時間：2023-05-30 08:54:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司經營哲學，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]管理哲學特征分析階段性構建
一、企業管理的高度——構建合適的企業管理哲學
大凡成功的企業都有一套管理哲學，因為哲學基本上就像一只羅盤，能指引企業經營的正確方向，幫助企業迎接挑戰，可以獲得職工、消費者、社會的大力支持，從而幫助企業追求成功。“愛的循環”的提倡者吉田忠雄是YKK拉鏈公司的總裁，YKK拉鏈公司制造的拉鏈占世界總產量的35%，他將利潤分成三份:三分之一是以質量較好的產品以及低廉的價格交給消費者;三分之一交給銷售我們產品的經銷商和商;三分之一用在自己的工廠。“不為別人得益著想就不會有自己的繁榮。”如果我們撒播善的種子，那么，善還會循環歸還給我們的，善在我們之間不停的循環運轉，使大家都得到善的實惠。
企業管理哲學不僅僅關系到企業一般的經營理念，而且涉及到企業對內和對外的一種生存的哲學思考，它關心的不僅僅是管理層面的因素，還有企業倫理等方面的內容，它是企業的辨證思維方式，是企業處理企業與社會、員工、顧客和相關利益群體各種矛盾的方法。不僅在國內可以適用，而且在國外也能大行其道。這也正是我們在跨國經營時代所應強調建設具有很強適應性的企業管理哲學的根本所在。
二、中國企業管理哲學建設的必要性
1.中國企業跨國經營迅猛發展的需求
經過“改革開放”20年的發展，中國不少企業已經初具規模，已經具備了開展海外投資的條件。中國已被聯合國評為新興的海外投資國，其中一批優秀企業，如海爾集團、上海廣電、萬向集團、杉杉集團、東方集團等，都已不同程度地走向跨國經營。在討論企業跨國經營的有關問題時，筆者以為，中國跨國企業的企業文化與理念體系構建是比較重要的一方面，它對企業在邁向跨國公司的重大轉型過程中將發揮更為重要的作用，隨著越來越多的中國企業走出去，我們更應該強調構筑自己的企業管理哲學和管理文化，以免被別的國家文化所同化而失去自己的獨立性。
2.西方企業在中國本土經營的成功啟示
據統計，世界上最大的500家跨國公司已有400多家在中國登陸，中國企業面臨著全球跨國公司的技術、資金、人才管理、經驗和哲學的嚴峻挑戰。加入WTO后，形勢更加復雜。中國企業的競爭對手都是具有超強實力的巨型企業，它們有著雄厚的資本實力和強大的抵御各種風險的能力。世界跨國公司咄咄逼人的進攻勢頭，使中國處于起步和初級發展階段的跨國經營面臨著前所未有的考驗，還有一個更為突出的挑戰是中國的企業在西方多國公司面前是亦步亦趨還是自我崛起，這是一個技術問題，更是一個制度問題，也是一個企業發展高度問題，任何一個問題不能妥善解決好，都會影響中國企業的長久生存。為解決這個問題，我們不妨借鑒西方公司的做法。西方公司不僅愿意采取國際統一的標準化管理，而且根據中國的具體國情入鄉隨俗創立相應的管理模式。比如:把人員流動作為人力資源管理政策的一個不變因素;擴大招聘范圍，不只局限于招收名牌大學畢業生，著眼于立足本地和長遠發展的需要;改變過去的一貫做法，減少外國經理的數量，多給中國員工晉升的機會，避免中外沖突;與中國的大學合作，建立自己的培訓機構等。這些做法對于中國的企業怎樣在本土各地經營以及走出國門開展異地經營都是很好的借鑒。西方公司在中國經營的本土化成功，直接打壓著中國企業的生存空間。如果我們仍一味模仿西方公司的經營方式，不去做挖掘深層的本土和異域的生存土壤的努力，形成一種更能符合中國本土和國外文化的企業文化和哲學，中國公司的生存、發展道路將會變得比入世前更為艱難。
3.體現賦予本民族文化傳統特征的內在要求
一個企業的生存發展首先應該是能夠充分挖掘與利用本民族的文化特色，能夠建立起符合全體國人的企業哲學。中國傳統的企業文化，講求以倫理為本位，強調社會需求和集體利益，講求道德誠信，崇尚美德，而誕生于西方文明下的西式商業精神，在被中國企業照搬進來時，卻忽略掉了一些重要而基本的前提，這使得理念變形的情況比比皆是。況且，即使這種學習不走形，以西式商業精神為視角的亦步亦趨，也很難造就出強大的可與跨國公司相抗衡的中國企業。盲目照搬導致的直接后果是畫虎不成反類犬。事實上我們有太多的企業并沒有很好的利用我們的傳統文化和價值觀念來構筑企業哲學和文化，因此，在市場競爭中找不到自己的特色、地位和方向，其成效顯得非常有限。一個連自己本民族的文化特征都缺失的企業，它是不可能在國內立足的，更談不上走出去參與國際競爭。
三、企業管理哲學的階段性構建分析
在討論怎樣構筑企業管理哲學時，我們應該清楚的認識到，企業的發展有其階段性，因此，在不同階段企業應該具有不同的文化和哲學價值追求，給它們在企業發展的不同階段賦予不同的意義，否則，我們在構筑企業管理哲學時發揮不了管理哲學的正確引導作用。
在公司創業初期，重要的是生存與擴張，是產品和市場，所以出現了索尼的開拓、獨創精神和松下的饑餓精神，也出現了華為的壓強精神。但當一個公司的規模擴展到相當程度，即它參與社會經濟活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，企業文化和哲學的探討就被賦予更高更新的含義。對內而言，隨著企業的擴大和員工的增加，企業領導者迫切需要一個發揮增強企業內聚力、形成企業思維以統一員工思想、確認工作評價標準、確認接班人標準等作用的企業自身價值體系——即企業的文化體系，對外而言，此時，隨著企業在業務過程中觸及的社會利益日益廣泛，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業文化中的使命與宗旨、服務精神、社會意義等因素凸現出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業甚至以自身的企業哲學作為營銷主要述求點之一，使之成為企業形象的重要標志。愛的循環精神就為企業的成功獲得了國內外的強大哲學支持。:
到了企業跨國經營的時期，對企業的管理哲學就變得更為迫切和重要。此時的企業經營管理哲學不僅只是關注國內的可接受問題而且也應關注不同文化背景下的國外認同問題。構建一種更具普遍性的體現本土化全球化的實質性的企業管理哲學可以說是事關企業跨國發展時期生死成敗的核心問題。世界許多成功的企業發展到跨國公司階段時都已形成自己能被盡可能多的民族認可的獨具特色的“管理哲學”，并發展出一整套“企業理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務、追求卓越”企業哲學;美國麥當勞的“質量、服務、清潔、價值”的理念。那么，中國眾多企業面臨跨國經營時，應該建立一種什么樣的經營哲學呢?以什么樣的形象展現在國際大舞臺呢?筆者以為結合中國正處于向外發展初期，中國企業的經營哲學應該體現出一種饑餓精神、自主獨立的精神和敢于搏強的精神。這主要從下面三個方面考慮一個企業經營哲學的構建:產品研究與創新性上，追求自主，我們不僅要引進國外先進的技術與專利，而且更要主張自我開發與創新;生產上，要自創品牌，延長自己的生產鏈，增加產品的附加值，不能過于滿足貼牌生產;營銷上，可以借助國外的營銷渠道和手段，但不能完全依附，否則，企業的獨立性永遠難以實現，在國際上仍無法展示自己的身影。總之，反映這種經營態勢的企業管理哲學，應該是一種力求自主、拼搏圖強的哲學觀，而不是一種盲目屈從國外大公司的經營范式。隨著經濟的一體化，我們的企業在經營時應該審時度勢，及時轉變自己的經營指導思路，不懼怕諸強，拼搏擠壓，構筑起能反映目前自身經營特點的企業哲學理念，指導本企業打造為世界真正強大的成功大企業。
參考文獻:
[1]羅長海.企業文化學[M].北京:中國人民大學出版社，2000.
中國歷史上沒有“哲學”這個詞匯，據說這個詞匯從日本引進，而日本又從希臘語“philosophia”翻譯而來。被稱為“近代哲學之父”的笛卡爾說：“我思，故我在。”據說西方有人對“哲學”的定義是：“對人的本質進行思考這種行為本身就是哲學。”提倡自由深入地思考，其結果之一，就是促進了科學技術的迅猛發展。
在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或沒有人將“經營”和“哲學”兩個詞匯聯系在一起。而在中國，改革開放后雖然提倡“科學管理”，但是在很長時間內卻沒有“經營哲學”這樣的說法。近年來，“經營哲學”這個詞匯在日本、在中國開始流行，逐漸成為常用語。
《經營為什么需要哲學？》就是幾十年來稻盛經典講演的主題之一。如果說泰勒首倡了“科學管理”，那么稻盛和夫首倡了“經營哲學”。我想這種說法符合事實。
稻盛先生白手起家，40年間創建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業。2010年2月1日，78歲高齡的稻盛先生在退休13年后東山再起，應日本政府邀請，出任破產重建的日航董事長，在萬眾矚目之下，僅僅10個月，就大幅度扭虧為盈，創造了日航歷史上空前的1580億日元的利潤。然而，這一切不過是稻盛哲學的產物。或者說，這種不可思議的成功僅僅起源于稻盛先生的正確思考。
稻盛哲學的原點是“把‘作為人，何謂正確？’當作判斷一切事物的基準”。
稻盛哲學的核心用一個方程式表達就是：人生?工作結果 = 理念 人格×熱情×能力
如此鮮明簡潔地提出如此重要的哲學觀點，并一輩子切實實踐的企業家，稻盛之前無古人。人類有史以來有不少卓越的思想家、哲學家。而哲學家同時又身兼科學家、企業家、宗教家，一身而數任的人，稻盛先生或許是獨一無二的。
人究竟應該怎樣生活？企業家應該如何正確地經營企業？正確的人生觀對個人、組織、人類具有何等重大的意義？提出如此重大命題的人意外的少。而稻盛先生的哲學和實踐就是對這些問題的思考和回答。
（本文作者為稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長）
《再聯想》
2011年9月13日，柳傳志慎重宣布聯想國際化已經成功，至此，在10年的國際化道路上終于畢業。這本書全面完善地述說了一家科技型公司如何從國際化道路的探索并最終完成從國際化中“畢業”的十年艱辛旅途，途中充滿了渺茫和希望的故事，這些故事演繹著一個跨國公司是如何從國際化的旅程中一步一步地走出來的，而獲取的成功卻需要以年來度量。
國內企業學習踐行稻盛，普遍從哲學共有入手。不過，山東天保工貿公司沒有走這條尋常路，而是選擇了從會計七原則切入。天保創始人兼董事長張傳法認為：“學習會計七原則，打通了我的思維障礙，破除了我身上的枷鎖。特別是會計七原則中蘊含的經營哲理，讓我不再浮躁和彷徨，開始踏實經營，穩健經營。”
1996年，40歲的張傳法本著“活著，就要干點事”的想法，從機關下海，從事鋼材貿易，后又投資建設港天鐵路物流中心，提供大宗物流服務。2016年，天保實現全年銷售收入71.4億元，鋼材銷售達到284.6萬噸，行業排名山東第一、全國20強。
2009年中外管理官產學懇談會上，張傳法與稻盛和夫第一次相遇。第二年，他拿著《阿米巴經營》，嘗試在天保實施阿米巴。由于對阿米巴經營一知半解，只把它看作績效考核的手段，風風火火推行了三四個月后，覺得越做越不對勁，最后不了了之。
2011年至2012年，在整社會極為浮躁，快錢風行的影響下，張傳法進行了一連串亂投資、亂借款、亂擔保，使天保陷入嚴重的財務危機，瀕于崩潰。極度痛苦和自責的張傳法，在2013年買到了尋找很久的《稻盛和夫的實學：經營與會計》，并開始苦讀。從朦朧到清晰，他逐漸思考清楚了會計的思維方式，明白了銷售額最大化費用最小化的經營原則、經營者和會計的關系、管理會計和財務會計的關系等一系列長期困擾自己的問題。
2014年初，張傳法將公司會計部劃分為管理會計部和財務會計部，開始踐行稻盛會計七原則。依據七原則，他建立了天保會計管理規程，并制定了具體的經營策略，將原則一一落地。到2014年末，天保的經營體質就有了顯著改觀：全年鋼材銷量增長34%，達到歷史最高水平；銀行貸款規模從6億元下降到3億元；資金周轉次數從15次提高到19次；應收賬款零壞賬。緊跟著，張傳法在天保開啟了哲學共有之路，并重新啟動阿米巴經營。
兩次走進天保，我與張傳法本人前后進行了五六個小時的溝通和交流，一個最深刻的感受是，天保的學稻盛之路完全是靠張傳法個人的毅力和執念來推動的。從最初邂逅稻盛先生，到初次嘗試阿米巴，再到用稻盛會計學化解財務經營危機，最后將哲學共有融入天保并重新啟動阿米巴，每一次的起念、轉折、承繼和開啟，都是張傳法的心力使然。想要做成某件事，首先必須在心里有強烈的愿望。“無論如何也要干，也要達成”，經營者需要這種堅強的意志。
對于會計七原則，張傳法認為，它并不只是告訴你會計的本質和處理方法，它實際上擁有豐富的哲學內涵，教你做事做人的道德。換句話說，會計七原則是術中有道，以術載道。比如，一一對應原則告訴企業和員工應該誠實經營，不能有舞弊行為；筋肉堅實原則教人不貪婪，不投機，不虛榮；完美主義原則教人不要懈怠，不要妥協，精益求精；透明經營原則讓人與人、人與企業之間相互信任，心心相印；而所有七條原則更是貫徹了“作為人，何謂正確”這一最基本的判斷準則。從這一點來說，會計七原則就是稻盛哲學的具體化和實務化，它的踐行有助于企業哲學共有的落地和推廣。
學稻盛，先哲學還是先會計實學？張傳法的理解是：哲學是企業的大方向，是做人做事的原則，必須要落實。但是，國內大部分老板都不懂會計，忽視管理會計的重要作用，結果把自己弄得焦頭爛額。所以，對眾多國內企業老板來說，首先得學習稻盛實學，明白自己在抓業務的同時一定要保證經營數據準確。這是他們當前迫切需要做的。當然，學了實學，還得學哲學，學哲學能夠幫助更好地弄明白實學，然后考慮哲學共有，建立企業真正的發展方向，把員工的心凝聚起來，同時，逐步引入阿米巴經營，提高核算效益。按照這個流程去做，相信企業一般都能做下去。
日本企業集體衰落，除了國際金融危機、日元的持續升值等外界因素之外，還有更根本的原因。本文將從創新模式和經營模式兩個方面探討分析其 衰落的根本原因，日本企業曾經引以為傲的持續創新模式和日本式經營不再符合信息社會的發展要求，最終集體陷入困境。
【關鍵詞】
日本企業衰落；創新；日本式經營
日本企業的傳統優勢領域是汽車和電子電器領域。如今，這些優勢領域面臨著巨大的困境。汽車領域，以品質著稱的豐田汽車公司頻發召回事件，甚至陷入“剎車門”。電子電器領域，索尼公司2013財年凈虧損12.5億美元；夏普和松下在2013年全年的凈利潤僅為1.14億美元和12億美元，與其競爭對手三星和蘋果相差甚遠。
日本企業衰落表現為競爭力不足的同時，還有一個很大的特點，就是缺乏新興企業。20年前，是豐田汽車公司、索尼公司等這些大企業為日本打天下，如今仍然是這些企業。反觀美國，新興企業不斷涌現，引領著經濟的發展，以前的通用公司、IBM等的地位早已被蘋果、Google、因特爾、Facebook等新興企業取代。
日本企業為什么會集體陷入衰落，筆者將從以下兩個方面進行分析。
1 創新理念跟不上潮流
日本“持續改善之父”今井正明在《改善――日本企業成功的奧秘》一書中提出Kaizen方法（持續性創新方法）。Kaizen方法涉及參與其中的每一個工作人員和每一個工作流程的持續不斷的改進。“持續改善”戰略是日本企業管理中最重要的概念，是日本企業競爭成功的關鍵。
日本的這種持續性創新能力與“第2.5次產業”（知識集約型的制造業）的需求非常匹配，所以將這種能力發揮到極致的豐田汽車公司生產的汽車能成為品質的代名詞，從而成為汽車領域的翹楚，索尼公司生產的隨身聽walkman能賣出2億5000萬臺。
這種持續性創新方法對于超長生命周期的產品如汽車、家電等具有很大的作用，但對于生命周期較短的產品卻收效甚微。
隨著知識經濟和信息社會的到來，長生命周期的產品將不再是市場的主流。因為長生命周期的產業已經高度成熟，競爭格局也相對穩定，無論是在規模還是利潤上都很難有高速的增長。對于生命周期較短的產品來說，需要的創新方法是與持續性創新相對應的，克萊頓?克里斯坦森提出的破壞性創新。在當今知識經濟下，產品更新換代速度加快，需要的是上述的破壞性創新能力，而日本持續性創新能力的強大是以犧牲破壞性創新能力為代價的。
20世紀80年代，憑借持續性創新，日本企業如索尼公司能夠獲得足夠多的市場、利潤，盡管預見到了未來的數字化趨勢，但以索尼為代表的公司受現有市場的拖累，沒有及時進行破壞性創新，從而錯過了信息產業革命，導致目前的“一步錯、步步錯”，所以日本企業會面臨著目前的境況。
有人提議問題解決的關鍵在于技術。但從技術專利的數量來看，日本的技術仍處于世界前列。從更深層次分析，日本欠缺的是將技術和生產力結合起來的經營戰略。
2 日本式經營的拖累
日本式經營的三大核心是終身雇傭制、工資與晉升的年功序列制和各企業組織的勞動工會。在這三大核心中，終身雇傭制是重中之重。
首先，我們來分析終身雇傭制。終身雇傭制下的員工幾乎不會被解雇，為了應對新的局面，減少新員工的雇傭成為必然選擇，企業轉而雇傭“非正式員工”。非正式員工與正式員工不僅薪水差距巨大，而且身份不平等，他們被排除在公司的制度之外，這使得非正式員工的積極性難以發揮。更糟糕的是，絕大多數的非正式員工在之后的職業生涯中也沒有機會加入到正式員工的行列，因為他們失去了正式員工那樣積累技能的機會。對于在終身雇傭制下生活的他們來說，前途顯得一片黯淡。
接下來分析年功序列制。過去，在年功序列制下，人們熱衷于奉獻是因為他們堅信企業在三四十年之后還存在，以前的“儲蓄”等自己退休后能夠被“提取”。這其實是企業同年輕勞動者之間達成的默認契約，即向他們保證，年老之后他們可以得到優厚的保障。如今，企業能否活過今年都成為了疑問。與此同時，年功序列制下的工薪階層真的熱愛公司嗎？第一，他們過得并不開心，因為辭去現有的不喜歡的工作的成本過高，在經濟停滯的情況下，不但可能找不到新的工作，即使找到了工作也不會有太多的保障。第二，在公司，他們要對領導唯命是從，很少據理力爭，所以在開會時，隨大流采取逃避策略是工薪階層的生存之道。在他們的工作生涯中，不會在工作中偷懶或背叛公司，但要他們站出來批評上司或反對公司的某項決策也是難上加難。敢于質疑在如今的時代又顯得極其重要。第三，工薪階層的競爭不是圍繞工資展開，而是圍繞主流職位。這種競爭不能為企業提高生產力，對生產毫無貢獻。
最后，我們來分析工會制度。日本對解雇正式員工設定的規制非常嚴格，2003年修改的“勞動基準法”規定：“如果沒有客觀合理或得到社會普遍認可的理由，不得解雇員工，否則將視為濫用權力，解雇無效。”這里的員工特指加入了公會的正式員工，面對嚴格的規定，工會為了維護正式員工的既得利益，就不斷的增加招聘非正式員工的比例，這就降低了正式員工被裁的機率，為正式員工建立了一道堅固的“防護墻”。這導致社會上出現大批的非正式員工，他們的權益無法得到保護。
日本式經營是特定時期的產物，它曾經有利于日本企業的發展，如今，曾孕育和促進了日本式經營的環境條件已經不復存在。如果還原封不動的堅持日本式經營，只會對企業的發展起到反作用。
由以上分析我們可以，日本企業集體陷入困境的根本原因是其一直遵循的發展路徑和創新路徑以及日本式經營跟不上信息社會的要求所致。
【參考文獻】
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【作者簡介】
摘要稻盛和夫被稱為日本的“經營之神”。他親手創建了兩家世界500強企業―京瓷和第二電電（KDDI），他臨危受命接手瀕于破產的日航公司，并在短期內使其煥發生機，在大地震的災難中日航也能實現贏利，這不可不謂之奇跡。他到底有哪些經營上的獨到之處，對我們國內的企業又有哪些借鑒之處呢。本文介紹了他的“阿米巴經營模式”并著重闡述他的經營哲學在發電企業內的實際應用。
關鍵詞稻盛和夫發電企業阿米巴經營哲學
由稻盛和夫創立的“阿米巴經營”是一個經濟成本核算的概念，它的本質就是確定更細小責任單位的成本，以更細小的單位為管理對象，通過衡量成本來管理。劃小核算單位對于企業管理來說具有重要的現實意義。首先核算單位劃分小，可以提高成本核算準確度，因為針對更細小的單位，各項費用可以采取更為合理的分配標準，準確的成本信息有利于對外決策，其次對于內部管理來說，可以對更細致的單位出具成本核算報表，可以為更細小的單位確定成本責任，因而有利于內部成本控制。對節約成本擴大效益的小核算單位給予獎勵。這樣劃小核算單位，實行精細成本核算能調動企業職工的能動性。實現了企業利益與員工利益雙贏，增強了員工的工作積極性、激發了部門自主經營的熱情。
通過對阿米巴經營的學習和對京瓷、第二電的實際經營模式的了解。我認為阿米巴經營是一種將企業逐漸發展過程中出現的各種問題從管理會計的角度出發給予很好解釋的一種經營方法。它將龐大的組織分為一個個的小團體，單獨核算成本和利潤，將產品從原材料采購到加工，銷售商品中的每個環節分為一個阿米巴，每個阿米巴之間還本著利潤最大成本最小的經營意識在互相競爭互相“做生意”。這樣不僅便于實現企業的總體目標和思路，也能便于為決策層提供管理有效信息。通過細致的劃分能讓每個阿米巴單位看到自己的經營成效，從而讓他們愿意發揮每個成員的積極性和創造性。在工作的過程中實現物質和精神的雙幸福，將企業帶入良性循環使其更加蒸蒸日上。
在確立清晰的管理會計機制，對各個部門的經營事態能夠即時掌握，并且迅速采取相應的對策。阿米巴經營的精髓分為三個目的，兩個前提和一個核心。
三個目的：
1．確定和效益或公司經營目標效果直接掛鉤的分部門核算制度。
2．培養具有經營意識的人才。
3．實現以阿米巴經營哲學為基礎的全員參與經營。
兩個前提：
1．追求物質精神雙幸福。
2．無私心，一心為阿米巴業績考慮。有利己和利他心為企業整體考慮。
得以全盤掌握，并有助于管理者清晰管理思路，把握關鍵環節，保證生產任務的完成。保證計劃實施和下發的有效性。帶動部門和部門之間，崗位和崗位之間的相互核算，節約成本，增加效益。明確權責，使得企業的效率得到發揮和檢驗，從而達到全員經營保證企業更平穩健康發展。
我認為劃小核算單位也是增強電廠經營管理的重要手段之一，是經濟管理的基本內容，也是提高工作效率和管理水平的有效方法。成本核算的目地就是要達到：
1．形成全體職工參與管理的氛圍。劃小單位成本核算與每位職工的利益息息相關，可以增強每個人成本意識，形成勤儉節約的好風氣。
2．提高部門員工、管理者的成本核算意識。每一阿米巴單位都要學會精打細算、開源節流。實施阿米巴小團體為現場管理服務，立求每一個設備每一道工序都有責任人，減少閑置的設備和不必要的浪費，不要盲目購買設備。阿米巴的每個成員間配合密切，保證為了公司這個大集體的利益而服務。讓員工自愿為企業而減少成本，降低費用，技術創新，增加效益。提高重視安全重視效益的意識，但也要避免盲目追求經濟效益的思想，明確只有在保證安全的基礎上提高效益才是最大的效益。
3．推動部門開展學習新技術、管理上學習新的先進經驗，促進同業比較。提高電廠在社會上的知名度和影響力。技術和管理上的創新也會給單位帶來顯著的經濟效益和社會效益。
感謝置業公司黨委贈閱《阿米巴經營》這本書，通過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創建兩家世界500強企業的經營之道和人生理念。阿米巴經營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與型經營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴經營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經營意識和道德規范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于經營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農民，他們的產業層次都很低，他們的企業規模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空。可見，經商創業需要特殊的資質這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態度，誠懇的為人作風。
阿里巴巴首席執行官馬云認為，做企業也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開除了，要么送回去繼續學習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠。”
其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。稻盛哲學里有“以心為本的經營”“伙伴式經營”“玻璃般透明的經營”及“動機至善，私心了無”等內容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業整體著想的“利他之心”，阿米巴經營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領導，是為了我們的公司能有長足的發展，為了我們自己能有更穩定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質。
十年前，我所在的縣連鎖公司經營模式算是簡單的阿米巴經營雛形，我們把十八個鄉鎮劃分成五個片區，每個片區由一名片區經理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經濟指標都是超額完成。
再次，銷售額最大化和經費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。
就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務決算只是對公司經營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據銷售收入的四分之三，期間費用占據銷售收入的10%，稅負占據銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現。
國有企業容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營銷等所有環節的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節約了時間成本也就節約了管理費用。阿米巴經營追求經費最小化，我們既然年初已經制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優罰劣。現在我們的物業公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區物業收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業管理是小區的二次開發的觀點，物業管理的優劣直接影響后期樓盤的銷售效果。
關鍵詞：壽險公司；階段性戰略；創業生存期；品牌經營期；創新發展期
壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創業生存期、品牌經營期和創新發展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。
一、創建期戰略：以生存目標為決策核心
“創業生存期”是每一個壽險公司發展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創業生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創業生存期的經營重點和經營節奏，是關系公司能否立足的大事。
(一)建立行業視野，為未來的發展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩步發展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業視野”，以行業高標準來布局謀篇，以現代企業管理的根本準則來設計公司經營管理的發展藍圖，從大處和長遠發展著眼，從小處著手。
(二)明確發展業務是創業生存期的首要任務。沒有一定的業務量，公司就談不上以后的發展，應該緊緊圍繞做大業務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節約、不畏艱難的創業思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發展成為公司的文化。
(三)依據發展業務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現“當前”與“未來”發展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?
搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環節的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現管理工作的一步到位。
建立規范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準則，做到按規章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規范的管理格局。
(四)強化隊伍塑造。由于壽險業務的特殊性，業務量的穩定增長有賴于一支穩定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業習慣”和同事之間的“和諧性”。
所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發展事業的定力。例如可以通過員工的職業生涯規劃與公司發展目標的趨同化過程，穩定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業團隊。
良好的職業習慣包括職業精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執行能力和懂行規能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。
和諧性就是員工要學會合作、協調、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。
(五)管理好基本經營單位。創業生存期，一切都處在不穩定狀態，不可預知的突發事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負責，人人不負責”的散漫狀態。可以說，這是創業生存期特殊而有效的管理手段。
(六)創造良好的外部環境。創業生存期，環境至關重要，創造良好的外部環境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發展的空間大小。外部環境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當地社會事務之中，樹立公司良好的社會形象，從而與當地政府及監管機構建立良好的關系，取得政府和監管機構的支持，為公司的發展創造有利的政策環境；二是積極協調與同業的關系，倡導行業“共生共榮”的理念，與同業建立良好的關系，得到同業的支持與理解，“化敵為友”。
(七)樹立公司的品牌。通過優質的保險產品和服務，培養忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”的經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發展贏得長久的客戶。
二、品牌經營期決策：戰略轉變
經過初期的業務大量發展之后，公司有一定原始積累，經營過程進入了品牌經營階段，這一階段不同于“創業生存期”，有了新的特點，公司應及時轉變思想觀念，樹立新的理念，實行經營決策上的戰略轉變，重點應在以下六個方面取得突破。
(一)經營格局的規劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現業務快速發展、做實公司基礎管理的基礎上，根據市場洞察和判斷，確定公司在業務發展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局，只有明確了這樣的目標，才能做到綱舉目張。
(二)打造公司的獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。
在制度文化方面，應根據公司發展的階段特征，用揚棄的態度對已有的規章制度進行系統梳理，通過變革和創新，制定適合新的發展階段的規章制度。
在行為文化方面，通過進一步的規范和標準化，對員工的工作習慣、態度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。
在物質文化方面，通過公司的快速發展為員工提供在行業具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。
(三)突出主業。突出主業就是要解決壽險公司長期經營發展靠什么以及永續經營及綜合競爭力的問題。重點發展個人業務是壽險公司經營的主題。在重點發展個人業務的同時，還要高效發展團體業務和銀行業務。個人業務的發展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發展與業務品質作為個人業務發展的兩個輪子一起抓。
(四)系統運作。主要體現在“標準化行動、體系化聯動、系統化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執政能力”，中心支公司一定要提高“執行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統籌規劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統運營能力、組織協調能力、品牌提升能力、人力資源開發能力及機構管理能力。
(五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現永續經營必須不斷提高全體員工的專業技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。
在人才標準化問題上，要著重明確在新的發展階段，人才必須具備哪些標準和條件。要系統進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統培訓，不斷開發員工潛能，提高全員的專業技能和綜合素質，實現人才升級。
(六)管理范式的變革。管理范式主要體現在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發展為指標，以效率為標準，以可持續發展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。
三、創新發展期決策：能力的提升
當公司占據了一定的市場份額之后，要進一步做強做大，就要不斷用市場標準來對行業進行思想的引領、品牌的引領，創新行業標準。要實現這個目標，公司要重點實現以下能力的提升。
(一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中，要把哲學思維能力融人到市場環境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變為機遇。客觀辯證的分析發展的歷史機遇和內外部環境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯系實際的工作方法，制定公司在引領行業期的發展戰略和具體措施。
(二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業發展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創新能力，團隊的每位成員是否都是創新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。
(三)組織變革能力的提升。企業是一個有機體，必須隨著外界經營環境的變化而變化。組織變革能力直接體現了組織的應變能力、自我革新和自我發展能力，要在變革中創新發展機遇。在變化莫測的競爭環境中，組織能力是持續競爭優勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優勢，形成核心競爭力。
(四)創造機會能力的提升。在引領區域行業期，最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步，實質是創造機會。企業要發展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業發展的每一次歷史機遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區域市場的發展機遇，主動創造發展機會，搶先一步，加快發展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現以客戶為導向的專業能力。要細分客戶，做好客戶的深度開發和挖掘工作，不斷深化客戶關系，不斷提供增值服務，并通過對客戶的增值服務不斷深化和延長公司的增值鏈。
企業文化是企業在長期的發展過程中所形成的、并沉淀在企業員工心目中的一種價值理念，它是一種文化哲學。優秀的企業文化應包含著深厚的文化底蘊，是企業的核心競爭力之所在。探討了有關企業文化建設的理論背景，并提出了現代企業深層次文化建設的三個主要方面。
關鍵詞 企業文化 理念 管理 行動
企業文化是企業在經營管理過程中所形成的一種企業經營哲學，是指導企業生產與經營活動的一種思想觀念和行動準則。在當今產品更新換代步伐加快，競爭日趨激烈的市場背景下，企業競爭的成敗取決于企業的整體實力，而企業文化作為企業價值理念的一種體現，為企業的發展壯大，適應激烈競爭而生存將起著越來越重要的作用。黨的十六大報告指出：“當今世界，文化與經濟、政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。文化的力量深深熔鑄在民族的生命力、創造力和凝聚力之中。全黨同志要深刻認識文化建設的戰略意義，推動社會主義文化的發展繁榮。”在全面建設小康社會，開創中國特色社會主義事業新局面的進程中，文化的力量將愈顯示出它的功能。綜合國力的競爭是這樣，企業實力的競爭同樣也是這樣。
1 現代企業文化理論建設
企業文化是一種文化哲學，文化哲學的研究產生了許多的理論成果，而且中西方許多學者對文化哲學的研究成果對企業文化的建設具有相當的指導意義。中國著名學者霍桂桓曾對文化哲學定義：“文化哲學就是‘通過從哲學所具有的總體性立場和理論高度出發，運用融抽象分析和具體綜合為一體的、個體主義生成論、方法論視角，對文化的生成、發展和變遷規律、文化的本質、以及文化的各種具體表現形式的互動過程加以研究，構建而成的哲學理論體系’”。國內外許多學者對企業文化的本質有過很多的表述，如美國的威廉·大內認為：“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。這種公司文化包括一整套象征、儀式和神話。他們把公司的價值觀和信念傳輸給雇員。這些儀式給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們以生命”。我國也有學者把企業文化定義分為廣義和狹義的企業文化。廣義的企業文化，是指企業在經營管理過程中所創造的具有自身特色的物質財富和精神財富的總和；狹義上的企業文化就是指企業的思想意識、價值觀，其內容有價值觀念、經營哲學、企業精神、企業道德、企業制度、企業目標以及企業文化載體等。
知識經濟時代，信息技術的迅猛發展已經或者正在改變企業的經營方式，改變著市場的游戲規則。在企業發展的諸多生產要素中，知識成為企業生死存亡的關鍵性因素。企業的知識創新將成為企業技術創新、管理創新和制度創新等一系列企業管理活動的中心。因此，知識經濟時代的企業文化應體現“以人為本”的價值觀，尊重員工的自我價值，引導員工的自我管理。這種企業文化是一種結合時代背景，體現實際需要的創新性文化。現代企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，體現為企業的核心競爭力，是一種以物質和精神為載體的經濟文化。
2 現代企業文化實踐建設
我國的企業文化建設起步于20世紀80年代。許多知名企業已形成一套完整的、成型的管理理論和企業文化理念。但在當今這個知識經濟時代，深層次的企業文化建設如何更加深入？企業如何建設一種更本色而更有特色的企業文化，成了新世紀企業經營管理者值得思索的問題？中國傳統文化博大精深，許多思想滲入了現代管理經營的過程之中，對形成良好的企業經營管理模式，建設優秀企業文化產生了極其重要的作用。中國傳統文化及管理思想有積極的一面，也有其消極的一面。在中國企業管理中起核心作用的主要是儒家管理思想，其思想精髓是講求“中庸”之道，強調管理倫理與道德標準，這在一定程度上也抑制了人的創造性。因此，在建立有中國特色的現代企業制度及管理模式的過程中，既要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，又要學習西方制度化管理的優勢，實施組織化、科學化管理，真正做到“古為今用，洋為中用”，使之符合時代的要求和市場經濟發展的需要。21世紀的企業面臨著一個競爭加劇、科學技術突飛猛進的社會。企業要具有領先一步的優勢，更應該在深層次企業文化建設上下功夫，我們認為，加強企業文化的深層次建設應著重以下三個方面：
（1）深化企業文化建設中的理念。
企業文化的核心是其思想理念，它決定著企業成員的思維方式和行動方式，能激發員工的士氣，充分發掘企業的創新潛能。理念是指企業價值理念系統的確立和共識， 企業文化中最具有核心競爭力的是企業的價值理念，企業文化與企業管理密不可分。企業在管理過程中可形成一套自身的經營哲學，它體現在企業的制度、產品、人力資源和創新上。企業經營哲學是經營企業的最高精神和指導思想，正如一個人的人生哲學一樣，是指他對這個世界的基本看法。企業的經營哲學貫穿于企業的各個方面，形成企業文化的核心。一個企業的生命力之所在，在于它的切合企業實際、凸現企業個性、具有企業特色的企業理念力。這種理念力可在企業的管理干部與員工中形成一種統一的價值觀，這種價值觀是一種提升、一種動力。在形成企業的產品特色、優質的企業品質過程中具有積極的推動作用。
知識經濟時代，知識已經是企業成長的關鍵性資源。成功的企業將是學習型組織，而學習型組織的建設就必須深化企業文化建設的理念。企業文化建設必須與建立學習型組織相結合。通過在企業員工之中深化企業文化建設的理念，形成強大的凝聚力，鍛煉員工的品質與能力，培育員工的敬業與獻身精神。
（2）優化企業文化建設中的管理。
企業文化必須以實踐為基礎，包括建立有形的和無形的企業文化實質內容。企業文化的形成需要人的參與，而人的活動需要制度的規范與管理。企業文化作為一種管理理論與實踐，其本身不僅僅是一種“純”理念性的東西，它應貫穿于企業的整個生產、經營、管理過程之中。現代化的管理應該是一種文化管理，以人為本的管理，所形成的應是一種管理文化或制度文化。從這個意義上講，現代企業文化建設應當以管理為重中之重。企業文化為現代企業管理理論和管理方式提供了豐富的內涵、科學的管理理念、開放的管理模式和柔性的管理手段。而管理是一種理念的灌輸，是一種價值的導向，是把企業提出的價值轉化為全體成員的價值共識，轉化為每個員工的行為準則。企業的管理人員應首先遵守企業的管理制度，以身作則地將價值理念體現在日常管理的點點滴滴之中。一定要把提出的價值觀，通過有效的制度準則貫徹下去，做不到這一點，就是與企業文化的“本源”相背離。
因此，在知識經濟時代，傳統的管理方式已經失去了它應有的管理效應。現代企業應優化其管理機制，以企業文化為引導、鼓勵員工自我管理，自主管理，提高企業的知識創新效率和效益。
（3）強化企業文化建設中的行動，也就是激發企業員工的積極性和創造性。
人是復雜的社會存在，人性也是復雜的。企業文化建設的關鍵還是在于人。運用理念、加強管理、落實制度，歸根到底是要調動每一位員工的積極性和創造性，充分發揮管理中人力資源的作用，進而提高企業的核心競爭力。文化管理的主體是人，管理的對象是全部具有創造精神和能力的員工，企業管理說到底是對人的管理，文化管理也是以人為本的管理。行動準則所強調的就是企業每一層面的員工都能接受企業的價值理念，以此作為自己的工作標準，在自己的崗位上嚴格遵守，忠實履行，創造性地搞好自己的工作，自覺地提高企業的競爭力。實行文化管理的著眼點在于“人”，在于人的靈魂、情感、需求、潛能和人與人、人與組織之間的和諧協調。而人的行動是一種自主行為，是一種自主實行企業核心價值理念的行為。員工在企業文化建設中起著主體作用，不僅是指理念形成過程中的出謀劃策，積極參與，而且更應該是他們憑借其豐富知識、能力和優良品質在企業的生產、經營和管理過程中所迸發出的能力與優勢。行動力的建設，不僅有目標管理的方式，還應形成一套創新激勵機制。如海爾的“創新文化”，就在于創新已滲透到了每位員工的行動中，在于每天有兩項專利的發明創造。寶鋼的“用戶滿意工程”，就在于通過推行“用戶滿意管理”，形成“我的下一道工序就是我的用戶”的共同認識和運行機制。這就是企業文化的魅力，這就是企業文化的追求。
總之，企業文化的建設應跟隨時代的潮流，融入傳統文化的精華，突出企業的特色，建設一種有著深厚文化底蘊，具備強大凝聚力的核心企業文化。
參考文獻
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2 莊培章.現代企業文化新論[M].廈門：廈門大學出版社，2000
人們都說胡成中的成功始于他超前的創新意識。今年2月底，在胡成中赴北京參加兩會前夕，本刊記者請他結合目前的經濟形勢談談自己的一些創業看法。
“質量、價格、服務”三件寶
據一份權威資料統計，世界上約八成的億萬富豪出身貧寒或學歷較低，他們白手起家創業，卻贏得了令人羨慕的財富和名譽。胡成中當屬此類。他出生于裁縫之家，在學裁縫的日子里，質量意識就開始在他的頭腦中萌芽，這時候的他便形成了“質量、價格、服務”的意識。盡管這段當裁縫的經歷并不長，卻成為胡成中人生道路上最寶貴的財富。
1984年，年僅20歲左右的胡成中、胡成國兄弟與朋友南存輝合作，創辦了求精開關廠。他們從產生辦企業意念的那一刻起便開始緊緊擰緊質量之弦。然而令胡成中想不到的是“求精”產品并不好賣，連續兩年產值在幾萬元之間徘徊。胡成中漸漸琢磨出這是因為產品沒有特色的緣故。“質量的含義不光是做工精細，還要上檔次上水平，這樣產品才有競爭力。”
“于是我們就湊了8萬元，從上海高薪聘來高級工程師，終于在1986年底建立了全國第一個民營企業創辦的熱繼電器實驗室。”胡成中至今記憶猶新。新產品出來后，銷售一下子得到快速增長。嘗到了技術創新的甜頭后，胡成中又開始逐步完善產品質量管理、科技管理制度，強烈的質量意識和技術創新意識，使胡成中在初期的創業中把握住了先機。
80年代中期的中國正處于經濟短缺時代，許多產品的需求量都很大，全國許多的私營企業和個體作坊一味追求產品數量，而忽視了產品質量，有的人見有利可圖，干脆進行假冒。當時的國務院六部委聯合大規模打假，許多企業成了打假對象時，求精開關廠卻反而成為重點扶植對象。突然之間，胡成中的小廠產品供不應求，首次突破了1000多萬元。
“質量、價格、服務是我的三件寶。”胡成中說，“我們之所以能抓住機會就在于我們當時一直把‘質量’、‘價格’、‘服務’當作企業的生命來對待。”
但是要長期堅持“質量、價格、服務”這個目標談何容易?為此，胡成中針對溫州電器行業規模偏小但重復生產過多的現狀，提出了以品牌為紐帶走向大聯合的創新思路，其宗旨就是以“德力西”品牌為旗幟，全面提升企業形象和提高市場競爭能力，促進低壓電器行業“質量”、“價格”、“服務”再上新臺階。胡成中拋出這一想法后，很快得到了當時溫州20多家中小企業的積極響應。1994年5月，胡成中以“浙江德力西電器實業公司”為核心組建了浙江省第一個省批股份合作制電器企業集團――浙江德力西集團。
1996年，企業晉升為全國大型鄉鎮企業、全國無區域企業集團，注冊資金達1.1億。胡成中從此確定了企業新的發展思路，開始打破所有制界限，在全國范圍內進行資本大重組、產品大聯合、市場大拓展、技術大提高。通過資產重組，集團形成了股份合作制、公司制以及非公有制與公有制并存的混合經濟模式。企業還在國外以制為主，設立了40多個營銷機構，積極拓展國際市場。到本世紀初，企業產值上升至30億元，資產總額10億元。
“德力西不斷跨越的背后，蘊含著一種永遠進取的動力――創新。”多年來，胡成中以卓越的領導才能和開闊的創新思維帶領著德力西的全體員工，進行不斷的、系統的創新。
成功源于創新
在與記者的交談中，胡成中道出了他事業成功的奧秘。胡成中將之歸結為創新。“創新已成了德力西文化的精髓!”他說。
對于如何更好更快地發展，胡成中有著自己深刻的理解。他認為，管理企業既不愿意照搬照抄別人的做法，又不喜歡“輕舉妄動”，他十分注重市場調查研究，在看重社會效益的同時，作為一名商人他更看重經濟效益。當然社會效益和經濟效益做到“兩輪齊驅”則是他最喜歡做的。
早在2000年4月，經國家人事部批準成立了德力西博士后科研工作站，使德力西的技術進步和創新能力大大增強。同時，胡成中也將自己多年對民營企業的探索進行提煉，結集出版了《企業集團創新論》專著，其提出的“新溫州模式”在全國引起廣泛影響。
中國很多的民營企業，都是在改革開放之初，抓住市場機遇，靠企業經營者的大膽、敏銳發展起來的，這些企業往往發展很快，衰敗也很快，這和企業家的創新素質有很大關系。對此，胡成中有自己的看法。
“企業壯大了，企業經營不斷出現新的情況，不斷要接觸一些新的項目，如何駕馭?這就逼迫我不斷地要去學習。”胡成中經常要面對一個完全陌生的知識領域，比如從最初的在溫州大學學習，到后來參加中央黨校、上海中歐工商學院、美國加州大學的學習，以及不間斷地去清華、北大學習，使得胡成中不斷了解新的知識，提高自己的綜合素質。
這促使他不斷思考不斷探索，從而帶來創新的源泉。胡成中學哲學。有人覺得很奇怪，搞企業為什么去學哲學?但他認為“無用大有用”。“比如以往哲學上講一分為二，通過學習我就接觸到一分為三、一分為多的哲學觀點，如做事的天、地、人要素，做企業的所有權、經營權、監督權的分離，誰說這些一分為三的哲學觀點對企業經營沒有用處呢?”
胡成中認為，做企業如果只是專注于做企業，未免有點就事論事，那就是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
“學一點哲學，讓自己跳出來看自己，在世界觀、方法論這個層面上讓自己提高，培養自己有更高的眼界，避免在企業經營的過程中鼠目寸光。”胡成中說。
對于創新，胡成中有兩方面的認識：―方面，創新是企業發展的靈魂，強調創新的重要性；另一方面，適應社會就是最大的創新，強調創新工作的樸實性和踏實性。德力西的創新工作，包括多個方面的內容：產權制度的改革、管理制度的創新、經營方式的變革、營銷體系的創新、研發體系的創新、經營方向的調整、企業文化的提升等等，企業的每個方面都必須不斷地創新，以適應新的形勢，但每個階段的創新都有其重點，目前德力西主要抓研發體系和營銷體系的創新。研發創新，主要抓好德力西研發中心和博士后工作站的工作，并同時與國內一些大學和科研機構合作，開發具有前瞻性的產品，保證TCb業有很強的發展后勁。
“德力西的目標是要成為國際性的企業，要能夠與國際上的大公司抗衡，但我們目前實力還不夠。”
胡成中強調，企業在發展，可能
每天都有不適應的情況出現，要在動態中追求這種適應與平衡。德力西目前產權結構、制度體系，只能說是大致符合企業發展的現狀，但是還要大發展，就必須有大變革和創新，這是必然的。
“市場的法則是，要么是生存，要么就是消失。對生存殘酷性的認識，從我過去跑供銷睡在火車座位下面到現在坐在奔馳600中，始終都是一樣。”
穿好“過冬的棉襖”
目前，世界經濟形勢復雜多變，不穩定不確定因素明顯增多。企業的發展面臨著來自國際國內的嚴重困難和嚴峻挑戰。“2009年元旦過后，我們連續6天分別召開各產業的經濟形勢分析會，對當前的經濟形勢和應對措施作了分析和研究。”胡成中一臉的嚴肅。
寒流來了當然不能盲目樂觀，但也不必過分悲觀。“應該看到，中國經濟發展的長期趨勢沒有改變，中國還是世界經濟增長的火車頭之一。金融危機給我們企業既提出了前所未有的挑戰，也帶來了前所未有的機遇。面對2009年的宏觀經濟形勢，德力西將順應趨勢，夯實生產經營、拓展資本經營、提升品牌經營，實現‘美麗的轉身’。”
實現“美麗的轉身”，就是要從“企業經營”轉向創新型的“經營企業”。
胡成中告訴記者，德力西正在組建中國德力西控股集團有限公司，其雛形中國德力西投資有限公司已經成立，集團已經在進行內部重組，擬將德力西集團名下的私募基金，部分全資、控股、參股的股權類資產和其他形式資產轉入中國德力西控股集團有限公司。屆時，中國德力西控股集團將成為一個集資本營運、品牌營運、產業營運為一體的大型集團。由此順利地從“企業經營”轉變為“經營企業”。
“最近，德力西電氣公司和德力西電器股份公司被批準為國家高新技術企業，這對我們技術改造是非常有利的。在當前國家出臺扶持企業發展的措施中，有不少鼓勵技術改造的優惠政策，我們要把政策用足，使我們的傳統產品盡快升級換代。我們將設立獎勵基金，對2009年研發有~30，A員給予獎勵。”
胡成中認為，越是困難的時候，我們越是要審時度勢，你困難，別人也同樣困難。在抓好現有企業管理的基礎上，擴大輻射、提升價值。在市場低迷的時期，要敢于出擊，尋求優質投資項目，通過重組和并購等手段，實現低成本擴張。全球性經濟危機，是世界提供給我們中國企業百年一遇的投資機會。 “德力西發展的定位基礎，應該是進入能夠領導世界潮流的創新型高科技行業或領域。”
去年，經國務院批準，我們在上海注冊成立了中國德力西控股集團有限公司，使德力西成為首家冠以“中國”稱號的民營企業。德力西在上海繁華地段購買了近8000平方米的房產，作為德力西在上海的總部大廈，將于今年投入使用。“這不僅有利于我們充分利用上海的各種優勢，還將使德力西進一步融入長三角。”胡成中說。
“我們還要看準時機，到世界市場上攻城掠地，實現國際化的戰略布局。”
胡成中指出，面對目前的困難，企業要沉著應對，穿好“過冬的棉襖”。企業是一個生命體，外部環境就是它賴以生存的生態系統。經濟的嚴冬還剛剛開始，也許，以后的情況比我們想象的要嚴重得多。在強大冷空氣襲擊的時候，沒有做好保暖工作，就會凍出病來、傷風感冒甚至大傷元氣，因此，我們應該要把困難估計得更充分一些，把應對措施考慮得更周密一些，要有詳細的預案，把“過冬的棉襖”準備得厚一些。開動腦筋，在危機中捕捉商機，在逆境中開拓市場，努力拓銷、促銷，適時、適度地調整產品售價，變坐商為行商，開辟新市場，開拓新用戶
捷安特atx7系列：ATX740、ATX750、ATX770D。這幾個系列車子都是非常不錯的，而且品質比較好，剎車效果也不錯。
捷安特，全稱臺灣巨大機械工業股份有限公司，是全球自行車生產及行銷最具規模的公司之一，其網絡橫跨五大洲，五十余個國家，公司遍布中國大陸、美國、英國、德國、法國、日本、加拿大、荷蘭等地，掌握著超過1萬個銷售通路。捷安特在以全新的產品回報大陸人民的同時，秉持著“全球經營，當地深根；全球品牌當地經營”的新世紀經營哲學，堅持以自身通路來帶動自行車文化的發展。
（來源：文章屋網 ）
關鍵詞：商業邏輯 企業經營哲學 制度
邏輯即因果關系。商業邏輯也就是企業所獲得的商業成果與其所秉承的商業理念及其執行方法有著互為推導的關系。換句話說，企業的結果和策略是互為充要條件。我們既可以從目前企業所倡導的價值觀、采用的戰略等等對企業的未來做出預測；也同樣可以從企業的現狀追溯其過去的策略與執行是否一致。因此，架構商業邏輯的概念非常必要。
讓我們回到三百多年前看看支撐喬家百年輝煌的商業邏輯到底是什么？本文將從企業經營哲學、組織形式和人力資源管理三個方面進行闡述。
1.喬家經營哲學：
1.1價值觀：誠信義利、和諧共贏
喬氏家業在其風雨百年中能夠堅若磐石的根基，應當就是其一直秉承的“誠信義利”的價值觀。這個價值觀不僅多次救喬家于危難之中，也同時在這兩百年間貫穿指導喬家的企業經營和管理。
“誠信義利”其實表達了兩個層面的含義。誠信對客戶，信用第一。義利對同行，同舟共濟。
喬家視商譽為命根，堅持信用第一，做買賣必須腳踏實地，不冒險取巧，寧可賠本也不做玷污商號招牌的事。
喬家篤信”和氣生財”，重視與社會各方的和諧，尤其在同業往來中既保持平等競爭，又保持相互支持和關照。
喬家通過對客戶的誠信，對同行的義利，為自己營造了一個和諧的經營環境。
1.2經營理念：不斷創新、穩扎穩打
喬家從身無分文到聞名于世的晉商，經歷多次業務重組。從賣豆芽到草料鋪，從茶葉貿易到開商號、票號，充分體現出喬家不斷創新、與時俱進的經營理念。
不安于現狀也不貿然前進，喬家曾用十年的時間試運營票號經營，十年的臥薪嘗膽幫助喬家積累了大量的經驗和儲備了大量的人才，使得票號經營一旦展開，勢不可擋。
2.喬家商號的組織形式和經營模式
喬家的創新精神也體現在其組織形式的建立，其中尤其以“分號制和聯號制”最為有名。這兩種組織形式幾乎成為現代企業組織架構的雛形。
2.1組織形式：“分號制”和“聯號制”
在商業企業組織形式上，采用了“分號制”，類似近代西方資本主義國家通過控制股權形成的母子公司。
另外還實行聯號制，即投資辦若干個不同行業的各自獨立核算和經營的商號或票號，在業務上相互聯系，相互服務，相互支持。這種網絡體系近似現代企業集團。
而這種聯號制更源于喬家的混業經營，也就是現代的企業多元化經營。
2.2經營模式：商品經營資本與貨幣經營資本混合經營
貨幣經營資本是隨著商品經營資本的發展而發展起來的。隨著喬家資本的發展，逐漸辦起了不同業務形式的金融商號。開始時，這些業務在商號內附設，以后逐漸成為獨立經營的貨幣商號――金融業。可以說喬家以商業和金融業相互滲透、混合生長的形式，形成了高效融資的機制，加速了資本周轉和增值。
通過喬家的組織形式和經營模式我們既不得不慨嘆喬家的銳意進取的創新精神，又不得不臣服其將“和諧”理念的全面運用。組織架構與經營模式的匹配和諧，和混合經營內部相互支持的和諧。
3.喬家的人力資源管理
一個企業真正的財富是人才，喬家深諳此理，不僅積極儲備人才梯隊還創新地采用了有效的激勵機制，此后還設立經理人制度。
3.1用人理念：
培養人才梯隊，喬家的票號職員從挑選到入號，再到學徒，至最后成才必須經歷商號嚴格的考驗。同時票號也有清晰的職務規劃，從伙計到大掌柜要逐步提拔，以確保其今后在各地票號獨當一面的能力。
知人善任，雖然喬家為其職員設定了嚴格的培養機制和升遷制度，但是對于人才的任用從來都不拘一格。原復盛公的馬公甫只是一個伙計，因為被派去向東家匯報經營情況，被東家發現此人能力甚強，后直接提升為復盛公的大掌柜，可謂一步升天。
3.2激勵機制--身股制
身股制并不是喬家首創，但是在其他票號只有掌柜才能以身入股，伙計是沒有資格的。喬家改制，普通伙計也能以身入股，同時股份的增加是根據當年的業績決定提升幅度。此外，在喬家票號效力30年以上的掌柜一律保留身股養老。
通過這種改善后的激勵機制，員工動力源自于員工利益，大大提高了喬家的凝聚力和工作效率。
3.3規章制度
嚴格的家規是喬家經營真正的聚寶盆。喬家訂了六條家規，這無疑是喬氏家業強有力的精神和道德的支持。
嚴格號規，以規矩成方圓。喬家為確保其票號的經營，多次完善號規。以大德通票號為例，曾議號規5次，涉及號規74條。
通過集權體制和經理人制度實現管理的收放自如。喬家的大掌柜都是經過嚴格挑選出來的德才兼備的精英，因此，他們集權管理字號的人財物權利，使得他們的才干得以充分地發揮。
4.商業邏輯
企業商業邏輯的根基在于其經營哲學，其他的諸如企業戰略、戰術都應當圍繞著經營哲學展開，并保持一致性和持續性。這樣的企業才能基業長青。
喬家的企業經營哲學是：誠信義利、和諧共贏、不斷創新、穩扎穩打。
為確保誠信，喬家在職員的甄選、培養和紀律方面堪稱嚴苛。此外，喬家的義利、和諧，不僅體現在對外部環境的掌控，對于內部的員工也同樣遵守這樣的原則。從員工股票到老員工的身股養老都充分體現出喬家對于員工的“義”和“利”。
關鍵詞：企業文化 ；內涵 ；導向作用
Abstract: This paper describes the connotation, elements of corporate culture and the role of corporate culture,through the analysis of guidance, to realize the important role of corporate culture on enterprise development.
Keywords: corporate culture; connotation; guiding function
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
隨著現代企業的發展和人們觀念的更新，企業的價值已經不再單純地靠業績來衡量，企業文化作為一種軟實力已經開始越來越多地被人們所關注。
一、企業文化的內涵
企業文化亦稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。從廣義上說，企業文化是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業目標、行為準則、管理制度、外在形式等的總和。它是社會文化的—個子系統，是一種亞文化。從狹義上講，企業文化特指企業組織在長期的經營活動中形成的并為企業全體成員自覺遵守和奉行的企業經營宗旨、價值觀念和道德規范的總和。它體現著人本治理理論的最高層次。
企業文化理論是一種新的管理思想、管理模式，是20世紀80年代在美日企業管理比較的基礎上提出的，它在企業經營管理和競爭力提升方面的的重要性，正在受到日益廣泛的重視，并逐漸成為對現代企業發展具有全局性、根本性的管理模式和發展模式，成為決定企業生存和持續發展的一種文化戰略。企業文化管理理論的產生是企業管理理念和管理模式的重要變革，它意味著現代企業開始超越單純的科學管理、制度管理層面，而進入到一個更高的“文化管理”新階段。
企業文化的內容
（一）企業形象
企業形象是企業精神文化的一種外在表現形式，它是社會公眾與企業接觸交往過程中所感受到的總體印象。它通過外在的事物表現出來，例如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些是企業形象的表層形象。通過經營實力表現出來的形象稱為深層形象，它是企業內部要素的集中體現。如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。
（二）企業制度
企業制度是指在在生產經營實踐活動中所形成的企業經濟關系，包括企業經濟運行和發展中的一些重要規定、規程和行動準則。它對人的行為帶有強制性。其表現形式包括法律與政策、企業組織結構、崗位工作說明、專業管理制度、工作流程、管理表單等各類規范文件。企業制度作為一種規范員工行為的模式，可以保證個人行為合理有效地進行，通過規章使內外人際關系得以協調，從而使員工有序地組織起來并為實現企業目標而努力。
（三）企業道德
企業道德是調整企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與內部員工之間關系的行為規范，是在企業這一特定的社會經濟組織中，以善惡評價為標準，依靠社會輿論和傳統習慣來維持的道德規范和道德活動的總和。它從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業的行為。
（四）企業使命
企業使命是企業生產經營的哲學定位，即經營觀念，指企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。企業使命是企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。
（五）企業哲學
企業哲學又稱經營哲學，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業哲學是一種人本哲學，是一個企業生存和發展的哲理性思維，是企業對內對外的一種辯證性思考。例如，創辦于1994年的北京藍島商業大廈，它的企業哲學是“誠信為本，情義至上”，再如，日本松下公司的企業哲學是“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”。
（六）企業價值觀
企業價值觀指企業及員工的價值取向，是企業在追求經濟利益的過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。是人們基于某種功利性或道義性的追求而對個人或組織本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。企業價值觀是企業員工所共有的，是支持員工行為的精神支柱，是企業生存發展的內在動力，是企業行為規范制度的基礎。企業價值觀是企業存在的理由，不管社會怎樣變化，企業的價值觀是不會變的。
每個企業都有自己獨特地價值觀念，比如寶潔公司的價值觀是“領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任”， 摩托羅拉公司的價值觀是“保持高尚的操守，對人永遠地尊重”， IBM公司的價值觀是“成就客戶、創新為要、誠信負責”。
企業文化的導向作用
（一）企業文化具有激勵作用
企業文化的激勵作用體現在企業借助自身所具有的特有文化通過各組成要素來激發員工工作動機與潛在能力。激勵是一種精神力量，屬于精神激勵的范疇。優秀的企業文化無形中對員工起著激勵和鼓舞作用，良好的工作氛圍，會讓員工產生一種愉悅的心理，自然享受工作帶來的樂趣，進而提高工作效率。企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感。企業文化的這種激勵作用可以調動與激發員工的積極性、主動性和創造性，把人的潛能最大限度地激發出來，使員工的能力得以全面發展。與此同時，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢，這樣還能增強企業的整體執行力，有利于企業的長足發展。
（二）企業文化具有約束作用
企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。它像一個無形的指揮棒，通過軟約束來規范員工的行為，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范中，讓員工自覺的按照企業要求去做事。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。企業文化能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發的去遵從，提高員工的自覺性，從而把企業的未來與個人的意愿統一起來，促使企業發展壯大。
（三）企業文化的凝聚作用
當一種價值觀被企業員工所共同認可后，就會形成一種粘合力，從制度到行為上會把員工聚合起來，從而形成一種巨大的凝聚力和向心力。企業文化通過輿論、道德、情感等進行調控，是一種軟調控。它能使企業員工在企業的使命、戰略目標、合作溝通方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性與穩定性。以人為本的企業文化在企業中會形成團結友愛、相互信任的文化氛圍，強化團隊意識，把員工緊緊地團結在一起，使員工能夠步調一致，為實現企業目標而共同努力。企業目標是企業員工凝聚力的基礎，企業文化的凝聚力來自企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。
（四）企業文化的競爭力作用
企業核心競爭力，是企業經營管理過程中所形成的蘊涵于企業內部的且為企業獨具的支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。企業文化的建設對企業的好處是不言而喻的，企業的競爭力不光是表現在技術上，還體現在企業文化上。一種好的企業文化，可以帶動企業的健康發展，員工的積極性能調動，工作起來更有熱情，同時提高了生產效率，對企業的效益的提高，注入了新的力量。
總之，良好的企業文化對企業發展具有積極的導向作用，它從表層到制度進而到內涵上對員工行為起到了約束作用。它是一個內化的過程，在這個過程中，員工由被動接受到主動認知進行內化為自身的一種行為，從而使個人的價值得到體現，企業的價值得到實現。一個有活力的企業要想不斷發展壯大，就必須重視企業文化的建設，這不僅是企業生存的手段，更是企業立于不敗之地的法寶。
參考文獻：
