時間：2023-01-16 03:50:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一部分 案例情景
情景一：職能部門的沖突
“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”
情景二：預(yù)算的理由
在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。
情景三：利潤中心
傳統(tǒng)觀念認為人事部門只是一個成本中心，現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務(wù)和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務(wù)項目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設(shè)組織文化五個目標(biāo)。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標(biāo)有顯著貢獻；為爭取更多預(yù)算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時改進職能和角色；創(chuàng)造使有責(zé)任、倫理、競爭性的價值觀。
三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內(nèi)所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估和評估戰(zhàn)略。
人力資源經(jīng)理：執(zhí)行高層管理者的指示；設(shè)計人力資源管理評估方案；負責(zé)人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管：收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
（一）評估標(biāo)準(zhǔn)
表1：人力資源管理評估標(biāo)準(zhǔn)分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2．員工滿意度測量
工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3．員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質(zhì)量測量
工作轉(zhuǎn)換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數(shù)目
表2：人力資源部效果評估標(biāo)準(zhǔn)
主觀標(biāo)準(zhǔn)
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率
顧客（員工和主管）的滿意或不滿意
管觀標(biāo)準(zhǔn)
人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計劃的支持程度
行動目標(biāo)的完成程度
完成要求的平均時間
依據(jù)所服務(wù)人次分攤的人力資源部的預(yù)算
（二）評估過程
評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結(jié)果
第三部分 人力資源管理評估代表性介紹
南京大學(xué)教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調(diào)查；人力資源聲譽；人力資源；人力資源審計；人力資源案例；人力資源成本控制；人力資源競爭基準(zhǔn)；人力資源關(guān)鍵指標(biāo)；人力資源效用指數(shù)；人力資源目標(biāo)管理；人力資源利潤中心；投入產(chǎn)出；人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計：會計學(xué)的思路
人力資源會計基本思路：
What—什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權(quán)益。
Why—為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現(xiàn)狀決定只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)戰(zhàn)略；背景(知識、信息時代、高斯產(chǎn)業(yè))要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質(zhì)資本的投資報酬率高；研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師)；人力資源部與財務(wù)部、會計部組建人力資源會計。
Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、投資等。
Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決復(fù)雜勞動還原為簡單勞動的問題。復(fù)雜勞動的構(gòu)成因素有三：費用；時間；價值。復(fù)雜勞動的衡量，通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示，其數(shù)學(xué)公式為：教育費用+培訓(xùn)時間+創(chuàng)造價值簡單勞動。
Whim—人力資源會計的創(chuàng)新：人力資源權(quán)益。可變資本創(chuàng)造新價值，不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價值。
二、人力資源指數(shù)：心的思路
“人力資源指數(shù)”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等發(fā)達國家的最新研究表明，一個單位的組織環(huán)境、員丁士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是生產(chǎn)率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經(jīng)驗是在提高生產(chǎn)率的同時，注重工作生活質(zhì)量的提高。
“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù)，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會計的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計只好盡量少用財力數(shù)據(jù)，更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。
論文提要：我國公共人力資源的管理與西方發(fā)達國家還存在差距，在管理方法上也有待提高，針對一些公共人力資源管理存在的問題，筆者提出改進建議。
公共部門的行政效率及對經(jīng)濟的貢獻率是衡量一個國家發(fā)達與否非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。中國行政部門的效率還有待提高，其中對于公共人力資源管理的科學(xué)化是提高我國行政效率非常重要的一環(huán)。
一、我國公共人力資源管理發(fā)展趨勢
人力資源管理理論率先從企業(yè)中產(chǎn)生并得到應(yīng)用和擴展，進而在公共部門也得到了重視。加強公共人力資源管理理論的研究與實踐發(fā)展有其重要的歷史背景和國際背景。從歷史上看，我國實行市場經(jīng)濟才不過二十幾年，在公共部門所實行的公務(wù)員制度也不過十幾年的時間，受傳統(tǒng)干部人事制度的影響非常大；同時，我國經(jīng)歷了幾千年以“人治”為特點的封建制度，“官本位”思想還存在并發(fā)揮著作用，大多數(shù)國人的思想觀念轉(zhuǎn)變還需要一個過程。從國際大背景上看，我國加入WTO后，在管理上面臨著更大的挑戰(zhàn)，尤其是政府管理方面。所以，在公共部門引入先進的管理理念，建立先進的管理制度，就成為當(dāng)務(wù)之急。在APEC會議上，各國首腦對于人力資源能力建設(shè)達成了一致，作為人力資源大國的中國所需要做的更多；眼前的中國與西方的資本主義發(fā)達國家并非站在同一個起跑線上，兩者處于不同的發(fā)展階段。我國僅處于社會主義的初級階段，而資本主義已經(jīng)經(jīng)歷了幾百年的發(fā)展，到今天它們才有發(fā)達的生產(chǎn)力和完善的管理理論，所以西方現(xiàn)階段的人力資源管理理論并不能完全為我國所用。所以，我們應(yīng)注重對于西方國家在市場經(jīng)濟發(fā)展初期所采取的政策措施的研究和借鑒，同時也有的放矢地吸取一些國際上通用的經(jīng)驗，以建立適合自己國情的管理理論和制度。只有這樣，才能達到管理學(xué)所要達到的最根本的目的——提高組織效率，發(fā)展生產(chǎn)力，促進社會的全面進步。鑒于此，公共人力資源理論發(fā)展的前提在于對中國國情的深入研究，明確公共人力資源管理的時代背景，只有這樣才能做到理論與實踐相結(jié)合，才能真正為我所用。其中很重要的一點是，在我國如果實行公共人力資源管理應(yīng)有什么樣的不同于以往的制度和形式，有沒有不同于其他國家的地方。如果說我們的管理都遵循了人力資源管理的基本規(guī)律，那么我們根據(jù)這些規(guī)律能做出什么樣的適合本國國情的選擇呢？在這些基本規(guī)律的基礎(chǔ)上，我們可能要實行的公共人力資源開發(fā)和管理的一些制度、政策和措施等，都應(yīng)成為國內(nèi)學(xué)者研究的重點。
二、我國公共人力資源管理中的問題
政府部門人力資源管理存在問題，從歷史和現(xiàn)實的狀況分析，當(dāng)前主要有以下幾個方面：
（一）有些政府部門沿襲了一些傳統(tǒng)保守思想，使得人力資源沒有一個良好的生存環(huán)境，無法為雇員提供一個良好的進步氛圍。具體說，主要是有些組織內(nèi)部受諸如故步自封、因循守舊等各種傳統(tǒng)思想和習(xí)慣的影響，束縛了獨立思考以及勇于創(chuàng)新的人才進取精神。
（二）人才選拔、任用機制有待改進。有些政府組織中的人才選拔和任用機制陳舊，使得人才沒有寬闊的發(fā)展空間，也沒有一個良好的人才發(fā)展空間所必須具備的與組織配置和市場配置相結(jié)合的公平、公開的選拔任用機制，使得政府中的人力資源管理無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。有些部門靠關(guān)系、血緣等提拔任命干部，不能真正按照公共組織的實際需要來引用真正的人才。
（三）激勵機制有待加強。政府組織激勵機制的具體缺陷主要表現(xiàn)在兩方面：一方面薪酬制度不合理。公務(wù)員的薪酬水平一般是由國家的法律法規(guī)來統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，具體部門的靈活性太小，并且工資與實際貢獻、工齡等的相關(guān)性很小，也使其無法在工作水平上得到有效激勵；另一方面沒有建立有效的績效評估機制。政府的績效評估機制不健全，這也與政府組織的目標(biāo)是社會效益的最大化相關(guān)，而理性人的目標(biāo)是個人效益最大化，這就導(dǎo)致了個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致，很難確定比較有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。
（四）人力資源開發(fā)不足。有的政府部門人力資源管理中存在重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象，忽略了工作人員自身素質(zhì)提高的要求，較少對員工進行培訓(xùn)，利用人才而忽略了培養(yǎng)人才的重要性，采用增加工作強度、延遲工作時間的方式完成工作，忽略了提高工作人員綜合素質(zhì)和工作效率的重要性。
（五）人才流動機制僵化。表現(xiàn)在橫向的流動機制僵化，工作人員的進出機制不合理，其工作的地域性流動阻力較大，阻礙了人才的流動性。另外，人力資源的縱向流動機制僵化，表現(xiàn)在有的政府部門人員的晉升機制上的僵化，缺乏公正、合理的晉升機制，抑制了雇員工作的積極性。
造成以上問題的原因主要是：1、人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環(huán)境較差。這里所說的人力資源管理主體單位，是指人才直接管理、使用和受益的地區(qū)、部門單位。在人事管理中，尚未實現(xiàn)由人事檔案管理到人力資源管理、再到人才資本理論的轉(zhuǎn)變。2、政策機制不活，制度保障不力。一方面是人才政策缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)地方尚未形成一整套適應(yīng)市場經(jīng)濟要求和人才配置規(guī)律的人才政策措施；另一方面是人才要素市場發(fā)育緩慢，人事制度改革滯后。人才統(tǒng)調(diào)統(tǒng)配，重干部身份輕崗位管理，重機關(guān)部門人才，輕一線實用性人才意識濃厚。
三、提高我國公共人力資源管理途徑對策建議
(一)推行政府雇員制，建立彈性化的人力資源管理機制。政府雇員是國家或地方政府根據(jù)工作的特殊需要，從社會上雇用的為政府工作的法律、金融、經(jīng)貿(mào)、外語、信息、高新技術(shù)等方面的專業(yè)人才。政府雇員制是根據(jù)工作需要和職能變動調(diào)整政府雇員的人數(shù)，運用更多的兼職性、臨時性人員和非常任的專業(yè)人士來提供公共服務(wù)和進行公共項目的運作。這一制度打破了政府傳統(tǒng)的錄用人員辦法，解決了人員能進不能出和不能合理流動的問題，優(yōu)化了政府工作人員結(jié)構(gòu)，給整個政府機構(gòu)帶來了生機和活力。政府雇員制是政府特殊工作崗位的必備制度，是與公務(wù)員制度互為補充的用人制度。建立彈性化的人力資源管理制度，一方面是強調(diào)簡化職位分類與任用程序，采用更為靈活的錄用方式，根據(jù)績效和能力而不是依據(jù)資歷提升和付薪；另一方面主張民營機構(gòu)的管理人員與公共部門的人員相互交流，在公共部門之中引入競爭機制和創(chuàng)新戰(zhàn)略，引入市場文化和企業(yè)家精神，使得政府的旋轉(zhuǎn)門越來越快，人力資源流動速度加快。彈性化的人力資源管理制度運用契約、合同、外包等方式來管理人力資源，一方面對公務(wù)員產(chǎn)生了競爭壓力，有助于公務(wù)員產(chǎn)生憂患意識，對民眾的需求更加敏感和具有回應(yīng)性；另一方面降低了人力資源管理的成本，減輕了政府的財政壓力，提高了行政效率。(二)引進現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)，建立科學(xué)的人力資源管理體系。現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)和方法將有助于建立更富有成效的公共管理組織。首先，應(yīng)重視政府部門人力資源規(guī)劃技術(shù)，配合組織發(fā)展的需要，預(yù)測未來所需人力資源的種類、數(shù)量和提拔使用的時機以及所需人力資源的培訓(xùn)等，進行前瞻性的規(guī)劃，以期人力與需求相適應(yīng)，達到組織目標(biāo)。其次，政府組織在進行工作設(shè)計時，應(yīng)以效率最大化為目標(biāo)，可以通過機械型工作設(shè)計法來降低工作的復(fù)雜程度，也可采用激勵型工作設(shè)計法鼓勵成員的創(chuàng)新。通過強調(diào)工作擴大化、工作豐富化等方式來提高工作的復(fù)雜性，增加工作內(nèi)在的吸引力，使成員更有興趣來完成工作，必要時在組織內(nèi)部實行工作輪換制，為成員提供交叉在職培訓(xùn)，從而了解更多不同的工作，減少成員的不滿，增加成就感。再次，政府部門進行績效管理時，要探索應(yīng)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對政府機關(guān)的業(yè)績、成就和實際工作做出盡可能客觀的評價，在此基礎(chǔ)上對政府績效進行改善和提高。應(yīng)加強與完善公共責(zé)任機制，使政府以管理公共事務(wù)、傳遞公共服務(wù)和改善生活質(zhì)量等方面具有競爭力為評估目的。
(三)建立政府部門人力資源信息管理系統(tǒng)。隨著電子計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，政府部門人力資源管理運用多種高新技術(shù)，組建計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，對公務(wù)員實施科學(xué)管理。從政府部門人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息庫。完整的信息記載了工作人員從筆試、面試開始到離職或退休整個周期的人事信息。報表生成工具、分析工具和信息的共享，使人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，把精力集中到更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的人力資源分析、規(guī)劃、激勵等工作中去，從戰(zhàn)略和宏觀的角度來考慮組織人力資源開發(fā)政策。在這個管理系統(tǒng)中，工作人員可以進行自助服務(wù)。同樣，對于培訓(xùn)、假期申請、報銷等日常的行政事務(wù)也可作處理。
(四)在政府人力資源管理中強化市場化機制作用。這里所提出的市場化機制作用，是指在國家宏觀調(diào)控的指引下，強化市場對政府部門人力資源管理的基礎(chǔ)性配置作用。首先，人員配置市場化。發(fā)展人才市場中介組織作用，提高人才市場信息化水平，促進政府部門和人才市場兩個主體進入市場，建立完備的人才引進機制。建立完備的人才流動機制，加大公務(wù)員調(diào)任、轉(zhuǎn)任、輪換、掛職鍛煉、辭職和辭退的工作力度。既要確保人力資源在政府部門間的有序流動，也要確保人力資源在政府和其他組織間的合理流動。其次，考評市場化。政府通過市場上的專業(yè)測評機構(gòu)，采用科學(xué)的測評技術(shù)，測定人員的興趣、個性和能力，從而做到人盡其用、人盡其才。再次，薪酬保障市場化。引入市場化、契約化原則，遵循“一流人才，一流報酬”的市場原則。實現(xiàn)公務(wù)員福利的貨幣化，將部分福利項目轉(zhuǎn)化為工資形式發(fā)放，增強工資的競爭力。
(五)加強教育培訓(xùn)，努力塑造學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)前，我國的公務(wù)員培訓(xùn)模式還不能完全適應(yīng)加強公務(wù)員能力建設(shè)的需要，必須為公務(wù)員培訓(xùn)注入新的理念，創(chuàng)新培訓(xùn)的組織形式和學(xué)習(xí)方法。在對待強訓(xùn)學(xué)習(xí)的觀念上，要樹立終身學(xué)習(xí)的理念，使學(xué)習(xí)行為終身化，要樹立創(chuàng)新學(xué)習(xí)的理念，使學(xué)習(xí)觀念現(xiàn)代化，還要樹立學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化的理念，使學(xué)習(xí)體系社會化在培訓(xùn)內(nèi)容上；要開展以公共管理知識為核心內(nèi)容的培訓(xùn)，包括公務(wù)員能力建設(shè)及與公共管理相關(guān)的內(nèi)容，使公務(wù)員掌握現(xiàn)代公共管理的專業(yè)知識，樹立科學(xué)發(fā)展觀和正確的政績觀，不斷提高科學(xué)行政、民主行政、依法行政的能力，進一步提高政府公共管理水平。在培訓(xùn)組織上，要把普及型的短期強化培訓(xùn)與個性化、差別化的培訓(xùn)結(jié)合起來，把院校封閉式培訓(xùn)與社會開放式培訓(xùn)結(jié)合起來；要把請進來與走出去培訓(xùn)結(jié)合起來，把組織選調(diào)培訓(xùn)與個人申請培訓(xùn)結(jié)合起來。如果能把科學(xué)的、創(chuàng)新的公務(wù)員現(xiàn)代培訓(xùn)堅持下去，不但會全面提升廣大公務(wù)員的能力素質(zhì)，還能培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略思維、熟悉國際慣例、通曉公共管理、行政藝術(shù)精湛的領(lǐng)導(dǎo)型優(yōu)秀公務(wù)員人才。
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論文摘要：人力資源管理對學(xué)校的生存與發(fā)展有著非常重要的作用。文章分析了高職院校人力資源管理中存在的問題：人力資源管理觀念不強、人才引進機制不健全、崗位設(shè)置不合理、人員結(jié)構(gòu)不合理、績效考核體系不完善等，并就存在的問題提出了解決的對策：轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念；健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才；優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)；完善績效考核體系。
“人力資源是第一資源"，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，就高職院校來說，更是維系學(xué)校生存與發(fā)展至關(guān)重要的因素。學(xué)校的人力資源管理就是把學(xué)校所需人力資源吸引到學(xué)校中來，讓他們安心在學(xué)校工作，通過激勵手段調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，在為學(xué)校的教學(xué)、科研、管理等服務(wù)的同時實現(xiàn)自己的價值。當(dāng)代的管理理念強調(diào)以人為中心，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，高職院校之間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，戴爾·卡耐基就曾說，“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”學(xué)校要落實以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀，加強人力資源管理至關(guān)重要。而高職院校發(fā)展歷史還不長，在人力資源管理方面還有許多亟待解決的問題。
一、高職院校人力資源管理存在的問題
1．人力資源管理觀念還不強。現(xiàn)在的高職院校大多是從原來的中專學(xué)校合并升格而成，真正實行職業(yè)教育的歷史還不長，現(xiàn)代人力資源管理理念還相對較弱，大都還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上，人事部門的角色也還停留在監(jiān)督、控制和操作性管理上。而傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代的人力資源管理在管理的視角、類型、重點、層次、焦點、廣度、深度、形態(tài)、方式與性質(zhì)上都存在差異。
2．人才引進機制不健全。（1）引進人才的盲目性。一些高職院校在人才引進時，單從教學(xué)水平評估要求中的高學(xué)歷與高職稱人才數(shù)量上著眼，而不同程度地忽視了專業(yè)建設(shè)和師資隊伍建設(shè)的實際需要,缺乏對要引進的人才類型、專業(yè)、素質(zhì)等方面的總體規(guī)劃,表現(xiàn)出極大的盲目性。（2）人才引進渠道的單一性。一些高職院校在人才引進方面缺乏主動性，缺乏主動出擊到高等院校、企業(yè)中去廣覓賢才的舉措，做穩(wěn)坐釣魚臺的姜太公，而不是做三顧茅廬的劉玄德，有時看起來在網(wǎng)上熱鬧非凡，送簡歷者也是紛至沓來，但實際上真正是學(xué)校急需的人才應(yīng)者廖廖。而事實恰恰是，你需要的人才也是許多單位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施與機制。（3）人才引進后使用的不合理性。有的高校在引進人才以后，對他們的使用也存在很大的缺陷，不能正確安排在合適的崗位上以發(fā)揮他們的專長。或者把他們當(dāng)成了全才，哪里缺人手就往哪里放，與打雜的勤雜人員沒什么區(qū)別；或者僅是為了教學(xué)水平評估指標(biāo)中高職稱或高學(xué)歷人才數(shù)量而引進，引進后束之高閣，更缺乏有效的激勵甚至一些在引進時許諾的條件在實際中也是遲遲不能落實到位，嚴重挫傷他們的積極性，這樣人才也會因為用錯地方而變成了蠢才。
3．崗位設(shè)置不合理。這在行政人員的安排上體現(xiàn)得尤為突出，高職院校雖然實現(xiàn)了由中專向高職的職能轉(zhuǎn)變，但有較多學(xué)校屬于行業(yè)辦學(xué)，與行政主管部門仍有千絲萬縷的聯(lián)系，行政色彩依然很濃，學(xué)校的崗位設(shè)置與人事安排，特別是一些領(lǐng)導(dǎo)職位的安排因為各種因素的影響而存在因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的情況，這樣一是造成外行管內(nèi)行、重政治而輕學(xué)術(shù)的現(xiàn)象，嚴重挫傷教師的工作積極性。二是造成有人沒事做，有事沒人做，能做事的不想做，該做事的不會做，而不是事事有人做，人人有事做。這與現(xiàn)代人力資源
管理理念是不相融的。
4．人員結(jié)構(gòu)不合理。高職院校的人員結(jié)構(gòu)基本上是以原來的中專師資隊伍為班底，高學(xué)歷、高職稱的人才相對匱乏，有的學(xué)校甚至連22∶1也達不到，同時在學(xué)歷、職稱、年齡、知識、技能等方面還存在著結(jié)構(gòu)性矛盾，其中“雙師型”教師和專業(yè)帶頭人更是當(dāng)前專業(yè)師資隊伍建設(shè)的瓶頸。另一方面，行政隊伍過于龐大，教學(xué)隊伍相對薄弱，造成局部人才的相對匱乏與相對過剩相并存的局面。
5．績效考核制度不完善。目前，國內(nèi)企業(yè)特別是大中型企業(yè)以及一些外資企業(yè)在績效考核方面的工作有了一定的成效，而學(xué)校畢竟不同于企業(yè)，績效管理與考核體系還有許多值得探討的問題。（1）沒有重視崗位分析。每一個崗位特別是教師崗位都必須進行崗位分析，對學(xué)歷、職稱與教學(xué)經(jīng)驗等任職資格，所要達到的教學(xué)效果等，都要有一個明確的要求，但由于高職院校的辦學(xué)層次、知名度等原因而造成無法引進甚至聘請到有一定名望與在學(xué)術(shù)上卓有建樹的教師，來擔(dān)任一些緊缺的課程甚至是核心專業(yè)的課程的主講，只好蜀中無大將，廖化充先鋒，找個人來應(yīng)急湊數(shù)。有的在系、部主任等崗位上也有一定的資質(zhì)要求，如需要副教授以上職稱等，但問題就是學(xué)校本身沒有該方面的副教授，副教授以上之說更是無從談起，也就找個講師之類的人員頂頂了，這無形中降低了學(xué)術(shù)層次。（2）績效考評可操作性差。目前高職院校的績效考評易走兩個極端，一個是沒有績效考評，還是在原來的老套套里轉(zhuǎn)；另一個則是績效考評整個程序與運行設(shè)計得過于復(fù)雜，可操作性差。這樣造成的后果是所有人員要花大量的時間來制訂自己的績效計劃，部門領(lǐng)導(dǎo)甚至院領(lǐng)導(dǎo)要把大量的時間花在績效計劃的制訂、修改、績效考評結(jié)果的核查等日常事務(wù)中，而沒有足夠的時間來深入思考學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。（3）缺乏有效的激勵機制。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。而目前高職院校的人才激勵機制主要是通過薪酬激勵制度、聘用制度來調(diào)動教職工的積極性和主動性，大多還停留在較低層次需求的滿足上，缺乏對員工需求的研究與滿足從而達到激勵的效果，甚至在聘用制員工與在職在編的員工的薪酬上也存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，極大地挫傷了占相當(dāng)比重的聘用制員工的積極性。（4）考評中存在以下心理弊端：暈輪效應(yīng)：對員工某一績效要素的評價較高或較低，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價較高或較低。心理定勢：考評人先入為主，事先就認定某人有某種好的或壞的行為特征。類己效應(yīng)：被評者有某些特征與己相似而對其有好感。近因效應(yīng)：如果績效評估的期間過長，加上考核部門沒有做經(jīng)常的觀察與記錄，就可能根據(jù)員工最近的表現(xiàn)來做評估。趨中效應(yīng)：如果考核人員不愿意得罪員工，或是下屬過多，因而不是很了解每個員工的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結(jié)果都極為相近。（5）缺乏對教師的職業(yè)生涯規(guī)劃。各高職院校的發(fā)展戰(zhàn)略,僅僅著眼于學(xué)校事業(yè)的發(fā)展,而忽視人的全面發(fā)展。學(xué)校以育人為本,育人以學(xué)生為主體,辦學(xué)以人才為本,人才以教師為主體,教師在教書育人和各項工作中處于中心的地位。以人為本中的“人”是一個廣義的概念，教師是不可或缺的主體，但目前高職院校中強調(diào)學(xué)校發(fā)展的多，促進人的全面發(fā)展的少，兩者缺乏有機的結(jié)合。
二、解決問題的對策
1．轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念。傳統(tǒng)人事管理是建立在把人假設(shè)為“經(jīng)濟人"的基礎(chǔ)上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。高職院校要牢固樹立“以人為本”理念，把充分調(diào)動教職工的積極性作為人事制度創(chuàng)新的出發(fā)點和立足點。按照人才資源整體性開發(fā)思路全方位建設(shè)人力資源，轉(zhuǎn)變價值觀念，變工具價值觀為主體價值觀，讓“以人為本”的管理理念深入人心。同時努力創(chuàng)造一種寬松的有利于人才自我發(fā)展的人文環(huán)境，讓員工既能夠感受溫暖，又能看準(zhǔn)方向、看到前途，這樣有利于形成人才輩出的良好局面。
2．健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才。科學(xué)設(shè)崗,有針對性的引進人才。學(xué)校要根據(jù)遠期、近期發(fā)展目標(biāo)和專業(yè)建設(shè)目標(biāo),制定出師資隊伍建設(shè)規(guī)劃,根據(jù)專業(yè)發(fā)展需要制定人才引進計劃。要讓引進的人才明白來校以后的具體崗位目標(biāo)與任務(wù),在完成崗位目標(biāo)與任務(wù)的同時實現(xiàn)個人價值與追求,達到事業(yè)留人的目的。要制定合理的人才引進措施或條例，有切合實際的可吸引人的待遇，多渠道、多途徑引進人才，并且在人才引進以后，安排在合適的崗位，真正能讓他們體現(xiàn)與實現(xiàn)自己的價值。古人云：聞道有先后，學(xué)業(yè)有專攻。碩士、博士、教授、專家都有自己的學(xué)術(shù)專長，并不是放之四海而皆靈的萬金油、萬能膠，把最適合的人用在最合適的崗位上，才真正體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的用人理念。
3．優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。按照社會學(xué)的“百分之二十原理”,高校中的關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵性人員一般只占教職工總數(shù)的20%,對于這部分教職工要盡可能保持穩(wěn)定,其余的80%員工則可流動,要有進有出。首先是內(nèi)部“流”,適才適用。其次是內(nèi)外“流”,調(diào)整結(jié)構(gòu)。另外要認識到,流動是不可避免的；人員有層次結(jié)構(gòu)性,某些層次比例提高了,不流動就結(jié)構(gòu)失調(diào),低能任高職可能造成損失,高能任低職心態(tài)不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強強聯(lián)手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費人才。
4．完善績效考核體系。（1）崗位分析是合理定崗定員的基礎(chǔ)性工作，要明確每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等，建立崗位責(zé)任書。（2）合理的考評方法。績效考評的方法直接影響考評標(biāo)準(zhǔn)和考評結(jié)果的正確與否。考評方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考評能達到所期望目標(biāo)的程度，即考評方法與考評方法與考評目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。對于學(xué)校的每一類人員要有切實可行的考評方法，做到準(zhǔn)確完善。（3）建立公正合理的激勵機制。高職院校在人力資源管理中適當(dāng)引入激勵機制，可對教職工產(chǎn)生巨大的內(nèi)在驅(qū)動力和外在約束力。哈佛大學(xué)的研究顯示，人的潛力在缺乏激勵時，只能發(fā)揮20%～30%，而在良好的環(huán)境下，可發(fā)揮到80%～90%。因此要在國家政策指導(dǎo)下，進一步加大搞活學(xué)校內(nèi)部分配的力度，擴大學(xué)校分配自，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。高校要積極探索適合本單位特點的多種分配形式和辦法。根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平"、“生產(chǎn)要素參與分配"的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內(nèi)容的校內(nèi)分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，對學(xué)科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘中，鼓勵破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業(yè)上有成就感。形成教師隊伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)勝劣汰的競爭機制，建立一批造詣精深的學(xué)術(shù)梯隊。學(xué)校只有使教職工擁有明確的奮斗目標(biāo)，良好的事業(yè)發(fā)展，才能最充分調(diào)動他們的積極性；要做到感情留人，教師作為高知群體，其事業(yè)心與成就感都較強烈，對精神的滿足和受尊重的要求比其它社會群體高。管理者要善于抓住這個特點，及時充分地滿足教師的情感需要。（4）必須把學(xué)校的發(fā)展同與教師為主體的教職工隊伍的發(fā)展緊密結(jié)合起來,規(guī)劃教師的職業(yè)生涯。讓每一個員工都明確自己的發(fā)展方向，事業(yè)上有奔頭，學(xué)術(shù)上做泰斗，學(xué)問上做專家，探索教學(xué)規(guī)律與創(chuàng)新教育理念，成家成匠。學(xué)校要為教師群體和個人的事業(yè)發(fā)展提供最廣闊的工作平臺,從精神到物質(zhì)上都始終提供強大的支撐。只有這樣,學(xué)校的發(fā)展和師生員工的發(fā)展其價值取向和奮斗目標(biāo)才會高度一致,學(xué)校才會具有強大的凝聚力和向心力,師生員工在實現(xiàn)人的全面發(fā)展的同時,推動著學(xué)校事業(yè)的蓬勃發(fā)展。
參考文獻：
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2．李淑華.淺談高校人力資源的管理［J］.甘肅科技縱橫,2005(3)
【論文摘要】：本文創(chuàng)新的從潛質(zhì)管理的角度，分析了我國酒店人力資源管理的問題。詳細闡述了酒店員工激勵管理、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及構(gòu)建和諧的酒店企業(yè)文化。希望本文的研究能夠給我國酒店企業(yè)的人力資源管理以指導(dǎo)和幫助。
人的潛質(zhì)是指蘊藏在人體內(nèi)的體能、智能和內(nèi)在素質(zhì)等潛在因素和能力，它是由人的知識、閱歷、經(jīng)驗、要求、動機、興趣、愛好等各種因素決定的。酒店人力資源的潛質(zhì)管理就是要運用各種激勵手段、管理措施和方法將酒店員工潛在的能力激發(fā)出來，以充分調(diào)動他們的主動性、積極性和首創(chuàng)精神，做好酒店管理和對客服務(wù)。主要的管理措施和方法是加強酒店員工激勵管理，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化等。
一、酒店員工激勵管理
員工激勵是從員工需求、動機和心理因素出發(fā)，有針對性地采取各種激勵手段。激發(fā)他們的工作熱情和主動性、積極性及創(chuàng)造精神，充分體現(xiàn)以人為本的原則。其目的是激發(fā)人的動機，使員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，并朝著一定目標(biāo)行動。酒店員工激勵管理要注意三個問題：一是激勵時機的掌握；二是激勵頻率控制；三是激勵程度的掌握，這些都要根據(jù)員工的需求，動機和實際情況來確定。
1、酒店員工的動力激發(fā)
動力是由做作好工作的愿望而產(chǎn)生一種誘發(fā)力。它根源于員工的動機，蘊藏員工身心之中，是人的潛力得到充分發(fā)揮的一種內(nèi)在推動力。員工動力激發(fā)是一項復(fù)雜和細致的人員管理工作，酒店要做好員工的動力激發(fā)，充分調(diào)動員工主動積極性和工作熱情。
2、酒店員工士氣的激發(fā)
士氣是員工和他們所在的集體表現(xiàn)出來的一種精神狀況。它時刻存在于員工的心理和集體中，成為影響企業(yè)經(jīng)營管理的一種精神力量。酒店管理要提高員工士氣，充分激發(fā)員工潛質(zhì)，重點做好三個方面的工作：第一，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；第二，維持嚴明的勞動紀律；第三，正確處理人事關(guān)系。
二、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃
職業(yè)生涯管理是將員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，對決定員工個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行測定分析和總結(jié)，并通過設(shè)計、規(guī)劃、孰行、評估和反饋的過程，使每個員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相吻合。
職業(yè)生涯管理對企業(yè)和員工都具有重要的意義。對員工來說，搞好職業(yè)生涯規(guī)劃，是不斷提高自身素質(zhì)，努力實現(xiàn)自身價值的重要手段；對企業(yè)來說，搞好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以為企業(yè)儲備充足的人力資源，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，不斷提高企業(yè)的市場競爭力。現(xiàn)代企業(yè)必須將員工的職業(yè)生涯管理當(dāng)作人力資源管理的一件重要工作來抓，實現(xiàn)經(jīng)常化和制度化。
1、認識員工個人職業(yè)生涯
職業(yè)生涯管理中，貫穿始終的是開發(fā)主體——企業(yè)員工，做好員工對個人職業(yè)生涯認識是開發(fā)的前提。一個人要想對生活有所改善都會有所計劃，都會經(jīng)歷一個自我覺醒和認識的過程，這個過程使員工清楚認識自己的條件及其周圍的環(huán)境，這是企業(yè)幫助員工作好生涯開發(fā)的第一步。
通過個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮酒店的變化需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合酒店變化的需求。每位員工需要設(shè)立自己的目標(biāo)并與自己的主管或經(jīng)理研討一套切實可行的方案，培養(yǎng)自己多方面的技能，把自己變成酒店未來發(fā)展的一員。
2、酒店發(fā)展目標(biāo)與員工職業(yè)生涯發(fā)展匹配員工職業(yè)生涯發(fā)展過程實質(zhì)上就是個人職業(yè)目標(biāo)與酒店發(fā)展目標(biāo)匹配的過程。在這個過程中，個人的成功體現(xiàn)為自我實現(xiàn)，從工作過程中獲得滿足和成就感。而酒店的成功則在于：挖掘員工的潛力，有效地使用了促進酒店持續(xù)發(fā)展的人才。
3、職業(yè)生涯中的培訓(xùn)與考核
與非生涯導(dǎo)向下的培訓(xùn)相比，生涯導(dǎo)向下的培訓(xùn)應(yīng)該有三個方面的轉(zhuǎn)變：一是在培訓(xùn)需求分析時一方面要考慮企業(yè)的發(fā)展需要，另一方面也要把員工個人的發(fā)展納入進來；二是培訓(xùn)不僅要考慮企業(yè)的現(xiàn)期和短期需要，也要把員工和企業(yè)的長期發(fā)展的需要考慮進來；三是培訓(xùn)的需求分析由企業(yè)和員工共同進行。考核在職業(yè)生涯開發(fā)中應(yīng)該貫穿員工個人職業(yè)生涯始終、個人晉升、解聘、退休等都應(yīng)心中有數(shù)。
三、構(gòu)建和諧的酒店企業(yè)文化
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在發(fā)展過程中，在一定的物質(zhì)、制度基礎(chǔ)上所形成的影響企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力、適應(yīng)力和持久力的企業(yè)精神、信念，.道德、心理、智能等各種文化因素的總和。
企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，大致可以分為三個層次：一是企業(yè)文化的核心層，包括企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀。二是企業(yè)文化的制度層，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理規(guī)范。三是企業(yè)文化的外在層，包括企業(yè)的外在形象。
優(yōu)秀的酒店企業(yè)文化可以給企業(yè)帶來經(jīng)濟和社會的雙重效益，并且證明了酒店企業(yè)文化力是獲得酒店經(jīng)濟增長的有效手段，是酒店取之不盡，用之不竭的財富之源和智慧之源。企業(yè)文化不僅僅是一種管理方法，而且是一種象征企業(yè)靈魂的價值導(dǎo)向，反映了一個酒店業(yè)的理念、一種精神氣質(zhì)，一種精益求精的工作態(tài)度和獻身事業(yè)的生活取向。
1、酒店企業(yè)文化應(yīng)以人為本
競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才，誰能留住人才，誰就擁有了生存和發(fā)展的基本動力。然而以人為本不是一句空話，它體現(xiàn)在酒店管理的方方面面，它包括客觀、公正、合理地報償為酒店做出貢獻的每一位員工：包括建立一套完整的內(nèi)部聘免制度，堅持“大才大用，小才小用，人盡其才，才盡其用”的配置原則；也包括創(chuàng)造良好的工作氛圍、和諧的環(huán)境等，以人為本只有確確實實體現(xiàn)在酒店管理中，員工才能全身心的投入，才能有較高的工作效率，才能給酒店帶來可觀的經(jīng)濟效益。
2、酒店企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)“學(xué)習(xí)型組織”
酒店企業(yè)只有通過培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)能力、速度和意愿，在學(xué)習(xí)中不斷實現(xiàn)企業(yè)變革、創(chuàng)新，才能應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)，這就需要建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型文化強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”和“團體學(xué)習(xí)”，酒店成員只有養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，才能形成酒店良好的學(xué)習(xí)氣氛，提高酒店的創(chuàng)新能力。另外，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)，并且學(xué)習(xí)必須貫徹于酒店運行的整個過程。
3、酒店企業(yè)文化必須堅持誠實守信
誠實守信是酒店企業(yè)文化的基礎(chǔ)，信用是市場經(jīng)濟的基本準(zhǔn)則，信譽則高于信用。信譽是在市場動作中酒店企業(yè)信用的累積與升華。擁有信譽是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)與精神財富，酒店應(yīng)把建設(shè)酒店企業(yè)誠信文化作為加強思想政治工作與精神文明建設(shè)的有效載體。誠實守信應(yīng)包括員工之間的誠實守信、員工和企業(yè)之間的誠實守信、企業(yè)和顧客的誠實守信、企業(yè)之間的誠實守信以及酒店企業(yè)和國家之間的誠實守信，總之誠實守信應(yīng)是全方位的。
【參考文獻】：
【1】袁振權(quán).我國酒店員工激勵問題研究商場現(xiàn)代化.2008,29
在最近幾年來，常常在書本上看到關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的介紹，戰(zhàn)略性人力資源管理被引用，并且作為新的學(xué)術(shù)概念被關(guān)注。戰(zhàn)略性人力資源管理是一種科學(xué)性質(zhì)的管理，既是現(xiàn)實的維度又是一個歷史范疇。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。
1新時期人力資源管理面臨的嚴峻挑戰(zhàn)
在現(xiàn)在日益嚴峻的形勢下，我國航空公司必須要面對激烈的市場環(huán)境，來自國內(nèi)和國外雙重挑戰(zhàn)。在人力資源管理方面也存在一些挑戰(zhàn)：
第一，高度國際化的協(xié)作。經(jīng)濟全球化發(fā)展，為了適應(yīng)現(xiàn)在的經(jīng)濟形式，國航、民航形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共創(chuàng)項目。創(chuàng)建全球性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)集成銷售組織，提高營銷理念，有效的經(jīng)營。
第二，利益相關(guān)者的形成。企業(yè)的管理人員、投資人員及員工為企業(yè)利益相關(guān)的群體。
第三，專業(yè)人才的占有。缺乏專業(yè)性質(zhì)的人才，對于各類人才有不同的需求，企業(yè)加大對人才的培養(yǎng)，對人才進行戰(zhàn)略性質(zhì)的投資。國際上人才之間競爭，就是企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)在，人力資源的管理關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。我國國航招募人才的時候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國國航內(nèi)部的員工。
二、強化戰(zhàn)略性人力資源管理的措施
第一，抓住戰(zhàn)略性人力資源管理體系的關(guān)鍵。
首先，加強戰(zhàn)略性人力資源體系。人力資源要滿足企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中對人員的需求，為企業(yè)未來的生產(chǎn)、經(jīng)營提前做好準(zhǔn)備，有效、系統(tǒng)的對企業(yè)進行分析、研究，按照公司的發(fā)展情況有效的培養(yǎng)適量的人才。企業(yè)要加強運營能力，就要關(guān)注公司的人力資源情況。企業(yè)通過人力資源可以解決很多問題，人力資源要滿足企業(yè)一定時期內(nèi)的特殊的需求，在正常情況下，企業(yè)的人力資源供給、需求之間要平衡。
其次，完善的選擇基于策略的配置系統(tǒng)。對人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴格的條件下進行。人力資源與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營的崗位有效的結(jié)合，從而達到最合理、最有效的分配。創(chuàng)建公平、公正的競爭舞臺，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。嚴格控制員工的數(shù)量，進行最有效的人力資源配置。所以，要建立績效，分析、研究員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，創(chuàng)建人力資源的評價體系，根據(jù)員工創(chuàng)造的價值確定績效的制定。
第二，強化人力資源管理戰(zhàn)略職能角色。
伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，人力資源管理作為職能部門越來越受到重視，企業(yè)要加強對人力資源的管理，在此基礎(chǔ)上，重點參與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。人力資源的合理安排促進企業(yè)的競爭實力，起到了很好的作用，強化企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的只能角色。促進企業(yè)員工工作的積極性。
第三，健全價值分配系統(tǒng)。
吸引人才、保留人才、激勵人才是人力資源有效分配的必要條件。戰(zhàn)略性的人力資源管理的價值分配不僅僅是在工資、獎金、分紅、股權(quán)上，還包含培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機會。設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的人力資源管理根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行有效分配。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行薪酬的設(shè)計。合理的進行人力資源配置，提高公司的競爭力。站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度，合理的組織人員安排，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方針。吸引人才，留住人才，通過激勵的方式促進這些核心人才，比如通過薪酬進行激勵。企業(yè)必須專注于創(chuàng)造企業(yè)的價值，對企業(yè)進行評價。尤其是哪位職工創(chuàng)造了什么樣的價值對企業(yè)來說，哪些人參與可，以及怎樣評估不同人創(chuàng)造的價值。
新春伊始之際，跳槽成了職場中人的熱門話題。當(dāng)然，對一個組織來講，保持一定范圍內(nèi)的流動率其實對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進新的思維和行為方式，也可以對內(nèi)部員工有所鞭策和激勵；企業(yè)能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動流失也會被動篩掉。可憂的一是通過逆向淘汰，才高于眾者無法留存，高飛遠揚；庸碌無為或明哲保身者大行其道；二是過高的人員流動，容易導(dǎo)致企業(yè)成長緩慢、經(jīng)驗缺乏積累乃至發(fā)展后勁不足。
筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機械制造企業(yè)，一線生產(chǎn)工人流動頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，訂單不斷出現(xiàn)差失，嚴重影響了企業(yè)的聲譽和生意。如果說生產(chǎn)工人相對來講可替代性較強，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補，那么我們再來看一下東北某民辦學(xué)校的人員流動情況：在半年內(nèi)的時間里，學(xué)校的教職員工更換迅速，人員更新率竟達到1/3，真有令人目不暇接之感；教學(xué)質(zhì)量固然無法保證，引起學(xué)生和家長不滿，整個學(xué)校也人心渙散，多數(shù)為朝不保夕而謹言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行為嚴重。一所學(xué)校的人員流動率居然超過知識管理型的公司，也真令人眼界大開。而經(jīng)深入了解，這所學(xué)校現(xiàn)有人員大多并非資質(zhì)不夠，不能人盡其用，而是另有原因。
二、流動成本分析
人員流失是有較高成本的，據(jù)研究可以量化為：雇員流動成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓(xùn)成本＋損失的生產(chǎn)成本-節(jié)省的成本。
其中：離職成本主要包括：員工任職期間公司的培訓(xùn)投入、知識產(chǎn)權(quán)流失、離職面談成本、安排臨時替補的成本、其他員工離職引發(fā)的連鎖流動成本、有關(guān)部門辦理離職手續(xù)成本等；崗位空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等；替換成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作、篩選簡歷、測試、面試成本、錄用準(zhǔn)備成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續(xù)成本等；培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備、培訓(xùn)資料、培訓(xùn)管理成本等；損失的生產(chǎn)率成本主要包括：離職人員參加培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率成本、面試人員損失的生產(chǎn)率成本、空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本、人力資源部生產(chǎn)率下降成本、新員工損失的生產(chǎn)率成本等；節(jié)省的成本主要包括：新員工工資低于流失人員時的工資差異、新員工績效優(yōu)于流失人員的差異等。但節(jié)省的成本通常遠遠小于前幾項。
這不免令人心生詫異，那些隨意更換員工或不在意人員頻繁流動的組織，就沒考慮過造成的損失嗎？那么又是怎樣的組織使得人才難引來、難留住？要什么樣的組織才能凝聚員工的能量和熱忱形成強大的合力呢？
三、人力資源管理方法和手段中的一些問題和有效的管理模式
（一）不良人力資源管理若干現(xiàn)象中問題的抽離
人們做過大量對成功企業(yè)的研究和總結(jié)，從中可以抽離出規(guī)律性的經(jīng)營管理模式，成為我們建立企業(yè)規(guī)范的依據(jù)和參照。但是很多時候是“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的”。國內(nèi)專家總結(jié)的常見不良人力資源管理若干現(xiàn)象，諸如“工作任務(wù)及目標(biāo)不明確”“員工的知識、技能、潛能不能得到開發(fā)”“管理的方法和手段都存在問題”等等，在有些員工過度流動的組織里幾乎盡數(shù)存在。
（二）怎樣的人力資源管理模式才能留住人才
國內(nèi)許多企業(yè)還停留在做好人力資源基礎(chǔ)工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績效考核；經(jīng)營者們也確實在著力探求員工激勵方式：什么樣的激勵能起作用？不少老板或想當(dāng)老板的人都會詢問：我怎么才能知道員工心里都在想什么？怎么才能讓別人去做我想讓他做的事情？其實很簡單，人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，讓現(xiàn)有的體制提供給員工所需要的東西。只不過，這句話說來容易做來難，難在人的觀念上。
（三）要注重人力資源管理外的事情
資本是一種權(quán)力，可以通過付出酬勞，買得員工在限定的時間、限定的場所做限定的事情；但僅憑這種交換，換不來員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求于人，但靠強制無法喚起員工內(nèi)在的激情和動力。因此，要讓人為己所用并不太難，難在把人用好，把有用的人留住。
四、建立開發(fā)人才的機制不只是人力資源管理的內(nèi)容，還需要企業(yè)重視和加強綜合管理
人力資源管理只是企業(yè)管理的一部分，其特點與模式往往反映企業(yè)的機制和導(dǎo)向。國內(nèi)學(xué)者曾在比較中國與美國后指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在于機制。國家或許為彌補機制的不足，在引進人才資金上做了很多工作，但引進后如何留住和用好這些人力、財力，做得似乎不夠。
企業(yè)也有如一個小小的國家。回過頭來看看國內(nèi)的企業(yè)，肯千金買駿馬的倒還不少，能在內(nèi)部建立起開發(fā)人才的機制的卻為數(shù)不多。組織留人難、用人難的問題，自古有之。中國機制上的欠缺有其源遠流長的歷史背景；企業(yè)機制上的欠缺，背后反映的通常是經(jīng)營者看待人的觀念。
（一）經(jīng)營者對待員工的觀念是企業(yè)機制欠缺的直接原因
古語說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當(dāng)資本以打工者看待員工，以為可以隨意替換，那就無怪乎員工不求有功、但求無過，敷衍塞責(zé)。
（二）領(lǐng)導(dǎo)者的思想影響組織文化和機制，并最終決定人心向背
從管理學(xué)中的X理論、Y理論到與人的需求和激勵相關(guān)的多種學(xué)說，其前提假設(shè)都是對人的基本看法，這一對人性的判斷決定相應(yīng)的管理和激勵方式。
人有滿足生理、安全、歸屬感需要的基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實現(xiàn)自身價值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但若得不到薪酬之外的價值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業(yè)里建立良好的選用育留機制，還要看主事者對員工的基本看法：視為工作機器，還是看作有血有肉有潛能有獨特才華有抱負和尊嚴感的人。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；酒店企業(yè)；服務(wù)力；勞動密集型
作者簡介：徐力（1968―），女，北京市人，南京廣播電視大學(xué)講師，碩士，研究方向：工商管理、飯店管理。
中圖分類號：F719；F240 文獻標(biāo)識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章編號：1672-3309（2011）05-04-02
20世紀80年代以后，人力資源管理逐漸替代了傳統(tǒng)的人事管理，在企業(yè)管理中的地位日益突出。相比較而言，我國企業(yè)人力資源管理水平無論是在理論層面還是在實踐層面均較為落后，特別是酒店這樣一個勞動密集型的行業(yè)。傳統(tǒng)的“金字塔”式管理模式已經(jīng)不能夠滿足酒店企業(yè)市場競爭的要求。在此背景下，本文基于酒店企業(yè)服務(wù)力提升的視角探尋了人力資源管理的主要策略。
一、服務(wù)力概述
所謂服務(wù)力是指企業(yè)部門及部門員工對企業(yè)績效的貢獻能力，其中包含利潤創(chuàng)造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。管理學(xué)理論認為企業(yè)運營的基本能力包括3種，即決策力、執(zhí)行力和服務(wù)力。對于酒店企業(yè)來講，服務(wù)力的強弱主要取決于基層員工。由于服務(wù)力是影響顧客滿意度和忠誠度的重要因素，因此其已經(jīng)成為酒店企業(yè)核心競爭能力的主要來源。酒店類企業(yè)的服務(wù)力主要體現(xiàn)在一線的服務(wù)部門、團隊和員工個體對酒店績效的貢獻程度，是酒店競爭力的重要構(gòu)成。在整個過程中，各個服務(wù)團隊有效地合作來保障一線服務(wù)部門的服務(wù)力，基層員工的有效合作來保障各個服務(wù)團隊的服務(wù)力。以服務(wù)力為主線的人力資源管理就是將服務(wù)力的理念融入到企業(yè)的人力資源管理工作之中，按照酒店服務(wù)力發(fā)展的現(xiàn)狀和前景來協(xié)調(diào)人力資源管理的模式、方法和技巧，以此來保證高水平的人力資源管理成為酒店核心競爭能力提升的關(guān)鍵點，而酒店人力資源管理水平提升的重要目標(biāo)即為加強部門員工的服務(wù)力。
二、基于服務(wù)力視角的酒店人力資源管理策略
酒店人力資源管理的整個流程基本包括：招聘選拔―員工培訓(xùn)―員工管理―留住員工，具體來看：
1、招聘選拔
招聘選拔員工是酒店人力資源管理的第一步，其直接會對酒店的日常運營和長期發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如果酒店招聘、選拔高質(zhì)量的員工隊伍，必然會對其快速、健康、高效的發(fā)展產(chǎn)生推動作用，因此，“選對人”是酒店服務(wù)力提升的基礎(chǔ)。在此階段，結(jié)合服務(wù)力的人力資源管理策略具體包括下述三方面：第一，招聘前準(zhǔn)備。酒店的運營、發(fā)展需要不同類型的服務(wù)人員、技術(shù)人員及管理人員，因此酒店在組織招聘工作之前應(yīng)統(tǒng)籌各崗位需求，制定科學(xué)合理的人力資源計劃、崗位說明等，根據(jù)不同崗位的特點采取不同的招聘、選拔形式；第二，招聘選拔重視一線員工的服務(wù)力，具體包括服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能。當(dāng)前，隨著高等學(xué)校酒店管理、旅游管理等專業(yè)教育的普及，很多學(xué)生已經(jīng)具備一定水平的服務(wù)意識，所以酒店如果能夠與師資力量強、教學(xué)效果好的旅游專業(yè)學(xué)校建立合作關(guān)系，接收一定量的實習(xí)生或者應(yīng)屆畢業(yè)生，會對酒店一線員工服務(wù)力的提升大有益處；第三，招聘選拔過程中，更重要的是看應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿εc個性。當(dāng)前雖然學(xué)歷、經(jīng)驗、智力等是限定人選的客觀條件，但也并非這些條件就能確保應(yīng)聘者適合酒店所設(shè)置的崗位。不同的工作性質(zhì)對應(yīng)聘者個性要求不同，所以招聘人員在考核員工的時候可以采用壓力面試等形式，盡量全面地了解應(yīng)聘者。此外，通過招聘面試了解應(yīng)聘者的工作動機是否與酒店企業(yè)文化相吻合，也是人力資源管理者規(guī)避高流動性的重點控制環(huán)節(jié)。
2、員工培訓(xùn)
支撐酒店企業(yè)發(fā)展的三大主要資源有信息、物質(zhì)、人力，其中人力資源是企業(yè)最具開發(fā)潛力的資源，而人力資源潛能的開發(fā)又有賴于系統(tǒng)的培訓(xùn)。針對酒店企業(yè)員工的培訓(xùn)，不僅能夠提升員工個體的自身價值和綜合素質(zhì)，而且能夠在很大程度上提升員工的服務(wù)力水平，而對于酒店企業(yè)來講，培訓(xùn)能夠降低損耗和勞動成本，提高員工工作效率，提升各服務(wù)部門對酒店的貢獻率，進而整體上增強酒店服務(wù)力水平。當(dāng)前，人才培訓(xùn)還未形成一個科學(xué)、系統(tǒng)的體系，組織的大部分培訓(xùn)都忽略了員工的主體性。其主要原因在于：一是酒店培訓(xùn)經(jīng)費有限，尤其是當(dāng)前酒店業(yè)競爭激烈，盈利空間縮小，培訓(xùn)效果難以在短時間轉(zhuǎn)化為業(yè)績；二是員工流動性較強，酒店管理者不愿意在員工培訓(xùn)方面放太多精力。但是，從服務(wù)力的角度考慮，酒店員工培訓(xùn)應(yīng)該首先從高層管理人員做起，革新其對員工培訓(xùn)的傳統(tǒng)觀念，使其意識到員工培訓(xùn)是酒店服務(wù)力提升的一個重要保障，是酒店應(yīng)該長期堅持的戰(zhàn)略性的工作。
3、員工管理
員工管理主要涉及到酒店如何“用人”，這一環(huán)節(jié)涉及的內(nèi)容較多，包括績效考核機制、薪酬待遇機制、晉升機制、監(jiān)督反饋機制等等，是一個相互制約、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)集合。其中，晉升機制保障酒店服務(wù)力的持續(xù)性，考核機制主要是驗證當(dāng)前酒店的服務(wù)力是否滿足了業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，薪酬待遇機制是酒店服務(wù)力提升的動力和激勵，監(jiān)督反饋機制則是保證服務(wù)力穩(wěn)定發(fā)揮的有效手段。當(dāng)前，大部分酒店企業(yè)尚未構(gòu)建一套成型的、科學(xué)的員工績效考核機制和薪酬待遇機制，關(guān)鍵問題是績效考核指標(biāo)難以量化，可操作性較低，很難給員工以公平感，導(dǎo)致用人方面出現(xiàn)“黑箱”問題。在服務(wù)力視角下，酒店人力資源管理的上述各種用人機制的設(shè)計和構(gòu)建均應(yīng)該以酒店績效為基本依據(jù)，即以各個服務(wù)部門、服務(wù)部門的員工對酒店整體績效的貢獻程度作為其考核、晉升和激勵的量化標(biāo)準(zhǔn)。
4、留住員工
留住員工是當(dāng)前酒店行業(yè)所面臨的一個重大問題，因為酒店行業(yè)相對于其他行業(yè)，員工流動率極高，這也反映了酒店行業(yè)在員工福利保障、薪酬管理、價值支撐等人力資源管理方面仍存在很大的問題。員工是酒店服務(wù)的提供者，顧客是酒店服務(wù)的體驗者，整個消費過程中，員工發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此只有員工對酒店管理有較強的滿意度，才能努力使客戶滿意。曾獲得“美國企業(yè)最高質(zhì)量獎”的里茲?卡爾頓酒店顛覆了以往“顧客就是上帝”的觀念，提出“我們是為紳士和女士提供服務(wù)的紳士和女士”的經(jīng)營理念，指出酒店員工與客戶是處在平等位置的，不是凡人與上帝、仆人與主人的關(guān)系，而是主人與客人的關(guān)系。該酒店經(jīng)營管理的另一個核心理念是出錯率是導(dǎo)致酒店走向衰退的關(guān)鍵問題，而出錯率增加體現(xiàn)了員工工作不愉快，導(dǎo)致其抱怨引發(fā)客戶抱怨。員工對工作滿意度的感知涉及到招聘選拔、培訓(xùn)、管理、工作氛圍、工作環(huán)境等各個方面。此外，酒店要想留住人才，就要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工在企業(yè)中得到歸屬感，感知到自身價值，從而積極主動地提升自身服務(wù)力，即使對酒店管理中存在的部分問題也能夠通過溝通加以解決，而不致于跳槽。
三、高效人力資源管理下的酒店服務(wù)力良性循環(huán)
在高效的人力資源管理下，通過招聘選拔，可以掌握員工的工作能力和發(fā)展?jié)摿Γ煌ㄟ^員工培訓(xùn)，能夠激發(fā)員工潛能，提升其綜合素質(zhì)，然后依照不同崗位的需求，將合適的人選安排到合適的崗位上，同時對員工的實際工作能力、工作績效組織科學(xué)、客觀的考核，根據(jù)考核結(jié)果，相應(yīng)地給予薪酬、福利等方面的激勵，對于可用的人才給予福利、價值支撐、職業(yè)規(guī)劃等方面的特別照顧，以為酒店服務(wù)力的整體提升儲備一級人才。當(dāng)酒店高一級的職位出現(xiàn)空缺時，酒店人力資源管理負責(zé)人便可以由儲備人才中選用合適的人員，通過更高一級的培訓(xùn)后，讓其擔(dān)任更高一層的管理職位，并相應(yīng)地提升其福利待遇，作為提升酒店服務(wù)力的二級儲備人才。通過上述不斷的循環(huán)，能夠?qū)崿F(xiàn)酒店服務(wù)力水平的階段性、層次性提升。
雖然服務(wù)力屬于動態(tài)性生產(chǎn)能力，但是酒店服務(wù)力在特定時間內(nèi)基本是不變的，但是長期來看，酒店服務(wù)力運行方式是螺旋式的。酒店企業(yè)服務(wù)力與其經(jīng)濟效益和發(fā)展前景具有直接性關(guān)系，所以服務(wù)力變化體現(xiàn)在循環(huán)方式上也是螺旋式的惡性或者良性循環(huán)。后者主要是酒店借助一系列的改革來不斷提升自身服務(wù)力，使其呈現(xiàn)螺旋式增長的趨勢，而前者則主要是酒店經(jīng)營中所面臨的各種問題得不到有效的解決，低層級員工對酒店、對工作牢騷滿腹，滿意度下降，酒店整體服務(wù)力呈現(xiàn)螺旋式下降的趨勢。因此，基于整體角度，酒店企業(yè)保持不同階段管理水平的逐步優(yōu)化，尤其是人力資源管理工作，使酒店服務(wù)力呈現(xiàn)良性循環(huán)的發(fā)展趨勢，為酒店在激烈的市場競爭中贏得核心競爭能力。
四、結(jié)語
綜上所述，服務(wù)力是當(dāng)前服務(wù)企業(yè)提升管理水平的新視角。如何針對服務(wù)力與企業(yè)利潤、員工績效考核、顧客忠誠度等三個方面的關(guān)系構(gòu)建能夠量化的服務(wù)力測量體系是管理學(xué)的新課題。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理的核心問題，由于酒店人力資源管理尤其是員工績效考核與酒店服務(wù)力之間欠缺一種明確的、能夠量化的聯(lián)系，導(dǎo)致管理者很難依照酒店服務(wù)力發(fā)展的現(xiàn)狀來調(diào)整具體的員工管理模式與方法，使得人力資源管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。上文基于服務(wù)力的視角詳細探究了酒店人力資源管理問題，在闡述服務(wù)力對酒店企業(yè)發(fā)展重要性基礎(chǔ)上，循著人力資源管理整體流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力資源管理下的酒店服務(wù)力良性循環(huán)發(fā)展模式。
注釋：
［1］ 王華.桂林市星級酒店員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析[J].桂林旅游高等專科學(xué)校學(xué)報,2005,(04):41-44.
［2］ 馮俊.論服務(wù)企業(yè)服務(wù)力測評指標(biāo)體系的建立[J].企業(yè)活力,2006,(04):38-39.
關(guān)鍵詞:勝任力;人力資源管理;勝任特征模型
人力資源已成為企業(yè)的第一資源,人力資源競爭優(yōu)勢是企業(yè)的核心競爭力之一｡面對知識經(jīng)濟的到來,傳統(tǒng)的人力資源管理顯現(xiàn)了種種弊端,如何使人力資源管理更適應(yīng)知識管理､柔性管理､以人為本的管理,都是管理界所探索的問題｡勝任力的概念提出后,為知識經(jīng)濟時代的人力資源管理提供了新思路,人力資源管理從基于崗位(工作)的傳統(tǒng)人力資源管理向基于勝任力的人力資源管理轉(zhuǎn)變｡這種以員工的勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理,能企業(yè)構(gòu)建自身不可模仿的核心競爭力服務(wù),使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地｡
一､基于勝任力的人力資源管理相關(guān)概念
1､勝任力與勝任特征
對勝任力的內(nèi)涵,目前比較一致的觀點是:勝任力是指在工作情景中員工的價值觀､動機､個性或態(tài)度､技能､能力､和知識等關(guān)鍵特征｡它不是技能､知識､個性等方面的簡單相加,勝任力必須滿足三個重要特征才能被認可,它們是:與工作績效有密切的關(guān)系,可以預(yù)測員工未來的工作績效;與任務(wù)情景相聯(lián)系,具有動態(tài)性;能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者｡
在現(xiàn)有文獻資料中,勝任特征與勝任力兩個概念常常出現(xiàn),讓人分不清其中有什么區(qū)別｡在英文中,勝任力是competency/competencies,而勝任特征是competence/competences, competency或competencies是勝任力的表現(xiàn),是用來區(qū)別優(yōu)秀者與普通者的行為和功能性的技能方面的;competence或competences主要是指一個整合的結(jié)構(gòu)化模型｡勝任特征是對勝任力的結(jié)構(gòu)化集合,它包括了一個或幾個勝任力,也可以說是對勝任力的維度分類｡
2､基于勝任力的人力資源管理
基于勝任力的人力資源管理,是以員工的勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理職能,是對員工的勝任力資源進行管理､合理利用､有效開發(fā),是對具有企業(yè)需要的勝任力的人才的獲取､配置和科學(xué)合理使用,是對員工的現(xiàn)有勝任力的發(fā)揮､潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發(fā)展｡
這也為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一種更寬廣的視角和更有利的工具,在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性和導(dǎo)向性作用,它為工作分析､人員招聘､員工培訓(xùn)､ 績效考核和員工職業(yè)發(fā)展等管理工作帶來了新的思想和新的方法｡
3､與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
基于勝任力的人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理相比較有這些區(qū)別:
首先,兩者的基礎(chǔ)不一樣｡傳統(tǒng)人力資源管理是一種以崗位(工作)為基礎(chǔ)的人力資源管理｡而基于勝任力的人力資源管理是一種以人員為導(dǎo)向,以員工勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理｡
其次,兩者適應(yīng)的組織形式,產(chǎn)生的時代背景不同｡傳統(tǒng)的人力資源產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟時代,是一種剛性化的管理模式｡基于勝任力的人力資源管理是應(yīng)運于知識經(jīng)濟時代,是一種適用結(jié)構(gòu)扁平化､知識型等的新型組織｡
第三,兩者著眼點不同｡傳統(tǒng)人力資源管理著眼點是員工達到工作資格要求,而基于勝任力的人力資源管理著眼點是優(yōu)秀業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)｡
二､基于勝任力的人力資源管理的工作流程
基于勝任力的人力資源管理的各項工作職能,是在職務(wù)分析的結(jié)果即勝任特征模型的基礎(chǔ)上進行的｡也就是說基于勝任力的人力資源管理中的任職資格分析､選拔與聘用､員工培訓(xùn)､績效考核､薪酬體系和績效考核政策等都是以勝任特征模型為依據(jù)｡基于勝任力的人力資源管理的工作流程如圖1:
1､基于勝任力的職務(wù)分析
基于勝任力的職務(wù)分析是一種人員導(dǎo)向的職務(wù)分析方法,通過提取區(qū)別優(yōu)秀工作者與普通工作者的勝任特征,獲得勝任特征模型｡基于勝任力的職務(wù)分析是對勝任力評價體系和傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法的結(jié)合,是對傳統(tǒng)職務(wù)分析方法的發(fā)展,其一般程序包括五個步驟:
第一步,確定目標(biāo)崗位和績效評估指標(biāo)｡
第二步,確定訪談樣本和訪談提綱｡在完成訪談前,訪談?wù)卟荒芰私鈫蝹€樣本是否屬于優(yōu)秀組,或者普通組｡
第三步,對樣本分別進行行為事件訪談,這是識別優(yōu)秀業(yè)績者與一般業(yè)績者的關(guān)鍵程序｡在訪談過程中,讓被訪談?wù)咴敿毩信e2-3件干得比較出色的事和2-3件被訪談?wù)卟粷M意的事,并且說明原因､動機或想法､措施以及結(jié)果等等｡
第四步,對訪談結(jié)果的整理歸類,再根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn),將樣本分為優(yōu)秀業(yè)績與一般業(yè)績者兩組,從而獲取關(guān)鍵行為特征即勝任力｡
第五步,對確定的工作任務(wù)特征和勝任力要求進行驗證｡選擇另外兩個樣本組(優(yōu)秀業(yè)績和一般業(yè)績者)進行驗證,再進行行為事件訪談等手段,檢驗研究的效度,看前一次獲取的勝任力是否能區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績一般者｡
通過基于勝任力的職務(wù)分析的一般程序建立的勝任特征模型是針對特定職位的｡
2､基于勝任力的任職資格分析
根據(jù)每個崗位及組織環(huán)境的要求,明確勝任該崗位工作､確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征,并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行挑選｡
對某崗位任職資格分析中,從三方面進行分析:個人的勝任力,指個人能做什么和為什么這么做｡崗位工作要求,指個人在工作中被期望做什么｡組織環(huán)境,指個人在組織管理中可以做什么｡該崗位勝任特征模型就是這三個方面的交集,是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域｡當(dāng)個人的勝任能力大于等于這三個圓的交集時,此人才有可能勝任該崗位的工作｡
3､基于勝任力的選拔
基于勝任力的選拔,是以勝任特征模型為基礎(chǔ)的選拔方法｡傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識､技能等外顯特征,而沒有針對難以測量的核心的動機和物質(zhì)來挑選人員｡知識和技能處于勝任特征模型的表層,相對易于改進和發(fā)展,采用培訓(xùn)是最經(jīng)濟有效的方式｡核心的動機和特質(zhì)處于勝任特征模型的最低層,難于評估和改進,因此,它是最有選拔經(jīng)濟價值的｡基于勝任力的選拔更能有效地區(qū)別和預(yù)測候選人日后的勝任工作的情況,勝任特征在預(yù)測優(yōu)秀績效方面比與任務(wù)相關(guān)的技能､智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)有更顯著的作用｡
4､基于勝任力的員工培訓(xùn)
基于勝任力的培訓(xùn)體系與傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系是很不一樣的,它更側(cè)重于根據(jù)員工的個體勝任力,來安排其培訓(xùn)過程與方案｡基于勝任力的培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)最不相同的方面,是培訓(xùn)成本的計量｡經(jīng)過多少勝任力培訓(xùn)才能使得員工更加勝任此崗位所需的費用,以及該評定個體是否有繼續(xù)培訓(xùn)的價值｡
基于勝任力的培訓(xùn),可以通過培訓(xùn)體系,促進人與職位的匹配;還可以從個體的勝任力出發(fā),制定符合個體職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)計劃｡當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些員工的個體勝任特征與其職務(wù)勝任特征要示不匹配時,可以制定其他符合其個體勝任特征的職務(wù)培訓(xùn),促進他的職業(yè)生涯發(fā)展｡
5､基于勝任力的薪酬管理
基于勝任力的薪酬管理是以員工所具備的知識､技能和對企業(yè)價值的認同程度來確定其薪酬水平的｡這種薪酬管理體系的優(yōu)點:一是有利于個體和企業(yè)核心能力的形成｡通過鼓勵和牽引員工提升自己的知識､技能和對企業(yè)價值的認同程度,提高企業(yè)的人力資源素質(zhì),培養(yǎng)員工的核心能力｡員工的核心能力是企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)｡二是有利于吸引和保留高素質(zhì)人才｡基于勝任力的薪酬管理模式,鼓勵員工的專業(yè)向縱深發(fā)展,淡化官本位思想,使得員工不需要通過傳統(tǒng)的行政職務(wù)的晉升就可獲得其應(yīng)得的報酬,引導(dǎo)員工在專業(yè)上向縱深發(fā)展,通過專業(yè)水平的提高獲得較高的報酬｡三是有利于增強員工對企業(yè)的歸屬感｡勝任力不僅僅是知識和技能等外顯性特征,還表現(xiàn)為態(tài)度､價值觀等內(nèi)隱性特征,如果將這些特征作為確定薪酬的依據(jù),則不僅會提高員工的綜合素質(zhì),而且還會提高其對企業(yè)的忠誠度和歸屬感｡
6､基于勝任力的績效考核
勝任力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀和普通的指標(biāo),也即是職務(wù)分析第一步所確定的績效有效標(biāo)準(zhǔn),在這基礎(chǔ)上確立的績效考核指標(biāo),體現(xiàn)了績效考核的精髓,能真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)｡企業(yè)在績效評估時,應(yīng)從目標(biāo)的完成､績效的改進和能力的提高三方面來進行｡考核方法包括填表打分法､訪談法､關(guān)鍵事件調(diào)查法等｡同時,績效考核的設(shè)計對員工的貢獻和勝任力潛能､目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性､短期績效和長期目標(biāo)應(yīng)做出平衡｡
基于勝任力的績效管理主要是通過將員工的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合,不斷開發(fā)員工的勝任力以提高員工績效,進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)的過程｡在此,績效管理不僅僅是針對以往的績效進行考核,而是覆蓋績效產(chǎn)生的全過程,其工作重點包括目標(biāo)設(shè)定､績效輔導(dǎo)､績效考核､溝通反饋等一系列相互交叉､相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)｡
三､結(jié)束語
通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的共同特征,但在不同的發(fā)展階段,人力資源管理的理念與方法也呈現(xiàn)出差異｡基于勝任力的人力資源管理是以人員為導(dǎo)向的人力資源管理,不同于基于崗位的人力資源管理即傳統(tǒng)的人力資源管理,員工的勝任力成為人力資源中非常重要的核心資源｡勝任力的引入,為人力資源管理的各項工作提供了新的切入點和視角,對于實現(xiàn)人力資源的合理配置和提高企業(yè)的績效提供了新的理論依據(jù)和管理技術(shù)｡在人力資源管理實務(wù)中,針對具體職位的勝任特征模型還需要進一步開發(fā),模型的應(yīng)用也需要進一步完善,現(xiàn)有的研究方法､測評手段､統(tǒng)計技術(shù)和研究結(jié)論等都是值得進一步探討的問題｡
參考文獻:
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論文摘要:人力資源的開發(fā)是學(xué)校人力資源管理的突出功能。學(xué)校人力資源是學(xué)校資源的核心部分，是學(xué)校教育教學(xué)、科研和管理的主體，是知識的創(chuàng)造者和傳播者。“教無定法”，管理也無定法，學(xué)校人力資源管理包括人力開發(fā)、配置、使用、評價諸環(huán)節(jié)。即一是對學(xué)校人力資源的充分挖掘和合理使用，二是對人力資源的培養(yǎng)發(fā)展。指的是學(xué)校高層管理者運用科學(xué)方法，發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和充分利用教職工的士氣和創(chuàng)造力，以提高教育、教學(xué)、科研和經(jīng)營管理效率、效果和利益的活動。如何選人、育人、用人和留人，是學(xué)校人力資源管理成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
隨著近幾年高校招生規(guī)模的迅速擴大，眾多教師充實到了高校教學(xué)、管理、科研第一線。那么，如何通過有效的管理，充分調(diào)動教師工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性，使其成為學(xué)校持續(xù)發(fā)展的重要人力資源保障，已成為擺在高校人力資源管理部門前面的一個重要課題。
人力資源的開發(fā)是學(xué)校人力資源管理的突出功能。學(xué)校人力資源是學(xué)校資源的核心部分，是學(xué)校教育教學(xué)、科研和管理的主體，是知識的創(chuàng)造者和傳播者。作為社會資源一部分，也表現(xiàn)出了其特殊性，主要表現(xiàn)在:一是知識性。知識越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的決定力量，其他資源的配置都將以知識為核心，學(xué)校人力資源特別是教師資源，不只是具有一般勞動(工作)能力的人，而是知識的擁有者，傳播者和主宰者，是知識資本的使用者以及物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，他們是社會人力資源的核心，是人力資源的重要組成部分。二是智力性。想象思維能力是學(xué)校人力資源的動力，學(xué)校人力資源的工作能力和創(chuàng)造精神隨年齡而增長，到老年期會逐漸衰退，表現(xiàn)出一定的生物周期性。三是教育性。教育和培訓(xùn)是人力資源的知識、能力和素質(zhì)發(fā)展提高的主要途徑。學(xué)校人力資源即教職工的責(zé)任和功能就是教育和培養(yǎng)社會需要的人才資源。四是育人性。它是學(xué)校人力資源區(qū)別于其他人力資源的重要標(biāo)志。學(xué)校人力資源的特殊性決定了學(xué)校人力資源管理的特殊性。知識經(jīng)濟的全面到來，使學(xué)校人力資源管理面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。人力資源的創(chuàng)新管理納入了創(chuàng)新的日程。“教無定法”，管理也無定法，學(xué)校人力資源管理包括人力開發(fā)、配置、使用、評價諸環(huán)節(jié)。即一是對學(xué)校人力資源的充分挖掘和合理使用，二是對人力資源的培養(yǎng)發(fā)展。指的是學(xué)校高層管理者運用科學(xué)方法，發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和充分利用教職工的士氣和創(chuàng)造力，以提高教育、教學(xué)、科研和經(jīng)營管理效率、效果和利益的活動。如何選人、育人、用人和留人，是學(xué)校人力資源管理成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
一、堅持“以人為本”的非理性管理理念
1、一切管理堅持人本管理，體現(xiàn)人的價值與尊嚴，做到人文關(guān)懷，發(fā)揚人文精神，就能使事業(yè)興旺發(fā)達，政通人和，人民自由、全面發(fā)展。學(xué)校管理作為教育事業(yè)的一個重要組成部分，雖然有著其特殊性，但它也是一種用人治事的活動，是以人為中心的管理，必須與時俱進，與時展的要求相一致。隨著教育管理體制改革的不斷深入和課程理念的貫徹落實，學(xué)校原有管理模式與管理手段已不能適應(yīng)形勢的發(fā)展。因此，探索如何最大限度地激發(fā)師生自覺地創(chuàng)新熱情，充分挖掘自身潛能，全面提高教育質(zhì)量，樹立“以人為本”的治校方略，顯得尤為必要。學(xué)校教育質(zhì)量的高低，從根本上講，取決于教師隊伍素質(zhì)的高低和教師投入的多少。教師是培養(yǎng)全面發(fā)展人才的主導(dǎo)者，在教育工作的各個方面和教學(xué)過程的各個環(huán)節(jié)上都發(fā)揮主導(dǎo)作用，只有高素質(zhì)的教師，才能培養(yǎng)出健康發(fā)展的高素質(zhì)的學(xué)生，要建設(shè)一支高素質(zhì)的教師隊伍，就應(yīng)營造良好的用人環(huán)境。創(chuàng)設(shè)良好的工作環(huán)境。美國心理學(xué)家赫茨伯格認為:人的積極性的激發(fā)主要在于保健因素和激勵因素兩個基本方面的正確處理。所謂保健因素主要指工作環(huán)境，包括各項政策、條件、福利等由此可見創(chuàng)設(shè)良好的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境是激發(fā)教職工的工作積極性的有效措施。良好的工作環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，首先在于培育一種真誠而和諧的人際關(guān)系，熱烈而有序的工作氣氛。在真誠而和諧的人際關(guān)系中工作，人們就有一種安全感，無需謹小慎微，惶惶然唯恐被人抓住小辮子。這樣工作起來就心情愉快，熱情高漲，工作效率就高。學(xué)校的工作氣氛應(yīng)當(dāng)是熱烈的，熱烈顯示出有生氣活力，但不能太緊張，太呆板。要有序，有序就是要有節(jié)奏，要寬松愉悅，有彈性，有自由度。教學(xué)工作不能光看時間幾何，更要看用心多少。
2、重視精神激勵。在教育體制創(chuàng)新過程中，要堅持以人為本，重在激勵。制度約束只是基本要求，激勵人才是最高要求。約束機制拉不開教師發(fā)展的檔次，而激勵機制更能發(fā)揮人的全部潛力，人的需要既有物質(zhì)方面的，也有精神方面的，因此激勵也應(yīng)有精神激勵。在校本管理中，馬斯洛等人的理論認為，教師和學(xué)生除了經(jīng)濟的獲取外，有著不同的需要水平，他們追求社會交往、自我實現(xiàn)以及發(fā)展的機會。對于知識分子來說，在物質(zhì)待遇得到基本保障之后，更看重的是精神激勵。精神激勵有目標(biāo)激勵、信任激勵、肯定激勵。目標(biāo)包括群體目標(biāo)和個人目標(biāo)，群體目標(biāo)是一個群體所在成員在某個時期統(tǒng)一的價值取向，是凝聚人心的基礎(chǔ)。個人目標(biāo)對完美的需求，是個體發(fā)展的強大驅(qū)動力。信任激勵，信任是相互的，領(lǐng)導(dǎo)對群眾信任才能得到群眾的信任，對人只有誠懇、誠心、誠意，才能有對人的信任。肯定激勵，要肯定教師的勞動，特別要肯定教師的工作成績，使做出成績的教師得到受人尊敬、受人愛戴的地位。
學(xué)校人力資源的特殊性，決定了學(xué)校管理的“非理性管理”。使參與市場經(jīng)濟活動的各個主體都能各得其所，根據(jù)各自在經(jīng)濟活動中的貢獻獲得相應(yīng)的收益，無疑直接決定和影晌著經(jīng)濟運行的質(zhì)量、規(guī)模和效率。
二、采用合理的教師工資機制和薪酬制度
1、工資機制最重要的作用和最基本的功能是促進勞動者之間展開就業(yè)競爭，并通過競爭不斷提高勞動者的科學(xué)文化水平和生產(chǎn)勞動技能，在工資機制調(diào)節(jié)勞動力流動的情況下，科學(xué)文化素質(zhì)高、勞動能力強的勞動者的工資水平比素質(zhì)差的勞動者的工資水平高，這樣有利于推動勞動者努力學(xué)習(xí)，掌握專業(yè)技術(shù)，從而大大提高全體勞動者的素質(zhì)和能力。腦力勞動就是多倍的體力勞動，教師人才資源的勞動就是多倍腦力勞動的總和。學(xué)校人力資源的核心是專任教師隊伍，教師人力資源是人才資源，一支具有高素質(zhì)、高水平的教師隊伍就是一筆最可觀的人才資源。知識經(jīng)濟格局的形成，使知識和知識性勞動正在取代資本成為經(jīng)濟增長的主要源泉。按勞分配，多勞多得教師人才資源理應(yīng)得到可觀的勞動報酬。由于當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，教育財政面臨著困難的境地，教師勞動報酬的地區(qū)性不平衡表現(xiàn)得異常突出，教師勞動報酬的公正性和合理性沒有得到真正體現(xiàn)。一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)在教師勞動報酬方面改革和運行，如實行年薪制、結(jié)構(gòu)工資制，從某種程度上講，提高了教師的經(jīng)濟報酬，教師勞動報酬也體現(xiàn)了“按勞分配，多勞多得”。知識型企業(yè)、學(xué)校的分配模式將由職務(wù)工資向能力工資轉(zhuǎn)變。公司的財富增值，不僅僅取決于管理領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能，而且越來越取決于雇員的智慧。同樣的道理，教師人才資源是學(xué)校同樣的道理，教師人才資源是學(xué)校的核心資源，是學(xué)校和效益的擁有者，保持學(xué)校核心競爭力的知識型雇員與其他人員應(yīng)有的差距，即使因工齡、年齡等原因在職務(wù)上處于同一層次的雇員，所擔(dān)負職務(wù)的大小并非獲高薪的理由，更關(guān)鍵的是雇員所負職責(zé)的能力和所作的貢獻。“崗位靠競爭，報酬靠業(yè)績，重能力，重水平，重表現(xiàn)”是人力資源開發(fā)的基本政策。教師人才資源是學(xué)校的核心資源，是學(xué)校和效益的擁有者，是保持學(xué)校的核心競爭力。
2.薪酬管理是人力資源管理中最重要的領(lǐng)域之一。薪酬管理的基本原則是:對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，對個體具有激勵性。然而，當(dāng)前不少高校采取的仍然是“消極薪酬政策”，不重視對教師的激勵，績效薪酬所占份額過小，甚至根本沒有。這對于青年教師來說，尤其不利。以在某高校工作近兩年的一青年教師薪酬構(gòu)成為例，其在該校的全部收入由兩部分構(gòu)成，工資及崗位津貼，沒有課時津貼、科研津貼等，績效薪酬缺失。我們可以看到，除了實發(fā)工資在近兩年的時間里自然增加了幾百元之外，崗位津貼沒有任何變化。據(jù)了解，雖然該教師所在的某高校去年進行了崗位津貼的調(diào)整，雖然該青年教師工作很賣力，一邊上課，一邊搞科研，還同時擔(dān)負沉重的學(xué)生管理工作，但崗位津貼一年不到5000元的標(biāo)準(zhǔn)絲毫未變。
不考慮工作績效的薪酬發(fā)放辦法非常不利于青年教師工作積極性的調(diào)動。績效薪酬的核心是教師薪酬水平隨個人、團隊績效的變化而變化。在這種制度下，高校據(jù)以付酬的是教師通過努力實現(xiàn)的對學(xué)校有價值的產(chǎn)出、在工作過程中表現(xiàn)出的與學(xué)校相匹配的文化和價值觀以及有利于實現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。因此，績效薪酬與崗位薪酬有著不同的側(cè)重點。相對而言，崗位薪酬提供基本保障，而績效薪酬則重在激勵。當(dāng)教師績效能夠得到公正評價并獲得相應(yīng)報酬時，教師對于公平感和成就感的心理需求就可以同時得到滿足。
三、遵循教師人才成長的規(guī)律和基礎(chǔ)建設(shè)
學(xué)校非常重視教師的人才隊伍建設(shè)，重點學(xué)科從國外引進洪堡學(xué)者，重點專業(yè)設(shè)立博士點等等，都充分顯示了學(xué)校對教師人才成長的重點培養(yǎng)。
1.衡量人力資源素質(zhì)高低的標(biāo)準(zhǔn)，不僅是掌握知識的技能和數(shù)量而且包括對社會的認識力、分析力和理解力的綜合水平。教師人力資源的特殊性是教師人力資源成長的指導(dǎo)思想。個人或單位應(yīng)從思想上重視學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，從資金上保證學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，從制度上促進學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的實施，要切實樹立起育人是用人的基礎(chǔ)。人才的本質(zhì)是創(chuàng)造，創(chuàng)造不是憑空出現(xiàn)的，創(chuàng)造動機是打開創(chuàng)造能源的閘門，需細心的培養(yǎng)。在學(xué)校人力資源開發(fā)中，要鼓勵人才的創(chuàng)造性，要改造不利于人才成長的“社會土壤”。創(chuàng)造情境是一種心理狀態(tài)，進入這種狀態(tài)后，創(chuàng)造性就會持續(xù)高漲。人的才能的發(fā)展度與其付出有效勞動以及未成年時期所打下的基礎(chǔ)的要求，即必須勤奮。在依據(jù)自己最佳才能、選準(zhǔn)成材目標(biāo)前提下，需要過濾信息，集中精力，目標(biāo)始終如一。只有專注某一專業(yè)，才能作出成績來。隨著知識經(jīng)濟的到來和我國加入w丁0，為我們設(shè)立了與世界競爭和施展才華的“操作平臺”。如何操作這個“平臺”，對學(xué)校教師資源也提出了更高的要求，特別是原始創(chuàng)新能力和思維方式的增強和轉(zhuǎn)變。對學(xué)校人力資源的要求越來越高，要求他們掌握的知識和技能越來越多。
2、人力資源，有的學(xué)者稱之為“人力資本”，它是一種活的資源，具有可開發(fā)性，所以成為經(jīng)濟活動中，也是辦學(xué)中的一種最寶貴的要素。目前學(xué)校已形成的制度:第一，全員聘用制。現(xiàn)無論是教師還是工作人員(本科以上學(xué)歷，博士除外)，均登廣告(校園網(wǎng)、招聘會)公開招聘，進行初步考核合格后，經(jīng)雙方同意，簽訂正式聘用合同，合同期2-3年不等(試用期半年至一年)，可以續(xù)聘。合同中詳細規(guī)定了雙方的權(quán)利與義務(wù)，工作任務(wù)與待遇，以及辭聘解聘的條款。
第二，目標(biāo)責(zé)任制。學(xué)校每年都有明確的總目標(biāo)。圍繞總目標(biāo)，對招生、教務(wù)、學(xué)生、總務(wù)等處室都有分項責(zé)任目標(biāo)和公共目標(biāo)，各處室對每個工作人員都有明確而具體的職責(zé)，對教師的工作量、教學(xué)效果也有明確的規(guī)定。第三，考核評比制。考核評比制。將上述目標(biāo)量化，如規(guī)定教師每周講授若干學(xué)時，重復(fù)課學(xué)時數(shù)要乘以一個系數(shù)。對于難以量化的內(nèi)容，則采用無記名問卷調(diào)查的方法進行考核，也可召開工作對象座談會的方法考核。每學(xué)期結(jié)合期中教學(xué)檢查，由學(xué)生對教師的講授質(zhì)量進行評教。統(tǒng)考課的成績實質(zhì)上也是考核教師的一項重要內(nèi)容。根據(jù)考核情況，實施獎勵，任課教師每學(xué)期評一次教學(xué)優(yōu)秀獎、優(yōu)秀教師獎和精品課獎，并組織青年教師參加教學(xué)基本功競賽。
此外，還特別注意進行感情投資，如教師節(jié)慰問教師和其他工作人員，春節(jié)給教師拜年，開師生聯(lián)歡晚會、師生運動會等，這些都加深了學(xué)校與教師、學(xué)生相互間的感情，形成和諧融洽、積極上進的氛圍。教師的工作在本質(zhì)上并不是靠規(guī)章、程序的制約進行的，并不是依賴什么樣的指令，規(guī)定做什么和不做什么，而是主要依靠他們自己的認識、覺悟和能力，依靠他們的事業(yè)心、使命感以及由此而產(chǎn)生對工作目標(biāo)和自身修養(yǎng)目標(biāo)的執(zhí)著追求的熱情，以至最終形成一種較為穩(wěn)定的思想、生活方式和工作方式。
關(guān)鍵詞：項目管理；人力資源管理；團隊建設(shè)；
中圖分類號：D035.2 文獻標(biāo)識碼： A
人力資源管理在項目管理中的重要性
縱觀項目管理的發(fā)展史，項目管理一般參照三條標(biāo)準(zhǔn)：成本，進度和質(zhì)量，而人力因素則是決定項目能否符合這三條標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵所在。
1.1成本標(biāo)準(zhǔn)。
所有的項目根本的操作者還是人，人在整個項目的組成中算是最重要的，因而人力成本在整個的項目成本上也占了很大的比重，這一點就需要人力資源管理來決定。是否能合理的進行人力資源的規(guī)劃與配置，關(guān)系到了在整個項目上能否精簡人力的成本，在實現(xiàn)最少成本的前提下又能實現(xiàn)收益的最大化，從而精簡整個項目的成本。
1.2進度標(biāo)準(zhǔn)。
一方面，該項目的經(jīng)理需要合理的對工作進行安排與設(shè)計，將項目所用時間縮短。另一方面，還可以通過各種有效的鼓勵激勵手段來提高項目成員的工作效率，從而有效地掌控整個項目的工作進度。
1.3質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
項目成員作為項目執(zhí)行的直接人員，項目經(jīng)理能否選取合適的人員組成團隊，能否有效的對成員進行管理，也在一定程度上決定了該項目最后能否達到一定的質(zhì)量。
人力因素之所以重要就是它在其他三個因素間建立一座橋梁，為幾個因素建立一個聯(lián)系，使其構(gòu)成一個整體。在保證低成本，快速高質(zhì)量的完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。若想要成功完成一個項目，就要充分的研究和發(fā)揮人力資源管理在項目管理中的重要作用。
2、項目團隊的建設(shè)
2.1項目團隊的組建
人員選拔，獲取項目所需的人力資源，組建項目團隊，并根據(jù)各人特長安排崗位 , 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。如果企業(yè)內(nèi)部有足夠的人力資源，項目經(jīng)理可在內(nèi)部選拔合適的團隊成員。若無，則可以通過從各種招聘渠道從外部招收成員。項目經(jīng)理應(yīng)審視每個供選擇的人員，保證所利用的人力資源能最大限度地符合項目的要求。在具體挑選時，不但要考慮每個人員的技術(shù)能力，還需要考慮工作經(jīng)驗、工作習(xí)慣、協(xié)作精神、責(zé)任心，甚至是個性，因為項目是集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習(xí)慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇團隊成員能減小項目實施過程中人員管理偏差。
2.2項目人力資源整合
長期以來 , 我國人力資源的一個普遍特點是 , 單一個體的素質(zhì)較高 , 但多人合作卻難以實現(xiàn)高效率 , 甚至出現(xiàn)效率降低的情形。由于項目管理具有明顯的周期性，項目團隊是臨時性組織，在組成團隊前，各成員都有各自的工作習(xí)慣和方式，項目結(jié)束則團隊成員的關(guān)系也隨之解除，因此在項目管理中更有必要進行人力資源整合。項目管理者在管理項目成員時應(yīng)創(chuàng)造一個理解和支持的工作環(huán)境，采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流，貫徹團隊思想 , 促進各成員之間的協(xié)同合作 , 要鼓勵競爭和成績。
有效溝通最為重要。通過溝通，項目經(jīng)理可以將項目目標(biāo)傳達給每個成員，使其對團隊目標(biāo)有一個清晰的理解，進而為實現(xiàn)項目目標(biāo)而奮斗。項目經(jīng)理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協(xié)調(diào)士氣低落的現(xiàn)象。而項目成員間的溝通，有利于在團隊內(nèi)部創(chuàng)建一個團結(jié)信任互助融洽的人際關(guān)系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。
3.項目管理人力資源管理中的問題
3.1組織規(guī)劃中存在的問題
在組織規(guī)劃中，項目經(jīng)理的問題是主要問題。項目經(jīng)理在項目管理中起著關(guān)鍵的作用。項目經(jīng)理在工作職能中出現(xiàn)的問題有，項目經(jīng)理在被任命為項目經(jīng)理之前通常只是一個技術(shù)或業(yè)務(wù)方面的專家或任務(wù)執(zhí)行者而不是一個領(lǐng)導(dǎo)者，所以這類人欠缺對團隊成員思想的集聚和對他們欠缺在不同分組間的合作交流上，而現(xiàn)在的項目往往需要的是一個通才的項目經(jīng)理，而不是單一的專家。其次，項目經(jīng)理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經(jīng)理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態(tài)度，試想當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)者，或是你們團隊的核心都沒有信心甚至是放棄的時候，這一個團隊的成員會有怎樣的想法。還有當(dāng)項目經(jīng)理對自己的項目不感興趣或沒有熱情的時候，他會帶著一種隨意的，放任其他成員自行解決的態(tài)度來管理他的團隊，他也是無法做好項目經(jīng)理的工作的。除此之外，項目經(jīng)理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現(xiàn)在的項目經(jīng)理往往管理能力不夠甚至是一點管理的能力和氣質(zhì)上的欠缺，無法很好的發(fā)揮項目經(jīng)理在項目中的核心領(lǐng)導(dǎo)作用，對該項目的發(fā)展是一個先天的巨大的漏洞與隱患，也很可能導(dǎo)致許許多多的項目剛出生就夭折了。
3.2團隊成員溝通與激勵存在的問題
項目團隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會使團隊間的凝聚力驟減，同時也會使得項目團隊中各個小組進度受阻，從而影響整個項目的進度，同時缺少交流也會使得各小組出現(xiàn)意見的分歧，更會增加團隊沖突。在項目管理中很大一部分的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經(jīng)理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導(dǎo)致項目的進度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復(fù)雜性、專業(yè)性等特點，團隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的。客戶對項目實施過程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠目標(biāo)。最后，項目團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通問題也是十分重要的。項目經(jīng)理和成員是項目團隊的主體部分。團隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團隊建設(shè)和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團隊。另外在項目團隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導(dǎo)致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創(chuàng)新能力下降、團隊協(xié)作力下降等等。
3.3團隊建設(shè)中存在的問題
現(xiàn)在的項目管理活動大都把重點放在技術(shù)問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發(fā)揮不好，項目過程就不能順利，就算你有再好的計劃，再好的材料，不建立在人的基礎(chǔ)上什么都是徒勞的。所以怎樣發(fā)揮好人的因素，培養(yǎng)企業(yè)的團隊文化是不可或缺的。沒有穩(wěn)定而具體的團隊目標(biāo)，無法激勵和促進團隊成員按時完成項目。人都是有惰性的，更何況是一個時間長的項目，如果不在過程中加以階段性的鼓勵，或者是團隊的表彰什么的，成員很容易產(chǎn)生自己的努力沒有得到應(yīng)有的回報，這段時間自己這么奮斗可能都是白費，就像現(xiàn)在說的很熱的話，負能量永遠高于正能量，除非你不停地讓自己聽到看到更多的正能量，才能永遠鼓足干勁，樂觀向前。就是這么個道理。
4.項目人力資源管理中存在問題的對策
4.1組織規(guī)劃中問題的對策
現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理強調(diào)是的全才，是能再各方面都有所了解甚至是精通的全能型管理者，而不是單一學(xué)科的專家。項目經(jīng)理的主要工作職能已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。在項目經(jīng)理的個性因素問題方面，應(yīng)積極主動。積極主動的態(tài)度使項目經(jīng)理的工作熱誠感染其他員工，處處身先士卒，帶領(lǐng)團隊一起努力，激發(fā)員工對項目成功的信心，有利于項目經(jīng)理發(fā)揮其影響力，影響整個項目的執(zhí)行。項目經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)能力是項目經(jīng)理的首要且必要的職能。任何項目的完成都需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。擔(dān)任項目經(jīng)理的人，技術(shù)職能可以不是最突出的不是最精通的，但是領(lǐng)導(dǎo)能力和管理職能必須是全隊中最擅長的最精通的，否則無法真正實現(xiàn)項目管理。
4.2團隊成員溝通與激勵存在問題的對策
對于項目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行有效的交流與溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常參與項目中，給希望表現(xiàn)的項目成員機會，有助于提高團隊活力和激情。對于團隊內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，建立良好的團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，鼓勵團隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結(jié)果評估。
激勵機制中的問題的對策。激勵主要有物質(zhì)激勵和精神激勵兩類。物質(zhì)激勵通常可采用發(fā)放獎金、福利等形式；精神激勵可采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等形式。但是，在激勵時必須注意的是：每個項目團隊成員需求的側(cè)重點是不同的，應(yīng)根據(jù)其需求特點有針對性地激勵，以此達到預(yù)期的激勵效果。此外現(xiàn)代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經(jīng)理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責(zé)更能帶來聲望，更能或得成就感，因為，項目管理體現(xiàn)了專業(yè)化的科學(xué)管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發(fā)其創(chuàng)新能力、增強團隊協(xié)作力。使團隊成員更加努力于自己的工作，激發(fā)了他的興趣提高了他工作的激情，對項目的進度和質(zhì)量都會有所提高，甚至也會達到事半功倍的效果。對成員的激勵并不是說一味的滿足成員的所有要求，所以在實施激勵時，也應(yīng)堅持動態(tài)原則，根據(jù)個人及項目團隊的發(fā)展而有所改進。同時還應(yīng)堅持實事求是的原則，對某些成員提出的不切實際的需求應(yīng)及時地予以解釋和拒絕，以免期望太大，失望越大。
4.3團隊建設(shè)中存在問題的對策
團隊是若干具有共同目標(biāo)、技能互補、協(xié)作勞動并彼此負責(zé)的人組成的小群體，要建立高效協(xié)作的團隊首先要在團隊成立之初設(shè)立穩(wěn)定而具體的團隊目標(biāo)，這是全體成員的行動指南，從而產(chǎn)生趨同行為的約束力量，形成強大的團隊凝聚力。參加項目的成員在知識結(jié)構(gòu)、技能、個性特點及興趣各不相同，項目時間表上的最后期限對成員的積極性和投入程度產(chǎn)生巨大影響，可能有效激勵和促進團隊成員按期完成任務(wù)，將所有其他負面因素拋在一邊。
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關(guān)鍵詞：勝任力；勝任力模型應(yīng)用；人力資源管理
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1005-913X（2012）09-0092-02
一、勝任力是可以客觀衡量的個人特質(zhì)
勝任力指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合，這些個人特質(zhì)包括如下幾個方面：
一是知識，是結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值、相關(guān)信息和專家洞察力的融合，提供了評價和產(chǎn)生新的經(jīng)驗和信息的框架。
二是技能，是人在意識支配下所具有的肢體動作能力，是指將事情做好的能力。
三是社會角色，是指一個人在他人面前表現(xiàn)出的形象。在社會中，角色不是孤立存在的，而是與其他角色聯(lián)系在一起。任何一個人都不可能僅僅承擔(dān)某一種社會角色，而總是承擔(dān)著多種社會角色。
四是自我概念，指一個人的自信和價值觀和對自己身份的認識或知覺。
五是人格特質(zhì)，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。
六是動機/需求，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。
上述勝任特征如果用水中漂浮的冰山來描述，知識，技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很容易被發(fā)現(xiàn)。社會角色，自我概念，人格特質(zhì)和動機/需求屬于深層的勝任特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發(fā)現(xiàn)，深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。
學(xué)者們經(jīng)過對不同行業(yè)的管理人員的個人特征盡心的研究，歸納出了通用的勝任力模型，許多企業(yè)中已在使用勝任力模型，將企業(yè)戰(zhàn)略與勝任力密切結(jié)合，并將勝任力的概念應(yīng)用到員工招聘，培訓(xùn)與開發(fā)，業(yè)績管理等各個環(huán)節(jié)。
二、勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用
健全勝任力模型是企業(yè)落實科學(xué)人才觀和選擇，培訓(xùn)，使用人才的強有力的工具。從企業(yè)角度來看，勝任力模型是推進企業(yè)核心能力的構(gòu)建和進行組織變革，建立績效文化的有效推進器，有利于企業(yè)進行人力資源盤點，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
同時，勝任力模型相對而言比較復(fù)雜，它反映了特定崗位上的一組勝任力的相互關(guān)系和組合。在不同的模型里，即使是同樣的勝任力其所在的位置和重要性也可能有所不同，例如，作銷售的人員在和顧客對話的過程中需要“影響他人”，這一項素質(zhì)能力，他可能是被成績動機激發(fā)出來的，但是，如果是一個組織變革的高層管理人員，他表現(xiàn)出來的影響他們的素質(zhì)能力可能出于他的影響力動機。在這種情況下，“影響他人”這一素質(zhì)僅僅是用來支持變革領(lǐng)導(dǎo)。這一素質(zhì)在這兩種情況下的能量來源和最終用途都因為崗位的不同而大相徑庭。
勝任力模型通常由一系列相關(guān)的勝任力組合而成，根據(jù)不同的企業(yè)特點和需求，模型所包含的內(nèi)容會有所不同，但是一般而言，每一項勝任力除了有明確的定義外還有具體的行為特征和事例。同時建立勝任力模型還要注意與企業(yè)的戰(zhàn)略，文化相結(jié)合，要確保勝任力特征與企業(yè)經(jīng)營計劃，目標(biāo)，需要相一致。
以下幾點是勝任力模型在企業(yè)中的具體作用。
（一）工作分析
傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，能夠更有效的為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。
（二）人員選拔
基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員選拔失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或者高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能，智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。
（三）績效考核
勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。
（四）員工培訓(xùn)
基于勝任特征分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點。省去了分析培訓(xùn)需求的煩瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)支出，提高了培訓(xùn)的效用，取得了更好的培訓(xùn)效果.進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。
（五）員工激勵
通過建立勝任力特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性的采取員工激勵措施。找到激勵管理層員工的有效途徑方法，提升企業(yè)的整體競爭力。
三、勝任力特征模型實踐中的難點，困惑與分析
首先，在建立模型的過程中不少公司很自然地就把勝任力模型建成行為模型了，在一個模型里列出的勝任力（其實就是行為）往往達數(shù)十項。這種做法違背了兩個關(guān)于勝任力的法則：其一、勝任力的假設(shè)是勝任力是導(dǎo)致員工產(chǎn)生高績效的某些東西，而過于具體的行為顯然不支持這個假設(shè)，某些具體的行為既可以出現(xiàn)在高績效員工身上，也可以出現(xiàn)在低績效員工身上；其二、數(shù)量過多則無法評估，無法評估即是沒有價值。關(guān)于此，筆者建議，勝任力模型所包含的項數(shù)有一個黃金法則，即在“7±2”項范圍內(nèi)最好。例如百事公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型為6項，GE對管理者的要求是“4E1P”即5項，萬科的領(lǐng)導(dǎo)力模型為8項，美的某事業(yè)部管理人員勝任力模型為9項，等等。
其次， 勝任力的很大一部分可以說是每個人身上的一些潛在特質(zhì)，它不像KP那樣清晰、可量化，因此勝任力的評估方式相對要復(fù)雜一些。無法找到或掌握有效的評估方法，是很多公司的勝任力項目在推行過程中容易流產(chǎn)的主要原因。但是，評估的難點并不在于有效的評估方法太難掌握，而往往是由于沒有選擇正確的方法，或者是可選的方法太多以至于沒有將有限的精力聚焦在有限的方法上。盡管評估的方法很多，但是我們需要的其實不用很多，有效性才是目的。事實上，對于管理者的評估來說， 最好的辦法其實就是在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔未來的管理者，而不是通過某個精確的測評活動來完成。
第三， 就勝任力的應(yīng)用而言，主要有兩個方面值得注意： 其一是勝任力模型先后應(yīng)用到哪些領(lǐng)域的順序問題。 用于招聘和人員發(fā)展可以說是勝任力模型在企業(yè)應(yīng)用中的較好的切入點，無論是在項目風(fēng)險上還是有效性上，都能算是一個很好的結(jié)合點。而首先用于薪酬，或是直接用于晉升考核，則會風(fēng)險較大，因為這樣做的難度較大，不符合循序漸進的原則。 其二是勝任力模型究竟能應(yīng)用到多少領(lǐng)域的問題。 首先要承認基于勝任力的人力資源管理體系是一個非常好的思路。正如前面所論述到的，西方過于強調(diào)度量衡的方式不如東方文化下的管理方式更貼近人性的特點。尤其對于知識工作者的管理，東方文化將更具優(yōu)勢（當(dāng)然二者也需要結(jié)合），而基于勝任力的管理，可以說是基于對知識工作者的認識和新的假設(shè)之上的一種新的管理思路，因此關(guān)注勝任力，以此重新思考和組織人力資源管理體系，符合未來的管理大趨勢。 但是，過于強調(diào)勝任力，終究難以體現(xiàn)對人的管理的全貌，例如，無論我們在勝任力的管理上如何出色，它依然無法取代必要的業(yè)績衡量，而在公司的發(fā)展中，業(yè)績的衡量是必不可少的。況且，基于勝任力的人力資源管理體系的系統(tǒng)性和有效性也尚未得到驗證。
最后，現(xiàn)在的勝任力模型之所以在應(yīng)用過程中受到很大的局限，是因為它跟人力資源管理體系的其它模塊不配套，成為一種單一的人力資源專業(yè)職能活動。人力資源管理沒有在機制、制度、流程、技術(shù)上系統(tǒng)配套，單靠勝任力模型在組織中是很難真正發(fā)揮作用的，基于能力的人力資源管理就是一句空話。
隨著對勝任力特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益，進一步增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻：
一、結(jié)果
人事檔案信息系統(tǒng)建立前后人力資源管理狀況對比統(tǒng)計通過對人事檔案建立進行了回顧性分析發(fā)現(xiàn)，在人事檔案的建立中我院有原來的獨立個體的紙質(zhì)版檔案袋開始，最后逐步引進計算機技術(shù)并建立了源內(nèi)部的個人檔案電子信息。在資源的開放程度方面，有之前的內(nèi)部封閉模式開始，我院通過建立個人檔案的信息系統(tǒng)，并將人事檔案的信息進行各個科室的信息共享，這樣可以利用人才和職位之間的有效對接，利于信息的傳遞，提高了人才利用的效率。同時及時的將外部的人才信息進行搜集和分享，也提高了人才吸收的效率。人事檔案信息系統(tǒng)建立之后，與原本紙質(zhì)檔案袋相比較，建立后的人事檔案出現(xiàn)了動態(tài)化的特點。這一特點解決了傳統(tǒng)檔案個人信息滯后的弱點，及時的反映個人的變化使得人力資源管理的質(zhì)量得到了提高，與時俱進。通過對比發(fā)現(xiàn)，在人事檔案的信息化和系統(tǒng)化之后，人事檔案得到了有效的利用，同時有效的促進了人才的利用，提高了人力資源管理的質(zhì)量。
二、討論
（一）人事檔案的實施提高了人力資源管理效果
通過對人事檔案的發(fā)展歷程進行對比，可以看出隨著人事檔案的建立與發(fā)展，其在人力資源管理中的作用正不斷的提升，并將成為人力資源必不可少的依據(jù)。人事檔案建立的不斷完善，其中目前的人事檔案涉及到的內(nèi)容正在不斷的擴大，主要包括個人的基本信息、學(xué)歷、政治素養(yǎng)、思想道德素質(zhì)、職業(yè)經(jīng)歷、獲得獎項、工作的能力和業(yè)績等，不斷細化的信息統(tǒng)計正越來越全面的反映一個人，這樣可以有效的促進對人才的了解，便于人才的利用。同時人事檔案信息正走向開放化的發(fā)展趨勢，個人信息進行內(nèi)部或外部的分享，這樣有利于用人信息的溝通，提高了人才招募的效率。醫(yī)院近視的更新內(nèi)部與外部的動態(tài)信息，并進行實時的分享，這給人才的選擇提供了更大的范圍。因此，人事檔案的建立和不斷的發(fā)展，給醫(yī)院人力資源的管理帶來了很大的便利，信息的傳遞速度的加快也在很大程度上提高了人力資源管理的質(zhì)量和效率。
（二）人事檔案的實施促進了人力資源管理的信息化和科學(xué)性
人事檔案的建立，特別是近幾年我院利用計算機軟件建立了人事檔案系統(tǒng)，正在使人力資源的管理更加科學(xué)化和信息化，極大程度的提高了管理的效率，與現(xiàn)代化緊密相連。在人事檔案的動態(tài)化建立中，我院對人事信息進行定期的更新和完善，這中動態(tài)化的人事檔案建立模式，保障了信息的及時更新，而不滯后于發(fā)展的節(jié)奏，在一定程度上保障了人才選拔的質(zhì)量。全面的、動態(tài)化、開放式的人事檔案管理，為人力資源管理提供了及時的、真實性較高的參考，這樣很好的保障了人力資源管理的科學(xué)性和信息化水平。
三、結(jié)論
現(xiàn)在社會的競爭是人才的競爭，人才是成功的核心，因此人力資源管理的質(zhì)量直接影響著醫(yī)院的發(fā)展。要讓醫(yī)院在激烈的競爭中利于不敗之地，就要做好人力資源管理。人事檔案的建立和現(xiàn)代化是現(xiàn)代人力資源管理重要的和主要的參考依據(jù)。因此在實踐中不僅要重視人事檔案的建立工作，同時要有效的利用現(xiàn)代化技術(shù)，做好人事檔案的建立工作。
作者：楊暢 單位：內(nèi)蒙古烏海市人民醫(yī)院人力資源部
