時間：2023-05-29 17:43:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售連鎖，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
國內學者對產業集中度問題的研究，主要是針對工業產業尤其是制造業展開的，對零售業的研究相對較少，現有文獻也多是從產業結構的角度去分析相應的市場集中度，進而討論與競爭和壟斷相關的一系列問題，如陳阿興(2004)分別從地區市場及零售業態的角度對2000～2003年我國十大城市零售業及連鎖超市的市場集中度進行了考察，趙凱(2007)從業態和組織形式的角度對1990～2005年我國零售業業態和組織形式的演變及市場集中度進行了實證分析，而站在區位的角度對作為第三產業主力軍的連鎖零售業地理集中度的考察則鮮有涉及。
連鎖零售業的發展水平是一國零售業與世界零售業接軌程度的直觀反映，也是體現一個國家流通業現代化水平的重要標志。由于歷史及區位的原因，中國連鎖零售業的發展極不平衡，地區差異異常顯著。在全球零售業競爭日趨激烈的大環境中，如何對自身集中狀況進行評價，找到拉動產業發展的“增長極”，已成為實現中國連鎖零售業崛起戰略目標的前提和基礎。從這個層面來看，有必要對中國連鎖零售業的地理集中狀況進行研究。本文將從地理區位的角度，利用一系列反映產業集中程度的指標及相關統計資料，對中國連鎖零售業及其各業態的現有集中水平、主要集中地區及集中類型、特征與成因進行考察，并對相應結果作進一步的分析與探討。
二、研究對象的界定與評價方法的選取
(一)研究對象
連鎖經營是指在核心企業或總店的領導下，實行集中采購和分散銷售的有機結合，通過規模化經營實現規模效益的經營聯合形式。其主要業態包括百貨商店、超級市場、專業點、專賣店、便利店、倉儲會員店、家居建材店等。本文的研究對象就是采用這種方式經營的零售企業或集團。
(二)評價方法
本文以產業地理集中的相關理論為依據，綜合考慮資料及數據收集的可能性與準確性，選取了能反映產業地理集中水平的6項主要經濟指標(分別為門店總數、營業面積、從業人數、銷售總額、企業總數、購進總額)，先后運用因子分析、聚類分析等多元統計分析方法及區位集中率指標來分析中國連鎖零售業在30個(鑒于數據的可獲得性剔除)省市的集中狀況，以此作為劃分中國連鎖零售業集中區域類型的基礎與依據。
1.因子分析。這個概念始于20世紀初KarlPearson和CharlesSpearmen等人關于智力測驗的統計分析(薛薇，2004)。其基本思想是將具有錯綜復雜關系的變量(或樣品)綜合為數量較少的幾個因子，同時根據不同因子對變量進行分類，屬于多元分析中處理降維問題的一種有效的統計方法(張文彤，2004)。本文將利用統計分析軟件SPSS12.0中因子分析的相關原理，以全國30個省市為統計樣本，對其反映連鎖零售業集中度的6項指標進行降維，并采用回歸法求出因子得分函數，以最終形成對各樣本按集中度高低的分類。
2.聚類分析。這是統計學中研究“物以類聚”問題的多元統計分析方法，它能夠將一批樣本(或變量)數據根據其諸多特征，按照在性質上的親疏程度，在沒有先驗知識的情況下進行自動分類，產生多個分類結果(張文彤，2004)。本文采用SPSS12.0中的層次聚類法對30個省市反映連鎖零售業集中度的6項指標進行了聚類分析，進而得到集中度特征各異的不同類型，以形成與因子分析結果的比較。
3.集中率分析。為考察各種連鎖零售業態的地理集中度，同時對因子分析與聚類分析的結果進行驗證，本文共選取了2個指標。先是四省集中率CR4，①即各業態銷售額排名全國前4的省市占全國同業態銷售額的累計份額。然后是每個業態CR4的標準差系數V[，σ]，②以對各業態在4省市分布的均衡性進行分析。在CR4一定的情況下，V[，σ]越大，表明該業態前4省市所占比重相互之間的分布越不均勻，向少數省份集中的態勢就越明顯。
三、實證結果與分析
(一)因子分析結果
以當前國家統計部門就地區連鎖零售業主要經濟指標正式公布的最完整的資料——《中國連鎖零售業統計年鑒2006》提供的數據為依據，本文對全國30個省市的6項指標數據(限于篇幅，原始數據表略)利用SPSS12.0進行因子分析，結果如下：
KMO檢驗和巴特利球度檢驗結果均表明，相關系數矩陣與單位陣有顯著差異，即各變量間有較強相關性，故因子分析的適用性檢驗通過。6個因子中，第1因子的特征根值最高，解釋原有變量總方差的88.017％。一般而言，累計方差貢獻率大于0.85時的特征根個數即為適合提取的因子個數，因此，提取第1個因子就已足夠描述區域零售業集中度的總體水平。
【關鍵詞】自愿連鎖 規模優勢 競爭力
一、引言
目前我國零售業中，90%以上的為中小零售企業，是我國社會商業的重要組成部分。但在市場經濟體制深入發展的進程中，我國中小零售企業的發展沒有得到足夠的重視，生存環境十分惡劣。廣大中小零售企業規模小、產業分散，資金不足、規模效益差、業態布局不合理、市場定位趨同，缺乏自身發展能力和市場競爭實力。加之來自多方面的挑戰，特別是國外零售巨頭和國內大型連鎖企業的內擠外壓，生存空間不斷縮小，企業發展步履維艱，使我國中小零售企業面臨著巨大的生存危機。我國中小型零售商業的生存與發展問題，已到了非解決不可的時候。自愿連鎖正是解決中小型零售商業的生存與發展問題的有效途徑。
二、自愿連鎖經營戰略
1、自愿連鎖經營的特征
自愿連鎖（Voluntary chain ，VC）也稱自由連鎖，是由許多不同資本的中小零售企業，在保持各自獨立的條件下，自愿組成相互合作的利益共同體；或由批發企業出面，將一批中小零售企業組織在一起，建立一個總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實行共同經營、統一采購、統一制定營銷戰略，以次降低成本，提高流通效率，進而獲得合理化的經營利潤的組織形式。
自愿連鎖最早形成的原因是眾多中小企業在與一些規模龐大、實力雄厚的大型連鎖企業競爭中，由于勢單力薄，競爭力不斷下降，市場份額日益萎縮。為了擺脫困境，若干零售商共同投資設立機構，負責共同進貨，開展共同促銷和廣告宣傳等活動，以降低成本、提高利潤。可見，自愿連鎖是中小企業對抗大型連鎖企業壟斷而自行發起的聯合組織。與傳統商業和其他連鎖形式相比較，自愿連鎖具有其獨特的特征。
（1）各連鎖分店具有較大的經營自。在自愿連鎖中，成員店的所有權、經營權和財務核算都是獨立的。各分店不僅獨立核算、自負盈虧、人事自主，而且在經營品種、經營方式和經營策略等方面也具有較大自。但在店名、店貌、采購、配送、銷售和服務等方面要由總部實行統一管理，并按照加盟協議的約定向總部上交一定的加盟金及指導費。
（2）以自愿加盟協議為基礎組建連鎖體系。直營連鎖是以資產為基礎組成連鎖經營體系；特許加盟是以知識產權為基礎通過特許加盟合同組建的連鎖經營體系；而自愿連鎖則是以自愿加盟協議為基礎組建的連鎖經營體系。因此，與直營連鎖和特許連鎖相比，總部對各分店約束力相對較弱，是一個比較松散的連鎖體系。總部或主導企業通過商業信譽建立一種互助互利關系；總部與成員店之間是協商和服務的關系。
（3）聯合采購，降低成本。聯合采購、統一配送，降低進貨和物流成本是自愿連鎖的重要特征之一。因此，從本質上看，自愿連鎖是一種經營方式，是社會化大生產原理在流通領域的應用，對傳統商業來講，自愿連鎖具有經營方式創新和組織形式革命的意義，是一種新型的現代流通方式。而從其特征上來看，自愿連鎖則更有利于中小零售企業優勢的發揮，提高企業市場競爭力。
2、自愿連鎖的經營模式
（1）統一式連鎖。SPAR的經營模式就是統一式連鎖。SPAR是歐洲最大的自愿連鎖企業和食品銷售商。它是一個由獨立零售商自愿聯合起來的股份制公司，統一品牌、統一理念、統一規則、統一管理。國際SPAR由各個國家的SPAR組成的，包括北歐、東歐、非洲、亞洲等各個地區，擁有15100多家超市，分布在30多個國家，年營業額340億美元。
（2）非統一式連鎖。IGA的經營模式則是非統一式連鎖。IGA（國際獨立零售商聯盟）是美國最大的自愿連鎖聯盟。IGA是自由平等的美國方式，加盟的分店保留自己的品牌，享有組織的支持。IGA把來自四面八方的商品融匯在自己的品牌之下，通過自己的平臺進行二次的配送和銷售，進而達到最終的利益最大化。
（3）加盟式連鎖。加盟式連鎖，如“土家燒餅”連鎖。女大學生晏琳根據“湖北恩施土家燒餅”的典故，創辦了“土家燒餅”連鎖。加盟商只要交納一定的加盟金，就可以同樣的店名和技術生產銷售。一時間，“土家燒餅”店如雨后春筍，遍地開花。但它沒有品牌支持和管理，只收取加盟費，很快就倒閉了。
（4）聯盟式連鎖。2002年，河南的許昌胖東來公司、信陽西亞公司、南陽萬德隆公司、洛陽大張公司組建了旨在聯合采購、降低成本的“四方聯采”公司，是典型的聯盟式連鎖。它們之間是一種相對獨立的松散式聯合體。
（5）供貨式連鎖――“美嘉美”連鎖。美嘉美聯盟促銷店，超市的產權、管理等仍歸加盟者，只是70％以上的商品改從美嘉美聯盟發展公司進貨。美嘉美公司的人員幫助加盟者調整商品結構，每個月統一開展促銷活動。因為沒有大賣場那么高的成本，一些商品的銷售價格，比大賣場的價格要低。
（6）管理式連鎖――SPAR的連鎖。思達簽約國際SPAR成為其河南總，思達商業計劃以直營和特許兩種方式，在3年內以SPAR品牌新開60家大賣場和社區超市。國際SPAR則從目標客戶選擇、市場定位、分店選址設計、商品陳列等多方面幫助指導新店開業。
由此可見，自愿連鎖的經營模式和管理模式非常適合中小企業的特點，中小零售商業發展自愿連鎖，將比發展正規連鎖、特許連鎖或其他的經營模式有著更大的優勢。
三、我國發展自愿連鎖經營的意義
1、有助于擴大企業的經營規模，獲得規模經濟效益
自愿連鎖是一個社會化的共同體，它以某零售或批發企業為龍頭建立企業聯盟，能夠將眾多單個資本及其生產部分收益迅速集中起來，將分散在各地的零售店商品訂購及其他事務集中化，以達到共享規模效益，這樣就有助于克服我國商業企業發展過程中的“小、散、差”的弱勢，克服單店經營的劣勢，所以自愿連鎖經營在規模方面，具有單個企業所沒有的優勢。規模優勢是自愿連鎖最大的優勢。美國的IGA，2004年的銷售額達到230億美元，而歐洲最大的自愿連鎖企業SPAR，在全球35個國家擁有1.51萬家分店，2004年銷售額近3000億元人民幣，規模化經營優勢非常明顯。
2、有助于降低企業經營成本，分散單個企業的經營風險
自愿連鎖經營實行集中采購、統一配送的做法。總部專門負責進貨，可以在全國甚至世界范圍選擇適銷對路、物美價廉的商品；由于要替幾百甚至幾千個分店進貨，采購批量大，因而可以從廠家得到較低的價格，降低進貨成本。分店專門負責銷售，可以集中精力促銷并千方百計降低銷售費用；由于有本部送貨，店鋪用于庫存的面積及庫存量都很小，可以盡可能擴大銷售營業面積，減少資金占壓。這樣，進貨成本和銷售成本都將下降，從總體上實現了低成本經營。IGA主席湯姆海蓋（Thomas Haggai）表示，加盟IGA的企業可以通過其全球采購平臺在可口可樂、寶潔、雀巢等國際品牌采購方面可以享受與沃爾瑪、家樂福一樣的供應價格。“上海家聯”成立后，采購商品的零售價比聯盟前降低了5%-10%，使中小連鎖企業與洋超市、國內大型超市部分同類商品的價格站在同一水平線上。即使在整個過程中由于某些不可預測的事件的發生而增加了成本，也可以由各個分店共同分擔，從而分散了經營風險。
3、有利于共享高效的物流配送系統，降低物流成本
自愿連鎖經營實行統一采購，統一制定銷售戰略，統一物流配送。配送中心統一使用物流及信息設施，通過集中批量訂貨，提高廠家或批發及零售企業的送貨業務效率，降低送貨交易成本，實現降低商品價格、降低物流成本的功能，從而提高進貨效益，擴大銷售。
4、經營自大，有利于發揮比較優勢
自愿連鎖總部和每個連鎖加盟店都是獨立的企業法人。各分店獨立核算，自負盈虧，人事自主，而且在經營品種、經營方式、經營策略上也有很大的自。成員店利益直接，有利于調動其積極性和創造性；聯盟中的各企業關系松散，各成員店可以保持原有的經營特色，有利于發揮各方的積極性和優勢。
5、學習先進的管理經驗，提高經營和服務水平
加入外資或其他自愿連鎖體系，有利于從合作伙伴那里吸收先進的管理經驗和經營技術，提高經營和服務水平。IGA結合其豐富的國際運營管理經驗為加盟商提供能體現本地化特征的系統整合方案和貨架設計的具體方案，使加盟商獲得支持與信息，幫助加盟商發現問題；SPAR幫助加盟商尋找到最優秀的操作方式，定期舉行后勤支援會議、研討會，介紹后勤支援的最新咨詢科技給SPAR的成員，提高批發和零售的生產力。IGA和SPAR獨具特色的人力資源培訓體系為提高加盟商素質提供了有力保證。
6、突破資金限制，迅速提高企業的市場競爭力
由于自愿連鎖體系的各分店原來就有經營設施和相對穩定的市場，總部在發展分店時無須大量的市場調研和投資。同時，在自愿連鎖體系中，各分店既有一定的自，又能享受統一經營帶來的整體優勢，加盟積極性較高，是一種“雙贏”選擇，所以具有投入少、擴張快的優點，“上海家聯”成立時注冊資金180萬，平均每個加盟店只需投資45萬，就建立了擁有5家加盟店、年銷售額達100億元的連鎖體系。這一優勢可以幫助中小零售商業突破資金緊張、融資困難的瓶頸，有力地推動中小零售商業的發展。
從中外連鎖商業發展的實踐來看，自愿連鎖也得到了迅速發展。在連鎖商業比較發達的美國、日本和歐洲，自愿連鎖已經發展到了十分成熟的階段，成為現代流通的主要方式，企業數量占整個流通業的比重，美國14%、日本40%、歐洲25%，商品銷售額占整個社會商品銷售總額的比重，美國達10%、日本達40%、歐洲達20%。目前，國際自愿連鎖組織已進入到跨國公司經營階段，紛紛進入中國等發展中國家。
自1999年，第一個自愿連鎖組織――“中永通泰”家電采購聯盟成立至今，我國的自愿連鎖商業經歷了探索階段后，現已開始擴大發展。浙江連鎖超市采購聯盟成立兩年，年銷售額增長120%。山東家家悅加入了歐洲最大的自愿連鎖機構SPAR國際后，其商品銷售額增幅超過沃爾瑪；湖南步步高超市公司加入全球最大自愿連鎖組織IGA后，年銷售額平均增長40%以上，門店已達87家，擁有員工11000多人，即將成為上市公司。河南“四方聯采”成立后，其四家加盟企業的營業額增速連續5年超過50%；2006年，河南“四方聯采”又加入IGA，以求獲得更好更快地發展。IGA進入中國兩年已經吸納了5個不同區域的會員，勢頭非常迅猛。可以預見，隨著大賣場在全國攻城拔寨的勢頭越來越凌厲，生存日艱的中小零售企業抱團競爭的現象會越來越普遍，自愿連鎖經營將成為我國中小零售商業發展的主旋律。
正如全美最大的自愿連鎖聯盟IGA（國際獨立零售商聯盟）的主席湯姆海蓋（Thomas Haggai）所說“自愿連鎖的存在就是要讓中小零售企業沒有放棄自己生意的理由。”通過自愿連鎖，以小聚多，以多聚眾，建立集體優勢，實現經濟效益最大化的目的，從而激發中小企業的活力，增強競爭力和抗風險的能力。對于眾多中小零售企業來說，自愿連鎖無疑可以使我國中小零售商業絕地逢生，是提高企業競爭力、拓展生存空間的一種最佳途徑。
【參考文獻】
[1] 趙濤：連鎖經營管理――理論、案例、制度、實務[M].北京：北京工業大學出版社，2002.
[2] 王吉方：連鎖經營管理教程[M].北京：中國經濟出版社，2005.
關鍵詞：物流配送對策零售連鎖
有著百年歷史(教學案例，試卷，課件，教案)的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關系到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。
一、我國零售連鎖超市的現狀
1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導
世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論(見下表)。
2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意
零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20%以上。由于供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。
3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應
零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自營配送模式
零售業巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色,自建配送中心有利于協調與連鎖店鋪之間的關系,保證這種經營特色不受破壞和改變。
如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。
2.供應商直接配送模式
在中國連鎖店發展初期,許多連鎖店都采取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店,業態上大多選擇了超市形式,而且是規模不大的第一代傳統食品超市,連鎖店規模擴大需要發展更多的店鋪來實現。供應商的運輸系統適應不了多店鋪、廣地域發展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上，會制約連鎖超市的發展。
3.第三方物流配送模式
這種配送模式中,連鎖企業的物流活動完全由第三方的專業物流公司來承擔。社會化物流的優勢在于專業物流公司能提供更多的作業和管理上的專業知識,可以使連鎖企業降低經營風險。在運作中,專業物流公司對信息進行統一組合、處理后,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應信息,從而起到調劑余缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數物流配送企業也正在積極探索。
三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討
1.對于大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式
零售連鎖超市在經營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的采購管理。即向哪些供應商采購商品，更經濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最后，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。
第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協助管理超市與供應商之間的關系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業，超市資源、供應商資源、第三方物流企業,以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。
埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業共同開發市場，而具體的物流業務實施則由第三方物流企業在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業合同或者戰略聯盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業創新型，第四方物流通過與資源、技術和能力的服務商進行協作，為多個行業的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系(如下圖)。
2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯盟重建他們的物流配送體系
物流聯盟(LogisticsAlliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而采取的長期聯合與合作。其目的是實現聯盟參與方的“共贏”。連鎖企業與專業物流服務提供方的長期合作會形成一種戰略性的縱向物流聯盟關系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業間橫向物流聯盟，可以使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現物流合理化。
按交易費用理論，物流聯盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯盟企業雙方在相互合作，組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯盟方式，即通過組建企業間的共同化的物流體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化，橫向聯盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰略聯盟，共同打造中國零售業的航空母艦;隨后物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發展與餐飲業相結合。
3.對供應鏈分析重構，采取精益供應鏈管理策略
精益供應鏈(LeanSupplyChain)就是把精益生產(LeanProduction)的概念引入供應鏈的優化策略中去，其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業務進行流程重組(BPR)。
供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系和信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網絡在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業務員、業務經理、高層領導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。
連鎖超市企業實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業務進行分析和重組。如配送業務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業帶來更高的效率。連鎖超市企業要強化操作規范和業務流程，并建立相應的考評體系，確保系統的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經營過程的轉變，企業在開展重組的時候應該分層次、逐步進行。
參考文獻:
[1]李春琳:連鎖超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天大學，2006
[2]吳聰:我國連鎖零售企業物流運作模式選擇研究[J].物流技術，2005,(4)
【關鍵詞】醫藥零售；連鎖藥店；現狀；營銷策略；研究
【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2014）04-0329-02
所謂醫藥零售連鎖經營，主要是經營同類商品、或者服務過程中，很多店鋪，在統一管理模式，按照既定的經營理念，通過共同經營來發揮其規模優勢，從而實現共享規模效益的一種組織經營形式。
1、當前國內醫藥零售連鎖藥店現狀分析
較之于普通的單店、多店以及分店而言，連鎖店具有集約化、統一經營以及分布廣泛和標準化操作等優點，但實踐中依然存在著一些問題，總結之，主要表現在以下幾個方面：
問題一：存在用非藥品類替代藥品銷售
實踐中可以看到，部分不法零售商為了謀取非法利益，用一些妝字號和消字號的商品代替藥品 還有一些山寨藥品替掉顧客本來要的藥品，從表面上看一模一樣，根本看不出問題，但實際上卻對患者造成了非常大的影響，甚至可能因延誤病情而導致生命危險。
問題二：處方藥銷售無需醫生開據處方
根據國家醫藥管理規定，凡購買或者零售、應用抗生素類藥品時，一定要憑執業醫師開據的處方操作。然而，實踐中卻并非如此，很多藥品零售藥店通常在未拿到醫師開據處方的條件下，就向患者銷售抗生素藥品。比如，鄭州某藥房，在患者表明要購買曲美、抗生素處方藥時，藥店工作人員未要求其出示正規的醫生處發，并隨意給其拿藥；另一位則更隨意，在沒有開據出發的情況下，毫無困難地購買了大量處方減肥藥。據調查顯示，上述現象在當前藥店尤其是基層藥店，更為普遍。
問題三：誘導購買高價藥的現象屢見不鮮
據調查顯示，部分患者去藥店購買所需藥品時，雖然指名了要購買某類藥品，但是營業員卻向其推薦同類其他藥品，而且后者通常價格比較高，或銷售提成比較較多，嚴重危害了消費者的利益。比如，營業員通常以藥品療效、不良反應等為借口，極力向患者推薦高價藥品，因后者的藥品知識相對比較匱乏，所以營業員就抓住了患者的這一心理，來獲取利益。
2、醫藥零售連鎖藥店營銷策略
基于以上對當前醫藥零售連鎖藥店現狀分析，筆者認為要想從根本上盤活國內醫藥零售連鎖藥店，可從以下幾個方面著手：
策略一：基于會員制的消費者忠誠度提升
實踐中可以看到，目前國內很多的連鎖藥店基本上都實施了會員管理制度，但會員規模達到一定程度時，如何進行開發、提升會員忠誠度，成為最為關鍵的問題。基于此，為有效增強會員的忠誠度，建議醫藥連鎖藥店應當將會員和藥店之間關系變成朋友關系，而不是利益關系。通過連鎖藥店加強藥品、服務管理和創新，讓廣大顧客感受到藥店的熱情和溫暖，經常聽取廣大會員給出的意見和建議，全面了解會員之所需。同時，還要做好服務工作，依靠會員禮品贈送等方式，通過提升專業服務質量水平，來贏得客戶的信賴。
策略二：藥品品種多而精
隨著社會經濟的快速發展，國內各類藥店的經營范圍和規模也在不斷的擴大，多數藥店既經營藥品又經營保健品、日化用品以及各類小型醫療器械和護膚品等。藥品連鎖藥店經營過程中，其種類應當非常的多；品種選擇上藥店應突出與其他賣場之間的區別，所以品種選擇上應當做到“精”。對于保健品而言， 醫藥保健已經成為世界貿易增長最快的行業之一，藥店根據自身的條件可購進世界品牌保健品，以此來增強社會信任感。對于小型醫療器械設備而言，連鎖藥店在獲取《醫療器械經營許可證》以后，銷售一類醫療器械。比如，醫用繃帶、紗布以及電子血壓計和體溫表，適當經營一些上述品種。對于日用品、化妝品以及快速消費品而言，部分連鎖藥店中有國際品牌法國薇姿化妝品，選擇這些品種來銷售，以突出其特殊性，引起消費者的注意。并且連鎖藥店的經營品種還可以包括零食、報紙、飲料及其他快速消費品等。筆者認為，藥店超市化發展，并且涉足多領域中的經營，這將成為一種發展趨勢。
策略三：創新促銷模式
目前來看，傳統促銷模式已無法滿足預期效果，對消費者的刺激作用已經不明顯，因此藥店應當結合實際情況推陳出新，然后用一些較為新穎方式吸引廣大消費者，必要時還要量身定作一些促銷模式。第一，采用一些帶有藝術色彩的店內外動靜、招牌等方式，并且結合一些別出心裁的廣告來吸引廣大消費者的眼球。第二，根據藥店所處的地理位置、主經特點和藥品。在節假日、紀念日等特殊意義的日子上，創造一些氣氛吸引消費者。第三，充分利用營銷資源，選擇一些主題項目，比如綠色、節日等活動主題，針對特定顧客群，制定一些訴求滿足計劃，以實現吸引廣大潛在顧客、培養忠誠顧客以及留住老顧客之目的。
結語：總而言之，醫藥零售連鎖藥店發展過程中，應當不斷轉變思想觀念，從傳統的被動服務模式向現代的主動服務模式轉變，不斷地更新服務理念；從傳統的售藥中心主義逐漸向現在的顧客中心主義轉變，全方位提升服務質量。
參考文獻：
[1]鄭美慧.醫藥管理中如何規范藥品零售市場[J].中國新技術新產品，2011（22）.
[2]師繪敏.在信息時代中國零售藥店存在問題及對策研究[J].電子商務，2011（06）.
關鍵詞：企業營銷力；競爭力；價格力
一、連鎖零售企業營銷力現狀分析
隨著我國經濟的快速發展和政府相關政策的支持引導，我國連鎖零售業逐步朝著規范化、規模化的方向發展。一些大型的連鎖零售業企業發展迅速，逐步提高了行業的集中度，連鎖零售消費額在社會消費品零售總額中的比重越來越高，呈現連年增長的發展趨勢。同時，隨著經濟全球化的快速發展，很多外資連鎖零售企業進入中國市場，導致國內連鎖零售業市場份額減少，國內的連鎖零售業競爭激烈。外資零售企業憑借成熟的經營管理模式很快地搶占我國國內市場，連鎖店面和規模不斷擴大，在一些經濟發達的地區逐步占據了主導地位。在這個背景下，我國國內的連鎖零售企業整體競爭實力不強，使得大量的市場份額被擠壓。連鎖零售業要提高競爭力的途徑可以從提升企業營銷力開始。沿著這一思路，從產品價值、銷售策略和市場營銷持續三個方面提出企業營銷力的組成結構。即企業營銷力體現為三個分力：價值力、銷售力、持續力。在市場競爭條件下，將企業的營銷活動融入企業的競爭戰略之中，通過統籌、利用企業內外資源滿足目標市場消費者的需求以獲得競爭優勢和持續發展的一種核心競爭力。
二、企業概述
金鷹商貿集團自第一家百貨店南京新街口店開業起，經過近18年的潛心經營，于2013年12月31日，已成功開設26家自有店，總建筑面積約1092417平方米，總營業面積784668平方米。該百貨店分布于江蘇、安徽、陜西、云南以及上海共四省一市，覆蓋上海、南京、南通、揚州、常州、徐州、泰州、淮安、鹽城、宿遷、溧陽、合肥、淮北、西安和昆明共15個城市。江蘇省為金鷹商貿集團具有競爭優勢的市場，憑借在該市場建立行業領導地位，安徽省亦為金鷹商貿集團的新興戰略重點，并逐步拓展及建立行業領導地位。陜西西安和云南昆明為金鷹商貿集團的西部戰略基地，金鷹商貿集團將進一步加大在西安和昆明的拓展力度，鞏固和提高本集團于當地市場的占有率，并逐步向城市拓展。同時，金鷹商貿集團將積極關注全國一、二線城市和極具發展潛力的三線城市，以開發覆蓋全國的連鎖店。
金鷹國際購物中心南京新街口店，作為金鷹商貿集團的旗艦店，屹立于被譽為“中華第一商圈”的新街口商業中心，于1996年4月18日試營業。33447平方米優雅舒適的購物環境、琳瑯滿目的國際名品、細致入微的待客服務，成就中國高級時尚百貨的主流品牌。 截至2013年12月31日止，南京新街口店全年實現銷售所得款項為人民幣35.4億元。南京新街口店作為“金鷹”管理的卓越范本，從高級化妝品、名牌服飾到精致家居生活用品，協助諸多品牌取得位居全國乃至亞太地區前茅之銷售佳績，亦贏得當地超過17萬VIP顧客的長期信賴。
三、金鷹營銷力提升策略途徑
作為南京零售業的龍頭老大，金鷹在圍繞價值力、銷售力和持續力三個方面做了全方面提升，具體表現為：
1.價值力方面的提升
價值力指企業的產品（服務）所能帶給顧客的價值，體現出企業的產品客觀上能多大程度滿足顧客的需求。因此， 金鷹集團將價值力作為整個企業營銷力的基礎。集團強調所能提供給顧客的價值除了產品（服務）本身帶給顧客的使用價值外還包括產品品牌和售后服務帶給顧客的其他附加價值。產品力作為決定價值力的第一個因素，是企業的產品（包括服務產品）所能提供給消費者的效用。商城商品品種齊全、質量有保證、商業信譽度高、售后服務好。由于金鷹一直將經營視為一項長期的項目，因此商場在商品的質量上會承擔起一定的審核和監督的職責，再加上其經營場所的固定性，使得其售后服務的質量也有保障，商業的信譽度也較其他零售業態高。
同時，金鷹加強了服務系統的構建，金鷹保證消費者的現場交易完成以后，提供給消費者的無憂售后服務。這種售后服務不僅可以使消費者從對產品的正確合理使用、而且在購后的心理協調等方面得到一些附加的利益。在產品日趨同質化、競爭白熱化的今天， 售后服務的有無及好壞在很大程度上影響著顧客所得價值的差異。事實上， 良好的售后服務已成為很多企業在市場上制勝的法寶。
金鷹集團也注意到消費者在其對產品基本效用的需求得到滿足后必然會有更高層次的需求。產品品牌的檔次和價值可以對消費者自尊需求和自我實現需求有所滿足。加強了品牌的提升，消費面光，特別自4月B座開業之后，配套項目突出，餐飲娛樂較為出色。從單純的百貨業態轉變為全生活中心，及消費、娛樂、餐飲于一體，滿足了各種消費人群的生活購物需求。
2.銷售力方面的提升
銷售力體現著企業和消費者之間能順利達成交易的能力。在提供能滿足消費者需求的產品的前提下，企業和消費者之間只有通過交易才能現實地達成各自所欲所需的目標。在產品價值同質化愈演愈烈的市場上銷售策略的選擇尤為重要。銷售力是企業與消費者達成交易的推動力， 是企業營銷力的核心所在。企業的銷售策略體現于對于產品價格、分銷渠道、促銷等變量的安排和把握上。分銷渠道作為決定銷售力的一個重要因素。金鷹強調良好的渠道可以使企業的產品在恰當的地點、適當的時間高效地送達消費者， 滿足其需求。金鷹加大了自營品牌的投入，有很大的業績提升空間，現階段，金鷹持有自營品牌十余款之多，這些自營品牌的優勢就在于金鷹獨有，品牌活動可自行把控，有著高性價比高毛利。對于培養新的客群有了很大的貢獻。加強與渠道商的聯系的同時，金鷹加大了各類促銷活動的開展，根據節慶日、商場打造不同主題的促銷活動，既有助于企業建立品牌形象、樹立良好的社會形象， 在企業銷售中也起到了很重要的作用。
3.持續力方面的提升
持續力是企業持續滿足顧客需求的能力， 是企業能持續經營的保證。企業只有持續地滿足顧客的需求，才能實現自身的長期生存和發展。提品是作為零售業滿足消費者需求的途徑，金鷹充分認識到產品生命力實質就是產品能滿足市場需求的持續性。任何產品被消費者了解和認識都是通過市場實現的，經過成長期、成熟期后才能最大限度地滿足消費者的需求， 當產品步入衰退期便逐漸無法滿足消費者需求而被市場淘汰。金鷹從產品上市到下架都會通過緊密的市場調研，幫助供應商去把握市場的需求，加強產品的開發和改良的能力，滿足了消費者求新的心理需求。同時，注意加強了營銷團隊的執行力，具有相應的執行力是實現組織目標的必要條件。通過制定市場營銷戰略、建立組織機構、配備人員隊伍、并在執行力文化的牽引下實現其市場營銷目標的綜合能力。這種綜合能力的具備要求企業首先要制定正確可行的市場營銷戰略計劃， 并為之建立合理的組織機構， 配備能高效實現戰略目標的人員隊伍， 在執行過程中做好控制。同時在執行過程中應積極培育形成強有力的執行力文化并反作用于整個營銷執行過程。營銷執行力的作用貫穿于企業整個市場營銷活動的動態過程中，是保證企業持續經營的重要方面。
四、構建企業營銷力概念對連鎖零售企業的現實意義
1.幫助企業實現持續發展，進一步提升營銷能力
連鎖零售企業要想在市場競爭如此激烈的今天站穩腳跟，就必須要實現持續發展，通過提升企業綜合營銷力去實現。企業營銷力的培養過程是一個綜合發展的過程，通過強化營銷力概念，對營銷力的各部分結構有清晰的自我分析和剖析，不斷地發展充實自己，才能不被市場所淘汰。
2.有利于員工形成共同的企業愿景，確保企業營銷方案的有效執行
把企業營銷力的概念深入到連鎖零售企業各個部門，企業各部門的員工關注、參與企業的整個營銷活動，并保持行為的一致性，這種全員參與的方式真正落到實處，需要全體員工理解企業的營銷戰略目標；明確市場需求和目標客戶；明白產品的市場定位與客戶群體，為此各部門需要做什么以及怎樣做。在每個員工的思想里樹立起全員服務機制，來強化企業營銷執行力。即讓所有員工形成共同的企業愿景，關注、參與企業的整個營銷活動，并保持行為的一致性，確保企業營銷方案的有效執行。
一家此前非常低調的IT渠道公司――騰創科技一下子成為人們關注的焦點。
騰創科技是如何快速崛起的?它首創的“新IT連鎖營銷模式”到底有什么特色?
并購擴張新模式
在新店開業儀式現場,記者見到了一個熟悉的身影。他就是現任騰創科技(北京)有限公司總裁的張暉,而他此前的身份是聯想集團副總裁兼全球消費筆記本電腦事業部總經理。這是他在今年年初離開聯想集團后,第一次公開在媒體面前亮相。而聯想渠道商的身份,也讓他的復出顯得有些特殊。
張暉對于記者的疑問顯得非常坦誠,他表示:“我這個人就愛做連鎖店,從聯想早期的1+1專賣店,到后來的筆記本專賣店,很多工作都是我參與策劃和實施的。現在,騰創科技提出的‘新IT連鎖營銷模式’又讓我非常興奮。我們就是通過在全國范圍內開設連鎖零售店,以更深入用戶社區的店面,以更為細分的產品和服務,以集成網絡在內的多種靈活銷售模式,為消費者提供更加個性化、專業化的一攬子IT產品銷售及服務解決方案。我們的目標是用3年時間建設1000家連鎖店。”
張暉還透露,騰創科技管理團隊中的成員,大多是以前聯想的老同事,大家為著一個共同的目標又聚到一起干事業,感覺很不錯。記者從北京市工商局的網站上查詢得知,騰創科技(北京)有限公司注冊于2008年7月11日,注冊資金高達6526萬元。
有了充裕的資金支持,騰創科技也就選擇了一條不同尋常的擴張之路――并購整合。
2008年8月29日,廣州分公司成立;2009年1月4日,東莞分公司成立;2009年4月1日,浙江分公司成立;2009年5月11日,江蘇分公司成立;2009年8月11日,北京分公司成立;2009年8月24日,上海分公司成立。僅僅1年多時間,騰創科技就擁有了6家子公司,100家零售店面,擴張速度相當驚人。
應該說,騰創科技的發展走了一條捷徑。“一方面,我們一定要找當地最有實力的渠道商合作。”張暉舉例說,騰創科技的浙江分公司就是和浙大網新圖靈公司合作,共同建立股份公司,并將浙大網新圖靈公司所屬的零售店面和全部管理團隊一起注入到新公司中。浙大網新圖靈公司高級副總經理金曉濤不僅成為騰創科技浙江分公司總經理,還擔任騰創科技的副總裁職務。而騰創科技廣州分公司、東莞分公司、江蘇分公司、北京分公司則分別是將廣州巧思、東莞正聯、南京新華海、北京銳利創新等企業的零售業務整合進來建成的。據悉,銳利創新在北京擁有60多家專門銷售聯想電腦的商場店。
“另一方面,我們要堅定不移地選擇做聯想電腦。因為聯想電腦在國內的市場占有率高達30%,只有這樣的市場規模才能支持騰創科技上千家店的發展。”張暉表示,在電腦以外的外設、數碼、配件等其他產品領域,騰創科技會選擇與各個領域中有實力的廠商合作。
浙大網新公司董事副總裁陳健對騰創的模式非常看好。他認為,目前的IT零售企業普遍都遭遇了增長瓶頸,只有快速擴大業務規模,才能讓企業的管理水平和單店效益上一個臺階。
張暉自豪地表示,整合進騰創科技的零售店面,單店產能已經普遍提高了30%,現在全國各地有很多渠道商都向他表示了希望加盟騰創科技的愿望。
與聯想策略不謀而合
騰創科技的快速擴張,讓夏立感到由衷的欣喜,作為聯想集團副總裁兼中國區總經理,他一年來倡導的零售渠道變革計劃,終于在騰創科技這個急先鋒的帶動下,有了可喜的成效。
“從2008年開始,我們在零售渠道政策方面有了非常大的轉變。我們不太鼓勵聯想的渠道商以單店單商的形式存在,更希望大家能夠采用連鎖的方式,形成較大的規模。這樣才能大幅度提升店面管理水平,提高店面的營銷能力和銷售業績,抵御同行廠商的競爭。”夏立表示,在這方面,騰創科技算得上是聯想零售渠道體系中最重要的代表。在整合原先的一些店面上的基礎上快速增加店面數量,再利用信息化手段對整個公司的零售店面進行一體化管理,形成了快速發展的態勢。“毫無疑問,這應該是聯想未來零售渠道體系的發展方向。從這個意義上來講,騰創科技在我們的渠道體系中占有重要的位置。”
據悉,聯想為了做好零售渠道轉型工作,已經成立了零售連鎖專業委員會,共有8個零售連鎖渠道商的老總成為委員會的委員,除了騰創科技外,還有成都道洋等老牌聯想零售連鎖渠道商。
夏立認為,這樣發展下去,當騰創科技的店面數量達到1000家時候,騰創科技,乃至整個聯想的零售渠道體系的競爭力都會有質的飛躍。
開店重要 關店更重要
騰創科技在旗艦店方面的探索為其他的零售連鎖企業起到了示范作用。旗艦店不光是銷售產品的場所,更是展示廠商新產品的陣地,同時兼具廣告宣傳的任務。
騰創科技此次開在百腦匯美羅城店的聯想旗艦店,位于大門口的黃金位置,總面積140多平方米,一層的產品展示區囊括了聯想消費電腦、面向中小企業的揚天產品以及Think產品系列;二層除了安排有洽談區的位置外,還銷售打印機、數碼、配件等產品。旗艦店一二層之間有一長條LED顯示屏,不停地滾動播出聯想電腦的促銷信息。
據悉,這樣的廣告宣傳,也可以讓騰創科技增加相應的廣告宣傳收入。此外,騰創科技的收入還將來自會員卡銷售、提供增值服務等方面。
張暉表示,這種旗艦店的建設,會使聯想品牌的地位迅速提高,吸引那些原本計劃購買其他品牌電腦產品的用戶。“我們現在已經有40個品牌、200多個型號的產品,它們將逐步進入到店面中來,讓用戶獲得一攬子的服務。”
在張暉看來,騰創科技要快速發展,必須不斷擴張,開新店,形成規模效應,但同時,他認為“關店更重要”。
為此,騰創科技建立了紅黃牌制度。如果店面當月虧損,就會得到黃牌警告;如果連續3個月虧損,就會得到紅牌,這時候,區域公司的負責人就要和店長、店員一起分析原因,找出解決方案。虧損達到6個月的時候,總部就會直接要求關掉這個店。
張暉認為,IT零售連鎖業務可以有6個主要收入來源――產品銷售、產品售后服務、市場推廣、會員服務、資金運作、商業地產。“目前,我們只勉強做到了前4項,還有很多潛力可挖。”
目前,騰創科技旗下的零售店面,既有開在電腦城中的,也有開在社區里面的,還有開在百貨商場中的。無論何種模式的店面,都是為了離用戶更近,讓他們的購買更方便。
張暉對騰創科技未來的發展規劃,是基于“近者生存”的理念。他認為,只有貼近客戶,才能更好地了解和滿足客戶需求,僅僅講“適者生存”已經不夠了。
目前的3類零售店面,都被張暉歸為衛星店的范疇,他計劃在明年初開始建設1000平方米以上的中心店。這些中心店可以提供售后服務、用戶培訓、推廣活動、打印服務等功能,這也是騰創科技的渠道模式區別于普通零售渠道的特點之一。
讓信息系統成核心競爭力
整合進來的各個分公司以前也都有各自不同的信息系統。建立統一的管理信息系統,成為騰創科技重中之重的工作。
張暉介紹說,目前騰創科技投入資金最多的地方就是信息系統的建設。“我來公司的前3個月,主要工作就是埋頭在開發這個系統,包括后臺的ERP(企業資源計劃)和前端的CRM(客戶關系管理)。現在,我們所有的分公司的信息系統已經都統一起來了,總部和分公司的管理人員坐到電腦前,隨時可以了解到每一家店面的銷售和庫存情況。這在中國這么多渠道中,還是很少見的。”
以前,聯想產品要是有價格政策的調整,渠道商都要層層通知下來;現在,騰創科技只需要在系統中統一調整,各個店面的銷售人員就可以按照系統中的新價格進行銷售了。“而且,我們已經可以做到同一城市的不同店面,或者不同城市的不同店面,根據市場競爭的狀況,對同一款產品制定不同的銷售價格。這將成為我們未來發展的核心競爭力。”張暉如是表示。
關鍵詞：現狀；競爭格局；趨勢；連鎖零售業
中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：B
一、新疆連鎖零售業及零售企業發展現狀
（一）新疆連鎖零售業起步晚，增速快
新疆零售業連鎖經營雖然起步比較晚，但是發展迅速，截止到2010年底，新疆有各類連鎖經營網點10 000余個，實現銷售收入占社會消費品零售總額的比重為20%；大型綜合超市、專業店、專賣店迅速發展，銷售增幅遠遠超過了傳統的百貨商店。目前，新疆擁有限額以上零售企業462個，其中連鎖零售企業72個，限額以上連鎖零售業占零售企業比重為15.6%，限額以上零售企業商品銷售額為523.6億元，連鎖零售企業商品銷售額為370.3億元，占零售企業商品銷售額比重為71%。新疆連鎖零售業在農村市場的覆蓋率不斷上升，現已建成2 000個農家店和38個配送中心。可以看出連鎖企業已成為新疆零售業的主力。
（二）新疆連鎖零售業規模小，實力弱
目前，新疆連鎖零售業同東部發達省份相比仍然存在著規模小，競爭力較低的特點。新疆現階段本土連鎖企業平均擁有的網點數大多為2-3個，資產上億的企業僅有幾個，尚未形成規模效應，不能體現出連鎖經營的優勢，如新疆好家鄉超市作為新疆本土連鎖超市的龍頭企業也僅開了七個店。同東部發達省份相比，新疆連鎖零售業差距較大，實力不強。據中國連鎖經營協會2010年中國連鎖百強企業榜顯示，新疆本土連鎖企業沒有一家進入中國連鎖百強企業，而同處于西部的內蒙古和陜西、四川則分別有一家和幾家進入中國連鎖百強企業，這進一步說明新疆連鎖經營企業在全國乃至西部的總體發展水平還有待進一步提高。
（三）新疆連鎖零售企業呈現平穩發展勢頭
新疆連鎖零售企業近年來呈現出平穩發展的勢頭，限額以上連鎖零售企業門店總數從666個增加到2010年的2 471個，增長了2.71倍；年末就業人數從0.6萬人增加到2.35萬人，增長了2.92倍；年末零售營業面積從73.3萬米2增加到297.7萬米2，增長了3.04倍；商品銷售額從30.33億元增加到370.3億元，增長了11.21倍。2005-2010年限額以上連鎖零售企業統一配送商品購進額占商品購進總額的比重平均數達93.84%，詳見表1。
（四）新疆連鎖零售企業地位突出
連鎖零售企業在新疆零售業中居于較高的地位。2010年新疆連鎖零售企業數雖然僅占新疆限額以上零售企業數的16%，但限額以上連鎖零售企業就業人數占比卻達61%，銷售額占比達82%，商品購進額所占比達89%。同時，限額以上連鎖零售企業就業人數強度系數（即限額以上連鎖企業就業人數所占比重/限額以上連鎖企業數所占比重）達3.81，說明限額以上連鎖零售企業吸納就業能力相當于其他限額以上零售企業的3.81倍；限額以上連鎖零售企業商品銷售額強度系數（即限額以上連鎖零售企業商品銷售額所占比重/限額以上連鎖企業數所占比重）達5.13，說明平均每個限額以上連鎖零售企業銷售額相當于其他限額以上零售企業的5.13倍；限額以上連鎖零售企業商品采購額強度系數（即限額以上連鎖零售企業商品購進額所占比重/限額以上連鎖企業數所占比重）達5.56，說明平均每個限額以上連鎖零售企業商品購進額相當于其他限額以上零售企業的5.56倍，詳見表2。
（五）新疆已涌現出一批商業連鎖龍頭企業
新疆商業連鎖企業不僅整體上表現出持續發展的良好勢頭，而且涌現出一批在區內外有一定影響的連鎖商業企業，在同行業中發揮著示范帶頭作用。在商業零售領域，影響較大的企業有四家企業：新疆好家鄉超市有限公司、新疆友好股份有限公司、新疆愛家超市有限公司、新疆阿爾曼實業有限公司。在藥品零售領域，代表性的企業有八家：新疆新特藥民族藥業有限責任公司、新疆百草堂醫藥連鎖經銷有限公司、新疆普濟堂醫藥零售連鎖有限公司、新疆華世萬康連鎖藥店有限責任公司、新疆萬盛堂醫藥零售連鎖有限責任公司、新疆濟仁堂藥業有限責任公司、新疆濟康醫藥連鎖有限責任公司、新疆新建藥店。新疆農資集團是一家以服務三農為使命的，經營領域涉及農業生產資料、煙花爆竹及茶葉銷售，擁有自主品牌的大型連鎖企業，其銷售網點數達4 429個。新疆百富餐飲有限公司和新疆蘇氏企業發展有限公司是新疆本土成長起來的兩家跨省經營的企業，在同行業中發揮著領軍作用，成為新疆餐飲業的兩張名片（詳見表3）。
（六）發展速度快于全國平均水平
新疆連鎖零售企業發展速度快于全國水平，2010年與2005年相比，總門店數、年末就業人數、年末零售面積、商品銷售額等指標新疆分別增長了2.71倍、2.93倍、3.02倍和11.24倍，相應的全國分別增長了0.68倍、0.42倍、0.47倍和1.18倍，但是從各年環比發展速度看，新疆連鎖零售企業諸指標各年之間波動劇烈。從統一采購配送額占商品采購額比重看，全國平均水平為77%，新疆為94%，相差17個百分點（詳見表4）。
（七）發展狀況與其他省市區有明顯差異
新疆連鎖零售企業發展情況與其他各省（直轄市、自治區）比較存在明顯的差異性。2010年新疆連鎖零售企業平均門店數34.32個，在全國各省市區中排名第27位；統一購進配送額所占比重達99%，在全國排名第3位；連鎖零售企業年末就業人數所占比重為61%，在全國排名第4位；連鎖零售企業年銷售額所占比重71%，在全國排名第6位，詳見表5。
二、新疆連鎖零售業的競爭格局
（一）專業店、超市、專賣店成為主要競爭業態
經過十幾年的發展，目前新疆的零售業已經呈現出百貨公司、超級市場、便利店和專業店、專賣店并存的競爭局面，經營形式日趨多樣化。其中，知名度比較高的企業有：本土零售連鎖企業——新疆友好百貨集團、新疆好家鄉超市有限公司等，外省零售連鎖企業——王府井百貨集團、世紀金花等；外資零售連鎖企業——家樂福和肯德基。
1.專業店競爭最激烈。截止2010年底，新疆連鎖零售企業所屬門店最多的是專業店（包括加油站），擁有門店數達1 979個，占連鎖零售企業門店數的80.08%；就業人數17 886萬人，占連鎖零售業就業人數比值為76.1%；實現商品銷售額328.4億元，占新疆總的連鎖零售業的比值為88.69%（其中加油站為76.2%）；與2009 年相比，增長20.23%，位居各連鎖零售業態領先位置，已成為最具活力的連鎖經營方式（詳見表6）。
2.專賣店和超市發展最迅速。新疆專賣店和超市（包括大型超市）連鎖企業擁有門店數分別為97個和313個，占新疆連鎖零售業門店數的3.9%和12.67%；實現商品銷售額24.99億元和16.78億元，分別比2009年增長35.78%和28.07%。兩者門店數占比雖不高，但經營業績卻十分突出，銷售額同比增長遠快于其他業態。
（二）內資企業居主導地位，但外企效益突出
1.新疆連鎖零售業中外企業發展總體情況。2010年新疆連鎖零售業中有中資企業71家，門店總數為2468個，年末零售營業面積達2825529平方米，商品銷售總額為365.48億元；外資企業僅一家（家樂福），門店總數為3個，年末零售營業面積151 000平方米，商品銷售總額為4.84億。
2.內資企業占絕對主導地位。新疆連鎖零售企業中內資企業占有絕對優勢，已形成以內資企業為主體的連鎖零售業競爭格局。內資企業經營業態主要有超市、專業店、專賣店、便利店等，經營地區主要集中在新疆天山北坡經濟區中的區域中心城市如昌吉、克拉瑪依、石河子等地。以新疆好家鄉超市、新疆匯嘉時代百貨為代表的新疆本土連鎖零售企業以熟悉當地市場、知名度、信任度高而受到新疆消費者的青睞。好家鄉超市通過差異化戰略，特色化服務形成了良好的品牌效應，開創性地提出了“好日子、好家鄉”的經營理念和“真誠服務，為您省錢”的服務理念，以“通過大眾化生活用品的零售，改善人們的生活品質”為精準定位，突出本土化優勢為核心，進而保持好家鄉在不同地區獨具優勢的市場定位。據中國連鎖協會公布的排名顯示，好家鄉位列2010年度中國快速消費品連鎖零售百強排名第75位，是新疆惟一獲此榮譽的零售企業，好家鄉超市現有門店數七家，2010年銷售額達到10.49億元，比2009年增長23.9%。
3.外資企業進入少，但效益突出。新疆外資連鎖零售企業僅為家樂福一家，經營業態為標準化程度較高的大型超市。家樂福憑借雄厚的資金實力、先進的管理理念、成熟的技術快速發展，對新疆本土連鎖零售業帶來了極大的威脅。2004年2月17日家樂福在新疆的第一家店大巴扎店在烏魯木齊成功開業，開業初期日均零售額達到150萬元，創造了轟動效應，對當地的零售業帶來了極大的壓力，也起到了極好的示范作用。目前，家樂福在新疆的3家店都集中在烏魯木齊，盡管銷售額只占全國的5%，但增長速度非常迅速，2009年銷售增長率17%遠高于當地其他連鎖零售企業。家樂福憑借現代化的環境、合理的價格、新鮮的產品及2萬多個品種受到當地居民的好評。家樂福目前經營主要集中在烏魯木齊市，正醞釀未來幾年在疆內其他二三線城市開店。雖進入企業少，但效益突出，家樂福的單店效益遠高于內資連鎖零售企業。外資連鎖零售企業的進入，不僅提高了新疆消費品連鎖市場的國際化、現代化程度，而且明顯推動了疆內連鎖零售業態的發展。
（三）市場分布過于集中在中心城市
新疆連鎖零售企業主要集中在疆內少數經濟較發達的大、中城市，廣大農村市場數量較少。主要分布在北疆經濟較發達地區，南疆貧窮落后地區較稀少。因此，呈現出明顯的競爭結構失衡，競爭點過于集中的特點。目前，新疆的龍頭連鎖零售企業大部分集中在烏魯木齊、昌吉、石河子等經濟發展速度快、人口規模大和消費水平高的區域中心城市。截止2010年1月，家樂福在新疆的3家店主要在烏魯木齊；國美電器在新疆的24家門店中有14家在烏魯木齊，另外在庫爾勒、昌吉、克拉瑪依、伊犁、哈密、石河子、阿克蘇、奎屯、喀什各一家，其中北疆就有18家，占75%，東疆和南疆僅占25%；蘇寧電器在新疆的13家門店中有9家在烏魯木齊，昌吉、庫爾勒、石河子和哈密各一家，其中烏魯木齊就占到69.23%。可以看出新疆連鎖企業市場分布格局不合理，大型連鎖企業及其店面主要集中在北疆，而南疆、東疆等地數量相對較少，尤其是南疆邊遠地區及廣大農村市場連鎖業發展嚴重滯后，致使局部地區競爭激烈，而其他更廣闊的市場則未得到應有開發。
（四）競爭行為趨于復雜化
1.不同業態連鎖企業間競爭力度加大。主要表現在連鎖百貨店與專業店之間、連鎖超市與連鎖便利店之間競爭。例如，目前家樂福超市及新疆本地龍頭好家鄉超市，與“新疆好好先生”、“八點半”等便利店之間的競爭就十分激烈。
2.相同業態連鎖企業間競爭趨于白熱化。從總體來看，新疆連鎖商業在市場定位、目標市場選擇、經營方式、經營規模及競爭手段上趨同，在產品組合、企業形象樹立等方面尚未形成各自獨特的經營風格，使相同業態連鎖企業間的競爭顯得異常激烈。例如，隨著國內家電連鎖零售巨頭國美電器、蘇寧電器在新疆烏魯木齊零售市場份額逐年攀升，其競爭力與影響力與日俱增，已形成烏魯木齊家電市場國美、蘇寧兩雄爭霸的局面。而新疆本土家電連鎖零售企業也正在逐漸崛起，家電市場份額的爭奪日趨激烈化。
3.疆內外連鎖企業間競爭重心開始下移。隨著北京國美、江蘇蘇寧、北京西單百貨公司、北京王府井百貨等國內知名的大型連鎖零售企業憑著國內較高的名度、完善的銷售渠道、創新的商業模式先后進入新疆并在疆內大規模擴張，給新疆本土連鎖零售企業帶來極大的競爭壓力。新疆本地連鎖零售企業規模實力雖然大多較弱，但由于數量眾多，且具有市場適應能力和渠道滲透力強的特點，因此也擁有一定的市場優勢。
激烈的市場競爭和日漸飽和的中心城市迫使眾多連鎖零售企業將競爭區域重心逐步下移，使競爭中心從疆內一線城市向二三線城市轉移。例如，國美、蘇寧等企業已開始紛紛進駐石河子、哈密、庫爾勒等消費能力增長較快的區域二三線市場，在當地不斷開設連鎖店面。
三、新疆連鎖零售業發展趨勢分析
（一）發展方向將呈規模化增長態勢
1.新疆連鎖零售業銷售額占比仍嚴重偏低。據專家分析，當一個地區的人均GDP達到4 000 美元時，就標志著該地區的連鎖經營時代已經到來。零售業連鎖經營是未來零售業發展的主要趨勢，已成為西方發達國家零售市場的主要形式，美國通過連鎖經營銷售的商品占全國零售商品總額的比例在 60%以上，日本也高達40%。目前，新疆限額以上連鎖零售業銷售額僅占新疆限額以上零售業銷售額的16%，遠低于該比例和全國平均水平。
2.新疆連鎖零售企業店面數仍遠未達標。按國際公認標準，一般連鎖企業規模達到14家以上才能實現盈利，中國的標準是10家。而目前新疆連鎖零售企業的網點大都為2-3家，數量少，未能實現連鎖經營規模化的效應，連鎖經營的成本優勢和渠道優勢未得到充分發揮。
3.增加店面和行業兼并將成為規模化增長的主要手段。一方面，今后新疆連鎖零售業要提高競爭力，擴大門店規模及數量勢在必行。例如新疆友好集團計劃在今后3-5年開店100家（社區便利+大型綜合超市），其中10家以上為綜合超市，力爭通過店面擴張獲得成本優勢。另一方面，由于新疆本土連鎖零售企業大多實力不強，因此，可通過聯合、兼并、收購、加盟等形式，迅速提升企業規模。近幾年，新疆連鎖零售企業已經明顯加大了資本經營力度，通過上述方式加速了規模化進程。今后，新疆連鎖零售業內并購、加盟等行為將成為常態。
（二）經營形式將更多樣，業態演變更趨豐富
1.特許連鎖將會從新疆連鎖零售業中脫穎而出。特許連鎖是新疆連鎖零售業中最具增長潛力的連鎖經營形式。目前，新疆連鎖零售企業直營店商品銷售額為368.3億元，占連鎖零售企業商品銷售額的99%，直營店占比很大，而特許經營形式采用得非常少。
但西方連鎖經營的實踐經驗表明，在連鎖經營發展初期，發展直營店是一種合理選擇，而完成直營示范功能后，發展特許連鎖才有可能形成規模化經營，可見特許連鎖是連鎖經營發展到一定階段的必然選擇。因此，新疆連鎖零售業未來將會逐漸增加特許連鎖形式，以進一步提高零售企業競爭力。
新疆已在家電和藥店的連鎖零售專業店方面獲得長足發展，目前圖書、教育、保健品等特許連鎖經營正出現快速擴展態勢，可以預見，今后將有更多領域出現特許連鎖經營方式，特許連鎖在新疆連鎖零售業中的地位將越來越重要。
2.新疆連鎖零售業業態將日益豐富。新疆連鎖零售業中專業店、專賣店及超市商品銷售額所占比重較大，競爭主要集中在這些業態，而倉儲式商店、便利店，購物中心等業態出現時間短，商品銷售額占比仍較低。從長遠來看，便利店、專營店、大型綜合超市、倉儲式超市和大型購物中心可能會成為國內發展最迅速的零售業態。因此，在新疆經濟快速發展進程中，便利店、大型綜合超市、大型購物中心的數量將會迅速增加，連鎖零售業態間的競爭將更趨復雜化和激烈化。
新疆目前已出現該種跡象，例如2010年新疆匯嘉時代百貨有限公司以6 900萬元接手了停業已久的新疆樂億多超市，利用該企業地處烏魯木齊鐵路局商圈黃金地段的地理優勢，準備在此新建購物匯嘉時代購物中心的分店，這是新疆匯嘉時代公司醞釀已久的戰略措施，是其打造大型連鎖購物中心的重要一步，將來其還有在新疆二三線城市繼續推進連鎖購物中心的計劃。顯然，新疆連鎖零售業變革和洗牌的時代正逐漸到來，各連鎖零售業態將百花齊放，競爭將更加殘酷。
（三）二三線市場將成為競爭轉換的主戰場
新疆一線市場如烏魯木齊市、昌吉市等的零售業已達到基本飽和狀態，網絡資源有限，發展空間較小，進入成本也較高。因此，在穩住一線市場的同時，內外資連鎖零售企業必將發展重心轉向二三線市場。目前該態勢已越發明顯，例如，國美電器計劃未來5年中，在新疆新增門店的60%會設在疆內二三線市場，通過提高營銷網絡覆蓋面，更加廣泛地服務消費者。家樂福正準備將連鎖超市向疆內其他城市拓展，計劃中的新疆第4、第5家店選址就在疆內二三線城市。新疆本土連鎖零售企業也不甘示弱，紛紛實施向二三線市場進軍的計劃，主要是通過加大開店數量、精耕細作、差異化戰略、提供特色服務等措施來提升自身競爭力。例如，新疆好家鄉超市已宣布未來將在和田、阿克蘇等城市開設新店面；新疆友好天信家電商場這幾年發展迅猛，在新疆已擁有連鎖店近20家，未來計劃在石河子市、哈密市、喀什市、克拉瑪依市等地開設更多店面。
（四）新疆農村連鎖零售業將迎來發展黃金期
1.新疆農村發展連鎖零售業意義重大。目前，新疆農村主要的零售業態是傳統的雜貨店、百貨店、供銷社等，新興業態如超市、連鎖店、專業店等尚未在廣大農牧區普及，造成農村連鎖零售業發展不足。零售業的連鎖經營形式可改變新疆農村零售業分散經營、無序競爭、流通效率低下的狀況，降低農村市場流通成本和農村居民消費成本，實現零售業規模經濟優勢，讓新疆農村居民買到物廉價美的商品，提高消費水平。通過增強農村連鎖經營網絡服務功能、提升商品配送效率、可有效增強農家店盈利能力。
2.新疆“萬村千鄉市場工程”為改善農村商業流通網絡奠定了堅實基礎。隨著國家拉動內需戰略的實施，以及新農村建設的深入開展，新疆進一步加大了農村流通體系建設力度。“十一五”期間，新疆通過大力推進“萬村千鄉市場工程”建設，改造了7 816個“農家店”和50多個配送中心，全疆“農家店”鄉鎮、村覆蓋率分別達到85%和60%，極大改善了農村的商業流通網絡。
許多連鎖零售企業也加大了進軍農村的步伐，積極參與農村流通體系建設，加大了農村布局力度，不斷新增門店。如新疆農資（集團）有限責任公司引進連鎖配送新型流通方式，建立了以“農佳樂”為統一品牌的現代農資流通網絡體系。2011年，集團公司所屬“農佳樂”、“吉慶煙花爆竹”、“天岳邊銷茶”、“再生資源”四大連鎖網點總數已達5 093個，網絡覆蓋全疆各地州及內地部分省市。
3.新疆“十二五”規劃為農村連鎖零售業發展提供了強大政策支撐。新疆政府在“十二五”規劃中，明確提出要積極推進連鎖經營、物流配送、電子商務、聯運等現代流通方式，要支持農村市場體系建設，加大對“萬村千鄉”、“雙百市場”工程和“農超對接”的支持力度，到2015年基本實現農家店全覆蓋。
顯然，新疆農村大力發展連鎖零售業已具備政策支持和現實基礎，是今后新農村建設的重要手段之一，已成為廣大農牧區發展經濟的必然選擇。
（五）民族連鎖零售業將開辟出一條特色發展道路
新疆作為典型的少數民族聚居區，疆內各民族間風俗、文化的不同導致了消費觀念和消費模式的差異。因此，近年來涌現出一批新疆本土民族零售企業，其規模和實力提高很快，對連鎖經營方式的接受和運用也比較積極。更重要的是，新疆地方政府對這些少數民族連鎖零售企業提供大力扶持政策，給予其稅收減免和信貸優惠，使其面臨良好發展機遇。例如，新疆阿爾曼實業有限責任公司，其旗下的阿爾曼超市目前有2 000多家，遍布全疆各地，出售阿爾曼公司特產的阿爾曼清真食品，滿足不同民族的需求。今后，在新疆地方政府的強力扶持下，新疆民族連鎖零售業將出現飛速發展。
參考文獻：
[1] 王德章，張斌，畢經丹.中國零售市場競爭格局與政策選擇[J].商業研究，2004（20）.
[2] 李曙明.當前浙江連鎖商業的競爭態勢[J].浙江經濟，2006（6）.
[論文摘要]在農村地區發展連鎖零售業態，對改善農民消費環境，促進農村經濟結構和產品結構調整等具有積極的作用。連鎖零售企業在農村地區雖然取得了一定的發展，但仍然存在傳統購買習慣、商品結構、經營成本等制約因素。要構建城鄉一體的現代流通體系，連鎖零售企業應該從引導農民消費習慣入手，在經營管理中，建立適合農村市場的二元連鎖模式；并且經營范圍、加盟商的選擇管理都要從農村市場的實際出發。
在農村發展連鎖零售業態是關系政府、企業和農民的重大項目，它不但有助于建立新型農村市場流通網絡，也為廣大零售企業發展提供了機遇，使其既能避開大中型城市市場日益激烈的競爭局面，也可以發掘農村這個巨大的長尾市場；同時，對提高農民生活水平，改善農村消費環境，提高農民的消費質量也有重要意義。
一、農村發展連鎖零售業態的的理論分析和現實基礎
1.理論分析
連鎖經營是當今國際零售業的主流經營方式，在西方發達國家，連鎖經營的商品銷售額一般占到社會商品零售總額的三分之一以上，在美國己達到70%左右。首先，連鎖經營的本質是將現代化大工業生產的原理應用于零售業，通過聯合，形成較大的企業規模，從而實現了專業化分工，進而集中采購，降低采購成本；統一配送，降低物流成本；分散銷售，降低銷售費用；集中決策，降低管理費用。其次，連鎖商店總部負責制定發展規劃和經營戰略，培訓人員，籌措資金，從而實現了市場、信息、技術、人才、管理、商譽等多種資源的共享和有效配置。另外，連鎖的各分店具有高度同一性，從商品、價格、服務到店面裝潢、店堂布置，到銷售策略、服務水平、經營理念都如出一轍，容易擴大影響，提高知名度，建立商譽，積累無形資產。
連鎖零售業態在我國的發展非常迅速，但目前連鎖零售企業集中于大中城市，已經形成了激烈競爭的格局。隨著農村經濟的發展，農村居民消費層次和消費水平不斷的提高，為連鎖零售企業提供了向農村地區發展的機遇。農村零售業走連鎖經營的道路有助于提高農村居民生活質量，創建和諧社會；有助于提高農村零售業管理水平；有助于提高農村零售業態的競爭力是統籌城鄉發展、實現興業富民、完善社會主義市場經濟體制的客觀需要，是我國農村零售業的必經之路。
2.現實基礎
1995年3月25日，在上海全國連鎖經營發展現場座談會上，李嵐清副總理到會并作了重要講話，指示把發展超級市場和連鎖經營方式作為流通體制改革的重要方向。此次會議以后，超級市場在全國各地迅速發展起來，僅用了幾年的時間就走完了國外幾十年發展的道路。隨著我國零售業市場的全面開放,一線城市甚至二、三線城市零售市場競爭日益白熱化,各零售企業面臨著全新的生存考驗,向農村地區發展成為零售業的重要方向。
隨著城市消費市場進入穩定發展時期，要想再擴大消費群體和消費市場，必須進行產業地點轉移，尋找新的消費群體，才能拓展消費市場。我國13億人口,農村人口有9.5億多,占總人口的73%，農村社會消費零售額占整個零售總額的40%左右，這充分說明農村是一個廣闊的市場，購買潛力很大的潛在市場。特別近年來，我國經濟持續發展，農村消費者已初步具備與現代零售業相匹配的購買力和消費觀念。從以大連為例，2006年大連村人均收入為8434.28元，比上年增加1604.79元，增長24%左右，2006大連農村人均生活消費現金支出為3756.11元，比上年增加311.85元，增長10%左右。從上述數據可知,近年來農村經濟持續發展,農民收入不斷增加，手中資金積蓄增加,消費需求也隨之不斷增長,為零售業進軍農村市場提供了經濟調節。
二、農村連鎖零售業態經營中存在的問題
從我國國內的情況看,一些大中型連鎖經營零售企業在農村市場發展態勢良好。江蘇蘇果超市是近年來涌現的具有代表性的企業。江蘇蘇果早在1998年4月就開始進軍農村市場，注重開拓農村市場，是蘇果始終堅持的重要發展戰略之一。到2005年蘇果60%的網點布局在縣及縣以下鄉鎮,在整個銷售規模中,50%多的市場份額在農村實現。
在大連地區，目前已有金瑪、旺客隆等幾家連鎖零售企業在農村市場發展特許加盟連鎖超市，全市農村地區的連鎖店鋪已達到110多個，經營范圍涵蓋食品、日用品、化妝品、藥品、農業生產資料等多個行業和領域。但在連鎖經營中仍存在一些制約因素，主要表現在傳統購買習慣、商品結構、經營成本等問題的制約：
1.傳統購買習慣的制約
在農村地區，連鎖超市作為新生事物很吸引當地居民，這種吸引力但還不足以使其改變對傳統購買渠道的依賴，加上經營者對這種習慣的影響認識不足，沒有相應的對策，致使雜貨店、代銷店、農貿大集等傳統的零售業態仍處于主導地位。根據調查農民在農貿大集的消費額占家庭消費50%左右，購買商品主要有蔬菜、肉類、服裝、鞋帽等；油鹽醬醋等日常生活用品主要在附近的雜貨店購買。連鎖超市只是走親訪友時購買禮品首選場所，因為沒有與農民的生活息息相關，所以連鎖超市的銷售額一直比較低迷，無法實現連鎖的規模效應。
2.商品結構的制約
根據調查農村連鎖超市的商品結構非常不合理，脫離農村居民的實際需求，也沒有解決農民買東西難的問題。一方面表現為超市商品基本以日用百貨為主，品牌眾多，但很多商品從來就沒有被顧客動過，例如咖啡產品包裝盒上經常覆蓋著一層灰塵；另一方面，農村居民隨著生活水平提高出現一些新需求如電視機、洗衣機、電冰箱等耐用消費品，以及服裝、床上用品、通訊產品等。這些需求的滿足途徑還是要到城市大中型零售店中選購，沒有實現就近購買。這樣不僅增加了農民的購買成本，而且連鎖超市也失去了與雜貨店和農貿大集差異化經營的機會。
3.誠信問題的制約
農村地區市場體系建設非常不健全，而且農民辨別真偽的能力相對較缺乏，給一些不法經營者進行假、冒、偽、劣的商品交易有了可乘之機，坑農害農的事件時有發生。但隨著農民收入水平和消費水平的提高，其質量意識也在不斷提高。商品質量有保證是農村顧客選擇連鎖超市消費的最主要原因。但由于客流量少不能實現規模經濟和總部集中化管理不力等因素，一些農村連鎖超市在經營中也出現一些不規范的行為如銷售過期的產品甚至經營假貨。這些不誠信的行為影響了農村居民的消費熱情，使超市喪失了降低購買風險的優勢，結果使一些顧客流失。流失的顧客一部分重回雜貨店消費，另外一部分質量意識強的則轉向進城購買。這就使得農村連鎖超市處境較為尷尬。
4.經營成本的制約
從表面上看，在農村市場開店成本較低，例如農村地區店鋪的建設或門面租金都很低；農村的勞動力成本也大大的低于城市。但由于地理位置和長期經濟發展滯后等因素的影響，使得在現有條件下發展連鎖超市，就必須在物流、渠道建設等方面需要投入大筆的資金，這都造成在農村市場的經營成本實際上要高于城市市場。另外，農村連鎖超市的銷售額一直較低，無法實現規模配送，使經營成本提高。筆者在調查中發現，農村超市商品的價格普遍高于其所屬縣城。因此關心價格的農村居民更加不愿意進入超市消費，這樣就形成惡性循環，不利于連鎖超市在農村地區的成長。
5.人脈資源的制約
由于特殊文化因素以及農村居住特點使農村鄰里之間、親朋之間往來比較頻繁，在農村地區有著錯綜復雜的人際關系網，這也影響著居民的購買行為。例如你一定要去XXX商店買東西，因為那是舅媽的弟弟經營的；另外在農村也存在強烈的外鄉人情結，消除對外來人的不信任感需要很長時間。根據調查大連農村現有的連鎖超市的加盟者90%為外地人，80%是沒有農村生活經驗的城里人。所以經營者在當地沒有豐富的人際關系，也不能很快融入當地人的社會圈，對當地的習慣和生活水平等相關的信息了解不多，也沒有條件利用已有的網絡等資源，這些因素都制約著超市的經營。
三、農村連鎖零售業態進一步發展的對策
連鎖經營是農村零售業態發展的必經之路。農村市場既存在許多制約的因素,但更充滿機遇。連鎖零售企業應該積極整合資源，抓住機遇,完善在農村市場的銷售體系。
1.引導農民改變消費習慣
引導農民改變消費習慣，首先要解決的問題是普及商品的質量和安全知識，增強農村居民的質量意識，引導他們選擇產品質量有充分保證的超市消費。同時連鎖超市要提高產品（服務）品質，并做到持之以恒，杜絕假冒偽劣。
其次，還可以通過開展農民喜聞樂見的促銷活動，如贈送禮品等，吸引農村居民嘗試進入超市消費，逐步改變消費觀念和消費習慣。
最后，合理利用當地資源，實現“超市和農戶”的雙贏。通過“超市＋農戶”模式，使當地的農副產品進入連鎖供應體系，帶動農業基地、農戶與超市同步發展壯大。一方面降低了超市采購成本；另一方面，解決農民賣農產品難的問題，增加了農民收入，帶動當地經濟的發展。這樣既培養了超市的核心競爭力，又能夠得到當地政府和農民的支持，成為農民自己的超市。
2.錯位競爭，開展差別化經營
在農村發展連鎖超市不能完全把城市貨架“復制”到農村。首先，應該以市場為導向，在充分了解當地居民的消費心理和消費水平的基礎上，提供消費者真正需要的商品。例如與講究包裝和選擇多樣性的城市消費者不同，農村消費者更喜歡簡單、經濟實用型的產品。其次，針對目前電視等耐用消費品，服裝等選購品農民一般要進城購買的現狀，超市可以適當擴大經營范圍，如在設立電器賣區、服裝專賣區，形成具有農村特色的經營范圍。這樣既可以滿足農民日益多樣化的需求,又可以實現連鎖超市與農貿大集的差異化經營，減小競爭壓力。
3.加強對加盟商的培訓與監督管理
連鎖總部在實施連鎖經營的過程當中，首先要對加盟商進行相應的培訓，培訓的內容以經營加盟店的基本能力，公司的經營理念等為主。培訓的方式可以是安排加盟商在其他店鋪實習，或者是規定輔導期，這期間由公司派出團隊在加盟店里指導經營。另外，連鎖總部還應該加強對農村店的監督管理。一是不斷加強加盟店供應鏈管理；二是加強對加盟店的檢查和督促，除要求加盟店實行質量承諾外，總部還成立專門機構，對加盟店實施分區域管理和監督；三是建立質量追究制度，對銷售假冒偽劣商品的加盟店，堅決取消其加盟資格，并進行經濟處罰。
4.構建二元農村連鎖體系
與城市市場不同，農村地區零售業的零散度非常高，而且顧客群體分布范圍也十分分散,農民難形成集中、強勁的購買力。針對這些特點，在農村發展連鎖應該構建二元連鎖體系。
(1)在人口流動性較大、交通便利的集鎮發展特許連鎖,設立連鎖加盟店。加盟店可以獲得連鎖總部輸出的經營管理技術、統一配送的優質價廉的商品和資金支持，從而更好地發展；連鎖總部又能夠充分利用已有的銷售渠道和經營設施,減少投資,降低風險,實現低成本擴張。
(2)對周邊村莊分散的雜貨店以采購聯盟的形式輻射.，以連鎖企業為主導，搭建采購平臺。連鎖企業利用市場信息、規模經營和批量訂購、成本低廉的優勢，為雜貨店、夫妻店提供統一配送服務；采購聯盟的各成員企業，仍保持自己的資產所有權并進行獨立財務核算，可以自由退出。通過采購聯盟整合小規模、網點分散的農村零售商，使配送規模化，降低連鎖企業的經營成本有利于連鎖經營在農村地區的發展。
5.充分利用原有商圈
在農村發展連鎖經營要有效利用原有商圈,其中利用農村原有的供銷社系統是最現實的方式。首先，供銷社曾經是農村地區最有影響力的零售商，有廣泛的群眾基礎。其次，供銷社基層社本身就具有連鎖性質，具備統一采購、統一配送的某些特征。
參考文獻:
[1]李芬儒陳蓉華:農村批零業態發展連鎖經營應關注的問題[J]．農業經濟2006(6)：36～37
論文摘要：我國連鎖零售業在新形勢下呈現連鎖領域及規模擴大化、經營業態多樣化、組織形式網絡化、 管理 方式規范化等特點。然而連鎖零售業配送在人才建設、信息化建設和物流配送方式選擇等方面存在若干急需解決的問題。針對這些問題，提出加強配送中心建設、發展共同配送、充分發揮第三方物流的作用等措施來提高連鎖零售業的物流配送管理能力和水平。
1 我國連鎖零售業發展概況
近年來，連鎖經營已經成為我國零售業發展的主要方向，根據商務部商業改革發展司和
3.3 管理 信息系統建設落后，未能實現
目前，我國多數連鎖零售企業對 計算機 的應用有限，信息系統建設滯后，已經成為制約我國連鎖零售企業物流配送發展的重要因素；甚至許多零售企業把自己掌握的信息作為私有財產，不愿與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業的銷售信息和現有的庫存信息，商品 成本 提高，零售企業就喪失了價格優勢，同時商品競爭力也就降低了。
3.4 硬件設施落后、自動化水平偏低
我國連鎖零售企業對倉庫、車輛、裝卸搬運設備等投入不足，導致物流配送作業仍以人工操作為主，運作效率很低，既影響了配送質量，又影響了配送速度。但是要改造現有的硬件設施，建立自動化的物流配送體系成本過高， 投資 周期較長，因此，我國連鎖經營的自動化水平偏低。
4 提高我國連鎖零售業配送發展水平的對策措施
4.1 強化對連鎖零售企業物流的認識
配送中心在服務內容上由商流、物流、信息流有機結合；在流通環節上由經過多個流通環節發展到由單個配送中心完成流通全過程。作為物流運動樞紐的配送中心, 要發揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強的加工能力, 以開展各種形式的流通加工。從這個意義上講, 配送中心實際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現代化物流基地。
4.2 對配送中心的建設加大力度
要把信息網絡體系建設納入連鎖零售企業發展和物流配送網絡體系的重要內容。首先, 加強信息網絡基礎設施建設。其次, 加強信息網絡體系建設。加強物流服務企業之間、區域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業與 社會 專業物流企業之間的協調與合作。 第三, 加強信息采集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋, 提高經營決策和綜合服務水平。
4.3 多方面培養高素質的物流人才
物流配送所需的人才可以采用三種方式進行培養: 一是選派人員出國考察和委托國外先進企業進行培訓。二是設立自己的培訓機構, 對物流配送中心的高層管理人員進行系統培訓。三是依靠大專院校、研究單位的力量, 聯合培養高素質的連鎖經營和物流人才。
4.4 發展共同配送模式
共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資方共同經營管理，為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。其優點：首先，多家連鎖企業聯合實行共同化配送能夠提高車輛利用率、降低成本、提高服務，從而提高物流作業效率，提升物流合理化程度；其次可實現社會資源的共享、互補，達到資源充分有效利用
4.5 第三方物流模式
第三方物流模式就是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。其優點：從戰略層面上，使用第三方物流可以使連鎖零售企業減少固定資產投資，規避經營風險，集中于核心業務，提高核心競爭力；其次，第三方物流借助自身優勢，降低物流復雜性，提高對顧客的響應能力，有效解決連鎖企業物流配送時間和空間管理上的難題；再者，第三方物流能夠降低企業物流成本，增強企業彈性；同時，選擇第三方物流可以大大減少供應鏈節點企業間的交易成本。其缺點：如果服務商自身經營不善，連鎖企業選擇該模式將面臨連帶經營風險。這種配送模式要求物流服務 市場 比較成熟，且連鎖企業信息化程度較高。
5 結論
連鎖零售業正在我國商業流通領域扮演越來越重要的角色。連鎖零售業經營效率的高低在很大程度上取決于其產品配送效率的高低。針對目前我國連鎖零售業中存在的問題，從信息化建設、人才培養、配送方式建設及改革等方面提出了可行改進方案，旨在提高我國連鎖零售業的物流配送管理水平。
參考文獻
［1］彭鴻廣．基于 電子 商務 的連鎖經營物流配送體系基本框架探討［j］．商業研究，2005，(20).
[關鍵詞]零售業 連鎖經營 問題及對策
零售業的發展對任何一個城市來說都是很重要的,因為它的存在和發展是與國民的生活息息相關,零售業在快速發展過程中運用連鎖經營這種經營模式是其發展的必然,但連鎖經營這種經營模式的運用是要在充分理解連鎖經營本質和特點的基礎上,結合行業本身或企業自身特點才能夠發揮這種模式帶來的效益和優勢。西安零售業連鎖經營的發展中就存在很多問題。
一、連鎖經營管理專業人才缺乏、企業對專業人才的培養不重視
連鎖經營這種發展企業的商業模式有它本身的特點,需要很強的管理理論支持,所以在企業以連鎖經營這種模式發展過程中是離不開掌握連鎖經營管理知識的人才支持的。
在西安這座高校林立的城市中,只有四所專科院校設置有連鎖經營管理專業,并且每個學校每個年級只有一個班級,也就是說總共每年畢業的學生不足200人,這樣的人才培養和西安地區連鎖企業的發展速度是不相符合的,需要大力的支持和發展高校對連鎖經營管理專業人才得培養,同時作為連鎖企業也應該重視和高校的校企合作。
西安的很多零售連鎖企業,在人員招聘上對于管理人員的招聘最低學歷限制是本科,例如:華潤萬家,沃爾瑪 。這樣以來,對于學習連鎖經營管理專業的專科學生應聘去只能是最基層的作業人員,他們所學的專業知識很難發揮到應發揮的作用,從而激發不了這些人員的工作積極性,最后還會影響到這個專業的招生與發展。從筆者與一些連鎖企業高層管理人員的交談中了解到,這些連鎖企業發展中非常需要系統學習過連鎖經營管理知識的專業人才,來進一步的指導、規范企業以連鎖模式的發展。
二、經營規模小,標準化程度差,難以形成規模經濟
連鎖經營是流通領域適應社會化大生產和現代消費方式的客觀要求,通過規模化經營、科學化管理和標準化服務,兼顧生產者、經營者和消費者利益,實現高效率流通的一種現代經營方式和商業組織形式。它的最終是要通過連鎖經營這種經營模式來實現規模經濟,一般認為,連鎖分店發展到10個以上規模時,才開始盈利,要發揮連鎖店的規模效益,直營店要達到200家以上,特許店要達到400家以上才能實現真正意義上的規模經濟。西安市現有的零售連鎖企業平均每家擁有店鋪數約為20個,不少連鎖企業只有3―4個門店,這一部分連鎖企業尚未達到盈利平衡點。
在西安的零售連鎖企業中,有一些企業只是做到了硬件上的標準化,最重要的軟件上的標準化和統一沒有實現,最基本的連鎖企業門店各個崗位的運營操作手冊,在很多連鎖零售企業就沒有。西安的一家連鎖便利店,它的各個門店店長是可以自己決定采購什么商品,而不是由總部統一供貨,由此以來,我們所謂的門店規模效益就不能實現,并且連鎖企業的統一性也沒有達到,只是名存實亡的連鎖。
所以,現在西安零售連鎖企業在經營過程中應該重視其標準化和統一性的建立,從而才能穩扎穩打的發展自己的零售連鎖,達到連鎖企業最終的目的-獲取規模效益。
三、配送中心建設滯后,物流配送跟不上
連鎖經營的最大特征與優勢就是規模效益,而規模效益的實施離不開配送中心的正常運行。配送中心是連鎖企業的“神經中樞”,只有配送中心的高效運作,才能將統一采購、集中管理以及連鎖加盟店有差別的需求銜接起來,形成規模經營,發揮連鎖經營的優勢。配送中心的根本作用在于通過高度集中的采購與配送,使零售連鎖實現理想的經濟效益。目前,西安市大部分連鎖企業在配送環節上都非常薄弱。同發達國家相比,我們在裝備自動化程度上依然存在很大的差距。但更主要的差距在于,我們很多企業并不了解、不懂得配送中心的功能,或是把配送中心看作可有可無,或是簡單地當成倉庫的翻版,或是只重視配送設施的建設,而忽視物流過程背后的商流和信息流運作。在連鎖經營中,物流費用占據了整個流通費用的很大比重。如果物流配送的成本抓不好,企業的經濟效益就根本無法實現。
四、受壓于外國零售企業的擴張
西安零售連鎖企業在發展中,大量的外資零售連鎖企業進入西安市場,其憑借雄厚的資金實力、強大的采購能力、先進的經營理念、管理技術對西安本土零售連鎖企業造成很大威脅。2005年美國沃爾瑪進入西安,現在已經有四家店,家樂福在西安一家(小寨商業區子午路上),麥德隆在西安一家,這些零售連鎖企業在西安的發展有很強勢的一面,比如本土化采購和較低價格。這些零售連鎖企業進入西安后,也開始了一定的擴張策略,例如沃爾瑪參股好又多。
當沃爾瑪進入西安市,西安其他大型零售連鎖超市都紛紛對自己的賣場布局,商品結構作出從新調整,如以前的本土連鎖超市“愛家”,在沃爾瑪沒有進入超市之前是沒有進口食品銷售的,但沃爾瑪進入西安以后,愛家立即對自己的貨架布局和商品結構做出了調整以應對這些外國零售企業的競爭,愛家設立了專門的進口食品貨架,并且對自己賣場的貨架布局請北京零售專家做了調整。這點說明外國零售連鎖企業進去西安對西安零售連鎖有很大的威脅。
五、總結
對于西安零售業連鎖經營中存在的問題,本的分析有待進一步的補充,但所提出的問題希望能給企業經營中作為參考,并從企業整體出發制定相應的解決辦法。
參考文獻:
[關鍵詞] 物流配送 對策 零售連鎖
有著百年歷史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關系到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。
一、我國零售連鎖超市的現狀
1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導
世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論（見下表）。
2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意
零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施――食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由于供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。
3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應
零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自營配送模式
零售業巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色,自建配送中心有利于協調與連鎖店鋪之間的關系,保證這種經營特色不受破壞和改變。
如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。
2.供應商直接配送模式
在中國連鎖店發展初期,許多連鎖店都采取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店,業態上大多選擇了超市形式,而且是規模不大的第一代傳統食品超市,連鎖店規模擴大需要發展更多的店鋪來實現。供應商的運輸系統適應不了多店鋪、廣地域發展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上，會制約連鎖超市的發展。
3.第三方物流配送模式
這種配送模式中,連鎖企業的物流活動完全由第三方的專業物流公司來承擔。社會化物流的優勢在于專業物流公司能提供更多的作業和管理上的專業知識,可以使連鎖企業降低經營風險。在運作中,專業物流公司對信息進行統一組合、處理后,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應信息,從而起到調劑余缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數物流配送企業也正在積極探索。
三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討
1.對于大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式
零售連鎖超市在經營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的采購管理。即向哪些供應商采購商品，更經濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最后，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。
第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協助管理超市與供應商之間的關系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業，超市資源、供應商資源、第三方物流企業,以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。
埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業共同開發市場，而具體的物流業務實施則由第三方物流企業在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業合同或者戰略聯盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業創新型，第四方物流通過與資源、技術和能力的服務商進行協作，為多個行業的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系（如下圖）。
2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯盟重建他們的物流配送體系
物流聯盟(Logistics Alliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而采取的長期聯合與合作。其目的是實現聯盟參與方的“共贏”。連鎖企業與專業物流服務提供方的長期合作會形成一種戰略性的縱向物流聯盟關系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業間橫向物流聯盟，可以使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現物流合理化。
按交易費用理論，物流聯盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯盟企業雙方在相互合作，組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。
連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯盟方式，即通過組建企業間的共同化的物流體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化， 橫向聯盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰略聯盟，共同打造中國零售業的航空母艦；隨后物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發展與餐飲業相結合。
3.對供應鏈分析重構，采取精益供應鏈管理策略
精益供應鏈（Lean Supply Chain）就是把精益生產（Lean Production）的概念引入供應鏈的優化策略中去，其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業務進行流程重組（BPR）。
供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系和信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網絡在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業務員、業務經理、高層領導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。
連鎖超市企業實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業務進行分析和重組。如配送業務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業帶來更高的效率。連鎖超市企業要強化操作規范和業務流程，并建立相應的考評體系，確保系統的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經營過程的轉變，企業在開展重組的時候應該分層次、逐步進行。
參考文獻:
[1]李春琳:連鎖超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天大學，2006
[2]吳聰:我國連鎖零售企業物流運作模式選擇研究[J]. 物流技術，2005,(4)
關鍵詞：連鎖經營；本質；優勢
中圖分類號：F769 文獻標識碼：A doi：10.396/j.ossn.1672-3309(x).2010.12.12 文章編號：1672-3309(2010)12-29-03
一、零售業連鎖經營的成功案例
沃爾瑪公司由美國零售業傳奇人物山姆，沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過40多年發展，沃爾瑪公司已成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了近6800家商場，員工總數達190多萬人，分布在全球14個國家，每周光臨沃爾瑪的顧客多達1.76億人次。
沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過10余年發展，沃爾瑪已在全國46個城市開設了86家商場，在華總投資額達到17億元人民幣，創造了超過38000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國開始就積極地開展社區服務和慈善公益活動，10年時間累計向各種慈善公益事業捐獻了超過2600萬元的物品和資金。
國美電器集團作為中國最大的家電零售連鎖企業。成立于1987年1月1日，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。國美電器集團在全國240多個城市擁有直營門店近千家，年銷售能力達800億元以上，2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業，目前在兩地已擁有15家門店，邁出了中國家電連鎖零售企業國際化的第一步。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業。
二、零售業的本質及特點
1、零售組織不是對市場的替代。筆者認為，市場產生也是根源于分工和專業化生產，個人的資源和能力是有限的，不可能生產全部自己所需要的產品，因此分工和專業化的產生成為必然，但從分工和專業化發展的歷程來看，人的干預是非常重要的。然而，正是因為每個人都有一定的專業化傾向，都在很大程度上將自己限制在一定的專業化領域范圍內，所以就只能生產有限種類甚至是一種產品。當人們把大部分精力都投入到這一有限的生產領域中時，必然會產生專業化經濟的效果，這就意味生產出遠遠超出自己所需要的這一有限種類產品的數量，而人們的需求是多樣化的，所以不得不用自己生產的剩余產品去交換自己所需要的其他產品。從這個角度看，市場的產生、發展和繁榮同樣根源于分工和專業化生產。因此，市場的本質也就是促使交易順利完成，這一點恰恰就是零售業的本質所在。可見，零售業和市場之間不是相互替代而是相互促進的：市場越發達，也就意味著更頻繁和更大規模的交易，也就越需要和依賴能夠提高交易效率和節約交易次數的工具。因此零售業得以發展；反之，零售業越發達，也就意味著市場交易更加容易進行，因此市場也就越發達。再者，由于零售企業作為一個獨立的企業實體出現在經濟系統中，所以此時制造商與零售企業的交易仍是通過市場進行的。通過專業化的零售企業執行商品流通職能，制造商實際上是用與零售企業的少數幾次市場交易替代了與消費者的無限多次的市場交易，從而實現了交易成本的節約。可見，流通企業是作為節約交易成本的工具而出現的，但交易成本的節約不是通過將交易內部化，而是更有效率的進行了這些交易(夏春玉、張闖，2004)。因此，零售企業創造了更加有效的市場制度，零售業是創造市場而不替代市場的中心。總之，誠如科斯在《企業的性質》一文中所提到的，企業僅僅是指生產企業，它是躲避交易費用而替代市場的產物，流通企業則是提高交易效率而促進市場的工具。因此，在零售業連鎖經營規模的擴大過程中，其組織管理費用不像生產企業那樣難以控制，成功的連鎖經營反而會利用統一管理的規模效應降低組織的平均管理費用。
2、零售企業的“類似性”生產特點。零售企業的交易專業化本質決定了其“類似性”特征。一個組織的能力可能依賴于某些具體技術，那些需要相同能力的活動，即“類似性活動”：當活動代表著一個生產過程的不同階段和孺要以某種方式協調時，即“互補性活動”。零售企業的“類似性”是針對生產企業而言的。生產企業的話動一般都具有互補性質，各個階段或各道工序都有一定程度的技術獨特性和信息私有性，且必須在時間和空間上相互協調。但零售企業銷售業務是一種典型的“類似性活動”，商店內部各個柜臺和服務區之間的活動，幾乎沒有任何先后的時序聯系和技術聯系(李陳華、文啟湘，2004)，而且一個商店與其他商店的活動也是類似的，無需協同互補。這導致了零售企業很低的不確定性，并進一步形成兩種組織安排的可能：第一，因為“類似性活動”中便于采用統一標準，所以易于組織復制；第二，因為“類似性活動”的簡單化和重復性，便于統一管理。零售業的“類似性”決定了其連鎖經營的可行性。
3、零售業對信息技術的特殊依賴性。“交易”是一種無形的產品，生產“交易”這種無形產品的首要因素是信息，信息的收集離不信息技術的應用，信息技術是決定零售企業成敗的關鍵因素。信息技術的投入成本是巨大的，必須實現信息技術的規模經濟，因而需要面對盡可能多的消費者，進入盡可能多的細分市場。只有連鎖經營能夠做到這一點，因此只有連鎖經營能夠實現信息技術的規模經濟。其實，連鎖經營本身也是一個快捷、低成本的信息搜尋系統，分店與總部的直接聯系以及EOS(電子訂貨系統)、POS(銷售時點系統)等現代技術的應用，使得信息的傳輸簡單、正確、迅捷，這為連鎖經營總部的決策提供了充足信息(鄭文全，2002)。零售業對信息技術的特殊依賴性，決定了其復制粘貼(主要指連鎖經營)的必要性。
三、連鎖經營的理論支持
1、規模經濟與連鎖經營。傳統規模經濟理論通常適應于解釋單店規模經濟，但把所有連鎖店鋪作為一個整體看待時，傳統規模經濟理論也可以部分解釋連鎖經營的規模經濟。(1)信息技術規模經濟。依據傳統規模經濟理論，規模受到技術水平的限制，技術創新可以使企業獲得更大的規模經濟。對于零售業的技術創新而言。那就是生產“交易”工具的創新，即能提高交易效率的信息技術的創新。這可以解釋為什么信息技術對零售業有如此重要的作用，為企業帶來巨大的規模效益，甚至可以說，信息技術的不斷發展和創新，使零售業的規模向著無邊界發展。沃爾瑪正是依靠應用最先進的信息技術而稱霸全球的。然而，信息技術的應用需要巨大的投入，考慮到消費的分散性趨勢和原子化狀態的消費者，想在一個店實
現信息技術的規模經濟是不可能的，設想單就一家店鋪或者某一區域的店鋪而應用高端的信息技術(如發射一顆衛星)，那顯然是不經濟的。為突破這一瓶頸，不得不摘跨區域、跨國家的連鎖經營。如沃爾瑪的商用衛星，能夠為世界各地的分店提供快速有效的信息，其實就是實現信息技術規模經濟的過程。(2)專業化協同規模經濟。成功的連鎖經營實現了有效分工，主要是商流、物流和信息流的分工，各自在實現專業化經濟的基礎上，又自然而然的聯合起來，發揮了協同效應，實現了整體上的規模經濟。
2、次第理性(邊際效應遞增原理)與連鎖經營。因為不同管理手段的內在矛盾，一個公司往往需要定期變換手段，或者說在不同時期輪流強調不同的管理手段，這是組織學中強調的“次第理性”原則。次第理性的背后是經濟學的邊際效應遞增原理，這與微觀經濟學的邊際效應遞減原理恰恰相反。對于一個非常愛吃蘋果的人來說，第2個蘋果的效應往往就大于第1個蘋果的效應：同理。零售業品牌的產生、發展以及成熟的過程，其本身就是邊際效應遞增過程。只要新增分店對已有分店的商譽不至于產生負外部性，品牌就會越做越大，消費者對品牌的依賴性就會越來越強。再者，在信息不對稱的現實世界中，人們習慣于使用熟知的、可信賴的品牌，從而避免巨大的信息搜尋成本，零售企業的連鎖系統的各個分店相互之間在品牌上存在很強的正外部性，能夠強化人們對晶牌的認同，促進品脾的透力，因此連鎖經營能夠充分利用品牌的邊際效應遞增特性，
3、分工和專業化與連鎖經營。在連鎖之前，總部不僅要生產無形的產品，還要生產實體的產品，而連鎖以后，人力資源能按其專業優勢配置，一群擁有管理才能的企業家就聚集在總部。這樣，總部就能專業于無形產品的生產。總部所生產的無形產品主要是指經營技術或者管理模式，而分部要運用總部提供的技術和模式進行生產，其表現為更強的創新能力和品牌滲透力。連鎖經營實現了地區分工，使銷售人員避免了重復學習的困難，能夠專注于特定地區的市場，因此能夠深入地對市場進行調查研究，進而準確把握市場的消費特點和趨勢。連鎖經營實現了商流、物流和信息流的分工。從商流方面看，一個部門專業于商品采購。這個專業化的部門能夠熟悉各種商品的貨源，從而選擇最好的供應商并與之建立長期穩定的合作關系。再者，集中采購增強了企業的討價還價能力，降低了進貨成本。從物流方面看，連鎖企業往往具有專業化的物流機構，配備一批具有專門業務技能的人員和一套專業的、高效的商品儲備設備，從而更容易實現物流的快速和及時效應。通過及時配送商品、及時采購補貨，能夠減少日常的周轉庫存，防止商品的積壓或脫銷，為企業節約了大量的物流費用，減少商品損失。在信息流方面，總部避免了信息收集的繁瑣，能夠專注于信息的匯總和分析，從而有效的研究和預測市場。
4、交易費用與連鎖經營。零售組織同市場一樣存在交易費用。連鎖企業總部、配送中心和店鋪一體化的企業組織結構，以及所實行的規模經營、統一管理制度，成功地把傳統批發、零售企業之間不穩定的市場購銷關系，轉變為連鎖公司總部、配送中心與分店之間長期穩定的配貨送貨(對直營店鋪)和供貨(對特許和自由加盟店鋪)關系，這大大降低了交易的不確定性和搜尋交易伙伴的費用。進而節約了原來因批零企業之間購銷關系外部市場化而多發生的交易費用，為連鎖公司降低成本、提高運營效率奠定了基礎。達到規模經營水平的零售連鎖企業，通常都擁有成百上千家店鋪，而且實行統一采購。供貨商與一家這樣規模的連鎖公司簽訂供貨合同，等同于與相同類型的成百上千家單店企業簽訂了供貨合同，這大大減少了雙方交易的次數，進而為雙方節約更多的交易費用。這種雙的效果，必然會加強連鎖企業和供貨商之間的合作，促進連鎖經營的發展。
5、信息經濟與連鎖經營。連鎖企業在信息收集方面擁有巨大優勢，主要體現在能夠直接面對不同區域或不同國家的多樣的、龐大的消費者群體。覆蓋區域、全國乃至世界市場的眾多店鋪，幾乎每時都在為連鎖總部提供大量的、豐富的、可靠的市場信息，連鎖總部對所有信息進行匯總，一方面，對市場進行研究和預測；另一方面，將顧客的需求信息反饋給生產廠家，或直接向其提出訂貨。這樣。對連鎖企業而言，因其掌握了買方市場條件下決定企業命運的信息，而飛躍性提升了其在市場中的地位，正如美國管理經濟學家彼德，德魯克的預言：“在發達的市場經濟中，經濟權力正迅速從制造商向經銷商和零售商轉移。這種權力是信息帶來的。”對于生產企業而言，這使預測性生產的不確定性和風險大大降低，并且很大程度上使得預測性生產轉化為訂購性生產。再者，連鎖經營能夠實現信息技術的規模經濟。
6、簡單化和數量化原理。簡單是生命之源。簡單是事物有序發展的必然條件，簡單是企業擴張的基礎，簡單也是保證擴張成本低、防止擴張變異的運營原則。結構越簡單，擴張成本和出錯率也就越低，當企業資源的數量和種類都比較少時。種類比數量重要。但隨著企業規模的擴大，種類過多的負面效應會逐漸顯現出來，此時，個體數量的重要性會明顯大于資源的種類數量。因此。不要過分追求企業所控制資源的種類數量，而要重視資源個體數量和質量。零售業連鎖經營通過6個統一，即統一商品采購、統一商品配送、統一管理制度、統一門店標識、統一商品價格和統一服務規范而實現簡單化，在簡單化的基礎上，形成“標準店”樣板，借助于品牌滲透力，通過“粘貼復制”，從而實現數量化。
三、啟示
連鎖經營是零售業做強做大的唯一出路，但這并不是簡單的開分店就可以了。“成也連鎖”是因為連鎖是零售業成功的唯一出路：“敗也連鎖”不是因為連鎖行不通，而是因為沒有把握連鎖的實質內容。
從連鎖經營的優勢來看：(1)連鎖經營規模經濟的實現過程并不是簡單增設分店的過程，關鍵是實現信息技術的規模經濟效應和專業化基礎上協同效應。(2)連鎖經營應注重品牌建設，以實現品牌的邊際遞增效應。(3)實現專業化經濟是連鎖經營的重要目標，分工是連鎖經營的必要條件。(4)連鎖經營存在替代市場的因素，正如生產企業替代市場節約交易費用一樣，連鎖經營一定程度上替代零售經營，從而節約了生產“交易”的費用。(5)連鎖經營實現了信息大范圍規模化收集。(6)連鎖經營充分利用了零售業的類似性或簡單化特征。
從零售業的本質來看：(Ⅱ)零售企業和生產企業有著本質區別，前者是促進市場的工具，伴隨規模的擴大，能夠降低平均組織管理費用；后者是市場的替代物，伴隨規模的擴大，組織管理費用的提高是必然的。(2)連鎖的目標是提高零售企業的特殊產品――交易――的生產規模和效率，脫離這個目標，連鎖很容易變質而走向失敗。(3)連鎖不能破壞零售業的“類似性”特點，否則。連鎖就變得不可行。(4)零售業對信息技術的特殊依賴性，決定了信息技術必須在連鎖的經營中不斷得到升級。因此，零售企業在進行連鎖經營的過程中，一定要把握好自己是交易專業化生產者的本質特點，不要輕易的弱化。正是由于對這種經營思維的弱化，我國大多數零售類上市公司主營業務分散，除批發、零售以外，還要經營房地產、酒店、餐飲娛樂、物業管理、廣告等業務。這些業務之間本質上缺乏相關性。在這樣的基礎上。是不可能把連鎖經營做好的，連鎖經營做不好，也就意味著整個零售業務的失敗。
參考文獻：
[1]楊小凱，經濟學原理[M]，北京；中國社會科學出版社，
1998，
[2]李陳華、文啟湘，流通企業的(規模)邊界[J)，財貿經濟， 2004，(02)，
[3]夏春玉、張闖，大型零售企業規模擴張的理論解 讀――兼論流通企業的性質、規模與邊界口]，商業經 濟與管理，2004，(11)，
[4]鄭文全，連鎖經營的競爭力：經濟學的分析m，財經問 題研究，2002，(08)，
[5]Coase，R，H，the nature 0f the firmD)，Economiea，1937，
(04)，
[6]汪威毅，連鎖商業的組織形式、分工與規模經濟In，商 業研究，1999，(09)，
[7]肖贊軍、文啟湘，流通企業規模、規模經濟與核心競爭
力[J]，河北經貿大學學報，2007，(04)，
