時間：2023-05-31 09:10:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制系統(tǒng)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：ERP產(chǎn)品 成本控制 設計
ERP系統(tǒng)運用信息技術管理思想，能夠解決各層面諸多問題，是技術和管理相結合的綜合體，也是企業(yè)合理利用自身資源，達到利潤最大化的一種手段，更是通過技術運用轉(zhuǎn)化為財富的體現(xiàn)。成本控制系統(tǒng)負責企業(yè)內(nèi)部的成本和管理，與其他相關的子功能都有一定關聯(lián)，數(shù)據(jù)資源還可以共享，可完成的工作包括成本目標、監(jiān)督成本等等。產(chǎn)品成本控制是各企業(yè)生產(chǎn)中關鍵的環(huán)節(jié)，若對其加以控制合理配置就能夠?qū)^程中的標準估算、差異分析以及核算等，最終能夠達到對企業(yè)生產(chǎn)過程和盈利情況進行精確分析。
一、成本控制系統(tǒng)存在的問題
（一）企業(yè)信息無法系統(tǒng)收集和整理
企業(yè)傳統(tǒng)的方法不能系統(tǒng)完整地控制成本，對于浪費大或者效率低等綜合運營成本也沒有有效的控制途徑和方法。企業(yè)內(nèi)部信息缺乏溝通，消息閉塞。企業(yè)的生產(chǎn)核算部門在成本核算時不能及時獲取詳細的各部門生產(chǎn)等信息，只憑過去的實踐經(jīng)驗使得手工核算的成本與實際之間存在差異。
（二）以事后控制為主，缺乏事前事中控制
傳統(tǒng)成本控制的事前和事中控制都比較薄弱，因此實際生產(chǎn)中并沒有起到應有的作用，主要是以事后控制和分析為主，在時間上存在一定的滯后性。例如當產(chǎn)品的所有工序已經(jīng)完成時，此產(chǎn)品的成本卻依然沒有核算出來，其實一般都會滯后一段時間，這些滯后的成本數(shù)據(jù)是歷史概念，對目前生產(chǎn)過程中的資源控制是起不到指導和控制作用的。
（三）成本核算方法不適當
傳統(tǒng)的成本核算是把生產(chǎn)過程中所有消費集合到一起的，其生產(chǎn)中所耗費的料和工是比較容易核算的，但是費用分攤卻是一個較為復雜的問題。如果只根據(jù)歷史經(jīng)驗來核算，其結果只能是一個總量的概念而沒有各部分詳細的明細分析核算，這就使得成本在波動時無法進行具體有效的追究和分析。
二、ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)設計原理
目前，ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)設計遵循同時強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋的體系設計和標準成本體系控制方法。這種成本核算方法將單純的成本計算上升為一種集合了成本計劃、控制和分析一體的信息系統(tǒng)，能夠有效達到降低企業(yè)成本的目的。
（一）事前計劃
事前計劃是指能夠超前預見生產(chǎn)過程中各種可能引起成本變動的因素，并結合其他因素選擇方案，為此后的實際生產(chǎn)提供相關成本依據(jù)。
企業(yè)根據(jù)預見的設計方案及其明細從ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中選擇合適的供應商，應該綜合各個方面選擇最優(yōu)的最適合自身生產(chǎn)的而不僅僅是報價最低的。也可以進行不同權重的配額采購，這樣不僅能夠既有供應商相互之間的競爭感，也可以從另一方面使得自己的成本最低，達到最優(yōu)組合效果。企業(yè)可根據(jù)數(shù)據(jù)庫信息將生產(chǎn)計劃錄入ERP系統(tǒng)，結合各類費用的基礎數(shù)據(jù)，可以利用成本模擬功能預測整個產(chǎn)品的成本，標準成本可根據(jù)不同產(chǎn)品的相關規(guī)定和政策，不同產(chǎn)品的工藝等預測制定。當產(chǎn)品或者工藝或者政策有變化的時候，應該及時根據(jù)變化了的情況做出相應的調(diào)整，重新模擬測算。
事前計劃能夠?qū)ζ髽I(yè)的后期發(fā)展和項目的順利進行奠定有力的基礎，提供強有力的保障，使得后續(xù)的進展有一定的目標和計劃性。然而，技術的不斷改進和產(chǎn)品的不斷推陳出新，會使得標準成本與之前有所不同，因此，事前計劃在提供有計劃性的標準成本時，也要考慮到其變化性和時滯性。
（二）事中控制
事中控制是根據(jù)先前設立的成本目標，對各種實時的影響成本的因素采取及時有效地調(diào)節(jié)措施，以保證先前預設目標的實現(xiàn)。
事中控制是成本控制系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)，同時也是最薄弱的環(huán)節(jié)。如果信息傳遞存在滯后性，財務不能有效控制而只是簡單的核算，就不能充分發(fā)揮其實質(zhì)作用。ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)的設計利用了先進的信息技術，覆蓋整個企業(yè)的業(yè)務流程，能夠進行全面的動態(tài)的實時管理。它包括對采購、庫存和生產(chǎn)過程三大方面的事中控制。采購管理中，通過對供應商的擇優(yōu)選取，能夠有效降低材料成本；庫存管理中，能夠達到安全庫存和預警機制，減少誤差；在生產(chǎn)管理中，能夠?qū)崟r比較，杜絕浪費，提高生產(chǎn)效率。
ERP系統(tǒng)能夠全面覆蓋企業(yè)生產(chǎn)的全過程，并且進行實時監(jiān)控，及時反映各類消耗，再結合相應的獎罰制度，是能夠提高企業(yè)經(jīng)濟效益的。
（三）事后分析
事后控制主要指的是對企業(yè)成本差異的分析，也就是實際生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本和原先計劃的標準成本之間的差異。通過對這些差異的分析，找出存在差異的原因和責任，按照規(guī)章制度進行優(yōu)賞劣罰，規(guī)避本應避免的差異和錯誤，通過以上分析重新尋找能夠降低成本的新途徑，以達到低成本和高效益相結合的目的。ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)的標準成本體系能夠在系統(tǒng)中自動分列標準成本和實際成本數(shù)據(jù)，自動結轉(zhuǎn)分析成本差異并且歸結此次成本差異出現(xiàn)的原因，這些差異還能夠被自動分類，例如原料價格、數(shù)量等方面的差異，方面找到差異存在的細化原因，這樣就可以做到具體問題具體分析，采取明確的對癥下藥的具體措施進行成本控制。
總之，ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)有很強大的系統(tǒng)整合性，事前、事中、事后的計劃分析緊密聯(lián)系結合。從理論上有效地降低了企業(yè)的各類成本，有利于生產(chǎn)和經(jīng)營效率的提高，有利于企業(yè)市場競爭能力的提高。在實際的生產(chǎn)過程中，應該結合每個企業(yè)不同的自身特點和優(yōu)劣勢，不斷進行完善，不斷根據(jù)自身企業(yè)變化和外部環(huán)境的變化調(diào)整ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)設計，使之符合企業(yè)和市場的需求。
三、使用ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)的必要性
傳統(tǒng)成本控制無法順應時展潮流時，ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)應運而生。該系統(tǒng)是以信息技術為依托的系統(tǒng)化成本控制思想，它能夠把企業(yè)所有與生產(chǎn)運營直接相關的部門聯(lián)系成一個整體，在整個系統(tǒng)中信息數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，有利于企業(yè)內(nèi)部控制和管理，避免信息滯后問題。此外，該系統(tǒng)以客戶需求為導向，積極整合客戶等的各類資源，有利于企業(yè)對于變化了的環(huán)境做出積極反映，了解客戶的需求變化，進行實時的調(diào)整，因此，加強ERP產(chǎn)品控制系統(tǒng)設計是十分有必要的。
（一）企業(yè)提高競爭力的要求
能夠制定合理的采購和庫存計劃，有效解決庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)不靈，物料短缺等影響生產(chǎn)和經(jīng)營的各類問題。其中，其MRP子系統(tǒng)能夠有效控制生產(chǎn)過程中的物料運用，而物料是成本控制的核心和重要組成部分，因此實現(xiàn)產(chǎn)品控制是具有現(xiàn)實可能性的，以往的成本控制只是關注生產(chǎn)成本的成本情況，而若在系統(tǒng)設計中加強采購、庫存、生產(chǎn)和銷售這四個環(huán)節(jié)的控制，就能實現(xiàn)企業(yè)全過程的成本控制，這無疑是企業(yè)在激烈市場競爭中的一大利好消息，能夠促進企業(yè)的長期發(fā)展。
（二）企業(yè)提高利潤和效益的要求
從定量的效益方面來說，經(jīng)過實際調(diào)查，ERP產(chǎn)品成本控制系統(tǒng)能夠有效減少庫存量，從而從根本上減少了企業(yè)庫存方面的管理費用；能夠有效提高企業(yè)的采購效率，降低采購成本；能夠有效提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，提高整個生產(chǎn)流程的效率；信息化管理設計縮短了生產(chǎn)周期，系統(tǒng)的客戶資料使得客服服務水平得以提高，從而提高銷售量。如果設計時適應企業(yè)自身的問題則效果更加明顯。從定性的效益方面來說，ERP使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫減少了維護各類清單的成本，有利于新產(chǎn)品的研發(fā)，能夠滿足客戶的不同需求；該系統(tǒng)能夠產(chǎn)生統(tǒng)一的目標和計劃，有利于日常工作的井然有序，有效地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；能夠保證信息的真實有效性，對企業(yè)的管理工作，員工合作意識的培養(yǎng)都有極大的幫助；生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)劃是屬于高層管理者的事務，通過ERP的實現(xiàn)，將這些不可及的事物轉(zhuǎn)化為低層次的細化了的目標和計劃，有助于上層的指示以最快的速度到達基層，反之亦然，這樣就對高層管理者作出科學正確的決策提供了依據(jù)；通過該系統(tǒng)能夠通過統(tǒng)一的計劃和目標將公司整體的工作加以分類和協(xié)調(diào)，各相關部門也可以敏銳地覺察到外部市場環(huán)境的變化并且做出適時的調(diào)整。通過分析發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)能夠彌補傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)的不足和缺點，充分顯示了其優(yōu)點。
四、總結
關鍵詞：作業(yè)成本法 成本控制 系統(tǒng) 構建
一、作業(yè)成本法和成本控制概述
（一）作業(yè)成本法理論
作業(yè)成本法是西方國家在八十年代末開始研究，并在九十年代應用于制造業(yè)的一種全新的成本管理方法，它是一種比傳統(tǒng)核算方法更精細、更準確的成本管理方法，得到了西方許多國家廣泛的應用。
作業(yè)成本法也可以稱作業(yè)成本計算法或者作業(yè)量基準成本計算方法，它是一種通過對成本對象所涉及的所有作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤和反映，以計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源利用效率的成本計算和管理方法。它的邏輯依據(jù)是生產(chǎn)導致作業(yè)發(fā)生，產(chǎn)品耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源，資源消耗產(chǎn)生成本。作業(yè)成本法以作業(yè)為核心，對耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)進行計量和確認，準確的將耗用的資源成本計入作業(yè)，并選擇作業(yè)動因，將發(fā)生的作業(yè)成本分攤到成本計算對象中去有助于提高產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的相關性、真實準確性。
（二）成本控制理論
所謂成本控制，是企業(yè)在一定時期內(nèi)事先設立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。
（三）作業(yè)成本法對成本控制的意義
作業(yè)成本法作為一種先進的成本方法，對于企業(yè)成本控制有著一定的意義，具體的表現(xiàn)在以下幾方面上：
改進了成本控制和預算。企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容是成本控制和預算，在作業(yè)成本法下要求將成本控制落實到每個作業(yè)上，并以成本動因作為基礎進行成本控制，這樣就可以大大的降低成本，改進了預算。
優(yōu)化了產(chǎn)品組合。產(chǎn)品優(yōu)化組合是指企業(yè)充分利用有限的資源，按照產(chǎn)品實際的獲利能力，科學合理的安排產(chǎn)品的生產(chǎn)次序和數(shù)量。企業(yè)的管理者和成本核算人員，在作業(yè)成本法下能夠準確的核算出歸屬于某種產(chǎn)品的實際成本，有利于產(chǎn)品的優(yōu)化組合。
企業(yè)成本計算的更加準確。企業(yè)采用作業(yè)成本法將成本按照作業(yè)進行歸集，這樣就可以使成本計算更加準確，有利于企業(yè)進行成本控制。
二、作業(yè)成本法下成本控制系統(tǒng)的構建
（一）作業(yè)成本法下成本控制系統(tǒng)構建的原則
作業(yè)成本法下成本控制系統(tǒng)的構建要遵循一定的原則，主要原則如下：
1、控制有效原則
企業(yè)在進行成本控制時要保證控制的有效性，一般控制的有效性要滿足三個有效條件：首先，成本控制的主體要對將要發(fā)生的耗費有預先的了解；其次，成本控制的主體能夠準確的計量出已經(jīng)發(fā)生的消耗；再次，成本控制的主體能夠及時的調(diào)整已經(jīng)發(fā)生的作業(yè)成本。
2、全面性原則
作業(yè)成本法下構建成本控制體系要堅持全面性原則，首先要對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行全程的控制，其中包括事前、事中、事后的控制；其次，在降低產(chǎn)品成本的同時，也要保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，不斷滿足消費者的需要，同時也要全面的考慮到部門利益和企業(yè)利益之間的關系等。
3、成本效益原則
企業(yè)做任決定之前都要考慮到成本的大小和成本能夠帶來的效益，因此作業(yè)成本法下構建成本控制系統(tǒng)的過程中要考慮到成本效益的問題。一個先進的成本控制系統(tǒng)不僅僅能夠為管理者提供準確的成本信息，更要為其提供科學合理的成本控制的標準，進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在作業(yè)成本法下構建成本控制系統(tǒng)，必然會消耗一定的企業(yè)人力、物力、財力等，因此作業(yè)成本法下構建成本控制系統(tǒng)更要將成本效益考慮進去，權衡好成本與效益之間的關系。
4、重要性原則
重要性原則是指企業(yè)在作業(yè)成本法下，構建成本控制系統(tǒng)的時候要抓住重點，分清主次的進行管理，要分清增值性作業(yè)和非增值性作業(yè)，非增值性作業(yè)是企業(yè)作業(yè)成本控制的重點。例如，在傳統(tǒng)飛機制造中，全尺寸模型制作作業(yè)是設計研發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其目的是檢測數(shù)以萬計的零部件是否匹配恰當，該項成本在單架飛機中占據(jù)相當比重。但是，這項作業(yè)不能為顧客帶來價值，應當盡量消減。
（二）作業(yè)成本法下成本控制系統(tǒng)的構建
作業(yè)成本法下成本控制系統(tǒng)的構建可以通過以下三種：
1、選擇正確成本動因，進行科學的事前成本控制
各項作業(yè)是作業(yè)成本控制的直接對象，在作業(yè)成本法下進行成本控制首先要正確的選擇成本的動因，成本動因包括了作業(yè)動因和資源動因，作業(yè)動因是成本對象對作業(yè)需求的強度和頻度的計量，資源動因是指計量一項作業(yè)所消耗的資源數(shù)量。通過成本動因的概念我們可以看出選擇成本動因有兩個層次：一是根據(jù)產(chǎn)品對作業(yè)的消耗選擇作業(yè)成本動因；二是根據(jù)作業(yè)對資源的消耗選擇資源成本動因。
2、通過價值鏈分析，進行有效的事中控制
作業(yè)成本法下進行成本控制要注重事中的控制，其中主要是要通過分析價值鏈入手，在這種成本法下，當企業(yè)管理層深入到作業(yè)層次后，逐漸形成了一個由內(nèi)及外的“價值鏈”。對價值鏈的分析過程中主要可以劃分為兩個部分，一部分是生產(chǎn)準備階段，生產(chǎn)準備階段是指涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料采購和工藝準備兩部分的成本控制，這個階段的成本分析對產(chǎn)品投入生產(chǎn)的質(zhì)量和成本水平有著直接的影響； 另一部分是生產(chǎn)階段，在生產(chǎn)階段主要是通過成本的動因、費用，分地點、部門進行成本控制，建立兩個成本控制中心，一是以數(shù)量為中心，二是以作業(yè)為中心。
3、通過分析成本差異，進行成本事后控制
事后的分析和總結是成本控制的最后一個環(huán)節(jié)，作業(yè)成本法下成本控制的事后分析主要是對事先制定的成本標準與實際發(fā)生的各項作業(yè)成本進行對比分析，并采用合理的方法計算出各類的差異，分析存在差異的原因。為了及時的掌握各項成本的資料和控制的情況，企業(yè)可以采用定期報告制度，來分析實際成本和目標成本的差異，以便于改進工作。
三、作業(yè)成本法下構建成本控制系統(tǒng)需要注意的問題
作業(yè)成本法是符合現(xiàn)代企業(yè)制度需求的，它極大程度上糾正了傳統(tǒng)成本計算方法的誤區(qū)，計算出來的產(chǎn)品成本能夠準確的反映出真實的成本，在市場競爭如此激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的管理者更應該注重作業(yè)成本法下對成本控制系統(tǒng)的構建，并要注意以下問題：
（一）注意靈活運用，避免生搬硬套
在我國企業(yè)中運用作業(yè)成本法下構建成本控制系統(tǒng)是要花費一定的成本的，因此在實施作業(yè)成本法的時候企業(yè)要結合自身的經(jīng)營情況，并遵循成本效益原則來判斷企業(yè)實施作業(yè)成本法的程度。由于我國國情與西方國家不同，國內(nèi)企業(yè)之間的經(jīng)營情況也不盡相同，因此在運用作業(yè)成本法構建成本控制系統(tǒng)不能照抄照搬西方國家經(jīng)驗，要結合企業(yè)自身情況來靈活運用，根據(jù)成本效益原則來找出成本與效益差距較大的方案。
（二）為其提供良好的運行環(huán)境
作業(yè)成本法下成本控制系統(tǒng)的構建是需要相應的計算機基礎條件，因此企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營情況和計算機網(wǎng)絡化的程度，努力為作業(yè)成本法下成本控制提供網(wǎng)絡化運行條件，不能盲目的設置作業(yè)成本賬戶，這樣既可能導致會計信息失真，更不利于成本控制。
（三）加大對成本作業(yè)法的宣傳，樹立作業(yè)成本管理觀念
企業(yè)實施作業(yè)成本法進行成本控制，一定要使作業(yè)成本得到企業(yè)員工的普遍認同，這就要求企業(yè)管理者加大對作業(yè)成本法好處的宣傳，讓員工了解到作業(yè)成本法的好處。企業(yè)的管理者也要改變原來傳統(tǒng)的成本管理方法，樹立作業(yè)成本管理觀念，將成本管理看作是用來滿足消費者需求，實現(xiàn)顧客價值最大化。
四、結束語
綜上所述，作業(yè)成本法作為一種科學的成本方法，在我國企業(yè)中已經(jīng)被廣泛的應用，在這種成本方法下構建成本控制系統(tǒng)時，企業(yè)要遵循一定的原則，更要結合自身的經(jīng)營狀況來靈活的運用作業(yè)成本法，不斷提升企業(yè)成本控制能力，提高企業(yè)自身競爭能力。
參考文獻：
[1]李作暢.淺談作業(yè)成本法對成本會計的創(chuàng)新價值[J].中國集體經(jīng)濟，2011
【關鍵詞】 價值鏈；核算系統(tǒng)；賬戶；賬戶處理
一、引言
基于價值鏈的技術經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)是一個開放性的系統(tǒng)，必須與企業(yè)成本核算系統(tǒng)高度融合。然而，在實踐中，大多企業(yè)由于各種原因沒能做到這一點。有的企業(yè)將大量的人力和物力放在成本核算方面，而忽視了成本控制工作。有的企業(yè)將成本控制和成本核算絕緣分開，導致互相推委，各自為政的局面。前者的根源在于多年計劃經(jīng)濟體制的影響以及企業(yè)管理水平的欠缺。后者主要是成本控制企業(yè)化和成本核算政府化即執(zhí)行主體的錯位使然。因此，拓寬成本控制的深度和廣度，實現(xiàn)成本控制和成本核算的有機兼容是企業(yè)成本管理工作必須重視的問題。本文擬在這方面進行探討，以求與同仁切磋。
二、成本控制系統(tǒng)之核算系統(tǒng)的特點
基于價值鏈的技術經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)之核算系統(tǒng)不是撇開傳統(tǒng)的會計核算系統(tǒng)另起爐灶，而是在傳統(tǒng)會計核算系統(tǒng)基礎上的擴充，包括核算領域、核算內(nèi)容、核算賬戶和核算方法等方面的擴充。其顯著的特點有如下四個方面。首先，更能體現(xiàn)產(chǎn)品成本市場化的成本控制理念。該核算系統(tǒng)計算的產(chǎn)品成本只包含目標成本，不包含實際成本與目標成本的差異，也即主營業(yè)務成本賬戶和庫存商品賬戶通過用目標成本計量的，實際成本與目標成本差異沖減當期損益。第二，拓寬了成本核算的范圍，即立足于價值鏈，以生產(chǎn)階段為界，向前延伸到供應商及合作企業(yè)和產(chǎn)品規(guī)劃設計階段，向后延伸至產(chǎn)品銷售和售后服務階段。第三，實現(xiàn)了成本控制與成本核算的有機兼容。基于價值鏈的成本控制系統(tǒng)之重心在于成本控制，但控制離不開控制標準的制定、實際成本的核算和控制結果的反饋等成本核算工作。該核算系統(tǒng)提供的成本核算信息既能滿足企業(yè)成本控制的需要，又能滿足財務會計報告對成本核算數(shù)據(jù)的需求。
三、核算子系統(tǒng)賬戶設置及基本賬務處理
（一）規(guī)劃設計階段
1．應設置的主要賬戶
（1）“目標及實際規(guī)劃設計成本”賬戶。該賬戶核算產(chǎn)品規(guī)劃設計階段目標規(guī)劃設計成本和實際規(guī)劃設計成本，按產(chǎn)品品種設置明細賬，同時按成本項目名稱設置專欄進行明細分類核算。規(guī)劃設計成本項目包括規(guī)劃設計部門的人工費、市場調(diào)研費、差旅費、辦公費和固定資產(chǎn)折舊等。實際發(fā)生的規(guī)劃設計成本記入該賬戶的借方，目標成本記入該賬戶的貸方，借貸方差額記入“規(guī)劃設計成本差異”賬戶。賬戶期末余額一般為零。
（2）“規(guī)劃設計成本差異”賬戶。該賬戶用于考核規(guī)劃設計部門工作成果，核算目標規(guī)劃設計成本與實際規(guī)劃設計成本的差異，按產(chǎn)品名稱設置明細賬；實際規(guī)劃設計成本小于目標規(guī)劃設計成本即形成節(jié)約差異，節(jié)約差異記入該賬戶的貸方。
2．基本賬務處理
（1）實際發(fā)生規(guī)劃設計成本時
借：目標及實際規(guī)劃設計成本――XXX產(chǎn)品――實際成本
貸：銀行存款
應付職工薪酬
庫存現(xiàn)金
累計折舊等
（2）差異結轉(zhuǎn)
如為超支差異，做如下處理：
借：規(guī)劃設計成本差異
貸：目標及實際規(guī)劃設計成本
如為節(jié)約差異，做相反會計分錄。
（3）期末結轉(zhuǎn)
為了與會計準則要求的會計核算相兼容，便于對外財務會計報告的編制，期末將目標規(guī)劃設計成本和規(guī)劃設計成本差異記入“管理費用”賬戶。
借：管理費用
貸：目標及實際規(guī)劃設計成本――XXX產(chǎn)品――目標成本
借或貸規(guī)劃設計成本差異
（二）采購和生產(chǎn)階段
1．應設置的主要賬戶
（1）“原材料”賬戶。該賬戶核算原材料收入、發(fā)出和結存的目標成本和實際成本，借方登記驗收入庫的原材料實際成本，貸方登記轉(zhuǎn)入“基本生產(chǎn)成本”等賬戶的目標成本和轉(zhuǎn)入“直接材料差異”賬戶的實際成本與目標成本之差異。
（2）“基本生產(chǎn)成本”賬戶。該賬戶核算各產(chǎn)品應負擔的材料、工資、制造費用的目標成本，借方登記產(chǎn)品所消耗的材料、工資、制造費用等成本項目的目標成本，貸方登記驗收入庫且結轉(zhuǎn)至“庫存商品”賬戶的完工產(chǎn)品的目標成本。
（3）“庫存商品”賬戶。該賬戶核算庫存商品收入、發(fā)出和結存的目標成本，該賬戶借方登記驗收入庫的庫存商品之目標成本，貸方登記轉(zhuǎn)入“主營業(yè)務成本”賬戶的目標成本。
（4）“制造費用”賬戶。該賬戶核算制造費用發(fā)生和結轉(zhuǎn)的目標成本和實際成本，應設置“變動制造費用”和“固定制造費用”兩個二級賬戶。賬戶借方登記本期實際發(fā)生的制造費用，貸方登記制造費用的結轉(zhuǎn)數(shù)，其中目標成本轉(zhuǎn)入“基本生產(chǎn)成本”賬戶，差異部分視差異的性質(zhì)記入有關差異賬戶的借方或貸方。變動性制造費用成本差異轉(zhuǎn)入“變動性制造費用差異”賬戶，固定性制造費用成本差異轉(zhuǎn)入“固定性制造費用差異”賬戶。
（5）“直接材料成本差異”賬戶。該賬戶核算產(chǎn)品直接材料目標成本與實際成本之差異，按差異類型設置“直接材料用量差異”和“直接材料價格差異”兩個二級賬戶。直接材料用量差異是指企業(yè)在一定時期為生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品由于實際單位消耗量與目標單位消耗量不一致而造成的差異。“直接材料價格差異”是由于產(chǎn)品耗用原材料實際單價與目標單價不一致而造成的差異。
（6）“直接人工成本差異”賬戶。該賬戶核算產(chǎn)品所消耗的直接人工目標成本與實際成本之差異，按照差異類型設置“直接人工工時差異”和“直接人工工資率差異”兩個二級賬戶。直接人工工時的差異反映了生產(chǎn)一定數(shù)量（實際產(chǎn)量）的產(chǎn)品所耗用的實際總工時與實際產(chǎn)量按目標應耗工時計算的目標總工時不同而造成的差異。直接人工價格差異就是直接人工實際小時工資率與目標小時工資率的不同而造成的差異。
（7）“變動制造費用差異”賬戶。該賬戶核算目標變動制造費用和實際制造費用之差異，下設“變動制造費用工時差異”和“變動制造費用分配率差異”兩個二級賬戶。變動制造費用工時差異是因?qū)嶋H耗用工時脫離目標工時而導致的變動制造費用之差異，是變動制造費用的用量差異。變動制造費用分配率差異是因?qū)嶋H分配率脫離目標分配率而導致的差異，也叫變動制造費用的開支差異。
（8）“固定制造費用差異”賬戶。該賬戶核算目標固定制造費用和實際固定制造費用之差異，下設“固定制造費用預算差異”和“固定制造費用產(chǎn)量差異”兩個二級賬戶。固定制造費用預算差異是指實際固定制造費用發(fā)生額與目標固定制造費用之間的差異。固定制造費用產(chǎn)量差異總額并不隨產(chǎn)量、工時的變化而變化，但單位產(chǎn)品承擔的固定制造費用則會隨著產(chǎn)量的增加而減少，或由于產(chǎn)量的減少而相對增加。由于產(chǎn)量增減而引起的實際固定制造費用與目標固定制造費用的相對節(jié)約或超支額，即固定制造費用的產(chǎn)量差異。
2．基本的賬務處理
（1）原材料驗收入庫時：
借：原材料（目標成本）
貸：物資采購（目標成本）
（2）生產(chǎn)過程中消耗材料、人工和制造費用等
借：基本生產(chǎn)成本――XXX產(chǎn)品――直接材料――目標成本
――直接人工 ――目標成本
――制造費用――目標成本
貸：原材料――XXX大類原材料――目標成本
應付職工薪酬――目標成本
制造費用――變動性制造費用――目標成本
――固定性制造費用――目標成本
（3）差異結轉(zhuǎn)，以超支差異為例
借：直接材料差異――直接材料用量差異
――直接材料價格差異
直接人工差異――直接人工工時差異
――直接人工工資率差異
變動性制造費用差異――變動性制造費用工時差異
――變動性制造費用分配率差異
固定性制造費用差異――固定性制造費用預算差異
――固定性制造費用產(chǎn)量差異
貸：物資采購――XXX大類原材料――成本差異
應付職工薪酬――職工工資――成本差異
制造費用――變動性制造費用――成本差異
――固定性制造費用――成本差異
借：本年利潤
貸：直接材料差異――直接材料用量差異
――直接材料價格差異
直接人工差異――直接人工工時差異
――直接人工工資率差異
變動性制造費用差異――變動性制造費用工時差異
――變動性制造費用分配率差異
固定性制造費用差異――固定性制造費用預算差異
――固定性制造費用產(chǎn)量差異
如為節(jié)約，則做相反的會計分錄。
（4）完工產(chǎn)品驗收入庫
借：庫存商品――XXX產(chǎn)品――目標成本
貸：基本生產(chǎn)成本――XXX產(chǎn)品――直接材料――目標成本
――直接人工――目標成本
――制造費用――目標成本
（5）銷售商品時，借：主營業(yè)務成本――目標成本
貸：庫存商品――XXX產(chǎn)品――目標成本
（三） 銷售階段和售后服務階段
1．應設置的主要賬戶
（1）“目標及實際營銷成本”賬戶。該賬戶用于考核營銷部門的工作成果，核算某種產(chǎn)品銷售階段的目標和實際發(fā)生的銷售成本，按產(chǎn)品品種設置明細賬，同時按成本項目名稱設置專欄進行明細分類核算。營銷成本項目包括銷售部門人員工資、市場拓展費、差旅費、辦公費和固定資產(chǎn)折舊等成本項目。實際發(fā)生的營銷成本記入該賬戶的借方，目標營銷成本記入該賬戶的貸方，借貸方之差異轉(zhuǎn)入“營銷成本差異”賬戶，期末余額一般為零。
（2）“營銷成本差異”賬戶。該賬戶核算目標營銷成本與實際營銷成本的差異，按產(chǎn)品名稱設置明細賬進行明細核算。實際營銷成本大于目標營銷成本即形成超支差異，超支差異記入該賬戶的借方。實際營銷成本小于目標營銷成本即形成節(jié)約差異，節(jié)約差異記入該賬戶的貸方。
2．基本賬務處理
（1）發(fā)生營銷成本
借：目標及實際營銷成本――XXX產(chǎn)品――實際成本
貸：銀行存款、庫存現(xiàn)金、應付職工薪酬――職工工資等
（2）差異結轉(zhuǎn)，如為超支差異，做如下處理：
借：營銷成本差異
貸：目標及實際營銷成本――XXX產(chǎn)品――營銷成本差異
如為節(jié)約差異，做相反會計分錄。
（3）期末結轉(zhuǎn)
借：本年利潤
貸：目標及實際營銷成本――XXX產(chǎn)品――目標成本
借或貸營銷成本差異
（四）售后服務階段
1. 應設置的主要賬戶
（1）“目標及實際消費者成本”科目。該賬戶用于考核售后服務部門目標成本執(zhí)行情況，按產(chǎn)品品種設置明細賬，同時按成本項目名稱設置專欄進行明細分類核算。消費者成本項目包括使用成本、維護成本和廢棄成本等。實際發(fā)生的消費者成本記入該賬戶的借方，目標消費者成本記入該賬戶的貸方，借貸方之差異轉(zhuǎn)入“消費者成本差異”賬戶，期末余額一般為零。
（2）“消費者成本差異”賬戶。該賬戶用于考核售后服務部門的工作成果，核算目標消費者成本與實際消費者成本的差異，按產(chǎn)品名稱設置明細賬進行明細核算。實際消費者成本大于目標消費者成本即形成超支差異，超支差異記入該賬戶的借方。實際消費者成本小于目標消費者成本即形成節(jié)約差異，節(jié)約差異記入該賬戶的貸方。
2. 基本賬務處理
（1）發(fā)生消費者成本
借：目標及實際消費者成本――XXX產(chǎn)品――實際成本
貸：銀行存款、庫存現(xiàn)金、應付職工薪酬――職工工資等
（2）差異結轉(zhuǎn)，如為超支差異，做如下處理：
借：消費者成本差異
貸：目標及實際消費者成本――XXX產(chǎn)品――消費者成本差異
如為節(jié)約差異，做相反會計分錄。
（3）期末結轉(zhuǎn)
借：本年利潤
貸：目標及實際消費者成本――XXX產(chǎn)品――目標成本
借或貸消費者成本差異
四、結論
基于價值鏈的技術經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)之核算系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制與成本核算的有機兼容，這對于企業(yè)加強成本控制，提高成本核算的準確性以及節(jié)省資源和提高效率等方面有著重大意義。企業(yè)如果具備了目標成本管理、變動成本法的理論與實踐且成本控制電算化基礎較好的話，該系統(tǒng)的實施是可行的。
【參考文獻】
[1] 劉建長. 新編管理會計教程. 立信會計出版社，2004，（1）.
在項目實施的過程中，受內(nèi)外部因素變化的影響，實際輸出的成本、進度、質(zhì)量會偏離原計劃目標，而成本控制就是在成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物資、費用開支等進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項費用都控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。以往學者們在研究系統(tǒng)動力學與成本控制問題時，都將研究重點放在工程項目成本上，本文則從施工企業(yè)角度全面系統(tǒng)分析，輔助企業(yè)管理人員的決策行為。
1.1施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結構模型
根據(jù)施工企業(yè)成本構成內(nèi)容及企業(yè)價值活動，本文用因果關系圖表示了包含外部關聯(lián)、企業(yè)輔助活動以及項目實施三個基本結構的施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結構模型。此模型主要目的是用來幫助施工企業(yè)管理人員從宏觀角度掌握施工企業(yè)在建筑市場這一大環(huán)境中所處的位置及相應的成本活動。循環(huán)1和2反映了目前施工企業(yè)所面臨的“僧多粥少”的競爭局面；循環(huán)9和10從戰(zhàn)略角度分析了政治、經(jīng)濟、市場大環(huán)境的影響，當企業(yè)發(fā)展情況不樂觀時，勢必影響到企業(yè)相關管理活動，如企業(yè)技術開發(fā)和人力資源，也會對項目的實施產(chǎn)生負面作用，因此這種情況也刺激了企業(yè)獲得項目的渴望度；循環(huán)3、4、5、7、8表示了施工企業(yè)與其他市場主體發(fā)生的交易活動，產(chǎn)生了交易成本，具體表現(xiàn)在搜集信息、尋找目標、合同談判、爭議協(xié)調(diào)與解決等環(huán)節(jié)。交易成本并不創(chuàng)造實際的價值，卻構成企業(yè)成本的一部分，因此對于施工企業(yè)來講，如何在不降低生產(chǎn)效率的前提下有效地降低交易成本，提高企業(yè)的核心競爭力就顯得極其重要。施工企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，可以從有過合作關系的供應商中選擇具有互補優(yōu)勢的，與其建立長期合作伙伴關系，建立起信任機制，減少談判次數(shù)和沖突發(fā)生的頻率，降低交易成本，實現(xiàn)雙方共贏。循環(huán)6則說明施工企業(yè)充分掌握各項成本產(chǎn)生動因，并且采取有效措施來控制成本，最終會形成企業(yè)的核心競爭力，有利于市場競爭。
1.2項目成本控制系統(tǒng)結構模型
在圖2的基礎上進一步對項目實施過程的成本控制展開研究。本文借助于系統(tǒng)動力學，建立了工程項目成本控制系統(tǒng)結構模型，包含了返工循環(huán)、變更循環(huán)、波及效應、控制反饋回路四個基本結構。通過此圖，可以清晰地掌握模型中各個變量之間的因果關系以及各個環(huán)路的性質(zhì)，可以幫助決策人員加深對成本系統(tǒng)內(nèi)部反饋結構與動態(tài)行為關系的認識和研究，幫助管理人員更好地進行成本控制。
1.2.1返工循環(huán)返工循環(huán)是系統(tǒng)動力學項目模型中最重要的結構，學者們在研究項目管理問題時都會研究這一循環(huán)。它反應了工作任務的執(zhí)行過程，由于項目的復雜性和不確定性，工作中不可避免地出現(xiàn)錯誤，錯誤發(fā)生的比例受工程質(zhì)量控制。返工既耗費工時又花費成本，還伴隨著工作任務相互之間的撞擊效應的產(chǎn)生，惡化質(zhì)量、進度、成本等問題。圖3中表現(xiàn)為循環(huán)1、4、10。
1.2.2變更循環(huán)對于任何一個工程項目而言，工程變更也是不可避免的，工程變更主要包括工程范圍、施工條件、工程設計、技術標準的變更。變更的提出方可以是施工企業(yè)，也可以是業(yè)主和設計單位，它往往會導致工期延誤、成本失控，甚至對勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生負面的影響。作為施工企業(yè)管理人員要加強對工程變更的控制，發(fā)生變更時要及時做好現(xiàn)場簽證，估算變更成本，更新進度計劃，收集索賠資料等。在工程初始階段，要經(jīng)常和業(yè)主溝通協(xié)調(diào)，盡可能把變更控制在設計階段初期，將變更帶來的損失壓縮到最小。
1.2.3波及效應波及效應是一個動態(tài)變化過程原本是指某條供應鏈上某個成員因某種行為的發(fā)生，導致某變量數(shù)量上的變動，該變量的變動又會通過供應鏈成員之間、供應鏈與供應鏈之間的相互聯(lián)系對整個產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生極大影響。在本系統(tǒng)中，它表現(xiàn)為成本控制帶來的副作用，是客觀存在的，但在實踐中很少受到重視。借助系統(tǒng)動力學可以如實地反應這種副作用給整個成本系統(tǒng)帶來的影響，它使系統(tǒng)問題變得更加復雜，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理也不能保證對該類問題系統(tǒng)的思考和分析，由此可見系統(tǒng)動力學分析模型的優(yōu)勢所在。
1.2.4控制反饋回路成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，保證成本、質(zhì)量、進度三大目標實現(xiàn)最優(yōu)化。為了最終實現(xiàn)計劃目標，管理人員要密切關注項目實際發(fā)生情況，及時收集相關的各種成本數(shù)據(jù)信息，與計劃目標做對比，發(fā)生偏離時及時采取糾偏措施，或調(diào)整資源計劃或調(diào)整目標投入，以確保項目的順利進行。
2結語
關鍵詞：建筑施工企業(yè) 成本控制 成本管理
一、建筑施工企業(yè)成本控制的特點
建筑施工企業(yè)是指專門從事土木建設工程以及提供建筑安裝服務的企業(yè)。建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品不同于一般企業(yè)的產(chǎn)品，由此決定了建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)和管理上具有獨特的特點。建筑施工企業(yè)的工人通常在一個工程項目的不同部位上進行流動，也經(jīng)常在不同施工地區(qū)的不同項目上輾轉(zhuǎn)流動，由此決定了建筑施工企業(yè)在其建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)上具有流動性。建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品體形龐大，需要占用和消耗的人力、物力和財力較多，因此建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)周期較長。同時建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品大都在露天條件下生產(chǎn)，易受自然條件的影響。通常情況下，建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)雖然以機械化為主，但還是有不少的工序以手工作業(yè)為主，勞動強度仍然較大。由于建筑生產(chǎn)涉及面較廣，不但要在不同時期、不同地點和不同產(chǎn)品上組織綜合作業(yè)，還要與企業(yè)外部的設計單位、監(jiān)理單位等協(xié)作配合，由此導致建筑施工企業(yè)面臨的協(xié)作關系較為復雜。更為重要的是，建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，資金流量大，同時在產(chǎn)品的計量、資金的結算和支付方面沒有統(tǒng)一的模式，導致建筑施工企業(yè)資金管理和企業(yè)管理難度較大。
二、建筑施工企業(yè)集團成本控制的原則
（一）全面性原則
建筑施工企業(yè)集團成本控制的全面性原則要求實施全過程控制、全員控制和全方位控制。全過程控制要求從企業(yè)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售及售后服務等所有階段進行成本控制。全員控制要求施工企業(yè)集團的所有部門和所有員工都應該參與到成本控制活動中，以提高成本控制的效果和效率。全方位控制要求施工企業(yè)集團在進行成本控制時不僅應考慮到眼前利益，更應該考慮社會利益和企業(yè)發(fā)展的長遠利益。
（二）成本效益原則
建筑施工企業(yè)集團成本控制的成本效益原則應正確處理好工程質(zhì)量、工期和成本三大目標之間的關系。在保證工程按期完成和工程質(zhì)量的同時，還應確保工程的成本最小化，即應達到社會效益和經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。最重要的是成本控制系統(tǒng)也應進行成本效益分析，使成本控制系統(tǒng)的功能必須超過完善系統(tǒng)的耗費。只有成本控制活動自身是有效益的，那么成本控制才有存在的必要。
（三）責權利相結合的原則
建筑施工企業(yè)集團要使成本控制真正發(fā)揮作用，必須貫徹責權利相結合的原則。首先，施工企業(yè)集團必須明確企業(yè)所有部門和員工在成本控制中的責任和權限，建立健全成本控制責任度。其次，還應賦予責任部門一定的經(jīng)濟權限和利益，使其有一定的自和驅(qū)動力搞好本部門的責任成本。總之，在成本控制過程中，有責任無權利，則將不會完成成本控制目標；有責任無利益，則將缺少完成成本控制的動力。
（四）開放性的原則
建筑施工企業(yè)集團要生存下去，難免會受經(jīng)濟環(huán)境的影響。而且成本控制系統(tǒng)也會不可避免的與周圍環(huán)境發(fā)生相互作用。在施工企業(yè)集團內(nèi)部，成本控制系統(tǒng)會受企業(yè)其他管理系統(tǒng)的制約；在施工企業(yè)集團外部，成本控制系統(tǒng)會受國家經(jīng)濟政策、市場信息以及科技進步的影響。因此，建筑施工企業(yè)集團的成本控制應具有開放性的原則，不斷從企業(yè)集團內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境中吸收信息，提高成本控制系統(tǒng)的效率。
三、建筑施工企業(yè)集團成本控制的三個階段
（一）事前目標成本的制定
建筑施工企業(yè)集團應經(jīng)過市場調(diào)查和分析，做好企業(yè)事前目標成本預算的制定，以期把企業(yè)的損失和浪費遏制在發(fā)生之前。事前目標成本預算的制定是成本控制的重要環(huán)節(jié)，因此施工企業(yè)集團應重視預算成本的制定。建筑施工企業(yè)集團應以預算成本作為標準成本來控制實際成本的發(fā)生，預算成本是由工程預算部門根據(jù)工程圖紙計算出來的，而實際成本是項目部人員根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的實際成本計算出來的。同時，建筑施工企業(yè)集團應結合市場的實際價格，對預算成本不切合實際的項目進行調(diào)整；而且在施工過程中，個別成本項目也會隨市場環(huán)境的變化而發(fā)生相應的變化，因此建筑施工企業(yè)集團應對目標成本有較大影響的個別成本項目進行調(diào)整。
（二）事中成本過程的控制
成本控制的第二個階段是事中成本過程的控制，即依據(jù)目標成本預算，對將要發(fā)生的成本和已經(jīng)發(fā)生的成本進行預測和對比，對已經(jīng)發(fā)生的偏差予以糾正，對將要發(fā)生的偏差予以制止。具體來說，首先，建筑施工企業(yè)集團應對人工費進行控制。人工單價應采用工程當?shù)厥袌鰞r格，同時積極組織調(diào)配勞動力，制定合理的人工定額。其次，施工企業(yè)集團應在材料的采購、驗收、儲存、保管和使用等環(huán)節(jié)分別采用不同的手段對材料費進行控制，加強材料管理。再次，施工企業(yè)集團可采取多種手段對機械費進行控制。如提高機械操作人員的設備維修能力，建立健全設備管理規(guī)章制度等。最后，施工企業(yè)集團應根據(jù)間接費用的特點，推行間接費用預算管理，對不符合財務管理制度和預算程序的支出項目，拒絕付款。
（三）事后成本的綜合分析與考核
建筑施工企業(yè)集團為保證項目成本可控，應堅持成本控制考核制。將實際發(fā)生的成本和預先確定的目標成本進行全面分析和對比，并對發(fā)生的差異進行研究，及時查明原因和責任歸屬，據(jù)以對績效進行考核和評定，針對存在的問題制定出相應的完善對策，以消除不利影響。同時施工企業(yè)集團還應重視完工項目的清算和決算工作，以防范意外成本。施工企業(yè)集團為使?jié)撛诘慕?jīng)濟糾紛和相關風險在施工過程中得到化解，減少工程竣工的難度，應對成本的形成過程和影響成本的因素進行分析，以檢驗工程成本控制的質(zhì)量，減少意外成本的發(fā)生。總之，成本的事后控制應著重于對成本的全面分析和考核，即著眼于未來工作的改進，防止損失浪費和不合理支出的發(fā)生。
四、建筑施工企業(yè)集團完善成本控制的措施
（一）嚴格控制非生產(chǎn)性開支
建筑施工企業(yè)集團應采取各種手段控制非生產(chǎn)性開支。首先，施工企業(yè)集團應分析集團內(nèi)部各職能部門的業(yè)務范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，力爭使各項費用開支合理化。其次，施工企業(yè)集團應加強計劃預算管理，編制合理、適度和可行的年度管理費用計劃，這是有效控制非生產(chǎn)性開支的基本手段。最后，施工企業(yè)集團應通過精簡職能重疊機構、合并職能相似機構和弱化附屬非管理部門的方式，有效控制集團的辦公經(jīng)費。
（二）增強全員成本控制的意識
目前，部分建筑施工企業(yè)集團在成本控制系統(tǒng)中運作不力，很多施工企業(yè)集團的業(yè)務部門對成本控制措施的制定和實施過于簡單化，起不到控制成本的作用。因此，建筑施工企業(yè)集團應重視加強成本控制，從思想上重視成本控制工作，避免企業(yè)集團利潤點下降的不良現(xiàn)象。具體來說，建筑施工企業(yè)集團應從成本管理和成本控制的優(yōu)越性方面來引導全員增強成本控制意識，同時加大成本管理的宣傳力度，將一切影響成本控制的因素納入強化管理的范疇，這樣才能使工程成本得到有效控制。
（三）強化成本的全過程控制
建筑施工企業(yè)集團存在著成本全過程控制不力的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在：忽略工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件及工期的要求；同時企業(yè)集團的項目部門仍采用經(jīng)驗工程成本降低率的方式來制定目標成本，給事后成本控制帶來極大隱患。因此，施工企業(yè)集團在進行成本控制過程中，各業(yè)務部門應相互溝通和配合，加強橫向業(yè)務聯(lián)系；同時充分發(fā)揮成本管理部門的核算作用，計劃部門的基礎作用，財務、審計部門的監(jiān)督作用以及物資、設備和安全等部門的管理作用；施工企業(yè)集團內(nèi)部各級領導應積極發(fā)揮帶頭作用，以確保成本控制系統(tǒng)能有效運行，提高和加強成本管理的運作能力。
（四）制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案
從目前建筑行業(yè)市場來看，部分建筑施工企業(yè)集團沒有結合施工現(xiàn)場的實際情況，制定技術上先進可行的和經(jīng)濟合理的施工方案。如在施工方案制定過程中，沒有考慮項目參與人員的素質(zhì)和設備的特點，沒有考慮項目所在地的經(jīng)濟條件和自然地理條件等。有些施工企業(yè)集團即使做了施工方案的技術經(jīng)濟比較，但也只是很據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行了比較。因此，建筑施工企業(yè)集團為達到縮短工期、提高工程質(zhì)量和降低成本的目的，必須制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。具體來說，施工企業(yè)集團應建立完善的采購和收發(fā)料制度；對于耗量大，價款總額大的材料采取招標方式，擇優(yōu)選定；對于機械設備，應建立日常定期保養(yǎng)和維修制度等。
參考文獻：
[1]白曉潔.關于建筑施工企業(yè)成本控制的探索[J].中國集體經(jīng)濟 2011(7)
關鍵詞：工程 項目目標 控制系統(tǒng)
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進一步加劇，國內(nèi)外的建筑市場已實現(xiàn)無縫對接，市場競爭越加激烈，所以我國的建設單位要想達到建設要求和建筑企業(yè)要想在建設市場中立足，必須不斷提高自身的管理水平。在項目管理過程中，為了實現(xiàn)建設項目的社會效益和經(jīng)濟效益，通常研究在保障安全生產(chǎn)的條件下，如何達到工期最短、造價最低、質(zhì)量最好的目標。工程項目的目標控制系統(tǒng)是由工期、成本、質(zhì)量、安全這四大目標構成，它們之間的關系是對立統(tǒng)一的。一般來說，成功的工程項目管理主要體現(xiàn)在對工期、安全、質(zhì)量、成本的有效控制和協(xié)調(diào)上，因此如何在工程項目實施過程中使工期、安全、成本、質(zhì)量、四大目標實現(xiàn)最佳組合，達到整體最優(yōu)是一個值得探討的問題。本文擬從目標管理的角度去分析工程項目的目標協(xié)調(diào)問題，同時構建工程項目的目標控制系統(tǒng)。
一、工程項目目標協(xié)調(diào)的研究現(xiàn)狀
工程項目管理是為使工程項目按照所規(guī)定的時間、所批準的費用、所要求的質(zhì)量而進行全過程的控制與協(xié)調(diào)。其中協(xié)調(diào)可以說是工程項目管理的一項非常重要的職能，工程項目管理的過程實際上就是工期、成本、質(zhì)量、安全等多個目標協(xié)調(diào)一致的過程。通過研究發(fā)現(xiàn)，目前關于工程項目目標協(xié)調(diào)的研究越來越多，已成為國內(nèi)外研究的一個熱點問題，許多知名學者孜孜以求，并且已經(jīng)取得了豐碩的研究成果。從目標協(xié)調(diào)要素上看大致分為兩方協(xié)調(diào)和三方協(xié)調(diào)，即工期、成本、質(zhì)量三大要素中任意兩者間的協(xié)調(diào)研究和三大要素所構成的工程項目目標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)。從兩方協(xié)調(diào)的研究來看，更多的研究都是在假定一個目標不變的情況下去分析另外兩個目標間的協(xié)調(diào)問題，賽云秀，李惠民等在假設成本不變的情況下，對工程項目質(zhì)量和進度間的協(xié)調(diào)進行了研究，同時把界面管理的理論應用到了兩目標的協(xié)調(diào)中來[1]。戚安邦對工期—成本協(xié)調(diào)控制的基本概念進行了詳細的闡述，分析了協(xié)調(diào)控制面臨的主要困難和相應的解決辦法[2]。苑東亮把質(zhì)量和成本的控制放在一起進行研究，分析了質(zhì)量控制和成本控制二者間的協(xié)調(diào)性關系，并構建了質(zhì)量和成本控制的動態(tài)優(yōu)化模型[3]。從三方協(xié)調(diào)角度看，目前國內(nèi)外很多學者都開始關注三者間的協(xié)調(diào)問題，王慶偉就工程項目的成本、工期和質(zhì)量三大目標的關系進行了詳細的分析，主要闡述了如何在確定工程項目控制目標的情況下，應該引起人們關注和控制的幾個方面，目的是幫助人們正確認識和處理成本、工期和質(zhì)量三大目標的關系[4]。李斌，雷書華等論述了施工項目工期、成本、質(zhì)量“三要素”之間重要關系，此外構建施工項目工期、質(zhì)量、成本的多目標規(guī)劃模型，同時結合案例對施工項目工期、成本、質(zhì)量“三要素”間集成管理的過程進行了分析[5]。通過以上研究可以發(fā)現(xiàn)，工程項目各個目標之間的協(xié)調(diào)研究具有很重要的理論意義與實踐意義，但是將安全因素加入工程項目目標控制系統(tǒng)的文章鮮有報道，因此本文擬將安全因素加入建設工程項目目標控制系統(tǒng)中，從另一個角度去探討工期、成本、質(zhì)量和安全幾大目標間的協(xié)調(diào)問題。
二、工程項目目標控制系統(tǒng)研究
1.目標控制系統(tǒng)的構建。工期控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng)和安全控制系統(tǒng)共同構成了工程項目目標控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)包括各自的計劃系統(tǒng)和實施系統(tǒng)，各個系統(tǒng)之間是相互獨立的，它們各自具有自己特定的功能和特定的運行目標。進度控制系統(tǒng)的目的是在保證建設工程項目能夠順利完成的情況下，有效地縮短建設周期；成本控制系統(tǒng)的目的是在提高經(jīng)濟效益的同時盡量降低施工成本；質(zhì)量控制系統(tǒng)的目的是保證工程項目要滿足最初設計的質(zhì)量標準；安全控制系統(tǒng)的目的在工程項目實施過程中要保證項目能夠避免事故，最大可能地去降低人身財產(chǎn)損失。
工期控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng)和安全控制系統(tǒng)這四個子系統(tǒng)之間并不是相互獨立的，而是一個相互聯(lián)系、相互制約的有機整體。如當工期縮短時，工程項目的成本往往會提高，這兩者是相互矛盾的，但當工程項目的工期縮短時，又使得工程項目能夠提前完工，能夠提前投入使用、這樣就能縮短工程項目的投資回收期，進而能夠提高投資效益，在這方面二者又是統(tǒng)一的。又如要提高項目的質(zhì)量，必然會增加成本，這時二者是相互對立的，但如在施工過程中能夠較好地控制工程質(zhì)量，可以降低返工成本、減少項目的維修費和長期使用費，從而減少工程項目全壽命周期內(nèi)的總成本，此時兩者又是相互統(tǒng)一的。同時，工程項目的安全與工期之間、工期和質(zhì)量方面也存在上述這種對立統(tǒng)一的關系。四個子系統(tǒng)之間的關系如圖1所示：
2.目標控制系統(tǒng)的特點。工程項目目標控制系統(tǒng)具有以下幾方面的特點：
多元性。工程項目不論何種類型、無論其規(guī)模大小，它們的目標往往不是唯一的，至少是由質(zhì)量、成本、進度和安全等幾個基本目標構成，這些目標構成了一個多目標系統(tǒng)，工程項目管理的總目標管理就是這多個目標協(xié)調(diào)一致的過程。
均衡性。由工期控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng)和安全控制系統(tǒng)共同組成的工程目標控制系統(tǒng)是一個均衡、穩(wěn)定的體系，在項目實施過程中，如果片面地強調(diào)某一個目標往往是以損害另外一些目標為代價，這樣會造成工程項目整體的缺陷，所以在設計工程項目目標體系時需要特別注意質(zhì)量、成本、工期和安全這四個基本目標之間的平衡，必須保證它們的均衡性和合理性。
層次性。工程項目是由多個層次組成的，不同的層次會有不同的目標相對應，工程項目的總目標是由所有層次的目標構成的。工程項目的總目標又稱為戰(zhàn)略性目標，其是由最高層次的目標決定的，該目標指明了項目實施的目的和意義。接下來分別是工程項目的策略性目標和具體的實施計劃，主要表明工程項目的具體目標、實施計劃或措施。最高層次測目標一般是抽象的、不可控的，而下層目標更加明確、具體，更具有可控性。
優(yōu)先性。工程項目是一個由質(zhì)量、安全、成本和進度等多個目標構成的體系，不同層次下的目標，其重要性也是不一樣的。有些項目是對成本優(yōu)先，有些工程項目對工期優(yōu)先，又有些項目對質(zhì)量、安全優(yōu)先，這種優(yōu)先權重會影響項目經(jīng)理的工作，項目經(jīng)理在安排資源、制定計劃時是在這些權重的指導下進行時。此外，不同的目標分布在工程項目生命周期的不同階段，有著不同的作用。
動態(tài)性。工程項目目標控制系統(tǒng)并不是一成不變的，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，當一些不可預見事情出現(xiàn)時，往往會使得項目目標因素發(fā)生變化。因此，隨著工程項目的實施，目標系統(tǒng)也應該進行相應的調(diào)整，使其去適應外部環(huán)境，這樣才更具有可操作性，也更加符合客觀實際。
3.目標控制的方法：
主動控制。主動控制又稱為前饋式控制，這種控制方法可以將各類隱患消滅在萌芽狀態(tài)，可以解決傳統(tǒng)控制方法中存在的“時滯影響”，使控制更加有效。主動控制是指在工程項目目標控制系統(tǒng)建立之初，去考慮和預測在項目建設過程中可能存在的不確定性因素和風險因素，并分析這些因素對工程項目的影響，同時預測在項目實施過程中目標偏離的可能性，同時要提前擬定相應的預控措施并輸入目標系統(tǒng)，對工程項目實施主動控制，降低損失。
被動控制。被動控制也是一種經(jīng)常采用的控制方法，它也是一種積極的控制手段。在工程項目的實施過程中，要及時地去收集和處理目標控制系統(tǒng)輸出的各類工程信息，及時找出偏差并采取措施進行矯正處理，解決工程項目實施過程中出現(xiàn)的問題，減少損失。
主動控制與被動控制相結合。有效的目標控制是應將主動控制和被動控制緊密結合起來使用，二者缺一不可。在工程項目目標控制過程中首先應該加大主動控制的力度，其次還要對工程項目的實施過程進行跟蹤檢查，根據(jù)信息反饋進行被動控制，要將主動控制和被動控制有機地融合在一起，形成一個動態(tài)控制系統(tǒng)來貫徹項目實施的全過程，這樣才能確保工程項目目標的順利實現(xiàn)。
三、結束語
本文從目標管理的角度重新闡述了工程項目的協(xié)調(diào)問題，在參考國內(nèi)外相關研究文獻的基礎上，建立了工程項目目標控制系統(tǒng)，同時首次將安全因素加入到工程項目目標控制系統(tǒng)中，重點分析工期、成本、質(zhì)量、安全四個控制目標間的協(xié)調(diào)問題以及目標的控制方法，為工程項目目標協(xié)調(diào)管理研究提供一個新的思路。
參考文獻：
[1]賽云秀，李惠民，陳霜. 工程項目質(zhì)量控制與進度控制的協(xié)調(diào)性研究[J].建井技術，2006（4）：36-38
[2]戚安邦.多要素項目集成管理方法研究[J].南開管理評論，2002（6）：10-11
[3]苑東亮.工程項目質(zhì)量和成本控制的關系分析[J].西南科技大學學報，2007年第3期：15-18
[4]王慶偉.工程項目投資及進度和質(zhì)量目標的對立統(tǒng)一[J].山西建筑，2007（12）：222-223
[5]李斌，雷書華，高偉.施工項目三要素集成管理模型的構建及應用[J].技術經(jīng)濟與管理研究，2004（4）：57-58
[關鍵詞]控制系統(tǒng)工程；系統(tǒng)控制；管理；規(guī)范化
中圖分類號：F426.08 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2014）29-0105-01
一.前言
眾所周知，對于一個制造業(yè)來說生產(chǎn)的高度自動化是提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量的先決條件，也是節(jié)能降耗必備條件之一，而對控制系統(tǒng)實施規(guī)范化管理又是提高控制系統(tǒng)運行質(zhì)量和控制和降低維護成本的有效途經(jīng).目前，我們公司的生產(chǎn)控制系統(tǒng)到目前共有29套，大制可分為：西門子的PLC其中PLC又有S7-200，300和S7-400以及和利時的DEH中的MACS（汽輪機調(diào)速）和氯堿車間的浙大中控控制系統(tǒng)ECS100（超級控制）；另一套就是HONEYWELL的TDC3000 DCS控制系統(tǒng)，其中又包括1#制漿；1#除節(jié)洗選漂的GUS（軌跡式控制系統(tǒng)）和2#除節(jié)洗選漂；3#蒸發(fā)；2#CLO2；4#鍋爐和4#氣機的EPKS（速運控制）及2#蒸煮美卓的metsoDNA CR（動態(tài)網(wǎng)絡控制）控制系統(tǒng)，它們的分部和使用情況主要有：老線化工廠，動力廠1#，2#抄漿使用的是西門子的PLC系列產(chǎn)品中的S7-400，而漿廠的1#制漿車間和1#CLO2工段使用的是HONEYWELL的DCS控制系統(tǒng)，其中制漿的部分TDC3000為適應不斷提高的生產(chǎn)能力已在2008年中旬作了系統(tǒng)升級（主要做了軟件包和操作站的升級升為GUS和PKS），同時制漿的密封水系統(tǒng)使用的也是西門子S7-200的系統(tǒng)，而在抄漿使用的是西門子S7-300，400和西門子的最新系統(tǒng)PCS7的控制系統(tǒng)，在綜合廠使用的是西門子S7-300的控制系統(tǒng)，通過以上介紹，我們不難看出，我們公司所使用的系統(tǒng)很不規(guī)范，這使用不規(guī)范所給我們帶來的不只是表面上感覺的錯綜復雜，更大程度上是在維護成本上增加了投資，這對我們現(xiàn)在所提倡的節(jié)能降耗大相庭徑，所以實行系統(tǒng)控制規(guī)范化管理尤為重要，那怎樣才能實現(xiàn)規(guī)范化管理呢？我認為可從以下幾方面進行.
二.概念
要實現(xiàn)規(guī)范化管理，我們首先要明白什么是規(guī)范化管理，所為規(guī)范化管理就是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，對各環(huán)節(jié)輸入的各項生產(chǎn)要素、轉(zhuǎn)換過程、產(chǎn)出等制訂制度、規(guī)程、指標等標準（規(guī)范），并嚴格地實施這些規(guī)范，以使企業(yè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一地運轉(zhuǎn)。三.為什么要實行系統(tǒng)規(guī)范化管理
從上面的概論中我們可以看到，我們公司使用很多系列產(chǎn)品的產(chǎn)品，并且每套，有的是同類控制系統(tǒng)但做起來又是由不同的廠家來做，這在維護上就是一個弊端，首先，每一個編程人員所使用的編程思維和所采用的功能方法不一樣，導致本是同種控制切又有幾種編程在同一個控制對象中，所帶來的維護效果就是在分析和處理判斷故障時，維護人員的速度大大降低，鏈式反應就是速度降低，停機時間就長，時間長損失就越大，損失越大利潤率就越低；其次是沒有固定的標準，本可使用同種控制系統(tǒng)控制的，如果使用很多不同的系列產(chǎn)品，我們就必需為每一個系列產(chǎn)品都存?zhèn)浯罅康膫浼娝苤械膫浼r格也不菲，這樣就是加大了備件成本的投入，成本的過度投入和積壓導致公司現(xiàn)金流縮短利潤率也大大降低
四.實行規(guī)范化管理的必要性
只有進行規(guī)范化管理，才能把混亂無章，雜七雜八的控制系統(tǒng)統(tǒng)一起來，形成合力，為實現(xiàn)企業(yè)大局規(guī)范化管理和節(jié)能降耗的目標而努力。其次，實行規(guī)范化管理是變?nèi)酥螢榉ㄖ蔚谋厝贿x擇。每個維護人員都有干好本職工作的愿望，但在沒有“干好”的標準的情況下，往往憑領導者的主觀印象進行考核和獎懲，難免出現(xiàn)在管理中時緊時松、時寬時嚴的現(xiàn)象，并很容易挫傷員工的積極性。按照統(tǒng)一的規(guī)范進行嚴格管理，人和人之間公司與公司之間可以公正比較、平等競爭。
五.實行控制系統(tǒng)規(guī)范化管理的優(yōu)越性
5.1 可進行施工前成本預測
在工程項目開工以前，應該對工程成本進行估算。按所定標準進行評估，估算的主要依據(jù)為近期己完工的施工項目或者將完工項目的單位成本，對于個別無可以參照對象的分部或者分項工程，可以依據(jù)預算定額并結合項目的實際情況進行估算。
5.2 可編制施工成本計劃
成本計劃是建立施工項目成本責任制、開展成本控制和指標核算的基礎。編制了成本計劃，也就是設定了目標成本。
5.3 可進行施工成本控制
施工成本控制的目的是控制工程成本的發(fā)生不超過計劃成本或者目標成本。施工成本控制一般依據(jù)工程承包合同、施工成本計劃、施工進度報告和工程變更來進行。
5.4可進行施工成本核算
施工成本核算分為三種形式：會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算。核算的過程是對相應的開支范圍的施工費用進行統(tǒng)計，根據(jù)使用目的對統(tǒng)計結果要求的不同，計算出針對成本核算對象的成本發(fā)生額。
六、系統(tǒng)規(guī)范化管理措施
6.1 制定相應檢修計劃（包括月計劃、年計劃和系統(tǒng)突發(fā)故障）
檢修是對機器設備設施等制造系統(tǒng)硬件的控制系統(tǒng)進行維護檢查，其目的是盡量減少并及時排除系統(tǒng)軟硬件的各種故障，使系統(tǒng)軟硬件的可靠性保持在一個相當高的水平，如果系統(tǒng)不能保持良好的正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，就會妨礙生產(chǎn)任務的完成，造成停機損失，加大生產(chǎn)成本，因此，選擇和制定恰當?shù)臋z修方式，加強日常維護保養(yǎng)，設計合理的檢修程序是十分重要的。
6.2庫存控制
采取合理的庫存控制是使各種生產(chǎn)控制系統(tǒng)庫存的物資的種類、數(shù)量、儲存時間維持在必要的水平上。其主要功能在于，既要保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，又要通過規(guī)定合理的庫存水平和采取有效的控制方式，使庫存數(shù)量、成本和占用資金維持在最低限度。
七.結束語
通過以上幾點的闡述，不論從維護管理上，還是從經(jīng)濟成本的節(jié)約上，以及各方面系統(tǒng)項目的施工與簽訂上，都有必要對控制系統(tǒng)實行規(guī)范化的管理，只有規(guī)范了，一切才會變得有章有法.有了章法就有了好的管理，有了好的管理就能真正把節(jié)源開流的節(jié)能方針落到實處.
參考文獻
關鍵詞:財務成本 內(nèi)部控制 問題 對策
隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展,市場競爭的日益加劇,產(chǎn)權結構和投資主體的逐漸多元化,傳統(tǒng)的財務成本的內(nèi)部控制已不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要,呈現(xiàn)出諸多問題。本文就這些問題進行探討,并提出解決問題的對策。
一、財務成本內(nèi)部控制的定義及作用
財務成本內(nèi)部控制是指根據(jù)一定時期內(nèi)預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內(nèi),對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。
成本控制是企業(yè)管理的重要組成部分,它滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中,直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。2006年12月頒布的通則也指出,“企業(yè)應當建立成本控制系統(tǒng),強化成本預算約束,推行質(zhì)量成本控制辦法,實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。企業(yè)實行費用歸口、分級管理和預算控制,應當建立必要的費用開支范圍、標準和報銷審批制度。”由此可見,企業(yè)財務成本的內(nèi)部控制工作非常重要。
二、目前財務成本的內(nèi)部控制存在的問題
1. 財務管理制度落后,改革不徹底。
目前,多數(shù)企業(yè)已建立自己的內(nèi)部管理體制,但已有的內(nèi)部管理制度既有執(zhí)行不到位的問題,又有需要修訂完善的問題。財務成本控制工作出現(xiàn)不少問題,反映出現(xiàn)行一些制度已不適應當前的實際情況,更不能滿足今后工作的發(fā)展。如項目經(jīng)費使用、收費、后勤服務、培養(yǎng)成本的核算等制度,都需要新的制度給予支持。目前,財務實行的集中管理,一般仍屬于“小財務”概念,對基建、資產(chǎn)等方面尚未做到有效管理,還需要進一步推進財務管理體制的改革、創(chuàng)新工作。
2. 財務管理人員觀念陳舊、缺乏創(chuàng)新。
現(xiàn)階段的財務人員普遍觀念保守,缺乏創(chuàng)新的財務管理知識。財務管理僅僅停留在一般意義上的收撥資金、分配資金、使用資金;財務人員管理意識薄弱,財務管理觀念陳舊。目前以“報賬型”為主的財會工作模式嚴重滯后了企業(yè)的發(fā)展,不利于成本控制,并與市場經(jīng)濟發(fā)展的要求不相適應,這是造成當前財務成本控制被動的根本原因。
3. 缺乏高素質(zhì)的財務成本控制人員。
這是影響財務核心作用發(fā)揮的主要方面。企業(yè)普遍注重對科研技術人員的培養(yǎng),而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠;對財務成本控制人員重使用輕培養(yǎng),他們滿負荷地工作只能便其被動地處理日常事務,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題,對財務成本控制工作心有余而力不足。
三、解決問題的對策
1. 建立健全各種管理制度,建立成本控制系統(tǒng)。
企業(yè)要加強內(nèi)部成本控制工作,就必須首先建立成本控制系統(tǒng),建立健全各種管理制度,制定費用的開支范圍和標準等,這是開展成本控制工作的前提和基礎。建立成本控制系統(tǒng),一方面要有效地避免損失浪費發(fā)生;另一方面也要避免以降低服務質(zhì)量為前提的減少服務成本。
2. 健全完善財務成本控制運行機制,樹立改革創(chuàng)新理念。
針對企業(yè)管理中普遍存在的問題,財務成本控制總體思路應當放在建立和健全企業(yè)各項財經(jīng)制度,規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟秩序,采購進價、采購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等。還需要從全面落實成本控制目標和責任,并運用現(xiàn)代計算機信息管理系統(tǒng),實施有效的即時控制。還應將成本作為控制對象,建立提高服務質(zhì)量和降低服務成本的管理機制。
3. 給財務人員創(chuàng)造學習條件,調(diào)動其積極性。
有組織、有計劃地給財務人員創(chuàng)造學習條件,促使其知識水平和業(yè)務能力的提高,建立財務人員工作業(yè)績考評和獎勵制度,充分調(diào)動財會人員的積極性,為加強財務管理獻計獻策。培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算,更重要的是善于理財.善于管理。充分調(diào)動企業(yè)財務管理人員積極性,努力提高企業(yè)財務管理水平。
企業(yè)財務管理水平作為企業(yè)管理工作的質(zhì)量體現(xiàn),表明財務管理是企業(yè)整個管理的核心。
4. 提高財務人員企業(yè)財務成本控制水平。
提高企業(yè)財務成本控制水平,是企業(yè)財務管理人員追求的目標,也是充分發(fā)揮企業(yè)財務管理人員作用的關鍵所在。企業(yè)的財務人員要提高誠信意識,不斷夯實基礎工作,確保會計信息高質(zhì)量,要著重于建設成本控制體系,鎖定企業(yè)成本控制目標,實施生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本控制。
綜上所述,本文針對財務成本控制出現(xiàn)的問題進行的探討,并提出了解決問題的對策,以期對企業(yè)的財務管理提供借鑒。財務成本的內(nèi)部控制問題何時得以解決還需要一個漫長的過程,任重道遠,需要全體財務工作者的努力。
參考文獻:
[1]吳元東,淺談中等職業(yè)院校的財務成本控制[j],商業(yè)會計,2009(03) :49-50.
關鍵詞：成本控制;原則;途徑
一、企業(yè)成本控制需秉持的原則
不同企業(yè)的成本控制系統(tǒng)雖然各有不同，但行之有效的成本控制系統(tǒng)還是具有一定的共同特征的，在科學的理論基礎上通過日常工作實踐，提煉符合自己企業(yè)實際工作需要的成本控制所應遵循的良好原則，是有效實施成本控制的必要條件。成本控制的原則大概有四條：首先是經(jīng)濟原則，任何單位實施成本控制所發(fā)生的費用成本耗費，都不應超過不實施成本控制而失去的收益總額；其次是因地制宜原則，每個單位所實施的成本控制系統(tǒng)，都有必要量身定制，真正符合自己企業(yè)實施成本控制和管理的實際需求，不宜照搬照抄他人；第三是全員參加原則。企業(yè)單位從上到下每個高管、中層和普通員工都負有成本控制崗位責任，有效實施控制成本的重點，是于全力調(diào)動全體員工的參與意識和積極性；第四是領導推動原則。任何的企業(yè)的成本控制都涉及全體員工，并且實施的過程讓大多人感到不適，一般推行阻力較大，所以離不開企業(yè)高層尤其是主要領導的關心支持和身體力行的全力推動。
二、成本控制途徑
(一)改進現(xiàn)有產(chǎn)品的設計，采用先進的生產(chǎn)工藝
利用改進現(xiàn)有產(chǎn)品設計方法提高產(chǎn)品的功能成本比率。產(chǎn)品設計是為了制造新產(chǎn)品或者改進老產(chǎn)品而進行的必要的前期準備工作，產(chǎn)品設計必須科學合理，需要格外重視產(chǎn)品質(zhì)量和相關的重要參數(shù)，同時還要考慮好生產(chǎn)制造產(chǎn)品所耗用的原輔材料使用量的多少。設計合理帶來的節(jié)約，是長期性的，設計不合理造成的浪費，是先天性的浪費。要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過簡化產(chǎn)品結構、減輕產(chǎn)品重量等辦法來節(jié)約物質(zhì)消耗。對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝在生產(chǎn)經(jīng)驗的積累基礎上進行優(yōu)化升級是降低成本的重要舉措，這對制造業(yè)企業(yè)來說尤其重要。使用先進生產(chǎn)工藝，可以減少材料消耗，提高生產(chǎn)效率，有效降低產(chǎn)品單位成本。
(二)使用新材料、廉價代用材料，降低直接材料成本
生產(chǎn)廠家通過大量的生產(chǎn)實踐和新科學技術的吸收使用，生產(chǎn)廠家通過使用廉價的常規(guī)材料或效果更佳的高分子新材料代替舊的材料，這樣既能有效推廣新產(chǎn)品、新技術，又能節(jié)約材料使用合理降低材料消耗成本。材料代用是節(jié)約物資消耗的一個重要途徑，為了發(fā)展生產(chǎn)，降低消耗，可以用資源多的材料代替稀缺材料，用便宜材料代替貴重材料，如以煤代焦、以鋁代銅等。產(chǎn)供銷各部門要協(xié)調(diào)溝通，不斷優(yōu)化和擴大產(chǎn)品耗用材料的采購渠道、品種和來源，通過使用新材料、廉價代用材料來不斷降低產(chǎn)品對直接材料的消耗成本。
(三)落實工資指標，控制工資支出
加強企業(yè)工資總額的管理，嚴格控制工資的支出范圍，不斷提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，減少單位產(chǎn)品成本中的工資費用，對降低產(chǎn)品成本具有重要意義。要節(jié)約工資費用，就要從控制工資總額和促進勞動生產(chǎn)率提高這兩方面來加強管理。實行嚴格的定員、工時定額制度，控制好工資總額。為減少單位產(chǎn)品成本中的工資費用，企業(yè)勞動工資部門和財務部門還要采取各種措施，促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率。企業(yè)在實際工作中可采取以下方式提高生產(chǎn)效率：加強思想政治工作，鞏固勞動紀律；改變落后的企業(yè)組織形式，有效地利用現(xiàn)代化的科學技術，改善勞動組織，不斷加強企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的專業(yè)化和科學協(xié)作程度；加強企業(yè)生產(chǎn)工人的生產(chǎn)技能培訓工作，提高一線工人的生產(chǎn)技術水平與產(chǎn)品生產(chǎn)操作的熟練度，逐步實行生產(chǎn)過程的機械化和自動化。
(四)加強設備維護管理、控制輔助材料耗費，提高設備利用率
對生產(chǎn)線上的所有設備要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)需要，進行科學調(diào)整合理擺布，優(yōu)化設備配置，排除生產(chǎn)設備產(chǎn)能瓶頸工序；專人做好生產(chǎn)設備的維護保養(yǎng)，合理節(jié)省設備修理費用；減少設備的故障率，壓縮設備能源及輔助材料的消耗；提高設備運轉(zhuǎn)效率,降低停機損失；提高工作效率，減少殘次品損失，千方百計降低制造費用，牢牢將生產(chǎn)成本控制在手中。
三、結束語
一、BPR的基本思想與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)要素重構
（一）BPR的基本思想
BPR即Businessprocessreengineering，業(yè)務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業(yè)中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯(lián)系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉(zhuǎn)換機構實現(xiàn)的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素呢？
（二）現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素重構
傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應。而在今天的知識經(jīng)濟條件下的信息時代，在企業(yè)生產(chǎn)要素中，科學技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。
企業(yè)是個生產(chǎn)經(jīng)營體系。企業(yè)為了從事生產(chǎn)或勞務，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，就必須具備實現(xiàn)目標的特殊功能，即必須擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）
（三）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)是生產(chǎn)要素輸入和輸出的特定轉(zhuǎn)換機構
由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個轉(zhuǎn)換機構。這個轉(zhuǎn)換機構的功能是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出（見圖2）
企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經(jīng)過轉(zhuǎn)換機構的加工處理，輸出物質(zhì)產(chǎn)品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是社會經(jīng)濟的基本生產(chǎn)單位。社會經(jīng)濟、社會環(huán)境的發(fā)展變化，影響、制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經(jīng)濟動向、市場狀況等，都會對企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動與社會經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)吻合，密切銜接，以適應環(huán)境的要求和變化，并對整個社會經(jīng)濟體系起積極的推動作用。
（四）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構
現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。
1.企業(yè)的產(chǎn)品流程
在商品市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產(chǎn)品的有用性由三方面組成，一是物質(zhì)實體，即產(chǎn)品由何種原材料制成；二是效用特征，即產(chǎn)品的用途、性能等，它是根據(jù)社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產(chǎn)品的形狀、涂色、包裝等，使產(chǎn)品不但能用，而且外觀要美。產(chǎn)品形成、生產(chǎn)出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發(fā)展變化，產(chǎn)品也要不斷更新變革。產(chǎn)品更新變革之后，生產(chǎn)過程也必須相應地進行或多或少的調(diào)整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據(jù)市場預測和企業(yè)決策，進行產(chǎn)品的研究、設計和制造，生產(chǎn)出產(chǎn)品；經(jīng)過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產(chǎn)品的設計和制造，以便生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品投入市場。這個過程就是企業(yè)的產(chǎn)品流程。
2.企業(yè)的價值流程
企業(yè)的產(chǎn)品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，要耗費各種各樣的資源，產(chǎn)品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產(chǎn)品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監(jiān)督、控制，使產(chǎn)品在充分利用資源和最經(jīng)濟、最合算的條件下生產(chǎn)出來。這就需要有一個價值系統(tǒng)、財務系統(tǒng)來表現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品流程。伴隨產(chǎn)品流程，并以貨幣形態(tài)來反映、監(jiān)督、控制產(chǎn)品流程的資金運動過程，就是企業(yè)的價值流程。
3.企業(yè)的人事流程
生產(chǎn)經(jīng)營活動的客體是物質(zhì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調(diào)配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質(zhì)量要求、數(shù)量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業(yè)產(chǎn)品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)人事行為，以勞動的數(shù)量、質(zhì)量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產(chǎn)品流程正常、有效地進行，這樣的人事發(fā)展變化過程，就是企業(yè)的人事流程。
4.企業(yè)的信息流程
企業(yè)的經(jīng)營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業(yè)的計劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內(nèi)。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結構圖中單列出來。反映產(chǎn)品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)國家法律、法令，根據(jù)國內(nèi)與國際形勢、市場狀況、經(jīng)濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調(diào)整、改革、適應外部需求，滿足社會需要，促進社會發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構
（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結構的特征
1.企業(yè)系統(tǒng)是人機系統(tǒng)
企業(yè)是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質(zhì)資料等構成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用，以人為主體實現(xiàn)人機結合。企業(yè)系統(tǒng)中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。
2.企業(yè)是動態(tài)的開放系統(tǒng)
外部環(huán)境的變化，經(jīng)常影響企業(yè)系統(tǒng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立內(nèi)部、外部的信息反饋網(wǎng)絡，就是為了適時調(diào)整結構和行為，更好地適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，提高企業(yè)自身適應能力。同時，對環(huán)境施加影響，爭取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。
3.企業(yè)是多層次、多目標的系統(tǒng)
如果企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它可以劃分為若干個分系統(tǒng)，如科技開發(fā)分系統(tǒng)、生產(chǎn)分系統(tǒng)、營銷分系統(tǒng)、財務分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個更細的子系統(tǒng)等，例如，生產(chǎn)分系統(tǒng)可以劃分為各種產(chǎn)品的生產(chǎn)體系，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關聯(lián)，表現(xiàn)為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯(lián)，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個多目標系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標，來設計企業(yè)的結構和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動正常運行的必要條件。
（二）現(xiàn)代企業(yè)制度下成本控制的特征
現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權明晰，企業(yè)對出資者資產(chǎn)的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷，且供銷環(huán)節(jié)的外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。
在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)經(jīng)營是根據(jù)“訂單”進行生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)任務進行原料采購，其經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷產(chǎn)供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。
（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目標是追求投資者資產(chǎn)達到最大的增殖能力，這就要求經(jīng)營者創(chuàng)造出經(jīng)營資產(chǎn)的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統(tǒng)。責任成本控制系統(tǒng)不應是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應屬于一個環(huán)境適應性很強的開放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度分析，不僅包括生產(chǎn)成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應具備如下功能：
1.決策預控功能
系統(tǒng)的決策預控功能是指企業(yè)不同層次的經(jīng)濟責任單位，在該責任單位經(jīng)營權力所能調(diào)節(jié)和控制的責任成本范圍內(nèi)，對各種經(jīng)營方案進行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A控行為。這種事前預控應包括的內(nèi)容為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經(jīng)營生產(chǎn)之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經(jīng)營方案。把決策風險，預先控制在正式生產(chǎn)經(jīng)營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的計算工具——科學的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據(jù)的原則只能是經(jīng)濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產(chǎn)技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經(jīng)營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業(yè)實施責任成本的預警系統(tǒng)。決策過程，正是各責任單位，根據(jù)確定的決策目標，不斷發(fā)現(xiàn)、補充、優(yōu)選方案的過程，即科學化決策過程。
2.成本預測功能
企業(yè)全面的成本預測，是使企業(yè)“內(nèi)部”生產(chǎn)能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責任成本控制理論，對責任成本控制的研究，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。
傳統(tǒng)的責任成本控制理論與產(chǎn)品經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境是相適應的。這是因為在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的供、銷環(huán)境相對穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經(jīng)濟效益的“源頭”。
當企業(yè)的銷經(jīng)營模式被銷產(chǎn)供模式所取代時，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責任成本控制理論的過時。
企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度所建立的責任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產(chǎn)品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產(chǎn)品制造成本而言，是一種先天不足。“源頭”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點。“源頭”控制，離不開市場調(diào)查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統(tǒng)的預測功能，是建立在設計、生產(chǎn)，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。
3.責任預算功能
責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：
第一，計算責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發(fā)生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產(chǎn)量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）
第二，分析責任成本預算差異。按財務分析的“連環(huán)替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產(chǎn)生差異的各種原因。
第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經(jīng)濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產(chǎn)品質(zhì)量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。
第四，責任預算、績效考評。各經(jīng)濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－責任成本實際發(fā)生額4.產(chǎn)銷預調(diào)功能
在市場經(jīng)濟體制的大環(huán)境中企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度，建立責任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點，應是追求投資者資產(chǎn)達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產(chǎn)品僅屬于獲利的載體。因此，從生產(chǎn)到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產(chǎn)品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大。“驚險的跳躍”的全過程，正是產(chǎn)銷預調(diào)功能發(fā)揮作用的過程。產(chǎn)銷預調(diào)功能，如圖6所示。
「參考文獻
1、陳榮秋。生產(chǎn)與運作管理。北京：高等教育出版社，1999.
2、陳榮秋。生產(chǎn)計劃與控制：概念、方法與系統(tǒng)。武漢：華中理工大學出版社，1995.
關鍵詞 施工項目；成本控制；WBS、OBS、CBS集成；施工定額
中圖分類號：TU723文獻標識碼： A
前言
隨著市場經(jīng)濟向縱深發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織，外國建筑施工企業(yè)也將進入我國，加之今年金融風暴的影響，我國建筑市場的競爭更加是日趨激烈，施工企業(yè)要想在激烈的競爭中生存和發(fā)展，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量好，工期短，造價低的建筑產(chǎn)品。按照這一要求施工企業(yè)不僅要在規(guī)定的時間內(nèi)以合格質(zhì)量完成施工項目，而且要求施工企業(yè)通過運用管理方法和手段加強成本控制，努力降低成本，提高管理水平。
目前，由于許多施工企業(yè)在多年的工程管理中，一向重視進度和質(zhì)量管理，輕視成本管理和控制方法的過程，使成本控制方法的運用未能起到應有的作用。成本是衡量企業(yè)管理水平的一個綜合指標。一般來說，施工企業(yè)的成本由直接成本和間接成本構成。直接成本包括企業(yè)管理人員的工資、固定資產(chǎn)使用費、物資消耗費、保險費、檢驗試驗費、工程保修費、工程排污費以及其它費用等。施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目的成本控制，伴隨著項目建設的進程漸次、全方位地展開。
成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益和企業(yè)價值最大化的成本控制系統(tǒng)。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：
1．全過程的成本控制
全過程的成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設計過程，向后延伸到使用過程，包括產(chǎn)品的設計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結合，形成新產(chǎn)品設計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。
2．全系統(tǒng)成本控制
全系統(tǒng)成本控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結合。當多層次控制系統(tǒng)的各個層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標，并按此目標進行控制，使其行動上和整個系統(tǒng)的控制目標保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。構成這一成本控制結構的是由最低到最高層相應的責任中心，各級責任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級責任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心的指令信息，而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息；同一級責任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結合。
施工項目成本控制落實降低成本應著重從以下幾個方面進行:
（1）進行技術經(jīng)濟論證優(yōu)化施工方案：
在制定項目施工方案時，應注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術經(jīng)濟分析比較，從中優(yōu)出較好的施工方案。
(2)提高勞動生產(chǎn)率
勞動生產(chǎn)率是人的勞動在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時間內(nèi)完成工作量來表示。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從而達到降低施工成本的目的。
(3)節(jié)約材料消耗
材料構成成本的實體，材料消耗在項目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占60%~70%。隨著技術的進步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認真采取措施。
(4)提高機械設備利用率
對機械設備加強管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進展，減少機械使用費支出，從而降低工程成本。項目施工設備管理的主要內(nèi)容有:設備選擇、合理使用和檢驗維修、修理保養(yǎng)以及設備的配件供應等。
(5)加強施工管理，節(jié)約施工管理費
在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支;另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項目施工任務及加強對管理費支出的控制可以有效地控制施工管理費，對管理費支出水平的控制可根據(jù)“精簡、節(jié)約、效能”的原則，精簡管理機構，減少管理層次，提高工作效率和質(zhì)量，并嚴格按費用支出項目管理，對超支較大的費用支出項目經(jīng)由項目經(jīng)理或成本控制工程師審核簽定。
關鍵詞：企業(yè)；財務成本；內(nèi)部控制；問題
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
企業(yè)財務成本內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，加強財務成本內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)的管理水平，有效的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，并且能有全面的提升企業(yè)預防風險的能力，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)財務成本內(nèi)部控制過程中，需要建立完善的控制體制，選擇合理的控制手段，并不斷的加強管理人員的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)財務管理的風險意識，降低風險點，節(jié)約成本，提升企業(yè)核心競爭力，保證在激烈的競爭中能穩(wěn)定發(fā)展。
一、我國企業(yè)財務成本內(nèi)部控制過程存在的問題
1.企業(yè)財務成本內(nèi)部控制觀念滯后
就目前階段而言，我國大部分企業(yè)都缺乏成本內(nèi)部控制的觀念，而且進行成本管理的模式還停留在傳統(tǒng)管理模式上，在企業(yè)成本控制目的以及控制范圍上不夠明確，進行成本控制的手段也相對落后。在成本管理的目的上來說，很多企業(yè)將成本管理的目的停留在使企業(yè)生產(chǎn)成本降低上面，并沒有考慮到企業(yè)整體的經(jīng)濟效益以及企業(yè)的發(fā)展；對于進行成本管理的技術手段來說，目前進行成本管理的手段顯得比較落后，跟不上時代的發(fā)展，不適應現(xiàn)階段市場經(jīng)濟的要求。
2.企業(yè)過度擴大規(guī)模導致運行成本增加
一些企業(yè)在取得一定的發(fā)展后，在沒有經(jīng)過周密的計劃以及市場調(diào)查的前提下，盲目的擴大企業(yè)的規(guī)模，導致企業(yè)運行的成本增加。由于企業(yè)的結構擴大，在運行過程中，職責不明確、信息不流暢、授權不明了等問題逐漸的凸顯出來。另外，規(guī)模擴大后的企業(yè)各部門之間沒有健全的監(jiān)督評價機制，不能有效的發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、控制、協(xié)作的作用。由于這些因素的存在，企業(yè)的發(fā)展受到限制，企業(yè)財務成本也得不到及時有效的控制，對整個企業(yè)長遠發(fā)展造成較大的影響。
3.企業(yè)會計系統(tǒng)沒有發(fā)揮應有的作用
會計系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部管理中重要的成分，主要負責企業(yè)財務信息收集、匯總、記錄、分析、評估等工作，能夠為企業(yè)的發(fā)展決策提供有力的依據(jù)。但是目前有些企業(yè)的會計系統(tǒng)失效，這主要變現(xiàn)在以下幾個方面：（1）企業(yè)財務成本內(nèi)部控制人員、成本核算等沒有有效的約束機制，成本控制不夠完善；（2）由于操作以及會計人員自身原因，造成企業(yè)財務信息不真實，影響企業(yè)經(jīng)營活動，并造成嚴重的成本浪費現(xiàn)象。
另外，現(xiàn)階段的企業(yè)財務成本控制中，組織能力弱，導致企業(yè)控制中上下級之間缺乏必要的溝通，這使得進行企業(yè)成本控制時，常常會出現(xiàn)管理秩序紊亂的現(xiàn)象，難以保證成本控制工作順利的完成。
二、解決企業(yè)成本內(nèi)部控制問題的有效措施
1.培養(yǎng)國企全員參與的內(nèi)部控制理念
建立企業(yè)內(nèi)部控制體系就是為了規(guī)范企業(yè)內(nèi)部所有人員的行為，這是內(nèi)部控制的本質(zhì)作用。所以在進行內(nèi)部控制過程中，要加強對所有內(nèi)部人員參與的理念，要讓每一個人員都認識到進行內(nèi)部控制不僅僅是對管理層人員的控制，每一個內(nèi)部人員都對其負有相應的責任。“全員參與”理念的確立，可以更加方便企業(yè)內(nèi)部控制工作的進行，也起到了維護內(nèi)部控制體系的作用。企業(yè)還要對員工進行培訓，使其明白各自在內(nèi)部控制體系中的權利和責任，保證企業(yè)內(nèi)部所有人員都在內(nèi)部控制體系之中。
2.建立舒暢的信息溝通系統(tǒng)
企業(yè)內(nèi)部的信息溝通系統(tǒng)是否通暢直接影響企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)運行的效率。信息溝通系統(tǒng)舒暢就可以最大程度的消除由于信息問題給企業(yè)帶來的不良影響，保證企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)正常有效的運行。國企內(nèi)部應該建立一個舒暢的信息溝通系統(tǒng)，能夠?qū)π畔⑦M行及時的獲取、識別、加工，并在企業(yè)內(nèi)部進行縱向和橫向的有效傳遞。讓每位員工清楚地知道內(nèi)部控制的各個方面，以及自己在其中扮演的角色和承擔的職責，哪些行為被接受、哪些不被接受，與他人工作的關系以及與他人溝通的方式和渠道等。
3.建立有效的內(nèi)部預算控制系統(tǒng)
企業(yè)內(nèi)部預算控制系統(tǒng)是由事前進行規(guī)劃、事中進行控制以及事后進行評定三部分組成的。預算控制系統(tǒng)應該是企業(yè)全員參與的一項具有戰(zhàn)略統(tǒng)籌意義的工作。在進行預算控制過程中，要實現(xiàn)權利與責任向統(tǒng)一，將責任確定到責任部門與責任人。另外，要讓企業(yè)內(nèi)部的消極考核參與到預算控制中，這樣可以更加激發(fā)企業(yè)員工這項工作的熱情，能夠充分提升員工的創(chuàng)造性和積極性。對實現(xiàn)預算目標的單位或個人給予獎勵；對沒有實現(xiàn)預算目標的單位以及個人采取相應的處罰措施。
三、總結
企業(yè)的發(fā)展離不開強有力的管理，企業(yè)內(nèi)部控制是保證企業(yè)健康發(fā)展的前提，而作為內(nèi)部控制重要組成部分的企業(yè)財務成本內(nèi)部控制，對企業(yè)降低成本、提升競爭力、促進發(fā)展具有十分重要的意義。新階段，需要企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本控制理念，加強內(nèi)部控制，建立完善的財務內(nèi)部控制制度，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，全面促進企業(yè)健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]于秀琳.淺談企業(yè)財務成本內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].財務研究，2012，24（1）：87-88.
