時間：2023-05-30 10:26:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源規劃的職能，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
20世紀初期，人們提出了“人力資源”這一概念，經過近一個世紀的發展其歷史作用已經發生了引人注目的改變。現如今的人力資源已具有為企業發展規劃、企業政策實施與目標實現的重要職能。同時，企業的人力資源還必須適應外部情況的不斷變化，企業更多的需要靈活的、有知識的從業人員。因此，人力資源規劃已成為企業的一個重要組成部分，人力資源是企業前進與發展的重要工具。人力資源審計在人力資源戰略和管理改革過程中起作用。它將人力資源部門與其提供的服務兩個系統聯系起來，并專注于公司員工的需求。目前，我們還沒一種客觀的測量工具去衡量人力資源管理措施與政策被執行的好壞與否。人力資源審計是人力資源職能經常被忽視的審計或者測評工具，人力資源審計對人力資源服務的效果和政策措施的合理性進行評估。企業的成功與員工的表現直接相關。因此，對人力資源規劃投入精力與財力是非常重要的。同時，對人力的需求進行規劃有助于雇傭到的員工是擁有業務所需的技能和競爭力的。這是企業成功的保證。人力資源規劃可以使你進行戰略性選撥人才，同時還可以提高當出現緊急情況時的抗風險能力。和有效的人力資源規劃一樣，人力資源審計意味著嚴格的檢查和評價機制和程序。在企業發展過程中，在充滿活力與流動性的情況下，人力資源規劃和審計的重要性越發突出。本研究通過對W公司的人力資源規劃和審計實踐情況進行研究，獲得員工對人力資源服務的感知和反應，同時對人力資源審計與規劃措施進行分析評價。
二、人力資源規劃與審計事項
從本質上說，人力資源規劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規劃可以做到：
（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；
（2）控制人力資源成本，包括營業成本，結構變化和人員流動等所帶來的損失；
（3）對于那些需要長時間來培養的員工技能可以進行有效的前期發展；
（4）優化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優勢和劣勢。開展審計工作涉及對現行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內容。
1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：
（1）人力資源開發的制度和程序。包括培訓與發展情況。
（2）人力資源開發制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現。
（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現和績效應具有公平性與一致性。
2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和可靠性。
3.合規性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。
4.發展戰略審計。戰略審計將檢驗人力資源戰略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現企業的使命和目標。
三、W公司情況概述
W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業和國家高新技術企業。近年來，W公司持續健康發展，實現年主營業務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術企業，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經驗的高素質人才隊伍，現有職工1000多人，其中，各類工程技術人員占到職工總數的95%以上。高級職稱300余人。
四、研究方法
本研究采用問卷調查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調查對象，來收集研究數據。
1.研究目的。
（1）分析W公司的人力資源規劃與審計活動。
（2）研究員工對W公司人力資源規劃與審計政策的看法。
（3）判別W公司的人力資源規劃與審計措施是否適應于該公司。
2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。
3.研究方法。采用自編調查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。
五、結果
調查問卷結果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們為企業服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據工作表現，而是考慮資歷。W公司的管理層已經確定了組織內部的人力資源規劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現，部分員工期望有效的人力資源規劃和審計政策的改進。
六、結語
關鍵詞：人力資源戰略規劃 職業足球俱樂部 俱樂部戰略 組織結構
21世紀以來，隨著職業足球俱樂部各部門的專業化，足球俱樂部的性質和組織結構已經逐漸在向企業靠攏了。因此，和企業一樣，許多大型職業足球俱樂部實際上已經具備了對自己俱樂部進行人力資源戰略規劃的經濟條件和組織結構條件。
基于職業足球俱樂部與企業的相似性，如果能采用類比的方法將企業使用的人力資源戰略規劃模式以適當的方法引入到職業足球領域，將會對足球俱樂部的管理實踐提供借鑒，也將對我國職業足球領域的發展起到推進作用。
一、職業足球俱樂部與企業的組織結構相似性
1.企業組織結構與職能部門。企業組織結構主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數企業都采用的是直線-職能制這種組織結構形式，它把企業管理機構分為兩類，一類是直線領導機構，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構，從事組織的各項職能管理工作。
2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結構的劃分。參照歐洲一些管理水平先進的俱樂部，德國的多特蒙德隊將俱樂部事務劃分為體育、經濟和俱樂部內部事務三個部分，英國俱樂部曼聯也采取類似的組織結構模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經營開發部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經營開發部門主要包括商業運作部、資方協調部和媒體公關部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務部；體育管理部門包括一線隊和青訓系統。
3.職業足球俱樂部與企業組織結構對比與區別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發現三個職能模塊中的各個部門其實基本涵蓋了處于市場中的企業的各個職能部門。因此，從組織結構的角度看，職業足球俱樂部和企業是幾乎相同的。但是，與企業部門結構不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運動員設置專門的人力資源部門，這是因為隨著近年來一線隊主教練（Coach）的職能權力范圍不斷擴大，他們已經不再只是主教練，而是體育管理部門總經理（Manager）。在實踐中，他們既要指揮球隊比賽，又承擔著球員引進、培養、選拔優秀年輕球員進入一線隊等工作。從上述羅列的工作來看，他們負責球隊的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓、生涯規劃等工作，是人力資源戰略規劃的決策者，相當于企業中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負著人力資源工作外，還負責比賽的臨場指揮，還要作為球隊的新聞發言人。
所以，通過上述對足球俱樂部和企業的比較分析，可見俱樂部與企業之間在組織結構方面確實十分相似，這也證明了將人力資源戰略規劃引入職業足球領域確實具有可行性。
二、職業足球俱樂部的人力資源外部環境分析
1.本國足球聯賽規則中對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在歐洲各國聯賽的規則中，影響俱樂部人力資源戰略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進限制，是指一個足球俱樂部中一線隊外籍球員的數量必須少于某一定數量，否則即為違規。如英超聯賽中，每支球隊的一線隊25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯賽規則中的一線隊注冊人數限制。歐洲各國的聯賽規則對參加該聯賽的俱樂部一線隊人數有一定限制。英超聯賽中，聯賽規則規定每支球隊一線隊名額不得超過25人。這要求球隊體育部門經理（即主教練）要進行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊出現傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊的實力將遭受巨大影響。
2.自由球員市場和轉會市場對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在現行的歐洲足球聯賽中，一支球隊若產生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內部青年隊提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉會市場進行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規劃的重要考量因素。
三、俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略
1.俱樂部戰略的類型。企業的戰略是企業發展的目標，每個組織的各個部門存在也是因為戰略的需要。職業足球俱樂部也是一樣。從職業足球俱樂部的戰略目標來分類，則俱樂部的戰略可大致分為商業戰略和體育競技戰略。商業戰略是指俱樂部以在全球范圍內擴大影響力，獲得更多球迷人數，獲得更多利潤為目標的戰略；而體育競技戰略指的是以該俱樂部球隊在本國聯賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績為目標的戰略，是以競技層面上取得成績為目標的戰略。對于足球俱樂部來說，商業戰略與體育競技戰略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業戰略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉會市場上有足夠的資金招募到球隊需要的球員，就能為球隊人力資源供需平衡提供經濟基礎，也是球隊在競技層面取得好成績的關鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業戰略的開發。
2.俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略的協調。如上所述，由于職業足球俱樂部與企業具有很高的相似性，所以適用于企業的人力資源戰略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業戰略相協調的人力資源戰略中，企業戰略被分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略，它們按組織目標的大小由保守型到開放型的順序排列。相應的，柏德和比奇勒提出了與三種企業戰略對應的人力資源戰略，即積累者戰略、協助者戰略和效用者戰略。其中，積累者戰略注重對員工的培訓，挖掘員工潛力；協助者戰略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發；效用者戰略注重企業當下的需要，招聘訓練有素的員工，希望能夠在最快的時間內讓招到的員工上崗工作，為企業戰略服務。以上企業戰略相協調的人力資源戰略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實踐中被許多足球經理人和球隊投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊的所有權，為了迅速地在全球打造切爾西隊的品牌并且在英超聯賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰略為“探索者戰略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰略。相應地，他采取了對應俱樂部戰略的人力資源戰略“效用者戰略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉會市場上招募了一批符合戰略要求的球星，達到了人力資源的供需平衡，并且實現了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯賽好成績的目標。
四、職業足球俱樂部人力資源規劃過程
針對企業和職業足球俱樂部的相似性，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程也可以基本參照企業的流程。企業人力資源規劃過程分為四個階段：調查分析準備階段、進行供給和需求階段、規劃制定和實施階段、規劃評估和反饋階段。結合職業足球俱樂部與企業職能部門的差異，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程分為以下四部分。
1.確定職業足球俱樂部人力資源規劃制定者。作為世界足球管理水平最發達聯賽之一，英超聯賽的各俱樂部所采取的人力資源規劃一般是由負責比賽指揮、人員調度、戰術安排的體育管理部門經理（即一線隊主教練）和俱樂部主席（即球隊全部事務的總負責人）共同制定的。這種模式的好處在于，負責比賽的、足球專業知識最強的一線隊主教練對球隊所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規劃是最具科學性的；負責球員招募和轉會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進的球員名單中選擇那些球隊經濟狀況能夠承受的球員，最終實施人力資源規劃。
2.調查分析準備階段。球隊主教練應該首先明確俱樂部的戰略目標；然后對球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉會市場進行一定的了解，為進行人力資源供給需求分析預測做好充分的準備。
3.供給需求預測階段。球隊主教練應根據所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進行預測。一般來說，這個過程一般由球隊主教練采取主觀經驗判斷，其主要判斷的因素為球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況等，然后結合俱樂部戰略，預測出俱樂部將來會需要在場上擔任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據市場上球員的供給預測出可能引進的球員。
4.規劃的制定和實施階段。這個階段，球隊主教練應該根據自己的人力資源供給需求預測，擬定俱樂部的人力資源規劃。根據企業人力資源規劃所包括的內容，俱樂部人力資源規劃中應包括需要引進的球員名單、球員生涯規劃和青年球員培養計劃。在實施足球俱樂部人力資源規劃的時候，主教練的要求應當得到俱樂部主席的支持。俱樂部主席在確認了該規劃的科學性以后，應給予教練足夠的權力和經濟資源來實現該規劃。
綜上所述，由于職業足球俱樂部在職能部門的設置上與企業具有很強的相似性，現代職業足球俱樂部完全具備了進行專業性的人力資源戰略規劃的經濟基礎和管理條件。通過借鑒企業人力資源戰略規劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規劃，首先要對外部環境進行分析，包括分析聯賽規則和轉會市場人力資源現狀，然后充分結合俱樂部在商業和競技兩方面的戰略，并且協調俱樂部戰略和人力資源戰略，進行人力資源供給需求分析，再根據分析得出的結果制訂人力資源規劃，最后由球隊主教練和俱樂部主席共同付諸實施。
在實踐中，這樣專業化和系統化的人力資源規劃的應用仍然較少，因此，人力資源戰略規劃在實踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業人力資源戰略規劃的經驗和理論，提高俱樂部管理質量，實現俱樂部戰略，打造出更具影響力和更具競技實力的足球俱樂部。
參考文獻
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關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
企業實行人力資源規劃是確保其管理科學的重要內容，能促進其良性發展，并且對確保企業人力資源管理系統的高效運行有非常重要的作用。一是人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定。人力資源規劃是以企業發展戰略和經營規劃為依據的一種規劃。發展戰略與經營規劃并不是簡單的單項關系，而是一種雙向的互動關系。企業發展戰略雖說是對企業未來發展的一種規劃，但這種規劃是需要與自身的人力資源狀況這一變量結合作為考慮依據的。如果預測的人力資源規劃無法滿足戰略所設定的目標，那么就要對企業戰略和人力資源規劃做出相應的調整。所以說，人力資源規劃會反作用于企業戰略的制定，使企業戰略更加符合人力資源規劃。二是人力資源規劃能夠幫助企業保持人員狀況的穩定。企業生產經營活動的內外部環境是復雜的，其經營規劃、組織結構等會根據環境的變化而做出相應的調整。這種調整一般會伴隨企業人員數量和結構的變化。此外，企業內部的人力資源也會隨著人員的晉升、辭職、退休等發生數量上和結構上的變化。人力資源相對于其他資源而言，具有特殊性，它的變化造成的影響具有一定的時滯性。要保證企業人員狀況相對穩定，規避時滯性帶來的風險，維持企業正常運轉，就必須先一步了解這些潛在的變化并制定相應的措施，所以，進行人力資源規劃對企業保持人員狀況相對穩定非常必要。三是人力資源規劃對降低企業人工成本具有明顯作用。人力資源不僅能為企業創造價值，同時也增加一定的成本開支。如果企業在一定階段擁有的人力資源遠遠超過需求，造成的不僅是人力資源的浪費，還會由此帶來人工開支的增加，使企業效益下降。科學合理的人力資源規劃，不僅可以將企業員工的數量和質量控制在合理的范圍內，而且也能為企業節省人工成本預算，創造更高的效益。四是人力資源規劃在人力資源管理活動中處于統領地位。人力資源規劃是人力資源管理體系中一項全局性工作。它的預測、分析、實施、評價等形成的數據對于人力資源管理的其他職能具有一定的指導意義，為人力資源管理提供了相對準確的信息和依據，確保了人力資源管理整個職能活動與企業的可持續發展結合得更加緊密。
2人力資源規劃的目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規劃的主要目的。人力資源供求一般會出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規劃可以結合企業戰略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業經濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規劃可以采取加班、內部人員調動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業務外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時，人力資源規劃則應一方面通過組織內部人員的合理流動，如晉升、平調、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上。或者通過從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內外人力資源流動，從而實現人員供需平衡。總之，人力資源規劃就是根據企業業務戰略制定企業的人力資源戰略，并以此為基礎結合供求平衡進行人力資源規劃與實施，從而實現人力資源在企業中的最優配置。
3人力資源規劃要與企業發展戰略相互匹配，實現可持續發展
人力資源規劃是一項系統性的工作，企業在制定人力資源規劃時，要時刻關注企業內外部形勢的變化，通過環境分析，制定戰略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進行實施，最后對一系列規劃進行評價，從而確保規劃科學有效。
3.1環境分析是做好規劃工作的前提
對企業的內、外部環境分析和評價是做好人力資源戰略與規劃的前提，是企業形成人力資源戰略的基礎。內部環境分析是對企業可能獲得的資源（比如資金、技術、人才等）從數量上和質量上進行分析，明確企業在發展中面臨的優勢和劣勢。外部環境分析就是對企業的市場環境進行分析，明確企業有哪些尚未開發的客戶市場、技術革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業潛在的競爭對手、競爭對手的技術創新或者潛在的勞動力短缺等。通過內、外部環境分析，進一步明確企業擁有的優勢及無法回避的問題，了解企業外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規劃進行更準確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰略是做好規劃基礎
企業的業務戰略不同，所采取的人力資源戰略必然會存在差異。同時，人力資源戰略的選擇還受到企業組織結構、企業生命周期等因素的約束，故企業要持續發展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰略。組織對員工數量和素質的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發等人力資源管理的內容會隨著組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據工作需要進行技術培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個人與工作小組的業績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業的組織結構，還要結合企業的生命周期，做出差異化調整。根據企業創業期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰略也應不同。
3.3人力資源供給和需求預測是提高規劃精準度的依據
要提高人力資源規劃的精準度，首先要對企業現有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結合企業未來的發展戰略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業未來人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動力市場現狀，確保提供與企業可持續發展相適應的質量、數量人力資源規劃更加精準。
3.4人力資源規劃方案是實現人力資源規劃的重要內容
針對企業的人力資源狀況與發展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規劃方案。在市場人力資源供不應求，企業員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業內部通過平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統方案，確保企業人力資源做到缺可補，剩可減，實現人員的合理有效使用。
3.5實施規劃與評價控制是人力資源規劃科學有效的抓手
將制定的方案有效實施是人力資源規劃的落腳點。在實施過程中，才會發現方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現，使最初制定的人力資源規劃與企業追求的目標和要求出現相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結果，再根據結果修正人力資源規劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規劃的持續滾動發展。人力資源規劃是個動態的工作過程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰略目標也會不斷變化，相應的人力資源規劃也要不斷調整修正。所以要想發揮人力資源規劃的作用，必須密切關注企業發展戰略的變化，根據市場環境與企業實際情況，使人力資源規劃時時與企業戰略相匹配，從而確保企業在發展戰略與人力資源戰略的不斷調整中實現可持續發展。
參考文獻：
[1]什么是人力資源規劃？[N].中國綠色時報，2002-09-18（004）.
關鍵詞：人力資源規劃；企業管理；可持續發展；企業文化；人力資源管理
1人力資源規劃的內涵及其對企業可持續發展的意義
人力資源規劃是解決以企業所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業內部人力資源的供需平衡，從而實現企業的最終戰略目標的一個動態管理過程。國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上表示：無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規劃與企業可持續發展的關系可表示為：
1.1人力資源規劃是企業運作與發展的保障
企業的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態系統。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業的正常運作與發展。
1.2人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎
企業的競爭優勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業競爭優勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎。
1.3人力資源規劃是企業文化的具體依托和展開
管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業文化的形成是人造就的，企業文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規劃初期必然會考慮的問題，將企業定位于何種地位、要形成何種企業文化，就必須配備相應的人才隊伍。
1.4人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素
企業的發展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業發展的要素有很多，比如技術、成本、環境及政策等，但當同類型企業所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優勢的關鍵所在。人力資源規劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素。
2人力資源規劃的內容
2.1人力資源規劃的原則分析
人力資源規劃要把握發展方向，確立科學的規劃路徑，人力資源規劃的出發點是促進企業的可持續發展，企業應當進行戰略SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規劃工作揚長避短，提高人力資源規劃與企業發展戰略的一致性。首先，企業要明確發展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規劃任務，人力資源應當為企業的戰略決策服務，充分考慮企業的戰略規劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執行機制，為人力資源規劃目標的實現提供良好的保障，為企業可持續發展注入人才動力。
2.2分析市場人力資源的現狀
外部人力資源的現狀直接影響到企業人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業發展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業所需的人力資源的匹配是人力資源規劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業后續的發展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業需求的高質量人才為目的。
2.3評估企業內部人力資源的結構、能力
企業內部人力資源的結構、能力是否與現在企業的現狀相匹配，是企業能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業的發展需求，那么將會阻礙企業的發展，甚至威脅到企業將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業中是超前于當前企業發展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業的發展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業能夠得到可持續的發展，人力資源規劃實施評估企業內部人力資源的結構、能力是非常重要的。
2.4測算企業未來人力資源的需求方向
經濟高速發展，科技不斷更新，企業要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業有足夠的人才儲備，人力資源規劃是其重要的一環。企業是追求發展的，在發展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業發展變化趨勢的。因此，針對未來企業的發展方向、追求目標，人力資源規劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。
2.5人才的外聚與內育方案制定
人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優秀人才，將其匯聚于企業中形成優秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業如果僅僅依靠優秀人才的引進會造成企業人力資源隊伍不穩定且成本比較高，這就需要在人力資源規劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業人力資源的優化程度與穩定程度。
3人力資源規劃科學性的保障措施
人力資源規劃是一個動態的過程，人力資源規劃并非“紙上談兵”，人力資源規劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業資質具有持續性和延續性，它要求人才的儲備同時也要有持續性和延續性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發揮他的持續性和延續性。因此，保障人力資源規劃的科學性是促進企業可持續發展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：
3.1強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規劃的實效性
在企業內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規劃要使規劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業得到可持續發展。
3.2制定人力資源管理的動態監管制度，預防人力資源規劃的滯后性
前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業得到可持續發展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態監管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態監管機制的目的在于防止人力資源規劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。
4某電力企業人力資源規劃實證分析
人力資源規劃實證分析可以更加準確評估企業狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業對企業人員進行了針對性的統計，并制定了相應的人力資源發展策略。
4.1企業人員分析年齡
企業員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優化。
4.2人員職稱結構分析
職稱是企業工作素質的基本反映，該電力企業擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規劃應當立足于原有職工的素質發展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業能力。
4.3人力資源規劃戰略制定
企業的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業中，提高企業人員的整體素質。同時要提高人力資源規劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規劃制度順利執行。
5結語
綜上所述，人力資源規劃對企業的可持續發展具有戰略性的意義，企業要實現可持續發展，就要占領人才的制高點，最重要的一環就是把握住人力資源規劃這一環節。與此同時，保障人力資源規劃的科學性直接關系企業能否得到可持續發展，因此，人力資源管理部門需加強與其他部門的溝通協調，保障人力資源規劃的實效性；需要制定人力資源管理的動態監管機制，預防人力資源規劃的滯后性。
作者:官正聰 單位:國網宜賓市供電公司南溪供電分公司
參考文獻:
[1]尤鳳翔，李文峰．探討建立可持續發展的民營企業人力資源管理機制[J]．民營科技，2011，（2）．
關鍵詞：水利施工人力資源管理
水利施工企業人力資源規劃存在的問題主要有規劃不清晰、目標不明確，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性，缺乏人力資源管理的專門人才，在制定人力資源規劃中無章可循。制訂和有效實施人力資源規劃，要明確人力資源規劃戰略目標，建立多維交叉體系的規劃工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。
一.對人力資源規劃的簡單論述
第一，人力資源規劃的定義。人力資源規劃是根據水利施工企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證水利施工企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保水利施工企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
第二，人力資源規劃的意義。人力資源是水利施工企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在水利施工企業管理過程中起著關鍵的作用。水利施工企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證水利施工企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與水利施工企業目標相吻合。
二.水利施工企業人力資源規劃現狀的分析
第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是水利施工企業戰略規劃的重要組成部分，也是水利施工企業各項管理工作的基礎和依據。但一些水利施工企業沒有清晰的水利施工企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道水利施工企業未來需要什么樣的核心人才。一些水利施工企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，水利施工企業對市場變化的反應比較快，水利施工企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成水利施工企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個水利施工企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多水利施工企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。
第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。
三、人力資源規劃的實施工作的效果的體現
第一．明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。
（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。
（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。
（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。
四、水利施工企業人力資源規劃控制
第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于水利施工企業的總體發展目標。
第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與水利施工企業資源性匹配。
第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。
第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。
第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足水利施工企業發展戰略要求。
第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。
、規劃并加以實施。
1.中小型企業的重要性和必要性
人力資源管理在中小型企業中的地位越來越重要,人力資源是企業組織生存發展的命脈,任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理。如何尋找人才、留住人才、發展人才,為企業保持強勁的生命力和競爭力,為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持已成為企業面臨的重要課題。
中小型企業要做好人力資源管理必須建立完整的、與企業總體規劃相適應的人力資源規劃。企業的生存和發展經營離不開企業規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源,即人、財、物彼此協調并實現內部供求平衡。由于人是企業內最活躍的因素,因此,人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。在企業的人力資源管理活動中,人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性,而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中,它還能不斷調整人力管理的政策和措施,指導人力資源管理活動。中小型企業要做好企業人力資源管理就必須建立企業人力資源管理制度。人力資源管理制度是企業運行的物資載體,是企業人力資源管理具體操作的規范,是達到企業戰略目標,實現企業人力、物力和財力資源有效配置的最佳方式。所以,在建立企業人力資源管理制度時,要從企業實際出發,根據企業的業務特點、技術類型、管理協調的需要,充分反映企業組織活動中的規律性,體現企業特點,做到制度規范化。
2.人力資源規劃制定與實施的原則
1.前瞻原則。企業人力資源規劃制定的目標必須明確,其制定與實施的目標必須與企業發展的總目標相符合,必須要有前瞻性,能夠預測未來的組織任務和環境對組織的要求,從而充分利用現有人力資源,預測出和企業發展目標配套的一定數量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規劃實施要有時間進度表,短期規劃一年內,中期規劃1-3年,長期規劃為3-5年。
2.成長原則。成長原則是指企業在資本積累增加,銷售額增加,企業規模和市場擴大的情況下,職工隊伍素質必定需要不斷提高和完善,在企業成長的同時人員綜合素質也不斷成長適應企業發展
3.持續原則。企業人力資源規劃應該以保持企業的永久生命力和發展潛力為目的,為保證企業可持續增長,現代企業人力資源規劃必須具有長遠的、相對穩定的目標,從企業發展大局出發,可持續地致力于勞資協調、人才培養等工作。
4.適應原則。企業人力資源規劃必須充分考慮企業內外部環境的變化,才能適應企業對人才的需要,真正做到為企業發展的目標服務。為了更好地適應這些變化,在人力資源規劃中應該隨時補充、完善和調整,對可能出現的風險和變化有應對策略。
5.雙贏原則。人力資源規劃的最終目的是使企業和員工都得到發展,取得預期目標。人力資源規劃不僅要面向企業規劃,而且要面向員工規劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使企業的員工實現長期利益的規劃,一定是能夠使企業和員工共同受益的規劃。
6.安定原則。安定原則要求現代企業的人力資源規劃應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎,在不斷提高工作效率的同時,保證企業方方面面的穩定,使現代企業人力資源的積極性得到充分的激發。
3.企業在人力資源規劃實與施方面存在的問題
企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題,導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略,主要表現在以下幾個方面:
1.人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視,缺乏整個規劃的制定和實施控制體系,在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用,整個企業人力資源工作的統籌考慮不足,因而導致企業人員配置不合理,員工技能結構出現斷層等諸多問題。
2.人力資源規劃流于形式,不夠務實。人力資源規劃流于形式,只在滿足企業的文件建設或匯報材料等,一旦使用過后,便無人問津,形成一紙空文。沒有真正落實到實處,其規劃實用性值得商榷。
3.人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求,但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合,與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密,不能真正發揮規劃的作用。 4.人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后,相關的人力資源管理計劃,人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹,執行力不夠,導致人力資源管理工作滯后,企業人員冗余,團隊缺乏活
力,人才流失嚴重,人員結構缺乏科學配置等問題。
4.人力資源規劃與實施
人力資源規劃好壞與否,關鍵在于人力資源規劃的制定和落實,整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上,經過自上而下和自下而上的方式來制定,在達成一致意見后,制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施,是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后,企業要對人力資源規劃加以實施和控制,并適時加以修訂,使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后,人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程,包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否,直接影響了人力資源規劃的進程。
1.明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者,其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策;而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃;基層管理者負責執行計劃方案,實現人力資源規劃。因此,要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹,并且明確其職責,才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。
2.目標分解。計劃沒有了執行,一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值,人力資源規劃確定后,應制定相應的實施計劃和控制標準,并對其進行分解,并將分解目標轉達落實到位,讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責,使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構(包括組織設計、人員有效配置等)以及工作任務。同時制定出相應的工作要求,確定相關的政策。
3.構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃,可以有效的推動整個規劃的實施,是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準,也是人力資源規劃實施的依據,總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度,編制具體實施計劃,協助和督促相關部門實施。
4.人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制,要隨著企業發展變化適時調整,動態管理。其控制的主要職能包括三個方面:1、隨企業內外環境的變化,適時跟進和調整人力資源規劃;2、對規劃實施進行評價,比較其實施的進度和結果與計劃的差距;3、解決人力資源規劃實施中存在的問題,并采取及時有效的行動和措施。
結束語
綜上所述,人力資源規劃是一個遵循企業戰略目標,量化分析現有人力基礎與企業目標水平的差異,綜合考慮內外部環境,從而明確如何調整人員配置,以服務于企業發展的分析過程。這種分析過程將幫助企業實現從簡單的人員總量控制過渡到理性的結構性分析,從而幫助企業進一步完善人力資源的規劃與管理。
參考文獻
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一、人力資源規劃實施的現狀
目前，我國中小企業人力資源規劃實施的現狀，主要體現在以下幾個方面：企業的戰略目標不明確。人力資源規劃以企業的戰略目標為基本前提，企業的戰略目標不明確，這使得人力資源規劃難以開展。人力資源部門在企業中的地位不高。很多企業雖然設置了人力資源部門，但是其在企業中的地位較低，受重視程度不夠，人力資源部門的職能通常是由其他部門兼任。人力資源的工作內容局限性較大。有些企業對人力資源的規劃沒有上升到企業戰略的高度，人力資源雖然得到了貫徹落實，但工作內容基本就是對員工的考勤和獎勵制度等，內容的局限性較大。人力資源存量無法滿足企業發展戰略的需要。我國中小企業在用人方面存在很大的弊端，企業的主要人員大多是來自企業管理層的私人社交圈，并且人才流動頻繁，存量不足，無法滿足企業戰略發展的需要。
二、人力資源的規劃步驟
企業人力資源戰略的規劃與制定是企業日常工作中的一項重要內容，是企業現階段發展最迫切的任務。企業人力資源的規劃，主要包括以下幾個步驟：
（一）對企業的使命和核心價值觀進行明確
企業的使命對企業的發展具有重要的意義，它是企業的精神內核，是企業的靈魂，同時還是企業發展的動力，它對企業的發展方向起著直接的決定作用。因此，對企業的使命和核心價值進行明確是企業進行人力資源規劃的首要步驟，是關鍵內容。
（二）確定企業發展的目標
企業人力資源的戰略和目標的制定以企業的發展戰略和目標位基礎，是一項基礎性的工作。部分企業在沒有制定發展戰略的條件下，直接制定人力資源戰略，這是一種不合理的行為，無法發揮人力資源戰略在企業發展中的重要作用。
（三）制定人力資源戰略
在制定企業人力資源戰略之前，企業的相關人員要對企業當前的發展情況、發展戰略和企業內部的諸多因素進行綜合分析，明確人力資源發展的規律性，把握人力資源發展中的重點內容，對人力資源戰略的優勢和劣勢進行研究。
（四）對人力資源進行規劃
對企業現階段人力資源開發與管理工作中的要點和重點進行把握，并將要點和重點貫徹落實到具體的工作中去。制定詳細的計劃措施和行動方案，將人力資源規劃中的各項工作落實到每個企業員工的身上。在對人力資源進行規劃的過程中，要注意對現有員工的補充、調整和培養。
（五）執行人力資源的戰略規劃
在制定人力資源規劃之后，要對其進行執行。企業的人力資源部門要推動人力資源戰略規劃的落實與執行，并通過企業其他部門的一起配合，共同完成人力資源規劃中的人物。
（六）對人力資源戰略規劃進行評估
評估工作是人力資源規劃實施之后，對其進行的檢討與反思工作，評估過程可以邀請專家參與，同時企業的相關領導和負責人也應參加，一起進行評估。邀請的專家對外部市場比較了解，而企業的領導和負責人對企業內部的情況比較了解，他們一起進行評估，比較可靠。通過評估，對不足之處進行調整和修改。
三、需要注意的要點
人力資源規劃實施中需要注意的要點，主要包括以下幾個方面：
（一）規劃和實施過程中，要注重企業的理念
在人力資源規劃和實施的過程中，要注重企業理念的指導作用，不僅要關注企業的管理層面，還應注意到員工的操作層面。當企業需要某方面人才的時候，可以在企業外部或者企業內部找到合適的人選，注重為員工提供發展的空間和機會，激發員工自己制定自己的奮斗目標，同時還要培養企業的團隊精神和整體意識。
（二）重視員工職業生涯的規劃和開發員工的潛力
重視員工職業生涯的規劃和開發員工的潛力，是人力資源規劃中的一項重要內容。中小企業吸引優秀的人才具有一定的困難，因此企業要重視對企業員工的培養，促進企業員工進行職業生涯規劃，并不斷開發員工的潛力，充分調動員工的主動性和積極性。
（三）塑造企業文化
企業文化的塑造在人力資源規劃中具有重要的意義。一個企業吸引人才靠的不是地位和酬勞，而是企業的文化。良好的企業文化是一個企業最大的魅力。企業文化是企業所有員工共同擁有的，它是實現企業戰略目標的重要途徑，也是促進企業員工間形成價值觀體系的重要手段。企業文化的建設是一個需要長期堅持的項目，對企業的發展和人力資源的規劃實施具有重要的作用。
在知識條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出的人力資源規劃？首先讓我們一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1.對人力資源規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
2.公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3.企業外部環境變化太快，不易規劃
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的、經濟、、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源規劃工作是組織可持續的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的，我們提出以下幾點建議：
1.明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。
3.建立三維立體人力資源管理模式
【關鍵詞】國有企業；人力資源規劃；需求分析
1.引言
有多年生產發展史的國有企業，由于歷史原因造成了很多管理理念和思維上的定勢，用人機制不活，人才缺乏流動，論資排輩、盲目自大、“鐵飯碗”等陳舊觀念，與市場競爭意識相差甚遠，制約了企業進一步發展。企業必須在市場經濟的浪潮中參與搏斗，去贏得生存空間，做好人才規劃已成為關鍵因素。
國有企業是共和國的長子、是國民經濟的中流砥柱、是支柱產業的重要支撐。企業人力資源規劃是根據其發展戰略、經營目標和內外部環境變化，對人員需求和供給進行科學預測并制定相應的管理政策，確保企業在合適的時間、合適的崗位獲得滿足其數量和質量需要的人員，實現企業經營目標的管理過程。做好國有企業的人力資源規劃，對規范人力資源管理，實現其發展戰略和經營目標具有重要意義。
2.人力資源規劃理論綜述
2.1 人力資源規劃概念
人力資源規劃可以從廣義和狹義兩方面來理解，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，而狹義的人力資源規劃是指企業根據自身發展戰略，結合企業面臨的內部環境和外部環境的變化，采取科學的方法對本企業的人力資源需求與供給進行預測，制定符合企業發展的人力資源政策，實現企業人力資源的供求平衡和優化配置，實現有效激勵機制的過程。
2.2 人力資源規劃內容
（1）數量規劃。企業人力資源數量規劃是指根據企業的組織結構、經營模式、地域分布、業務類型、業務流程等要素，確定今后較長一段時間內的人力資源總量以及企業內部各類人員的比例構成，并以次為依據制定企業的人力資源供給與需求計劃。
（2）結構規劃。人力資源結構規劃是指企業根據自身所處的行業特點，業務類型、發展規模以及今后的發展重點，對本企業的人力資源進行類分層，設計相應的整體框架，明確各職能部門與人員的職責與權限，理順各類人員在本企業中的地位、作用及其相互關系。
（3）素質規劃。人力資源素質規劃是根據企業的業務流程、業務類型、員工素質等要求，設計本企業員工的任職要求，包括員工的職業修養、業務水平、工作態度等，企業人力資源素質規劃是企業所有人力資源活動即選人、用人、育人、留人等活動的首要條件。
3.國有企業人力資源規劃環境分析
當前，隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業面臨著更加激烈的市場競爭。無論是什么競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，一個企業要增強核心競爭力，必須重視人力資源建設。
就我國國有企業人力資源規劃外部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但是依然存在著人力資源的不確定性，許多地方仍舊在搞行政命令。法律法規的不健全，也對勞動力市場產生了巨大的影響。在實際操作中，大多數國有企業做規劃的動機非常簡單，在國家層面人才規劃綱要的推動下，各國資、行業主管部門都紛紛開始了人力資源規劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業本身缺乏內驅力的情況下，人力資源規劃變成應付。“年年做規劃，每次都一樣”成為了國有企業應付上級檢查的必殺技。同時，我們也會看到，政府在人力資源培訓上，并不是按照訂單開展培訓，而是搞拉郎配和一廂情愿，使企業的人力資源規劃并不能按照自己的路線去行走。在競爭過程中，競爭對手也在不停地圍繞市場，采取以動制動的辦法，使得人力資源政策外部環境不容樂觀。
從內部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但在實際應用中仍然沒有發生實際性變化，由于企業的發展戰略、經營規劃、市場技術、流程的變化和產品結構的調整，使得企業沒有足夠的精力用在人力資源管理上。
4.國有企業人力資源規劃現狀分析
4.1 高層重視不足
在實際工作中，我們發現，企業一些高層對人力資源規劃并重視。國有企業發展規劃很少考慮人力資源的規劃問題，認為企業需要人力資源時可以隨時從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為將會導致企業需要用人時卻無人可用的現狀。在認識上也存在脫節，目前很多國有企業所做的人力資源規劃或人力資源年度計劃，大多數把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃。這樣制定出的規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。
4.2 規劃與戰略脫節
企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，人力資源規劃是企業戰略規劃的一個重要內容，是企業加強各項管理工作的依據。但是現實中企業的人力資源規劃緊緊是人力資源部門個別人完成的，其內容沒有上升到公司的戰略層面，很難對公司未來的人力資源管理起到指導性作用。
4.3 規劃法規滯后
由于人力資源規劃是一個軟文，通常沒有約定俗成的法規，導致一些企業執行起來步履維艱，企業可能把企業文化建章立制，而對最能決定企業走向的人力資源卻沒有做硬性規定，存在機制不健全，投入少、人力資源開發執行不力等現象。其次，企業在人員培訓上，認識也不到位，無論是對培訓師的選擇還是培訓對象和內容的選擇都存在一定的隨意性，有的企業則把培訓看成是完成任務。績效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企業人力資源的推進存在一定問題，在分配上，片面追求和諧和平均主義，國有企業員工待遇不與其貢獻掛鉤，與合資、私營企業員工的待遇相比有一定的差距。這就會使員工產生內部及外部的不公平感。在用人上，也存在論資排輩現象，對一些工作突出的員工沒有打通晉升通道，使一些人才沒有機遇脫穎而出，不僅使他們喪失了積極性，也挫傷了歸屬感。
5.國有企業人力資源規劃關鍵問題
做好人力資源開發工作有利于企業的持續健康發展，是增強企業競爭力，改善企業績效的需要，那么企業應該如何強化人力資源規劃呢？
5.1 核查現有人力資源
通過調查研究，系統收集數據和事實，結合企業發展戰略和戰略環境對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規劃的基本和前提。隨著企業信息化的不斷發展，專業的人力資源管理軟件市場已經相當成熟。面對龐大的國有企業，可以借助有關軟件，對人力資源的數量、質量、結構等信息進行整理和存檔。在這個環節不是僅僅了解一些表面的數字和人員檔案，而是要結合調查表、座談會等形式，了解各種崗位的信息，并科學進行崗位分析，達到對人有檔案、對崗位也有檔案的目標。
5.2 要科學制定人員補充計劃
結合公司的發展戰略和崗位分析、人員現狀分析等資料，采用多重預測方法，預測未來公司人力資源需求。在此基礎上對未來激勵策略、培訓需求有系統的計劃，初步預測未來人力成本曲線。
這個環節是國有企業人力資源科學規劃的關鍵環節。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業的共同特點，在做需求預測時，可以采用對標管理的理念，按照同行業先進企業的定員定編標準來預測需求量。
企業要高度重視人才的培養，要不遺余力地引進人才，建立適宜企業發展的人才庫，對各個部門所需的人才不是搞簡單的一個蘿卜一個坑，而是要做到人盡其才，既要合理用好現有資源，又要制定人才補充計劃，建立多個人才梯隊，一旦發現人才短缺，立馬有后備軍跟上，及時補充新鮮血液。
5.3 合理制定人員配置計劃
在人才引進計劃上，要科學、合理，既不能片面追求學歷、經驗和硬件，也不能貪大求全，只要是符合條件的就一網打盡，而是要目標要高遠，計劃要科學、眼光要前瞻，要與國際接軌，保證所配置的人員要人盡其才，才盡其用，保證引進的人才為我所用。
5.4 十分注重人才開發計劃
決策層要更新觀念，樹立人力資本意識，大膽打破企業人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低的壁壘，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質成本的人力資本意識，全面實施人力資本開發和人力資源投資的戰略，要制定培訓計劃，進行不同方法和模式的開發培訓，切實提高專業人才和現有人才的綜合素質。不斷加大人才獎勵制度，為員工創造良好的工作環境，解決實際問題，提高薪酬水平，充分調動員工工作積極性，使他們產生歸屬感，在本單位營造員工尊重人才，重視人才、關愛人才的濃烈氛圍，以此提高企業績效。
5.5 明晰人力資源市場半徑
根據企業需求的人員數量和素質，確定企業人才需求的市場范圍。人力資源招聘半徑決定了未來企業招聘人才的數量和質量。在此環節，國有企業需要首先對自己內部人員進行清查，對那些不能勝任工作的富裕人員進行合理剔除后，幫助優秀的員工規劃自身的職業晉升路線后，確定公司對外招聘的真實需求的數量和質量，以此來進行人力資源市場調研，確定公司未來獲取人力資源的區域市場。
5.6 重視核心人員的特色規劃
人才和技術創新是企業競爭力的核心。人力規劃突出抓體系、人才、投入三個重點。在加強人才工程建設上，一方面主動參與人才交流，大力引進、重用需要的科研、管理、生產和銷售人才，為企業進一步發展奠定人才基礎；另一方面在企業范圍內實現核心人才流動，同時有計劃地對員工進行培訓，有效促進產業人才力量的增強和人才素質的提高。將對企業競爭力有較大影響的關鍵技術，確定為核心技術能力，重點抓好核心技術的升級換代。要對這些核心人員進行專門的規劃設計，有針對性的幫助他建立一條適合企業和個人的職業發展路線。
5.7 靈活運用考核、薪酬制度、激勵等制度手段
國有企業，一直沿用計劃經濟時代時代遺留下來的薪酬制度，“大鍋飯”味道濃厚，平均主義嚴重，知識、技術、人才的價值沒有得到完全承認，從中體現不出貢獻大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不規范，員工積極性難以調動和發揮。
靈活對考核、薪酬、激勵進行專項規劃，確保規劃的執行力，績效方案向生產一線、關鍵崗位傾斜。在確保企業經濟效益的前提下，績效獎金與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動。績效獎金與職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。通過合理地規劃可以讓全體員工直觀的感受到公司未來的人力資源發展路線，促使現有人員向公司需求的崗位和專業轉型，同時提高這些重要崗位在人力資源市場的吸引力。
5.8 實施規劃和評估
基于對人力資源現狀、需求、供給的分析，結合公司的經營戰略，組織多部門人員進行詳細的人力資源規劃，對未來人員招聘、培訓、績效考評、薪酬與激勵制度、福利制度進行設計，并報公司高層進行討論，形成可以指導未來人力資源部門工作的綱領性文件。
6.結論
人力資源規劃是一項非常復雜而且重要的內容，尤其是對于龐大的國有企業，需要的工作量不亞于企業的任何一項技術開發難度。加大人力資源規劃的人力、物力和財力投入，從企業管理層面重視人力資源規劃，配備專業人員，采用專業手段，科學規劃人力資源走向，使人力資源真正成為國有企業的第一資源。
參考文獻：
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關鍵詞：中小企業；人力資源；經濟發展
無論是大型國有企業還是中小企業，人力資源管理都是“老生常談”的話題，然而在新形勢下，這一形式的客觀表現愈發地證明了業界判斷，即人力資源規劃已然成為我國中小企業“牽一發動全身”的核心課題，人力資源規劃問題如同其企業的財務問題、品牌發展、經營等問題一樣，是中小企業實現可持續發展的必備條件。在經濟“新常態”與國內經濟發展整體放緩的時代下，研究中小企業人力資源規劃，從理論與實踐的視角對其中存在的問題展開系統闡述，是當前亟需解決的問題。
1 人力資源規劃對中小企業發展的重要性
相較于其他中大型企業，中小企業在規模與產業集群上都顯得“勢單力薄”，企業實現可持續化發展也面臨諸多阻礙與限制，受到更多不確定性因素的影響。但可以肯定，國內發展順暢的中小企業，必然都是非常重視人才引進、知曉如何使用人才的現代企業[1]。
人力資源對于中小企業的重要性，主要可以從三個方面展開論述。一是，人力資源一直以來都是中小企業最具活力，也是最為重要的資源。換言之，人力資源是以“人”為主體的資源類型，而“人”是一切制度設計、經營發展、風險調控等環節的執行者，是企業發展的根本性保障。所以，加強人力資源規劃，可以從根本上提升企業人才效能，這也是國內外中小企業管理經營的重點內容，受到業界、學界的一致共識。二是，人才是人力資源規劃的重要體現，更是中小企業實現可持續快速發展最為重要的財富，是企業發展的“魂”。創建高素質、專業化、復合型的優秀人才隊伍，是中小企業提升發展層次的終極選擇。三是，通過引進優秀的人才素質與技能，中小企業能夠更快實現健康、可持續發展的道路。
2 我國中小企業人力資源規劃存在的困境
2.1 制度不健全、投入保守
當前中小企業研究中，人力資源規劃問題之所以層出不窮，關鍵原因就在于內部規章制度不健全，此外，中小企業對人力資源規劃工作的投入非常保守。毋庸置疑，健全完善的人力資源規劃制度是解決中小企業發展困境中的一項重要單元，更是推動企業實現規范化建設、塑造核心競爭力的必然選擇。制度的健全完善除了設計頂層的規劃外，也需要通過實踐工作予以證明。而很多中小企業的經營者往往只會把對企業的關注重心轉移到生產、經營與營銷等眼前利益上，對人力資源的開發、員工管理以及人才培養沒有清晰認知。
2.2 管理理念落后
毫無疑問，中小企業人力資源規劃的推進，必須要實現職能部門的統一與功能健全，以此體現機構作用。然而，國內眾多中小企業內部并沒有相應的人力資源開發部門，企業經營者的人力資源管理理念有著很大的滯后。并且，企業內部沒有科學、合理的監督部門或意識淡薄，導致人力資源開發工作進行緩慢。
2.3 激勵機制運行脫節
現階段，我國相當數量的中小企業對企業員工、人才的激勵仍然存在概念上的理解偏差，部分企業認為所謂激勵無非是強調“勵”的作用，主要是以“高薪”為運行主體。卻不知對一些具備高收入條件的綜合性人才而言，其并不只是希望能夠取得高收入，更希望可以在企業發展中獲得成就感，實現自我價值，與自身對團隊氛圍的提升。當前，國內部分中小企業往往會片面地采用“薪酬激勵”來全面取代多元化的激勵手段，由此而來的問題是，片面的薪酬激勵已無法獲得應有的實效，員工積極性不能獲得充分釋放，高素質人才能量無法真正轉化為推助企業發展的動力。
3 中小企業人力資源規劃的推進策略
3.1 創新規劃思維
中小企業應當樹立起正確的人力資源規劃理念，對企業員工管理、全面化勞動力管理、生命周期人才管理等理念具有充分清晰與明確的理論認知，管理隊伍應當知曉人力資源相關理論的形成特定歷史、文化及經濟背景等。此外，需要將人力資源與員工實際問題的觀念真正進行落實，以此來提升管理的持續性，保證人力資源管理在現有形態下可以再進新階，創新規劃思維。正確的意識到中小企業實施人力資源規劃的目的絕非是為了降低企業的人才成本，而是要從根本上去結合企業發展戰略。以企業實情為基點，綜合應用人力資源規劃辦法，實現有針對性的創新運用。
3.2 完善規劃制度
囿于現實規模、組織框架及市場地位影響，中小企業要全方位的創設高效的人力資源規劃體系可操作性并不大。然而，如若可以結合人力資源管理與企業發展現實，且制訂扎實、行之有效的人力資源規劃方案，就可以從本質上促進中小企業人力資源規劃水平邁向一個新的臺階，可助企業極大地拓寬市場空間。因此，中小企業人力資源規劃需要始終貫徹“制度建設”，應當竭盡所能的實現管理的制度化、體系化、流程化，通過完善、健全的規劃制度來約束企業各工程的員工，為企業隊伍建設和執行力提供堅固支撐[2]。通過建設健全規章制度，能夠有利于形成員工工作的協調規范，通過有價值的行為準則來框定企業運行的一切活動，體現團隊協作，為企業工作的有效推進提供重要保障。
3.3 健全激勵機制
首先，中小企業在發展人力資源規劃中一定要形成激勵意識，將企業員工看成是企業發展的一項核心資源，需針對員工的真實激勵、有效激勵，通過情感結合物質的雙重激勵留住員工。其次，企業不可單方面地把薪酬機制看成是激勵機制的唯一手段，對高層次的管理型人才激勵，需要盡量以實現其成就感而延伸機制外延。企業經營者還需要利用不同的激勵方式相互配合的手段以達到最優體現，例如：可加強與員工之間的溝通，在其有所成績時給予鼓勵，當其出現偏差時予以及時警告，可對員工實施股權許諾激勵等。只有通過多元化的激勵策略，中小企業員工的工作熱情與時效性才可得到更好激發，企業發展才更為蓬勃。值得注意的是，中小企業進行激勵機制與約束機制的落實與執行環節，必須要將每項制度貫徹到位，并予以必要的監督、督查，以確保實際效果。
3.4 結合企業文化建設
毋庸置疑，文化建設屬于國內外現代企業發展的核心單元，更是企業自身內在價值的體現載體。可以說，企業文化已經被普遍看做是現代企業的重要“軟實力”，與其生產、經營、營銷等各種實踐行為息息相通，共同作用下打造了現代中小企業的完整性[3]。然而，在我國眾多中小企業中，相當數量的企業并不關注對企業文化的建設。因此，在推動中小企業人力資源規劃的進程中，有必要將其結合到企業文化建設中來，將人力資源規劃視作企業文化的一部分，與企業文化共同發展。
4 結束語
綜上所述，開展中小企業人力資源規劃，需要擁有高素質、高覺悟的管理人才制訂、推進、執行，當然，也只有培育與完善了企業人力資源管理機構和體系，人力資源的規劃才能有章可循，工作基礎才能牢固。只有找出中小企業人力資源管理存在的困境，并引出破解管理困境的策略，才能使研究鞭辟入里，實現務實的研究意義。
參考文獻
[1]李建華.淺談中小企業的人力資源管理[J].現代經濟信息，2015，28（02）：93.
關鍵詞： 苗嶺制藥廠 民營企業 人力資源管理
1.引言
二十一世紀，人才競爭越來越激烈。新世紀給人們帶來了雙重壓力：一方面是資源短缺、環境退化，另一方面是人口膨脹。這迫使人們把眼光審慎地放在如何積極開發和充分利用人力資源上。人是一切社會活動的主體，是眾多資源中最重要、最寶貴的資源。科學的人力資源管理是企業走向成功的保證。企業如何在二十一世紀錯綜復雜的內外環境中求得生存和發展，關鍵在于人力資源的管理[1]。
貴州省黔東南州苗嶺制藥廠是一個有著三十多年發展歷史，并經歷了發展、繁榮、停滯、后退、再發展的民營企業。目前，藥廠正面臨發展的機遇和挑戰，自身的人力資源素質和管理模式已成為藥廠發展的“瓶頸”。藥廠領導也認識到，企業今后的發展不能再走低水平重復建設的路子，不能再依靠國家優惠政策的扶持了，而要走體制創新、依靠科技、加強管理的發展之路。這一切不僅需要高素質的人力資源做保障，更需要一套能夠吸引人才、用好人才、留住人才的科學的人力資源管理體系。
2.苗嶺制藥廠人力資源管理存在的問題
通過調查分析得出，苗嶺制藥廠的人力資源水平較低，技術和管理人才奇缺，人力資源管理方面存在諸多問題，主要體現在以下幾個方面。
2.1人事管理觀念陳舊
藥廠未設立專門的人力資源管理部門，也沒有人力資源管理專職人員，人事工作由藥廠辦公室主任兼任，其主要的人事工作就是編制工資表、辦理人員招聘錄用手續、組織有關部門進行員工培訓等。管理活動主要按上級決策進行組織和分配，強調“聽從安排”，否定個人的需要和個性，是被動式的反應型的“管家”式人力資源管理。
2.2缺乏人力資源規劃
制藥廠沒有專門的人力資源管理人員，也就沒有系統的人力資源規劃。藥廠對人力資源的需求建立在臨時的短期行為上，缺乏整體和長遠的規劃。
2.3對員工培訓不夠重視
藥廠對培訓的重視程度不夠，培訓經費不足，也沒有專門的培訓計劃，缺乏長遠的打算，沒有考慮到員工自身的發展，同其他企業比較起來，企業的發展能力和對人才的吸引力較低。
2.4績效考評制度不健全
藥廠的績效考評不夠規范，制度不夠健全，主要存在以下問題：
第一，對績效考評的重視程度不夠，考核非常規性。
第二，績效考評不規范，考核標準不明確。
第三，缺乏考評反饋制度。
3.苗嶺制藥廠人力資源管理對策
藥廠要利用機會、強化優勢，針對人力資源管理存在的問題，制定人力資源管理對策。抓住重心，從職位分析、員工培訓、績效考評等方面進行改革，吸引社會上的優秀人才，淘汰企業內部的不合格人才，提升企業的核心競爭力。
筆者認為，藥廠的人力資源管理對策可從以下幾方面考慮。
3.1變人事管理為人力資源管理
與傳統的人事管理相比，現代企業的人力資源管理是一種更深入和更全面的新型管理形式，兩者有根本的差異，如管理的觀念、管理的模式、管理的重心、管理的方面均不同。藥廠可通過以下途徑實現人事管理向人力資源管理的轉變。
3.1.1樹立人力資源管理新理念
藥廠應大力宣傳人力資源管理，促進全公司員工管理觀念的轉變，樹立現代人力資源管理新理念。讓所有管理崗位的員工以至于所有員工都了解現代人力資源管理的模式和業務，讓決策層、管理層、實施層直到每一位員工，都能認真研究和參與人力資源管理，做到“人人都管事，事事有人管”。[2]
3.1.2設立人力資源管理部門
藥廠現在的人事管理隸屬于辦公室，人事管理職能陳舊、落后。為了適應新的環境，藥廠應適時轉變人力資源管理。在員工招募與培訓、績效考評等基礎工作上，建立以專家中心、現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織架構。專業化服務的提供，使人力資源管理部門成為政策的制定者、業務的促成者、監控者、創新者和變革者，讓資深的人力資源管理者成為高層管理者的一部分，真正從戰略上為企業作出貢獻。[3]
3.1.3選擇合適的人力資源部長
將人事部門轉變為“人力資源部”，部門主管改稱為“人力資源部部長”，這不是簡單的“換招牌”，而是表明這些部門性質和作用的轉變，“人力資源管理”更能反映轉變后的人事部門工作的性質和作用。
3.1.4培訓人力資源管理人員
由于藥廠現有的人事管理人員未受過人力資源管理的正規專業訓練，其工作多側重于傳統的、針對藥廠過去的人事檔案與現在的人事事務進行的管理，而無法開展對企業未來發展至關重要的人力資源規劃與發展等方面的工作。因此，可以根據藥廠的發展需要及人事管理人員的素質現狀，量身定做切合實際的人力資源管理人員培訓方案。
3.2做好人力資源規劃
人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。[4]
人力資源規劃不僅可以通過分析人力供求差異，采取適當的手段調整差異，確保組織在生存發展過程中對人力的需求，而且可以在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內。同時，人力資源規劃還有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展，調動員工的積極性，以及為錄用、晉升、培訓、人員調整等活動提供準確的信息和依據等。
藥廠的人力資源規劃工作可從以下幾方面開展：
第一，根據員工培養方案制定晉升規劃。
第二，根據人員需求情況制定補充規劃。
第三，結合組織發展需要制定培訓開發規劃。
第四，結合薪酬制度制定工資規劃。
3.3建立開發與培養人才的員工培訓體系
員工培訓是通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態度方面有所改進，從而達到企業的工作要求。培訓的目的是保持或改善員工的績效，從而保持或改善企業的績效。[5]藥廠的員工培訓工作存在諸多問題，要改變現狀，除了要增加培訓經費和時間外，還必須建立提升與開發人才的員工培訓體系。
為了培養人才，首先要全面檢查總結員工的能力、素質和人際關系，找尋培訓的重點和要點。可以從以下幾個角度改善員工狀況。
3.3.1培訓員工理解部門工作的整體性
許多員工只完成上級交付的工作，而不了解整個部門的工作系統、流程等，這些員工沒有長遠目標，需要培訓使他們理解工作的系統性。
3.3.2培訓員工依照標準文件工作
忠實地依照標準文件工作是員工的必要素質。但許多員工都不顧標準文件的內容而習慣依照自己的方法工作，長此以往，最終只會導致產品質量的不斷下降。
3.3.3培訓員工主動改善工作狀況
許多員工除了完成上級指示的工作外，不肯再參與其他任何事。培訓時要指導這部分員工主動改善工作狀況，同時還要培訓他們改善工作的方法。
3.3.4培訓員工的時間觀念
工作即是與時間競爭，要求在規定的時間內完成工作。但不少員工沒有時間觀念，他們無法有效利用時間。培訓這些員工的時間觀念，徹底提高他們管理時間的能力，可以得到事半功倍的效果。
除了上述的幾點外，員工培訓還應包括新員工的崗前業務知識培訓和中層管理人員的專業管理知識培訓，這樣才能達到提升人力資本，保證公司內部溝通流暢、管理科學系統化的目的。
3.4建立科學合理的績效考評體系
要改變藥廠績效考評的現狀，解決人力資源管理存在的問題，就必須建立科學合理的績效考評體系。
績效考評是指對企業中每個員工承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行的考核和評價。對員工的績效考評，是在工作中進行的，因而它更能全面地反映員工的實際能力和對某類工作崗位的適應程度。[6]
續效考評最明顯的作用是為員工的工資調整、職務變更提供依據。對藥廠來講，績效考評可以為員工的工資調整、獎金發放、職務調整提供依據；為上級和員工之間的正式溝通提供機會；讓員工了解公司對自己的真實評價；讓員工清楚公司對他的期望及為企業改進管理提供依據等。
3.4.1根據職位分析，制定出切實可行的考評標準。
3.4.2績效考評的反饋信息必須全面公正。
3.4.3對考評者與被考評者進行績效考評培訓。
3.4.4加強考評者與被考評者之間的信息溝通。
4.結語
要改變苗嶺制藥廠人力資源管理的現狀，必須從人力資源規劃、員工培訓、績效考評等方面進行改革。只有這樣，才有可能逐步改進該企業的人力資源管理，從而促進企業健康有序的發展。
參考文獻：
[1]關淑潤.現代人力資源管理與組織行為[M].對外經濟貿易大學出版社，2001，1.
[2]李欣.鄉鎮企業持續發展與人力資源管理[J].鄉鎮經濟，2001，2：20.
[3]劉怡.華豐藥業有限公司人力資源管理研究[D].四川農業大學碩士學位論文，2004.
[4]鄭曉明.現代人力資源管理導論[M].機械工業出版社，2002，83.
