以擴大市場占有率， 同時還要特別重視發展外向型經濟和橫向經濟聯合， 不斷拓展經營范圍，擴大經營規模。
（2）全心全意為用戶服務的思想。應在國家計劃和宏觀政策指導下， 保證企業經營目標的完成， 同時要具備全心全意為用戶服務的思想。一個企業只有服從國家計劃指導和更好地服務于用戶， 才能發展自己。
（3）全面提高經濟效益的思想。經濟效益是企業經營活動的中心， 所以， 企業各部門、各單位乃至各崗位在每一個經營環節上都要樹立提高經濟效益的思想。企業要致力于提高產品質量， 擴大產品品種， 降低消耗，提高勞動生產率， 降低產品成本， 提高資金利用率和周轉率， 充分利用產品資源去擴大經營成果。只有這樣才能正確處理好國家、企業、職工三者利益關系， 使國家、企業、職工都得到收益。
2.2 制定正確的經營方針
（1）市場方針。擴大市場占有率， 增加和加快產品的銷售， 其經營策略包括以質量求生存， 用優質產品占領市場調整產品結構，以適銷對路的產品占領市場利用價格杠桿，以薄利多銷占領市場調整服務方向， 多方位開辟新的市場。不僅要鞏固原有的陣地， 而且還要逐步擴大新的市場， 以增大市場覆蓋面。
（2）為用戶服務的方針。用戶是企業生存的土壤， 企業沒有用戶就無法生存， 企業必須樹立全心全意為用戶服務的廠風和“用戶至上” 的經營思想。急用戶所急， 想用戶所想， 這既體現了社會主義的本質特征， 又體現了商品經濟的特征。企業要經常不斷地摸清用戶的要求， 在產品質量、數量、品種、交貨期、運輸、價格以及技術服務方面為用戶提供方便， 在用戶中樹立良好的信譽。
2.3 加強銷售管理工作
（1）建立適應市場需要的銷售機構。企業的銷售組織不外乎產品型、市場型、地理型等幾種形態。銷售機構的設置要考慮企業規模、產品特點、人員狀況等實際情況， 但必須能承擔業務談判、產品訂貨、簽訂產品銷售合同、推銷產品、市場調查、市場預測、發貨運輸、售后服務等業務。
關鍵詞：財務 預算 作用
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。
一、企業財務預算管理的特征
(一)戰略性
財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。
(二)系統性
具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。
(三)全面性
具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
二、財務預算管理在企業中的作用
(一)有利于各職能部門的協調一致
企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。
(二)有利于加強企業內部控制
企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于績效考核
績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標
企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃，即企業經營者為達到企業經營目標，依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。
變幻多端的物流市場給物流業帶來了新的機遇和挑戰，在競爭日趨激烈的形勢下，國有物資流通企業只有不斷創新，轉變經營管理觀念，才能鞏固自己的市場地位，發揮自己的作用。
1經營思想創新
現在所處的市場是流通主體多元化，各種所有制的流通企業紛紛參與市場競爭。國有物資流通企業過去依靠行政力量建立起來的物資供應壟斷地位已被打破，市場競爭加劇，國有物資流通企業必須徹底克服“官商”、“坐商”思想，積極樹立市場競爭觀念、質量效益，以優質服務提高市場占有率。國有物資流通企業必須強化服務意識，牢固把握和占領鐵路內部市場，并在此基礎上拓寬經營渠道，形成規模效益。
2經營方式創新
在經營方式選擇上要克服保守思想，以不同的方式適應不同的市場需求。有條件的物資流通企業，可以和生產企業在合作的基礎上，建立風險共擔、利益共享、長期穩定的利益共同體，實行制。這樣，一方面使生產企業從自銷中擺脫出來，致力于產品創新、提高產品質量，以優質的產品吸引物流企業、吸引市場；另一方面，流通企業可利用其設施、人員、銷售渠道等優勢，以其優質的服務吸引生產企業和開拓市場，實現互利互惠。此外，配送、流通加工、代銷、代運等，都是物流企業充分利用其行業優勢、資源設備優勢而靈活采用的經營方式。在營銷方式上要由傳統的推銷方式轉變到以市場為導向的市場營銷方式。要從市場營銷的各個環節，深入貫徹營銷思想，使之成為物流企業經營活動的中心環節。
3產權制度創新
傳統國有物資流通企業，按行政隸屬關系建立，政企不分，產權不明，導致企業的經營約束機制軟化，又缺乏應有的動力機制、激勵機制和約束機制，經營者的積極性沒有得到有效發揮。此外，企業網點分布過于分散，形不成規模優勢，一方面造成大量的物資流通企業在市場競爭中處于劣勢地位，另一方面又出現倉庫、運輸設施等得不到合理的利用而閑置，這些都必須靠產權制度創新來解決。對于國有大中型物資流通企業，應按現代企業制度要求，建立股份制企業，并通過資本紐帶建立起一批有一定實力和規模的物資流通企業集團，重新構建物資流通業的主渠道。在這些大型流通企業中，可采取國有資產控股、吸引多種經濟成分投資的方式，這樣既彌補了企業資金不足的困難，又擴大了國有資產的支配力和控制權。對于小型物資流通企業，應按照“抓大放小”的原則，既可以國有資產控股，也可以國有資產參股，還可以吸引企業入股，以利于職工積極性的發揮，并更好地監督企業經營。另外還可以采取相互聯合、兼并、承包、租賃、出售等方式，盤活國有資產存量。
4管理制度創新
物流企業必須健全優化管理制度，改變傳統的經驗管理方式，由單一的分散管理走向多元化系統管理，定性管理走向定性與定量結合的管理，實現管理現代化。
4.1要建立起企業內部資本金制度，防止無效投資，要加強成本、費用核算，杜絕不合理開支。
4.2要強化流通全過程的組織管理，通過目標管理、預決策管理、標準化管理等現代管理技術提高經營水平。
4.3要重視物流管理信息系統的建立，減少盲目性，更好地滿足社會需求，提高物流企業的經營效果。
4.4要改革分配制度，破除“大鍋飯”的平均主義思想，建立按責、權、利相結合的新的分配機制。
5服務質量創新
服務質量的優勢是決定物資流通企業生存與發展的重要因素。國有物流企業長期習慣于短缺經濟、賣方市場，忽視服務的思想根深蒂固，因此，必須提高全行業的優質服務意識，開展承諾服務，想用戶所想，急用戶所急，并積極開拓、尋求用戶未被滿足的需求，以售前、售中、售后的系列優質服務，提高市場占有份額，逐步壯大自己的營銷渠道和網絡。
論文摘要：建立健全激勵和約束機制，是當前完善公司法人治理結構的一項緊迫任務。本文從建立科學企業管理制度的基本思路入手，分析了我國企業經營者激勵與約束機制存在的問題，論述了管理制度對企業經營者激勵與約束機制制衡的各種方法。
1、建立科學企業管理制度的基本思路
企業制度是以產權制度為核心的企業組織結構，它反映的是財產關系以及受財產關系決定的企業組織關系與責任關系、現代企業制度的特征是:產權清晰，責權明確.政企分開，管理科學企業管理制度是企業制度的基本內容之一。它包括經營思想、領導制度、人力資源管理制度、管理方法與手段，以及企業形象等內容這些內容不需要由國家以法律、法規形式來加以規范和約束，也就是說不需要由企業制度來規范因此，建立企業的管理制度是企業自己要獨立完成的任務。
現代企業要適應市場發展的要求，必須以發揮人和科學技術的作用為重點，建立一整套科學合理的管理制度因為，先進的科學技術和科學的組織管理是現代企業順利發展的兩個輪子，缺一不可。目前，我國企業經營者激勵與約束機制存在激勵方式不當.對經營者約束弱化等問題。所以，建立科學的管理制度的基本思路應該是建立健全長期有效的與現代企業制度相適應的激勵與約束機制。
2我國企業經營者激勵與約束機制存在的問題
目前，我國國有企業經營者在市場意識、創新精神、風險意識等方面與西方企業家相比還有較大差距，企業還沒有形成一個科學的對企業經營者的激勵與約束機制。
2.1激勵方式不當
在激勵機制方面，現實的報酬制度存在著經營者的貢獻與報酬不對等、收入與企業業績及發展狀況不掛鉤問題，不能形成經營者在追求個人效用最大化的同時，實現企業利潤最大化，實現個人行為的自律化主要表現為:第一，貨幣報酬不高。我國目前國有企業經營者貨幣報酬普遍偏低，未能對經營者產生持久充分的激勵作用。第二，職位報酬超常。經營者的貨幣收入與一般職工差別不大，而職位報酬相對于一般職工而言則是高標準的。如高級住房、轎車、公費旅游、公費娛樂等。第三，對精神和聲譽激勵方式運用不當，甚至出現濫用現象。干得好的經營者可以晉升，干得不好的經營者也可以繼續被聘任或轉聘，缺乏有效的淘汰機制。
2.2葉經營者約束弱化
我國國有企業往往存在國有股“一股獨大”、“內部人控制”等現象，未能構建相應的制度來約束經營者的行為。這必然會使企業經營者因此缺乏風險意識，在企業經營活動中，不考慮風險因素和長期效益，置出資者于不顧，只追求自身利益的最大化。
3企業經營者激勵與約束機制的制衡
激勵和約束作用的是對等的、不可分的，是激勵中的約束和約束中的激勵。所以，在建立激勵機制的同時，必須建立相應的約束機制。筆者認為，現代企業只有有效地建立起報酬、產權和市場競爭等方面的激勵與約束機制制衡，才能更好地激勵與約束企業經營者的行為。
3.1報酬的激勵與約束機制制衡
在國有企業，對經營者的報酬一般是實行年薪制.筆者認為，在實行年薪制的過程中，要堅持利益與風險共擔，當前與長遠兼顧的原則。為了充分調動經營者的積極性和創造性，確保國有資產保值增值，可在實行年薪制的同時，實行報酬的風險抵押制度在經營者上崗時，要求按當年年薪總數的一定比例繳納風險抵押金。凡發生被考核指標本年度業績下降情況時，本年度無效益年薪與獎勵，并應扣減風險抵押金。
3.2產權的激勵與約束機制制衡
產權的激勵功能是指因產權的確立而使產權主體努力強化自身行為的功能。對國有企業經營者可以通過期權激勵等產權激勵方式進行激勵通過期權激勵，可以把企業經營者的利益與企業的中長期利益結合起來，激發企業經營者的積極性，避免企業的短期行為。
產權的約束功能指的是產權確立之后，對產權主體行為所產生的約束力、產權的確立一方面明確了主體的權利范圍，產生了激勵功能，另一方面也必然會產生約束功能。筆者認為，這種約束是自然形成的內在約束，而來自于企業投資者對經營者所做的各種約束則是外部約束外部約束如果方法不對，會卜擾經營權的獨立性，影響產權的運行。
3.3市場競爭的激勵與約束機制制衡
筆者認為，在完善市場競爭的激勵與約束方面首先要健全和完善經理人市場。要使公司高級人才可以自由流動，高級人才可以自由地選擇其管理的企業，所有者也可以自由地選擇高級人才來管理自己的企業。而要使所有者自由選擇經營者成為可能有兩個條件必須滿足:一是高級經理人才的選拔必須市場化，即所有者可以從市場自由選拔經營者，不受任何行政干預。二是應當有完善的經理人才市場而我國在這方面目前也是相當薄弱的。其次，要健全和完善經理人市場，必須改革國有企業經營者任命制，逐步實行經營者市場化選擇。對于國有企業的經營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應根據不同類型企業的具體情況，分別采取不同的選擇經營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數量，擴大市場化的比重。
3.4實行分權制約和多股制衡
關鍵詞：財務預算 科學預測 綜合比較 優選方案
預測是基礎，而預算則是根據預測結果提出的對策性方案。應該說預算是針對預測結果而采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測可以是相應的書面形式，同時也可以是口頭形式，它不需要拘泥于一種形式，而且它的程序化也不是非常的明顯，是一種事先的估計。
一、財務預算管理的特征
（一）目標性
財務預算管理的目標性是指必須以企業的發展目標為根本導向來構建財務預算管理體系，財務預算管理要能夠為企業戰略目標的具體實施規劃的強大后盾，為企業的長遠發展提供全方位的支持。
（二）全面性
全程性、全員性和全方位是全面性的具體體現。全程性是指在企業經營活動中的每個環節都有預算管理從編制、考核分析、執行控制、績效評價及獎懲活動；全員性是需要全員參與，共同完成，企業各個部門都存在財務預算管理；全方位是指預算管理包括籌資預算、財務預算、經營預算和資本預算各個方面。
（三）戰略性
企業編制財務預算的目的就是為了更好地實現其經營目標， 通過實施統一的企業財務預算管理， 來有效的防范風險，使得企業預算指標與企業長期發展戰略相適應，進而實現企業的戰略目標。
（四）系統性
企業財務預算管理可主要從橫向與縱向兩個方面表現其特點。而橫向系統通常是相互聯系的企業內部各個工作部門的具體工作及內容。縱向系統主要就是企業共同形成財務預算管理從編制、落實到控制以及考核等環節緊密相連的完整的體系。也這就是說，當企業內部某一工作部門的工作目標沒有完成的話，都會在一定程度上影響企業內部的其他工作部門。
（五）機制性
財務預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。
二、財務預算管理在企業中的作用
（一）財務預算有助于財務目標的順利實現
評價企業財務狀況的標準可以通過財務預算來建立。為了能夠掌握本企業在發展中預算的運行狀況、成績、存在的問題及環節，在當期預算結束之后，需要分析和考評預算實際執行情況是否與預算目標之間的差異及差異原因，以便于堵塞漏洞、糾正偏差提供思路， 并借以查明產生問題的原因，從而使財務預算能夠在企業的經濟活動中按照預定的目標進行，最終實現企業的財務目標。
（二）有利于量化企業各職能部門的奮斗目標
各職能部門可以根據預算安排各自的活動，通過預算量化努力方向和奮斗目標。科學的預算管理體系是公司的整體作戰方案，是企業最高權力對企業未來一定期間經營決策、經營思想和經營目標的經濟責任約束依據和財務數量說明，蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃，即企業經營者為達到企業經營目標，依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。
（三）利于強化企業內部控制
我們實行財務預算管理的目的，就是要想方設法地促使企業生產經營活動按照計劃推進。當企業所面臨的外部環境發生改變以后，往往會導致企業的計劃執行同預算目標存在一定的差距。這時，我們就必須對企業財務預算管理的計劃同落實情況進行分析研究，不斷探索有利于企業生產經營的有效手段和途徑。此外，推行企業財務預算管理，就是為了更好地落實企業管理、控制提供科學預算的指標與標準。實際上，這就要求企業進一步明確哪些地方該花錢，哪些地方不該花錢，該怎么花，花多少等等。通常情況下，如果企業制定了財務預算管理計劃以后，就需要所有員工盡最大的努力去實現。而不能敷衍應付，流于形式。如果企業制定了財務預算管理計劃后，不去認真落實與執行，那么就必然使企業財務預算管理形同虛設，不能發揮其應有的重要作用。嚴重的情況下，還有可能導致企業以前的工作等于白干。這樣不僅浪費了企業資源，而且增加了企業生產經營成本，必然影響和制約著企業的整體發展速度與效益。總之，財務預算管理在企業的內部管理與控制過程，發揮著日益重要與關鍵的作用，越來越受到人們的重視和關注。
（四）推動企業一體化管理水平的提升
在傳統企業管理實踐中，企業本身是一個整體，但其各職能部門是相對獨立的。于是，在企業的各職能部門的經濟活動之間就出現了一個局部和整體的關系問題。由于存在業績考核和利益分配問題，各級各部門因其職責不同，往往會出現互相沖突的現象，導致企業管理一體化水平降低，嚴重影響企業經濟效益。財務預算管理運用貨幣度量來表達企業計劃，具有高度的綜合性和博弈均衡性，實踐證明，經過綜合平衡以后的財務預算是有效解決各級各職能部門管理沖突的最佳辦法，通過有效溝通及科學的預算編制，逐步確立各級財務預算目標，使得各級各職能部門的工作在此基礎上協調起來，從而有效提高企業管理的一體化水平。
一、什么是企業的社會責任
慈善事業、定價問題、員工福利、資源保護以及產品質量等都屬于企業社會責任范疇。那么究竟什么是企業社會責任呢?企業社會責任(簡稱是CSR)指的是現代企業要摒棄把利潤視為惟一目標的傳統經營理念,在追求利潤與尋求自身發展的過程中,要對員工、消費者、環境、居民和其他利益相關者承擔責任。
二、樹立和強化企業社會責任的理念
企業的社會責任要求企業在追求利潤與尋求自身發展的過程中,擔負起對環境、消費者、員工和社會的責任,因此企業經營管理必須從以下兩個方面推動企業社會責任的實現。
(一)在企業戰略上要轉換企業經營理念
首先,目前中國經濟正在步入新的發展階段,消費需求結構的變化、高新技術產業發展和產業結構的調整,以及城市化進程的加快,都促使處于轉型時期的國內企業要不斷尋求新的發展戰略,轉變經濟增長方式,向資源節約、環境友好、自主創新方向轉變。一個有遠見的企業經營管理者必須把企業與社會、環境緊密聯系在一起,樹立節約經營和清潔生產的理念,將保護環境和節約資源納入企業發展戰略規劃中,防止對環境的破壞和資源的浪費。我國正處于經濟快速發展時期,人口、資源、環境三者的矛盾日益突出,環境倫理和環境道德是企業承擔社會責任的核心內容。社會是企業的生存環境,是企業賴以成長的沃土,沒有一個良好的環境,企業也就難以生存,更別說發展了。
其次,誠信對一個企業是獲得可持續經營的重要條件,失信只能為企業贏得短期利潤,而且會敗壞形象,影響聲譽。沒有顧客愿意購買一個失信企業的產品,沒有員工愿意永遠忠誠于一個失信的企業,同樣地,一個失信的企業,沒有人愿意與之合作，企業留不住真正出類拔萃的人才。因此企業經營管理者必須樹立“取信于人,為人類輸送誠信的產品與服務”的經營理念,并將其融入到企業的日常工作和活動中,融入到公司的價值觀和文化中。
(二)在文化層面上,要創建和諧的、人性化的企業文化
企業文化由三個緊密關聯的部分組成,一是使命(mission);二是遠景(vision);三是價值觀(value)。企業的第一使命是為股東創造更多利潤,而這一使命又必須以“追求企業與員工共同進步與發展”的價值觀為前提。因此企業管理者必須重視員工的需求,保障員工的合法權益。而現實中,情況相當不盡人意。深圳華為的員工因疲勞而死亡,很多華為的員工和外界輿論都認為這是華為的“加班文化”和苛刻的績效考核制度導致的結果。諸如此類的事例不得不引起企業經營管理者的深思:企業的目標僅僅是取得利潤最大化嗎?難道把員工當作金錢的奴隸,當作機器的附屬物和工具,就能實現企業利潤嗎?許多企業管理者連《勞動法》中規定的勞動者最基本的權益尚未給予保障的情況下,不假思索地將一些中國古代儒家和道家的思想奉為企業文化,試問這樣的企業文化還有什么意義呢?企業文化是在企業長期的發展過程中所凝結而成的,對企業經營、管理、績效能產生重要影響并為全體員工所遵循的價值觀念、企業精神和行為準則的總和。因此,企業管理者要高度重視創建人性化的企業文化,在企業內部營造一種尊重人、理解人、關心人、提高人的良好氛圍。企業的生產效率和效益自然也隨之提高。
三、提高企業社會責任感的思路與對策
客觀地來講,企業普遍缺乏自身推進社會責任的動力。要使企業更好地承擔社會責任,必須建立和健全企業承擔社會責任的約束和監督機制。需要企業、政府和社會各方面共同努力。
第一,企業自身必須充分認識重視企業社會責任已倍受社會和輿論界的關注,應建立和完善企業社會責任管理系統,積極應對挑戰。企業管理者要站在提升競爭力、構建和諧社會的高度看待社會責任,將社會責任理念滲透在企業的方方面面,從戰略決策、經營思想、企業文化到具體的營銷策略和日常活動,自覺遵守勞動保護法律法規,強調保護員工的合法權益,切實改善勞動環境,將保護環境納入企業發展戰略計劃中。
第二,政府要推動國家立法機構加快對《公司法》、《勞動法》、《工會法》和《消費者權益保護法》等一系列與企業社會責任相關的法律法規的修改完善,盡快制定適合中國國情的《企業社會責任信度評價指標體系》,定期抽查企業的社會責任實踐情況,對嚴重違反勞動法、生產安全法和環境保護法的企業曝光并予以嚴厲懲罰。同時,因為企業經營管理者要改變經營理念、創建人性化企業、改變行為價值取向都依賴于企業經營管理者自身素質的提高和觀念的轉變,因此政府部門還要定期組織企業進行企業社會責任管理人力資源培訓,讓企業經營者、管理者深刻理解企業社會責任與企業利潤存在辨證統一的關系,不能將創造利潤和承擔社會責任對立和割裂開來。
第三,社會方面要充分發揮消費者協會、工會、行業協會(商會)和媒體等社會群體組織的廣泛監督作用,加強對企業承擔社會責任情況的監督,不斷地給企業社會責任管理注入新的外部推動力量。我國政府對企業實施社會責任管理,目前還處于初級階段,但來自社會各界的監督給企業施以輿論壓力,可以在很大程度上推促企業更好履行社會責任,這種社會監督的力量值得大力挖掘。我們應該共同營造一種良好的社會氛圍,對那些具有高度社會責任感的企業表示認可和敬意,對那些喪失社會責任感的企業進行譴責和摒棄。
關鍵詞:戰略變革路徑依賴路徑選擇
近年來,企業之間的競爭非常激烈,企業所處的行業與環境都趨向復雜、動態與不確定性的發展中。為了保證企業可持續發展,基于環境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰略進行重大調整,實施戰略變革。所謂企業戰略變革,是指企業為了獲得可持續競爭優勢,根據所處的環境、自身能力或資源整合與利用已經發生的變化,企業應對其自身整體能力進行評估,以及結合戰略、管理與能力三者之間的動態協調性原則,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。本文對企業戰略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。
企業戰略變革過程
關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。
prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。
關于企業戰略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
企業戰略變革的路徑依賴
20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。
企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策,以及符合企業利益的日常行為;文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下,企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益,而且必然是相互協調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業文化是企業戰略變革的主要影響因素,明顯地表現出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特征。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特征:企業文化的組織記憶特征;企業家的行為選擇受過去經驗的制約;核心能力的剛性特點。
企業家在企業文化形成過程中的這種作用,使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。在歷史上形成的企業文化,是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的,異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力,價值觀與行為準則的統一性就越被強調,異質價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業文化,制約著企業員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業員工以及企業的行為選擇,從而制約著企業經營戰略的變革。
企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用,企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業成長與發展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構造戰略聯盟,用企業的知識創新,發展企業的核心能力;改造企業文化,促進企業學習;完善公司治理結構,在制度上保證和促進經營者行為的合理化。
核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇,為了促進企業核心能力的發展,克服戰略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業組織及其成員的學習;企業文化本身必須是不斷學習的產物,文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗,而與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。
企業戰略變革的主要方式
企業戰略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業在變革過程中把握好相應的對策和路徑,就能夠持續獲得競爭優勢。企業戰略變革的路徑主要有以下幾個方面:
(一)調整企業理念
企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業自身個性特征的,促使并保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標志,包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念,首先,確定企業使命,即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業經營活動的觀念、態度和思想,給人以不同的企業形象;最后,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念,給企業全新定位,這是一種企業適應社會經濟發展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業戰略,企業才能重生,才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時,首先與行業特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色,最后企業理念和競爭對手有所區別。
(二)企業戰略重新進行定位
如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容,根據邁克爾•波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對于明星產品,由于企業競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發展,擴大市場份額;對于“金牛”產品,由于具有規模經濟和高利潤優勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產品,雖然產品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成本;對于“瘦狗”產品,企業的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。對于市場和企業價值系統的重新定位,由于企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程,來源于企業的價值鏈配置系統,就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。
(三)重新設計企業的組織結構
在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距并沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。
參考文獻:
1.BernardBurnes.變革時代的管理[M].昆明:云南大學出版社,2001
關鍵詞：現代企業；新經濟；人力資源
一、新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：
1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。
2．個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。
3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。
4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
二、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗
1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功
美國思科公司是1984年由個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功。”
企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續發展。
2、海爾公司——人才是企業經營的“一產品”
我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。
當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業國際化經營“走出去”的“本土化”戰略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發展，企業中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。
3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力
美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。
著名經濟學家戴夫·烏爾里克最新理論，把知識資本簡化為數學公式：知識資本=能力×熱情(責任感)。這一理論認為，能力強熱情低的企業擁有天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高能力低的企業擁有缺乏教育、但很快能完成任務的工作人員。能力值或熱情值低的都會導致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。寶潔公司的做法正是將知識資源開發利用戰略目標鎖定在創新人才及其創新能力、創新“熱情”等無形資產擁有上，以最大限度地獲取知識創新及開拓和占有市場的主導能力。近年來，美國企業除了突人才等“知識經營”外，都高度重視挖掘員工“熱情”這一無形知識資本，以加速技術創新與資本增值。如提出“全面顧客關系協調”的觀點，將企業員工納入內部“顧客關系協調”內容，紛紛營造“維系人心環境”，充分尊重員工的自主創造性，激發創新熱情；興起“員工充電，老板出錢”浪潮，亮出“能力再造”新招，為企業技術創新不斷注入活力。
關鍵詞：中小企業；內部控制；概念；問題；完善措施
中圖分類號：C91 文獻標識碼：A
文章編號：1009-0118（2012）07-0157-02
自我國改革開放三十余年以來，我國的經濟結構日趨完善，個體經濟在市場經濟中的不斷發展，致使中小企業在我國經濟結構中所占的比重越來越大，并且正在逐漸成為市場經濟中的主體。為了確保我國經濟的穩定發展，我們必須加強中小企業的生產經營能力。但是，目前我國的中小企業由于在組織結構、財務管理、風險控制上依然存在著諸多的問題，這就需要我們采取積極有效的措施提高中小企業經營管理的水平。鑒于內部控制對于企業經營管理的重要作用，我們有必要對其進行研究與分析，以確保中小企業能在市場經濟中實現持久的經營收益。下面我們就來展開詳細的探討。
一、內部控制概念與作用的分析與論述
對內部控制的概念與作用進行論述，有助于我們從內部控制的出發點以及最終的目的來審視企業內部控制所存在的不足，并根據現行內部控制制度與概念中內部控制制度的差距來制定一些積極有效的措施。
(一）關于內部控制概念的論述
企業內部控制主要指的是：由企業董事會、管理階層以及各職能部門、企業全體員工共同實施的，為保障企業財務狀況良好、經營管理高效進行以及不斷完成企業經營發展目標的一系列計劃性的章程規定所規范的系統性控制過程。從內部控制的概念中我們就可以看出一些其基本的特點，簡要的可以分為三個方面：首先，內部控制是作為企業一個系統性的管理制度所存在的。其次，內部控制是面對企業的每一個生產經營環節以及企業的全體人員來實施地，當然其實施也是需要企業全體人員共同參與地。最后，內部控制最終的目的是為了保障企業的生產經營收益，這也是我們做好內部控制工作最基本的目標。
（二）內部控制在企業生產經營中的作用
1、內部控制能夠保障企業實現長久的經營收益
如果企業想要長久穩定的經營下去，就需要確保企業在人力、物力以及資金三方面能夠持續不斷良好地運轉。內部控制從加強企業的人力資源管理制度、規范采購工作流程以及維護資金的科學化運轉并對這期間的過程進行不斷的優化與改善，這將在很大程度上提高企業的資源利用效率以及擴大資產投入產出效益。在當前的市場競爭環境下，資源利用效率的提高和投入產出效益的擴大都能為企業核心競爭力的提高和持續穩定的實現經營收益提供決定性的幫助，同時這也意味著企業可以長久穩定的經營下去。
2、內部控制能夠確保企業財務管理水平的提高
企業財務管理制度作為保障企業日常賬務處理工作真實、有效的重要措施，關系著企業財務安全、賬務報表真實、科學以及企業財務目標的實現，是企業經營管理中的關鍵所在。做好內部控制工作，可以規范企業財務工作在法律制度的規定下按照公司的規章制度科學合理的實施，而且還能不斷提高財務人員的工作水平和專業技能，這對于財務管理工作水平的提高有著決定性的作用。從另一方面來講，實施良好的內部控制可以通過明確財務管理制度的形式對企業中財務崗位混亂、責任不明確進行很好的規范，這也是企業財務管理工作水平提高的一種重要形式。
3、內部控制能夠有效地降低企業在生產經營中的風險
企業在生產經營的過程中總會因為內部因素的變動以及外部經營環境的變遷，而受到一些不利于企業經營發展的影響。如果這些影響不能夠及時的消除和避免，那將會給企業造成巨大地經濟損失，還有可能直接導致企業的破產。內部控制是對企業生產經營中的每一個環節以及每一個因素進行有效的監督與管理，并將其中的薄弱環節以及不安定因素進行科學的處理，這對企業加強自身的薄弱環節、彌補自身的不足有著無可替代的作用，這也是降低企業生產經營中的風險最有效的措施之一。
二、中小企業內部控制存在的問題分析
對中小企業內部控制所存在的問題進行分析與探討有助于我們根據這些問題制定一些針對性的措施，進一步完善中小企業內部控制制度以保障企業經營管理的科學有效性。問題主要有以下幾個方面：
（一）企業管理層內部控制的意識不強，是內部控制水平不高的根本性原因
企業管理層作為企業經營的核心，把握著企業經營發展的方向以及企業每一個環節的決策實施。企業管理層自身經營水平的高低以及經營思想的先進與否在很大程度上決定著企業經營管理水平的高低。中小企業的所有者往往也是企業的經營者，其在企業經營的過程中往往將精力放在了生產和銷售之上，而在人力資源管理以及財務管理和公司制度管理上所投放的精力一般比較少。這在很大程度上決定了企業管理管理層的綜合素質以及管理的水平普遍不是太高，同時也決定了他們內部控制的意識和能力都與現代化的經營管理理念存在著巨大差距。思想上的認識不足直接決定了行動上的滯后。
（二）中下企業內部控制制度的缺乏或不完善，難以保證其內部控制的高水平實施
內部控制制度是對企業的人力、物力、財力、動力進行系統性的控制，在我國中小企業經營中一般不具有獨立的內部控制部門甚至于還有一些企業依然存在著內部組織結構不完善、部門工作人員缺乏、不相容的職務出現兼任等等一些不合理的現象。這對于企業內部控制工作的獨立施展以及分工明確等等科學性實施方式形成了嚴重的制約，同時也根本難以保證內部控制的高水平實施。
（三）中小企業財務管理水平以及員工的綜合素質不高也是制約內部控制高水平實施的重要因素
財務管理作為現代化管理的重點內容關系著企業的賬務安全以及財務報表的真實、有效和企業資金的正常運轉，同時也是內部控制的重中之重，內部控制最早就是在財務管理領域施行起來的。中小企業由于經營權和所有權往往沒有分離，致使企業的管理權限不明確，常出現管理權凌駕于會計制度、準則之上的現象，從根源上降低了財務管理的水平，此外會計部門的不健全、分工不明確以及財務人員的專業水平不高也會造成財務內部控制水平的下降。
內部控制是面對企業經營全過程以及全體員工而實施的管理活動，需要各部門以及每一個工作人員的支持與協助。在中小企業中由于員工的流動性相對較大以及缺乏行之有效的人才培訓機制，致使員工的綜合素質相對較低，難以符合內部控制高水平實施的具體要求。
三、關于中小企業內部控制加強性措施的分析與論述
通過我們對內部控制概念、作用進行的分析以及對中小企業內部控制存在問題進行的探討，我們有必要制定出一些加強性的措施來提高中小企業內部控制的水平。
（一）加強中小企業管理層以及全體員工的內部控制意識
人是一切經營管理活動的主體，而思想是決定人類活動方向的指導者。中小企業想要完善其內部控制就必須從加強全體人員的內部控制意識開始。具體的做法主要有：首先，企業管理層應該不斷提高自身的管理水平以及經濟知識水平、企業經營管理相關知識的水平，比如說加強對心理學、人力資源管理、財會基礎學的學習等等。只有企業管理層的管理水平提高了，才能確保企業的內部控制在企業人力資源管理、財務管理、風險管理上的高水平實施。其次，提高管理層的職業道德素養，以確保在內部控制工作中的公平、公正、積極，保障內部控制工作有一個良好的運行狀態。最后，加強對全體員工內部控制概念與作用的宣傳與培訓，提高他們的協助和配合作用。
（二）建立健全的內部控制制度，規范內部控制的工作流程
健全的內部控制制度是確保內部控制工作高效開展的重要前提，具體的做法是根據企業的實際需要制定出人力資源管理、財務管理、風險管理的制度并嚴格按照制度進行實施作業，明確企業內部的工作崗位并實行崗位責任制管理，杜絕管理混亂的現象出現。規范內部控制的工作流程主要是建立專門的內部控制作業部門，對公司各項制度的實施進行監督，檢查，對于不規范的工作行為進行堅決的制止。
（三）建立內部控制的評價機制
對內部控制進行連續性的評價是對內部控制工作進行再管理的過程，通過對內部控制實施的過程以及所實施的結果進行定期或者不定期的監督與檢查，對出現漏洞和問題的地方進行查找根源、分析原因并進行及時的修整與改善，從而不斷提高內部控制的工作水平。這也是對內部控制工作進行動態管理的最有效措施。
四、總結
關于中小企業內部控制工作的完善我們主要從以上幾個方面進行綜合性的論述，具體的加強性措施還需要根據中小企業自身的經營特點和經營環境來科學制定。本文主要的目的是與同行業人士進行交流與溝通，為確保中小企業穩定發展提供明確地理論性指導。
參考文獻：
［1］謝可用.完善內部控制體系提高成本運行水平［J］.中小企業管理與科技(上旬刊),2009,(02).
［2］常國花.中小企業內部控制問題探析［J］.現代商業,2010,(21).
關鍵詞：企業文化；企業發展；功能；作用
隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展至關重要的作用，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素，在此前提下，企業的競爭越來越追求差異化的戰略，越來越表現在獨特的企業文化的層面上。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業長足發展而努力，并以此為渠道對社會文化的大環境產生作用。
一、企業文化的定義
企業文化就是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。
企業文化是在企業發展的核心價值觀的基礎上形成的，包涵一定量的認知性和習慣性，這種認知性和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能達成共識，形成默契及心理契約。通過無形的文化力量形成一種有效的行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業長足發展而努力。
二、企業文化的內涵和表現形式
（一）內涵
企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的思想和文化精華，它來源于廣大員工的生產實踐，鼓舞人們克服一個又一個困難；它凝聚團隊，打造品牌，是推動企業騰飛的強大動力，因此，企業文化不僅具備文化現象的內容，還有作為管理手段的內涵。
企業文化是以企業管理者意識為主導、追求和實現一定企業目標的文化形態，以文化理念為指導，結合實際，實事求是地對發展走向作出準確把握，從一定意義上來說，企業文化就是企業管理的文化。
（二）表現形式
主要有：（1）企業哲學（2）企業精神（3）企業目標（4）企業道德（5）企業風尚（6）企業民主（7）企業形象（8）企業價值觀（9）企業素質（10）企業行為規范等。
三、企業文化在企業發展中的巨大的作用
（一）企業文化是企業的靈魂
企業文化實際上是指企業及其員工的一種價值觀念，這種價值觀念體現在每一個員工的意識上，最終成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終成為企業靈魂的存在，現有企業所倡導的企業文化就是企業在制度安排及經營戰略選擇上對人價值理念的一種要求，要求人們在人生價值理念上認同企業制度安排及經營戰略，并以符合企業制度及經營戰略選擇的價值理念指導自己的行為。
（二）企業文化是企業行為規范的內在約束
在企業生產、營運中，所有員工都應該有行為規范的約束，而這種規范的準則都是源自企業制度的安排，以及企業經營戰略的選擇。因為人的行為受思想支配，所以對于人的在企業運行過程中的行為規范應用一種內在約束的能力，當一個人在思想上覺得應該在何時做什么事的時候，就形成了內在約束能力。也就是說，當人在人生價值觀對企業制度安排和企業經營戰略的選擇表示認可的時候，那么企業制度安排和企業經營戰略選擇就作為一種價值理念存在，從而人們才能內在的約束自己的行為，也就是自我約束。在這種自我約束條件的作用下，企業的制度安排和企業經營戰略選擇才能有效實行。
（三）企業文化是企業活力的源泉
企業活力最終來自于人的積極性，只有積極性被調動起來的時候，企業才能充滿活力。而人積極性的調動往往受人的價值觀的支配，一個人被迫執行一件理念上不認同的任務，就沒有了內在的積極性，執行時也不會付出百分之百的努力，或許就會導致任務的失敗。造成不必要的損失，要讓企業中得每一個人積極的參與某到項活動中，首先要讓他在理念上認同這件事，所以企業文化作為員工信奉的價值理念，必然會涉及到企業的活動，作為企業活力的內在源泉。
（四）企業文化推動企業提高核心競爭力
企業的競爭力可分為三個層面：（1）表層的競爭力。表層既是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；（2）支持平臺的競爭力。這個層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；（3）最核心的競爭力。這個層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。由此可見企業文化對企業增強競爭力的重要作用。
（五）企業文化促使企業可持續成長
企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續，眾多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。
可以說沒有好的企業文化的企業難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題，如果一個企業沒有好的企業文化，它就會失去持續發展前行的動力。
畢業在即，畢業論文也即將提交了，不知道各位同學準備如何了，畢業論文不像其他的作文，有屬于自己的格式，為了能盡快的通過，那就多看看論文吧。
與歐美國家相比，中國的企業壽命是比較短的。這一點我們多少可以從國內百年企業的數量和消失的速度看出點問題來。大企業況且這樣，中小企業何嘗不是如此。據《中國中小企業人力資源管理白皮書》調查顯示，我國中小企業平均壽命僅2.5年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。中國中小企業的發展需要新的思路，新的模式，新的營銷手段。360媒體網作為國內最大的全媒體即時交易平臺的，也正是在這種潛在的巨大能量背后看到了龐大的需求。
很多企業主認為中小企業資金不夠充足，品牌力薄弱難以與其他強勢品牌進行競爭。固然，中小企業發展過程中會受到大型企業的擠壓和其他同類型品牌的沖擊，但是我們的市場是巨大的，也是變化的，中小企業制定合適的品牌發展戰略和營銷策略，才能夠走通發展之路。其實，中小企業能不能夠成長，主要還是看營銷。
說到營銷，不得不談營銷策劃。策劃是執行和管理營銷活動的基礎，一個企業進行營銷活動講不講究策劃，關系到其營銷活動是否成功。很多企業對營銷的認識相當片面，簡單的把營銷理解為推銷、推廣，這是營銷手段落后的表現。事實上一些新型的營銷手段他們也不是不知道，只是沒有在這種變化中發現問題，找到需求和機會。這種需求既是企業自己的需求也有消費者的需求，不能發現消費者的需求，企業哪里來的發展勇氣?
從企業能力方面來看，缺乏創新力是影響營銷活動的重要因素。大部分中小企業一般進行中低端產品的生產，而這種產品往往缺乏技術含量，在大量重復化生產的情況下，價格戰及其他不正當競爭模式形成惡性循環，很多中小企業就是在這種死亡營銷的漩渦里面被淹沒。之所以會產生這樣的結果是因為企業管理者認為創新沒有用，花錢去搞創新不能給他們帶來實際的、可以預估到的利益。所謂一年賺，二年賠，三年虧。無不是企業的這種經營思想在作怪。創新力代表一個企業的生命力，一旦外部環境發生變化，生命力差的企業就會抵抗不住這種沖擊，慢慢走向消亡也就不足為奇了。
企業發展沒有方向，缺少戰略和規劃也會影響營銷。很多中小企業認為市場足夠大，哪怕只是很小的市場份額也夠吃好久。在這種思想的影響下，企業的根本不談發展，只談規模，只談業務。爭客戶，找渠道就是其營銷活動的核心。
試問一個企業沒有發展方向，沒有規劃談何成長?一個人連往哪兒去都不知道怎么前行呢?說到底這種企業還是一種小農式的粗放經營。在其看來發展規劃、發展戰略就是空中捉鱉，無任何實際意義的事情，營銷自然也是不可能有規劃性和策略性了了。吃“年成”飯，似乎可以恰當的形容這種企業經營思維。
其實說到底，很多營銷理論和經驗，企業經營者們一聽就懂，關鍵還是決心、意志力和執行力。
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