時間：2023-05-30 10:46:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬體系管理，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文摘要:戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計理念的提出規(guī)劃了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的新時代對企業(yè)員工的激勵、經營成本的節(jié)約以及動態(tài)適應能力的提高，構建核心競爭能力最終實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略都起至了重要作用。本文在分析現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理體系設計的弊端基礎上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理體系，并對其作用效能和路徑進行了闡述，在此基礎上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理模型具有一定的現(xiàn)實指導意又
一、問題的提出及研究的意義
我國的人力資源管理部門目前尚處于發(fā)展階段缺乏必要的理論指導更沒有自己的管理創(chuàng)新理念在這種環(huán)境下設計出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業(yè)的經營戰(zhàn)略的實施帶來了諸多不便。同時薪酬管理制度與基本的企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或者分離導致企業(yè)過分注重短期行為忽視或者放棄對企業(yè)長期發(fā)展具有決定性影響的工作同時現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系缺乏動態(tài)調整能力不能隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調整做出響應的變動服務嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此針對現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰(zhàn)略的高度依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求制定相應的薪酬管理體系以達到薪酬管理應有的目的。
二，戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及其特征
所謂戰(zhàn)略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時對環(huán)境中的機會與威脅做出適當?shù)姆磻⑶遗浜匣蛑С纸M織的全盤的、長期的發(fā)展目標和方向。Milkovich認為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對組織績效具有關鍵性的薪酬決策模式即凡是對組織績效產生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略。馬爾托奇奧認為薪酬戰(zhàn)略是指在提高勞動競爭力從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策總結一下，可知薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度作為提升企業(yè)競爭力的一個重要工具。薪酬戰(zhàn)略包括兩部分內容:
1.薪酬戰(zhàn)略要素只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰(zhàn)略性其包括薪酬基礎、水平、結構以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬戰(zhàn)略要素所遵循的綱領和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業(yè)內部工資率應高于、低于還是等于現(xiàn)行市場的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業(yè)績和資歷對加薪決策的影響程度工資支付水平與企業(yè)財務狀況、市場狀況的關系:企業(yè)非經濟性薪酬與經濟性薪酬的比例關系及使用安排等。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計的效能及其作用路徑
戰(zhàn)略性薪酬管理體系是順應時代的要求和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的基礎上提出的其無論在激勵員工積極性，提高工作滿意度獲取企業(yè)所需的人力資本還是節(jié)約企業(yè)經營成本提高業(yè)的競爭優(yōu)勢方面都發(fā)揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討
1戰(zhàn)略性薪酬管理體系有助于企業(yè)吸收和保留人才。通過設計具有外部公平競爭性的薪酬水平可以實現(xiàn)企業(yè)的人才計劃獲得企業(yè)所需的人力資本;通過內部公平合理的薪酬水平企業(yè)可以保留所需人才，保持競爭優(yōu)勢。
2戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐設計出具有內外公平且具有競爭性的薪酬體系，反映和評估員工的工作績效即將員工的不同工作績效與不同的薪酬掛鉤運用等級制方案加以實施從而促進工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。
3戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有傳遞企業(yè)目標和價值觀的配置和協(xié)調效能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能通過薪酬水平的變動結合其他的管理手段合理地配置與協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源并且將企業(yè)目標傳遞給員工促使員工個人行為與組織行為相融合不會偏離組織目標。
4戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有創(chuàng)造企業(yè)財富的增值效能。薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制，而且關系到企業(yè)的產出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來效益但是可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐用激勵競爭性的薪酬換取勞動者的活勞動使之很好地與生產資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經濟效益這樣以基本或其他非經濟報酬支付形式的薪酬，就可以為企業(yè)的價值增值貢獻力量，與企業(yè)的經濟效益密不可分。
5戰(zhàn)略性薪酬管理體系可以幫助員工實現(xiàn)自我價值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實現(xiàn)是處在一定高度的戰(zhàn)略性薪酬管理不僅僅從企業(yè)自我價值的現(xiàn)去設計，更多地表現(xiàn)為相關者利益最大化。薪酬可以用于獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)需求。通過有效的薪酬管理體系設計，體現(xiàn)薪酬不再是一定數(shù)目的金錢而更多地反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和實力實現(xiàn)員工的自我價值。
四、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計模型
戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計牽涉到企業(yè)內外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結構和薪酬水平時需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境以及薪酬策略因素三個層次。其中企業(yè)外部環(huán)境包括社會生活水平、國家經濟走勢、勞動力市場供需狀況、外部薪酬調查結果等企業(yè)內部環(huán)境因素包括企業(yè)類型、企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源策略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責、技術標準、能力標準、績效標準，崗位價值體系、技術體系、能力水平體系、績效水平體系員工的實際要求如何按表現(xiàn)支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計模型的基本前提是分析企業(yè)的內外環(huán)境所存在的機會與威脅是充分考慮在實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中作為人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分的薪酬戰(zhàn)略所存在的優(yōu)勢與劣勢的基礎上根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合企業(yè)所處的生命周期階段以及組織的類型、性質和員工構成等實際情況同時在各種基礎工作諸如職位描述、工作評價、薪酬調查等的配合下而做出具有長期動態(tài)適應性、競爭性、公平性、激勵性的薪酬管理體系設計。這樣就可以通過作用路徑即對員工的工作動機、員工的流動情況和企業(yè)的人力資本成本產生影響最終起到改善企業(yè)的財務指標、提高企業(yè)的創(chuàng)新成長能力、構建核心業(yè)務流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業(yè)的核。
1.競爭力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
1.組織的經營戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性薪酬體系設計的關鍵因素。組織的經營戰(zhàn)略分為差異化、創(chuàng)新型、成本領先三種戰(zhàn)略。實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強調薪酬的激勵目標鼓勵員工對企業(yè)目標的認同其薪酬戰(zhàn)略側重于采用變動工資而且變動幅度較大采用定量測量的成果來確定薪酬的數(shù)額實行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)重視與雇員共同分散風險同時使他們能夠通過分享企業(yè)未來的成功而有機會獲得高收入其薪酬戰(zhàn)略必然側重與鼓勵員工創(chuàng)新實行基于外部市場的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時可以采取獎金和股票期權實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)適應穩(wěn)定的組織結構和傳統(tǒng)管理模式，增長率較低勞動力隊伍較為穩(wěn)定對于工資決策的連續(xù)性和標準化要求較高其薪酬戰(zhàn)略注重嚴格控制成本強調生產率增加浮動工資滿足控制和生產要求。
2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計要結合企業(yè)的生命周期考慮。處于初創(chuàng)期的企業(yè)注重業(yè)績的提高和利潤的增長薪酬戰(zhàn)略側重于較低的基本工資和高水平的績效工資而且重視長期報酬處于成長期的企業(yè)薪酬應具有較強的激勵性注重效率報酬與中高程度的獎勵相結合;處于成熟期的企業(yè)以獎勵市場開拓和管理技能注重平均水平的報酬與中等的獎勵相結合而處于衰退期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略側重低于中等水平的基本工資，標準的福利水平同時采取適當?shù)拇碳づc鼓勵措施，并直接與成本控制相聯(lián)系處于再造期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與初創(chuàng)期的較為相似只是其競爭的程度比初創(chuàng)期要小。
3.組織的類型與工作性質是影響戰(zhàn)略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類型其薪酬戰(zhàn)略不同如果是勞動密集型企業(yè)，其員工數(shù)量多知識和技能水平相對較低實行計件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應具有較高的透明度;對技術密集型企業(yè)員工的知識和技術水平較高技能工資和績效模式可能更適應。當然從工作性質角度出發(fā)工作內容是程序化的工作結果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計件工資、浮動工資和個人薪酬績效模式而工作內容非程序化的結果不容易量化的可能實施計時工資制、崗位薪酬、團隊績效薪酬模式。
關鍵詞：企業(yè)；薪酬管理體系；設計研究
一、企業(yè)背景和分析
供電企業(yè)主多分開完成后，原有的多經企業(yè)全部依法合規(guī)進行了處置，存續(xù)經營的多經企業(yè)均成為由集體所有制企業(yè)全資或控股的集體企業(yè)。企業(yè)的經營目標、管理體制、運營方式都發(fā)生了重大變化，使集體企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，也給企業(yè)的依法規(guī)范管理提出了更高的要求。目前企業(yè)普遍實行多元化用工模式，其中社會聘用員工達到企業(yè)用工總量的80%左右，已成為企業(yè)經營發(fā)展的中堅力量。但長期以來，集體企業(yè)對聘用員工的關注不夠多、日常管理不夠規(guī)范，突出表現(xiàn)在職工薪酬構成單一、激勵和考核措施使用不多、技術技能水平不高、員工流動性不足。如何建立符合集體企業(yè)實際的現(xiàn)代薪酬管理體系，對于提高社會聘用員工工作積極性、創(chuàng)造性，增強員工和企業(yè)績效能力具有重要作用。
二、薪酬管理體系相關理論
1、薪酬管理體系的基本內容
所謂薪酬管理體系，是指以實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理目標為服務宗旨，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導引，企業(yè)薪酬管理人員對員工報酬發(fā)放方式方法、發(fā)放水平、發(fā)放結構等相關內容進行設計、調整與分配，并為這項工作制定一套完整詳細的體系，即為薪酬管理體系。在薪酬管理體系構建過程中，為保證體系構建的科學合理，實用適用，需要企業(yè)充分結合自身特點與經營項目類型，對薪酬結構、薪酬水平及特殊群體薪酬結構進行綜合考慮與合理確定。綜合而言，薪酬管理主要內容包括確定薪酬管理目標、擬定薪酬管理計劃、調整企業(yè)薪酬結構、制定薪酬管理政策幾部分。
1）薪酬管理目標的確定
薪酬管理目標主要是針對員工而言的，即企業(yè)通過為員工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、帶有激勵作用的薪酬制度，來達到留住企業(yè)經營發(fā)展所需要的人力資源，尤其是優(yōu)秀人才這一目的。利用這種薪酬制度鼓勵與引導員工不斷學習，努力提高自身工作所需技能和理論知識與經驗，促進員工效能充分發(fā)揮。有了明確的薪酬管理目標，還需要對薪酬管理制度激勵作用進行充分利用，以提高員工工作效率，激發(fā)員工工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，營造良好工作氛圍與企業(yè)文化。
2）薪酬政策的制定
制定薪酬政策是為企業(yè)對薪酬結構、薪酬方式的確定提供參考依據(jù)和支持，為薪酬管理提供導向和說明，幫助企業(yè)準確把握員工薪酬總額。薪酬政策的制定，要求企業(yè)結合自身狀況，在充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略和經濟效益等實際情況基礎上來制定符合自身實際發(fā)展狀況的、科學合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。
3）薪酬結構
薪酬結構是指企業(yè)薪酬中固定部分與變動部分的結構以及不同崗位、層級人員之間的薪酬結構。薪酬結構包括三方面內容:企業(yè)內部以職位或等級區(qū)分的薪酬等級數(shù)量；相鄰的兩個薪酬等級之間交叉與重疊關系；同一薪酬等級內部薪酬變動范圍。對薪酬結構的確定和調整，要堅持能對員工產生最大激勵的原則。
2、薪酬管理體系設計應遵循的原則
1）激勵性原則
薪酬作為企業(yè)對員工辛苦工作的一種回報和酬謝，應該具有一定的激勵作用，即以激勵員工繼續(xù)努力工作為目標和導向，以提高員工工作積極性為標準。要想薪酬管理體系設計的科學合理，公平有效，激勵作用明顯，企業(yè)就必須遵循激勵性原則，將其與企業(yè)自身經濟效益，每個員工的業(yè)績緊密聯(lián)系起來。
2）公平性原則
薪酬管理體系具有公平性，是每個員工都渴望的，同時也是薪酬體系設計的基礎，只有在公平公正的基礎上對薪酬管理體系進行設計，員工才會認為這是公平的，合理的，進而薪酬對員工的激勵作用才會真正發(fā)揮出來。在薪酬管理體系實際設計中，應對員工技能、個體員工業(yè)績等因素進行綜合考慮，保證薪酬管理體系整體協(xié)調的同時，又兼顧每個員工之間的差異。
3）適應性原則
企業(yè)的薪酬體系在企業(yè)發(fā)展的不同時期，或者市場環(huán)境和生產經營狀況發(fā)生改變時，應按照其變化的實際情況，及時對企業(yè)薪酬策略做出合理的調整。薪酬體系的設計必須以合法性、合規(guī)性為前提，如與現(xiàn)行的國家法律法規(guī)相違背，則應該及時進行調整和改進。
三、薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題
目前公司所屬6家集體企業(yè)社會聘用員工約有1400人，分布在11個專業(yè)、42個崗位。員工的薪酬體系大多采取固定工資模式，薪酬結構單一，靈活性、激勵性較差，對技術型、管理型員工工作績效調動不足，傳統(tǒng)固定工資制已成為制約集體企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
1、薪酬管理激勵性不足
從總體上看，集體企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系在實踐中存在激勵機制嚴重不足，很難有效地體現(xiàn)員工工作績效價值。雖然有相應的激勵工資，但是缺乏科學、配套的薪酬激勵管理機制，不僅沒能有效的發(fā)揮激勵功效，而且扭曲和削弱了激勵的導向和推動作用。此外激勵手段單一，忽視員工需求的多層次性，對提高員工的工作積極性和促進工作效率提升所起的作用微乎其微。
2、績效評價指標設置不合理
1）崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值
崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值，只要是級別相同，崗位工資就相同，可是不同的崗位，在多年的變革中，其崗位工作難度和責任發(fā)生了很大的變化，目前的崗位工資還是延續(xù)多年以前舊的標準，己經不能正確地反映現(xiàn)在的崗位價值。
2）技能工資無法體現(xiàn)技能差異
技能工資確定依據(jù)主要是根據(jù)工齡長短，工齡越長，技能工資越高，未與員工技能、職稱和貢獻掛鉤，不能有效地反映其應有的作用。導致員工對提高自身業(yè)務水平、學習新知識的積極性不高，未能起到對員工的激勵導向作用。
3）基本工資不能體現(xiàn)績效貢獻
基本工資薪酬類別分解不細，涵蓋的內容范圍和激勵性不全、不強，不能充分體現(xiàn)員工的崗位、技能、學能和工齡等要素對工作的績效貢獻度。而且目前基本工資層級差別很小，使得責任和貢獻大的關鍵崗位無法實現(xiàn)權利與義務之間的正比關系，缺乏內部公平，無法有效激勵員工。
3、薪酬管理缺乏獎勵晉升機制
薪酬結構設計不合理，缺乏規(guī)范的薪酬晉升標準和有效的薪酬調整制度。員工薪酬晉升加薪無法根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、員工崗位和業(yè)績的變化，而及時進行規(guī)范合理的調整，不能實現(xiàn)薪酬調整的動態(tài)管理。薪酬晉升渠道的不通暢，不利于員工個人職業(yè)規(guī)劃，影響員工對企業(yè)的歸屬感。
四、薪酬管理體系設計分析與研究
1、建立科學合理的薪酬管理體系
1）創(chuàng)新完善薪酬制度，建立績效為主的分配機制
隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)認識到單純的提高薪酬并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。所以企業(yè)應該遵循“以崗定薪、績效掛鉤、按勞分配”的薪酬分配原則，堅持以現(xiàn)實工作業(yè)績?yōu)榛A，通過對員工進行實績考核，合理拉開薪酬檔次，建立多勞多得，不勞不得的按勞分配薪酬管理體系，有效提高員工的工作能力和工作績效。
2）科學評測要素價值，設計公平性的薪酬標準
企業(yè)既要注重薪酬設計結果的公平性，也要保證薪酬評定程序的公平性。首先應該建立健全崗位分析和工作評價體系，這是完善薪酬分配的基礎和前提，也是確定薪酬標準的公平依據(jù)。然后通過對各類崗位科學的分析評估和工作成效的真實評價，最終確定企業(yè)內部每個崗位的價值和相對重要程度，進而設計具有內部公平性的基本薪資標準。同時將員工的知識、技能、管理水平和工作績效等要素納入薪酬分配范疇，建立按勞分配為主、按要素分配為輔的多樣分配形式并存的薪酬制度，真正實現(xiàn)員工薪酬分配的內部公平。
3）合理增加福利補貼，設置多元化的薪酬構成
福利和補貼是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它不但能夠為員工提供生活保障，而且對增強凝聚力起到巨大的基礎性作用。因此，企業(yè)必須設計實施多元化的福利保障措施，在為員工提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應該為員工提供合理的福利補貼待遇，以使得員工的生活更有依托和保障，從而提高其滿意度和忠誠度，并且吸引和留住優(yōu)秀員工。比如社保在執(zhí)行“五險”基礎上增加“一金”；發(fā)放人才津貼、交通通訊補貼等；以及為員工創(chuàng)造帶薪輪訓、無償進修機會；有條件的還可以為員工建立年休假、補充養(yǎng)老金等福利制度。
2、建立有效的績效評價制度
科學有效的績效評價是檢驗員工工作業(yè)績優(yōu)劣的公平方法，也是確定其薪酬標準的最直接依據(jù)，還可以成為今后加薪升職的重要參考標準。企業(yè)績效評價制度的建立應綜合考慮以下幾點：績效評估前必須對崗位進行分析和界定；對評價指標設計應規(guī)范化和標準化，并突出關鍵績效指標，有量化的考核數(shù)據(jù)；評價方法應該將定性與定量相結合，確保方法公正、公開、公認，盡量避免人為因素的影響；績效評價結果應實事求是，并與薪酬標準和激勵機制有效結合掛鉤，只有這樣“按績效取酬”的激勵作用才能得到有效的發(fā)揮。績效評價必須實行動態(tài)優(yōu)化管理模式，真正體現(xiàn)“績變薪變”原則，充分發(fā)揮績效評價的激勵和約束作用。一是借鑒國內外先進的管理辦法，每年根據(jù)員工在本崗位技能情況及上年度的工作業(yè)績、能力、態(tài)度等綜合考評結果，實施績優(yōu)晉升制和末位降級制的動態(tài)薪酬調整。二是隨著企業(yè)發(fā)展階段和市場狀況的變化，原來的績效評價制度可能會失去其科學合理性，企業(yè)就要考慮對原有的績效評價指標進行完善優(yōu)化，確保制度具有科學有效性。
3、建立科學長效的薪酬激勵機制
1）完善與優(yōu)化薪酬激勵機制
對于核心員工（管理人才和技術骨干）實行份額獎勵，設置特殊、優(yōu)秀人才津貼等長期激勵政策。對于貢獻突出的員工提供晉升輪崗與帶薪培訓的機會。企業(yè)只有設計實施多樣化、個性化的薪酬激勵措施,才能增強人才對企業(yè)的歸屬感。
2）科學建立崗位、薪酬晉升制度
合理設計劃分崗位工資薪檔和技能工資等級，不斷健全完善規(guī)范的薪酬晉升標準和崗位調整方案，暢通晉升通道。按照年度周期，根據(jù)員工崗位實際及績效評價，公平確定員工的崗位薪檔和技能等級晉升標準，最終實現(xiàn)薪酬調整的動態(tài)管理，使各類員工有同等的晉升機會，真正發(fā)揮對員工的激勵作用。
3）績效考核與激勵機制有機結合
以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內容。員工的薪酬結構可以由基本工資（包括崗位工資、技能工資、學能工資）和績效獎金等共同構成，績效獎金作為薪酬最靈活的一部分，應根據(jù)不同崗位和績效評價設定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其發(fā)揮最大的激勵作用。[3]同時還能以此為依據(jù)發(fā)現(xiàn)人才，重點培養(yǎng)，合理使用，有效促進員工隊伍整體素質的提升。
五、結語
因此企業(yè)必須充分結合自身特點和實際情況，客觀均衡分析內外環(huán)境，科學設置績效評價指標，建立設計以基本薪酬為中心，績效考評獎金、各項補貼、福利保險等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬管理體系。同時合理設計薪酬晉升通道，根據(jù)員工的崗位、業(yè)績變化，實行動態(tài)管理，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，激發(fā)員工積極性，促進員工價值觀念的轉變，有效推動企業(yè)健康和諧的發(fā)展。
參考文獻
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關鍵詞：創(chuàng)新型薪酬管理體系；核心競爭力；對策建議
對于現(xiàn)代企業(yè)來講，參與市場競爭是發(fā)展的重要渠道，在競爭中贏得勝利則是企業(yè)共同的愿望。因而，企業(yè)對于自身的核心競爭力一直均比較重視，同時也在嘗試以各種手段來增強自身的競爭實力。薪酬管理體系對此有著十分顯著的影響，是企業(yè)必須要加強重視的一項要素。
一、構建創(chuàng)新型薪酬管理體系
1.基于薪酬管理視角的企業(yè)核心競爭力分析
要想實現(xiàn)長期發(fā)展、真正在激烈競爭的市場中立足，企業(yè)自成立之日起就要注重維持自身的核心競爭力。盡管企業(yè)對此大多都比較重視，但由于采取的方法存在差異，最終的結局是各不相同的，表現(xiàn)為有的企業(yè)瀕臨倒閉而有的企業(yè)則始終充滿活力。基于薪酬管理視角來講，企業(yè)之所以會出現(xiàn)核心競爭力下降的問題，在很大程度上與下述三點有關：首先，“薪酬不公”。這種情況會引發(fā)員工的不滿情緒，不僅會使得企業(yè)的人才補給難以實現(xiàn)，嚴重時還會造成骨干離職，造成人力資源、技術資源的大量流失，進而降低企業(yè)的核心競爭力。其次，薪酬體系無法產生激勵效應。薪酬是包括工資在內的多項酬勞的總稱，并非單指工資，但是，很多企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系卻都是“只重工資”，員工福利長期被忽略。這種情況下，員工的潛力無法被激發(fā)出來，工作態(tài)度不積極的情況十分普遍，間接的影響到了企業(yè)核心競爭力。最后，薪酬結構有待優(yōu)化。我國很多企業(yè)對于薪酬結構的理解和認識都比較片面，往往并不重視完善和優(yōu)化報酬結構。這種情況會使得企業(yè)核心人才工作態(tài)度消極，對他們創(chuàng)造性及潛能的發(fā)揮具有很大的負面影響。
2.對策建議
（1）調整薪酬制度為了減輕“薪酬不公”對自身核心競爭力產生的負面影響，企業(yè)需立足現(xiàn)實，進一步調整薪酬制度。具體來講，現(xiàn)階段企業(yè)薪酬制度的調整措施主要涉及以下兩個方面：首先，對于企業(yè)的核心人才，建議企業(yè)創(chuàng)建利益關聯(lián)機制，以激發(fā)他們的工作熱情。比如，企業(yè)可通過讓其持股或者適當提升其薪酬標準等方式，提高其對自身薪酬的滿意度，進而達到留住人才以及激發(fā)潛能的目的。其次，對于普通員工，建議企業(yè)參照行業(yè)標準及其他企業(yè)的薪酬水平，并結合自身實際，盡量做到“內外公平”。此舉不僅可在一定程度上減輕內部人才流失問題，還能夠吸引外部人才，為企業(yè)正常進行人才補給奠定基礎。值得一提的是，在實現(xiàn)“內外公平”方面，企業(yè)可采取的措施有市場調查、員工調查，前者可幫助企業(yè)掌握市場與行業(yè)狀況，有助于薪酬的科學調整；后者則可以使企業(yè)了解員工對現(xiàn)行薪酬制度的看法，可保證調整的針對性。（2）重視薪酬機制的激勵作用薪酬機制可對員工產生一定的激勵作用，在薪酬機制合理、水平適中的情況下，員工對薪酬的滿意度就會比較高，他們的工作態(tài)度也會相對比較積極。所以，企業(yè)應充分重視薪酬的激勵作用，并就此采取一些措施。比如，企業(yè)可以通過實行“短期激勵+長期激勵”的方式，來維持員工的工作熱情。或者，企業(yè)也可以通過“物質激勵+精神激勵”的方式，來激發(fā)員工的內在潛力，使其在工作崗位上創(chuàng)造出更大的價值。從企業(yè)運轉的角度來講，上述做法可以通過提升員工的積極性，來帶動執(zhí)行力的增強，有助于企業(yè)運轉效率及核心競爭力的提高。關于這個方面，需要注意的問題是：企業(yè)在完善全面薪酬體系的過程中，需結合員工需求與自身特點，不可照搬模型。只有這樣，才能保證最終的薪酬體系與企業(yè)發(fā)展狀況相適應。（3）優(yōu)化分配機制分配機制可以通過影響員工心理，影響其工作態(tài)度。所以，要想防止此項機制產生負面效應，企業(yè)就必須要注重對其進行不斷優(yōu)化，以提升分配的公平性。優(yōu)化分配機制的一般思路為：首先，分配需向關鍵崗位員工以及核心人才、對企業(yè)貢獻大的人才傾斜。知識經濟時代，知識是財富的重要來源，所以，核心人才對企業(yè)的貢獻往往遠遠大于一般員工，對于這個群體，企業(yè)需在肯定他們貢獻的基礎上，在薪酬方面給予一定的表示。這樣做一方面可以激勵這個群體，另一方面也可以向其他員工傳遞出“企業(yè)尊重人才”的理念，形成一種激勵效應。其次，分配需向關鍵要素傾斜。通常而言，對企業(yè)核心競爭力影響較大的因素主要有管理以及知識等，分配時傾向這些要素，可對員工形成引導，有助于潛能激發(fā)。同時，企業(yè)還需立足各項評價的結果，保證分配差距，以實現(xiàn)內部公平，維持優(yōu)秀員工的進取熱情。
二、結語
綜上所述，薪酬管理體系對于企業(yè)核心競爭力的影響極為顯著，體現(xiàn)在人力資源、員工態(tài)度及潛能激發(fā)等多個方面。所以，現(xiàn)代企業(yè)有必要從調整薪酬制度、重視薪酬機制的激勵作用、優(yōu)化分配機制開始，逐步構建創(chuàng)新型薪酬管理體系，以提高自身的核心競爭力。
參考文獻
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關鍵詞：薪酬管理；績效管理；創(chuàng)新；激勵
1 企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀分析
（一）當今企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀
21世紀以來，人才競爭異常激烈，我國企業(yè)在人才競爭中一直處于劣勢，人才外流相當嚴重。跨國公司的進入，利用其雄厚的資金和優(yōu)厚的待遇，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)面臨著嚴峻的人才挑戰(zhàn)。雖然我國有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，在激勵制度和薪酬設計上先后進行了一系列的改革，從傳統(tǒng)的計劃經濟體制下的吃“大鍋飯”向市場經濟體制下的分配制度轉軌[1]。但是企業(yè)的內部分配機制還缺乏一套科學完備的薪酬管理制度，缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，這些問題都嚴重制約著薪酬分配制度改革的進行。因此企業(yè)的分配迫切需要科學化、規(guī)范化和制度化。
（二）薪酬管理存在的問題
1、平均主義嚴重
第一，我國企業(yè)中，員工的業(yè)績與收入不相稱。在我國企業(yè)中由于受傳統(tǒng)思想的影響，很多高級管理人員不敢拿自己應得的收入。由于受計劃經濟體制和平均主義的影響，不少高級管理人員自己拿低報酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，極大地打消了工作的積極性。第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內部關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相與普通崗位人員的工資收入差距不大，工齡和資歷占重要地位，與受教育程度、是否企業(yè)關鍵核心崗位關系不大。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化。
2、激勵方式單一
如果對員工長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業(yè)長期發(fā)展和長遠利益著想。從目前狀況看，薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。
（三）績效管理誤區(qū)
1、思想上認識不足
當今隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關鍵，而績效管理又是人力資源管理重要的一部分，但不是僅僅憑著人力資源部制定一個“完善”的考核指標就萬事大吉。公司要提高績效需要將經營任務落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。
2、績效體系不健全
績效管理是一個長久性的問題，但對許多管理者來說還只是停留在概念的階段，沒有更深層次的認識和理解，這給企業(yè)績效再生的推進造成了很大障礙，使績效管理偏離了正常的運行軌道。另外，管理者的責任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗員工工作成績的有效工具，一味為完成任務而完成任務，屆時考核的“含金量”就只剩下水分而已，員工對考核結果是不滿意的[2]。
2 建立薪酬與績效管理協(xié)同體系
（一）打破絕對平均主義
公平是實現(xiàn)薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信付出將會得到相應的回報。否則工作積極性與主動性將大打折扣。但是并不是說在同一企業(yè)工作的員工工資是完全相等的。
薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。內部公平性是指同一企業(yè)中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優(yōu)勢，要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內部，使薪酬分配合理拉開差距，必須做好企業(yè)內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、難易程度、所需承擔的責任大小以及所需要工作能力、態(tài)度等方面來對崗位的價值進行量化評估，這是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。
對外公平，實際是企業(yè)所提供的薪酬具有競爭力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。提高企業(yè)的競爭力。
（二）完善創(chuàng)新薪酬管理制度
在現(xiàn)代市場中，每個企業(yè)都有不同的性質，同一企業(yè)內部又有許多形態(tài)各異的工作崗位，企業(yè)的薪酬管理制度也需要不斷完善和創(chuàng)新。企業(yè)應建立以崗位工資為主的基本工資制度；實行靈活多樣的工資支付形式，如實行資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式。適當?shù)膶嵭心晷街啤⒁约奥殑肇泿呕M制度等激勵方式
（三）實現(xiàn)激勵方式多樣化
勞動、資本、技術是生產要素，經營管理也是一種獨立的生產要素，產生經營效益。因此，要進一步搞活企業(yè)，充分調動經營者、科技人員、廣大勞動者的積極性和創(chuàng)造性，必須在“按勞分配”為主體的基礎上實行按要素分配的方式，根據(jù)實際情況，實行經營者、職工持股和技術入股等形式，實現(xiàn)分配形式多樣化。
實施股權激勵有利于建立經營者的長期激勵機制，應當積極實行。實行股權激勵的企業(yè)可引入獨立董事制度，組建企業(yè)薪酬委員會，由薪酬委員會提出股權激勵方案，禁止經營者自己決定自己的收入分配。試行股權激勵，要注意處理好上市公司和存續(xù)企業(yè)之間的關系，合理調節(jié)兩部分企業(yè)，特別是經營者之間的利益關系。
（四）正確認識績效管理
要想有效地實施績效管理，就要從思想重視績效管理，正確認識績效管理的理念，讓績效考核思想深入員工心中。首先，轉變觀念要從企業(yè)高層做起，要喚起企業(yè)高層對績效管理的重視作用，貫穿始終，直到績效管理完全實施后；其次，在績效管理實施過程中要擺正各部門、尤其是人力資源部的位置。最后，需對企業(yè)全體員工進行一次觀念再造，讓每一個部門和員工都認識到績效管理的重要性，從而賦予每個員工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整體管理水平。使員工明確績效管理的作用，從而主動配合企業(yè)做好績效管理工作。
（五）建立完整的績效管理體系
建立完整的績效管理體系，就是建立績效管理的流程，從管理流程式的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中，成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常，一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程：設定績效目標，持續(xù)不斷的溝通、收集績效資料、表成文檔記錄、績效考核、績效管理體系的診斷和提高[3]。這幾個流程從績效目標的設定開始到績效管理的診斷結束構成一個完整的管理良性循環(huán)。目標有了，過程式的溝通和業(yè)績輔導有了，績效記錄有了，再做員工的績效考核就容易得多。
參考文獻
[1]賴志花等：關于激勵―薪酬體系的探討，地質技術經濟管理，2004年第1期.
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[3]馬麗南：試論企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策，科技資訊，2007年第4期.
摘要本文分析了產品銷售金額、產品計劃成本、計劃銷售物流費用、直接銷售費用、管理費等方面，并結合提出比例和時間系數(shù)等，論述了薪酬之中的變動部分――提成。
關鍵詞管理會計薪酬體系應用
我們都知道，如果公司沒有利潤就不能生存，更談不上發(fā)展。然而很多公司給員工的提成不是建立在利潤的基礎上而是根據(jù)銷售額來制定的，這樣就會造成員工只關心銷售額而對利潤卻不能引起重視。另外，大多企業(yè)的提成只是和營銷體系的員工關聯(lián)，而其他員工的薪酬卻沒有和提成掛鉤。
在這里我們探討一種讓企業(yè)所有員工都來關心企業(yè)利潤的薪酬體系。本文所談到的薪酬主要是指薪酬之中的變動部分――提成，而其他部分如基本工資、崗位工資等在此不做討論。這里的提成以產品利潤為基礎。
本文的產品利潤是指產品的計劃利潤而不是財務會計上的利潤，傳統(tǒng)的產品利潤售價減去成本，即我們通常所說的毛利。產品利潤的計算公式：產品利潤=產品的銷售金額―產品計劃成本―計劃銷售物流費用―計劃銷售直接費用―計劃管理費用。下面對這個公式里面的每個要素進行說明。
一、產品銷售金額
產品銷售金額是指產品銷售的含稅金額。稅務會計上把增值稅定義為價外稅。從管理會計的思想來看，增值稅也是一種費用，是需要上交給國家的，它并沒有成為企業(yè)的利潤，所以我們采用含稅的銷售金額作為計算產品利潤的基礎。
二、產品計劃成本
只所以采用計劃成本而沒有采用實際成本有兩個原因：第一，產品不僅包含物料，而且包含設計（產品設計、方案策劃服務等）；第二，很多公司是商貿類型的公司，財務會計把運雜費當作費用處理，不能完全反應產品的成本。產品計劃成本的計算公式如下：產品（物料）計劃成本=含稅的成本+采購物流費用；產品（設計）計劃成本=標準成本。這里的物料計劃成本包含稅金的道理同上面的銷售收入是一樣的道理。另外，設計計劃成本是根據(jù)設計類產品的標準工時和標準工時單價計算而得的。
三、計劃銷售物流費用
為了平衡不同地區(qū)實際的銷售物流費用不同對產品利潤的影響，所以采用計劃銷售物流費用來代替實際的銷售物流費用。計劃標準物流費用是以基準售價作為計算基礎，距離的遠近按平均值計算，這個平均值可以根據(jù)具體的實際情況進行調整。
計劃銷售物流費用的公式：計劃銷售物流費用=產品基準售價*產品銷售數(shù)量*產品物流比例*運輸方式系數(shù)。下面分別對產品基準售價、產品物流比例、運輸方式系數(shù)分別進行說明。
1．產品基準售價：產品基準售價是企業(yè)對產品的定價根據(jù)產品的計劃成本、產品售價系數(shù)計算而得到的，即產品基準售價等于產品計劃成本乘以產品售價系數(shù)。產品售價系數(shù)是根據(jù)產品類型、產品生命周期以及市場競爭程度再結合企業(yè)的定價策略而制定的。
2．產品物流比例：產品的物流比例是指產品的運輸費用與產品基準售價之比，根據(jù)物料的不同比如對玻璃制品單價低、體積大、運費高，這種產品的物流比例就可以歸為15%的等級。其實對每種產品的物流比例，是物流部門根據(jù)產品基準售價、裝箱數(shù)量、每箱的運費等因素計算得出來的。
3．物流方式系數(shù)：物流方式是指貨物的運輸方式，如快遞、公路、鐵路、航空、海運、自提等方式。物流方式系數(shù)是根據(jù)不同的運輸方式設定的不同系數(shù)，是以汽車運輸為基礎，用其他運輸方式與汽車運輸對比而得。如汽車運輸系數(shù)為1，航空運輸為7；鐵路運輸為1.5等，客戶自提或業(yè)務員給客戶送貨的物流方式系數(shù)為0。
四、直接銷售費用
直接銷售費用等于產品的銷售金額（含稅）乘以直接銷售費用系數(shù)。直接銷售費用是指能明確且基本上能直接歸結到產品或銷售合同上的費用，它包括平時的獎勵、有關本合同發(fā)生的差旅費、招待費、樣品費、通訊費等，很多時候有些費用并不能和產品或銷售合同相對應。因此對于直接銷售費用系數(shù)，我們采用前一年這些費用總額占總銷售額的比再結合本年度營銷方案而設定的一個比率，這個比例基本每年調整一次。
五、管理費
管理費，財務會計把計入管理費用類科目的費用都稱之為管理費。不僅包含實際發(fā)生的費用，還包括折舊類費用、攤銷類費用。在這里我們采用的是管理會計的思想，把對固定資產的投資等作為公司利潤的再分配，不納入產品利潤的考核，這樣有利于提高員工的積極性。所以這里的管理費只包含實際發(fā)生的費用，包括管理人員或管理部門發(fā)生的費用。管理費等于產品的銷售金額（含稅）*管理費檔位系數(shù)。
公司根據(jù)以前年度管理費用率，再結合不同的產品屬性進行設定的，其實產品管理費檔位系數(shù)也可以結合產品的定價策略而制定，每家企業(yè)都不相同。
下面我們開始討論產品提成的問題。產品提成分為標準提成和實際提成，標準產品提成等于產品利潤乘以提成比例，實際產品提成等于產品利潤乘以提成比例再乘以時間系數(shù)。
六、提成比例
首先提成比例是根據(jù)產品的利潤率不同而設置不同的比例。這樣設置提成比例與直接按銷售額制定的提成比例有下面幾條優(yōu)點：
1．考慮了銷售同等金額的產品給公司帶來不同的利潤的差異；
2．讓業(yè)務部門對利潤更加重視，而不僅僅考慮銷售額對他們提成的影響；
3．讓業(yè)務部門更加有動力賣客戶能接受的最高價格，為公司帶來更多的利潤；
為公司創(chuàng)建員工利潤中心，實現(xiàn)“阿米巴”經營創(chuàng)造條件。
其次，提成比例還可以根據(jù)公司的性質以及公司每個部門對產品利潤貢獻的大小設置不同的比例。把公司的全體員工的薪酬和產品的利潤結合起來，這樣就會使公司的每位員工更加關心公司的利潤，想盡一切辦法降低公司的成本，增加公司的利潤，實現(xiàn)公司和員工雙贏的目的。例如，采購部門就會降低產品的采購價格；物流部門就會降低公司的產品運輸費用；開發(fā)部門就會降低產品的開發(fā)成本；管理部門就會降低公司的管理費用等。
最后，公司也可以在某種程度上實現(xiàn)全員營銷的目的。“好酒不怕巷子深”這句古語已經一去不復還。在當代社會，沒有營銷就沒有一切。非業(yè)務部門不僅在具體的事物上可以盡自己最大的努力來支持營銷部門，而且還可以發(fā)揮自己的主動性，利用自己的資源做銷售工作。這樣不但增加了公司的利潤，在很大程度上提高了公司的活力。
每個中心員工的提成比例可以按照每個中心員工的人數(shù)和營銷中心人數(shù)的比例來制定，如采購中心的人數(shù)是營銷中心人數(shù)的五分之一，那么采購中心的提成比例為營銷中心的五分之一。這里還牽涉到另外一個問題，那就是我們所說的提成都是針對產品而言的。如設計服務類的產品利潤，只有營銷中心、開發(fā)中心、管理中心可以享受而采購不能享受，即只有那些與創(chuàng)造產品利潤相關的部門才能享受產品提成。管理中心的員工參與所有產品利潤的分配。
七、時間系數(shù)
時間系數(shù)是指根據(jù)貨款回籠的時間長短而設置的一個比例，每個企業(yè)根據(jù)自己實際情況進行設置。從上面公式可以看出實際產品提成與標準產品提成的區(qū)別就在于實際產品提成考慮到回款時間的問題，不但是已經回款的銷售額而且還對回款的時間長短進行區(qū)分，這樣一方面增減員工對貨款回籠重要性的認識，另一方面減少了財務風險。這對提升應收賬款周轉率起著很大的作用，也是“現(xiàn)金為王”時代必須重視的一個問題。
最后，我們來討論一下根據(jù)產品利潤計算出來的提成是如何落實到具體員工的身上。個人提成分為兩種情況：第一，與產品有直接關聯(lián)的人員的提成，比如營銷中心、采購中心、開發(fā)中心的員工。第二，與產品沒有直接管理的人員的提成，如管理中心的行政、財務、人事等部門。
屬于第一種情形的普通業(yè)務崗位員工的提成是他們個人所銷售、采購、設計產品所產生的利潤；業(yè)務管理崗位的員工可以根據(jù)管理的級別不同設置不同的管理級別系數(shù)，那么他們的提成就等于其所管轄區(qū)域員工提成總額乘以管理級別系數(shù)。同一管理級別系數(shù)也要可以考慮所管理團隊的人數(shù)而有所不同。
屬于第二種情形的員工的提成等于管理中心個人提成等于所有產品實際提成總額乘以管理級別系數(shù)。管理中心員工管理級別系數(shù)根據(jù)崗位性質不同設置不同的管理級別系數(shù)。如同為行政部門的普通員工，保潔員與文員的管理級別系數(shù)可以設置不同的系數(shù)。每個企業(yè)根據(jù)實際情況進行設定。不過對于同一級別而不同崗位的員工的管理級別系數(shù)也可以設置成一樣的，其工資差別可以在基本工資中體現(xiàn)。
參考文獻：
[1]阿米巴經營.
關鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略 薪酬 管理 體系
一、引 言
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰(zhàn)略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現(xiàn)其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。
二、構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義
（一）構建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系可最大限度地激發(fā)人才潛能
著名的管理大師彼得德魯克曾經說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”通過構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
（二）實施戰(zhàn)略性薪酬管理是應對企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的調整，都將引起企業(yè)生產經營管理的變化，對企業(yè)薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應外部環(huán)境變化。
（三）實施戰(zhàn)略性薪酬管理是適應深化企業(yè)改革的需要
企業(yè)改革已經進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產、債務、股權、業(yè)務、機構、人員、利益關系八方面的重新組合，其中，利益關系的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關系的重組，就是企業(yè)整體分配關系的調整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。
三、如何構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系
當前，我國企業(yè)正經歷著一次千載難逢的發(fā)展機遇，不同產業(yè)、不同所有制的企業(yè)都不斷嘗試著進行變革，薪酬管理亦是變革的重點和難點。當工資分配的自主權逐漸下放到企業(yè)內部時，企業(yè)更重視薪酬管理技術的使用。從戰(zhàn)略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。針對當前企業(yè)管理現(xiàn)狀，結合上述薪酬戰(zhàn)略構的思路，應從以下幾個反面進行構建：
（一）要明確思路，理順關系，構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。從企業(yè)科學管理體系著眼，找出薪酬管理系統(tǒng)與執(zhí)行力系統(tǒng)、競爭力系統(tǒng)相交環(huán)節(jié)，理順關系，調整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執(zhí)行力。構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系關鍵在于確定戰(zhàn)略性的薪酬管理策略，使企業(yè)的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度等能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務，強化和激勵員工績效行為并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。構建戰(zhàn)略性薪酬體系的核心任務是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。
（二）重視內企業(yè)內外部環(huán)境的權變性因素構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。戰(zhàn)略性薪酬體系構建的一般程序是進行薪酬調研，分析企業(yè)的外部競爭力和內部平衡性，明確企業(yè)薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)采用有針對性的薪酬技術、有方向性的薪酬創(chuàng)新。尤其需要重視薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)來發(fā)展。進行工作分析和崗位評估，明確薪酬標準。通過崗位評估確定崗位工資標準；通過人員勝任能力素質評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。
（三）全員參與，充分發(fā)揮企業(yè)員工的參與性。從薪酬戰(zhàn)略的制定到薪酬戰(zhàn)略的實施都需要強調員工的參與性。積極發(fā)揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰(zhàn)略的設計與實施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設計的薪酬體系，從而維持了企業(yè)的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實現(xiàn)對薪酬體系的完善，對企業(yè)建立“學習型組織”也具有重要的推動作用。
（四）加強戰(zhàn)略性薪酬構建的動態(tài)性管理。因為競爭環(huán)境和組織戰(zhàn)略是動態(tài)的，因此構建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系是一個動態(tài)的過程，薪酬戰(zhàn)略需要與通過行動所表現(xiàn)出的“隱含戰(zhàn)略”相匹配，并進行不斷地調整，以達到薪酬戰(zhàn)略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。
（五）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為轉移。在做企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系規(guī)劃時，應該掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施以及明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。
（六）以人為本構建戰(zhàn)略性薪酬體系。薪酬管理體系構建的目的是吸引、保留、激勵高素質人才，實施科學合理的價值分配。因此對員工的“價值分配”應該多樣化，不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等。通過構建戰(zhàn)略性薪酬體系把“企業(yè)的戰(zhàn)略目標-人力資源目標和戰(zhàn)略-薪酬目標和戰(zhàn)略”實行有效的傳遞，提升企業(yè)競爭力。
（七）明確企業(yè)的使命、價值觀和經營理念。企業(yè)價值觀和經營理念統(tǒng)領企業(yè)的全局，指導著企業(yè)經營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映 企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡學習力和創(chuàng)造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業(yè)的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業(yè)價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷管業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。
總之，戰(zhàn)略性薪酬體系構建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向原則，強調薪酬的激勵作用，以市場和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。平衡外部競爭性和內部協(xié)調性。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構建和持續(xù)有效運行是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保證。通過構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系，支持和推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
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[2]劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2002：13—27.
關鍵詞：“格雷欣法則” 薪酬管理體系 人才流失
一、企業(yè)人才流失的原因
1.企業(yè)人才流失與需求層次的關系
美國管理學家奧爾德弗的ERG理論認為，生存需要是人們需要的結構基礎，當期望在組織中得到相對滿足后，人們才會有進一步追求關系和發(fā)展需求的滿足，當高層次需求得不到滿足而受挫時，人們又會回到追求生存需要的滿足。工資待遇不僅能滿足員工對生存的需要而且反映了工作的價值和經濟地位，工資待遇的不合理便成為導致企業(yè)人才流失的最主要原因。可見良好的薪酬體系的建立，對企業(yè)減少人才流失有著至關重要的作用。
2.企業(yè)人才流失與薪酬管理公平性的關系
美國亞當斯的公平理論認為，個人不僅關心自己本身薪酬水平，而且還會與規(guī)模相似、區(qū)域相同、地位相當?shù)墓颈容^薪酬大小，當人將自己對工作的投入與他人進行比較而感到不公平時，他就要尋求心理平衡，一是設法增加薪酬；二是降低工作投入。只有建立在公平的基礎之上的薪酬體系才是有效和有吸引力的，才能確實起到激勵員工作用，才會使員工感到公平，不至于跳槽尋求高薪，減少人才的流失。
二、薪酬管理的“格雷欣法則”
1.薪酬管理的“格雷欣法則”
（1）“格雷欣法則”。所謂的“劣幣驅逐良幣”定律，又稱“格雷欣法則”，是英國女王伊麗莎白一世的顧問托馬斯?格雷欣爵士提出的。“格雷欣法則”說，人們會把實際價值較高的貨幣藏起來，而把實際價值低的貨幣用出去。長期下來，市場上就會充斥劣幣，良幣被驅逐。
（2）薪酬管理的“格雷欣法則”。與“格雷欣法則”相似，企業(yè)中存在“庸才”驅逐“良才”的現(xiàn)象。低素質員工對企業(yè)的依賴，高素質人才被排擠，高素質人才的流失的同時也形成了外部人才進入企業(yè)的壁壘。這一現(xiàn)象被稱為人力資源管理中的“格雷欣法則”。企業(yè)人力資源管理中的“格雷欣法則”遠比貨幣流通中劣幣對良幣的驅逐復雜：一是人力資源管理中的“格雷欣法則”需要對千差萬別的人力資源的價值進行評價，由于缺乏令人信服的、統(tǒng)一的評價標準，無法對“良才”“庸才”進行令人信服的界定；二是在人力資源管理中，人的價值的體現(xiàn)形式更為復雜，除了薪酬之外，工作環(huán)境、辦公條件以及其它物質和精神待遇都可以體現(xiàn)個人的價值；三是個體的價值觀念存在差異，導致對各類價值的判斷因人而異。
2.“格雷欣法則”凸顯的原因
企業(yè)若在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”的原則，這一方面表現(xiàn)為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就；另一方面亦表現(xiàn)為對企業(yè)以外的高素質人力資源吸引力下降，企業(yè)外高素質人才對企業(yè)的吸納消極應對，從而會導致企業(yè)低素質員工即“劣幣”數(shù)量尤其是相對量上升，高素質員工即“良幣”的數(shù)量尤其是相對量必然會出現(xiàn)下降。出現(xiàn)企業(yè)需要的員工留不住，不需要的員工依戀公司，導致企業(yè)員工素質結構不合理，不利于提高企業(yè)的競爭力。同時考慮到因為高素質員工離任而留下的崗位空缺，需要更多的低素質員工去填補，這樣，“劣幣”驅逐“良幣”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。當然不能說企業(yè)高素質員工流失都是人力資源管理“格雷欣法則”所致，但是卻有相當部分高素質員工流失，可歸因于此法則的作用。
三、避免和克服“格雷欣法則”，完善薪酬管理體系
1.通過學習培訓的多元化培養(yǎng)更多的“良幣”，滿足不同層次員工需求
要培養(yǎng)造就一支素質優(yōu)良、結構合理的員工隊伍，就要在開展教育培訓活動時，做到具體問題具體分析，注重適用性和針對性，加強培訓的科學性和長效性，建立一套適宜不同層次員工學習的培訓機制，做到“因人施教、因材施教”。既要開展一般適應性培訓，又要開展高端培訓，讓“實際價值”不同的員工都對教育培訓產生興趣，鍛造更多的“良幣”，使良幣更優(yōu)良，劣幣變優(yōu)良。
2.通過薪酬調查確定有市場觀念的薪酬水平，確保薪酬水平的公平性
應該將薪酬調查作為企業(yè)薪酬管理不可忽缺的環(huán)節(jié)，擴大調查的范圍，樣本的選擇不能過于局限，尤其注重對企業(yè)高素質核心員工的薪酬調查。了解競爭性企業(yè)核心員工的薪酬水平，其他行業(yè)核心員工的薪酬水平亦應有較為廣泛的了解，鼓勵員工提高素質獲取差異化的薪酬。
3.通過制定科學合理的薪酬激勵政策，保持高素質員工的穩(wěn)定性
提拔重用員工不論資排輩，應以知識、能力和對企業(yè)的貢獻為前提，做到大膽放權，分級管理。這樣既可以發(fā)揮中層員工的主觀能動性，又能充分調動起高素質員工的工作積極性。同時應建立有效的人才激勵機制，給員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在這個企業(yè)工作的時候對自己的未來有一種希望和憧憬。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵，這樣可以使每一個員工都能對自身需要得到滿足而充滿希望，用感情留人、用事業(yè)留人、用待遇留人。
4.以“寬帶薪酬”提供更多加薪的機會
寬帶薪酬也稱海氏薪酬制，是一種與現(xiàn)代企業(yè)扁平化的組織結構相適應的一種新型的薪酬結構設計方式，它向員工傳遞著績效文化和團隊文化，注重的是績效和能力而不是資歷和職位。它打破了傳統(tǒng)的薪酬結構所維護的嚴格的等級觀念和只有通過提及晉升才能實現(xiàn)工資增長的薪酬管理體系，使員工在企業(yè)中看到了自己職業(yè)生涯的未來和希望，提高工作的效率和薪酬水平的激勵性。寬帶薪酬制度也對員工是一種很好的激勵，可以避免高素質人才因為職位級別低但卻是企業(yè)不可或缺的關鍵技術人才不能拿到高薪的尷尬，體現(xiàn)了薪酬制度的合理性和公平性，避免了人才的流失。
參考文獻：
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[3]何兗芩，李楊.資治文摘：管理版[J].2009,1
關鍵詞：事業(yè)單位薪酬管理體制改革措施
作為人事制度改革乃至整個管理體制運行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領域，發(fā)揮出最有效的作用，已成為當今人力資源戰(zhàn)略管理的一項重要課題。
一、事業(yè)單位薪酬現(xiàn)狀及存在的問題
我國事業(yè)單位現(xiàn)行的工資管理體制是隨著社會主義經濟制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發(fā)揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經濟的發(fā)展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強烈的沖擊。
(一)深受傳統(tǒng)觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重，在體現(xiàn)個人價值方面失去平衡
自過去很長一段時間以來，事業(yè)單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業(yè)單位現(xiàn)行的工資體系仍是以學歷、技術職稱、行政職務等指標作為確定薪酬的標準。這套體系的結構比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現(xiàn)勞動者在本單位的實際價值，“充分發(fā)揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。
(二)市場化程度低，造成事業(yè)單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面
與企業(yè)相比，事業(yè)單位由于其本身職能特點所限，尚處于一個相對封閉的環(huán)境，員工的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優(yōu)勝劣汰及市場選聘機制的建立帶來了困難。
(三)分配模式單一，缺乏激勵性
隨著知識經濟時代的到來，薪酬已經不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。目前我國事業(yè)單位的薪酬體系的現(xiàn)狀是外部激勵措施尚不健全、內在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬與考核聯(lián)系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”
事業(yè)單位的薪酬結構分為基本工資、津補貼項目和活的部分。其中基本工資及津補貼項目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標準，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實際操作中，大多數(shù)單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發(fā)放，使活的部分活而不動，仍體現(xiàn)不出“績效優(yōu)先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。
(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面
目前事業(yè)單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統(tǒng)思維模式無法根除，激勵職能不能正常發(fā)揮。事業(yè)單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業(yè)技術職稱，這就使得事業(yè)單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優(yōu)化員工結構，打造復合型人才。
二、改革的思路與對策
(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發(fā)展的部分
1、薪酬體系設計的原則
在設計事業(yè)單位薪酬體系、薪酬結構時應重點突出績效原則，同時綜合考慮社會就業(yè)狀況、同行業(yè)薪資水平、地域薪資水平、單位經營狀況、員工責任、風險、技能系數(shù)等因素。
2.重視薪酬市場調查，為合理設計薪酬結構、推進薪酬改革打下良好的基礎
薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對單位的工作目標、與業(yè)績的關聯(lián)程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據(jù)。
3.做好崗位評價與分析，實現(xiàn)科學的人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的功能
要實現(xiàn)分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現(xiàn)科學以崗定薪的基礎。崗位評價就是將所有的崗位按其業(yè)務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術高低和創(chuàng)造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據(jù)，否則薪酬設計將成為無本之木、空中樓閣。
4.建立合理多元化的薪酬體系及結構
(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。其主要特點是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅除事業(yè)單位多年“論資定薪”的頑疾。在實行崗位工資制的基礎上，還可以根據(jù)崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。
(2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強調以目標達成作為主要的評價依據(jù)，注重結果。績效工資通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。
(3)“混合工資制”“結構薪酬”的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結構的不同形態(tài)和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。
(4)經營者年薪制年薪制是一種“完全責任制”薪資，突破了薪資結構的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才建設，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現(xiàn)代企業(yè)中年薪制已逐步為高層經營者所接受，并散發(fā)著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經營者年薪標準的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數(shù)事業(yè)單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。
(5)協(xié)議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發(fā)揮他們的作用。事業(yè)單位可以在與本人平等協(xié)商一致的原則下，明確崗位職責，兌現(xiàn)相關待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制
應當建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。在整體設計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業(yè)務，不斷提高自身業(yè)務水平。可以以職工有形資產人股、無形資產人股、向技術骨干配股，或以股權、期權等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業(yè)發(fā)展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發(fā)展壯大。
(三)量化績效考核體系
要以工作業(yè)績作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統(tǒng)要完整、程序必須規(guī)范，從而能夠充分體現(xiàn)公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結果作為對兌現(xiàn)獎金等薪酬中“活的部分”的依據(jù)，不搞平均主義，積極調動職工工作積極性。
(四)注重精神獎勵因素
按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發(fā)揮更突出更強效的作用，但大多數(shù)事業(yè)單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發(fā)展、聲譽等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰。”因此，設計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。
(五)注重公平理論在事業(yè)單位薪酬管理中的體現(xiàn)
[關鍵詞] IT企業(yè)薪酬體系激勵
近幾年來，我國信息技術發(fā)展迅速，國內一批實力較強的綜合性IT企業(yè)相繼涌現(xiàn)，一些企業(yè)依靠技術優(yōu)勢，抓住市場機遇并顯現(xiàn)出強大的生命力。但IT業(yè)的高技術與快速發(fā)展的特性也給IT業(yè)的薪酬管理帶來一定的難度，這是由IT企業(yè)本身的特性決定的。IT的高科技含量與快速發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對人才的高需求，而且造成目前人才的高流動率。高端的人才需求與人才的快速流動給IT企業(yè)薪酬管理帶來的困難，已成為國內一些IT業(yè)發(fā)展的瓶頸。
一、我國IT企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設計中存在的主要問題
1.薪酬決定模式不科學
許多IT企業(yè)初創(chuàng)期規(guī)模小，人員數(shù)量不多，單位的薪酬水平高低缺乏合理的依據(jù)，往往是靠老板根據(jù)對市場行情的估計來確定員工薪酬。還有一些IT企業(yè)雖然已經初具規(guī)模，掌握了相當?shù)募夹g并擁有一定的市場，卻重業(yè)務輕管理，不設置專門的人力資源管理部門，對IT市場的薪酬水平缺乏了解，薪酬的確定帶有一定的盲目性。因為其盲目性，企業(yè)總是根據(jù)招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資，從而導致IT人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪、不斷跳槽的現(xiàn)狀，當然也在相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。
2.IT人才市場不健全導致人才高流動率
IT市場上精英人才的頻繁跳槽，一直是令大多數(shù)IT企業(yè)管理者頭疼的問題。據(jù)調查IT業(yè)人才流動率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。由于IT業(yè)發(fā)展迅速，一些企業(yè)一旦缺人，就會到市場上高薪挖人，從而導致人才高流動。此外，多數(shù)IT人都認為他們在行業(yè)內會有更多的發(fā)展機會，尤其是中高層管理者和從事銷售和市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有豐富的管理和市場經驗，一旦覺得薪酬不夠合理或發(fā)現(xiàn)新的機會，即會脫離原來的企業(yè)。
3.員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性
隨著規(guī)模的擴大，IT企業(yè)內部必定會增加新的職位，但許多企業(yè)沒有根據(jù)各個職位的職位評估結果來確定新增職位的報酬，尤其是一些高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員所拿報酬相當于普通職工的幾倍，其高薪不能讓其他員工覺得合理有據(jù)，而給這些人才以低薪又不能將其留住。
4.薪資方案過于單一
目前，一些IT業(yè)的薪資方案主要考慮貨幣因素,但IT企業(yè)員工相對來說工資水平較高，單一的薪資已不足以對員工起到有效的激勵作用。企業(yè)在進行薪酬設計中應更多地考慮激勵性因素，如職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧的工作環(huán)境和良好的人際關系、晉升機會、帶薪休假等。
二、我國IT企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設計方面問題的產生原因分析
我國IT企業(yè)的薪酬管理之所以存在以上的各種問題，原因可以概括為以下幾點：
1．薪酬制度不健全，導致薪酬的確定缺乏合理的依據(jù)和薪酬的內部不公平
一些IT企業(yè)缺乏嚴密的薪酬制度，還有一些企業(yè)雖然有薪酬制度，但卻沒有被嚴格執(zhí)行。員工薪酬的制定應以由崗位分析和崗位評價確定的崗位價值為基礎，并嚴格按照企業(yè)的薪酬制度執(zhí)行。現(xiàn)實中一些IT企業(yè)并沒有按上述去做，導致薪酬的制定缺乏科學、合理的依據(jù)，造成員工對薪酬制度的不滿。
2.缺乏薪酬市場調查，導致薪酬水平高低的確定不合理
企業(yè)薪酬水平的高低直接關系到企業(yè)能否吸引和保留優(yōu)秀人才。一些IT企業(yè)確定薪酬水平時并不進行薪酬的市場調查，而是根據(jù)對同行業(yè)薪酬水平的大概了解，使制訂出的薪酬水平過高或過低與同行業(yè)的市場水平，造成員工的頻繁跳槽，也不利于提高企業(yè)薪酬水平的競爭力。
3.過多的關注經濟性報酬
多數(shù)IT企業(yè)往往非常關注貨幣性薪資對員工工作的補償，忽視了員工對非貨幣性補償?shù)男枰斐善髽I(yè)薪酬方案過于單一。對于收入水平已相對較高的大多數(shù)IT企業(yè)的知識型員工來說，有時非經濟性激勵的作用大于經濟性激勵的作用。
三、我國IT企業(yè)薪酬管理與薪酬體系設計方面問題之解決對策
要有效的解決我國IT企業(yè)薪酬管理中存在的種種問題，企業(yè)的人力資源管理部門在進行薪酬體系設計時應著重考慮以下幾個方面。
1.建立寬幅（帶）薪酬結構
傳統(tǒng)的薪酬制度是為了適應傳統(tǒng)的多層次、等級化的組織結構和高度細化的組織分工的要求。隨著組織創(chuàng)新和知識經濟的崛起，扁平化的組織結構逐漸取代了傳統(tǒng)的多層次、等級化的組織結構，20世紀以后逐漸興起的IT業(yè)作為新興經濟的代表，其組織結構也不例外的逐漸扁平化，因此需要一種新型的薪酬制度與之相適應，寬帶薪酬結構就是在這種基礎上應運而生的。
所謂的寬幅薪酬結構是指對多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進行重新組合，將多層次、多等級、較窄幅度的薪酬結構壓縮成等級相對較少、同一等級薪酬幅度較寬的薪酬結構，使工作成績較好的職工有較大的薪酬上升空間。
寬幅薪酬制度具有明顯優(yōu)點。首先，它有利于引導員工將個人從業(yè)目標定位由職位晉升或薪酬等級的晉升，轉移到個人發(fā)展和能力的提高上，促使員工不斷提高自身的知識技術和創(chuàng)新能力。其次，寬幅薪酬制度淡化了員工職位等級觀念，弱化了組織內部員工之間爭奪頭銜、等級和職位的非良性競爭，有利于組織團隊精神的培養(yǎng)和人際關系的和諧。再次，寬帶薪酬結構有效的解決了組織內中高層職位數(shù)量遠遠低于職工期望的矛盾，使較低職位的職工通過努力工作同樣可以拿到與上級相同的工資，穩(wěn)定了員工隊伍，降低了人才流失率，提高了人才配置效率。
寬幅薪酬制度已在歐美許多國家盛行，IBM公司原來的薪酬系統(tǒng)包括5000多種職位和24個薪酬等級，幾年前，當公司開始從占據(jù)本行業(yè)的主導地位逐漸轉入危急時期，便對薪酬制度進行了改革。現(xiàn)在公司的薪酬系統(tǒng)中僅剩下1200個職位和10個變動較大的薪酬等級。目前，寬幅薪酬制度正在逐漸被國內IT企業(yè)所認識和實踐，中國網(wǎng)通已從美國HAY公司引進了寬帶薪酬管理模式。
2.重視團隊激勵
所謂工作團隊，是由致力于共同的宗旨和業(yè)績目標、承擔一定職責、技能互補的異質成員組成的群體。JIT、敏捷制造、BRP等現(xiàn)代管理思想都指出并強調，未來的組織形式是充滿活力的“團隊”，團隊中的成員是具有多種技能的“多面手”，具有高度的自和決策柔性。目前,在IT業(yè)內部以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式正變得越來越流行，特別是在銷售人員、技術人員中間。因此，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。
3.雇員激勵長期化、薪酬股權化
雇員激勵長期化是與短期激勵相對而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個較長的時期內自覺地關心企業(yè)的利益，而不是只關心一時一事。
在知識經濟即將到來和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，我國知識型員工的離職率越來越高，跳槽現(xiàn)象更是越來越普遍。據(jù)有關統(tǒng)計，目前我國30歲以下的知識型員工中，平均每3年～4年就要更換一個工作單位，有的甚至一年以內就會更換若干個單位。在高科技類型企業(yè)中，IT業(yè)的離職率幾乎可以說是最高的，員工離職的一個根本原因就是長期激勵不足，一些IT業(yè)對員工的業(yè)績評價缺乏科學完備的績效評價體系，從而導致員工業(yè)績評價沒有合理的依據(jù)，使得對員工的長期激勵效果不明顯。
讓員工分享企業(yè)剩余，享有剩余索取權是實現(xiàn)雇員激勵長期化、完善IT員工薪酬激勵制度的關鍵。IT業(yè)內的知識型員工薪酬激勵的實質并不在于給其提供收入水平的高低，而在于員工的智力資本參與企業(yè)剩余分配的程度。要對員工進行有效的激勵，應在對員工實施約束的同時，來對員工進行激勵。激勵的核心在于將員工對個人效用最大化的追求轉化為對企業(yè)利潤最大化的追求，解決這一問題的根本方法就是讓員工持有企業(yè)股權，使企業(yè)所有者與員工共同承擔企業(yè)風險，分享企業(yè)利潤。
目前，我國很多IT企業(yè)都存在長期激勵機制缺位的問題，致使人力資源管理處于低效狀態(tài)，從而極大地影響了公司發(fā)展的后勁。但是，也有一部分優(yōu)秀的IT企業(yè)，如聯(lián)想、華為、方正、清華同方等開風氣之先，向其高級管理人員授予了股票期權，還有一些企業(yè)為了吸引和留住人才，在薪金之外又推出了優(yōu)先認股權、送紅股等手段、讓員工參與分享經營成果。
4.薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到最有效的激勵作用，尤其是對于IT業(yè)的知識型員工，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。因此，企業(yè)應建立一套科學的考核體系，并建立正確運用考核結果的機制，將考核結果與員工的晉升、提薪及各項獎勵相掛鉤，企業(yè)應通過績效考核的結果為企業(yè)報酬的合理化提供決策基礎，使企業(yè)的報酬體系更公平化、客觀化，具有良好的激勵作用。
在摩托羅拉公司中，每一位員工的薪酬都與其績效評估結果緊密聯(lián)系。公司的業(yè)績評估報告表(scorecard）是參照美國國家質量標準制定的，各個部門都參照這個標準制定員工的工作目標，個人工作目標包括以下幾方面：長遠戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標、財政、客戶關系、員工關系、合作伙伴關系、客戶關注程度、信息分析能力等。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，稱之為keyworkpartner,他們彼此之間能夠互相推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使員工的考核能達到360度。摩托羅拉的個人業(yè)績評估每季度進行一次，將員工的工作成績與工作目標相對照進行考核，根據(jù)考核情況，決定員工的薪酬漲幅。
從上可見，摩托羅拉非常重視將員工的薪酬和工作業(yè)績考核情況相結合，這一點值得我國IT企業(yè)借鑒。
5.泛化、自助餐式的薪酬福利制度
泛化的薪酬就是薪酬結構上提倡多樣性、多元化，不局限于金錢這一種形式。美國學者特魯普曼在其《薪酬方案》一書中將薪酬細分為五大類十種成分，并以“泛薪酬”的概念來表示。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量和個人能力因素等統(tǒng)一起來，作為一個薪酬系統(tǒng)來考慮。自助餐式的泛薪酬就是在與員工充分溝通的基礎上來確定雇員的工資形式，它的主要特點是：多樣性、多元化、定制化和動態(tài)性。這種方法的基礎是必須堅持以業(yè)績?yōu)榛A的理念，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。
許多跨國公司都已經開始實行雇員薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度，根據(jù)雇員不同的需要來安排各種薪酬的比重。比如某個雇員不需要醫(yī)療保險（因為它配偶的單位已為他提供了保險），但對提高生活質量(居家辦公或減少工作時間)更在意，它就可以將這份原本應用于醫(yī)療保險的薪酬用于提高生活質量。由于員工在不同的時期需求會發(fā)生變化，所以定制化的薪酬方案應隨時間的推移做出相應的調整。比如年輕員工希望在直接工資、晉升機會等方面的需求比重大一些，而年齡大的員工，則可能對間接工資、生活質量等方面更加關注。
關鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略性薪酬體系；設計
戰(zhàn)略性人力資源管理是21世紀人力資源管理的新理念。戰(zhàn)略性薪酬管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分，戰(zhàn)略性薪酬管理的成敗直接關系到組織戰(zhàn)略性人力資源管理的成敗，關系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利進行，因而直接關系到企業(yè)能否在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位。因此，如何構建戰(zhàn)略性薪酬體系就成為現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中必須解決的問題。
一、戰(zhàn)略性薪酬體系
基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系（以下簡稱戰(zhàn)略性薪酬體系）的構建是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理主要構成之一。在戰(zhàn)略性人力資源管理的前提下，將企業(yè)薪酬體系的構建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。這種薪酬體系具有很強的前瞻性，強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供帶有前瞻性的戰(zhàn)略支撐。它除了為企業(yè)所有員工提供一般意義上的勞動補償和薪酬激勵之外，更側重為企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門和核心人力資源提供有重點、有區(qū)別的薪酬體系與薪酬政策，引導企業(yè)內部人力資源的流向，為企業(yè)整體發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐。
二、戰(zhàn)略性薪酬體系的特點
與一般的薪酬體系相比，戰(zhàn)略性薪酬體系具有很強的前瞻性和系統(tǒng)性，因而更具有競爭性和公平性。
（一）前瞻性
基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系有很強的前瞻性。這種前瞻性表現(xiàn)在為了滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需要，薪酬體系設計把激勵的重點放在了企業(yè)未來發(fā)展所需的核心員工和核心崗位上的員工以及對企業(yè)發(fā)展有很大影響的具有專門知識和技術的人員上，而對于普通崗位上的一般員工則提供一般意義上的勞動補償和有限的激勵。重點激勵企業(yè)未來所需的重點依附的關鍵崗位的員工和核心員工，從薪酬這個角度把員工引向企業(yè)發(fā)展的方向，使員工盡其所能地為企業(yè)奉獻其智慧與心力并不斷的有意識的提升自己的潛質，從而從薪酬的角度有效地幫助企業(yè)突破人才瓶頸。由此可見，戰(zhàn)略性薪酬體系著眼于未來，具有很強的前瞻性。
（二）系統(tǒng)性
與一般的薪酬體系相比較，戰(zhàn)略性薪酬體系有著很強的系統(tǒng)性。這主要表現(xiàn)為薪酬體系的設計和實施都與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，是緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)發(fā)展的各階段和企業(yè)運轉的各環(huán)節(jié)進行設計和安排具體實施方案。它既保證了薪酬體系的設計實施能適應企業(yè)經營現(xiàn)狀，又兼顧了企業(yè)未來經營戰(zhàn)略的需要；既能適應當前企業(yè)規(guī)模的需要，又能滿足企業(yè)規(guī)模膨脹后對薪酬體系的要求，動態(tài)適應企業(yè)的發(fā)展，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）競爭性
一般的薪酬體系由于沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很好地匹配，在企業(yè)發(fā)展的某個階段總會有阻礙企業(yè)吸收和留住企業(yè)所需要的人才的現(xiàn)象的發(fā)生，而戰(zhàn)略性薪酬體系，由于是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設計和實施的，激勵重點在于企業(yè)發(fā)展所需的核心人才，因此有利于吸納企業(yè)外對企業(yè)發(fā)展有價值的，尤其是具有戰(zhàn)略性價值的人力資源，留住企業(yè)內已有的對企業(yè)發(fā)展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源，并優(yōu)化企業(yè)內部的人力資源配置，突破企業(yè)發(fā)展的人才瓶頸，為企業(yè)提升競爭力提供保障。
（四）公平性
基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系特別強調公平性。這種公平不但表現(xiàn)在與企業(yè)外部相比較的公平上，也表現(xiàn)在企業(yè)內不同職責的崗位上薪酬的公平性。在薪酬分配上，在戰(zhàn)略性薪酬體系下，為企業(yè)做貢獻大的員工，自然會比貢獻小的員工有更高的薪酬。在薪酬管理方面，重視管理過程的公開和公正。讓所有員工都清楚薪資制度的制定原則和制定依據(jù)，以確保員工對薪資公平性的滿意度。
三、基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系的設計
薪酬設計的要點在于“對內具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。
（一）影響因素
在設計戰(zhàn)略性薪酬體系時要充分考慮到影響其設計的各種因素。
1、企業(yè)的文化和價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略決策和是非判斷的基點。而與員工利益關系密切的薪酬體系則可以強化和傳遞這種文化和價值觀；如公司強化能力導向的企業(yè)文化，在薪酬設計上側重于個人能力的激勵；而強化員工之間的團隊協(xié)作的文化，在設計一個有效的薪酬體系時側重于團隊整體能力的激勵。
2、企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)在將來需要什么樣的人才，這明確了薪酬體系的激勵重點和導向。薪酬政策必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，這樣才能激勵員工的行為。使員工能向著組織倡導的方向發(fā)展。
3、工作方法是將薪酬戰(zhàn)略性政策轉換成實用技術。如果沒有技術很難設計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難，好的工作方法可以使戰(zhàn)略性薪酬體系的設計收到事半功倍的效果。
（二）設計步驟
設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略性薪酬體系的制定明確了方向。因此，在戰(zhàn)略性薪酬體系制定之前，必須明確企業(yè)的發(fā)展目標，根據(jù)這個目標進行設計。
2、理順企業(yè)的價值鏈，包括理論當前企業(yè)內部的價值鏈和企業(yè)未來發(fā)展中的價值鏈。通過價值鏈分析，明確企業(yè)內部各崗位的職責，明確各崗位對企業(yè)發(fā)展的貢獻，結合企業(yè)發(fā)展目標確定其在企業(yè)發(fā)展中的地位。價值鏈分析的結果是薪酬體系設計時的重要依據(jù)之一。
3、尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸，所謂的瓶頸就是制約企業(yè)迅速發(fā)展的關鍵因素。尋找企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸是為了事先獲取和保留、培養(yǎng)打破這個瓶頸所需要的人才。而人才的獲取、保留和培養(yǎng)則需要薪酬管理進行引導。因此，制定薪酬體系之前必須找到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸。一般用“成功關鍵因素”分析方法和“標桿”分析方法來確定瓶頸的所在。成功的關鍵因素是指企業(yè)在特定市場持續(xù)獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業(yè)都有不同的成功的關鍵因素，如果行業(yè)中的某企業(yè)在成功的關鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構成該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸。“標桿”是目前應用是目前應用很多的一種衡量企業(yè)運營狀況的方法。它通過與行業(yè)中運營最好的、最有效率的企業(yè)進行比較，從而獲得需要改進的信息。
4、分析相應的人力資源瓶頸，找到公司發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸以后，需要分析該戰(zhàn)略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸，做好為公司吸納與滯留高素質的員工并充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性等工作，為薪酬設計做準備。一般來講，戰(zhàn)略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸通常表現(xiàn)為數(shù)量不足、質量不高、配置不當、缺乏激勵等各種想象中的一種或幾種的組合。人力資源瓶頸還包括非瓶頸部門在發(fā)展中可能出現(xiàn)的人力資源瓶頸。只有充分分析企業(yè)在發(fā)展中可能出現(xiàn)的人才問題，薪酬體系的設計才更有戰(zhàn)略性。
5、薪酬體系設計，戰(zhàn)略性薪酬設計的要點在于，薪酬要向企業(yè)的瓶頸部門和核心人力資源傾斜，向企業(yè)未來或缺的人才傾斜。企業(yè)可以為其戰(zhàn)略性人力資源建立“薪酬特區(qū)”，以便吸納、滯留與激勵戰(zhàn)略性人力資源，進而為突破企業(yè)發(fā)展滯留瓶頸提供人才保障。這個設計階段分為兩部分。首先是薪酬水平定位。可根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和企業(yè)的經濟、經營狀況以及其他同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平定位企業(yè)的薪酬水平。其次是薪酬結構設計。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關于薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重，主要包括如下方面：確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據(jù)員工掌握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。而這些評估，必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，并確保薪酬體系的設計是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做支撐。
（三）戰(zhàn)略性薪酬體系設計的關鍵――前瞻性
薪酬設計的要點在于“對內具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。前瞻性就格外重要。由于企業(yè)面臨的市場環(huán)境復雜多變，企業(yè)內部組織也在不斷調整之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸也是不斷變化的。因此，在設計薪酬體系時必須強調應以一種動態(tài)的眼光來看其實施過程，前瞻性地分析企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸及其人力資源瓶頸，并制定具有前瞻性的戰(zhàn)略性薪酬政策，以使企業(yè)能夠適應市場的瞬息萬變，獲得競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
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關鍵詞：勞務公司 管理制度 績效考核 薪酬體系
一、前言
伴隨著我國經濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。與此同時，績效考評作為人力資源管理工作中的重中之重，對于確定勞動報酬、組織員工培訓、進行人事管理等均具有十分重要的作用。A勞務公司位于天津市，主要承擔勞務員工的派遣工作。如何運用現(xiàn)代績效理論及薪酬激勵方法來激發(fā)企業(yè)員工的積極性和主動性，成了企業(yè)管理者需要考慮的重要問題。
二、A勞務公司績效薪酬體系的現(xiàn)狀及存在問題
現(xiàn)階段，A勞務公司員工的薪酬主要分為基本工資和績效工資兩部分。其中基本工資由員工崗位、級別、工齡等確定，績效工資則根據(jù)員工當月的績效考評結果差額發(fā)放。員工年終績效考評的結果則用于年終獎金的評級。公司的績效考評工作以公司高層及中層領導的主觀判斷為主，考評方式分為月度考評、年終考評，并與當月（年）績效工資掛鉤。
根據(jù)一些員工的反饋結果，當前的績效考評工作在指標選取、過程設定等方面存在不足。大多數(shù)員工并不清楚考核工作的內容、程序和流程。人力資源部在整個考核過程中僅作為組織者，并未發(fā)揮應有的指導作用，一定程度地影響了考評工作激勵性的發(fā)揮。此外，由于當前績效考評工作的指標覆蓋不夠全面、考評結果與薪酬體系的結合過于簡單、缺乏考評結果對于非物質性薪酬（員工職業(yè)前景、培訓機會、崗位晉升等）的應用等問題，導致相關績效考評的作用受到一定限制。
三、A勞務公司績效薪酬體系存在問題的解決辦法及保障措施
首先，制定完善的績效考評薪酬發(fā)展體系。結合指標選取、過程設定等工作的開展，不斷完善企業(yè)的績效考評薪酬發(fā)展體系。通過將公司績效考評結果與薪酬體系中外在獎勵、內在獎勵的各項內容及因子相結合，可實現(xiàn)公司績效薪酬體系的有效統(tǒng)一，并最大限度地發(fā)揮績效考評工作的激勵作用。獎勵措施的制定應綜合考慮資金成本、激勵效果、個人意愿、崗位實際等等，盡量實現(xiàn)激勵作用與資金投入相均衡的最大化。
其次，加大福利與服務激勵措施的應用。通過為員工提供相應的福利和服務，不僅能夠提高員工的工作積極性，同時也有利于增強員工對公司的忠誠度和好評度。現(xiàn)階段，A勞務公司為員工提供的福利和服務主要包括飲食福利、健康福利、娛樂福利、交通福利等多種。為了體現(xiàn)績效考評結果對于福利和服務的影響，可根據(jù)績效考評的標準制定相關獎勵措施。如，對于當月考評級別為優(yōu)秀的員工，可增加餐費補貼、發(fā)放電影票、延長活動室的免費使用時限、提高當月交通費用報銷額度等。
第三，建立各部門各職位的崗位獎效管理辦法。現(xiàn)階段，A勞務公司針對不同崗位印發(fā)了《公司XX崗位獎效掛鉤管理辦法》，通過明確各個部門、崗位的責任與權力，使績效考評中的指標設定、任務分配等工作有據(jù)可依。此外，還應通過《崗位職務說明書》的印發(fā)，來進一步明確職務基本信息、職位職責、主要職責考評指標、任職資格、工作特征等內容，從而對員工需要完成的工作內容及考評指標進行準確的說明。
最后，建立良好的績效溝通與反饋機制。績效溝通與反饋是績效考評中的重要環(huán)節(jié)，對于員工本身、上級和企業(yè)都是有益的。現(xiàn)階段，A勞務公司尚未建立良好的績效溝通反饋機制，一定情況地影響了考評工作的開展。未來，公司的績效反饋可通過一對一面談、部門內會議、小組座談等形式進行。通過對員工績效進行面談，可建立員工對公司績效考評管理的了解和信任，并有利于管理人員搜集對公司發(fā)展有利、有意義的信息，及時制訂出更準確、簡潔、有效的績效目標和方案。
四、結束語
自美國“科學管理之父”泰勒（Taylor）1891年創(chuàng)立科學管理理論后，關于企業(yè)績效及薪酬體系的相關研究就一直成為了管理學中的一個熱點。本次研究通過對A勞務公司績效考評與薪酬體系實際狀況的調查，分析出當前工作存在的問題，并進行了相關問題解決辦法及保障措施的探尋。文章提升了A勞務公司績效考評及薪酬體系工作的作用，對于現(xiàn)代企業(yè)管理制度的制定具有一定的借鑒作用和參考價值。
參考文獻
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新勞動合同法規(guī)范的社會關系是雇傭勞動關系（wage labour relations）。根據(jù)辯證唯物主義政治經濟學的觀點，雇員（employee）為了薪資和福利等基本物質生活資料而出賣自己的勞動力（labour force），構成了雇傭勞動關系。勞動力包括體力和腦力（又叫智力），其中腦力又可以分為三種，即智商力，情商力和挫折承受力。雇員的薪資和福利構成的基礎，便是此四部分主要內容。
從理論上，我們要認識到，雇傭勞動關系被新勞動合同法規(guī)范，存在一個隱前提，那就是承認勞動力是商品，承認人性在經濟層面上都是自私自利的，這顯然是一個大大的進步，是把唯物辯證法和亞當斯密的《國富論》中承認人性在經濟層面上本質是自私自利、追求個人利益最大化的理論結合的一種表現(xiàn)形式，是一個跨越式的理論成果。事實上，在《資本論》第一卷第十七章里，早就提到了勞動力的性質和交換價值問題。
同時，從政治經濟學的范疇來看，新的勞動合同法在本質上只是調和勞資關系，調整雇傭勞動關系，緩和社會貧富差距、增進和諧穩(wěn)定和政治安定的一個有力武器，但它并沒有從制度上根本性地去改變或否決雇傭勞動關系。正是在這樣的背景下，研究新勞動合同法條件下的薪酬體系設計才具備了現(xiàn)實實用性和操作層面的借鑒性。也正是如此，筆者才立意寫這篇文章，以供參考（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。
一、新勞動合同法條件下薪酬體系設計（salary and reward system design）的主要原則
新勞動合同法非常強調的一個觀點是勞資和諧，讓勞動者體面地勞動，合法權益得到法律和企業(yè)方面的有效地保障。在這樣的背景下，薪酬體系設計的主要原則（principia）要把握以下幾個方面：
第一是效率和公平兼顧的原則。薪酬要兼顧效率與公平的道理顯而易懂，實踐中往往會產生許多令人意想不到的問題，特別是在新勞動合同法條件下，如果引起糾紛，成本上升將非常明顯。有的企業(yè)進行薪酬體系設計，目的是提高薪酬水平，可結果不但沒有促進組織績效，反而招致員工的抗議；為激勵關鍵員工，拉開薪酬差距，卻導致員工甚至關鍵員工的不滿。同樣成功的企業(yè)，薪酬制度可以完全不同；一個優(yōu)秀企業(yè)行之有效的薪酬制度推廣應用到其他企業(yè)往往事與愿違，甚至是適得其反（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。
傳統(tǒng)意義上判斷效率，是從員工個體和組織整體兩個層面進行的。從員工個體層面來看，薪酬設計的效率要求體現(xiàn)在對員工工作動機、工作行為以及個體績效等方面的促進。目前主要采用績效動機、缺勤率、員工離職率（離職傾向）、個體工作結果等指標的改進程度作為判斷效率薪酬的標準。從組織層面來講，薪酬設計的效率要求體現(xiàn)在對組織效率的促進，通常采用利潤率、凈資產收益率等企業(yè)總體績效指標作為對薪酬有效性的測量。
同時，員工的薪酬公平感直接影響到薪酬激勵作用的發(fā)揮。員工的公平感來自于與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。外部公平是指與企業(yè)外同類崗位任職人員的薪酬水平相比所獲得的滿足程度；內部公平感是指與企業(yè)內部其他員工的薪酬水平相比所獲得的滿足程度。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。
關于外部公平方面。即使在統(tǒng)一地區(qū)，不同企業(yè)對同一崗位也會給出不同的薪酬水平。傳統(tǒng)操作上，外部公平的薪酬差距在30%到200%之間。新勞動合同法條件下，建議差距幅度調整到50%至400%之間。
注重外部公平的話，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。通過提供高于市場的工資水平，來增大工作申請人“蓄水池”的規(guī)模，企業(yè)可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。同時高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平。其主要體現(xiàn)在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會，會提高努力程度，加倍工作，這樣一來就能降低企業(yè)的監(jiān)督成本。
而內部公平感是企業(yè)內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作性質、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
在實踐中，可以肯定地說沒有一個組織會單純地以外部公平或內部公平為導向來設計薪酬，都是在二者之間尋找最適合自己的平衡點。外部公平重點強調薪酬的外部競爭力，吸引和留住優(yōu)秀人才；內部公平則側重于組織內部的和諧與穩(wěn)定，提高員工的滿意度和忠誠度，保證組織的穩(wěn)定與長期發(fā)展。激勵員工是薪酬設計的主要目的，在選擇外部公平還是內部公平為導向之前應首先明白員工到底是更注重外部公平還是內部公平。新勞動合同法條件下，企業(yè)人力資源管理對這部分內容的研究應更加深入并進行應用。
比如說，在以內部公平為導向的薪酬策略下，組織中優(yōu)秀員工雖然處于薪酬等級中的最高點，但會低于市場上同等人才的薪酬水平；而其他員工雖然處于薪酬等級中的低位點，薪酬水平仍然高于市場水平。這就會引發(fā)優(yōu)秀人才的不滿而離職，產生人才上“劣幣驅逐良幣”的現(xiàn)象。我們舉例說明。根據(jù)資料，在20世紀90年代以前，IBM在電腦行業(yè)一直處于領先地位，市場競爭優(yōu)勢明顯。采取內部公平導向型的薪酬策略，追求組織內部的和諧與穩(wěn)定。但是，隨著20世紀90年代初期個人電腦行業(yè)競爭日益激烈，新興的小企業(yè)采取靈活的激勵手段（股權激勵等），大大提高了電腦行業(yè)優(yōu)秀人才的收入水平。此時，IBM大量優(yōu)秀人才開始流失到能夠提供更高收入的公司中。IBM迫于壓力也開始逐漸在組織內部拉大薪酬差距，提高核心人才的收入水平。
第二是合理原則和成本原則。合理原則不需要多講，重點說說新勞動合同法條件下的成本原則。新勞動合同法實行后，企業(yè)的成本總體上上升幅度大約為8%，而有的企業(yè)特別是低端企業(yè)其利潤率不過5%-8%，有時成本上升可能會導致企業(yè)不具備贏利能力而滅亡（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。因此，在設計薪酬體系的時候，一定要考慮到企業(yè)的成本承受力。
第三是分離和機動原則。所謂分離，就是基本工資和崗位工資、崗位津貼等分開管理；機動原則就是固定津貼和變動津貼結合，全勤津貼和加班津貼結合，交通津貼和伙食津貼結合等。
二、新勞動合同法條件下薪酬體系設計的具體操作方法
為說明問題，我們進行舉例。假設某機械生產和銷售公司要設計一份合理的薪酬體系，在新勞動合同法條件下，應當怎么入手呢？
第一步，首先根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略(stratagem)和政策進行組織架構設計（structure design）。
也就是說，企業(yè)要實現(xiàn)怎么樣的經營目標，需要怎么樣的職能部門，制定怎么樣的部門職責和崗位說明與崗位責任制，以及設置不同的職業(yè)等級制度，這是基礎。新勞動合同法條件下，建議采用扁平化結構，人員要精干，部門要少而精，寧可招聘一個6000塊月薪的能干好三份工作的專員，也不招三個月薪2000塊分別把三份工作干得湊合的職員。人多一是內耗高，而是企業(yè)管理成本高，三是新勞動合同法條件下產生糾紛的可能性就高，風險高。
第二步，根據(jù)薪資總成本預算、薪資結構、職務等級機構和新勞動合同法的規(guī)定，進行具體薪資標準的設計。一般地說，新勞動合同法條件下，不同職務等級的基本薪資差距建議保持在600元/級到3000元/級之間。同等級不同層級的差別建議保持在50-2000元/階之間（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。我們舉例說明，如下表格：
職務等級 職員 協(xié)理 組長 副主管 主管 副經理 經理
差別一 1500 2000 2500 3000 4000 6000 8000
差別二 1600 2200 2750 3500 5000 7000 10000
差別三 1700 2400 3000 4000 6000 8000 12000
不同職務等級由于崗位責任不同，在戰(zhàn)略的效益貢獻中的地位不同，所以分配也有所差別。
在職務等級差別中，住房津貼，交通津貼，伙食津貼等，也都因職務等級不同而有所不同。
第三步是實施方法制定和執(zhí)行中調整修正。執(zhí)行方法主要包括法定月工資工時制度，工作天數(shù)制度，核算制度，發(fā)放日期規(guī)定，方法流程規(guī)定。
按以往的計算方法，每月法定的工作天數(shù)是20.92天，按新勞動合同法和國務院的行政法規(guī)關于節(jié)假日調整的通知進行綜合核算的話，新勞動合同法條件下每月法定的工作天數(shù)是20.83天。
法定月工作工時在過去是20.92天×8小時/天 = 167.4小時
那么新勞動合同法條件下法定月工作工時應當是：20.83天×8小時/天 = 166.64小時
這些數(shù)據(jù)將成為新勞動合同法條件下工資和工時計算的新依據(jù)，具有法律效力。
核算制度也是以考勤制度配以上述計算方式進行的。不同企業(yè)的核算部門不同，一般都是人事部核算，總經理核準，財務部出納執(zhí)行。
發(fā)放日期是在員工手冊中明確規(guī)定的。
發(fā)放方法和流程包括是發(fā)現(xiàn)金還是打卡，流程包括一些簽字手續(xù)，養(yǎng)老金等扣除流程等等具體細節(jié)。
至于執(zhí)行中的修正調整，則是根據(jù)具體情況進行變通和及時進行應對。
三、注意事項
因為薪酬體系設計具有強烈的企業(yè)背景依賴性質，所以請相關人員在參考執(zhí)行的過程中，首先要考慮所在企業(yè)的企業(yè)文化，管理風格，現(xiàn)有制度等情況，進行綜合評估，妥善處理，切不可盲目冒進，以防出現(xiàn)不良后果。
同時，要注意的幾個細節(jié)包括：
第一要強化加班申請制度和加班記錄制度。無論任何時候，加班都是敏感的話題，也都是勞動仲裁中的熱門。強化加班申請制度和加班記錄制度，有利于勞資雙方的權益正確地被保護。
第二要細化獎金核算制度。獎金制度無疑是激勵和鼓舞員工的良好制度，執(zhí)行了一兩百年都是基本百發(fā)百中，新勞動合同法條件下也不例外。關鍵是要細化掌握好，比如說，服務類的和生產類的獎金核算項目及指標都是不同的，要進行細化區(qū)分，防止大鍋飯（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。
第三強化年終獎系數(shù)制度。該制度可以寫入員工手冊。新勞動合同法條件下，建議實行“三六九”制度。就是說，年終獎金對工作不滿三個月的，沒有；三個月到六個月的，按30%系數(shù)發(fā)放；六到九個月的，按60%發(fā)放；九個月多不滿一年的，按90%發(fā)放；滿一年的，按100%的全額系數(shù)發(fā)放。
第四是KPI和KBI考核制度。這一塊始終是重點，新勞動合同法條件下還是重點，我們提出來進行強調，具體內容不再贅述之。
第五是完善執(zhí)行社會保險和福利制度，這塊也不多說，執(zhí)行即可。
四、結束語
筆者長期在企業(yè)管理一線體會各種不同類型的制度及其應用，也長期體會不同層級的老板，職業(yè)經理和領導的思路，分析解決問題的方式，千姿百態(tài)，很是生動活潑。但是真正在具體細節(jié)方面把握的不多，筆者接觸了許多人力資源經理，包括經常進行一些針對人力資源經理的訓練和培訓教育工作中，許多人力資源經理自己本身就是糊涂蟲，“腰里別個棍，找個企業(yè)混”，傳統(tǒng)的認為只有市場策劃和銷售才是最重要的觀念現(xiàn)在還是許多人的主流思想，很少有人真正意識到管理的作用，所以在人力資源等方面也是得過且過，不需要多么系統(tǒng)和很高的重視，找來的人事管理者有時候也是根據(jù)經驗能維持即可，至于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬體系設計等，那還是來日方長的事情。一次培訓教育中，有一個做的很大的某集團的人力總監(jiān)Q先生對筆者說，張老師您好，我們單位算日工資都是按月工資除以三十天算的，員工都認可啊，你怎么按不到二十一天給我們講啊。我哭笑不得，說不是我按不到二十一天給你們講，是國家法律的規(guī)定。類似事情，多如牛毛。
