時間：2023-05-30 09:26:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇團隊的執行力，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、執行力是團隊合作的基礎。
團隊是一群不同專業、經驗及背景的人，為了達到一個共同的臨時性的目標而組合在一起的。每個人都要承擔起一定的責任，現代社會組織是靠流程來運作的，個體都是這個流程環節上不可或缺的一個節點。
2、執行力是團隊能夠打勝仗的保障。
團隊是一群“言必行、行必果”、出去就能打勝仗的人。所以團隊對每個成員的做成事情的能力即執行力的要求就顯得尤為重要。
3、執行力也是跨部門團隊得以良性運作、持續發展的推動力。
在團隊里，如果某個成員事情到了他的手里會很快的完成并且把結果及時反饋給團隊中的其他人，那么該成員流程下游的其他人也多少會受他的正面影響而去主動去處理下面的工作，形成了一個良性循環。
（來源：文章屋網 ）
很多企業都花很大的精力來提升員工的執行力,執行力的培訓也是鋪天蓋地。但企業員工的執行力不強歸咎到員工的身上,歸咎到員工的素質不高、責任心不強,實有南轅北轍之嫌。想要以培訓的辦法增強員工的執行力是不現實的,更是不可取的。
隨著企業規模的不斷擴大、人員數量的不斷增多,不合理的授權和不合理的管理帶來的結果——執行力差就會顯現,導致公司整個團隊的執行力急劇下降。如果授權不合理,企業的團隊執行力與企業人員數量的增長會成反比。目前多數企業在發展中存在不合理授權,表象是:過度授權、授權不充分、越級指揮、越級匯報。僅此4種表象足以破壞整個公司團隊執行力的建設,也會使公司的發展越加困難。
職場中多數員工的本性也是人的本性,“事趨于利”,“利”原本是自己用鐮刀割谷子收獲應得的果實,在企業中是指員工通過自己的付出而得到自己想要的結果。“利”在企業日常管理中包含職位晉升、被領導認可、受到同事及周圍朋友尊重、薪酬有所提升等。由于“利”的因素是事實存在的,員工在工作的過程中便會以此為努力的方向。正因為此,員工在努力工作的過程中會始終向能為他實現目標的人進行表現、進行證明。能為他實現目標的人在實際工作過程中也是他心目中的實際領導者。可是在諸多企業的日常管理中發現,能為他實現目標的人和他的實際領導者往往不是同一個人,能為他實現目標的人也通常是他上級的上級。但是作為企業是以各個級別的團隊為基礎的,一個團隊目標或使命的實現應是由該團隊的實際領導者組織實施以達到要求。由于越級指揮、越級匯報,導致中層領導就是一個擺設。如果總經理越過部門經理直接指揮部門經理的下屬,那么部門經理的下屬將會不聽從其直接領導——部門經理的指揮。可下屬還是這個部門、這個團隊的一份子,這樣整個團隊就會失去合力、失去向心力,進而會失去整個團隊的戰斗力。一個部門即使其中一個下屬時常被該部門經理上層領導越級指揮,此種情況帶來的后果就是該部門的下屬要越級匯報,該部門的其他員工也會效仿。即使不效仿越級匯報也會效仿越級匯報者不聽從直接領導——部門經理的指令,致使該部門經理的威信、在部門中的影響力下降,進而導致公司以部門為基礎的團隊的執行力下降、執行力為零或執行力為負。員工的執行力差,部門的執行力就不好,團隊的戰斗力也會虛而不實。
員工的執行力不好,多數企業、甚至多數管理者都會認為“這”是員工本身的原因,是員工的素質不高。提高執行力只能通過培訓或者招聘執行力好的員工,但結果都是事不隨人愿,其根本原因就是企業管理者沒有找到影響執行力的關鍵所在。提高執行力的關鍵就是合理的授權,盡量杜絕越級匯報和越級指揮。企業管理者應幫助部門經理樹立威信、使其影響力加強,而不是削弱,這樣高的執行力團隊也會隨之而來。杜絕越級匯報、杜絕越級指揮的重點是杜絕越級指揮,雖然越級匯報可能在先,但是作為中高層如果接到越級匯報,告訴越級匯報的人“這件事你應該找你的直接領導匯報,他處理不了自然會找我,如果你實在有事,可以找你的直接領導向我預約”。高層管理者不能給越級匯報者提供市場,越級匯報的現象自然會杜絕。如果越級匯報杜絕了,高層管理者也不越級指揮,團隊的執行力很快會加強。越級匯報、越級指揮多數是因為不合理授權造成,因為部門經理沒有部門經理該有的權限,比如說在公司調整工資時、在發獎金時、在職位晉升時、在評優時、在公司組織旅游人員選拔時、在工作過程中審核、審批時等部門經理或多或少沒有合理的權限。很多員工就會不得已越過管理學上禁止的門檻 ——越級匯報。久而久之,中層管理者即部門經理等就會人浮于事,團隊的執行力也就無從談起。
加強團隊的執行力,公司管理者在實際的日常管理中應注重合理的授權,杜絕越級匯報、越級指揮。從一個公司會議的組織者和參加人員的級別都可以看出該公司是否正在進行著不合理的授權、進行著越級指揮或越級匯報。會議參與者應盡量不要越級組織開會,一般的開會的組織者只能是上級或上級指定的人,參與者是該上級的直接下級。越級指揮、越級匯報如糖衣裹著的炮彈無處不在,日常工作中、大會小會中,甚至在喝酒聊天中時時刻刻在或多或少的進行著不合理的授權。一個企業的高層管理者如果不處理好越級匯報和越級指揮,進行不合理的授權,還要求有很強執行力的團隊,是不符合因果邏輯關系的。“因”是合理授權、不越級指揮、不越級匯報;“果”是建立執行力超強的團隊。合理的授權、不越級匯報、不越級指揮不只是一門科學更是一門藝術,因為這要求中高層管理者在日常工作、會議、飯桌等不同人員、不同場合時刻都應注意自己的言行。有時為了進行有效的授權、不越級匯報、不越級指揮,還需要中高層管理者有意安排參與日常會議及飯桌人選。這樣從細節入手才能使企業的管理符合因果邏輯關系,公司團隊的執行力和凝聚力的形成將指日可待。
培訓主題：責任心、執行力、團隊精神的塑造
目的：提高責任心、執行力、團隊精神，學會感恩，勇于承擔責任。
一：責任
定義：責任是人基于社會角色產生的義務，員工應當堅守崗位，勇于承擔責任。
不負責任的現象：
1.部門與部門、員工與員工之間吵架；
2.工作不能按要求完成；
3.缺乏創造力，不能舉一反三；
4.不思進取，對公司吹毛求疵；
5.推卸責任。
責任與機會的關系：
責任=機會，責任越大，機會越大。
怎樣從要我做到我要做：
首先要對自己有清晰的認識，知道自己的優缺點，在解決問題時提高自己。
如何提高負責任的能力：
1.加強學習，不斷實踐；
2.注重細節，從小事做起；
3.抓住重點，分清主次；
4.講究結果，把結果作為堅定不移的目標。
如何養成盡職盡責的良好習慣：
1.多做多看，用心一點
2.努力做對的事，用心做好的事
3.勤奮工作，克服懶惰拖拉
4.優質的工作
5.堅決執行
6.沒有借口
7.主動完善，自我總結，自我完善
8.主動出擊
二：團隊
定義：兩個及兩個以上個體相互依賴，為共同利益，共同目標按照一定規則結合在一起的組織。
團隊五要素：
1.目標：為團隊成員導航，知道怎樣做。團隊失去目標，團員就會不知方向，最終“餓死”，沒有存在價值。團隊目標必須與組織目標相一致。有效的目標須讓團隊每個成員知曉，以達到共同目的。
2.人：構成團隊的核心力量，所有目標靠人來實現，不同的人通過分工來完成目標。
3.定位：團隊在企業中處于什么位置，要有清晰的自我認識，精準定位。
4.權限：權限大小與團隊發展相關，企業初級階段，權限較為集中，發展越大，權限越小。
5.計劃：目標最終的實現需要具體實施方案，可以把計劃理解成目標的具體工作程序。提前按計劃進行，可以保證團隊工作順利。只有按計劃進行才能一步步達成目標。
三：團隊精神
核心：協調合作
怎樣融入團隊并自我成長：
1.初入團隊時，多看少說；
2.處理好團隊領導與團隊人員的關系，不要對立；不要讓領導覺得可有可無；不要評價領導；
3.找準個人定位；堅決執行團隊決定，完成目標；全力以赴做好自己的本職工作；謙虛好學，保持自信，換位思考；
高效團隊的9大特征：
1.清晰的目標：讓所有成員知道團隊目標和個人目標
2.合適的領導：善于溝通，視野開闊，提高技術水平，搞好團隊關系
3.科學的架構：找準位置，培養責任心
4.團隊技能：成員間取長補短
5.開放的溝通：端正態度
6.相互信任：用語言和行動來主持他人
7.一致的承諾：明確團隊共識和未來預期
團隊執行力是指整個團隊貫徹執行戰略目標的能力。就企業團隊執行力而言，其執行力的強弱，直接關系到企業整體的運營效率和對市場的反應速度，關系到企業戰略目標能否順利實現。
共同的目標是提升團隊執行力的首要條件。通常，團隊執行力差的一個重要原因是團隊沒有清晰而專注的目標，沒有統一的團隊思想，今天換一個方案，明天換一個戰略，讓執行力大打折扣。高明的團隊領導者善于用目標去引導，并能讓團隊成員對實現自己的子目標作出承諾。即圍繞企業整體戰略框架，建立共同的團隊目標，并通過有效途徑，使團隊成員能為了共同的目標承擔責任、一起奮斗。有了統一的目標，團隊成員就有了共同的努力方向，有利于激發團隊執行力的提升。
合理的組織結構和工作流程是提升團隊執行力的基礎。團隊的組織結構千差萬別，歸結起來，最主要的類型包括簡單型、職能型、事業部型、子公司型、矩陣型等結構。對于企業團隊來說，使用最多的是職能型結構，其優點是能夠使團隊每一名成員各司其職，責任明確；團隊內實行專業分工，有利于提高工作效率，強化專業管理；管理權力高度集中，便于管理者對整個團隊的有效控制等。但也要看到其橫向協調差、團隊領導的負擔重、不利于培養高素質管理人才等方面的不足。
嚴格的管理制度是提升團隊執行力的重要保障。嚴格的管理制度，是團隊的行動準則，也是團隊全體成員共同遵守的法則，其重要性不言而喻。隨著團隊的發展，環境的變化，對領導者的管理能力提出了挑戰，而制度是一種對團隊管理最有效的控制手段，是團隊領導者能力的延伸，能夠確保團隊按照高效經濟的方式運行。如果團隊內部管理制度不健全，員工行為方式正確與否和工作的完成情況就缺少了衡量尺度，久而久之，就會形成團隊的內耗，降低團隊的執行力。
制度對于團隊管理而言具有重要的意義。一是要制定具有權威性、科學性、可操作性的規章制度，使團隊內每個員工都明確自己的崗位職責和工作標準，通過制度整合團隊目標、組織和人力資源等要素，杜絕推諉、扯皮等不良現象。二是要維護管理制度的嚴肅性。作為團隊的領導者，既要有制定好制度的權力，更要有懲治不遵守制度甚至破壞制度的能力。在團隊建設過程中，有的團隊領導者過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，在一定程度上能夠激發團隊成員的積極性，但對制度的不嚴格遵守，或者說沒有嚴明的團隊紀律，從長期來看，會使團隊紀律渙散，各自為政，從而降低團隊的執行力。
提升士氣是提高團隊執行力的重要途徑。團隊的士氣，也就是團隊的氛圍，是否具有昂揚向上的士氣，對于團隊執行力有著重要的影響。如果一個團隊的士氣低落，那么他的執行力也不會強。比如團隊死氣沉沉，氛圍壓抑；員工心神不寧，頻繁跳槽；勞資關系緊張，上下級嚴重對立，即使沒有形成幫派，也存在明顯的隔閡等等。一旦團隊出現這樣的癥狀，管理者就要高度重視起來，通過激勵引導的策略和方法提振團隊精氣神，調動團隊成員的活力。
激勵團隊要講究策略，這其中最重要的是要從語言、行為、心態等方面在團隊營造氛圍。團隊的領導者要發自內心地把團隊成員當作“家人”來對待，多些表揚和鼓勵，少些埋怨和批評。在溝通協調中，團隊領導者要抱有一顆真誠的心，一份美好的感情，達到與團隊成員充分交流和有效激勵的目的。同時，也要講求科學有效的方式方法，比如，隨時隨地的肯定和贊美；功勞要分給下屬，責任要擔在肩上；對團隊成員的建議首先表示肯定；主動關心團隊成員的生活和家庭；請優秀的團隊成員到家里做客；經常把自己的團隊成員介紹給上司或客戶；經常組織一些增強團隊凝聚力的活動等等。
發揮領導者的引領和帶動作用是提升團隊執行力的保證。團隊執行力強弱與否，管理者的作用發揮好壞至關重要。在團隊的管理中，管理者一般要履行好五種管理職能，即計劃，主要是定義團隊的目標，制定目標分解體系；組織，主要是承擔設計組織結構的職責；指揮，主要是安排團隊成員的工作任務，制定工作完成時效和步驟；協調，主要是協調團隊成員間相互關系，防止內部員工關系的惡化；控制，主要是監控團隊的績效，并糾正團隊可能出現的偏差。團隊的管理者首先要加強對管理知識和業務技能的學習，企業也應加強對團隊管理者管理技能的培訓，特別是剛剛走上領導崗位的業務骨干，更需幫助他們提升管理能力，完成從“管理自己到管理別人”這樣一個巨大的改變。
團隊管理者在帶領團隊的過程中，要注意把握好授權與集中的平衡、管理的寬與嚴的平衡。在授權與集中的平衡的把握上，過于集中，事事經過管理者，不利于團隊成員工作主動性的發揮和個人成長；過于授權，可能導致工作出現偏差，團隊成員比較辛苦，而管理者會給人以不夠敬業的表象，導致管理者影響力的降低。在管理的寬與嚴平衡的把握上，過于放松就會使制度無法落實，管理者成為“老好人”，用表面的一團和氣害了自己的員工，害了團隊，最后也害了自己。
團隊執行力是企業領導者非常關心的重要課題。一個真正擁有高效執行力的團隊，必是一個高滿意度、適度的人力成本和高效率的團隊，同樣也是一個不斷培養優秀人才的團隊。對于如何打造高執行力的團隊，每一個團隊的領導者要注意總結研究，企業也要花大力氣對中層管理者進行相關的培訓，同時，要給業務骨干以培訓的機會和成長的時間，使他們實現從業務骨干到團隊管理者的轉變。
（作者單位系青島遠洋運輸有限公司黨委工作部）
一、 填寫說明：
1. 為了解您對我們培訓工作真實的意見、建議以及您的培訓需求，我們設計了本次問卷，請按照您的真實情況和想法認真填寫。感謝您的支持與配合!
2. 題目所列內容僅供參考，請您在同意的項目序號上打√，還可在“其他”項中列出自己需要的內容;
3 您希望在本次培訓中學習哪些內容?(可多選)
A 團隊執行力的內涵 B 為什么要提高團隊執行力
C 怎樣提高凝聚力與執行力 D 提高凝聚力與執行力的具體細節和方法
其他： ABCD
4您希望本次培訓采取那些方式(可多選)：
A 講授 B 情景教學
C 體驗式教學 D 分組討論
E 互動訓練 F 案例分析
其他： ABCDEF
5 作為公司員工，您理解的“凝聚力與執行力”是指： 凝聚力即團隊合作力的向心性，勁往一處使 ，更有利于整個工作的開展，公司的發展;有了凝聚力才有更好的執行力，上傳下達，立竿見影，凝聚力與執行力相輔相成，對一個團隊來說非常重要，團隊的力量大于個人的能力。
6根據此團隊凝聚力與執行力培訓請以“如何”、“怎么辦”為題列出3個您希望通過此次培訓最希望解決的問題，并請盡量舉例說明，以使其更具針對性。
但是，企業區域銷售人員的執行力現狀又怎么樣呢？一家權威機構對企業區域銷售人員執行力進行了調查，并對調查結果進行量化分析得出如下結論：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事生非；10％的人正在等待著什么；20％的人正在為增加庫存而工作；10%的人由于沒有對公司做出貢獻，實際上是在創造負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高。
作為一線銷售工作曾經的親歷者，作者印象最深的是“歐洲戰神”拿破侖的話：一只獅子率領一群綿羊的隊伍，可以打敗由一只綿羊帶領一群獅子的部隊。這句格言給我們表達的意思是只要有一個優秀指揮官，他可以將一支平庸的隊伍調教成富有戰斗力的隊伍。所以本文將從區域經理的角度來探討如何提高區域銷售人員的執行力。
一、 完善的區域工作計劃是保證團隊執行力的前提
在銷售工作的實踐中，我們都能深刻體會到日常工作受到諸多因素的影響。所以我們在制定工作計劃時，一要任務明確，二要責任到人，三要有明確的執行時間。這三者的有機結合才能有效提升銷售人員的執行力，因為，一方面大部分的銷售人員在工作中存在著惰性，缺乏責任心，對待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主動去思考、主動去工作，只有當領導把任務壓下來時他們才會猛然醒悟：“哦，這原來是我的工作”；另一方面銷售人員對待工作普遍存在的問題是缺乏計劃性，大多數銷售人員充當的“救火員”的角色，哪有情況發生就撲向哪里，更糟糕的是就算是撲火也會出現一處“火情”未撲滅，又掉頭去了另一個目標的情況，永遠不知道自己負責區域現階段工作重點是什么？永遠不知道明天應該去做什么？最后，銷售人員在對工作進度的把握上因為工作態度、責任心、工作技能等的影響也總是存在偏差，所以要有詳細的執行時間表來不斷跟進。所以說，完善的區域工作計劃提供了明確的執行策略，是提升執行力的前提。
二、 動態工作過程控制是提升銷售人員執行力的保證
動態過程控制可以在提升銷售人員執行力方面起到三方面的作用：強化銷售人員的責任心、提升銷售人員的執行能力和及時糾偏。
責任心是一種態度，態度決定一切，銷售人員沒有一個良好的工作態度，何談執行力？銷售人員的工作態度到底怎么樣，在工作過程中一定會表現的淋漓盡致——不管是好還是壞。所以區域經理不能只看結果，更應該關注過程，以達到迫使銷售人員在工作過程中提升責任心的目的。
在實際工作中，有些銷售人員雖然有良好的工作態度，但總是業績不佳，對分配的工作不能圓滿達成，這很可能是執行能力的問題。對于這樣的員工，區域經理該做的是深度參與到其工作的過程中去，關注其工作的細節，找出銷售人員自身的“短板”，及時的給予指導和培訓，提升其工作技能。特別注意的是不能因為業績不佳而一味的批評和指責，應更多的在精神上給予鼓勵和支持。一個即具備良好心態，又有較高工作技能的銷售人員一定是團隊成員中執行力的表率。
在一個區域團隊中，不同銷售人員有不同的個性、不同的工作經歷必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作態度。所以區域經理作為團隊的掌舵者，對工作過程的細微掌控，就顯得尤為重要——因為，你給團隊成員表達的與他們所理解的和去實際執行的總是存在差別。所以區域經理對過程的掌控是不可或缺的，因為你必須及時發現問題、及時糾偏，并不斷的給予銷售人員指導，這樣才能提升團隊執行力，并最終達成目標。
三、 適當的激勵回報，嚴格執行獎罰是提升銷售人員執行力的催化劑
如果對銷售人員的工作執行評估得當，獎懲機制將是一個最有力的激勵杠桿，它是提升銷售人員執行力的一個有效的催化劑，它還能起到價值導向的功能，并將團隊的優秀價值觀和核心理念加以強化。但需要強調的是，獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，只有二者合力才可以倍增執行力。
在實際工作中那些對象是值得區域經理去獎懲的呢？首先，區域經理要對每個銷售人員的心態進行評估，看一個人是否能夠在執行過程中端正心態，并給予相應的獎懲；其次，主要是對在執行過程中充分發揮角色意識，具有大局觀、責任感的優秀執行者給予獎勵，對那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰；最后，是對執行效果的評估，根據達成狀況給予獎懲。
四、 塑造學習型的團隊是提升銷售人員執行力的根本
做資產型人力資源 淺談工作中的執行力
隨著學院的不斷發展，對個人、團隊執行能力要求不斷提高，對每一個管理人員的思維也在不斷地改變，為求高速、穩步的發展，創造更多價值，三要素是必不可少的：人才、團隊、執行力！
有一句話說的特別精辟，個人執行力決定個人的成敗，團隊執行力決定企業的興亡。執行力起著極其重要的作用，其實，執行力的定義很簡單，就是按質按量、不折不扣的完成工作任務，這是執行力最簡單也是最精辟的解釋。但是正是這么簡單的執行力，卻是很多個人、團隊、企業所欠缺或者說是不完備的。那么個人執行力和團隊執行力又有什么區別呢？個人執行力是指個人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，沒有任何借口保質保量完成任務的能力，而團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。 一個優秀的員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色完成任務。就拿我公司的文化月、晚會等大型文藝活動來說，小到每一個員工，大到組建的一支團隊，每一個員工既要不折不扣的完成部門屬于自己的那份日常工作，又必須按規定保質保量的參加活動，一支團隊的組建需要很多的前期準備，包括通過協調不同工作性質的員工的活動時間、活動地點、特殊情況、突況等等，這時，領導力固然重要，但更重要的是個人的執行能力及團隊的協作執行能力，困難肯定是有的，但在遇到阻礙時，大家都沒有推脫、找借口，而是在積極的尋求解決問題的方法。所以，這么多年來，我們公司的活動月、晚會等活動有條不紊的進行，開展的有聲有色。
執行力是需要培養的，是可以從每一件小事中慢慢養成自覺的習慣，這就要求我們摒棄惰性。觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，面對任何工作把執行變為自發自覺的行動。舉一個我中心的例子，我中心主要負責校園花草樹木的養護及花卉的培育，用老話“靠天吃飯”是說的下去的，因為要按照季節時令來做不同的工作，如果員工在工作中拖拖拉拉就會錯失最佳時間，不但這一時期的工作造成損失并且還會影響到下一階段的工作，造成工作堆積，工作效率會大大減退。認識到此的嚴重性，部門設立綠化干事及督查干事不斷跟進工作，寫工作計劃、工作目標，詳細到每日、每周，并且切實有效的執行。執行需要加強過程控制，要跟進、跟進、再跟進。有時一個任務的完成會出現前松后緊或前緊后松的情況，這主要是工作過程未管控所造成的，而行之有效的方法就是每項工作都制定進度安排，明確到哪天需要完成什么工作，在什么時間會有階段性或突破性的工作成果，同時要自己檢查計劃實施的進度，久而久之，執行力也就會得到有效的提升。
大家都聽過三個和尚喝水的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，挑水喝；當廟里有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，抬水喝；可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結果就是大家都沒水喝。這則寓言使我們認識到團結的重要性，在完成一項任務時，缺乏團隊協作的結果是導致失敗。每個人都不是一座孤島，在做工作時，需要相互協作，相互幫助，相互提醒，這樣才能不斷提升自己完成任務的能力。
每位員工自己是一個關鍵份子，因為執行力的“大廈”是由一粒粒沙子組成的，每一粒沙子都要緊密團結在一起，這個“大廈”才能建得更高。我們做為公司員工要端正態度，理解好公司的各項制度政策，把自己的目標與公司的目標結合起來，積極主動努力完成任務，只要公司好了，我們才好！
【關鍵詞】高校 行政管理 執行力 路徑
當前“執行力”這詞成為了現代管理的一種理念，由最初企業管理領域延伸到了教育領域中。對于高校而言，其行政管理執行力的提升，有著非凡的意義。不僅是學校戰略目標實現的有力保障，還是增強工作效能的有效捷徑。鑒于這種情況，使得高校不得不重視行政管理執行力的提升。
一、現階段高校行政管理執行力方面存在的缺失
（一）管理人員服務意識薄弱、效率低
從某種程度而言，學校戰略目標得以成功完成的重要關鍵所在便是執行環節。執行可以說屬于一種工作態度，若是態度不嚴謹，比較松散，也有可能致使發展戰略出現較大的偏差。缺乏足夠的責任心，對工作態度比較敷衍。這種薄弱的服務意識，低效率的工作情況對學校事業發展造成了極大的阻礙。
（二）制度嚴謹性不足
現階段眾多高校在各種工作制度與標準的制定上，還存在不足之處，有待健全。只是執行階段，由領導至基層在執行過程中時緊時松的工作態度，使得執行落實難以達到預期目標。某些學校領導間甚至還會出現互相推卸責任的情況，導致制定難以落實下去，僅停留于表面形式上。這大幅度降低了執行制度的嚴謹性與公信力。
（三）組織結構不科學、部門間缺乏合作
高校組織結構屬于為完成預期目標而展開協調的系統，所謂其結構的合理便是其在組織中能夠形成科學的組織層次與管理跨度。組織結構體系較佳可以更有利的確保戰略目標的成功完成。只是，現階段高校管理結構比較多，分工細致，只能交叉重復，管理層次也比較繁瑣，造成信息難以快速傳遞的情況。而問題出現之后部門間又相互推卸責任，缺乏團隊協作精神。從而導致較低的工作效率，人力、資源等嚴重浪費。
二、增強高校行政管理執行力的路徑
（一）增強相關人員對行政管理執行力建設的認知深度
想要確保高校正常健康有序的運行，領導階層人員不僅需要根據發展時機制定對應戰略，還需要確保戰略目標擁有較佳的執行效果。科學合理的戰略目標是高校得以發展的前提條件，執行是戰略目標得以落實的具體過程，可見執行效率的重要性。由于工作內容、組織部門等不同，管理人員間的執行力也就有所差異，但是在其中起到核心作用的還是行政管理人員。因此必須增強行政管理執行相關工作人員對其執行力重要性與必要性的認知。只有對這方面存在足夠深入的認知，才能擁有更強的工作責任性與緊張感，這樣有利于提升高校行政管理執行力。
（二）創建合理的決策機制與管理機制
決策的科學性、合理性、可行性直接影響著行政管理工作運行的高效性與有序性，影響著辦法方向，對于高校的發展而言有著極強的指導性。并且，學校發展難以脫離目標制定，時期、階段、部門不同，其目標制定就會有所差異，而執行力便是將各類決策策略進行理解的同時，加以組織實施的高低水平。由此可見，決策科學性關聯著學校行政執行力效能水平。因此，也就需要高校決策制定科學合理。比方說，學校決策過程中，應堅持提升科學化與民主化水平，深入社會切實了解發展要求，結合自身實際情況綜合分析，制定出切實可行的發展方針。需要注意的是，決策時需要秉承以人為本的行事準則，堅持集中制，充分將民眾管理的功效發揮出來，以此才能有力確保師生員工參與決策的權利。但是增強行政決策化水平階段，還需要創設起與之對應的責任體系，以此有效避免決策權利的胡亂使用。良好的決策是基于合理流程與科學標準基礎上的，為了確保各種決策能夠實現預期效果，應科學合理的創建起完善的標準與制度。
（三）團隊執行力
工作高效執行并非只是依靠個人執行力，而是依靠團隊共同的執行力。團隊擁有高效組織執行力，才能更好確保學校發展有了較為扎實的支撐點。因此，為了提升行政管理執行力，高校需要創建起高效組織執行力的強大團隊。比方說，第一步先要增強相關管理成員的“自主”精神。這也是由于自主性屬于執行力增強的前提條件，管理成員在具備良好主人翁精神的情況下，才更有利于全身心投入工作之中。從而促使執行力得以高度發揮。然后便是樹立起團隊協作精神，學校做出的決策是需要多個部門亦或是多人共同協調才能高效達成。因此，打造出良好的團隊協作氛圍，增強管理成員的全局觀念與團隊意識。最后應積極引導管理成員進行思考，培養其獨立處理問題的能力，以此促進團隊整體效率與執行力的提升。
結束語：管理人員服務意思薄弱、工作效率低，執行制度上沒有應有的嚴肅性，部門與部門、人員與人員間缺少團隊意識與協作精神，嚴重影響著高校行政管理的執行力。因此，想要提升執行力，必須要讓行政管理工作人員對自身工作有比較清晰的認知，充分了解到提高行政管理執行力的重要性。除此之外，還應創建起這方面合理的決策機制與管理機制，組織起具備高效組織執行力的團隊，以此才能更有效的提升學校行政管理執行力。
參考文獻：
[1]劉立霞，陳洪芳.提升高校行政管理執行力的策略研究[J] .黑龍江高教研究，2014，08：48-50.
最近出版發行的管理類書籍和眾多的商業財經雜志上，不止一次的看到關于執行和執行力的討論，也不止一次看到關于企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經說明了執行力對現如今我們的現實生活有多么重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行并落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。
按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層也罷是只是在做著管理與現實的決策的，對于他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。
許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。
管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。
2、管理者要參與執行力管理當中去
許多文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。
美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”每一個企業的管理者人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。
其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。
對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行四個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營、選擇知道團隊有效執行的手段，并在此過程中落實各項計劃。
中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。
3、科學的程序是執行的保障
管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，下面幾個環節是執行的重要保障。
首先、目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”，在建立企業執行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。
要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。
其二、要有明確的時間表。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。
其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。就象余士維先生在論述成功的職業經理人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急；D、不重要不緊急。
其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤。
其五、管理者要注重培養并具備1.領悟能力；2.計劃能力；3.指揮能力；4.協調能力；5.授權能力；6.判斷能力；7.創新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。
其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程控制對管理者來說也是重要的一項工作。
最后，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個企業各部門和層級執行會形成一個高效運轉著的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問題就會一目了然。
4、培育一個執行力強的團隊
執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。
不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業的員工執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說明管理者的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力落實的科學方法，樹立正確執行力態度。
古希臘著名哲學家赫拉克里特說過“性格決定命運”。風格也是決定成功的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風格會使執行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢？
沒有執行力，就沒有競爭力！---觀《贏在執行》有感
近日，隨著局機關組織全體工作人員對《贏在執行》光盤講座的學習，全局圍繞執行力展開了討論，我科也結合工作實際進行了認真學習和思考。什么是執行力？執行力與我們有什么關系？為什么說沒有執行力就沒有競爭力？余世維博士通過豐富的案例、詳實的資料、生動的演示、精辟的講解對“執行力”這一問題進行了精彩的演繹，使我感受頗深，也讓我深刻的理解到：執行力是一種態度，是一種責任，也是一種團隊文化，是不折不扣、按質按量完成自己的工作任務。
執行力是一種態度。因為在問題面前態度決定一切，我覺得執行力正是我們對待工作應持的態度。在工作中或許都會遇到一些沒有預想到的困難，有些人會產生“事不關己，高高掛起”的想法；有些人會輕描淡寫，敷衍了事；還有些人畏首畏尾，不敢去做，想的更多的不是如何克服困難，而是做不好會怎么樣。這些都不是正確的工作態度，“執行”一詞在此大打折扣，或根本沒有作為！正是因為沒有正確的態度，導致工作沒有按質按量完成，甚至被延誤，更談不上全心全意為百姓服務了。通過這次學習，使我深刻認識到：在工作中只有端正態度，才能盡職盡責地做好每一件事情，才能更加高效、主動的工作，才能以飽滿的工作熱情、嫻熟的業務水平為百姓提供一流的服務。
執行力是一種責任。很多情況下，我們會認為工作做得好壞，是否偏離標準，出現的難點問題與我們沒有直接責任，我們可以找到很多理由、很多客觀條件來進行辯解，有些人把工作目的看作是一個過程，而實際上工作目的應當是實現目標，過程只不過是通過努力來實現目標的方式而已。以前我只想把本職工作做完，通過學習使我懂得，做完本職工作只是一個基本要求，一定要經過努力把工作保質保量完成才行。而正是這種努力，使我感覺到工作的成功與快樂，這種責任感使我對工作產生了更大的熱情和堅定的信心。余世維教授講到人的九個品質，其中提到自動自發和為人誠信，這正是責任的體現。作為一名民政戰線上的工作人員，時刻把群眾是否滿意作為衡量自己的工作目標。對工作一絲不茍，兢兢業業，這正是一種責無旁貸的責任，只要我們在工作中任勞任怨、積極努力，定能用生命打造出事業的輝煌。
執行力是一種團隊文化，是能夠指導我們共同實現各項工作戰略目標的行為規范。團隊全體人員必須具備相應的素質，這好比鏈條與齒輪，環環相接，扣扣相連，如果哪一環脫節了，那么整個機器就不能運轉，也就不會發揮其效果。執行力就象是一條主線，為達到同一目標把我們緊緊聯系在了一起。這樣的團隊將在強大的核心競爭力之下成為壓不垮、打不敗永褒青春的一支生力軍！民政局就是一個團隊，在局黨組的正確領導下，黨的各項方針、政策能否最終得到貫徹落實，關鍵在于每位民政人是否做到強而有力的執行，如果大家各吹各的號，各唱各的調，不統一協調，就會使落實大打折扣。因此，我們每一個人都要把執行力貫穿到本職工作中。這樣的團隊才是一個競爭的團隊，一個學習的團隊，一個朝氣蓬勃的團隊，
學習討論之后，我不禁反思：我自己對待工作的態度如何？是否把找借口當成習慣？是否有些工作環節成了脫節的鏈條？通過學習我找到了差距，更加明確了今后的工作方向。作為一名民政人，一名民間組織管理工作者，我將以親民、為民、利民為工作主線，保質保量完成每一項工作，從每一細節每一環節做起，做好民間組織的管理與服務工作，努力做到“三個一”，一是領導交辦的每項工作都要一次回報，及時聽取意見，防止出現偏差。二是每項工作都要爭做一流，做到勤學業務、熟練技能，發揚勤奮好學、勇于爭先的好作風，提高自身的競爭力。三是團結一心，從我做起，共同打造團結向上的好風氣，提高我們團隊的核心競爭力。版權所有
“贏在執行”這看似簡單的四個字，使我有了一定的壓力和緊迫感，但是壓力才能產生動力，在今后的工作中，我將勤于思考，多學多干，在學習中實踐、在實踐中總結、在總結中提高。晚上踏著夕陽多想一想，今天的工作，我按質按量完成了嗎？早上迎著朝霞多問一問，今天我將如何做好自己的工作？我將此這次學習作為起點：在自己的工作崗位上把握好每一個環節，把執行力貫穿到工作的每一個細節，做出優異成績，為民政事業添磚加瓦，為構建和諧社會貢獻力量！
為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角。三角只是形象說法，不能簡單理解為三角，四角、五角甚至更多的角都是可能的。
在拉里?博西迪的“執行”概念被引進后，中國迅速掀起了一股“執行風”，甚至有好事者提出了“執行決定成敗”的口號。重視執行當然是件好事情，但不能把它的作用絕對化。如果“執行決定成敗”，那“細節決定成敗”，“戰略決定成敗”又該放到哪兒?其實，決定一個企業成敗的，有很多因素。博西迪本人也在幾年之后完善他的觀點，認為正確的商業模式才是做好企業的關鍵所在。
中國企業在強調執行幾年后，猛然發現他們并沒有得到預想中的效果。雖然執行的觀念已經進入到每個企業的文化里，員工的執行力也有了很大提升，但整體效果并不一定理想。許多企業本希望用執行力打造公司的核心競爭力，結果卻發現，公司所制訂的各種經營指標雖然都實現了，但公司的競爭力卻并沒有提升，甚至還不如從前。這讓他們不得不反思。
原因有很多，但最重要的一點是：人們只關注執行的效果，卻忽視了建立一個支持執行的管理體系。當執行力沒有制度約束與支持的時候，它就會變質，甚至走向反面。
制度對一個組織的重要性不言而喻。沒有制度，任何一個組織都無法把執行力轉化為戰斗力，更無法獲得持久的競爭力。明清史學大家孟森在闡述元朝為何崩潰時，特別強調了制度的作用。他說：“元之武力，自古所無，大地之上，由亞而歐，皆其兵力所到，至今為泰西所震驚。乃入中國不過數十年，遂為極散漫、極脆弱之廢物。其故維何?所謂‘馬上得之，馬上治之’，不知禮法刑政為何事。凡歷朝享國稍久者，必有一朝之制度。制度漸壞，國祚漸衰。有經久難壞之制度，即有歷久始衰之國祚。”
制度對一個國家的重要性由此可見一斑。實際上，從執行的角度看，元朝的軍隊并非沒有戰斗力，否則它也不能由亞洲打到歐洲。只不過，就像本書第四部分所講，元朝軍隊的戰斗力是游擊隊式的，而非正規軍，所以不能持久。
孟森說：“元以兵力顯，試觀《元史?兵志》，止有僉軍、補軍、調軍、遣軍之法，別無養軍、練軍之法，是仍裹脅趨利之故技，其他非所問也。”這段話是說，元軍只有調兵遣將之法，而毫無練兵的制度。在本書“做正規軍不做游擊隊”一節有一句話：游擊隊認為戰斗力是靠槍打出來的，而正規軍卻認為戰斗力是靠紀律與使命感練出來的。這足以闡釋正規軍與游擊隊的區別，也很好地閘釋了為什么很多企業里面的團隊雖然完成了任務，卻仍不能給公司帶來競爭力的原因。
團隊需要執行力，更需要戰斗力，尤其是有效戰斗力。任何一個團隊領導都要認識到，執行力不等于戰斗力，戰斗力也不等于有效戰斗力。要想獲得有效戰斗力，就必須嚴格按照公司的規章制度。流程去執行，在有效的時間內完成任務，并在實踐中提升自己。顯然，團隊的執行力之所以不能轉化為有效戰斗力，與團隊的執行過程有很大關系。
有效戰斗力的核心在于“有效”二字。它強調，僅僅完成任務是不夠的，公司需要團隊的業績，也需要團隊和公司一起成長。否則，公司在不斷長大，而團隊卻原地踏步，最后勢必不能適應公司的新戰略。因此，所謂“有效”，實際上就是既要有勝利的結果，又要有可持續發展的能力。如果團隊采取的是投機取巧，甚至是飲鳩止渴的工作方式，即使完成了任務，也不具備可持續發展的潛力，最終還是沒有有效戰斗力。
越來越多的人認識到，團隊是公司發展的支柱。如果沒有優秀團隊的支撐，公司即使有完美的戰略和戰術，也難以在激烈的市場博弈中取勝。也正因為這個原因，打造一支具備有效戰斗力的團隊成為了眾多公司的緊迫任務。
認識到了問題并不意味著就能解決問題。雖然很多公司口口聲聲都在談團隊建設，但仔細分析不難發現，他們所建立的與其說是團隊，毋寧說是團體、群體，甚至是團伙。導致這一奇怪現象發生的原因是對團隊的認識有誤區。本書的第一部分專門談團隊與群體及團伙的區別，足可以匡正視聽，重塑人們對團隊的認識和感悟。
近年來，伴隨著很多管理大師、培訓大師的專業演講，執行力這個詞匯風靡了整個神州大地，從企業高層到基層都開始強調個人乃至整個團隊的執行力，但令我們遺憾的是除了會議上的激情澎湃以外，我們似乎并沒有看到“執行力”給企業發展帶來多大的推動效果，究竟是什么樣的原因，后續也沒有答案，近一段時間由于公司的業務不多，大家表現的都很清閑，于是昨天下午公司的老總開會決定每一個員工寫一片關于執行力的文章來反思一下自己在工作的失誤和不足，提起筆來思考良久，感覺“執行力”原來并不適合我們每一個人去談，里面牽涉到的問題也超乎原來自己的想像，我給大家從三個方面來分析一下為什么我這樣說。
第一：執行力的使命感
顧名思義執行力就是一個人或一個團隊做事情所表現出來的一種風氣，一種對個人對工作的責任感和使命感，這里面的使命感代表的是個人對公司對團隊對工作的認可程度，我們不妨設想一下，如果個人對公司對團隊根本就不認可，或者自己根本沒有發展目標，那么就根本談不上執行力，換句話說這樣的員工根本就不具備執行力，造成這樣的原因我們來細分一下，1.個人的職業發展方向跟公司和團隊的發展不吻合，只是為了某種原因暫時在公司就職，這樣對工作根本沒有興趣的員工何來執行力，2.對公司的文化和發展方向認可，但缺乏個人的發展規劃，對自己對公司的要求不能有很好的認識，不知道自己該干什么，或者說自己不具備現在崗位的工作能力，但又缺乏對自己的學習規劃，這樣的員工具備的使命感沒有方向，像一個無頭蒼蠅一般亂飛亂撞，這樣的執行力往往看起來是風風火火的，但這樣的執行力是沒有力度的，這樣看執行力必須符合的第一點就是，執行力必須具備正確的發向，即保證執行的事情是正確的.
第二：執行力的責任感
如何能保證企業的執行力不但方向正確而且具備戰斗力呢，我們接著往下來分析，有了使命感的員工只能說是企業合格的員工，優秀的員工還必須具備對工作的責任感，特別是在公司還處在發展狀態下，沒有標準化的工作流程和詳細的作業計劃的時候，個人的責任感就顯得優為重要，舉個例子來說明，小李是一家外貿公司的跟單員，有一天在領到單子后，發現上面的開貨價格跟以往的不對，但是自己想了想，這跟自己的工作無關，別人開單也不可能開錯啊，說別人錯了會不會得罪人，于是就沒有去追問，直接導致公司損失幾百萬元，從執行力上看小李嚴格按照公司的單子去做事情了，但是就是這種缺乏責任感的執行力導致了公司的損失，現實中很多的員工在工作上不能發揮自己的主觀創造性，不能抱以主人翁的態度去對待工作，只顧低頭拉車，從不抬頭看路，這種執行力是短板的，是不能延伸的執行力，這樣看執行力的第二點就是，在公司發展發向的基礎上，能夠抱以主人翁的態度，充分發揮自己的主觀創造性，從而能夠推動公司發展的執行力。
第三：執行力的領悟感
沒有終結的執行力始終是不完美的，我們在執行事情的時候，因為種種關系難免在方法上有失誤，或者有更好的方法去做這個事情，這就需要我們在做事情的時候不斷去總結自己做事的方法，是否完全正確，是否可以改善，是否有更好的方法去做，這樣才能保證我們的執行力更強而有力，這樣才能保證我們的執行力能夠跟的上公司的快速發展，能夠跟的上市場的瞬息萬變，那么執行力的第三點就是在工作中不段的終結，不斷的探索發創新更好的更有效的執行力。
第四：小結
以上呢，是筆者對執行力的若干思考，目的就是在我國企業高喊執行力的時候，能夠仔細的靜下心來，考慮一下公司的所作所為，和對員工的培訓是否能夠提高企業團隊和個人的執行力，如對不認同企業文化的員工要加強企業理念的培訓，對責任感不強的員工要培訓其對工作的態度問題，對能力不強的員工要培訓他對自己的職業進行規劃和學習，總之執行力絕對不是一個口號，一個觀點，提高企業的執行力是一個系統艱巨的工程，需要管理者們能夠以務實，嚴禁的態度對科學的系統的規劃企業的執行力計劃。
