時間：2023-05-30 08:53:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目外包，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
發包方往往把責任推到服務商身上，認為他們不知道業主的實際需要；同樣，服務商也把責任推到業主身上，認為業主本身對需求不明確，在開發過程中常常隨意修改范圍，增加功能，沒有把實際需求明確地告訴服務商，導致項目延誤，或者中途放棄。
如果處理得不好，外包的甲乙雙方就像在體操場上拔河的對手一樣，大家拼命爭取自己的利益，到最后總有一方認輸，或者到雙方都精疲力竭為止。
災難性的概念
如何才能夠做到雙贏呢？一些大型的企業選定一兩家固定的外包服務提供商，認為大家互相配合，項目外包就可以達到預期的成果。這是一個錯誤的觀念，這種觀念往往給企業帶來更大的災難。
1994年，當筆者在德國負責歐洲的專業服務期間，法蘭克福一家期貨交易所的交易系統外包給一家國際知名的外包服務公司負責。該服務公司在德國占有60%的外包市場，負責全面提供交易所內所需的應用系統、網絡架構的建設和維護。
交易所的IT部門內70多人除了數名是交易所的管理人員外，余下的都是該服務公司的技術人員。交易所認為這家服務公司是一家世界級的專業外包公司，讓他們負責應該沒有任何問題。
當時筆者曾經勸告該交易所的副總裁應該考慮把風險分散，更應該建立自身的核心能力（包括管理、設計、質量、測試等方面的能力），同時把應用系統、網絡架構的建設工作和維護工作分散。
而該交易所認為這樣會增加他們的管理需求，同時他們已經和這家服務公司合作了數年，雖然有不如意的地方，但總體來說還是可以接受。
沒想到數月后這家外包公司被美國一家公司收購，為了節省成本，交易所內的資深技術人員被一些沒有經驗的技術人員所替代。由于這些人員對系統的認識不足，同時為了保障系統正常運作，大部分的技術人員被分配做系統維護，系統建設工作只能往后順延，直接影響到交易所的業務開發。
后來，筆者才知道該交易所跟這家外包服務公司的外包合同是每年制定，服務內容按交易所每年的開發和維護計劃確定提供技術服務的人數，按交易所定下的優先權對項目進行開發和執行系統維護的工作。實際的工作分派和項目的實現計劃，全部交由外包服務公司按交易所的指示制定。
當外包服務公司利用缺乏經驗的技術人員替代有經驗的人員時，交易所除了接受這個事實外，沒有辦法有效地管理和監控該外包服務公司的工作安排和技術能力。交易所只有要求外包服務公司提供足夠的技術人員，同時追加預算來應付人員的短缺。
最后，交易所還是采納了筆者的建議，遞增管理人員，把開發和維護的風險分散。耗費了差不多一年的時間才再次把IT部門的運作重新納入正軌。
這個案例讓我們認識到，外包項目不單單是把部分工作交托別人執行，也間接把企業的利益委托給了他人。任何外包項目的失敗總會影響企業本身的運作，包括財務上的損失。
發包，承包與分包的關系
發包甲方需要管理承包乙方，同時需要承包乙方變成分包甲方代為管理分包乙方。要是這時候各方的關系已經把你弄得頭暈腦漲，那么可以想象在執行中的復雜性了。
過去國外的發包方采用所謂“單一聯絡”（Single point of Contact）的發包模式，讓總承包商負責項目的全部交付，發包方選擇總承包商的時候一定選擇那些有經驗的大型集成商負責項目總承包。
雖然國內科技企業大力推動項目管理，但對項目管理的實際價值還沒有一個明確的概念，在應用上還沒有成熟，對內部項目的管理還在摸索的階段，同時項目管理從業人員的能力還沒有成熟。
國內各企業爭取國際認證是希望能夠學習外國的體系和方法，但沒有考慮如何根據企業本身的文化和管理人員的能力來調整學習的過程。在這種環境下發包甲方又如何能夠信賴承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一個或多個“分包乙方”的第三方呢？
外包本身的利益沖突
發包甲方把部分工作外包，目標是希望能夠以最低的代價，爭取最大的效益。也就是說，發包甲方希望能夠付出最少的費用，以期在最短的時間內得到最全面的系統功能、最優的質量。
從承包乙方的立場來說，承包一個項目的主要目的是利潤，承包乙方希望在項目中取得最高的利潤和投資回報，提供最少的功能和足夠的質量，在合理的時間內完成交付。
為了達到最高的利潤和投資回報，或者因為本身技術及人員的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，這樣承包乙方就變成分包甲方，它下面的分包方便是分包項目的乙方。
外包管理
從合同談判開始
雙方的管理方法必須同步，建立一個雙方確認的項目計劃，執行一致的范圍變動管理及進度管理流程，使用雙方認可的溝通計劃及爭議提升方法，達成雙方接受的質量指標和衡量方法等，讓雙方能夠在外包項目的過程中以共同的管理語言進行溝通。同時，在有需要的時候，發包甲方必須能夠參與及接收承包乙方的實際管理過程，以保證發包甲方本身的利益，但這也同樣構成了另一個管理職權上的沖突。所以外包項目的管理必須從合同談判開始。
利益沖突與五大變數
基于國內大部份項目是以定額服務合同簽訂，在雙方開始進入合同談判階段的時候，發包甲方希望外包的范圍說明比較模糊，讓發包甲方能夠有空間在需要的時刻對需求進行變動；而承包乙方為了爭取合同，往往做出很大的讓步，抱著一種“合同拿下來后到時再處理”的心態來進行談判，導致項目再執行期間不斷出現爭議，讓項目在開發過程中不斷受到延誤。
范圍沖突
項目的范圍不明確，可導致開發過程中范圍不斷變動，讓承包乙方的工作量不斷增加，發包甲方希望爭取最多的功能，但承包乙方卻希望拿到合同后盡量的少做。
時間沖突
發包甲方希望不管提出多少變化，都希望承包乙方能夠按合同要求如期交付。但承包乙方卻因為合同的交付已經遠遠超出本身的交付能力要求，加上項目范圍變動和新增功能需求的評估工作，單要執行合同內容的交付要求已經是一件不容易的事情。人員沖突
發包甲方希望承包乙方動用最多的技術人員在最短的時間內完成合同的交付，但承包乙方卻希望利用最少的人員來執行項目的交付。
承包乙方往往希望不用增加人員，利用現有的人員進行工作，以降低企業的運營成本，這導致項目可能受到人員未能及時到位的影響。
質量沖突
發包甲方希望驗收的結果是質量最優的交付物，能夠降低系統維護的工作量，但高質量的交付對承包乙方來說增加了工作量。
發包甲方很多時候也沒有一個實際的驗收規范和成熟的測試過程，這些沖突無形中加長了驗收的時間，給最后交付的實際應用帶來影響。
成本沖突
關鍵詞：對日軟件外包 項目規模 軟件成本估算 COCOMOII模型
一、前言
成都是我國首批五個“中國軟件名城”之一，也是中國首批“中國服務外包示范城市”之一，擁有11個軟件類國家級產業基地稱號，因此成都承接軟件外包項目有著巨大的優勢。成都承接的軟件外包項目主要來自于美國和日本，對日軟件外包項目已成為成都服務外包的重要組成部分之一。因為成都軟件承接項目大多沒有科學的估算，經常造成項目工期延誤，甚至項目失敗，因此成都對日軟件承接企業有必要引進軟件成本估算模型。
二、COCOMOII模型簡介
COCOMOII包括三個子模型：早期設計模型、后體系結構模型、應用拆分模型，COCOMOII能夠構建軟件開發成本數據庫和工具，提供量化的工具集、分析框架和技巧，以評估開發技術的提高對工作量和工作進度產生的影響[1]。
以下是COCOMOII模型的五個標度因子和四組成本驅動因子。
COCOMOII模型的五個標度因子為[2]：
·可預見性因子（PREC）
·團隊一致性因子（TEAM）
·過程成熟度因子（PMAT）
·開發伸縮性因子（FLEX）
·體系結構或風險解決方案因子（RESL）
COCOMOII的四組成本驅動因子為[2]：（見下表）
其中估算過程為：根據項目開發的具體情況，確定以上各因子的級別代入估算公式得到估算結果。其中LOC數的計算，可以利用規模估算方法功能點方法先計算出功能點數，再根據經驗數據將功能點轉化為LOC數。這樣首先界定軟件的范圍，界定問題，軟件的范圍包括功能、性能、限制、接口和可靠性。再將復雜問題分解成比較小的、簡單的問題，在問題分解的基礎上估算軟件規模，得出功能點數[3]。
COCOMOII模型是國外研究機構根據國外大量歷史資料計算得出的經驗模型，因為成都和國外軟件開發環境差別很大，而且成都軟件開發的估算工具應用范圍小且通過CMM3的企業更少，COCOMOII模型在成都對日軟件外包項目中的使用并不理想，因此根據對日軟件外包項目的特點，本文改進該模型中的成本驅動因子，提高模型的估算精度。
三、COCOMOII模型驅動因子的改進
根據對日軟件外包的特點，對COCOMOII模型中的17個成本驅動因子進行改進。
1.需調整的成本驅動因子
（SCED）所需開發進度因子用來衡量進度約束對軟件開發影響的因子[4]。由于成都承接對日軟件外包企業大多規模不大，大多是中小型企業，因此沒有控制時間進度及優化管理過程的高端技術。并且為在了競爭中得到項目企業多數時候報出的估算規模比實際規模低。因此造成項目時間設定過短，時間超期是多數成都軟件承包企業的現狀，并且COCOMOII模型中，對該因子的研究還不透徹，因此對該因子進行弱化處理，成本驅動因子等級向左增加一個極低值。
（PCON）人員連續性因子描述項目組成員的年度人員周轉率[4]。成都軟件開發人才中中高級管理人員較少。大部分人員是基層技術人員，這部分比例過大。因此成都市軟件開發人才結構形成金字塔結構。本文將成本驅動因子等級向左增加一個極低值。
2.增加的成本驅動因子
增加（COMP）競爭環境因子，因為成都對日軟件承包項目工程延期、成本超支現象嚴重，為降低經濟損失增加該因子來描述申報規模低于實際規模時對項目工作量的影響。
增加（LANG）語言能力因子，目前成都承接的對日軟件外包業務多為中下游的設計編程任務，上游任務仍由日方完成，因此開發過程中需花費大量時間在中日雙方的溝通中[5]。在這個過程中涉及到的相關會議及文件交流都要求具備日語口語及書面表達能力。因此為描述日語對項目規模影響程度增加（LANG）語言能力因子。
3.合并的成本驅動因子
成都承接的對日軟件外包項目中短平快項目比較多，中小型短平快項目相對比較簡單，配備的人員也比較少，很難做到明確的分工[6]。分析員能力因子（ACAP）指的是分析員從事需求分析、高級設計和詳細設計的因子[4]。在成都承接的對日軟件外包項目中，很難承接到高級設計、需求分析、詳細設計等上游業務，因此把程序員能力因子（PCAP）和分析員能力因子（ACAP）合并成能力因子（CAP）。
語言和工具經驗因子（LTEX）、應用經驗因子（AEXP）、平臺經驗因子（PLEX）三者關聯性極高，項目組成員具備的這三種因子的經驗幾乎是同時提高的，所以這三個因子合并成經驗因子（EXP）。
4.刪除的成本驅動因子
由于成都承接對日軟件外包項目的特點有些驅動因子影響不到項目規模，這些因子可以刪除。
執行時間限制（TIME）指強加在軟件系統上的執行時間的約束程度，主存限制因子（STOR）指強加在軟件系統上的可用主存的約束程度[4]。對大型計算系統這兩個因子影響較大，但成都對日軟件承包企業很少承接到這樣的項目。成都對日軟件承包企業承接的項目大多對執行時間、主存沒有特別嚴格的要求，計算能力不再能制約項目規模，執行時間約束和主存約束也不會形成大量的工作量，因此這兩個因子可以被刪除。
5.保留的成本驅動因子
（DATA）數據基大小因子是用來衡量大量測試數據的需求對軟件開發影響的因子，（DOCU）文檔與軟件生存周期的適應性因子描述的是項目開發過程中的文檔編寫完備程度，（SITE）多地開發因子描述由于地理位置不同造成的交流困難，（RUSE）需要的復用性因子描述構造出在當前或者未來的項目中可以復用的組件所需的額外的工作量，（CPLX）產品復雜度因子描述產品的實現復雜度，（PELY）產品可靠性因子描述軟件可靠性高的需求對軟件開發的影響因子，是對軟件必須在某一段時間內執行的預期功能的程度度量，（PVOL）平臺易變性因子是描述硬件和軟件平臺變更的頻繁程度，（TOOL）軟件工具的使用因子是描述使用軟件生命周期的管理工具的熟練程度和應用深度[4]。根據成都承接的對日軟件外包項目的特點，保留這些因子的COCOMOII的量化描述。
參考文獻：
[1]彭英.軟件成本估算模型的研究與應用[D].長沙：中南大學，2007.
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[4]李大偉.COCOMOⅡ研究與改進[D].蘭州：蘭州大學，2006.
[5]魯修穩.日對華軟件外包急劇增長能否贏單關鍵在溝通[J].IT時代周刊，2005，（9）：75.
關鍵詞：軟件外包；民族文化；團隊精神；經濟效益
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 11-0000-02
Discussion on the Software Outsourcing Project Management Culture
Wang Jifang
(Fujian Fujitsu Information Software Co.,Ltd.,Fuzhou350013,China)
Abstract:Project management culture is the culture in the project management extension and expression,it is rooted in the subconscious of the members of the project,each project is reflected in the activities,is a kind of invisible forces,promote and guide the project.This article on how to build not only improve customer satisfaction and consistent with China's software outsourcing to Japan for some of the project management culture.
Keywords:Software outsourcing;National culture;Team spirit;
Economic benefit
對日軟件外包項目，不僅具備軟件開發的普適特點，并且項目推進邏輯與日本民族文化、日本企業文化息息相關。首先，日本文化是一個近乎宗教式的“中空”文化，宗教繁多，民眾自由，因而使日本民族成為極具吸收力的民族。其次，日本人吸納中國傳統的儒家思想，揚忠抑仁，加以延伸，形成日式的儒教文化，拓展了“家”的外延，從個體家族類推延拓至企業和組織，原來的一套儒家理論就變成了企業發展凝聚力的文化基礎。再者，日本人對待世界、對待人有一種很特殊的世界觀，在西方人看來非白即黑，而日本人卻可以接受是灰的――也就是黑白調和的情況。另外，日本是一個資源貧乏的島國，人們要靠海洋捕撈來生存，然而在當時的生產力條件下，個人的力量是微不足道的，只有依靠群體的智慧和協作才能求得生存和發展，從而造就了日本民族的團隊精神和創造性。因此，可以說日本民族文化是在講究實際地接受了世界文化之后取其所需地吸收和消化并再經改造而形成的特有民族文化。
面對這樣的民族、這樣的企業文化，置身于國際競爭大環境，什么樣的項目管理文化具有活力和優勢是我們所有外包同仁們需要考慮的問題之一。項目管理文化范圍很廣，就讓我們從以下幾個方面來解析對日軟件項目管理文化特征。
一、提高信譽，建立信任
日方在選擇承包方時往往比較慎重，主要考慮因素是信譽、實力和能否滿足客戶要求。深入的合作是通過實踐逐步確定的。建立良好的企業信譽是第一要務。例如，致力于建設完整的質量管理體系，注重全過程的質量管理，加強相關的測試工作，逐步形成行之有效的測試方法，以保證質量管理的有效性；不斷完善自己的知識庫，建立企業質量管理體系和開發過程管理體系，通過第三方的評測給客戶以信心；通過CMMI認證標志著公司在規范管理方面邁上了新臺階，同時也使客戶在衡量我們綜合能力方面有了明確的標尺。
二、質量第一、按時交貨
絕大多數日本企業，相對于中國公司、歐美公司來說，對產品質量的要求更為苛刻。因此從事對日軟件外包項目開發，一定要時刻牢記“質量是軟件開發之根本”，不僅要樹立質量第一的理念，而且要將它切實地貫穿于項目的整個實施過程中。在項目管理方面，與軟件成熟度模型CMMI及ISO9000模型所強調的一樣，注重過程的持續改進，即PDCA（Plan，Do，Check，Action）循環，強調改善規范化的開發，強調流程的建立、宣貫、執行和反饋。
當然，日本企業也非?？粗赝獍椖康慕回浧?。如果每次都能按照自己所承諾的納期進行交貨，就可以贏得客戶的信任，有利于建立長期的合作關系。因此，按時交貨是信譽保證的重要一環，決不可掉以輕心。
總之，在項目管理中首先要考慮保證品質，第二位是按時交貨，其次才是開發效率和成本。
三、精細化管理、細節決定成敗
（一）注重禮儀
日本是個等級森嚴，注重禮儀的國家。在日本的商場社會中無論商務往來、例行公務、寒暄招待、待人接物，對于客戶、對于上級、對于同事在不同的場合、不同的地方都有一定的禮儀規約。
當今社會，工作中基于網絡的交往越來越多，電子郵件禮儀越來越受到客戶的關注，以下是我們來源于實踐、運用于實踐的電子郵件禮儀規范：
1.正確選擇編碼格式，避免使用中文的標題、發送者、署名。
2.發送中文的資料時要采用附件形式。
3.發送重要郵件后要掛電話與對方確認是否收到。
4.開發組員在發送與本項目有關的郵件時，必須同時cc給上一級如項目內部和外部小組負責人，相關人員。
5.收到外部尤其是客戶或日方郵件時，如果遇上需內部討論無法及時回復的情況，應先發封郵件通知目前狀況和計劃回復時間。
6.寫郵件時，尤其送給日方時，應站在對方的角度，澄清前因后果，不要只給出一個結論，避免不必要的郵件來來回回。
7.發往日方的英文郵件時，發送前應仔細檢查有無拼寫或用詞錯誤，不要使用太生僻的詞，盡量讓對方容易看明白。應有“自己的每封郵件都代表著公司的形象”的意識。
8.當對方的郵件內容已超過自己范圍，應提請上級組長或領導回復。
9.郵件附件大小應小于1M，附件內容大小超過1M時必須壓縮，壓縮后依然很大時，使用內部服務器或extranet來存儲并通知對方存儲地方；這時如果郵件接收人很多，盡可能只送給直接關系人。
（二）注重細節
如果你去一個日本企業參觀，那么你肯定會感受到日方管理的一些特點。你會發現，所有的東西都擺放得井然有序，所有的地方幾乎一塵不染，所有的事務都有日程安排，精確到幾點幾分。
日本企業是精細化管理的典型實體代表。日本人也一樣，他們對任何工作都一絲不茍，哪怕是非常小的細節，正因為他們一向認為細節決定成敗。他們可能認為“細節”比“原則”還重要。但是中國人的特點，就是注重宏觀概貌，覺得大致差不多就可以了，或者覺得那些錯都是小問題，無傷大雅。對于外包商而言，由于是offshore開發，他們無法對開發過程中的每一個細節進行控制，因此他們往往在和接包商的接觸過程中，通過細節來推斷接包商在各個方面的能力。如果接包商覺得小事情、小問題不成問題，重視度不足，那么將會導致日方發包商降低對接包商的信任度。他們的邏輯就是，如果你連小的事情都做不好，如何能夠承接難度更大、挑戰更大的工作呢？于是雙方相互之間的信任關系便岌岌可危，無論從市場還是項目管理上都會造成負面影響。所以，在項目開發和對應過程中強調細節、留心細節、由點及面、細致入微地對待軟件工程開發工作，并非可有可無的抽象念想，而是需要腳踏實地貫徹到外包項目開發整個過程的職業精神、指導意識和行為習慣。
四、項目人員行為習慣
（一）嚴格按流程辦事
日本IT企業的項目管理和國內的管理從本質上來說區別在于一個“態度問題”。日式項目管理對涉及的過程和文檔規定了規范的次序和樣式，要求開發人員嚴格執行。從國內來說，絕大部分IT企業均打著軟件工程幌子，在具體執行方面，開發人員往往是視而不見或是“上有政策，下有對策”。
舉個手機跌落測試的例子，如果規定是跌落一百次，可能有的人扔到99下就懶得再試了，但是日本人一定要堅持到最后，否則不算完成。再比如在日本的街頭，絕對沒有人會隨便闖紅燈，即便沒有人監督。日本人對于遵守規則是非常看重的，要求所有員工一絲不茍地嚴格按照規章制度辦事，有的時候可能會被看作古板和不懂通融，但這確是日本公司為保證工作質量的一貫作風。因此，員工無論做什么無論何時都要謹記一點：要認真、負責，并且嚴格遵守“規則”。
（二）品質從良心來
日本的工廠里常有一句話：“品質從良心來”。美國的科技超過日本，但為什么競爭不過日本？主要是日本的工廠里沒有監督層，整個監督層的成本都省掉了。他們不需要監督，而是憑著良心認為“這個產品是我做的，我就要做好。如果做不好，將來流程到下一個工序，人家發現是我做的，我會很慚愧”。而良心恰恰是我們中國人開發出來的，日本人卻用得很好。所以，如果我們不能請良心發揮出來，不能不說這在管理上是個很大損失。
（三）知之為知之，不知為不知
盡管這個諺語來自于中國，但是在日企中體現的更為突出。無論何時何地，由于何種原因，不要不懂裝懂。在與客戶溝通時，由于語言的關系如果你沒有聽懂，那就一定要問清楚。他們不會因為你提問而厭煩，但是，如果因為不懂裝懂而做錯了事情，不僅影響了項目本身的質量和進度，也會造成信任度的降低。
（四）理解和正視加班文化
日本企業文化的核心是勤奮，員工個個都是工作狂。日本人曾被稱謂的“經濟動物”的名號，也反映出日本人的勤奮、敬業和對企業的忠誠度。雖然我們贊成高效率工作，但是在客戶對應、項目需要加班時，大家應該著眼于整體利益，從全局出發，認真對待加班問題。同時，做到能夠理解日本企業的加班文化。
【摘要】深圳地鐵從2011年網絡化運營至今，已開啟了5條地鐵線路，日均客流量達到300多萬，員工將近2萬人，人力成本已超過運營成本的50%。如何降低人力成本一直是深圳地鐵不斷摸索的問題。近年來深圳地鐵除了將保安、保潔等業務進行外包外，不斷嘗試將車站非核心業務，例如車站巡視、引導、票務客服等業務進行外包，創新商業模式和管理模式，以期達到節約成本，保持地鐵可持續性發展的目的。
【關鍵詞】深圳地鐵車站；業務外包；項目管理
根據《國務院關于促進服務外包產業加快發展的意見》要求，深圳市作為全國21個服務外包示范城市之一，近年來不斷擴大服務外包產業結構，支持各類所有制企業從事服務外包業務，鼓勵服務外包企業向專業化、規?；?、品牌化發展，加強商業模式和管理模式創新，積極發展承接長期合約形式的服務外包業務。鼓勵企業打破“大而全”、“小而全”的一體化格局，購買非核心業務的專業服務，引導服務外包企業通過兼并重組，優化資金、技術、人才等資源要素配置，實現優勢互補。
地鐵屬于社會公益性行業，投資規模大，建設周期長，運營成本高，社會效益好但經濟效益差。線路投入運營后，每條線均需配備站務、乘務、調度以及維保等相關人員，每公里地鐵需要配備運營人員80人。為持續探討發展地鐵經營可持續性發展，節約地鐵成本，深圳地鐵不斷探索，除了將傳統的保安、保潔服務進行外包外，從2013年開始試點將車站部分巡視、引導等服務業務外包出去，同時探索將票務業務外包的道路。
一、發展地鐵車站業務外包項目的意義
企業為維持組織的核心競爭能力，緩解人力不足的困境，將組織的非核心業務委托給外部的專業公司，以達到降低營運成本、提高管理品質、集中人力資源、提高顧客滿意度的目的，因此，服務業務外包是未來的發展趨勢。
（一）節省人力支出，降低企業運營成本
近年來，由于深圳市勞動力市場的人力成本不斷攀升，深圳市最低工資標準從2012年的1500元/月，上升至2015年的2030元/月，平均年漲幅為12%。隨著最低工資標準的不斷調高，地鐵行業的用工成本也在不斷增加。據統計，深圳地鐵行業從2013年―2015年期間，人力成本支出均超過了運營成本的50%。當企業用工成本超過運I成本的50%時，將會給企業帶來一系列的管理問題，包括企業擴大再生產困難、企業負擔增加等，所以有必要探索新的用工模式，以達到合理降低企業用工成本的目的。
（二）服務外包能讓企業將管理的重心集中在核心業務上
地鐵作為公共服務行業，擔負著公共交通安全的責任。地鐵的車站業務服務范圍分為行車組織和客運服務兩大類。近年來，不少國內地鐵公司將外包模式引入到地鐵行業，除了將傳統的保安、保潔的服務進行外包外，還逐步將車站站務員崗位的部分業務――客流引導、巡視、乘客咨詢等服務進行外包，并收到了良好的推廣效果。例如，港鐵（深圳）公司從2011年3月開始在4號線15個地鐵站開展車站業務外包服務，港鐵（深圳）公司根據車站客流情況和車站屬性配置業務外包人員，全線目前大約500多名業務外包人員，每個車站配置6至21人，開展的服務內容是乘客咨詢、客流引導、電扶梯引導、邊門服務、應急處理、協助員工開展工作。將服務進行外包后，地鐵的管理重心將集中在行車、安全、應急等地鐵的核心業務上。
（三）借助供應商用工模式上的優勢以及專業管理提升地鐵服務水平
地鐵屬于大型國營企業，人員崗位相對穩定，而站務員崗位多從事重復操作性工作，技術含量不高，很多員工一干多年，工作積極性逐年下降，績效的激勵作用不明顯，對地鐵的客運服務質量有一定影響。而服務外包模式可借助供應商用工模式上的優勢，對工作積極性不高的外包人員可立即給予調整或撤換，增加了競爭性的績效激勵，從而達到提升服務的目的。
近年來深圳市政府對地鐵提升客服質量越來越重視，對地鐵服務提出了更高的要求。深圳地鐵借鑒港鐵及水官高速微笑服務的經驗，將客服中心業務外包，充分利用承包商規?；洜I及培訓、服務方面的優勢提升窗口服務水平。
（四）地鐵客流增長迅速，緩解人員流失壓力
深圳地鐵從2004年開通以來，從最初的1條線，到目前已開通了1、2、3、5、11號線共5條線路，網絡化運營導致客流增長迅速，尤其是2016年6月份，11號線（機場線）開通后，深圳地鐵日均客流已達到322萬人次。預計2016年10月份7、9號線開通后，1、2、3、5號線的日均客運量將會達到400萬人次以上。
自2013年以來，深圳地鐵車站員工年均流失率為7.5%，且車站員工隊伍普遍年輕，平均年齡為28歲，女員工比例占52%以上，多數女員工正值生育高峰期，加上國家于2016年放開二胎政策，車站將面臨部分女員工休孕、產期長假的問題。在車站人員常態化流失的形勢下，面對員工休孕產假、病假等實際問題，車站崗位運作面臨著缺員的考驗。
從人員招聘和培訓周期來看，站務員至少需要半年時間，而業務外包人員大約一個月即可到位。利用業務外包能快速補充服務人員，減輕車站人員不足的運營服務壓力。通過業務外包人員的及時補充，能有效保障車站運作，確保運營服務的平穩、有序開展。
二、深圳地鐵車站業務外包項目管理現狀
（一）項目整體實施階段
為了節約運營成本，緩解了站務人員流失壓力，優化站務用工模式，深圳地鐵從2013年7月開始不斷探索將車站業務進行外包，到目前為止已實施了3年時間，項目分為三個階段。
第一階段：2013.7.1-2014.12.30，項目服務內容主要包括站廳、站臺業務：車站巡視、乘客服務、乘客上下車引導、電扶梯引導、配合票務管理及應急處理等業務，一名業務外包人員從事的工作內容約占一名站務員日常工作量的30%，工時利用率有待提高。
第二階段：2015.4.1-2016.3.31，該項目在前期項目的基礎上拓展了業務范圍，選取羅湖、五和站為票務試點，挑選若干名業務外包服務人員進入客服中心從事票務相關工作，嘗試將地鐵的票務業務外包。業務外包人員日常工作量約占站務員的75%，工時利用率有了極大的提高。
第三階段：2016.7.1-2018.6.30，以深圳地鐵2號線為試點持續開展車站業務外包項目，將地鐵車站的客運組織、票務組織相關工作進行外包。全面推行票務試點工作，所有外包人員均能從事票務工作，探索用外包人員代替車站人員從事售票工作。
（二）項目控制階段以及相對應的管理措施（見表1）
（三）項目質量管理
地鐵車站業務外包項目質量管理是一個動態的管理機制，從排班工時、服務質量、票務、安全、季度考核等五個方面對車站業務外包人員進行管理，提高業務外包人員服務質量。深圳地鐵車站管理人員每月與承包商項目主管進行協商，針對車站反饋的問題以及客服、票務等績效指標的偏移情況與承包商進行溝通、協調。同時不定期檢查外包人員日常工作情況，對檢查出來的問題要求承包商及時整改，確保車站業務外包人員按照深圳地鐵作業標準作業。
1.項目整體管理模式（見表2）
2.排班工時管理
（1）車站根據本站客流特點制定排班計劃，選擇8小時班制、4小時班制不同的班次組合，定期向承包商項目主管提報下個月的排班需求。承包商項目主管按照車站要求進行排班。
（2）車站每天組織車站業務外包人員簽到簽走，車站當班人員簽名確認。車站每日夜班人員在工時卡控表上登記車站業務外包人員實際工時，卡控車站業務外包人員的實際上班工時。每月底匯總車站業務外包人員實際工時總量，調整超欠工時。
（3）遇有緊急支援、節假日等特殊情況需要車站業務外包人員加班時，車站將排班需求提前提報給歐艾斯公司項目負責人調整排班。原則上車站以一個季度為期限調整工時，車站根據實際情況及工時差額靈活調節排班。
3.服務質量管理
（1）根據深圳地鐵客運服務標準，確定外包服務管理人員的職責范圍，與深圳地鐵管理的對接體制。
（2）制定車站業務外包人員的服務標準，在確保安全的基礎上，實現地鐵車站業務外包人員工作崗位標準化。
（3）建立車站業務外包人員服務評價體系，通過乘客投訴、表揚等案例及數據確定外包服務質量的優劣。
（3）定期檢查跟蹤外包服務人員的服務質量，對發現問題及時反饋給承包商主管，確保項目質量管理體系正常運行。
4.票務管理
（1）票務業務培訓
車站業務外包人員下站前，按照地鐵車站售票員的培訓標準，經過約20天的集中培訓以及車站跟崗培訓，在經過深圳地鐵相關部門綜合評估合格后，方可取得操作票務的權限，從事充值、兌零、乘客事務處理等票務工作。
（2）車站業務外包人員產生票務收益流失的控制措施
從項目合同中已明確車站業務外包人員發生票務長短款、票務差e、票務違章時造成的經濟損失，均參照地鐵車站同崗位（站務員）的管理規定，由承包商等額賠償經濟損失。
（3）車站業務外包人員的票務業務水平
車站業務外包人員的票務業務水平可以從票務長款、短款等相關數據進行衡量，以2016年2號線車站業務外包項目中長、短款指標為例（見表3），車站業務外包人員獨立上崗初期因業務不熟練，心理素質不穩定導致票務長、短款數額較大，經過2-3周的適應調整，外包人員的票務長、短款數據呈波狀下降趨勢，業務水平趨于穩定。
按照每百萬客流短款（元/百萬人次）的指標數據，將深圳地鐵2號線車站業務外包人員的票務業務水平與1、5、11號線車站站務員的票務業務水平進行比較（見表4）：車站業務外包人員的票務業務水平趨于穩定，業務能力基本能達到甚至優于地鐵車站售票員的票務業務水平。
5.安全管理
（1）規范車站業務外包人員安全職責及范圍，了解車站基礎安全知識及設備，了解車站位置、結構和周邊環境，熟悉車站消防疏散路線。
（2）車站定期對業務外包人員進行安全培訓，強化地鐵車站安全意識。
（3）培訓業務外包人員熟練掌握車站所有消防器材的操作方法，了解消防器材的巡檢要求和巡檢周期。
（4）按車站巡視制度做好車站巡視工作，遇突發事件時，及時、準確上報突發事件的信息，并按車站人員指示執行。
6.績效管理
（1）制定車站業務外包人員績效考核標準，規范績效考核流程（見表5）。
（2）與承包商建立績效考核對接機制，每月車站上報車站業務外包人員存在問題，并將其反饋至承包商項目主管，由主管人員根據他們的考核機制將相關考核項目落實到責任人，對于不適合地鐵車站崗位要求的人員及時給予調整或撤換。
（3）建立車站業務外包人員激勵機制，每月將車站業務外包人員日常表現、票務技能、培訓、其他等方面按照權重給予記錄打分，年終進行綜合評比，對表現優異的業務外包人員進行獎勵。
（四）項目風險控制
1.風險預測分析及控制措施（見表6略）
2.車站業務外包項目風險監控
（1）由深圳地鐵相關部門對委外用工模式進行統一規劃，對深圳市場的人力市場成本進行評估和預測，每三年對委外用工模式進行一次調整，對需要重新調查分析的委外項目按照審批流程進行分析和審批。
（2）項目風險卡控擬采用分級卡控模式，由深圳地鐵客運分公司和職能部門共同卡控項目風險，客運分公司主要負責卡控服務質量以及現場監管安全的風險，同時與票務中心共同負責卡控票務系統風險；財務部卡控承包商財務風險；人力資源部負責對深圳市人力市場價格和波動進行監測，控制人員供應風險；合約法律部控制招投標及法律風險。
三、項目運作存在問題
（一）車站業務外包人員流失率較高
由于車站業務外包人員不屬于深圳地鐵正式員工，缺乏長期有效的約束機制，而且業務外包人員的工資不高，流動性較大，根據2015年-2016年項目的人員變動情況來看，車站業務外包人員每月流失率在10%―20%，不利于整體項目的穩定。
（二）缺乏清晰明確的溝通流程
深圳地鐵車站點多線長，項目涉及到的管理層級以及車站較多，信息溝通不流暢，導致車站業務外包人員執行不到位。同時，車站反饋的信息量大且瑣碎，容易掩蓋真正有用的信息至管理層。第三，當雙方對執行標準有歧義，需要對標準進行反復磋商，執行后仍然達不到要求。
（三）缺乏明確的服務規范
地鐵車站業務外包項目是一種以服務為導向的、長期性項目，對項目質量的認可取決于乘客對于地鐵服務的滿意度，當項目進入穩定期后，外包服務人員容易產生懈怠，不利于服務質量的提高。
（四）不同管理制度下員工工作的配合
目前深圳地鐵2號線車站業務外包項目采用的是站務員+車站業務外包人員的模式運轉，車站保留有部分站務員，兩種不同管理模式下的人員工作時要達到一定的配合默契，需要一定時間的融合，以及能及時調解解決相關問題的能力。當地鐵車站應急處理或客服投訴需要外包人員響應時，雙方配合不力容易導致延誤處理時機。
四、地鐵車站業務外包項目發展前景
深圳地鐵自2013年7月開始，不斷探索將車站業務外包的道路，從2015年謹慎開放了羅湖、五和兩個站作為票務試點，到2016年擴大票務試點范圍―將2號線所有車站的票務業務外包出去，逐步積累服務外包管理經驗，降低成本，充分利用承包商規模化經營及培訓、服務方面的優勢提升窗口服務水平，增強企業的核心競爭力。
參考文獻：
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關鍵詞：中小商業銀行；軟件開發；外包
中圖分類號：F426.672 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 20-0000-02
1 國內銀行軟件項目外包大致經歷了五個階段
階段一：二十世紀八十年代。銀行業務由手工處理向電算化過渡，電算化軟件的研發以單機版為主，功能相對簡單，開發模式多為自主研發。階段二：二十世紀九十年代。系統建設由單機版模式過渡到以城市為單元的聯網系統，此類系統逐漸成為各大銀行系統建設的趨勢，絕大多數金融機構選擇一家集成商負責項目的整體開發及軟硬件實施。階段三：二十世紀九十年代末。系統建設模式由城域聯網升級為數據省域集中的模式，數據全省大集中在銀行業系統建設中成為主流，軟件項目由集成商與銀行合作開發實施。階段四：二十一世紀，銀行業掀起了全國數據大集中的熱潮，大型銀行成立隊伍龐大的研發中心，軟件開發模式以開發中心研發為主、專業軟件開發商參與開發，共同完成系統建設。階段五：趨勢和未來。采購成熟的、符合行業規范的高品質軟件產品作為自主開發平臺，商業銀行研發部門在此平臺基礎上完成系統的開發，將成為未來銀行軟件研發主流的運作模式。
2 軟件項目研發外包的形式
目前，國內銀行業軟件項目研發外包主要有如下三種形式：
一是全部項目外包：目前國內采用這種方式的有吉林銀行等發展較快的地方性商業銀行，其兼并了省內城商行，原城商行信息系統各自為政，涉及外部公司幾十個甚至更多，情況較為復雜，科技部門人員很難對諸多外包公司管理到位，即確定一家國內知名度較高、各方面指標均較好的大型IT公司負責外包項目的管理，銀行管理難度大大降低，使外包風險得到有效控制。二是絕大部分軟件應用項目外包：目前國內中小銀行基本采取這種方式，行內科技部門只做很少量的軟件項目研發，核心功能交由外包公司完成。做為中小商業銀行，科技部門編制通常不足全行總人數的3%，研發人員占比不超過1.5%，這樣的人員配置，很難實現自主研發核心產品的目標?，F在較為通用的做法是：銀行科技部門根據業務部門提出的業務需求，評估項目工作量，對不具備自主研發可能性的項目，從市場上選擇幾家適合本行業務需求的軟件供應商協助完成前期交流、需求分析及實施方案的設計，最終確定方案后通過招投標方式直接購買軟件公司的成熟產品，經過客戶化二次研發后投產使用。銀行科技部門人員通過實施過程中的合作開發、后期技術培訓等方式，逐步掌握軟件項目核心技術。三是少部分軟件項目外包：此模式在工農中建等大型國有商業銀行應用較為普遍。IT軟件項目自主研發需要大量的成本投入，而銀行自身的軟件研發力量在多個項目并行的情況下，很可能因為無法按照業務發展要求在期望的時間內完成研發工作而成為業務快速拓展的掣肘。所以，大型國有銀行通常選擇將少部分非關鍵系統的軟件項目外包給軟件公司研發，或從市場上選擇應用較廣泛、功能較為成熟的軟件產品，按照行內差異化需求進行本地化后投產使用，以達到快速支撐業務發展的目標。
3 規范IT項目管理制度，形成符合本行實際的項目管理體系
隨著軟件項目研發的外包，銀行自身IT研發人員的工作量相對減少，主要精力由軟件開發的具體工作中脫離出來，將工作重點放在業務需求轉化為軟件項目實現方案、軟件整體設計和系統上線后的運行支持及后續維護，軟件項目管理成為銀行科技管理的重要工作內容。這就要求商業銀行制定一套切實可行的項目管理方法，建立適合本行項目管理的制度及規范，對軟件外包項目按照項目管理規范要求進行運作和管理。同時，專業的人員配備也是非常必要的。項目管理不同于具體的開發工作，對于銀行科技人員來講，軟件項目外包研發后，科技人員逐步由研發轉向研發與項目管理并重，不但要學習最新計算機技術，同時還需要學習掌握一定的項目管理知識，具備專業化的項目管理能力，掌握新技術的更替，提高自身項目管理技術水平，以適應軟件項目外包科技管理體系的需要，降低因項目外包帶來的風險。溝通是項目管理中非常重要的一項工作，如何恰到好處的處理好各方面關系、同時兼顧項目的進度及質量，是科技項目管理人員面臨的一項考驗。作為IT項目管理人員，必須將協調好各需求部門及外包商的關系、控制外包商在軟件項目研發生命周期過程中風險作為工作重點，具體工作應包括：與需求部門、外包公司共同完成業務需求的精細化分析、確定最終需求實現方案、制定項目總體計劃并控制項目進度、項目驗收、文檔資料整理等。
4 軟件項目研發外包的日常管理
一定意義上講，關鍵項目外包與降低科技風險是存在矛盾的，但因為客觀原因的限制，中小商業銀行在關鍵系統研發上又必須走外包之路，所以項目管理是否到位事關重要。中小商業銀行與大型國有商業銀行不同，采取的外包方式是將大部分軟件研發項目交由專業公司來完成，尤其是關鍵的、核心的系統，如核心業務系統、企業總線、卡系統等，都與銀行的核心業務密切相關。筆者認為，控制外包風險必須要做好項目管理。中小商業銀行的外包管理主要應從以下幾個方面著手：
4.1 做好外包商的選擇，購買適合自身業務需求的產品。選擇合適的合作廠商是外包項目成功的基礎，在選擇外包商時，銀行要對外包公司進行全面的盡職調查，包括實地考查、案例摸底，探明外包公司的信譽、實力和服務能力，是否滿足自身外包的要求。筆者認為外包公司的衡量可以從如下幾個方面入手：（1）公司實力。（2）公司信譽。（3）公司經驗。（4）公司管理。（5）技術方面。（6）服務和問題解決能力方面。（7）其它方面：公司人員的穩定性，了解核心人員的工作年限及工作能力；是否因系統問題造成其它同業的損失；公司組織架構近期是否做過調整或有調整意向等。
中小商業銀行因規模小、財力支撐有限，通常選擇產品時對價格的關注度較高。但需要強調的是，在軟件研發項目上，價格不是決定整個項目的唯一因素，而應該將關注重點放到外包商的信譽、服務、技術水平及實施經驗等方面。部分外包商在競標或商務談判過程中，往往與競爭對手打價格戰，低價中標，在后續實施中為降低成本，項目質量大打折扣，引發大量問題。同時必須注意，盡量選擇有外包經驗的公司合作，通過考察同業案例，對其服務質量有一個直觀的認識，商務談判應盡量基于服務和維護方面考慮，以長期合作為宜，以降低管理難度。
4.2 成立專門項目組，盡量多派技術人員、業務人員參與軟件項目的客戶化研發。軟件項目研發外包后，銀行自身要成立項目組，確定相應的技術人員和業務人員，并參與到項目的需求分析、功能設計研發之中，不要存在反正已經外包研發了，到時間外包商給我產品，我們驗收一下即可的想法，這是一種不負責任的想法。商業銀行一旦選定外包商并簽署了外包開發合同，就與外包商捆在一起，一榮具榮、一損具損，項目實施過程中，外包商駐場人員就是同事，應該向對待同事一樣對待他們，盡快協調外包商項目組進場，盡量多的提供辦公、生活等方面幫助。同時，盡量多的安排技術人員和業務代表參與到研發過程之中，既可以讓技術和業務人員與外包公司技術人員熟悉、了解掌握產品技術性能和業務功能，便于項目研發過程中問題的溝通交流，還可以全程跟蹤項目進度、項目質量，掌握項目研發過程中的問題并及時溝通解決，推進項目按計劃保質保量的完成，讓利益相關人員都感到滿意。
4.3 做好業務需求管理，盡量減少需求變更。中小銀行通常不具有專門的需求管理部門，業務部門對需求提出的規范性和嚴密性都有很大的欠缺，項目實施過程中需要不斷地調整和完善，這種不確定的多次需求變更，直接導致技術人員經常修改程序甚至大規模返工，不但影響了軟件項目研發的進度和質量，同時造成人力、物力、財力多方面的浪費，甚至會因需求的根本性變動導致項目宣告失敗。所以，完善的業務需求是軟件項目研發的關鍵所在。在需求確定的過程中，科技人員首先要做好與相關業務人員的溝通交流，與需求提出部門業務人員進行需求討論，組織相關部門完成全面需求評審，確定業務需求的詳細內容，明確需求中的優先順序。IT部門內部負責業務需求相關工作的項目組人員還要與外包商之間要做好溝通交流，確定項目的技術架構及技術實現方案，對于一些復雜的、子系統關聯度較高、開發周期較長的需求，根據行內業務發展要求，與業務部門及外包公司充分溝通后，形成可行的項目實施計劃，后續的項目管理中按照實施計劃控制好項目進度，把握好項目研發的主體。
[關鍵詞] 軟件外包；風險；預防
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 037
[中圖分類號] F279.23；TP311 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0077- 02
1 引 言
隨著計算機技術的不斷進步，軟件行業也得到了蓬勃的發展，而且軟件行業也逐步成熟，為了引進先進的、專業的軟件技術，很多大公司已經將其軟件的開發外包出去，尋找領域內優秀的公司進行外包，可以節省人力、物力、財力，轉而投入到自己的核心業務，使其自身發展更好，更有競爭力。但是，在軟件外包過程中，會存在軟件項目的進度滯后、預算超支、質量缺陷等風險。
2 軟件外包的風險分類
軟件外包就是公司為了專注于核也競爭力業務和降低軟件項目成本，將軟件項目中的全部或者部分工作發包給提供外包服務的公司來完成的軟件需求活動。由于軟件外包項目所處環境和條件存在眾多的不確定性和不穩定性，從而導致了高風險性。軟件外包風險類型、樣式較多，總結歸納為三大類：軟件項目自身的風險、軟件項目發包商的風險和軟件項目承包商的風險，具體的表現細節如下所述。
2.1 軟件項目自身的風險
進行外包的軟件項目自身就存在很多不確定的風險因素，軟件的項目的需求不明確或需求不斷變更，造成一個看似很有“錢途”的軟件項目，往往由于無限度的需求變更而讓項目承建方苦不堪言，甚至最終虧損。有些軟件項目對進度要求非?？量蹋椖窟M度的延遲意味著違約或市場機會的錯失。軟件項目自身對質量、進度、性能等各項指標要求過高，大大高于行業標準或整體水平，這類項目在實施過程中對各種要求極其嚴格，某一不確定因素就會造成項目的不理想或項目的失敗。軟件項目自身的風險因素也是決定軟件項目成功的重要因素。是很難進行驗證的。
2.2 軟件項目發包商的風險
軟件項目在進行外包過程中，如果發包商缺乏上層領導的支持是項目獲得資源（包括人力資源、財力資源和物料資源等）的有效保障，也是項目遇到困難時項目組最強有力的“后臺支撐”；項目需求溝通不良風險，項目組與業務需求方溝通不良是影響項目順利進展的一個非常重要的因素；發包商內部各個部門之間協調是否順暢、辦事效率是否高效、相互之間是否推諉等因素，都會影響軟件項目的成功。在與承包商簽訂合同時，簽訂的合同不科學、不嚴謹，項目邊界和各方面責任界定不清等是影響項目成敗的重要因素。
2.3 軟件項目承包商的風險
承包商的資質、能力、信譽、行業經驗等都是影響項目成敗的重要因素。軟件項目開發和實施過程，所用到的管理工具、開發工具、測試工具等是否能及時到位、到位的工具版本是否符合項目要求等，是項目組需要考慮的風險因素。在軟件項目開發和建設的過程中，戰略管理技術因素是一個非常重要的因素。項目組一定要本著項目的實際要求，選用合適、成熟的技術，千萬不要無視項目的實際情況而選用一些雖然先進但并非項目所必須且自己又不熟悉的技術。如果項目所要求的技術項目成員不具備或掌握不夠，則需要重點關注該風險因素。團隊成員的能力和素質，對項目的進展、項目的質量具有很大的影響，項目經理在項目的建設過程需要實時關注該因素。團隊成員是否能齊心協力為項目的共同目標服務，生產管理是影響進度和質量的關鍵因素。項目成員特別是核心成員的流動給項目造成的影響是非常可怕的人力資源問題。人員的流動輕則影響項目進度，重則導致項目無法繼續甚至被迫夭折。
3 軟件外包風險預防
上面分析了軟件外包的各種風險，風險種類繁多，各種風險之間也項目影響，對于外包風險的預防，綜合分析無非是需要做好下面幾類風險預防。
3.1 建立專業的外包管理團隊
建立一個業務需求團隊，便于合作方的順利溝通將軟件項目外包開發后，很多分分包商會認為負責項目開發的是承包商，于是盡量節省人力，降低成本，控制本方技術、業務人員的參與。事實上，作為軟件項目的建設方，分包商不應對開發項目放任自流，不聞不問，而要有自己的專業外包管理團隊，積極參與到項目的開發過程中，對項目進行過程化管理，保障軟件的開發質量，否則就難以達到理想的外包效果。
在外包管理團隊中，最主要的人員應是計算機技術人員。技術人員在外包監督和管理的過程中起主要作用，充當項目經理、系統架構師、系統分析師、關系經理等角色，需要具備項目管理、外包管理、系統架構、信息安全等方面的知識，并要不斷地更新知識結構，以適應快速發展的技術要求。外包管理團隊中的技術人員應主要由具備計算機信息技術的人員組成，人員素質應較高，數量應較充分。在外包管理團隊中，也要有業務部門的需求聯系人。需求聯系人需要提出合理的業務需求，并對軟件系統進行用戶接受度測試。在外包管理團隊中，還要有采購人員和法律人員，分別負責軟硬件的采購和合同事務的處理。
3.2 軟件外包項目的選擇或篩選
通過外包管理團隊的充分論證，選窈鮮實南钅拷行外包，對于分包商來說，術業有專攻，將一些自身缺乏研發經驗、非核心的軟件項目外包出去，交給有較強實力、有行業經驗的公司來完成，這樣可以達到縮短工期、降低成本，獲取更大利益的目的。而且也可以使公司將有限的資源和力量建設自己的核心專業，使公司在同領域內更有競爭力。
3.3 軟件外包合作方的實力及資質
首先要從外包服務商的公司資質、技術及研發隊伍實力、知識產權狀況、成功案例及以往合作經歷等方面去考察。還應從公司所提品的功能、架構、成功案例等對產品方面進行評估。在有條件的情況下，可以搭建測試環境，通過測試案例對產品進行測試是對產品功能、性能、架構及需求開發過程最好的了解和檢測方法。
3.4 合同的簽訂及合同約定內容要詳細、準確及合理
在外包管理過程中發生的許多問題都是任務或者要求不明晰明確造成的，即客戶有許多要求沒有明示在合同或相關附件中，屬于隱含要求。如果外包方理解有偏差，出了問題后再扯皮即無法挽回已經造成的服務質量損失，兩敗俱傷。因此將粗框型合同細化，盡量覆蓋服務涉及的方方面面，對于日后的服務質量監督與檢查非常有利。在外包服務合同中應明確任務。任務邊界需要定制清楚，工作范圍要明確，最好要約定遇到不確定職權范圍時的協商機制和原則。要明確外包服務商項目經理及項目人員的條件，甚至明確到人。明確系統版權及源碼歸屬。明確后續服務相關條款等等，在整個合同執行的生命周期持續控制服務質量。
4 結 語
軟件項目外包是時代進步的產物，只要預防和控制好外包過程中的風險，必將節省人力、物力、財力，投入到自己的核心業務。在進行軟件項目外包活動時，發包商根據自己外包管理團隊，對需要外包的軟件項目進行充分調研和論證，選擇合適的軟件項目進行外包，并選擇適合的承包商，規范軟件項目外包的實施流程，爭取將軟件項目外包的風險降低到最小程度。總之，軟件項目外包的成功，離不開發包商和承包商的共同努力，在合作過程中，雙方應該建立良好的互信、互惠、長期的合作關系，使雙方共同進步，走得更長遠。
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關鍵詞：中小銀行 風險管理 信息科技外包
近幾年，中小銀行改革發展不斷深入，紛紛向流程化和集約化發展，信息科技作為發展的重要支撐實現了跨越式發展。由于信息科技資源有限，中小銀行紛紛引入信息科技外包服務，外包范圍涉及開發和維護、備份和災難恢復等多個領域。銀監會指引出臺以來，中小銀行在制度建設、資金投入、人員配備等方面下足功夫，信息科技外包風險管控略有提高，人員資金投入少帶來的操作風險等風險水平已大幅降低，集中度風險等風險水平未有明顯改善，而一些過去不被關注的風險逐步顯現成為近期的主要風險。筆者選取江蘇地區6家中小銀行作為樣本，結合自身工作經驗，形成此文。
一、近期發展趨勢
（一）信息科技外包發展勢頭強勁
一是信息科技投入逐年遞增。樣本行的信息科技外包投入占整個信息科技投入的比重也在逐年增加，2012年樣本行信息科技外包投入占比平均值約為48%。二是信息科技外包項目數量大幅增長。信息科技非現場報表顯示，2011年樣本行的信息科技外包項目共111個，比2010年增加37個，同比增長50%。
2012年各樣本行外包投入占IT入比重情況表：
（二）外包服務商篩選水平略有提高
過去，銀行選擇外包服務商的政策流程不夠全面有效，未能很好地評估其人員、技術、財務及其他狀況，片面地考慮局部優勢，而忽略了IT外包的總體服務水平，相對容易選擇低劣服務商?，F在，經過近幾年的經驗積累，通過行業內的相互推介，根據中小銀行依據指引要求，全面系統地比對服務商，有效提高了篩選水平。樣本行中，除C銀行以外的五家銀行均設定了嚴格的篩選制度。
（三）外包管理能力有所提升
一是外包合同管理水平有所提高，法律風險明顯降低。樣本行的大部分外包合同簽訂流程更規范，合同文本均明確了服務范圍內容、連續性要求、法律合規、服務變更等具體內容。二是外包人員管理水平有所提高，信息更加安全。樣本行均對外包服務安全明確發文，就物理環境安全、外包人員安全培訓、信息資產使用權限、源代碼檢查與安全掃描提出一定要求。三是外包服務監控與評價體系初步建立。樣本行中有三家銀行針對外包需求、合同、服務水平協議等建立了服務質量監控指標，指標包含故障統計、程序上線時序、需求變更率、外包人員考核等具體內容。
二、主要問題
（一）科技外包業務發展欠缺規劃，依賴度加劇
一是一部分中小銀行自身科技力量有限，將部分不宜外包甚至不能外包的核心業務系統、網銀系統、零售業務系統外包開發，致使系統后期維護、升級甚至與新系統的對接都過度依靠外包服務商。二是部分中小銀行缺乏戰略發展眼光，上線的各信息系統，均由一或兩個外包開發商完成，高集中度導致高依賴程度。
（二）外包服務供應不穩定，業務連續性無法有效保證
目前，為中小銀行信息科技外包服務供應商，多為中小外包服務公司。這類公司具有投資主體和組織形式多元化、內部管理松散、人員更替頻繁、生產質量掌控能力不足等典型的信息科技小企業特征，給中小銀行帶來的業務中斷和終止的風險遠遠高于服務于大型銀行的外包公司。雖然中小銀行在合同中明確了服務連續性要求，但服務中斷與終止帶來的損失往往仍然由銀行自身承擔。調查發現，Z銀行外包開發的信貸管理系統曾發生過因外包服務商倒閉而終止外包服務，最終導致該行延期數月并造成了一定的經濟損失。
（三）信息系統外包項目各自為政，系統間“信息豎井”現象較為突出
調查發現，樣本行由同一外包服務商開發的不同系統之間缺乏高效統一的數據通道，兼容性較差。主要原因是以下幾點：一是信息系統外包建設缺乏統一規劃，各系統開發由不同業務部門需求被動推動，且開發過程中業務需求反復變動，系統即時性、孤立性的特點明顯。二是信息系統數據未實現標準化。中小銀行尚未實施全行的數據標準化工作，未建立全行統一的數據字典、API標準等數據標準，各信息系統的數據標準由外包開發團隊定義，系統間缺乏統一的數據口徑。
（四）信息科技外包管理不成熟，風險難以有效掌控
調查中發現，樣本行已經制定了一系列外包項目風險管控制度，但制度的針對性、可操作性、即時性不強。外包項目進行階段內控審計嚴重滯后，目前各行僅由信息科技部門單方面向管理層做項目進度匯報，風險管理部門未能全程對外包項目進行評估和跟進管理，內審部門也未能開展專項審計，外包風險難以及時發現，項目實施的優劣只能由最終上線結果判斷，形成了類似信貸業務的“子彈合同”。
三、近期對策與建議
（一）減輕信息科技外包依賴程度
一是基于信息科技戰略、外包市場環境、自身風險控制能力和風險偏好制定相應的外包戰略，確定外包邊界，防范因過度外包而受制于人。同時，完善外包分級管理策略、供應商關系管理策略、和資源能力建設方案。二是針對不宜外包的內容制定遷移計劃，通過人員補充、提升技能、知識轉移等方式，有針對性的獲取或提升管理及技術能力，逐步降低外包依賴，最終自主掌握信息科技核心業務。三是外包項目評審階段注意降低集中度風險，有意識避免因外包服務高度集中于個別外包服務商。
（二）降低服務中斷與終止的可能性，減少損失
一是降低可能性。制定有針對性的外包業務連續性計劃；識別重要業務涉及的服務商和資源；通過合同等形式明確提前準備并維護好相關資源；對服務商業務連續性管理進行監控；要求服務商參加業務連續性的應急演練。二是減少損失。在服務實施過程中，收集外包商服務信息，盡早發現可能導致發生的情況；在意外情況下購買其外包服務資源；要求服務商制定中斷相關的應急處理預案。
（三）加強頂層設計，提高外包系統兼容性
一是加強信息系統規劃，指導和整合業務部門的不同需求。以規劃指導外包系統開發和升級，改變原有的打補丁式的系統建設模式，努力消除系統間的“信息豎井”。二是盡快推動實現全行數據標準化，制定全行的數據字典、API標準等數據字典，為系統外包項目提供統一的數據標準，實現各系統間具備一致的數據口徑。
（四）盡快建立三道防線，全面掌控外包風險
一是對重要外包商進行定期風險評估。深入開展盡職調查，關注服務商能力與技術、服務經驗、人員技能、市場評價和監管評價。二是對重要外包項目進行定期風險評估。審慎檢查項目與信息科技外包戰略的一致性，根據項目內容、范圍、性質對其進行風險識別和評估，制定的剩余風險處置措施，確保不因外包進行而增加剩余風險。三是定期開展信息科技外包審計活動。審計服務商合規情況、服務執行效果、項目執行進度。
四、長期規劃：重構中小銀行信息科技外包流程
（一）信息科技外包的支持流程
按照流程與銀行價值創造的關系，流程可分為價值創造流程和支持流程，銀行業的貸款審批、單證等業務流程屬于價值創造流程，而信息科技外包屬于支持流程。
作為支持流程之一，信息科技外包流程主要內容就是為各類為銀行創造價值的業務流程服務。同時，其他支持流程如監督評價流程，也在為信息科技外包流程提供支持。
現在信息科技外包主要問題，集中發生在流程的相互支持上。如上文所提的“系統兼容性差，效率較為低下”，是外包流程對業務流程支持問題；“內控審計嚴重滯后，風險難以掌控”，是監督評價流程對外包流程支持問題。而要從流程支持入手解決以上問題，就必須引入一個概念——信息科技外包風險的流動曲線。
（二）風險的流動曲線
舊風險有的弱化，有的仍然存在，新風險又呈現出不同態勢。要控制信息科技外包風險，就必須先梳理信息科技外包存在的風險強弱，而通過現場調研可以得出一個結論，信息科技外包的風險點不是一成不變的，是一條流動曲線。
信息科技外包主要有六個風險點，分別戰略風險、集中度風險、合規風險、項目實施風險、風險、應急風險，上文描述諸類問題都可以歸為此六類。如果以外包項目上線的時間為X軸，可以得到三個數值，即外包項目規劃階段、實施階段、運行上線階段。而以風險程度為Y軸，可以得到下圖：
（三）實施方案
所謂重構中小銀行信息科技外包流程，其核心內容在于落實在信息科技外包流程中信息科技管理委員會的職責、落實三道防線。09年新版《商業銀行信息科技風險管理指引》明確要求該委員會必須包含主要業務部門代表，就是強調外包流程對業務流程支持。而信息科技風險三道防線是監督評價流程對外包流程支持問題。
根據上文的階段分析，為適應信息科技外包風險的流動性，信息科技部門、主要業務部 門和內審風控部門在外包各階段的主要責任如下：
1、規劃階段
一是將業務部門成員納入項目規劃體系，不僅由業務成員提出大體需求，更應該培訓一批業務成員了解基礎信息科技知識，加入到系統設計的整體規劃中，與外包人員、信息科技部門成員一共決定系統的各類細節。二是落實內控制度，做到“逢項目、先評估”，全面評估外包商的資格準入情況，如外包商資質、專業技術、服務能力、市場評價等，以保證外包商可長期持續提供服務保障。充分發揮信息科技三道防線作用。
2、實施階段
一是嚴格執行外包人員管理制度，明確外包人員使用的信息資產，經內部審計審批后對其進行最小授權。對外包人員進行信息安全培訓，提高風險管理意識。二是關注項目開發質量，業務部門人員駐點參加外包開發，對重要系統的開發交付物進行源代碼測試和安全掃描，三是內控合規部門對服務商進行安全檢查，判斷其經營狀況。
關鍵詞：離岸外包服務外包企業財務風險風險控制
作為現代高端服務業的重要組成部分，近年來，服務外包一直是我國重點支持和發展的產業。服務外包業既是一個高新技術產業，又是高端現代服務業，同時也是國際服務貿易的一個重要領域。大力承接國際(離岸)服務外包業務，有利于轉變對外貿易增長方式，擴大知識密集型服務產品出口；有利于優化外商投資結構，提高利用外資質量和水平。近幾年來，我國大量服務外包企業的建立就順應了這～轉變的要求。服務外包業對中國經濟的貢獻是來料加工制造業的20倍，而且服務外包業的能耗卻只有制造業的20％。承接服務外包業務的企業要根據其與服務外包發包商簽訂的中長期服務合同，向客戶提供外包項目服務。其所承接的業務包括兩大類型：一是信息技術外包(1TO)，包括應用管理外包、應用軟件開發外包、信息管理外包等；二是業務流程外包(BPO)，包括遠程財務管理服務、遠程采購、存貨管理服務、遠程人力資源管理服務、呼叫中心等。雖然我國的服務外包企業起步較晚，但已取得了較好的成績，2008年我國承接國際服務外包合同執行金額近47億美元，截止到目前全國承接國際服務外包業務的企業超過4100家，從業人員近67萬。在服務外包企業的成長過程中，我們也應清醒地看到。目前仍存在著一些制約服務外包企業進發展的問題，其中，企業的財務風險防范是每一個服務外包企業必須給予高度關注的問題。
一、服務外包企業財務風險的成因
在我國承接的離岸外包業務中，由于服務的客戶分布在世界各地，各國的法律法規明顯區別于我國，客戶的業務類型及發包項目各不相同，使得服務外包企業完全參與到國際競爭中。同時，由于服務外包企業自身的原因，財務風險始終影響著企業的發展。
(一)服務外包企業外部因素的影響
1、服務對象變化的影響
服務外包企業的服務對象廣義上是發包的客戶，狹義上講是指客戶發包的項目，即具體的服務內容。無論哪些對象發生變化，都會影響到外包的承接方。首先，如果服務的客戶發生變化，隨之而來的就是增加新的客戶評估費用、新項目的培訓費用。同時，由于服務外包企業往往會花巨資建立服務于客戶的災備中心(災備中心投資巨大，并且主要服務于特定的客戶)，所以一旦客戶發生變化，服務外包企業要承受較大的經濟損失。其次?？蛻舴諆热莸淖兓沟猛獍髽I要調整已制定的營運方案。在項目服務過程中，任何服務項目的調整或變更都會額外增加企業的營運成本支出。
2、發包方國家政策的影響
發包方所在國的政治、經濟環境明顯區別于我國，任何一點國情和政策的變化都會給我國的服務外包企業帶來各種影響和沖擊。如美國的次貸危機爆發后，美國政府出臺了大量的保護性條款，以減少本國的損失，包括勞工政策、稅收政策、外匯政策等，這些政策的出臺均是出于保護本國利益的考慮。另外，服務外包企業為了適應發包方所在國稅法的變更而對服務軟件的調整和人員的培訓均會增加營運成本。更為嚴重的是，如果發包企業由于所在國政治、經濟政策的影響而取消了已決定發包的業務項目，將對業務承接方帶來不利的影響，使接包方蒙受嚴重的經濟損失。
3、國際市場變化的影響
服務外包企業從事的是國際市場環境下的經營活動，國際市場的任何變化都會給外包企業帶來致命的影響，如匯率的變化、服務外包市場的變化及地區的貿易保護等等。對承接離岸外包業務的企業來說，由于其承接的經濟業務來自世界各地，其業務活動的具體對象發生在境外，自然會使用各種外幣進行款項的收付結算，使得企業時刻處在外匯風險中。當外幣作為業務活動中的計量貨幣時，匯率的任何變動都會給企業帶來直接的影響。目前。部分服務外包企業對外匯風險沒有足夠的認識，使企業發生了較大的匯兌損失。
4、資金供給渠道的影響
我國服務外包企業在一定時期內面臨規模小、缺乏品牌、缺少資金、創業環境不足等問題。其中，由于部分服務外包企業規模小，業務開始階段運營效益不好，并且由于高新技術產業自然會伴隨著高風險，從而導致企業資金籌集渠道不暢通，一定程度上制約了企業的發展。同時，國家給予服務外包企業的資金扶持政策有一定的門檻限制，對規模較小的服務外包企業來說也難于享受到資金上的優惠。
(二)服務外包企業內部因素的影響
1、經營活動帶來的財務風險
在離岸外包業務中，服務外包企業承接的具體業務具有項目規模大、服務周期長、科技含量高、交付時間快、業務虛擬化、環境差異大及營運成本高等特點，并且都是發生在境外的經濟業務，使得服務外包企業財務管理的外部環境發生了較大的變化。這些經濟業務本身在服務外包企業的服務中時刻潛藏著不可知的風險。當服務外包企業的經營活動實現國際化后，財務管理活動也自然變得復雜起來，其中自然會帶來較大的財務風險。
2、企業財務風險意識差
由于我國開展服務外包業務的時間較短，服務外包企業也在經歷著成長的過程，在企業的經營活動中，企業的管理者對財務風險認識不足。應對風險的措施不利。在離岸外包業務中，企業缺乏財務風險意識，較多地注重業務流程的科學管理與維護，在財務管理中缺乏系統的財務風險防范制度建設，不注重對財務風險規避策略的研究，對企業的風險承受能力沒有科學的評估，一旦發生影響企業正常經營的非常事件，企業將陷入財務風險中。
同時，由于企業財務風險意識較差，在資金使用中也蘊藏著各種財務風險。在離岸外包業務中，企業為滿足客戶的要求而對災備中心的大規模投資也使得企業的資金被長期占用，影響了企業資金的循環；由于承接的外包項目服務周期長及部分發包企業的財務狀況等因素而產生的應收賬款問題也影響了企業的現金流入。
二、防范企業財務風險的措施
(一)增強企業風險意識，提高企業風險防范能力
企業應增強財務風險的防范意識，不斷提高企業財務風險的防范能力。在承接離岸外包業務的過程中，企業必須加強對可能發生的財務風險的防范。離岸外包業務的項目實施具有周期長的特點，這一特點決定了企業必須加強對客戶的信譽評估及應收賬款的管理，對信譽水平不同的企業制定不同的信用額度和期間。在組織實施項目的過程中，應注重拓寬企業資金的籌集渠道，以保證企業資金的正常供應，從而保證項目進行的資金需要。服務外包企業應加強對外匯資金的管理，遵守國家的外匯管理規定，時刻關注外匯市場的變化，對可能發生的外匯風險要根據匯率的變化情況進行科學的風險評估。同時注意發揮匯率的杠桿作用，平衡企業的外匯收支，對遠期的外匯收支必須進行科學的預測，以避免發生外匯損失。
應在進行科學評估的基礎上建立企業財務風險預警系統，以辯識、評價和分析財務風險，提出合理的風險規避策略，從而最大程度地減少財務風險所帶來的損失。
(二)科學評估外包項目，實行業務全程風險控制服務外包
企業要將財務風險的控制體現在外包項目運營的全過程，包括項目的洽談、初期的評估、承接后的運營及運營中的維護等過程。在離岸外包業務中，服務外包企業承接的具體業務具有項目規模大、服務周期長、科技含量高、交付時間快、業務虛擬化、環境差異大及營運成本高等特點。針對這些特點，必須加強對外包項目的風險評估，并實行項目實施過程的全面風險控制。
對發包方的風險評估包括發包方的信譽風險評估、發包方的經營風險評估、發包方的環境風險評估等內容。對發包方的信譽風險評估中，發包方的資信情況直接影響服務外包企業未來收益的實現是否順利，是否可以保證接包企業的現金及時流入；對發包方的經營風險評估中，發包方的經營活動順利與否將直接影響接包方的未來經濟效益情況，因為一旦發包方產生經營風險，如其市場萎縮就會終止項目的外包；對發包方的環境風險評估中，發包方的環境包括自然環境和政治、經濟環境，發包方的環境因素會對其經營活動帶來巨大的影響，進而影響到接包方的經濟利益。
企業自身的風險評估包括業務承接風險評估、災備投資風險評估、營運成本風險評估、收益實現風險評估等內容。對業務承接風險評估主要是預測項目承接的可行性，承接項目后的效益情況；對災備投資風險評估應給予足夠的重視，災備投資是指服務外包企業應客戶的要求所進行的災備中心或設施的建設投資，因其往往投資較大、回收周期較長，必須注意加強管理；對營運成本風險的評估是指應對項目實施過程中的營運成本支出進行科學的預測、分析；對收益實現風險評估是指對影響未來收益實現的各種因素進行科學的分析，力求實現收益最大化。
(三)實行謹慎處理原則。制定外包風險準備制度
由于服務外包企業從事的是國際市場環境下的經營活動，國際市場的任何變化都會給外包企業帶來致命的影響，并且其承接的業務具有項目規模大、服務周期長、環境差異大及營運成本高等特點，對可能發生的財務風險必須予以高度重視。要實行謹慎的處理原則，并建立外包業務風險的處理機制，制定外包風險準備制度。
外包風險準備制度具體可包括：離岸外包風險基金、災備系統的快速折舊制度及壞賬準備金制度。
1建立離岸外包風險基金。服務外包企業從承接離岸外包業務項目開始，在其業務活動進行過程中始終是收益與風險共存的。企業應堅持謹慎性原則，建立離岸外包風險基金，即在外包項目實施過程中對可能發生的損失以預提方式預存出來，建立用于防范外包風險損失的專項準備金。外包風險基金的設立、提取及使用要嚴格按照國家的有關規定執行。
2制定災備系統的快速折舊制度。服務外包企業可按照國家的規定，對用于災備系統的投資采取加速折舊的辦法，以盡快收回投資，應對可能產生的損失。企業應加強對災備投資的管理和核算，所采用的折舊辦法和對納稅的影響應嚴格按照國家規定處理。
3建立壞賬準備金制度。企業應按照國家的規定，對可能發生的壞賬計提準備金，以應對應收賬款形成壞賬的風險。企業必須加強對客戶的信譽評估及應收賬款的管理，對信譽水平不同的企業制定不同的信用額度和期間，加強對應收賬款和壞賬準備的會計核算。
(四)拓寬資金籌集渠道，充分發揮資金使用效益
服務外包企業必須加強對各種財務信息的整合利用，多渠道籌集資金，充分發揮資金使用效益。拓寬資金籌集渠道、加強資金管理對任何企業都具有十分重要的作用，對服務外包企業也不例外。
企業應認真學習國家的有關政策，爭取取得國家的政策支持。商務部已出臺政策支持服務外包企業做強做大，強調服務外包示范城市要創新金融服務，鼓勵服務外包企業通過兼并、收購、重組、上市引進風險投資等方式做強做大。企業要搶抓機遇，通過海外并購爭取國際市場。拓展外資市場。各地方政府應將支持服務外包企業的發展納入外貿發展基金、中小企業國際市場開拓資金、金融發展資金、科技研發資金、知識產權專項資金、現代物流發展資金和文化產業資金的使用范圍，為服務外包企業廣開資金籌集渠道，促進企業的快速發展。
企業應根據業務發展的需要綜合考慮各種因素，取得銀行的資金支持。同時，企業應加強對資金的合理調度和安排，使企業的資金發揮出最大的經濟效益。
綜上所述，服務外包企業必須不斷增強財務風險意識，科學評估接包項目，并對承接的外包項目實行業務全程風險控制。面對復雜的經營環境，積極拓寬資金籌集渠道，制定外包風險準備制度，增強應對財務風險的能力。
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關鍵詞：新藥研發外包企業；成本控制；績效考核；競爭力提升
近年來隨著國際新藥研發的成本大幅上升，以美國為首的發達國家跨國制藥巨頭為了降低成本，采取的最直接也是最有效的辦法就是把部分研發項目轉移到中國、印度、俄羅斯、巴西等低成本國家，即研發外包。研發外包生產成為我國醫藥企業發展的新途徑，推動著我國醫藥經濟的新一輪發展。
一、新藥研發外包企業成本控制的重要性
現階段，我國新藥外包產業雖然發展較快，但受到了行業多方面因素的影響使增速有所放慢，尤其是成本的剛性增長影響該行業企業的競爭力。成本不僅對企業利潤的實現起著至關重要的作用，還嚴重制約著企業獲得更多的利潤，因此對成本實施有效的控制是每個睿智的經營者都必須要做的事情。成本控制的作用主要體現在以下幾個方面：
1.有效的成本控制，是提高盈利水平的重要途徑
新藥外包企業由于從事行業的特殊性，銷售收入的增長需要依賴于國際醫藥巨頭的研發投入水平，如果在銷售收入保持不變的情況下，實施有效的成本控制可以使企業達到降低成本增加盈利的目的。
2.有效的成本控制，是進行國際市場定價決策的重要依據
從新藥研發外包企業承擔的業務范圍來看，第一類是從事臨床前研究的CRO 企業。第二類是從事臨床試驗的CRO 企業，第三類是從事新藥研發咨詢。這些企業由于從事的業務范圍的不同，導致他們的產品和服務有很大的差異性，相應的市場定價很難有一個標準，企業要確定國際市場定價決策，都往往需要以成本資料作為基礎。
3.有效的成本控制，是企業研發競爭力提升的保證
成本控制的一個重要內容就是建立成本控制中心，使各項成本的績效考核指標層層分解，具體落實到各個項目部、課題組及相關個人，使每個責任者對研發過程中所應承擔的責任、目標有明確的認識，使各項成本控制措施真正得到貫徹執行。通過成本控制中心的歸口監控管理，使企業研發過程中的創新點得以挖掘，發現自身擅長的技術領域，為提高技術含量提升競爭力提供保證。
二、新藥研發外包企業成本控制的關鍵點
1.研發項目成本的運行管理
（1）成立項目組
外包企業成立項目組時，應按照外包客戶研發的總體要求，先由企業高層研發管理團隊根據公司研發團隊及研發支持力量做出全面評估，確定是否滿足成立新項目組的整體要求，然后再安排適合該項目的研發帶頭人和研發項目運行管理人，并由該項目組研發管理團隊針對研發人員的專業學歷、研發經驗、創新性、環境適應性等條件考慮篩選研發團隊成員；再結合成立項目組研發課題所需的實驗場所的水、電、通風換風、安全防護、資料保密等硬件設施滿足要求的前提下，最后提請公司人力部門安排做出成立項目組的公告。
（2）制定項目計劃書
新藥外包企業在決定成立新項目組后，就要按外包客戶的整體要求，成立詳盡的項目計劃書。項目計劃書應該包含研發項目課題的類別、開結題時間、交題的形式、配備的人員、反應路線、預估的總成本、交貨時間、交貨純度、交貨重量等。
（3）項目進度與質量督察
項目在研發過程中，必須由項目研發管理負責人實時跟進，按計劃書的各項要求監控項目的進度，定期與客戶溝通匯報項目課題的研發進展狀況，尤其根據項目在研發過程中發生的成本予以督察，如果發現項目研發成本超過了項目進度的階段性成本，相應調整項目課題的領料、工時、研發環境，如果發現項目研發成本超過了整個項目完工成本的預警指標，就要上報公司高層研發管理團隊來決策，是否要停止或者繼續研發項目課題。
（4）項目轉讓、技術交接
項目研發結束后，要求研發信息人員盡快收集整理項目的研發記錄、研發報告，匯總分類后的資料及時歸入項目課題檔案，涉及到項目課題轉讓、技術資料交接的盡快督促相關部門人員辦理手續。
（5）項目完成、總結與評估
項目完成后，項目直屬研發管理團隊及公司高層研發管理團隊一定對項目在研發工程中的各項指標進行評估，尤其是項目完成的周期、研發路線、總成本、客戶滿意度、技術攻關程度進行拓展性總結，形成項目研發資料庫的檔案文件，為研發項目成本的績效考核指標作為參考依據。
2.研發項目成本控制的績效考核
（1）由于研發外包企業對跨國醫藥巨頭的依賴性，使這些研發外包企業的主要績效考核指標多集中在對客戶服務的滿意度上，在成本控制方面則沒有明確的績效考核指標。想要建立相對完善的成本績效考核首先應貫徹建立系統的、合理的、可執行的研發項目運行管理制度，其次在此制度執行的過程中逐步建立完善相關指標。在績效考核指標考核的過程中，一定針對研發一線人員、二線研發支持人員、三線后勤支持人員所從事的服務模式有所側重，爭取實行“全員成本管理”的目標。
（2）目前，一般新藥外包企業的成本績效考核指標包含：研發過程中項目消耗的直接原材料、輔助原材料、直接制造費用、間接制造費用、單位工時工資、管理人員工資、能耗（研發項目用的水、電、氣）、研發場所租賃費用、研發機器設備的折舊費用等財務管理指標。許多新藥外包企業為了提高研發項目的經濟效益，在經營管理中納入了平衡計分卡的績效評價指標，逐漸對財務指標與非財務指標考核指標作出了平衡，對企業文化環境建設有所重視，為研發項目成本控制的績效考核體系的完善和落實作出了保證。
三、新藥研發外包企業成本控制的存在的問題
1.研發人員和研發項目管理人員成本意識淡薄
研發人員由于課題的壓力，在研發過程中一般只考慮上交課題的及時性，對課題在研發過程中耗費的原材料（溶劑、試劑、易耗品）、工時、研發場所費用、研發機器設備折舊費用等沒有節約意識，研發項目管理人員主要精力也集中在滿足客戶課題服務質量的要求上，對能帶來直接收益的研發項目課題的總收入更為關注，對課題的總成本由于沒有掛鉤的績效考核指標則很漠視，以至于一部分研發項目課題的虧損額高達幾倍都不能引起他們的注意。
2.研發項目成本目標管理體系不健全
新藥外包研發項目研發主體的特殊性和不確定性，導致了成本目標管理體系很難健全，研發項目課題的總成本中涉及到的原材料、能源費用、加工費用、檢驗費用很難量化，由此細化的成本控制指標諸如研發過程中領用的溶劑、試劑、低耗品的節約率很難標準化，交貨的純度、色澤度、滿意度更難指標化。
3.研發成本控制的信息反饋機制不聯動
目前由于我國新藥研發外包企業發展迅速，國內新藥研發型企業的整體文化氛圍往往以短期利益為主，對公司的治理結構和長期可持續發展關心不夠，內部環境的整合很緩慢，成本控制的內部環境不成熟，就導致了研發項目的信息反饋機制不聯動。多個應用系統缺乏統一的、規范的流程，缺乏對流程執行情況的監督與檢查，系統整合度較低，信息傳遞不及時、不完整、不準確，導致系統無法實現自動控制的管理目標。
四、完善新藥研發外包企業成本控制的措施
1.形成相對完整的外包產業鏈
新藥研發外包完整的產業鏈，主要分早期研究服務，包括調研、先導化合物和活性藥物中間體的合成及工藝；中期服務，包括藥代動力學、藥理毒理學、動物模型和I 期臨床研究；后期服務，包括II-IV 期臨床研究、臨床樣本檢測、上市申報、市場推廣以及上市后藥物安全監測。目前大多數新藥外包企業僅僅涉及到產業鏈的一部分，導致研發項目成本居高不下。如果隨著企業的發展逐步涉及到相對完整的產業鏈，相關的研發項目成本就會攤薄，以至于研發收益的增加，收益的累積又促使企業本身有能力加大研發投入，形成一個研發周期的良性循環。
2.推行“全員成本控制管理”的方法
新藥研發外包企業的研發人員一般從事化學基礎研究，他們在工作中的考核指標一般集中在研發課題的完成率上，對研發課題的成本控制細節不需要他們參與制定，導致了他們的成本控制意識很薄弱；對他們意識的提高必須先通過企業內部定期舉行國際標準知識的教育培訓，然后實行“全員成本控制管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額，然后橫向分解落實到各項目部，縱向分解落實到部門小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本控制體系。如果該體系貫徹實施，研發項目管理人員在藥物研發的每一個階段適時就會考慮做出繼續或退出研發的決策提供依據， 從而避免不必要的追加投入，為企業節約成本和時間， 可以把新藥研發失敗的損失減到最小程度。
3.整合資源保證成本控制的推行
如果新藥研發外包企業的研發管理團隊有了成本控制意識，那可以依賴的控制指標必須通過信息化聯動整合來實時控制。比如在開發設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還應考慮到成本發生的每一環節，是否易于采購、便于倉儲、裝配和裝運。如果企業內部全部推行ERP系統，通過信息化聯動就可以了解到原材料全過程的相關信息。
4.利用政策爭取外包補貼
目前國家對生物醫藥行業的支持力度在一定程度抵消了這些單位的成本費用的飆升，為他們后續的可持續發展緩減了部分壓力。但是新藥研發外包扶持政策執行起來，針對這些企業的要求很多，審查也很苛刻。要求研發專項課題具有立項報告、項目計劃書、項目直接投入原材料、人力、燃料動力、專用設備、課題的創新性以及項目影響力等，爭取來的科技扶持基金一般也要求?？顚Ｓ谩４蠖鄶抵行⌒托滤幫獍髽I由于無法滿足這些要求，導致無法爭取到這部分補貼。如果企業在成本控制方面做的很好，政策要求的這些項目指標不僅可以提供，還有可能申請到研發項目加計扣除、技術先進性、科技創新基金、重點實驗室、現代服務業等各種行業性補貼，為企業贏得寶貴的可持續研發資金。
5.避免知識產權糾紛引起不必要的支出
知識產權是新藥外包企業的生命，國外企業在將研發外包時，十分注重技術的安全保障。目前，國內CRO 公司在這方面的工作還不到位，員工的知識產權保護意識還需要培養，企業爭取逐步形成并完善應對知識產權與保險訴訟賠償的相關制度。如果因為知識產權泄密引起糾紛，新藥外包企業不僅會失去客戶造成行業內不好的名聲，而且會賠付大筆的補償金，造成企業沉重的負擔。
參考文獻：
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在日前舉行的軟件和信息服務大會上，北京軟件和信息服務交易所（以下稱軟交所）對外了一種創新性的軟件外包服務——“易網天下”IT服務外包聯盟戰略，并啟動項目外包在線平臺。這是業內首個第三方軟件項目外包交易和服務平臺，也是業界對于規范軟件外包交易、降低交易成本的一次大膽嘗試。
做大軟件外包產業
做大軟件外包產業已經上升為國家政策，商務部在制定的《服務貿易發展“十二五”規劃綱要》中，將“信息技術服務”列入“十二五”服務貿易發展重點領域，同時還積極支持21個服務外包示范城市和11個軟件出口（創新）基地城市建設。工業和信息產業部也在通過軟件園區和軟件名城建設來推動軟件外包產業的發展。
在各個省市，軟件外包也被作為戰略型產業加以扶持。比如，軟件和信息服務業已經成為北京的支柱產業之一，去年軟件和信息服務業的總收入超過3500億元人民幣，超過了印度的班加羅爾。
“雖然在知名度方面，北京不如印度的班加羅爾高，但我認為我們的發展道路更健康，因為我們的軟件產業是建立在內需之上的，是與信息化同步發展的，而不像印度主要面向海外。”北京市經濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業處處長姜廣智在接受記者采訪時表示，軟件產業未來的重點是立足自主創新、做強做大軟件企業。
而在中國工程院院士倪光南看來，當前是中國做大做強軟件產業的一個良機，這就是移動互聯和云計算等技術的誕生和發展使得整個軟件行業面臨著洗牌。
“云計算、物聯網、移動互聯網等新技術逐步走向成熟并相互交融，使得外包服務的格局發生了很大變化。未來誰能優先掌握這些新技術，誰就會在市場競爭中掌握主動?！蹦吖饽媳硎尽?/p>
加速軟件外包交易
要發展中國的軟件外包產業，離不開公共支撐平臺。實踐表明，建立公共支撐平臺可以推動互聯互通和資源共享，推動軟件產業公共服務體系的完善，對那些市場規模較小的中小軟件外包企業而言，這一點更為重要。
而軟交所的 “易網天下”正是基于這樣的目的推出的。據悉，IT服務外包聯盟是通過客戶和外包企業的對接，為建設健康、有序和規范的IT服務外包專業化交易市場提供完善的服務。其業務包括培訓前置、選拔和認證、盡職調查、派遣和質量保障、評價體系和支付保障等六大部分?！捌浜诵姆諆热輰⒑艽蟪潭壬辖鉀QIT服務外包產業鏈斷鏈的問題。同時，也能在一定程度上解決外包企業在人力資源調配、培訓成本控制、評價體系以及多層轉包等方面存在的問題?！北本┸浖托畔⒎战灰姿偛煤庞卤硎尽?/p>
1.1尋找電子商務服務外包項目
以“服務外包”為載體的校內電子商務生產性實訓基地必須要有相應的合作項目才能保證其正常運轉。筆者認為校內生產性實訓基地所承接的“服務外包項目”應該符合操作容易且電子商務專業校內生產性實訓基地運作方案初探文／池瑜莉無損耗的特征，所以對于電子商務專業校內生產性實訓基地而言，最好能利用淘寶等免費的第三方電子商務交易平臺構建實訓模式。簡單來講，校內生產性實訓基地可利用淘寶等免費的第三方電子商務交易平臺為中小型企業提供網店托管服務，包括店鋪運營、店鋪裝修、店鋪客服、產品銷售等外包服務。這樣的合作模式一是使學生在工作中可以獲得最真實的工作經驗，加強對學生專業技能和職業素質的培養；二是使企業在合作中獲取真實的經濟利益。
1.2“服務外包”項目的流程運作
“服務外包”項目流程包括項目洽談、項目分析、人員培訓、任務實施、質量監控、績效考核等。學?？稍陔娮由虅諏I學生中招募感興趣或具有一定技術能力的學生參加。教師根據所承接的“服務外包”項目將學生進行分組，最好是一個店鋪一組，指定一名學生任組長，負責該店鋪的所有事項。組長可根據每位組員的技術特長制定工作任務。教師及企業相關人員對選拔的學生進行技能培訓幫助他們盡快適應工作崗位。在整個過程中，教師和企業的相關人員應該給予學生必要的技術指導并時刻關注學生的工作進展。比如淘寶客服工作，教師和企業在人員培訓階段需要對學生進行簡單的培訓，包括淘寶客服規則、標準用語和中差評處理等；在學生完成項目的過程中，教師和企業人員可通過后臺賬號查詢學生的聊天記錄，以了解學生與客戶溝通及銷量的實時情況。
1.3“服務外包”項目的管理運作
制度建設是保證實訓基地正常、高效運轉的必要條件。所以，以“服務外包”為載體的校內生產實訓基地要通過制定相關的管理規章制度，嚴格操作規程，使實訓項目、教學設備、安全等各項管理科學化、規范化。在外包服務實施的過程中，前期有學校負責人承接“服務外包”項目，然后根據所承接的項目教師完成團隊的組建工作。教師按照外包項目的要求設立工作崗位并參照企業的管理制度，制定相關規章制度和工作守則，明確具體的工作崗位與職責以及獎罰措施，充分調動學生的參與熱情。待團隊運營成熟后，教師可逐步將工作轉交給學生來完成，由學生自行管理。而參與項目的教師和企業工作人員最終只擔任技術顧問的角色，幫助學生解決在完成項目過程中碰到的技術難題。當然，在整個項目的運作過程中，學校需要與企業一起對外包服務項目進行質量監控，提升外包服務項目的質量。依據這樣的管理運作模式，實際上就形成了以企業、教師、學生共同參與但又是以學生操作為主的管理和運行機制。
1.4建立完善的評價體系
以“服務外包”為載體建設的電子商務專業校內生產性實訓基地，其實訓內容來源于企業真實的外包服務，因此在評價考核時，應當以企業為主、學校為輔。企業根據學生完成“服務外包”項目的質量給予學生一定的物質獎勵，這不僅是對學生工作的肯定，重要的是能夠激發學生的積極性，提升工作效率。而教師可按照企業對員工的考核方法，參考學生實訓日記、總結、技能掌握的熟練程度、態度以及學生完成項目的情況等，對學生實訓情況做出綜合的書面評價。對參加實訓的學生，由企業和學校共同頒發工作經歷證書。通過建立完善的評價體系，加強實訓教學過程的監控，提高教學質量和學生的實訓效果。
2.小結
【正文】
隨著檔案信息化建設的逐步展開，人們越來越多地意識到，檔案信息化建設不僅涉及大量技術問題，而且也涉及許多過去從未碰到過的管理問題。對絕大多數檔案管理部門，特別是市縣級檔案管理機構而言，在實踐中單純依靠其自身的技術力量很難順利進行有關信息化內容的建設。據筆者調查，目前已經或正在進行檔案網站與數字檔案館建設和檔案數字化轉換的單位，都不同程度利用了外部技術力量。可以認為，各級檔案管理部門在檔案信息化建設中利用外部技術力量將成為一個帶有普遍性的做法。從表面看，這是一個技術問題，但實質上它是一個管理策略問題。如何科學選擇信息技術供應商以及檔案管理部門在信息技術外包過程中究竟應扮演什么樣的角色，這些都是當前迫切需要做出回答的問題。
一、檔案信息化中的信息技術外包策略及其驅動因素
信息技術外包(ITOutsourcing)是指組織以合同的方式委托信息技術供應商向組織提供所需要的部分或全部信息技術功能。
根據外包業務的具體內容，可將檔案管理部門的信息技術外包業務分為如下幾種類型：一是軟件業務外包。它具體又可分為：①購買供應商開發的即買即用的應用軟件包。如檔案管理部門根據需要從市場上選擇購買文檔一體化管理系統或電子文件管理系統；②購買供應商開發的應用軟件包，同時要求供應商根據本單位的要求進行某些修改。如針對檔案數字化中對檔案原始性特征保護的要求，某些單位在購買普通文字圖像識別系統的同時，要求供應商對文字圖像識別系統的某些功能進行修改；③要求供應商為本單位開發一個完整的能滿足其業務需求的全新的電子文件管理系統，而不是購買市場上已有的通用電子文件管理系統或文檔一體化管理系統，這種外包要求通常出現在一些特種行業與部門的文件與檔案管理工作中。
二是數字化轉換、檔案網站建設或數字檔案館建設的工程業務部分或全部外包。這類外包表現為檔案管理部門不僅向供應商購買有關應用軟件包，而且還要求供應商提供與軟件在檔案管理中應用的部分或一攬子服務。如由供應商負責對傳統介質檔案的數字化轉換、負責檔案網站的建站與維護、數字檔案館基礎設施構建、檔案數據壓縮與傳輸等具體工程業務項目。
三是將信息技術資產、人員及租賃資產等交由信息技術供應商負責管理。它是在前兩種信息技術外包基礎上發展出來的一種延伸性外包形式。在檔案信息化進入數字檔案館建設階段后，這種外包形式可以嘗試使用。
檔案管理部門在檔案信息化建設中有選擇地進行信息技術外包是由眾多因素共同驅動的。這具體表現在：
第一、當前各級檔案管理部門信息技術能力的限制。檔案信息化各項內容的建設都需要更多的信息技術專業人才，而我國各級檔案管理部門中這類人才卻十分缺乏。從解決問題的方法上看，經過繼續教育，現有檔案管理人員可以在一定程度上適應技術操作的要求，但要其勝任文件管理系統的軟件開發、檔案網站設計與維護、數字檔案館構建等工作卻有較大難度。從國際范圍看，即使是在信息技術十分發達的歐美諸國和人才實力雄厚的國際知名公司，它們也十分流行利用信息技術外包策略來確保某些信息化項目的實施。因此，信息技術外包不失為解決檔案管理部門內部技術能力有限的重要方法。
第二、檔案管理部門經費預算的壓力。選擇更加節約的方式是檔案管理部門在信息化建設中必須首先考慮的問題，信息技術外包策略如果運用得當，可以使檔案信息化建設少走彎路，縮短周期和節約成本。一方面，信息技術供應商可以在多個客戶之間共享軟硬件、人力資源和知識，也可以通過批量購進軟硬件資源而獲得更多的折扣，從而有效降低檔案管理部門的固定成本投入；另一方面，信息技術供應商一般都擁有比檔案管理部門更加豐富的技術和資源，這決定了它能提供高質量、高效率、高效益的服務，由此也可降低有關成本。有關調查顯示，將信息技術全部或部分外包可以平均節省9%的成本。
第三、檔案信息化發展階段的要求。筆者曾將我國檔案信息化建設從總體上劃分為計算機輔助檔案管理階段和電子檔案工程階段。在計算機輔助檔案管理這一起步階段，其信息化基本目標是運用計算機模擬傳統手工管理方式，建立“計算機輔助檔案管理系統”。電子檔案工程階段是檔案信息化建設的高級階段，這一階段的信息化基本目標是建立檔案網站和數字化檔案館，實現電子文件的網絡化管理與服務。當檔案信息化處于計算機輔助檔案管理這一初級階段時，其技術復雜性不高，有關功能也相對簡單，對信息技術外包的需求程度不高；隨著檔案信息化向電子檔案工程階段的發展，在建設過程中對技術和功能的要求逐步提高，這也驅動檔案管理部門選擇信息技術外包策略以完成有關建設目標。
二、實施信息技術外包策略的支撐條件
值得注意的是，信息技術外包也存在一定風險。為了保證信息化進程中信息技術外包策略的順利實施，檔案管理部門也應具備相關的支撐條件。具體表現在：
第一、外包項目的科學管理策略。檔案管理部門在信息化建設的不同階段，其具體目標各不相同，外包的技術項目也有所區別。如何根據檔案管理部門的管理基礎、技術水平和社會功能科學分析不同時期的信息比具體目標，結合技術外包項目的特點科學選擇信息技術供應商，并對外包過程進行科學管理等都是決定信息技術外包策略能否成功的重要因素。具體而言，檔案管理部門應首先結合有關因素識別其當前需求，科學制訂檔案信息化建設的總體規劃、目標任務和實施步驟。其次，應選擇適當的技術項目進行外包。檔案管理部門正確定外包項目時，應綜合考慮相關因素，原則上是效益成本比和戰略價值雙高的業務不外包，而其他情況則要具體問題具體分析。例如，檔案管理部門應重視信息安全問題，對一些高度敏感的數據項目應選擇自建或慎重外包，并在外包過程中加強對信息技術外包風險的控制。在信息技術外包過程中，檔案管理部門要不斷賦予外包商完成其工作職責的權利，而伴隨這一過程則可能出現檔案管理部門主動控制權的喪失。檔案管理部門在風險管理中，應利用合同對外包商的服務時間與質量進行控制；通過需求分析和合同測度對可能出現的成本攀升進行控制；通過強化自我保護和社會保護（如知識產權保護）意識，對信息秘密和有關知識產權進行保護。最后，檔案管理部門應科學實施對外包業務過程的管理，特別是對外包項目有關文件的管理。信息技術外包業務過程一般分為外包業務選擇、外包方案評估、外包合同管理、外包服務的監督等。對上述外包業務過程的各個具體環節檔案管理部門都要進行科學控制與協調。其中，制定外包項目建議書和外包合同是兩個十分重要的環節。檔案管理部門在外包項目建議書中要定義檔案部門對信息技術的需求，并據此對所需的硬件、軟件、服務、成本與時間等提出要求；在外包合同文件制定中，則應包括檔案管理部門與外包商的職責與義務、外包項目的質量指標、服務水平的調節、數據與信息的機密性及違規處罰和培訓等事項。
