時間：2023-05-30 10:54:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場占有率，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
所謂盈利模式，就其實質而言，都是和特定的生產和運營方式對于已有資源的價值挖掘緊密地聯系在一起的。一個好的盈利模式就是比別的盈利模式更加善于發現和開掘別人不自覺的、或者開發利用不充分的市場資源中的價值。
傳媒在其市場運作中所擁有的資源是多種多樣的，如人力資源、資本資源、內容資源、渠道資源以及制度資源等等。本文就媒介市場開發中的一個重要資源――客戶資源――的價值挖掘的方向和方法，提出自己的一些判斷和主張。
傳媒市場上的客戶資源主要指的是閱聽人（受眾）和廣告商，他們從需求的角度決定著傳媒的生產和運作，具體地說，他們的需求（無論是已經表現出來的還是處于隱含狀態的）是傳媒進行內容產品和服務產品生產的基本“指示器”，同時，它構成了傳媒構建盈利模式時實施價值挖掘的基本盤面。
對于客戶的價值挖掘大體上可以沿著橫向和縱向兩個基本的維度進行。橫向維度上的價值挖掘，主要是通過客戶的數量規模這一類指標（如發行量、收視率、到達率等）來加以衡量和把握的，再輔之以特定規模下所涵蓋的人群的社會特征、決策能力等指標來區分不同客戶群對于傳媒的價值差異。而縱向維度上的價值挖掘，則主要是通過對于特定客戶群全方位的需求發掘、喚起，并且通過相對應的內容或服務產品的提供所創造的市場價值。其操作要點在于，最大限度地進入客戶的生活圈、工作圈和消費圈，把握他們的生活方式、價值心態以及消費模式等等，才能據此開發全方位的服務產品，形成縱向的深度價值開掘。
二、傳媒盲點：規模擴張以追求市場占有率
一直以來，傳媒競爭的基本邏輯就是通過規模化的擴張來追求自身的市場占有率，在市場占有率的價值邏輯之下，規模數量幾乎成了衡量媒介價值的唯一指標。但是，這種媒介競爭的價值邏輯實際上是把受眾當成“單向度”的人，其市場開發和對于受眾資源的利用是一次性的和單向度的。追求市場占有率的實踐邏輯導致了在付出巨大的市場成本之后，收獲的僅僅是某一個內容產品（報紙、廣播電視節目以及廣告）的到達率、接觸率，以及由于這種到達率接觸率所帶來的市場價值回報。顯然，這種市場價值模式的明顯缺陷在于，媒介是僅就某一個特定方面在開發和利用受眾的價值，成為單一產品（或功能）的提供者。
如果說，當傳媒市場處在高速成長的階段時，由于規模開發的成本較為低廉，這種跑馬圈地式的盈利模式并無不可的話，那么，到了市場發展相對成熟，競爭參與者越來越多，市場空間越來越狹窄的今天，繼續按照這樣一種操作邏輯去參與市場競爭，就越來越難以為繼了。首先是數量規模擴增的成本大大提高了――市場的空白地帶越來越少，“零和博弈”效應便逐漸顯現，任何一方數量規模的增加都是建立在對其他相關方市場份額的攻城略地式的剝奪的基礎上的。這樣一來，競爭自然慘烈，成本也勢必大幅度提升。其次，隨著市場大盤的迅速做大，單個媒體在數量規模方面做大的相對市場效能呈現大幅度削減的趨勢。也就是說，即使你通過高額的成本達到了某種數量擴張，但這種數量擴張對于你的市場占有率提升的實際效能卻常常是微乎其微的。原因很簡單，在你個體做大的同時，市場基數也在不斷做大，甚至這種大盤做大的速率往往要高于個體做大的速率，在這種情況下，任何單一媒介的數量（分子）增加的效能都會被不斷擴容的市場大盤的增長而稀釋掉。譬如，如果你由1做到4，對于你而言，絕對值增長了3倍，但是，如果市場基數（分母）從100擴大到1000時，你做大后的市場占有率不是增加了，反而是減少了――你的市場占有率由1%降低到了0.4%。
三、破解之道：縱向維度上的價值挖掘
如何從當前以市場占有率為競爭主線的傳媒發展的迷局中走出來呢？在這方面，戴爾銷售中有個著名的“upsell”（向上促銷）模式能夠給予我們某種啟發。
什么是“upsell”？我們可以用一個故事來加以說明。據說有家公司的總經理很驚奇地發現，他的一位雇員一天賣了30萬美元，于是他便去問個究竟。“是這樣的，”這位售貨員說：“一個男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤。然后，告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，于是他買了大號的魚鉤。我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎？于是他又買了中號魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線，中號的魚線，最后是大號的魚線。接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我帶他到賣船的專柜，賣給他長20英尺、有兩個發動機的機帆船。他說他的車可能拖不動這么大的船。于是我帶他去汽車銷售區，賣給他一輛豐田新款豪華型‘巡洋艦’。”總經理后退兩步，幾乎難以置信地問道:“一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這么多東西？”“不是的，”這位售貨員回答道，“他是來給他妻子買針的。我就告訴他：‘你的周末算是毀了，干嗎不去釣魚呢？’”
這就是后來被戴爾推廣的所謂“upsell模式”――一個顧客來買針，最后卻買回一大堆新東西的模式。其實很多人都有過類似的經歷。一位戴爾的顧客講過自己的一次消費經歷：他原本只打算買一臺普通的筆記本電腦，但戴爾的銷售人員很關心地問他是做什么用？當他說自己是個咨詢師后，銷售員建議他要買有無線網卡的，便于移動辦公；帶CD刻錄的，便于備份文件；要多買一節備用電池，便機上使用；最后，當他決定購買之后，銷售員又建議他是不是要有戴爾標識的真皮包？可想而知，這位顧客最后的購買遠遠超出了預算，但他卻對自己的這次打包式的購買很滿意。
顯然，戴爾的upsell模式與傳統的銷售模式有著價值邏輯和基本行動路線上的根本不同。傳統的銷售模式銷售的是“物”――物的功能、物的品質，如此而已。而戴爾upsell模式的實質是發現和營造客戶的價值，并且在這種發現和營造的基礎上實現全方位的價值營銷。譬如，同是作為計算機銷售廠商，在IBM與惠普的分銷模式下，他們所銷售的產品――計算機――為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能。而在戴爾一對一的upsell模式下，包括計算機在內的全部產品和服務為用戶提供的卻是用戶價值本身:不同的用戶有著不同的需求。而戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來。
戴爾upsell模式對于我們的重要啟發在于，我們過去常常將資源和精力放在如何擴大自己的市場資源占有率上，但卻沒有注意到這樣一個事實，市場資源本身不但有橫向的寬度，還有縱向的深度。而無論是橫向或者縱向，都可以成為價值挖掘的基本維度。顯然，當橫向維度上的價值挖掘越來越困難的時候，縱向維度上的價值挖掘勢必成為一個新的發展方向。如果說，我們過去在“廣種薄收”模式下想要增產，靠的是增加土地的數量；而今天我們需要學會的則是，如何在有限的土地資源上挖掘出更多的價值來――間作套種、綠色農業、生態旅游基地……在價值鏈的不斷延伸中，實現全方位的價值開發。種田是這樣，經營媒介也是同樣的道理。
四、全方位客戶價值的挖掘：對于個人“需求――價值”空間的占有率的由“1”到“N”的擴張
研究表明，在不同的發展階段，為傳媒產業帶來最大利潤的價值支點是不同的：最初是內容產品的品質，接下來是市場拓展的規模，到現在則是全方位客戶價值的挖掘。（見下圖）
一、市場占有率
2011年湘西電業局市場占有率為49.72%，2010年市場占率為56.74%，同比下降7.02個百分點，市場占有率的下降的主要原因是湘西電業局自2010年5月份取消優惠電價的消息后，各錳鋅企業迅速做出反映，紛紛停產表示反對，而非湘西電業局供電區域的錳鋅企業仍保持著正常生產的局面。5、6月份市場占有率有了明顯下降，6月份我局當月市場占有率僅為49.39%，以后一直在低位徘徊。市場分析見“湘西市場變化情況”。2010年目錄電度電價執行情況如下，貴州10KV、35KV、110KV電爐鐵合金電價較省網分別低出0.1713元/千瓦時、0.1623元/千瓦時、0.1493元/千瓦時，廣西10KV、35KV、110KV電爐鐵合金大工業電價較湘西電業局分別低出0.109元/千瓦時、0.105元/千瓦時、0.102元/千瓦時，重慶電爐鐵合金電價較湘西局分別低出0.113元/千瓦時、0.109元/千瓦時、0.096元/千瓦時。湘西市場變化情況瀘溪地區：明天電力公司與湖南省懷化市電力公司于2010年7月中旬簽訂購電合同，電價0.47元/千瓦時（220KV）的購電協議。明天公司對所屬用戶執行銷售電價：10KV用戶電價為0.56元/千瓦時，35KV用戶電價為0.55元/千瓦時，明天公司對所屬用戶執行電價按一部制電價執行，未收取基本電費，銷售電價為公司自行議定，無任何政府批文。花垣地區：現花垣縣供電公司對錳鋅企業仍執行優惠電價，其主要價格標準為州價價[2008]100號文，10KV電價為0.519元/千瓦時，35KV為0.495元/千瓦時，110KV為0.472元/千瓦時。2011年花垣地區從貴州、重慶購進電量182677萬千瓦時，同比增加56317萬千瓦時，增長幅度為44.57%。這主要是湘西電業局轉過去的用戶基本又投入生產及重組后量產的恢復。保靖地區：雙溶灘電站位于湘西自治州保靖縣復興鎮境內，產權屬保靖縣水電局，電站利用水能發電，機組2臺，單機4000千瓦，總裝機容量8000千瓦，年發電量3000萬千瓦時左右，供保靖大妥鄉及保靖、花垣邊界一些選礦企業用電，電站與花垣縣湘黔公司并網,電站上網電價0.35元/千瓦時，下網電價0.45元/千瓦時。其采取低價營銷，逐個接觸客戶的策略，提出“只要轉入接電，電價不是問題”，即使面臨全國性優惠電價檢查的高壓態勢，承諾也可采用其它方式補償用戶，確保電價不高于0.55元/千瓦時（低于省網現行電價0.15元/千瓦時，自行制定電價，無任何政策依據）。2011年聯合花垣湘黔電力公司從貴州引進電量24596萬千瓦時，同比增加20086萬千瓦時，增長445.37%。原因同花垣地區的分析。
二、售電量
2011年湘西電業局完成售電量252831萬千瓦時，同比減少50871萬千瓦時，下降16.75%，完成年度目標計劃33.2億千瓦時的76.15%，未能完成年度計劃。分月情況如圖1所示（單位：萬千瓦時，%）。從圖1中看出2011年湘西電業局售電量變化不大，最大最小相差28.92%。而2010年變化大，極差是57.84%。2011年售電量完成情況見表1。大工業用電完成126957萬千瓦時，同比下降72712萬千瓦時，下降38.85%。導致售電量降低了23.74%，下降的原因主要是：湘西電業局自2010年5月份傳出取消優惠電價的消息后，各錳鋅企業迅速做出反映，紛紛停產表示反對，而非湘西電業局供電區的錳鋅企業用電價格維持不變，仍保持著正常生產的局面。致使湘西電業局6月售電量較4月份下降1.514億千瓦時，其中錳鋅企業用電下降1.078億千瓦時，以后基本在低水平徘徊。是湘西電業局市場占有率下降的主要原因。躉售用電完成47498萬千瓦時，同比增加12600萬千瓦時，增長36.11%，促使售電量增長4.12%。躉售大幅增長的主要原因是今年的干旱造成地方小水電發電量大幅下降。根據生產統計分析系統情況可以看出發電量只105270萬千瓦時，同比下降41.18%。照明用電為52333萬千瓦時，同比增長了8087萬千瓦時，增長18.28%。照明用電主要增長是它下面的三個內容都有較大增長，居民生活用電為29902萬千瓦時，同比增長19.54%，商業用電為13627萬千瓦時，同比增長16.93%，非居民照明用電為8804萬千瓦時，增長16.18%。
三、問題與措施
（一）主要問題
1.增供擴銷方面充分認識到現湘西電業局電力銷售市場面臨的艱難形勢，目前湘西電力市場以錳鋅礦產品加工用電市場為主，現錳鋅價格受國際金融風暴的影響，一直運行在低位，工業用電缺少其他行業支撐。湘西自治州高能耗企業用電量占61.44%，工業用電市場脆弱，受國際國內經濟形勢的變化影響大，高能耗用電市場不穩定。二是取消優惠電價給我局錳鋅礦產品加工用電市場帶來巨大的沖擊。今年因國家產業政策調整，要求各地取消對高能耗企業的電價優惠政策，湘西電業局取消電價優惠政策后，錳鋅企業成本急增，和周邊地區相比較，喪失競爭能力，出現大面積停產情況；三是市場無序競爭加劇。全州還有1個縣的電力體制沒有理順，供電營業行為不規范，競爭無序，目前省網供電的高能耗用電價格高于周邊貴州省銅仁地區和重慶市黔江地區。花垣供電公司220千伏變電站的穩定運行，大大增強了他的供電可靠性，市場形式不容樂觀。現由于湘西電業局取消電價優惠政策，而周邊省市小水電資源豐富，瀘溪、花垣、保靖地區引入周邊廉價電力，以低價銷售作為主要競爭手段，爭奪現湘西電業局供電市場；四是服務質量有待進一步提高，切實做到為用戶所想，為用戶所急。
2.電源問題湘西自治州電源主要來源國家電網、地方小水電、重慶市烏江電力股份有限公司、南方電網的貴州省和湖南省懷化市電力公司。國家電網供電質量穩定可靠，是湘西自治州主要供電電源；地方小水電絕大部分是徑流式電站，無調節能力，季節性供電負荷變化大；重慶市烏江電力公司供電花垣縣，由于花垣縣供電公司的220千伏變電站（裝機容量2*18萬千瓦）在2008年的投運以來，運行基本穩定，南方電網通過貴州省的銅仁地區向花垣縣供電，以致于湘西電業局的市場受到嚴重擠壓，市場的穩定遭受嚴峻挑戰，湘西電業局在花垣縣的市場占有率在逐年下降；原懷化市電力公司向瀘溪縣明天電力公司送電。而周邊地區的電價遠低于省網電價，所以他們具有充分的競爭力，湘西電業局雖具有優質的電能質量，電力的穩定可靠，完善的電網結構，還是處于尷尬地步，失去最具誘惑力電價影響。
（二）提高市場占有率的措施和有關建議堅持以市場為導向，以堅強電網為依托，以增加售電量、提高市場占有率為目標，構建適應市場競爭的工作體系和工作機制，促進電力銷售市場快速、健康發展。
1.完善市場工作體系湘西電業局針對增供擴銷的要求，需要進一步積極宣傳省網電價政策，做好優質服務工作，建立健全本單位工作機制，將市場調查、市場分析的工作明確到人。對電力市場運行情況進行分析，要將主要客戶和錳鋅電力銷售市場的研究與分析在每月分析報表中體現；要加強對錳鋅市場的調查研究與分析，對錳鋅用電市場負荷出現大幅波動時要及時進行調查分析。
2.加快業擴報裝進度，強化優質服務管理對業擴報裝客戶嚴把速度關、質量關，為我局售電量增長不斷增添生力軍。現由于州政府對錳鋅行業進行強力整合，基本思路為抓大放小，培育幾家大而強的企業，這將使負荷進一步集中，企業對電源點的可靠性的要求也將提高，湘西電業局一定要積極介入。
關鍵詞：馬爾可夫決策法 市場占有率 轉移概率 矩陣
馬爾可夫決策法概述
馬爾可夫決策法是指決策者根據每個時刻觀察到的狀態，從可用的行動集合中選用一個行動作出決策，系統未來的狀態是隨機的，并且其狀態轉移概率具有馬爾可夫性。決策者根據新觀察到的狀態，再作出新的決策，依此反復地進行。馬爾可夫性是指一個隨機過程未來發展的概率規律僅僅取決于前一時刻的狀態，而與觀察之前的歷史無關的性質。也就是說：過程在時刻t0所處的狀態為已知的條件下，過程在時刻t>t0所處狀態的條件分布與過程在時刻t0之前所處的狀態無關。
馬爾可夫決策法起源于俄國數學家安德烈?馬爾可夫對成鏈的試驗序列的研究。1907年馬爾可夫發現某些隨機事件的第n次試驗結果常決定于它的前一次（n-1次）試驗結果，馬爾可夫假定各次轉移過程中的轉移概率無后效性，用以對物理學中的布朗運動作出數學描述，此后又由一些數學家經過不斷的研究后建立了馬爾可夫過程的一般理論，并把時間序列轉移概率的鏈式稱為馬爾可夫鏈。
如果用分布函數來表述馬爾可夫性，假設隨機過程{X(t),t∈T}的狀態空間為，若對時間t的任意n個數值t1
則稱隨機過程{X(t),t∈T}具有馬爾可夫性，并稱此隨機過程為馬爾可夫過程。對于時間和狀態都是離散的馬爾可夫過程稱為馬爾可夫鏈，記為{Xn=X(n),n=0,1,2,…}這個可以看作是在時間集T=(0,1,2,…)上對離散狀態的馬爾可夫過程相繼觀察的結果。馬爾可夫鏈的轉移變化分析，主要就是分析鏈內有限次馬爾可夫過程的狀態及相互關系，進而預測系統或過程的未來狀況。
以馬爾可夫決策法預測企業市場占有率實例分析
在企業的生產、銷售、投資和技術創新等決策過程中，常常會遇到事情未來的發展和趨勢只受目前現狀的影響，而與企業過去的狀態無關，也就是說事情的發展具有馬爾可夫性。企業要想在激烈的市場競爭中謀求生存和快速發展，就必須密切關注同行業競爭對手的實力和顧客的轉移變化情況，同時要對未來的市場占有率進行盡可能準確的預測，以更好的為企業生產、銷售和技術創新等決策提供有用的管理信息。由于企業市場占有率的變化是一個隨機過程，而且企業市場占有率的變化只與現在的企業產品狀態有關而與過去無關，因此，這一變化具有隨機性和無后效性兩個特征，也即具有馬爾可夫性。利用馬爾可夫決策法進行市場占有率預測是基于企業本期市場占有率僅僅取決于企業上期市場占有率和轉移概率，而與企業歷史的市場占有率無關。本文將以實例詳細說明利用馬爾可夫決策法進行市場占有率預測的完整過程。
假設甲乙丙丁四家企業生產同樣的產品，甲企業計劃2011年進行技術創新，投入2000萬元研究開發新技術以提高產品的競爭力。2009年這四家企業市場銷售額相差不多，基本上各占1/4。甲企業有關市場調查人員統計出來的數據顯示：2010年，甲企業有20%的顧客流失，其中5%的顧客轉向購買乙企業產品，10%的顧客轉向購買丙企業產品，5%的顧客轉向購買丁企業產品；乙企業有30%的顧客流失，其中10%的顧客轉向購買甲企業產品，10%的顧客轉向購買丙企業產品，10%的顧客轉向購買丁企業產品；丙企業有25%的顧客流失，其中12%的顧客轉向購買甲企業產品，5%的顧客轉向購買乙企業產品，8%的顧客轉向購買丁企業產品；丁企業有15%的顧客流失，其中5%的顧客轉向購買甲企業產品，5%的顧客轉向購買乙企業產品，5%的顧客轉向購買丙企業產品。
那么根據四家企業顧客的變化情況，甲企業該如何決策？
解：根據題目資料可以做出四家企業市場占有率初始矩陣：
編制2010年四家企業顧客轉移概率表（見表1）。
將上述四家企業顧客轉移情況用轉移矩陣T表示：
T=
則2010年底四家企業市場占有率分布矩陣為：
V1=V0?T=
=
由此可知，甲企業的市場占有率比上年有所上升，乙企業的市場占有率比去年有所下降，丙企業的市場占有率同上年持平，丁企業的市場占有率比上年也有所上升并且上升幅度略大于甲企業。
如果2011年整個市場保持不變，并且顧客流動性繼續按照轉移矩陣T發展下去，那么到2011年底四家企業市場占有率分布矩陣為：
V2=V0T2=V1T=
=
由此可以看出，到2011年底，甲企業的市場占有率比上年又有所上升，乙企業的市場占有率比上年又大幅下降，丙企業的市場占有率比上年略有下降，丁企業的市場占有率比上年又有所上升并且上升幅度略大于甲企業。那么從長期來看，因為存在：
V3=V0T3=V2T
V4=V0T4=V3T
……
Vn=V0Tn=Vn-1T
根據馬爾可夫決策法，只要存在四家企業顧客變化情況的轉移矩陣T不變化，則長期的四家企業市場占有率的預測結果趨于穩定。于是，當n∞時，VnV=(m,n,q)，則由Vn=V0Tn=Vn-1T可得：
(m,n,q,t)=(m,n,q,t)
也即：
解此方程式可得：
也即
那么從長期來看，甲企業的市場占有率將從2009年的1/4上升到296/1001，乙企業的市場占有率將從2009年的1/4下降到143/1001，丙企業的市場占有率將從2009年的1/4下降到240/1001，丁企業的市場占有率將從2009年的1/4上升到322/1001。因此對于甲企業來說，可以進行技術創新，投入大批經費研究開發新技術以提高產品的競爭力。
綜上所述，利用馬爾可夫決策法可以對企業未來市場占有率發展趨勢進行預測，給企業決策提供有用信息。當然馬爾可夫決策法只是一種概率預測方法，得到的預測結果僅僅表示企業未來市場占有率處于某一水平的概率，而絕非市場占有率一定處于某一水平。市場占有率的變化還要受到很多因素的影響，馬爾可夫決策法并不能準確的預測出企業未來的市場占有率變化情況。當然對于企業來說要提高市場占有率就要想法設法留住原有顧客，還要盡量爭取新顧客。企業不僅可以進行技術創新，開發新產品，還可以通過做廣告、提供個性化服務、開展各種促銷活動和調整經營策略等各種方式來保持和擴大市場占有率。
參考文獻：
1.賈俊平，何曉群，金勇進.統計學.中國人民大學出版社，2010
關鍵詞：企業文化；文化營銷；市場占有率
一、文化營銷的含義、作用
文化營銷是企業在通過進行產品或服務的過程中的營銷方式，有目的有針對性地傳播一種企業價值觀念，建立一種企業與消費者兩者價值觀念的統一，從而達到更好的讓消費者認同企業的產品和服務，來達成樹立企業形象，增強人們對企業文化的認同和增加市場占有率的一種營銷方式。
文化營銷在企業營銷戰略中的重要組成部分，是企業軟實力的一種體現。其具體作用體現在以下四個方面：（1）文化營銷使企業找到與其他企業不同的個性，取得在差別競爭中優勢的重要手段。（2）文化營銷可以建立一種企業與消費者兩者價值觀念的統一，使得消費者認同企業文化、產品和服務。（3）文化營銷有助于建立企業的核心競爭力。（4）文化營銷有助于企業實現可持續發展，應得更好的發展空間。
二、企業文化營銷的實施
企業文化營銷的實施主要體現在兩個方面，一個是企業內部文化的加強，增強企業文化重塑，第二是企業文化營銷的外部營銷，直接面對消費群體，提升市場占有率。
1.企業內部文化營銷，增強企業文化
企業文化主要包含理念文化、制度文化、形象文化三個方面，其中精神文化主要指的是企業的企業精神，企業的價值觀念、和企業的文化理念。例如金鉬集團的企業精神是——誠信、創新、領先。時時提醒員工：“誠信”是立企之基礎；“創新”是發展之動力；“領先”是追求之目標。金鉬集團的企業核心價值觀——人本、效率、忠誠、團隊。金鉬集團企業文化理念的濃縮——《鉬城之歌》。在企業制度文化上，金鉬集團人時刻牢記和不斷遵守《員工行為規范》，在企業內部積極開展“三支人才隊伍假設”。形象文化中在金鉬集團《VI手冊》的指導下，公司先后統一制作了員工標志服，出臺了《金堆城鉬業公司關于員工著裝的規定》、制作了公司包裝標準手冊、公司對外宣傳專題片、公司司旗。增加了員工的歸屬感、自豪感和凝聚力。
2.企業外部文化營銷，直接提高市場競爭
企業外部文化營銷可以直接的提高市場競爭力，增加市場的占有率，它對象是公眾消費者。例如金鉬集團通過新聞報道、廣告宣傳等手段利用新媒介對企業進行宣傳，從而擴大企業和企業產品的知名度，這個過程中消費者很好的加入了我們的企業文化和價值觀。參與社會公益事業，在參與過程中不僅增加企業社會責任感，而且更樹立良好的企業形象。參與社會公益活動還有利于企業文化的加深和拓展。發表公共刊物，我們主辦了國家唯一鉬業核心期刊《中國鉬業》，企業在運營歷史會有很多資料值得保留和編輯，更好的使公眾消費者全面直觀的了解企業發展歷程，通過宣傳刊物的方式讓他們更好的了解我們公司，認同我們的企業文化和相信我們產品。
三、發揮文化營銷功能提高市場占有率措施
1.不斷加強企業文化建設——加快文化重塑
加快企業文化重塑工作有利于培育企業文化發展，也是加強企業核心競爭力的體現。例如金鉬集團人在文化重塑時，將企業文化工作上升到企業戰略的高度，以“以人為本”為原則構建金鉬集團企業文化系統，以組織保障為依托，進行全面管理。在企業文化重塑時，尋求現代企業文化理念與公司傳統文化的完美結合、尋求理念文化、制度文化、形象文化的完美統一，強調金鉬集團企業文化—誠信、創新、領先。和金鉬集團人的企業核心價值觀—人本、效率、忠誠、團隊。不斷加強金鉬集團企業文化建設，完成文化重塑。
2.加大企業文化傳播力度——傳播企業名片
企業文化的傳播的目的在于向消費者展現企業文化，彰顯企業魅力，讓消費者了解企業文化和產品生產理念，從而促使消費者購買欲望的加大形成購買行為。這是提高消費者購買欲望的重要前提和標準，也是利用企業文化營銷增加市場占有率的重要環節。我們金鉬集團人要通過有廣告傳播、人員傳播、公共關系傳播來讓目標客戶更好的接受我們的產品和理念。在傳播時我們需要重視的是企業社會責任的體現，一個成功的大企業要不斷的增強自我的社會責任感和使命感，這樣才能更好的被目標顧客被公眾認可。得到認可是市場占有率的前提和基礎。
3.加強產品的文化獨特性——彰顯企業文化
產品的同質化讓企業間的競爭壓力越來越激烈，所以如何在競爭中突顯勝出在于產品的特色化，產品的獨特文化理念，體現企業文化。因此在研發、生產、銷售都要體現出企業文化誠信、創新、領先。例如金鉬集團擁有國內唯一專門從事鉬及難熔金屬技術研究和產品開發的國家級企業技術中心，在金鉬人的不斷奮發向上，努力創新、積極進取的頑強精神下，那里誕生了許多先進的產品和設備。所以這些產品流露著金鉬的企業文化，更應該加強對這種獨特企業文化、先進技術的優勢發揮出來、體現出來，彰顯我們的文化魅力，從而提高市場占有率，占領鉬目業市場。
四、總結
面對市場經濟、全球化經濟的浪潮，企業競爭壓力不斷的增加，每個企業人都希望自己的企業可以在競爭中脫穎而出，這需要企業擁有深厚的文化底蘊，并利用企業文化的魅力來進行文化營銷，使消費者認可企業的文化和產品從而達到占領市場份額的目的。
參考文獻：
數據分析：
據生意寶平臺監測統計數據顯示，在市場占有率上，網易有道在過去的一個月時間里總體表現不錯，期間也有過突出表現，曾有四次市場占有率超10%的記錄，最高日曾占11.84%的市場份額。在排名上，網易有道也曾多次進入前三甲的位置，但還有望繼續開拓這一市場。
據生意寶網站()監測數據顯示：全球中文搜索引擎巨頭百度以59.14%接近六成的市場占有率繼續博得頭位，谷歌以14.46%的占比率位列第二位，搜狐搜狗以7.55%的市場份額搶占第三把交椅，接下去的是網易有道、雅虎搜索、騰訊搜搜分別以6.65%、6.53%、5.67%的市場占有率尾隨其后。
研究分析：
在過去的4月份期間，網易有道也進行了一系列的整改措施。日前，已積累了千萬用戶的網易有道桌面詞典，再次做出策略調整，將目標從個人擴張至企業。了專門針對企業級用戶的詞典產品——有道桌面詞典企業版，并打出了“免費使用”牌。
網易有道在有道桌面詞典個人版的基礎上，全新的有道桌面詞典企業版依據企業用戶的需求和特點進行了改進，集體積小巧等特點于一身。而且新版軟件將采用免費方式向用戶開放下載，企業用戶只需完成簡單的用戶注冊程序，即可免費獲得永久使用授權，并同時獲得免費升級、免費技術支持等終身服務。
近日，網易有道宣布推出全新的“音樂隨心聽”頁面，新增按“心情”搜索音樂功能。
中國B2B研究中心認為，在國際金融危機的影響下，國內中小企業同樣備受沖擊，相對于售價幾千元的同類產品，有道桌面詞典企業版選擇了向用戶免費開放授權的方式，這一舉措也為企業提供了更加實用的產品和服務。
研究建議：
中國B2B研究中心認為網易有道在金融危機的大背景下，不僅推出了有道桌面詞典企業版，而且還打出了免費的招牌，無疑為中小企業提供了更大的便利。這一產品的推出將有利于網易有道搶占更多的生意人搜索市場。但網易有道在推出新產品的同時，也要維護好其它產品的用戶使用情況。
研究定義：
關于“搜索榜”：全稱“生意人搜索引擎排行榜”(Top.toocle.com)，是利用“生意人的第一站”生意寶(Toocle.cn)目前已形成的近千萬日訪問量優勢和獨特的網站版面首頁優勢，通過科學公正的調查方法和互聯網技術手段，以生意人這個優質群體為樣本展開長期監測與調查。
據工信部網站消息，工業和信息化部、國家發展和改革委員會近日印發《智能硬件產業創新發展專項行動（2016-2018年）》。《行動》指出，到2018年，中國智能硬件全球市場占有率超過30%，產業規模超過5000億元，海外專利占比超過10%。
智能硬件是指具備信息采集、處理和連接能力，并可實現智能感知、交互、大數據服務等功能的新興互聯網終端產品，是 “互聯網+” 人工智能的重要載體。在手機、電視等終端產品實現智能化之后，新一代信息技術正加速與個人穿戴、交通出行、醫療健康、生產制造等領域集成融合，催生智能硬件產業蓬勃發展，帶動模式創新和效率提升。
《行動》提到，當前中國智能硬件產業機遇與挑戰并存。一方面，中國是電子信息產品生產大國，擁有全球最大的互聯網用戶群體，智能硬件市場空間廣闊。另一方面，關鍵技術和高端產品供給不足、創新支撐體系不健全、產用互動不緊密、生態碎片化等問題和風險不容忽視。
《行動》要求，到2018年，中國智能硬件全球市場占有率超過30%，產業規模超過5000億元。在低功耗輕量級系統設計、低功耗廣域智能物聯、虛擬現實、智能人機交互、高性能運動與姿態控制等關鍵技術環節取得明顯突破，培育一批行業領軍上市企業。
在國際主流生態中的參與度、貢獻度和影響力明顯提升，海外專利占比超過10%。建成標準開發、產品及應用檢測、產業供給能力監測三大支撐平臺，智能硬件標準化及公共服務能力達到國際先進水平。
《行動》稱，提升高端智能穿戴、智能車載、智能醫療健康、智能服務機器人及工業級智能硬件產品的有效供給能力。
加強低功耗輕量級底層軟硬件、虛擬現實/增強現實、高性能智能感知、高精度運動與姿態控制、低功耗廣域智能物聯、端云一體化協同等智能硬件核心關鍵技術創新
《行動》強調，推動重點領域智能化提升。深入挖掘健康養老、教育、醫療、工業等領域智能硬件應用需求，加強重點領域智能化提升，推動智能硬件產品的集成應用和推廣。
（來源：中國新聞網）
一、鋼鐵貿易企業基于市場占有率目標優化的信用風險管理的實施背景
1.是落實集團公司關于強化信用風險管理的需要。為適應寶鋼新一輪“精品＋規模”的戰略發展規劃，集團公司提出了建設信用風險管理體系的部署，要求全面推行信用風險管理，為擴大產品銷售，提高市場占有率提供有效的信用支持。
2.是擴大產品銷售，提升寶鋼產品在北方市場占有率，加快公司業務發展的需要。寶鋼產品前期在產品質量和價格上的領先優勢受到嚴重的挑戰，授信交易方式已成為鋼鐵企業生存發展的基礎和提高市場競爭力的關鍵因素。
3.是克服公司信用風險管理滯后，全面提升信用管理水平和防范經營風險的需要。相對于美國鋼鐵企業，北方公司同國內大多鋼鐵貿易企業一樣，在賒銷比例、壞帳率、風險應對與管理等方面存在較大差距，因此，構建一個穩健的客戶銷售信用風險管理體系，全面提升信用管理水平，防范經營風險，是增強公司競爭力的迫切需要。
二、鋼鐵貿易企業基于市場占有率目標優化的信用風險管理的內涵和主要做法
鋼鐵貿易企業基于市場占有率目標優化的信用風險管理的內涵是：為了擴大寶鋼產品在區域市場的銷售規模，提升市場占有率，充分發揮信用對銷售的支持和拉動作用，通過在理念、組織、客戶資信動態管理等方面持續改進，建立完善的信用風險管理體系，以市場占有率目標為導向，在多目標優化平衡和風險可控的基礎上，有效利用信用交易這一新的競爭手段，從而以有限的信用資金占用，擴大了銷售規模、優化了資金效率、提升了客戶滿意度，提高了企業經營管理水平和應對激烈市場競爭的能力。其主要做法是：
1.建設風險文化，樹立信用風險管理理念。北方公司高度重視信用風險管理文化建設，提出了“全員參與，學用結合”的原則，用較短時間將風險管理的理念深植于企業的文化和員工的心中，實現了全面風險管理理念、戰略、行動的統一。
2.構建信用風險管理體系，落實組織保障。在整體管理框架中，構建嚴密的雙重信用風險管理保障機制：各部門作為信用風險管理的第一重保障，是所管業務風險的責任者；第二重保障是成立了“信用風險管理體系建設小組”和“信用風險管理決策領導小組”，分別進行日常工作的協調、推進、監督和評價。
3.制定相關制度，再造業務流程
（1）制定相關制度。按照寶鋼國際總部要求，建立了《交易對象授信管理規定》、《信用管理制度》、《信用總額管理辦法》等制度，包括：信用風險管理的職責、信用標準、總額管理、日常管理、客戶檔案管理、應收賬款的管理和商賬的催收等。
（2）再造業務流程：縱向申報制度和橫向通報制度。對現有業務流程進行梳理和再造，實現從申請、評估、授信到監控的全流程管理。
4.對授信客戶資信狀況實施動態管理
（1）資信調查管理。對于影響公司業務的重大客戶，當對其信用狀況、風險程度把握不強時，可委托專業調查機構進行調查或購買專業調查機構報告。
（2）客戶評估管理。信用評估是指根據交易對象相關信息材料，通過一定的流程和方法等對交易對象的信用狀況進行綜合評判。
（3）客戶授信管理
信用決策。對客戶是否授信，是由公司經營管理層組成的信用管理領導小組進行決策，并按照制度規定報上級主管部門進行備案或審批。
信用下達。由信用管理人員制作“授信通知”，審批后，向相關部門下達授信通知，同時啟動監控流程。
信用分類。授信分為循環信用額度和臨時信用額度，循環信用額度的周期一般為一年，年初授信，循環使用，半年調整一次；臨時信用額度，按次申請，一次使用，不能循環。
信用標準。根據風險評估結果和信用風險標準對已評估客戶信用額度使用情況進行動態跟蹤,以調整信用額度及監控應收賬款管理的風險，并根據跟蹤結果不斷調整授信政策。
（4）授信監控管理。在信用業務執行過程中，進行嚴格跟蹤和管理，對于出現當月或累計平均信用占用總額超過預算目標的情況，詳細分析原因并說明擬采取的管理措施，確保年度信用占用總額不突破預算目標。
(5）客戶檔案管理。綜合收集客戶信息、交易記錄以及財務信息，建立全面的客戶信用管理檔案。
5.將信用資金納入預算，實施總額控制
信用總額：指本公司提供給全部客戶的信用總量。
信用額度總額＝∑客戶信用額度。
信用占用總額＝∑某一時點客戶信用占用額。
為防范整體信用風險，遵循寶鋼信用風險管理“預算管理，總量控制，規模匹配，持續優化”的總體管理原則，實行信用總額管理制度。
公司信用總額控制目標制定的依據：信用總額以滿足銷售增長率為導向，綜合平衡其他制約因素確定。一般情況下，以下述指標為據：公司上年末凈資產的15％內；客戶信用業務比管理標桿值≤10.5%；資產負債率≤95%；銷售增長率≥10%；凈資產收益率≥30%。
對客戶的單體授信額度控制標準：近兩年經審計的年度財務報表反映其資產負債率均不高于75%，信用額度占該報表反映的有形凈資產的比例均不大于10％。
6.構建支撐信用風險管理的信息平臺，實現資源共享
(1)ERP系統的實時監控。在ERP管理系統中，針對授信業務，開發了授信額度管理模塊，包括授信額度維護、額度每日使用情況、合同使用情況跟蹤和授信跟蹤匯總表等管理內容，對授信業務風險實現從合同簽約、授信、下發，到發貨、到期提醒、收款等各個環節的在線實時監控，實現營銷、業務、物流、財務全崗位的信用信息資源共享。
(2)信用管理系統的數據分析功能。對授信客戶額度的使用情況、實際占用情況、占用峰值情況等進行數據分析，對即將超期的客戶授信予以到期前的提醒，對已經超期形成欠款或壞賬的授信客戶制定對策，進入商賬催收環節，如有必要啟動債權保障機制。
電飯鍋作為在中國普及率非常高的小家電產品，市場發展已經非常成熟。2010年，電飯鍋實現全國累計零售量34，248，528臺，零售額達到885，530萬元，平均每月的零售量和零售額分別為2，027，497臺和73，794萬元。1～4季度電飯鍋的銷售量呈遞增趨勢，第一季度銷售量為7，753，473臺，銷售額為175，125萬元；第四季度電飯鍋的銷售量增至9，062，033臺，銷售額為249，210萬元，較第一季度分別增長了16.88％和42.30％。
二 市場結構分析
1 產品結構分析
電飯鍋主要分普通電飯鍋和電飯煲兩大類。電飯煲的均價較高，2010年的零售均價為每臺268.77元。普通電飯鍋的零售均價每臺僅為178.82元。
目前，國內市場上的電飯鍋主要以電飯煲為主，2010年該類產品的零售量為30，362，254臺，市場占有率高達88.65％；普通電飯鍋零售量為3，886，274臺，市場占有率為11.35％。
2 渠道結構
國內電飯鍋市場渠道主要為綜合家電專賣店和大型倉儲式超級市場，市場占有率分別為46.70％和41.35％。此外，百貨商店也是電飯鍋零售較大的渠道，市場占有率約10.20％。
三 品牌結構分析
1 總體市場品牌結構分析
2010年，市場上銷售的電飯鍋品牌超過100個。總體上看，電飯鍋品牌格局相當穩定，前十大品牌占據了全國87.30％的市場份額。
從主要品牌電飯鍋的市場份額來看，美的、蘇泊爾、格蘭仕和奔騰仍是中國電飯鍋市場的前四大品牌，優勢明顯。美的市場占有率最高，高達42.49％，其次是蘇泊爾、格蘭仕和奔騰，蘇泊爾的市場占有率為15.93％，格蘭仕的市場占有率為7.99％，奔騰的市場占有率為6.76％。
2 細分產品的品牌市場結構
國內電飯鍋市場以電飯煲為主，其中，美的、蘇泊爾和格蘭仕的電飯煲的品牌占有率名列前茅，三者合計69.11％，分別為44.13％，15.85％和9.13％。2010年，前五名電飯煲品牌的產品市場占有率為79.60％。
普通電飯鍋品牌格局與電飯煲領域相比，有較大差異。美的以31.04％的市場份額位居榜首，其次是三角牌電飯鍋，市場占有率達23.51％，蘇泊爾位居第三，市場占有率為16.50％。
3 不同價位區間產品的品牌市場結構
從價格檔次看，80元以下的電飯鍋市場和80元以上電飯鍋市場呈現明顯差異。80元以下的電飯鍋市場中各品牌市場占有率相對比較接近，海爾，歐格爾和半球是這一領域的三大品牌。
80元以上的電飯鍋市場，各品牌市場占有率差異較大，美的和蘇泊爾主攻這一部門市場，美的在80元以上的電飯鍋市場處于優勢地位，市場占有率超過40％，蘇泊爾在150元以上的電飯鍋市場也表現出色，市場占有率居第二。
4 區域市場品牌結構分析
從全國六大區域分布來看，各地區品牌格局類似，各地區品牌市場占有率排序差異不大。美的在六大區域內市場占有率均居第一，在中南地區市場占有率最高，超過50％，在西南地區市場占有率最低，為38.01％。蘇泊爾在六大區域內市場占有率均居第二，在西南地區市場占有率最高，為19.34％，在中南地區市場占有率最低，為12.52％。
2010年，國內電飯鍋各區域市場品牌集中度相差不大，CR3在65～70％之間，CR5在76～80％之間。CR3最高的區域是中南地區，為69.35％，最低區域為華東地區，市場占有率65.23％；CR5最高的區域是中南地區，為79.80％，最低區域為東北地區，市場占有率76.47％。
四 產品價格分析
1 產品均價分析
2010年國內電飯鍋的零售均價呈上升趨勢，第一季度均價為225.87元，到第四季度漲至275.00元。上半年價格波動較大，上半年月度均價最高出現在4月份，為278元，最低均價出現在2月份，為207元。進入下半年，電飯鍋月度均價逐步上漲，到9、10月份電飯鍋月度均價超過280元，達2010年最高，此后有所回落，但變動不大，仍處高位。
2 重點品牌價格分析
2010年，國內電飯鍋零售量排名中，美的領先，其次是蘇泊爾，格蘭仕，奔騰和三角。而零售量排名前十位的電飯鍋產品價位中，國外品牌松下均價最高，為919.52元，銷量第七；其次是東芝，為577.35元，銷量第八。銷量第一的美的均價為270.51元，銷量第二的蘇泊爾均價為289.65元。銷量排名第三至第五的品牌均價均在100～200元之間，其中格蘭仕和奔騰的均價接近，三角價格較低。其他三個品牌均價都在100元以內。電飯鍋零售量前十的品牌均價相差較大，國外品牌主要走高價路線，國內小品牌走低價路線，國內大品牌價格定位相似。
五 重點產品分析
1 國內市場十大暢銷產品
2010年1-4季度，國內市場十大電飯鍋暢銷產品中，美的占據8席，蘇泊爾占據2席，銷量前六的型號均是美的產品。其中，銷售價格最高的是銷量位居第二的美的FS406(MB-FS40J)，均價為453元，銷售價格最低是銷量位居第一的美的YJ 308G(MB-YJ30EC)，均價為99元。
2 不同價位暢銷產品
目前，由下表所示的2010年各個價位區間的電飯鍋暢銷品牌情況可知，在80元以下的價格區間里，各品牌競爭激烈，共有6個品牌的產品入榜，海爾，洛貝、格蘭仕和華生各有一個型號的產品入榜，銷量依次占據前四席，三角有兩個型號的產品入榜，銷量分別是為第五和第七位，其余四席均為半球產品占據。
［關鍵詞］市場占有率；轉移概率矩陣；預測；改進
1 引 言
在市場中，產品市場占有率即企業實際銷售產品數量在同行業實際銷售量中所占的百分比，是評價產品市場競爭能力的綜合指標。市場占有率是產品競爭力的晴雨表，其發展趨勢的變化反映企業的競爭態勢和運營前景。管理者需要根據產品的市場占有率做出決策。因此，為了能使企業產品在市場中處于高效良性的營銷狀態，必須隨時掌握市場動態，了解本企業產品的市場占有率，預測其發展趨勢，并采取相應措施，進行正確有效的決策。
2 詳細分析預測過程
2.1 選擇預測方法
影響冰箱銷售量的因素很多，除產品質量、價格、經營管理水平等外，還與某個時期是否有同類新產品投放市場有關。表1為無錫松下冰箱各月的銷售量。
從表1看，時間序列無明顯的趨勢變動，也沒有季節變動，無法采用趨勢外推法或季節變動預測法，但可以將其看做隨機平穩序列。冰箱在時刻t 的銷售狀況，一般來說只與其前一刻即t-1 時刻的銷售狀況有關，而與t-1 以前的狀況無關，所以考慮采用馬爾科夫法。建立假設如下：①使用一階馬爾科夫模型；②轉移概率矩陣逐期保持不變；③銷售總額大小逐期保持不變；④用戶按規定時間購貨，且每次購貨數量相等。
2.2 確定系統狀態及系統狀態的初始分布
對一個企業來說，不僅要預測本企業產品市場占有率，同時還應了解競爭對手的變化態勢。假設系統取n個狀態，這是一個狀態空間為{ S1，S2，…，Sn} 的馬爾科夫鏈。表2為2006年5月我國大城市各品牌冰箱市場占有率的調查數據，根據馬爾科夫的基本原理與方法，按表2 把系統分為海爾、西門子、其他品牌3個狀態。得到3 個系統狀態在2006年5月的市場占有率分別為：海爾：22.4%；西門子：12.0%；其他品牌：15.4%。以2006年5月為基期來預測2006年6月的市場占有率。那么2006年5月的3個狀態的市場占有率即為系統狀態的初始分布，用向量表示為(P1(0)，P2(0)，P3(0))=(0.224，0.120，0.154)。
從表5中可看出預測誤差較小。實際上，激烈的市場競爭中，各企業經常采取各種措施，影響用戶的購買意向，因此轉移概率矩陣是經常發生變動的。而且，之前假設銷售總額、用戶購貨時間、購貨數量都保持穩定。實際上，這3個因素由于季節變動、消費水平等因素的影響，往往也是不穩定的。
3 探討初步改進
對于用馬爾科夫鏈得到的以上結果可通過改變轉移概率矩陣來提高市場占有率以獲得競爭優勢。一般方法分為兩種：第一種，從競爭對手公司吸引客戶過來；第二種，提高客戶保留率。
以此，我們對穩定狀態下的市場占有率預測公式進行改進：假設西門子從海爾那里吸引x%客戶過來，并提高了y%的客戶保留率，那么由式(1)有：
從上面結果可以看出，如果市場條件發生變化，概率轉移矩陣改變的時候就可以直接套用以上結果來預測下一期的市場占有率。下下期可以在以上結果的基礎上根據市場變化繼續增加變量來進行預測，方法同上。
4 對馬爾科夫分析法的評析
本文提出的基于馬爾科夫分析的市場占有率預測模型，前提是假設轉移概率不變，且僅限一階馬爾科夫過程。然而現實生活中，顧客下次的購買傾向往往不只與前一次的購買行為有關，而且可能與在此之前的若干次購買行為有關，同時轉移概率也不會總是不變的。但是在相對短暫的時間里，可以認為轉移概率是不變的，可以采用本文提出的模型做短期或中期的市場預測，預測的結果只是為了了解未來市場的變化趨勢并為采取相應的對策提供
參考依據。
參考文獻:
［1］中怡康市場研究公司.家電信息監測［N］.中國經濟導報，2006-04-03.
［2］王堅強.動態多指標系統增長問題研究［J］.系統工程與電子，2004(7):3-4.
［3］易丹輝.統計預測方法與應用［M］.北京:中國統計出版社，2004.
Abstract: This article takes the domestic cosmetics enterprise as the object of study, combining with the mathematical statistic analytic method and the market forecast law, analyzes and forecasts its microscopic market, to provide the reliable basis for cosmetics enterprise's market decision-making.
關鍵詞：化妝品；微觀市場；預測
Key words: cosmetics；microscopic market；forecast
中圖分類號：F222．34 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）23-0046-02
0引言
化妝品市場通常被冠以“美麗市場”的美稱，然而，在美麗粉飾的背后，各品牌化妝品卻承受著巨大的競爭壓力，尤其是國內化妝品，面對其他品牌的“虎視眈眈”和國際品牌的“居高臨下”，更是感到“內憂外患”，常常陷自己于被動和尷尬的境地，有些品牌甚至存在著生存危機。
1國內化妝品企業存在的問題及原因分析
業內人士及相關評論家均從不同的角度對國內化妝品企業存在的問題進行過分析，總結起來，主要有以下幾大方面：
1.1 生產環節存在的問題①生產規模不夠。目前我國從事化妝品生產的工業企業已經突破了4000大關，但多數十幾人規模的小企業，有些甚至還處于作坊模式階段。②生產技術創新不夠。有些化妝品企業的生產工藝流程和技術配方幾十年不變，不能順應市場對產品多功效的需求。
1.2 銷售環節存在的問題①廣告費用投入不夠。國內化妝品企業數量不少，采用各種媒介傳播的廣告卻不多，我們能接觸到的也就十幾個品牌，如小護士、大寶、鄭明明等，而國際品牌每出一款新產品都會選擇當紅明星代言進行輪番的廣告投放。②營銷渠道選擇不夠。國際品牌通常采用多渠道、多元化的銷售方式，無論是頂級商場還是醫藥超市，都充斥著各種國際知名品牌，而國內化妝品的營銷渠道非常的狹窄，通常只選擇一到兩種銷售方式，如超市和個體經營的美妝店。
上述問題和原因分析誠然客觀真實，但主要是從宏觀的角度分析了國產化妝品企業的現狀，我個人認為，從微觀角度而言，化妝品企業未必一定要具有國際規模，也未必一定要超負荷承受廣告支出，只要做到“知己知彼”，國內企業也可以立足于化妝品市場，成為“美麗經濟”中的一道美麗風景。“知己知彼”這一文學名詞在這里也有新解，所謂“知己”――是指企業要明確自身的市場目標和市場定位，準備把握市場動態，及時調整生產和銷售。具體而言，企業要充分利用自身的歷史資料，深入了解自身現在的市場行情，精準預測自身未來的市場趨勢；“知彼”――是指企業在“知己”的同時要兼顧了解其他品牌的動態，進而把握整個市場的動態。
要真正做到“知己知彼”，從企業微觀角度而言，需要掌握一定的預測方法和手段，在充分掌握現有資料的同時利用科學合理的預測方法對未來市場進行預測，對企業的生產和銷售決策起著至關重要的作用。
2國內化妝品企業的微觀市場預測
結合國內化妝品企業的實際，擬定實現不同的目標可以采用不同的預測方法。企業要做到“知己”和“知彼”，可以分別采用以下預測方法。
2.1 “知己”的預測方法為了實現“知己”的目標，預測企業自身未來的市場需求情況，可采用時間序列預測法，即將企業化妝品的實際銷量按照時間先后順序依次排列形成時間序列，根據變量值之間的數量關系建立相應的數學模型并使其向外延伸，以預測該化妝品未來發展變化趨勢和規律。
方法應用：為了制定2011年10月份的生產和銷售計劃，國內某知名化妝品企業需要對其2011年各月的實際銷售情況進行系統分析，在此基礎上對10月份的市場需求量進行預測，從而制定出科學合理的計劃。該企業品牌2011年1月至9月的實際銷售量如表1。
根據以上歷史數據，繪制散點圖如圖1。
通過繪制散點圖以及配合的趨勢線可以看出，該品牌過去9各月的銷售量呈移動平均趨勢，因此，應該采用時間數列預測法中的移動平均法進行預測。
10月份市場對該企業化妝品的需求量的預測結果，有助于企業科學系統的制定生產和銷售計劃，既可避免生產過剩造成的產品積壓和滯銷現象，又可杜絕供給不足喪失現有消費者的隱患。
2.2 “知彼”的預測方法為了實現“知彼”的目標，了解同類企業及整個市場的動態，企業可采用馬爾柯夫預測法進行預測。即通過運用馬爾柯夫鏈的方法建立預測模型，對企業某品牌化妝品的市場占有率進行預測。
方法應用：隨著兒童護膚理念的日漸成熟，兒童護膚品牌間的競爭也愈加激烈，各品牌對市場占有率的關注越來越密切，以郁美凈集團為例，預測該集團生產的郁美凈兒童面霜10月份的市場占有率，對其把握其他同類產品的市場動態和整個兒童護膚品牌市場起著至關重要的作用。
經調查，目前市場上分享兒童護膚這“同一塊蛋糕”的品牌很多，但對郁美凈集團分析預測其市場占有率構成影響的國內品牌無外乎幾家，分別是美加凈和孩兒面，若已知9月份三者的市場占有率分別為50%、30%、20%，且得知其轉移概率矩陣為：
則10月份郁美凈的市場占有率為：
如果郁美凈兒童霜的顧客流動趨向的趨向長期穩定下去，則經過一段時期后的市場占有率將會出現穩定的平衡狀態，即顧客的流動與否、流動量對市場占有率將不起任何影響作用，也意味著各品牌喪失的顧客與爭取的顧客相互抵消，此時的市場占有率稱為終極市場占有率。
如果郁美凈的市場占有率出現穩定的平衡狀態，則其終極市場占有率計算如下：假設a=（x1x2x3），則根據標準概率矩陣的性質ap=a，即
又因為x1+x2+x3=1，則又線性方程組為：
x1=0.8x1+0.2x2+0.3x3x2=0.1x1+0.7x2+0.1x3x3=0.1x1+0.1x2+0.6x3x1+x2+x3=1
所以：x1=0.55x2=0.25x3=0.2
即經過長期顧客流動后，郁美凈兒童面霜的市場占有率將趨于穩定，達到55%。市場占有率及終極市場占有率的預測，對企業準確了解競爭對手及整個市場，制定相應的政策和發展戰略有重大意義。
3結論
國內化妝品企業除了在技術上迎頭趕上，力求與國際品牌接軌之外，最主要在于自身的市場定位要“精”、“準”。要做到合理運用市場、充分適應市場、主動占有市場。本文從國內化妝品工業企業的微觀角度，分析作為一個企業，面對國內競爭和國際競爭，如何對自身的市場現狀和前景進行分析和預測，從而尋求一條市場立足之路。重點分析了為實現不同的市場目標而采用的不同的預測方法，為企業制定短期計劃提供了有力的論證論據。
參考文獻：
[關鍵詞] 利潤 模式 探討
一、引言
先看三個案例：
案例一：在一個似乎是無利潤的行業中，Nicolas Hayek為Swatch公司帶來了20%的年利潤率增長業績。
案例二：在行業規模和企業的市場份額幾乎長時間沒有發生改變的前提下，可口可樂公司的價值從100億美元增長到1500億美元。
案例三：在中國持續增長的移動通信行業，手機中的戰斗機――波導手機2007年上半年虧損2.37億元，利潤比去年同期減少859%。這是波導繼2005年首現年度虧損后再次陷入了虧損泥潭。其市場占有率曾達15%，高居市場第一。
在過去的20年里，工業技術的改進、企業設計的創新、全球競爭的激化、信息技術的巨大進步，已經大大改變了市場游戲規則。人們逐漸發現一些不尋常的現象：市場占有率不再總是企業成功的保證，市場占有率的提高與公司價值的增長也不再一定是嚴格正相關。
面對激烈的競爭，企業應重新思考市場份額與利潤的關系，找到更好的指導企業增長的新思路。
二、對市場份額片面追求的危險
企業片面地追求市場占有率的增長，而忽略市場上客戶需求及其變化，忽略競爭者的策略及其變化，可能會給企業帶來三個方面的危險。
1.加速公司價值的侵蝕
企業當然要追求增長，但增長具有很大的風險。企業片面地追求市場占有率，往往會導致錯誤的企業設計：錯誤的目標市場、不合理的盈利模式、不協調的戰略、不恰當的業務范圍等等。其直接的后果就是企業的價值快速的被侵蝕。
2.增強管理能力的挑戰
高速增長帶來的刺激也伴隨著這種增長對管理的挑戰。企業管理者總是被誘使去擴大規模，建立過剩的生產能力，增加基礎設施、人手及其他固定費用。在增加成本的同時，使管理變得更為困難。而且，企業往往發現自己的資金滿足不了發展的需要，進一步導致了融資的成本和風險。
3.改變學習曲線的軌跡
市場占有率的高速增長，會將企業延伸到以前沒有涉及到的不同的客戶群體。為了抓住這些客戶群，企業被迫進一步細分市場，被迫提供更多的產品和服務去滿足不同的要求，把經營范圍擴展到自己不具有優勢的領域，改變學習曲線的軌跡，或者被迫降低價格穩定顧客。所有這些努力都將導致企業利潤的減少。
三、市場占有率與利潤關系的新思考
在過去的20年歷，工業技術的改進、企業設計的創新、全球競爭的激化、信息技術的巨大進步，已經大大改變了游戲規則。面對激烈的競爭，企業應重新思考市場份額與利潤的關系，找到更好的指導企業增長的新思路。
1.樹立占有率與利潤的新觀念
在市場占有率與利潤關系的處理上，我們應該更新觀念，從客戶開始，倒過來思考問題。
常規的市場占有率與利潤之間關系的觀念是：
我們必須承認和接受，經濟環境已經從舊的、以產品為中心、重視市場占有率轉向了新的、以消費者需求為中心，市場營銷的指導思想也已經發生了同樣的變化。因此，我們關于市場占有率與利潤的思考方式應該隨之調整，轉變成：
新經濟秩序的特征是流動――持之以恒的流動。也就是說，客戶和利潤總是在變化。企業必須拋棄以產品為中心的思維，轉向以客戶為中心的思維，市場占有率的觀念必須服從和服務于以客戶和利潤為中心的思維。所以說，在新的環境中取勝，客戶觀念和利潤觀念并重。
2.創新企業設計
在由市場占有率決定成敗的年代，每個公司都希望創造和保持一種長期的比較優勢。可是在今天，長期的比較優勢很難持續存在。企業要想創造持續的利潤增長，必須經常創新企業設計。
企業設計應包含四個方面的戰略要素：
(1)目標市場的選擇。即確定公司所選擇的目標客戶群。
(2)利潤的獲得。企業為目標客戶創造價值的時候，如何得到應有和期望的回報。
(3)戰略控制。企業如何保護自己的利潤流的能力。
(4)業務范圍。企業從事的經營活動、提供的產品和服務。
這四個方面的戰略要素是相互聯系的，具體如下表：
這四個要素的綜合應該適合于市場的偏好，必須具有內在的一致性，并形成協同作用。當然，企業設計必須在市場需求和客戶偏好變化時甚至在此之前進行調整，保證企業適應利潤區域的變化，問題是，我們說過，客戶和利潤總是在變化的，所以，企業有必要每5年甚至更短的時間內對企業設計新型重新思考，流程再造。
3.改變管理的重點
許多管理者認為，他們知道他們的客戶，因為每天與之通電話，并且在訂單上可以知道與之相關的幾乎所有信息，大多數信息來自于公司內部和行業內部。因此，他們把超過70%的時間聚焦于內部管理、內部會議、流程控制、制度建設等。
但是，新經濟秩序下，這是不妥當的。關鍵的信息總是在變化著的市場上：供應商的工廠、中間商的庫房、客戶辦公室，在經營的第一線。所以，管理者特別是高層管理者應著眼于外，聚焦客戶，經常與客戶交換意見，然后問自己“我需要做出什么改變”？了解變化后真正的市場需求并加以滿足，而不僅僅只是追求規模、提高產能、增加基礎設施和人員等。
其次，我們有必要對一些和競爭合作有關的基本假設進行重新思考定位。你死我活的惡性競爭泛濫，使很多行業的利潤率一再受到侵蝕。企業必須對競爭以及合作進行切實的、客觀的考量。包括行業經濟狀況、結構及企業自身的核心能力的定位。對所處行業的價值鏈進行考量，評估顧客滿意度、盈利能力、資金使用率、變動率等指標，探測出限制行業發展的瓶頸，然后確定企業在整條價值鏈的具體環節,最終找到能產生最大合作利潤的環節。
總而言之，既然經濟秩序、客戶需求和偏好的變化決定了市場占有率并不必然意味著利潤，管理的重點就應該做出調整，從關注企業本身、關注競爭調整到關注企業外部，關注合作。
4.重新審視企業價值鏈
產品或服務的真正價值都表現在滿足客戶某種偏好的能力，這是核心產品的關鍵。
但是,傳統的價值鏈開始于公司的核心能力，然后轉向要素投入、產品生產、發貨、定價、渠道，最后才是客戶(利潤),如下圖。
我們應建立起以客戶為中心的思維，應該重新設計傳統價值鏈，建立起以客戶為中心起點，然后轉向資產與核心能力。調整后的價值鏈如下圖。
企業需要依次思考5個問題：(1)思考客戶的需要和偏好是什么？(2)我用何種方式可以滿足這種需要和偏好？(3)最適合這種方式的產品和服務是什么？(4)提供這些產品和服務需要投入那些要素？(5)我的核心能力應該是什么？
當然，重要的不僅僅是企業所面對的今天的客戶和客戶需求，而是明天的客戶和客戶需求。企業需要在今天塑造“未來的客戶”，以及實踐和方案。
需要提醒的是：這些客戶的需求和偏好應該是真實的變化，而不能是企業單方面的揣度。
參考文獻：
[1](美)菲利普?科特勒:《營銷管理（第11版）》.上海人民出版社，2003年10月第1版
[2](美)邁克爾?波特:《競爭優勢》.華夏出版社,2005年10月北京第1版
波士頓矩陣是美國波士頓咨詢集團公司1970年開發的一種分析規劃產品組合的方法，常用于業務投資組合的分析。其特點是根據市場增長率和相對市場占有率把組合劃分為四種類型。即明星市場、金牛市場、問題市場、瘦狗市場。根據各市場所處狀態實施相應的戰略加以調整，以實現市場整體的合理發展。近年波士頓矩陣分析法被擴展應用于不同的研究領域。本文基于波士頓矩陣法，嘗試對河南省區域旅游市場發展態勢進行分析，提出河南省區域旅游市場發展應首先構筑核心區域，以核心區域輻射帶動全省旅游業的整體發展。
一、河南省旅游業發展現狀
本文選取旅游總收入、國內游客數、國際游客數、旅行社數、星級酒店數、A級景區數6項指標對河南省旅游業發展現狀進行分析。時間跨度為2005-2014年，數據是根據河南省國民經濟和社會發展統計公報及統計年鑒作者匯總所得（表1），為了更直觀的表達，把表1的單位適當的轉換后繪制了圖1。
由圖1可以看出，旅游總收入和國內游客數增速很明顯。特別是2010年后增速更快。我國經濟的快速發展是在2000年以后。隨著個人收入和假期的增多，旅游需求也在不斷的增長。游客的增多促進了旅游消費的增長，進而帶來了旅游業收入的增長。同時，隨著改革開放的深入，國際化程度也在加深，相應的國際游客數也在不斷的增長。在此背景下，河南旅游市場也在急速的擴大。旅行社數和星際酒店數從整體來看是在增長，但增速相對較低。不過，實際的數量不算少，具備一定的接待能力。今后的發展空間會比較大。A級景區數量在穩定的增長，有可能會進入高速增長期。由此看來，河南省旅游及相關產業具有很大的發展空間。那么要想順利的實現高速發展，首先就要對市場的發展態勢做出正確的判斷，進而實施相應的戰略來引導市場的發展方向。本文應用波士頓矩陣對河南旅游市場的發展態勢進行分析。
二、波士頓矩陣模型及其構建
波士頓矩陣模型及其變化圖如圖2（作者繪制）。其橫軸代表市場占有率，縱軸代表市場成長率。4個象限分別為明星市場、金牛市場、問題市場、瘦狗市場。從成長率和占有率的高低來看，明星市場是雙高，主要采取發展戰略;金牛市場是高占有低成長，主要采取維持戰略;問題市場是高成長低占有，根據實際情況，可采取發展戰略或放棄戰略;瘦狗市場是雙低，采取放棄戰略。波士頓矩陣是一個不完全的循環系統，因為瘦狗市場處于“雙低”狀態，在無望的時候是無法實現轉移的，最終要被淘汰。而其他三個市場則至少有“一高”，因而具有實現轉移的基本條件。
如圖2的變化圖，一般情況下，一個市場的興起會在初期階段實現較高的成長率，而其市場占有率是低的。依據波士頓矩陣，其會是位于問題市場。如果是發展前景看好的問題市場，在實施一定的促進措施后會實現市場占有率的增長，從而進入明星市場。如果是沒有發展前途的問題市場，隨著成長率的降低，其將下降到瘦狗市場。而明星市場在高成長的同時，其市場占有率也會逐步穩固。市場成長率達到一定的限度后會逐漸的降低，隨之而來的是進入高占有率低成長的金牛市場。金牛市場憑借其高市場占有率將會處于一個相對穩定的現金收獲階段，從而可能為其他市場的發展提供資金方面的支持。當金牛市場的市場占有率穩定r，如果出現新的增長點，會隨著市場成長率的增加而返回明星市場。如果其市場占有率處于下降階段，會隨著新增長點市場成長率的提高而進入問題市場。如果沒有新的增長點，其市場占有率會隨著市場成長率的降低而下降，從而萎縮至瘦狗市場。瘦狗市場如果出現新的增長點，隨著市場成長率的提高其將有可能返回問題市場。如果沒有新的增長點，其將會被淘汰。
市場順利穩定發展的關鍵是避免進入瘦狗市場。明星市場份額充足顯示的是市場發展前景看好，金牛市場份額充足顯示的是資本市場有一定的實力。問題市場份額充足顯示的是市場發展初期階段的不穩定性。
波士頓矩陣的擴展應用，首先是確定其縱軸和橫軸，也就是選取判斷指標。其原本用于產品組合的分析，縱坐標使用市場成長率，橫坐標使用市場占有率。應用于其他研究領域時，就需要對其進行適當的調整。本文將各城市旅游總收入的成長率代替市場成長率，作為縱坐標;將各城市旅游總收入占全省旅游總收入的比率代替市場占有率，作為橫坐標。波士頓矩陣將10%作為市場成長率的分界線，選擇1作為市場占有率的分界線。很顯然，這個標準并不一定適合其他領域的研究。分界線的確定可以使用平均值法、坐標散點法、綜合法。本文使用平均值法來確定分界線，即各城市旅游總收入的平均值作為市場成長率的分界線，各城市旅游總收入占全省旅游總收入的比率的平均值作為市場占有率的分界線。以兩條分界線的交點作為參照點將波士頓矩陣模型劃分為四個象限。出于制圖的方便，這里以A代表明星市場、B代表金牛市場、C代表問題市場、D代表瘦狗市場。
本文數據是根據河南省各城市國民經濟和社會發展統計公報及統計年鑒作者匯總所得。選取2013-2015年數據。數據計算的結果如表2，然后使用Excel軟件繪制了2014-2015年各城市旅游市場發展態勢圖。
三、河南省區域旅游市場發展態勢分析
（一）明星市場
2014年位于明星市場的有洛陽、鄭州、三門峽。這3個城市的旅游市場處于高成長高占有率的階段。洛陽作為千年古都，世界知名旅游城市，其在河南旅游市場擁有核心地位。鄭州作為省會，其旅游市場占有率遠高于其他城市。其旅游市場處于相對成熟期，所以市場成長率不是很高，在略高于平均線處進入了明星市場。三門峽的市場成長率和占有率均接均線，其位于明星市場的實力略顯微弱。2015年位于明星市場的有洛陽、安陽、開封。洛陽的核心地位沒有動搖，市場高成長率高占有率。安陽和開封的市場成長率接近洛陽，但市場占有率接均線，和洛陽有較大差距。鄭州依然擁有高的市場占有率變化不大，其市場成長率沒有減少略有增加，但因為平均成長率的大幅上升，鄭州下降進入了金牛市場。三門峽的市場占有率變化也不大，因其市場成長率的下降而進入金牛市場。明星市場基本屬于高速擴張的市場，應予以政策的支持和資本的投入，促使其更穩定快速的發展，以獲取更大的市場份額，帶動整個區域經濟的增長。
（二）金牛市場
2014年位于金牛市場的有焦作、安陽、南陽、開封。2015年的金牛市場有鄭州、焦作、三門峽。焦作的位置基本沒有變動，說明其市場處于相對成熟期。焦作擁有優質的自然旅游資源，加之鄰接鄭州和洛陽，是其旅游市場發展的可靠保障。穩定的處于金牛市場，說明旅游為其帶來穩定的經濟收益。安陽和開封的旅游市場應該是出現了新的增長點，伴隨市場成長率的提升，于2015年進入了相對高速發展的明星市場。兩市的市場占有率雖然和鄭州、洛陽有較大的差距，但在省內處于高位，其發展前景看好。南陽于2014年閃現金牛市場，2015年退回瘦狗市場，但其市場占有率的變化并不大，兩邊都是緊貼平均線，說明其市場趨于飽和，有衰退的跡象。三門峽由于市場成長率的降低進入金牛市場，其市場占有率也略有下降。
金牛市場基本屬于收益市場，在維持現狀的同時要積極尋找新的增長點。
（三）問題市場
2014年位于問題市場的城市達到了8個。2015年則降到了3個。這說明河南省旅游市場在全面啟動，2014年有較多城市實現了高成長，進入了問題市場。有望的城市將會繼續發展進入明星市場，但遺憾的是這樣的城市沒有出現。2015年有5個城市下降到了瘦狗市場。這說明河南旅游市場的發展不能一味跟風，要根據自身的實際情況作出恰當的規劃。這在一定程度上也說明了河南旅游市場發展的不平衡。在這種情況下，就要首先制定科學合理可行的全省范圍旅游市場發展規劃，以確保旅游市場的全面合理發展。
（四）瘦狗市場
2014年位于瘦狗市場的城市只有3個，而到2015年激增到9個。2014年問題市場的8城市在2015年除了駐馬店，全部降入瘦狗市場。同時，2014年瘦狗市場的新鄉和周口應該是出現了新的增長點，在2015年升入了問題市場。這在一定程度上說明河南省有較多的城市并不一定適合發展旅游業。這就需要進行科學的分析來做出判斷，有發展前景的城市要找出自己的優勢，利用優勢項目來提高市場成長率。不適合開發旅游市場的城市要另謀出路，以確保經濟發展的順利進行。
四、結論及建議
以上分析得出河南省區域旅游市場的發展是不平衡的。優勢區域集中于中西部和北部，劣勢區域集中于東部和南部。就此發展下去，優勢區域有可能持續穩定發展，劣勢區域將可能被淘汰，全面實現旅游強省將會是一件難事。基于以上分析，提議河南省的區域旅游市場發展應首先構筑核心區域，以核心區域輻射帶動邊緣區域，從而實現旅游市場的全面發展。
區域旅游合作是近年旅游發展的一種趨勢，通過合作可以實現優勢互補，以強帶弱，以弱補強。目前河南省的區域旅游合作有一定的進展，但有效的合作不多，多停留在概念和構想的階段。汴洛一線的旅游合作已經形成了一定的規模，伏牛山生態旅游區域內洛陽、南陽等五城市間的區域旅游合作也已經提出。但最大的問題是這些區域沒有形成真正的核心主題，缺乏凝聚力。這樣的區域旅游合作很容易成為一種階段性的形式主義，也就是說，過了這個發展階段很有可能發生大的變化，導致前功盡棄。
鄭州、洛陽、開封、安陽4城市始終處于明星和金牛兩市場，旅游市場處于相對穩定的成熟期。這4城市最大的共同特征就是，它們是中國古都中的四大古都。以古都文化為媒介，4城市如果能實現區域旅游合作，無疑可以形成一個強有力的旅游品牌，并以此為契機，構筑河南省旅游的核心區域。繼而以核心區域輻射帶動全省旅游業的整體發展。另外，“古都”這個名稱是世界通用的，簡潔明了。古都品牌形成之后，對開拓國際市場會帶來很大的推動作用。博大精深的中華文化對國際游客來說始終是一個很有魅力的吸引物。
本文參考四大古都市政府網站及相關文獻匯總了四大古都的歷代王朝及所處時間（表3）。從夏朝（前2029年）開始至元朝（1271年），四大古都作為都城基本貫穿了中國的古代歷史。元朝之后至現在，北京一直是中國的首都。如果四大古都進行區域旅游合作，從區域面積、人口、交通以及經濟實力來看，是具備成為世界級旅游區域實力的。其深厚的文化底蘊也預示著其將擁有持久的生命力。
五、結語
