時間：2023-06-01 09:30:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
眾行集團作為一家與惠普商學院、摩托羅拉大學等機構并列的“中國培訓行業標桿品牌”在14年創業歷程中，接連創造了數個第一：培訓專業出版物第一名；培養培訓師人數第一；行動學習實踐數量第一名。在中國數萬家培訓與咨詢機構里，眾行集團憑借什么優勢能夠獲得這樣的認可呢？
GEC Program的概念最先在美國被提出，旨為亞洲國家的商務人士提供美國的大學學歷教育及短期商務培訓。這一理論的提出，直接推動了日本、臺灣等地區培訓業的國際進化進程。
正是有感于這一項目日益提升的影響力，為了在中國打造一個本土企業對接國際培訓的平臺，眾行集團于1999年在廣東應運而生。當年，它就憑借為廣東移動打造“溝通從心開始”的企業文化，在中國首先開始實踐以企業文化為基石的全員培訓體系。可以說，第一把火就成功點亮了公司前進的方向。
眾行集團董事長劉永中告訴本刊記者：“我和美國斯坦福大學博士、南加州大學教授 Alex Liu、美籍經濟學家李玲瑤博士；以及原寶潔大中國區培訓經理、原渣打銀行培訓總監、原雅芳大中國區培訓經理等眾多世界500強培訓負責人合伙創立眾行集團，就是為了傳遞國際化與本土化完美結合的管理理念與技術，拓展職業經理人的無限潛力與創造力，推動企業人才培養體系的建立與完善，幫助實現企業愿景與個人夢想。”
培訓特色
定位，可以幫助企業從大的戰略格局上把握發展的節奏。眾行集團在創立時就看準了國內培訓業發展的大“勢”，把自己奮斗目標定位于如何去服務和成就這股大“勢”。劉永中認為：“培訓業源于歐美，集大成者也是在歐美，再加上現在的日本。而中國是正在崛起的培訓業大國，未來培訓業的希望就在中國。”
目前，中國有多達7000萬家企業，而每家企業在生存、發展、壯大過程中都會面臨各種對內、對外的問題（企業戰略、人力資源、節約成本、銷售管理等），所以存在著巨大的企業培訓需求。正是由于這樣巨大的潛在市場前景，眾行集團時刻都在關注著企業培訓市場的發展。但是培訓行業缺乏一個穩定的盈利模式，導致眾行集團要想獲得健康的發展，就必須采取針對性和規范化的市場定位。“打蛇要打七寸，出拳要講究策略”，尤其未來是“得盈利模式者，得天下”。只有這樣，公司才能同時具備核心的團隊和巨大的市場。
面對日益競爭白熱化的國內培訓市場，眾行集團深刻明白自己不可能在培訓行業所有領域都謀求絕對優勢，這也是不現實的。術業有專攻，所以它把自己定位成培訓體系與行動學習專家，并專注培訓體系與解決方案。為了全面實踐自己的市場定位，眾行集團從五方面入手全力打造自己的核心市場競爭力。
1、師資整合能力
在這方面，眾行集團有著別的企業不可比擬的優勢。它的講師團隊，被奉為“國內與國際、理論與實戰”的黃金組合，幾乎每一位老師都是經過學院派的熏陶和商界一線實戰“炮火”的洗禮，及具有研發、授課和解惑等能力。同時，公司還獲得了歐洲商學院、哈佛商學院和香港大學等國際權威學府的師資力量支持。
為了確保每一位老師的授課能力，眾行集團內部有著嚴格的考核制度和講師培養體系，督促和幫助講師能時刻保持對自己所擅長領域的專注和領先。在公司所有培訓課程上，既不提倡空洞的宣講，更不推崇急于求成的落地。一定要求講師把所講的內容與企業的實踐相結合，落地于企業發展的每一個環節，做到與企業“同呼吸、共命運”。也只有這樣的師資力量，才是企業真正需要的“良師益友”。
2、品牌塑造能力
利用各種方式推廣宣傳自身的品牌，要以誠信為基礎，不能有“賺快錢”的想法，要以品牌建設為基礎，增加盈利為目標來經營自己的企業。
近來，培訓業出現的幾起培訓事故，都是因為把賺錢看的重于塑品牌而導致的。對于一個缺乏實體支撐的培訓行業來說，其對品牌的訴求度要遠大于傳統產業。不論是明星式的講師，還是團隊化的講師，都是要把品牌的建立當成自己的“生命線”。因此，眾行集團非常注意從點滴做起，精心經營自身品牌。劉永中要求：每一位眾行的員工都是公司對外的窗口，每一個人都要用自己的行動捍衛公司的榮譽和客戶的利益。
3、產品的研發能力
增加產品的研發能力，21世紀是創新的時代，通過研究行業的特點來創新，推出更適合培訓需求的課程。據劉永中介紹：“眾行集團現在是做減法，就是盡量把所有的力量著眼于關鍵節點，主推行動學習和培訓師培訓及認證兩大塊，針對這兩大塊專門成立兩大研究院，進行相應課程的研發。”
具體到實踐中，從確定課程的需求、授課的對象入手。眾行集團最好的方法是和將來的授課對象，以及授課對象的上司進行溝通，真正將課程研發帶入到企業當中去。眾行集團從2000年第一本《培訓黃頁》問世，到課程體系的形成、設置和擴展，都是在精益求精，不斷追求卓越。
4、市場推廣能力
傳統的營銷方式是以電話營銷、人海戰術為主，新興媒體的公關方式以微信、微博等互聯網技術為主，這些都是眾行集團市場推廣的方式。但是它更看重通過自己的培訓效果傳遞給客戶的潛移默化的影響力，通過示范性的效應來逐步擴展其在中國的市場范圍。例如在培養培訓師之前，公司做了相當充分的宣傳工作（包括設定項目激勵機制、項目宣講說明會、海報宣傳等方面）獲取了高層支持與認同。正因這些細節，確保了項目的有效開展。
未來，眾行集團將著力打造珠三角地區、長江三角洲地區和環渤海地區三大經濟圈的培訓市場，以此輻射全國。
5、服務能力
培訓行業，在未來不單純是培訓課程和師資力量的營銷，更多的時候是一種服務能力的營銷。企業與培訓機構進行接觸，第一立體感不是對培訓效果的感覺，而是對培訓機構的服務感知。任何一家企業都不會把自己的培訓項目交托給一家沒有服務理念和服務水平的培訓機構。所以，眾行集團一直把打造高水平的服務團隊當成公司發展的主要任務來抓。
這支服務團隊，不僅要前期與客戶對接，了解客戶的心聲，并及時傳遞給公司。同時，它還要介入培訓全程，配合培訓團隊將項目培訓做好，甚至在以后的跟進過程中，與客戶建立全天侯的戰略伙伴關系。
培訓體系及AACTP認證
建設培訓體系的目的是解決企業人才瓶頸問題，而企業人才復制的關鍵在于建設企業自己行業化和定制化的課程體系，同時培養一批企業內部培訓師隊伍，并將培訓流程管理體系與人力資源管理系統進行無縫對接。
眾行集團通過自有知識產權的學習地圖技術為企業提供整合式和獨立的三大體系建設項目：學習地圖建設、內訓師培養體系和學習管理系統建設。通過“學習地圖”可以基于崗位能力為員工設計快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現其職業生涯發展的學習路徑圖和全員學習規劃藍圖。例如GE應用學習地圖結合行動學習的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一個關鍵崗位通過30天的學習路徑再設計流程，能使所有關鍵崗位人才的培養周期縮短30%，解決了公司最關切的人才瓶頸問題。這就是培訓部門為公司所賺的錢，解決了企業負責人最頭痛的人才瓶頸問題。
如果說學習地圖建設是個人版，那么學習管理系統建設就是組織版，只有整個組織的員工全面生發學習才能成就企業的發展。面對商界日益激烈的競爭，團隊的力量才是成敗的關鍵，眾行集團就是要為企業量身打造從員工到團隊的戰斗力。
在這個不斷升華的過程中，劉永中告訴本刊記者：“隨著培訓的深入，我發現企業的成長不僅需要外面力量的支持，同樣它也需要內部‘造血’功能的支持。”培訓意識的養成是好事，但是企業不可能有了問題，就從外部尋找解決方案。對于那些可以內部消化解決的問題，最好能由內部的機制和資源進行解決。
于是，內訓師培養體系，正好可以在企業內部形成力量的源泉。企業內訓師的培養，不僅包括內部培訓師的選拔，更是人才梯隊建設的一個重要方面。在不少優秀的企業，如三星、沃爾瑪等，很多優秀的員工都是通過講師選拔脫穎而出的，能夠成為內部培訓師被大家當作榮譽。眾行集團通過幫助企業形成知識沉淀和傳播的工具，從課件包開發到內訓師培養，最終形成一套完整的內訓師培養模式。
當然，倡導內部培訓并不是否認外部培訓，后者的優勢也是顯而易見的，可以開闊思路、自我反省等等。所以，在選擇何種培訓形式時，更多的要從企業的需求出發，而不要為培訓而培訓。以一種開放性的思維去面對企業在不同階段下的人才培養與培訓目標，其結果會事半功倍。
同時，作為國內最早與國際化培訓理念進行對接的培訓機構，眾行集團很早就開始接觸被譽為“500強企業的黃金敲門磚”的美國培訓認證協會（AACTP）。2004年，經過嚴格的資格審查，眾行集團獲得了AACTP在中國區的惟一合法授權。迄今已在廣州、北京、福州、深圳、杭州等地舉辦了170多期培訓師認證班，培養認證培訓師總人數達4000人，國內60%的認證培訓師均出自AACTP。
眾行集團通過對AACTP的成功運營，整合了近十年來企業培訓中發展成熟的行動學習與學習地圖技術，升發了培訓的最大價值，讓培訓管理者成為真正的組織發展推動者和內部的員工學習培訓教練和顧問。同時，經大量摸索和實踐總結AACTP，研發出一系列適合我國國情的培訓認證體系，受到廣大客戶的認可和好評，并獲得500多家知名企業指定提供培訓領域專業人才培訓及資格認證服務。
行動學習
行動學習是一小組人共同解決組織實際存在問題的過程和方法。行動學習不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習發展及整個組織的進步。簡單而言，行動學習就是帶著組織存在的真實問題開始學習，學習的過程同步為組織解決問題，提升績效。眾行集團的行動學習項目強調“知行合一”，認為其是21世紀最有成效的成人學習模式，也是其主打的培訓板塊。
具體來說，眾行集團的行動學習就是通過個人在學習活動中的充分參與，然后在公司促動師引導下，團隊成員共同交流，結合工作中需要面對的問題或困惑，促動個人內在的動力與參與共同的智慧，激發個人自動自發，積極行動的意愿，獲得創造性的解決方案并積極在工作中實踐。現在，企業對于培訓和學習的關注已逐漸從領導者或管理者個人的學習提升轉到了整個組織的學習。學習是個人成長和提升的要素，學習對企業組織的成長同樣重要，作為企業，必須以一種適當的形式、流程來保證組織學習，從而應對不斷變化的環境。
行動學習與傳統的培訓模式最根本的區別，是前者以組織學習為導向，以學員學習-績效結合為中心（以知識轉化與整合為主），而后者以個人學習為主，知識學習為中心（以知識傳授為主）。“知識習得”不一定轉化為工作績效。在眾行集團的行動學習項目中，學員在促動師引導下進行“學習”及“知識轉化與整合”，而不僅僅是“知識習得”。學員運用自己的頭腦去“學習”，挑戰自己的頭腦，形成自己的結論，并且最終積極的、自動自發的運用到現實環境中去。
另一方面，傳統的培訓都面臨學習效率低下、組織績效不明顯和培訓的投資回報率低（ROI）這三大難題挑戰，再加上由于無法長期影響個人行為改變，從而導致收效甚徽。而眾行集團的行動學習模式基于一套心理干預模式，把培訓分為行動學習機制建立、能力提升和行為干預與業績達成這3個模塊及十個階段去實施，能有效幫助組織開發內部潛能，促進組織內生智慧，推動企業“從優秀到卓越”的跨越式發展。
據劉永中介紹：“行動學習能獲得企業的極大認可和關注，最為關鍵的是，它以解決問題和創造業績入手，加強團隊建設，全力提升組織領導力，并由此促進個人專業發展，在企業內部廣泛建設學習型組織。這也就把企業發展所離不開的關鍵節點全都串了起來，形成了一體化的解決方案。”北京華潤置地從地產項目開發效率低入手，先通過眾行集團行動學習梳理了市場戰略，目前又進入管理戰略的研究。整個公司通過行動學習，實現了業績的突破，領導力的提升和團隊及文化的融合。
培訓落地
為了更好、更全面地實踐行動學習培訓，眾行集團專門組織專家團隊自我研發了一套被業界奉為“執行標準”的核心實施流程。
首先在學習階段，深度挖掘培訓需求，找準困擾企業發展的瓶頸，對癥下藥。眾行集團接到任何公司的行動學習的項目，都不是單純的套用以前的方式、方法和工具模型，而是進行有針對性的區別對待。它有一個行動學習的研究院，就是專門針對企業的培訓需求進行相應的調研，并研發出培訓方案的。直擊企業培訓的核心需求后，就會進入培訓的實戰環節，也就是“一體化”的集中面授。其中，必須先對高管導入行動學習理念，獲得高管對行動學習的支持。然后，確定這次行動學習所要達到的業績指標和能力提升要求（即確定檢驗行動學習是否取得預期目的的標準），并分析績效提升的可行性，制定能確保項目順利操作的獎懲機制。
這個過程中，眾行集團還會做一項非常重要的工作，就是企業促動師的培養體系。別的培訓公司是授人以“魚”，而行動學習培訓中則是將“魚和漁”都交托給受訓企業。為什么企業非常推崇眾行集團的行動學習培訓？最主要的原因，就在于其行動學習培訓是治標兼治本的利器，它是對企業發展瓶頸一次性的全面直擊。當下，不少企業意識到了企業發展的困境，為了盡快找到自我突破之路，而投入巨資用于培訓。可是，隨著時間的推移，培訓的難題一而再再而三的反復出現。這樣的培訓，就是在做流于形式的無用功。
其次，一定要升成自己的行動學習模型。任何的培訓都沒有絕對統一的標準和規范，眾行集團反對教條主義，提倡所有結果性的東西都一定是從實踐中得來的。尤其是程序化的知識，必須經過企業實踐的積累和提煉，這個過程同樣也是一個質疑與反思的過程。如果一開始就把所謂的培訓成果當成是可以落地的經驗去推廣，就很容易走入誤區，導致巨大人力、財力和物力等資源的浪費。所以眾行集團提倡這一階段推行小組行動學習。在統一的目標和體系下，大膽打造行動學習小組，為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔的團隊建設活動。通過歷時數星期乃至數個月的幾聚幾散，參與者的領導能力和解決問題能力得以提高，組織的戰略和策略問題也得以解決，最終推導出行動計劃。
世界杰出華人管理大師楊國安從組織學習的來源與組織學習的方向的維度把組織學習方式劃分為實驗學習、提升能力、標竿學習、不斷改良四種，這與眾行集團推崇的行動學習不謀而合，行動學習模型也經過這四大方面的互動與變革。同時，其好與壞，必須經過適當的效果評估。有效和科學的評估，可以直接衡量行動學習所達到的效果和滿意度，為下一步培訓提供指導依據。
再次，學習渠道的把握很關鍵。對于學習渠道，企業往往容易陷入兩個誤區：第一，對于渠道模式并不重視，看著別人怎么做自己就怎么做，盲目的采取跟隨策略，這種做法往往導致企業資源的空置，錯失企業發展的良機；第二，喜歡尋找所謂的“最佳模式”，總是認為有一種渠道模式是所有模式中最好的，這種做法常常會導致企業資源的無效投入，浪費了大量的企業資源不說，更會嚴重影響企業的利潤。因此，在選擇渠道模式的過程中，應從行業、產品、風險、資源等四個角度出發，做好渠道模式選擇的四要點。
【關鍵詞】培訓形式 安全績效 綜述
目前，許多煤礦提高了對培訓的重視，培訓形式多種多樣，但是培訓的有效性還有待提高。在學術研究方面，國內外學者對培訓的研究比較籠統，主要是對定義和作用進行定性描述和概括，對培訓形式對安全績效的影響研究很少。本文通過對培訓形式和安全績效影響的相關理論進行綜述，為下一步深入實證研究打下理論基礎。
一、企業培訓形式相關理論與研究
Byarsetal認為增進員工技能的培訓，包括在職培訓、工作指導培訓、工作輪調、學徒制培訓、課堂培訓等。
G.Yohe認為不管在線課程采用了多么炫目的計算機技術，多數人還是偏愛有真人互動的學習課程；由此不難想見，何以最成功的在線學習課程，總是能結合先進計算機科技與傳統會面授課者。
林佳蓉指出在線學習能有效降低培訓成本及時間。學員通常特別偏好多媒體技術，因為這使他們能同時接受不同的感官刺激。陳藝在培訓形式的選擇分析中指出了8中培訓形式，并找出影響培訓形式選擇的各種因素，經研究調查發現這些因素包括培訓目標、學員構成、工作條件幾方面。
盛麗萍、李振明在其文章中淺談了歐美等國家基于職業安全教育培訓的形式，并說明了對我國職業安全教育的啟示。馮琪、王倩、謝立春、程怡民在文章中以計劃生育工作為背景分析了各種培訓形式的特點及培訓效果的影響因素。
張建偉在其文章中例舉了12中培訓形式并進行了優缺點對比，對于培訓形式的選擇做了簡單的論述。劉湘麗將培訓分為傳統型和新型培訓形式，并對信息技術條件對培訓形式的影響做了說明，對兩種類型的培訓形式做了對比。
鄭常青指出隨著科技進步和企業的成功實踐，培訓形式不斷創新，除傳統的講授法外，有角色定位演示法、視聽教育法、行為矯正法、參與式訓練法等。各種教育培訓的形式具有各自的優缺點，為了提高培訓質量，往往需要將各種形式配合運用。
二、安全績效相關研究
安全發展之初，Thomas Rockwell，Tarrants等人就開始關注安全績效的測量，以揭示企業真正的安全工作水平和安全狀況。80年代以后重大的災難事故不斷發生，由此各個國家也相繼成立了安全監督機構和行業協會等，對各行業企業的生產提出了相應的硬性的、客觀的安全生產控制指標，以指標的完成情況代表企業的績效。隨著安全理論與實踐的發展，人們不斷的研究各種安全影響因素，很多新的安全管理形式應運而生，安全文化、行為學、心理學都不斷的引入到了安全領域，新的安全理論和形式的應用帶來了怎樣的安全績效的提升由此受到關注。很多學者在研究中對安全績效的概念進行了界定。
U.Kjellen把安全績效或是安全指標定義為測量組織(企業)控制事故風險的能力的一個度量。
張雙文在《組織氣候與安全績效關系研究》中定義安全績效：是指基于企業安全方針和目標，與組織的安全風險控制有關的，組織安全管理體系的可測量結果。安全績效可以用組織安全目標的滿足程度來表示，也可具體體現在對某類安全風險控制效果上。
于廣濤指出安全績效評定是對組織或個人與安全有關的優缺點進行系統描述。
王長建、傅貴在安全績效指標探討一文中指出安全績效是企業安全生產管理在運作上的整體表現。
齊蕊將安全績效的概念定義為：按照企業職業健康安全方針和目標，建立的一系列用于衡量企業安全管理水平和現狀的可測量的結果。
王生年引入了關鍵績效指標概念，即KPI，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，從而不斷增強企業的核心競爭力并獲得持續的發展。提及安全績效的重要性。
尹曉貝在石油鉆進HSE業績測評及形式研究中，分別針對鉆井公司的鉆井隊作業現場、車間、一類公司、二類公司等設計了不同的業績測評指標體系，主要包括安全管理、安全文化、安全科技和事故狀況幾個方面的指標。
三、培訓形式對安全績效影響機制的相關研究
國內外學者關于培訓形式對安全績效作用機制的研究文獻相對較少，大多數都集中在安全氛圍、安全承諾、安全投入等角度對其進行研究，很少直接從安全管理行為特別是具體安全管理行為的方向研究，現有的模型很少，而且基本上是在經驗的基礎上建立起來的，又由于安全氛圍、安全承諾等定義模糊不清，導致缺乏必要的理論基礎來支撐模型。安全氛圍常被認為是組織氛圍的次組合，而安全績效則為組織績效的次系統；使得安全氛圍會影響安全績效的觀點被廣被接受。
Hoffinan和Stetzer的觀察發現，即證明了安全氛圍確實會通過工作實務對安全績效造成影響。而Neal等也同樣發現安全氛圍對安全績效會有所影響。French和Bell則是認為安全實務會產生安全氛圍，且影響到安全的績效；至于其它與安全相關的維度，同樣與安全管理實務、安全氛圍問都有相關關系，并進而間接影響到安全績效。他們還將其對安全氛圍與安全績效間的復雜關系觀點以圖說明其彼此間的關系。
國內學者關于培訓對安全績效作用機制的研究文獻相對較少，大多學者延續國外的科研成果研究安全氛圍、安全投入對安全績效或員工不安全行為的影響，基于中國特定情境下從不同的角度分別進行研究。吳聰智針對制造業從事安全氛圍與安全績效相關研究結果發現，安全氛圍與安全績效間是具有顯著正相關，其中又以管理階層對安全績效的正相關最為顯著。陳紅從“心理契約”視角構建“礦井作業人員不安全行為全新屬性特征分類體系”，通過實證研究得出“中國煤礦企業礦井作業人員的心理契約的內容與結構”。
(一)運用績效改進技術，界定培訓與非培訓的需求
1.找出績效問題
在制定年度培訓計劃的時候，讓很多培訓同行感到無從下手的一件事就是，計劃怎么樣才能真正和績效相掛鉤？如何找到它們之間的結合點？這需要用到績效改進技術（HumanPerformanceImprovement,簡稱HPI）首先準確找出績效問題，因為問題的識別和分析往往是解決問題至關重要的第一步。
2.績效根源分析
找到績效問題之后，我們要對問題的根源進行分析，采用的是假設法：即假設某個績效問題是由于某種原因引起的。通常業務部門都會提供他們對績效問題根源的看法，培訓管理人員的主要工作就是為這些看法尋找證據，以確定這些根源是否是真實的存在。
在實操過程中，有很多的企業績效問題不是一個能力問題而是能力問題和非能力問題的綜合，也就是說在企業現存的績效問題的影響因素是多方面的。比如說企業的薪酬設計，企業的招聘方式方法等，這些很顯然都不是一個能力問題。所以說這些非能力的問題我們需要轉入到非培訓方案上來解決。從全球范圍來看，企業的績效改進技術對于非能力的問題的解決是很成熟的，目前已經總結出了幾十種對癥解決方案，對癥下藥，可以很好地解決企業面臨的問題。然而，假如你通過分析得出的結論是績效問題中的能力問題，那么我們就要通過培訓來解決。
3.確定培訓需求
能力問題簡單來說很可能由三個因素引起：缺乏做好工作應該具備的知識，缺乏做這項工作的技能，或者是員工在工作態度、工作積極性上有問題。這就是我們所說的知識、技能、態度，也就是KSA，在這幾方面的現狀和達成業務結果應該具備的標準之間的差距，就是我們培訓的重點所在。在實踐中，我們分析能力差距有動態和靜態的兩種方法。所謂動態能力差距分析是指針對要培養的群體，或一個序列的崗位，由于缺少現成的勝任力模型，我們采用DACUM工作任務分析法來為企業做動態的能力差距分析。所謂靜態的能力差距分析，則是指待培養的崗位已有相關的勝任力模型，運用勝任力模型進行的能力差距分析，由于核心能力模型相對穩定，所以稱為靜態能力差距分析。
(二)確定培訓目標
能力差距分析之后，接下來就要分析學習目標，或者稱之為能力培養目標。針對某個績效問題的學習目標有時會比較簡單，只需要一門課或者兩門課就能加以解決。但有的績效問題就會比較復雜，相對來說這個培訓目標可能就比較復雜，針對這個相對復雜的培訓目標，企業以重點培訓項目的方式來加以解決。
具體怎樣去做呢？對于我們來說采用的是柯氏四級的評估方法，遵循的是柯氏四級評估以終為始的理念。所謂的以終為始就是在做項目需求分析診斷的時候，以及項目開發設計的時候就以項目最終做完之后要達到什么樣的結果和目標為終點，同時也作為做所有項目工作的起點。簡而言之我們要把以最終想要達到的四級的業務結果的目標作為我們設計、開發、實施培訓項目的起始點。例如銷售額、利潤率、客戶滿意度、成本降低等等都是我們通常的所說的柯氏四級的業務結果。
如果要達到這樣的業務結果，接下來確定希望這些學員和員工學完所提供的培訓之后，回到工作當中要有什么樣的行為改變，這些關鍵行為的改變必須能夠促進和改善個人的KPI和所在團隊的KPI。為了實現關鍵行為的改變，我們就要通過培訓去武裝他，即教授給他們具備產生這樣的行為改變所具備的知識，技能，態度，而且還要有做這件事情的信心和意愿。這是我們使用柯氏的方法和模型指導我們怎樣確定精準的項目目標和學習目標。
(三)確定培訓策略和方法
20世紀90年代以來，澳大利亞對職業培訓教育進行了全面改革，職業培訓教育得到飛速發展。1997年，澳大利亞《職業教育與技術培訓核心績效考評辦法》出臺，并于次年形成《核心績效考評實施計劃》，從而建立了一個公私兼具的培訓市場，形成了比較完善的管理模式，以及相對成熟的職業培訓績效評價體系——《核心績效考評系統（key performance measures， 簡稱kpms）》。
澳大利亞的核心績效考評計劃在全國范圍內的推廣實行，使得其以tafe為主體的職業教育和培訓（vocational education and training，簡稱vet）教育的發展不斷加強，培養的人才在國家的社會經濟建設中起到了越來越重要的作用。澳大利亞高中生畢業后有70%選擇tafe教育， 甚至很多大學生畢業后仍然會選擇攻讀tafe 以獲取職業資格證書。不少學生既把tafe作為技術訓練的熔爐，又把tafe 當作進入大學的階梯。20世紀末和21世紀初，其獨具特色的vet教育引起了國際社會的廣泛關注。
一、澳大利亞職業教育的主要特點
（一）以實際需求為導向的終身教育與培訓理念
澳大利亞職業教育和技能培訓是建立在終身教育理念的基礎之上，辦學重點是提高實際工作能力，形成了學習－工作－再學習－再工作的良性機制。澳大利亞職業教育提供的教育和培訓，主要任務是職業資格證書教育，因而其教學完全按照行業規范來進行，貼近實際，并能夠根據社會需求實際及時調整辦學方向和課程設置，緊跟社會經濟發展步伐。參加培訓的人員、地點、學習方式、學習內容等都很靈活，從而造就了澳大利亞獨特的終身教育體系。
澳大利亞的職業教育與技能培訓非常務實。首先，高度重視高仿真校內實訓基地建設。為打造最逼真的實訓基地，讓學習環境與工作環境融為一體，各tafe 學院在設施設備上投入很大，努力使實訓環境最大限度地接近真實場景。一般來說，各專業領域都有與生產相似的校內實訓場所和設施， 每個實訓場所都具有與企業一樣的職場文化。其次，高度注重實踐環節和現場教學。堅持理論與實踐相結合、教學做一體化，有的學校甚至沒有用于課堂教學的教室，學生的教育培訓全在現場。再次，實施小班化教學。由于班級人數普遍較少，平均20人左右， 學員在課堂內討論發言的機會很多，教師的授課方式也靈活多樣， 通常以學生為中心，以實踐為主旨，真正實現以提高職業技能為中心。
（二）有機結合的大學教育、tafe與中學教育，各類相互補充銜接的證書、文憑、學位
tafe畢業生既可選擇直接進入社會就業，也可以選擇升入大學繼續深造學習，并且可以將其tafe學院中取得的成績折算為大學學分。tafe學院是一個教育培訓的綜合體。它上接大學、下連中等教育，不僅提供基本技能訓練，還注重高中后職業技術教育，直接面對勞動力市場就業需求。其獨特的多功能、全方位、靈活多樣、各取所需的特點，在相當大的程度上區別于傳統意義上的學校教育模式。人們可以依據自身實際，選擇較為合適的資格證書學習起點，再依據需要和興趣進行高級別的資格證書學習，而且tafe學院證書在澳大利亞全國通用。
學生在tafe 學院學習可以獲得全國統一的、與工作崗位相對應的教育和培訓證書。這些證書包括：證書ⅰ（半技術工人），證書ⅱ（高級操作員/服務性工人） ，證書ⅲ（技術工人），證書ⅳ（高級技術工人/監工）；普通文憑（專業輔助人員/技術員），高級文憑（專業輔助人員/管理人員）；第一學位（專業人員/經理），高級學位（高級專業人員/經理）。在該證書體系內，低一級與高一級證書（文憑、學位）之間建有銜接關系：學生在取得證書ⅰ之后，再學習幾個模塊，即可取得證書ⅱ；余者類推。這種統一的證書制度和課程內容的模塊式結構使職業教育與普通教育、高等教育相溝通，使就業前教育與就業后教育相聯系。
（三）多元化的辦學體制
1.多元化辦學主體。澳大利亞的職業培訓機構種類上多種多樣、功能上相互補充。如tafe學院、企業、私營、成人與社會培訓機構等。tafe學院主要是由各州政府舉辦的公立性質職業培訓機構。澳大利亞政府同時鼓勵社會力量辦學，創辦非公立職業培訓院校或機構。
2.多樣化辦學形式。澳大利亞職業教育采取了靈活多樣的辦學形式。一校多制是其辦學特色。靈活多樣的辦學形式，既體現了澳大利亞職教特色，也大大增加了對社會需求的適應能力。
3.多層次投資渠道。澳大利亞建立了多層次的職業培訓投資渠道，主要包括政府、企業、行業和個人的投資。盡管目前大量投資的還是政府，然而越來越多的工商企業人士意識到，決定企業國際競爭能力的關鍵因素是勞動者的知識和技能，而且進行員工培訓是一筆回報率很高的投資，因此工商企業投資職業教育和培訓的積極性很高，而且總額數不斷增加；個人投資也是職業培訓經費的重要來源。
（四）行業、企業全面積極參與職業學校教學和管理
澳大利亞相關行業組織在澳大利亞的地位非常重要。例如職業院校的教學組織要按照行業標準；教學課程內容的確定要依照國家統一制定的證書制度和行業確定的職業能力標準；各類證書、文憑需要開設的課程等，均必須根據市場就業信息、相關崗位技術要求和能力標準，由各相關行業培訓理事會確定等等。為更好地履行其職責，其行業組織必須協助政府提供最新的崗位要求及近期就業信息，并根據這些需求和信息，指導職業院校的專業設置，幫助學習者確定專業方向，組織被培訓者進行技能考核。行業組織還必須組織行業、企業積極參與職業培訓教育經費的管理與投入，幫助職業院校建設實訓基地，通過接待學生實習參與學校的管理與實踐教學，同時設法保證受訓者通過相應標準的考試。
（五）業務熟悉的兼職教師作用巨大
澳大利亞tafe學院師資采用專職和兼職相結合的方式，兼職教師占教師總數的比例高達2/3，而專職教師僅占教師總數的1/3。兼職教師均來自于企業生產、服務領域第一線。大量的兼職教師能夠帶給學生最新的先進性和實用性較強的技術或技能。所有擔任tafe的教師必須受過所任課程相關行業和教育專業的培訓并具有本科以上學歷。
如tafe 學院對教師的知識、技能、素質的要求十分嚴格和明確：一是任教者要取得所授專業的碩士學位；二是任教者要取得教育專業的本科文憑；三是任教者要有3—5年與專業教學相關的行業專業實踐工作經驗或經過培訓，并取得行業四級證書。雖然具體規定各州有所差異，但實踐經驗、技能證書、教育學習這三者缺一不可。除此之外，還必須掌握熟練的教學方法，尤其要具備培養學生創新能力，教育學生如何做人等條件。
（六）積極擴展服務對象，充分利用海外教育資源
澳大利亞tafe學院的國際交流與合作活動相當積極。他們不僅加強與周邊國家合作辦學，
如為中國、新加坡、泰國等國提供專業教師培訓或語言教師培訓等；還大量吸收海外學生到tafe學院學習和進修。
二、核心績效評價系統
20世紀90年代末期，澳大利亞績效評論委員會（performance review committee，簡稱prc）開發的核心績效評價系統（key performance measures，簡稱kpms）得到澳大利亞國家培訓局的認可。核心績效評價計劃開始實施。該計劃明確了任務范圍、時間限制和實施評價所需的成本。核心績效評價辦法（kpms）是一套數字測量系統，這些數字集中在當前和將來取得成功的關鍵績效方面。對職業教育與技能培訓（vet）進行績效評價可以確保財政資金得到有效、高效利用，可以向納稅人和客戶準確表明資金使用情況，可以促進職業教育與技能培訓質量提升，減少商業行為，可以為當事人和顧客提供足夠信息，幫助他們評價職業教育與技能培訓提供者。對職業教育與技能培訓實施核心績效評價的主要目的是：①為澳大利亞人提供到全世界工作的技術；②提高勞動力市場的流動性；③使職業教育與技能培訓獲得公平的產出；④最大化職業教育與技能培訓公共資金的價值；⑤增加培訓投資。
核心績效評價系統（kpms）有效地結合了培訓項目的有效性、效率、產出和結果。如圖1所示：
（一）產出和結果評價
如圖1所示，kpm1反映其國內每年職業教育與技能培訓生產得到認可的技能產出。產出和結果評價是核心績效評價系統（kpms）中最基本的內容，其關鍵指標為每年通過職業教育與技能培訓所獲得的技術指標。產出和結果評價是理解其他項目評價的起點，這里其他項目評價包括職業教育與技能培訓體系的效率，以及職業教育與技能培訓對個人、社會和經濟的產出等。
（二）有效性評價
kpm2反映的是相對于澳大利亞工業所需要的技術水平，澳大利亞人職業教育與技能培訓體系中的現有技術存量。澳大利亞職業教育與技能培訓目的在該指標上得到很好體現。而造就并保持澳大利亞人職業技能水平，滿足國際競爭的需要是其職業教育與技能培訓的最根本目的。該目標是否完成，也就是說澳大利亞職業教育與培訓體系的效果檢驗，則由績效評價來完成。澳大利亞職業教育與技能培訓績效評價的評價指標可以分為三大類：①技術需求類指標。如工作機會、就業人數和技術需求等；②技術存量類指標。如合格的勞動力技術組合等；③技術缺口類指標。如新產生的技術需求等。
kpm3反映雇主評價通過職業教育與技能培訓所獲得的技能的工作相關性與有用程度，以及他們對職業教育與技能培訓的滿意度。雇主和工業部門的共同目標是擁有合適的技能工人，并且這些工人能夠運用其所學技術提高勞動生產率。該項評價所需數據主要來自雇主對職業教育與技能培訓評價的全國性調查。調查的內容包括：①雇主對職業教育與技能培訓總的滿意度；②雇主對畢業生的技能能否適合工作需要的看法；③雇主對特殊技能的滿意程度等。
kpm4反映職業教育與技能培訓提高個人就業情況和改變個人前途的情況。該項評價內容主要指澳大利亞職業教育與技能培訓系統在實現學生就業愿望方面價值增值上的技能供給情況。職業教育與技能培訓系統建立的目的之一就是讓澳大利亞人獲得技術以滿足工作的需要。該目標通過技術培訓，以幫助勞動力就業或再就業、改變專業或者在現有工作崗位上提升他們的能力。其數據來源于每年國家職業教育研究中心（national center for vocational education research，簡稱ncver）所做的“學生成果調查”。
kpm5反映職業教育與技能培訓參與程度、特殊客戶群體在其中獲得的成果，成功完成培訓的學生獲得的收益和成果等。其特殊客戶群體包括：①婦女；②農村和偏遠地區居民；③土著居民及海島居民；④殘疾人；⑤非英語居民。把特殊群體包括在內實際上彰顯了職業教育與技能培訓系統的社會義務和責任。
（三）效率評價
kpm6主要評價公共資金支出的職業教育與技能培訓的產出效率。而kpm7則評價全部職業教育與技能培訓的產出效率，即包括公共資金和私人資金支出兩項。這部分評價主要評價職業教育與技能培訓系統的效率，即投入轉化為產出的比率。職業教育與技能培訓的目標之一是最大化職業教育與技能培訓公共支出的價值。對其效率評價可以幫助我們了解這些目標是如何達成的。
績效評價必須依賴一個標準化的產出測量，由于技能產出數量不僅與個人模式有關，能力單位也是可變的。而目前還沒有一個標準化的產出計量方法，因而澳大利亞把與每個訓練項目和能力單元相關的名義訓練小時數，作為績效評價kpm6的支持數據。在政府財政支出的職業教育與技能培訓活動中，衡量效率水平的基礎指標就是名義培訓小時數的單位成本。按照澳大利亞職業教育與培訓信息管理統計標準（the australian vocational education and training management information statistical standard，簡稱avetmis），把職業教育與技能培訓提供者提供給州或地方政府的培訓活動實際小時數統計出來，為提高效率評價的準確性和可比性，這些統計數據要經過澳大利亞國家培訓局（anta）和國家職業教育研究中心（ncver）調整，調整后的數據就是名義培訓小時數。
kpm8反映職業教育與技能培訓的總支出。主要評價政府、企業和個人在職業教育與技能培訓上的投資水平。
三、對我國職業培訓的啟示
澳大利亞職業培訓支出績效，對于我國職業培訓財政補貼績效評價制度的完善，促進我國職業培訓績效評價的良性發展都有較大的借鑒意義。
（一）以立法促進績效評價發展
我國雖然頒布了職業教育與培訓相關方面的法規，但因宣傳不力，執法不嚴，并未形成嚴格的就業準入制度。而澳大利亞1978年頒布的《職業培訓法修正案》，就奠定了職業教育與培訓的法律地位。澳大利亞的《憲法》、《義務教育法》、《高等教育法》、《職業教育法》等法律是澳大利亞開展職業教育與培訓管理的基本法律依據。澳大利亞政府規定即使是大學本科生、碩士生，甚至博士生，也只有取得技術繼續教育（ tafe） 證書才能從事相關工作。
法律法規具體規定職業培訓項目的內容、資金撥付程序和制度、項目應該達到的目標和應該取得的績效等。在項目結束時，根據原設定的績效水平和績效指標對該項目進行績效評價，并根據取得的績效情況確定以后財政資金的撥付和獎懲情況。隨著經濟社會發展和經濟環境的變化，根據程序對職業培訓相關法律法規做出相應修改，并根據需要改進相關項目的績效指標和績效水平，以滿足社會經濟發展對職業技能的需求。
（二）樹立以被培訓者為本的評價理念
我國職業培訓教育對于被培訓者的實踐、實訓環節注重不夠。由于資金缺乏，職業學校自身的實訓條件非常有限，學生所學的仍然是書本上的理論知識，嚴重缺乏實際動手能力，這使得職教與普教之間在教學內容上沒有明顯的區別，無法體現被培
訓者的實際需求。而澳大利亞職業教育與培訓特別重視提高實踐教學內容的比重，把培養學生的技術應用能力、動手能力作為教學的中心環節。被培訓者的需求就是培訓的核心。
職業培訓的最直接目的是提高被培訓者的職業技能，因而對職業培訓的績效評價就理所當然的應該以被培訓者為中心進行。首先，以被培訓者為本，積極吸納被培訓者參與績效評價過程。這不僅能夠提高教學效率，而且還有利于培養被培訓者良好的學習習慣，增強他們在學習與研究、與他人和社會的溝通和自我管理等等方面的能力，從而達到培養學員的可持續發展能力的目的。其次，評價所提供合理的培訓指導、確定的學習內容、制定的學習目標等等方面的績效時，只有以被培訓者為本，才可能降低投資成本、節約時間，并提高被培訓者的實際工作能力。最后，以被培訓者為本，評價的整個工作時間可以更加靈活，沒有限制，評價的過程可以以單元進行，多次連續，充分考慮到被培訓者的需要。
（三）制定確定統一的評價標準
目前，我國的職業教育和培訓評價還沒有統一的評價標準，相應監控機制也不太完善，職業資格鑒定監督檢查不嚴。而澳大利亞在1994年就由國家培訓署建立了全國統一的tafe標準，組織教育培訓質量保證體系aqtf（australian quality training framework）認證。澳大利亞建立了全國統一的、與工作崗位相對應的職業資格證書體系，低一級與高一級證書之間建有銜接關系，采取的學分制可以使各模塊之間進行相互轉換。在取得某級證書后，再學習幾個模塊，即可取得高一級證書。
制定統一的評價標準，可以使評價工作有“法”可依，使操作過程更加規范標準。另外，在全國范圍內建立統一認可的標準，可以擴大證書認可范圍及認可度，縮小地域限制，有利于勞動力的流動和學習類型的轉化。通過培訓和編寫指南等做法，指導地方掌握、使用績效評價指標，做好數據的收集和日常監測工作以及地方的評價工作，及時改進地方工作的措施，促使職業培訓工作有效開展，把績效評價滲透到日常工作當中。
（四）建立以實際績效為基礎的財政資金分配制度
澳大利亞政府對公立tafe 學院的撥款采取的是市場化、商業化的運作方式，即政府以教育和培訓這個“特殊商品”的“購買者”的姿態出現，哪一個學院教育和培訓適應經濟和社會需要，且質量高（學生的鞏固率高、畢業生獲得證書的比例高）、成本低（平均經費低），政府就“購買”哪一個學院的教育和培訓，即向哪一個學院撥款，這種撥款機制成為澳大利亞職業教育發展的指揮棒。而我國的財政撥款則沒有相應的效率措施。
自1955年通用電氣公司（GE）建立克頓維爾學院起，企業大學逐漸為廣大企業感興趣和所認同，國際上企業大學紛紛林立。根據美國《財富》雜志2001年的統計：2010年全球企業大學的數量將達到3700所，世界500強企業中，有近80%擁有或正在創建自己的企業大學。與中國經濟發展起步相匹配，中國的企業大學成立稍晚，1998年，海信學院成立，這是中國最早的企業大學。同樣，與中國經濟發展速度相匹配，企業大學在中國發展迅速，截至2012年，中國已有1200余家企業大學。
建設企業大學，越來越成為已經做大做強的企業或者欲做大做強的企業共識，同樣也發展迅速，在不久的將來，企業大學的數量甚至將會超越傳統的大學，成為未來成人職場教育及終身學習的主流，成為企業最有效的學習型組織實現手段。
但是，源于歷史積累的匱乏，對于很多企業來說，在中國如何辦好企業大學還是個困惑：很多企業大學形同虛設，利用率低，只是以前的培訓中心或培訓部換個招牌，換湯不換藥；一些企業大學教學效果差，既不能結合企業的戰略，也不能解決企業當前存在的主要問題，純粹“跟風”；還有些企業培訓管理松散，既不對培訓教師系統要求，也不對培訓學員做嚴格管理，為完成任務而完成任務。基于此，就如何辦企業大學，如何辦好企業大學，本刊特訪用友大學校長田俊國。
上不接戰略下不接績效的培訓完全可以不做
成立于2008年11月10日的用友大學，經過了四年多的發展，已經成為中國最具專業性和創新能力的企業大學，獲得2012年度“中國最佳企業大學”稱號。用友大學取得了輝煌的成績，很大程度上要歸因于用友大學的培訓宗旨――只做上接戰略下接績效的培訓。“上接戰略下接績效”這個在中國企業大學界和培訓界引發巨大共鳴的口號就是出自用友大學校長田俊國之口。
《企業商學院》：為什么提出“上不接戰略下不接績效”的培訓可以不做？
田俊國：任何組織的生存和發展都離不開“價值”二字，沒有價值的組織如同人體的闌尾，即使被割了也無妨大礙。同樣的道理，用友大學的生存和發展也要緊密圍繞“價值”二字。用友可以沒有用友大學，而用友大學卻不能沒有用友，所以，用友大學成立四年以來，盡管一路上我們摸石頭過河，做了極其大膽的創新和實踐，但有一樣是不變的，那就是我們總是想盡一切辦法發揮企業大學的價值，希望用友大學對用友的價值更大一些，更直接一些。我們提出的“上接戰略下接績效”的培訓理念，就是為了更直接、更快捷地發揮用友大學對組織的價值。
據IBM一項調查說全球有65%的CEO認為企業當前的培訓是無效的或者針對性不強的。可是企業培訓通常是這樣的：半年業績不好，總經理問銷售總監為什么這么差？銷售總監通常會說產品不行、員工能力不夠。總經理就把培訓部經理叫過來，讓培訓部門針對能力不夠的問題對員工進行培訓。培訓部經理就問銷售總監需要什么課。銷售總監說員工能力不夠本來就是給自己找的借口，現在無可推脫了，就一拍腦門說需要溝通技巧、七個習慣之類的。培訓部經理邀請業界最知名的培訓師緊鑼密鼓地開展培訓。業務部門也很配合，報名很積極。可是結果報名70個人，來參加培訓的也就一二十個人。培訓部經理很生氣，給銷售總監打電話，說報名那么多人怎么才來了這么幾個。銷售總監說你們真是站著說話不腰疼，現在是什么時候，半年沖刺，人都在外面拼命呢，你們也不替我們想想！
對于企業培訓陷入這種惡性循環，我一直在思考。在2009年年初，我說培訓到了該講求實效的時候了。為什么這么說呢？因為我有強烈的親身體會。我在擔任用友大學校長之前，是用友陜西分公司的總經理。作為業務部門的總經理，如果每年能超額完成任務，在用友軟件園里走路都可以趾高氣昂，很自豪。后來我當了用友大學校長，職位上是升了，但感覺真是一落千丈。為什么呢？因為培訓部門不招待見，在企業里沒有發揮出價值，我就想如果培訓不打破這個惡性循環也就別做了。“上不接戰略下不接績效的培訓完全可以不做”這句話就是在這個背景下提出來的。當時我就說70%甚至90%的培訓都可以不做。那時候很多人問，田校長，今年你們用友大學開發了什么課。我說今年金融危機，不搞了。實際上我是在做精品課程，我給每個專題的訓練只開一門課，我要通過這門課打破培訓的惡性循環。如果不能打破固有的邏輯、固有的對培訓的定位，就不可能做出讓大家認同和矚目的培訓。
實踐在先，提煉在后，戰略才能落地
《企業商學院》：怎么做“上接戰略下接績效”的培訓？
田俊國：對于培訓的定位，現在可能70%的還是培訓課程和事務性的培訓，有一部分能做到業務性的培訓，但是很難做到戰略性的培訓。我一直在想怎么破解這個難題。我們可以反思一下，企業每年的培訓計劃都是怎么形成的。通常是這樣子的：人力資源部會給業務部門發一個培訓需求調研表。業務部門會認真填這張表嗎？不會。會填嗎？會，因為人力資源部掌握著職位晉升和加薪的大權。人力資源部要求業務部本周五下午提交的時候，業務部到周五快下班時，想起人力資源部的一個表還沒填寫，不填會影響晉升與薪酬，那就對付對付吧。這樣的培訓需求是業務需求嗎，肯定不是。但是人力資源部門會認真對待，形成培訓計劃。所以這件事從一開始就錯了。
為什么會這樣呢？因為我們太多的時候把本應該是過程中的事情簡化為結果了，制訂培訓計劃不是填一張表就完事的，而是一個過程。如果年度培訓計劃是跟業務部門一起行動學習出來的，是催化出來的，那么培訓計劃制訂就是一個過程，相應地，就會有比較好的效果。比如，去年年終我們有一個專題項目，叫大項目實施經理的能力突破，用友的項目越來越多，項目經理的能力提升就是個大問題。這個項目我們是這樣做的：從年初的戰略和事業部的策略一個個做起，我們抽調了全國大項目實施的40多位精英，我親自做催化師。從早上8點半到晚上5點，一整天都在做，因為我堅信計劃是過程。一天下來，我們催化出來需要的一些能力要素，把這些能力要素歸類，歸納了七門課。再讓資深的項目經理自己開發這七門課，然后我們做培訓，每個月評審一次。一開始評審的時候，每門課程都有200頁PPT，我們就一輪一輪地刪減。最后刪到開發課程的工程師都受不了了，說田校長你覺得哪一頁能用。后來刪到85頁，課程的精華就全部呈現出來了。五次評審下來，有一個課程開發的工程師說，我原來以為這個課程評審是有一點補貼，沒想到掙這點錢這么難，但五個月下來發現原來我就是培訓的對象。
這樣的課就很有效果。把這些受訓的人聚在一起的每一分鐘機會成本都很高，在這一分鐘里，如果沒有正面的效果，那么它已經有負面的效果了。所以一門課程都批量復制，也就是說，給它投多大的精力都不為過。這就是“上接戰略下接績效的培訓”。
用友大學每年開發五到六門課，都是與戰略相關的，這五到六門課都能在王總的年度報告里找到。成員企業要做的培訓也類似，都是緊密圍繞本企業的年度業務策略，用友大學可以給他們提供方法論和支持。我今年培養了一百名教師，戰略框架下的人才培養首先是企業戰略，接下來是關鍵任務，下面依次是各種各樣的培訓項目、課題、企業的知識庫和案例庫等。
關鍵詞：農戶需求；績效分析；農民培訓；農廣校
此次農民需求與培訓服務供給狀況調查問卷200份，通過邳州市農廣校組織實施的農業實用技術培訓班和農民創業培訓班進行問卷調查，回收171份有效問卷，涉及江蘇省邳州市16個鄉鎮和2個辦事處，參加調查農戶171人。農民培訓實施單位調查共涉及16個鄉鎮和2個辦事處，200戶農民。其中邳州北部8個鎮，南部8個鎮。
調查方法采用問卷調查、實地調研和專家座談相結合。
在調查對象的選擇上，根據邳州市的地理位置和人口分布進行區域劃分，結合人口素質、勞動力流動狀況、農技推廣組織、農民專業經濟合作組織、農業產業化經營組織狀況、農業產業分布等特點，從26個鎮、辦事處選擇16個鎮和2個辦事處進行調查。
一、農民接受可供技術培訓服務與需求統計
（一）參加調查農戶基本狀況
在被調查對象中，男性占90.58%，女性占9.42%，平均年齡40歲，家庭成員平均4人，初中以下文化程度67.37%，高中文化程度32.63%，專科及本科以上0%；從事完全務農27.3%，完全非務農24.6%，兼業49.1%。
（二）農戶參加農民培訓總體狀況調查
在被調查對象中，參加2006年后農民培訓的農戶占94.7%，未參加的占5.3%。
參加農民培訓的農戶中88.3%是由鄉村安排，11.7%是農戶自愿報名參加。培訓性質主要是實用技術培訓和創業培訓，各占70%和30% ，所有費用均由政府承擔。66.08%的農戶參加了1次培訓，其余農戶參加2~3次培訓。
農戶對培訓的時間普遍認為3~5天正合適。對內容的適應性感到比較滿意的占82.46%，感覺很實用的占36.26%，比較實用的占43.27%，一般的占12.87%。
調查結果表明，農戶對授課老師構成情況及對其滿意度比較高，包括對本培訓單位的業務人員、單位領導、上級部門業務人員及領導、高等院校專家學者授課的內容都給與認可。80%的農戶認為，培訓單位提供的硬件條件很好，提供的服務比較滿意。農戶對培訓的總體評價，68%的農戶對農業生產和非農業生產都有所幫助。經過培訓能夠熟練掌握種養技術，能夠對經營能力有提升的占86%。收入水平普遍認為有所提高，培訓后農戶對新品種和新生產經營技術的采納大大提高，75%的農戶都采納，培訓后達到增產增收的目的。
在調查中，農戶普遍認為政府的農業技術推廣機構、農業龍頭企業以及農民專業合作組織為其提供了培訓及技術服務，農業新品種知識介紹、農業生產技術、農產品市場營銷技術、農產品安全質量技術以及農民創業知識及技能尤為受到農戶青睞，另外，勞動力轉移培訓、新農村建設知識培訓和農民經濟合作組織培訓也受歡迎。
農戶比較期望加強種植業養殖業方面的培訓，包括糧食、蔬菜、豬羊雞及水產養殖等，同時部分農戶也希望得到農產品加工、儲藏和流通方面的培訓，對非農技術培訓比較冷淡，但對營銷、財會、家電、機械也有少量需求。
（三）對未參加培訓農戶的調查
調查中，有5.3%的農戶未參加任何培訓，44.4%的農戶認為政府沒有提供培訓機會，44.4%的農戶認為有機會，但沒有參加。參加培訓的意愿比較強，對農業新品種、農業新技術、農村創業知識以及農產品市場營銷知識渴望的程度較高，并對現場指導較為期待。通過調查，影響農戶未參加培訓的因素很多，主要集中在認為自身經營規模有限，暫不需要培訓。
二、農戶對鄉鎮農業技術推廣組織提供的服務調查
在調查對象中，接受過鄉鎮農業技術推廣部門提供的服務的有64.32%，接受的服務中技術推廣及培訓占52.63%，提供品種及農藥、化肥服務占32.75%。
農技推廣組織提供的服務中，農戶對完全無償服務的滿意度較高，達到70.76%，具體服務主要以技術推廣、技術培訓為主；對既有有償又有無償服務的滿意度一般，主要涉及品種推廣服務；而對完全有償的服務，農戶調查缺少評價。農戶比較喜歡完全無償服務的技術推廣和技術培訓，對部分無償服務的品種推廣則比較滿意。農技推廣人員的服務態度越好質量越高，農戶的滿意度越高。選擇推廣人員服務質量高、態度好的農戶中，很滿意和較滿意的比例約占86.55%，雖然農戶選擇態度一般和服務質量不好的比重不大或沒有明確表示，但農戶對態度不好、服務質量不高的滿意度明顯低于態度好、質量高的滿意度。
農技人員對農戶的技術指導主要包括田間指導、廣播集中指導和專家集中授課的方式， 這次調點是對農技人員到田間指導的方式進行調查。從調查的結果來看，農技人員采用田間指導方式，農民對技術掌握的熟練程度較高，占60%, 很難掌握的比例不足10%。而通過廣播統一指導和集中專家授課的指導方式，農民對技術掌握熟練程度較高的比例僅占30%。因此, 農技人員的指導方式是否得當也是影響農戶對技術掌握熟練程度的重要因素。
三、農戶參加新型農民專業合作組織的調查
在調查對象中，40.94%的農戶參加了農民專業合作組織，組織成員平均在200人左右，注冊資金約為200萬~300萬元，45.71%的農戶以現金入股，45.71%的農戶以土地入股，8.58%的農戶以勞動入股。農民專業合作組織為農戶提供的服務主要是提供生產資料、培訓和技術服務、銷售服務和運輸服務，提供加工儲存保鮮等服務、資金服務和保險服務相對較少。農民專業合作組織還通過組織成員之間交流技術信息、外聘專家授課、大戶示范和派遣學員出去學習回來傳授等途徑服務組織成員。成員從組織中取得的收益以在交易中買賣收益為主，約50%，股金分配和勞動分配收益較少。農戶對農民專業合作組織生產經營決策參與一般，而從組織中得到生產資料和技術培訓服務很多。在調查者中，有59.06%的農戶未參加農民專業合作組織，其中30%的農戶認為缺少資金入股、34%的農戶認為本地缺少這樣的組織； 但當問及是否愿意參加時，84%的農戶選擇愿意，6%的農戶認為被大戶壟斷，加入后不合算，并表示不愿參加。
四、數據分析與結果
（一）農民參加培訓情況分析
1． 農民參與培訓率高，培訓完全免費。調查結果顯示，約有94%的農民在2006年后參加了農業實用技術培訓和農民創業培訓，其中每年參加培訓的農戶占全市農戶的5.2%，農民為培訓支付的費用幾乎為0，培訓為免費培訓。
2．政府組織是農戶參加培訓的主要組織形式。據調查，有88.3%的人認為參加培訓的原因是鄉村安排，而個人自愿報名的比例較小。可見，農民培訓工程仍然是以政府主導為主，在以后的培訓中應逐步過渡到農民個人自愿參加為主。
3．農民接受培訓內容以傳統農業技術為主，培訓需求呈現多樣化。種植業和養殖業在調查中占培訓需求的80%以上。在培訓的農業技術中，糧食種植仍然是種植業的主體，蔬菜、溫室大棚、苗木花卉等技術的需求也比較高，糧食生產達到43.27%，其次為蔬菜和溫室大棚生產技術40.5%。養殖技術中傳統畜禽養殖如豬羊雞的需求量大約占58.48%，水產養殖22.7%，特種養殖也有所需求。在農產品加工和非農技能培訓方面，培訓內容需求表現得不太突出，對農產品加工儲藏、通信、機械、財會、營銷、建筑和餐飲都有需求，呈現多樣化，其中農產品加工和機械占到40%。同時培訓需求還涉及到運輸、服裝、家電、美容、旅游、文秘等技能，可見，農民對創業技能的需求也呈現多樣化。
4．傳統的培訓方式是當前培訓的主流。在培訓方式中，參加培訓班進行技術培訓為主要形式，占85%，其中田間指導和廣播集中指導占65%。由于受到經費和其他原因影響，專家集中授課僅占35%。根據前面調查數據，農戶對培訓班和田間指導的滿意度很高。農戶采用的農業技術來源主要來自農業部門，約占78.82%，來自電視和報紙、雜志的占5%，鄰居朋友和企業的約占15.38%，通過網絡和其他途徑獲得的技術相對較少。由此可見，傳統的培訓方式和傳統媒介推廣是主要的培訓形式，現代信息化傳媒較少。
（二）農民技術、技能掌握情況分析
1．掌握種養實用技術是農民技術培訓的主要內容。在掌握農業技術中，糧食種植最高，為80%，其次蔬菜和大棚種植技術，為43.27%，養殖技術中傳統畜禽養殖（豬、羊、雞）比重較大，在掌握其他農業生產技術中有農產品加工、儲存與流通等技術。
2．掌握實用化的創業技能也是農民培訓的主要內容。在非農技能培訓中，農業機械、農產品營銷等技能是農民創業的重點培訓內容，從農民掌握的勞動技能來看，符合農民本身素質和實際需求的技能較多，勞動技能的掌握趨向實用化。
（三）農民對技術的需求與培訓服務供給的均衡性分析
在對農民需求的調查中發現，農民的需求以傳統農業生產技術為主，主要集中在種植業和養殖業，特別是糧食種植和豬羊雞的養殖。農民對現代農業生產技術也有相當的需求，如蔬菜、溫室大棚、特種養殖種植，在農產品加工和非農技能培訓中內容需求不太突出，對農產品加工儲藏、通信、機械、財會、營銷、建筑和餐飲都有需求，農民對技能的需求呈現多樣化，其中農產品加工和機械占到13%，需求同時還涉及到運輸、服裝、家電、美容、旅游、文秘等技能。
通過邳州市農民培訓供給菜單發現，培訓主要以農業實用技術和農民創業培訓為主，也包括各個產業特色和發展前景、農民創業理念的改變、農產品質量安全、法律法規、新農村建設、“三農”政策、農民專業合作組織、農民經紀人知識等。
對比農民需求和培訓供給不難發現，二者能夠基本達到平衡，農戶對培訓的滿意度也較高，但是，培訓沒有充分滿足農民對勞動技能的需求。
五、邳州市農民培訓的績效評價分析
（一）農民培訓對農戶采用新技術能力的影響較強
農民培訓的直接目的就是提高農民素質和農村人力資本，傳播新技術、推廣新品種，使農民能夠接受它、應用它。調查表明，參加過農民培訓的農戶在近3年內累計采用1～2項新技術、新品種的占75.44%，沒有采用過新技術、新品種的占24.56%，總體上說，有75.44%的農戶經培訓后采納了新品種和新技術。
（二）農民培訓對農作物產量增加影響顯著
調查表明， 80.12%的農民在參加農民培訓后，家庭糧食和其他作物產量有所增加。這表明農民培訓能有效增加農戶的糧食及其他作物產量。
（三）農民培訓對農戶家庭收入的影響較大
參加培訓后，有87.98%的農民認為家庭收入比以前增加了。基本沒有變化的占12.02%。調查表明，農民認為培訓后采用新技術、新養殖品種是家庭收入增加的主要原因。
（四）農民培訓對生態效益的影響較弱
通過培訓不僅能產生一定的經濟效益，還應該產生一定的社會效益。調查表明，農民在參加培訓后單位耕地面積上農藥、化肥和灌溉水的使用量比培訓前減少的農戶僅占25.1% ，比以前增加和沒有變化的分別占51.2%和23.4%。這表明，目前的培訓對生態效益的影響較小。
（五）培訓對農民組織化程度的影響不大
調查顯示，在參加培訓后只有40.94%的農戶主動參加了各種專業協會；59.06%的農戶未加入協會，其中6%的農戶不想參加協會。這表明，農民自我參與意識、集體意識和抗風險意識仍很低，各種協會在農村所發揮的作用不大，農村的專業化水平和組織化程度還有待提高。
六、結論與政策建議
（一）結論
本文采用問卷調查、統計資料收集、專家咨詢和個別訪談等方法，根據調研所得數據資料，完成了邳州市農民培訓現狀與績效實證研究。通過對邳州市農民培訓情況的調查分析，可以得出如下結論：
1． 目前農民培訓參與率高，接受培訓的時間適宜，參加培訓的渠道和培訓形式比較集中。
2． 農民參加培訓的愿望強烈，最希望參加生產技術培訓。而在生產技術培訓中，最需要的培訓是糧食、蔬菜種植和養殖技術培訓。但農民不愿意為學習和培訓支付太多費用，農民對培訓的需求主要受生產規模、自身文化素質和經濟條件的影響。
（下轉10頁）
（上接8頁）
3． 農民培訓提高了農戶對新技術、新品種的采用率，增加了農作物的產量和養殖產出率，增加了農戶家庭收入。但目前農民培訓對社會效益和農民組織化程度的影響還較弱。
（二）政策建議
1．加大對農民培訓的投入力度，不斷擴大培訓規模及資金支持，滿足農民對培訓的需求。
2． 提高農民參與程度。基層農廣校要建立農民培訓需求動態管理模式，有針對性地為農民提供培訓。在培訓項目的規劃、實施、監測和評估的各個階段保證農民的參與。在培訓前，根據農民的需求設計符合實際需要的培訓內容，包括農業實用技術和經營管理知識等。培訓內容要圍繞當地農業結構調整、“一村一品”發展、生產關鍵環節和技術等開展培訓，提供適合農民需要的實用技術教材。培訓時間要符合當地農民的生產需要。
3． 培訓項目的設計、實施要根據產業的不同體現出特色。如培訓資金重點向現代農業傾斜，提高培訓的補助標準；制定完善配套的扶持政策，如信貸、補貼、優先承包、尤其創業基金支持等惠民政策。
4． 建立培訓效果評估體系。農廣校應針對培訓的各個環節建立起一整套標準化的農村農民培訓監測和評估指標，把監測和評估的結果作為重要的反饋信息用以調整以后培訓的計劃，增強培訓效果。
5．充分發揮調研作用，定期將農民需求與政府技術供給結合起來，改變政府的單一政策行為，建立以農民需求為導向的農民培訓新模式。
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首先，很多職業培訓機構內部組織機構設置不合理，企業上行傳播和下行傳播渠道不夠暢通，績效管理信息不能在企業之中順利流轉，績效管理效果大打折扣。其次，由于缺乏有效的宣傳，很多員工對于管理者制定的績效管理制度還不是很了解，這使得內部員工工作無法符合企業的要求。再次，很多職業培訓機構對于績效考核結果的反饋缺乏時效性，不能及時指出考核中的問題所在，很多員工在本次考核中出現的問題很可能在下一次考核中依然存在，這使得績效管理流于形式，對企業資源造成了極大的浪費。
二、職業培訓機構加強內部績效管理的相關對策
（一）職業培訓機構應該加強對內部績效管理的科學認識
首先，職業培訓機構尤其是民營培訓機構的管理者應該提高自身綜合管理水平，加強對企業內部管理知識的學習，從根本上消除內部績效管理“無用論”的思想，并在職業培訓機構內部積極推動內部績效管理的建設。其次，職業培訓機構內部應該重視對績效管理的推廣工作，轉變機構管理者和普通員工對績效管理的片面認識，使他們意識到內部績效管理建設需要機構內部各個部門和員工一同努力，機構人力資源管理部門可以根據實際情況將績效考核與員工發展相結合，提高普通員工參與績效管理的積極性。再次，職業培訓機構應該根據自身發展情況對內部績效管理目標和方式進行調整，使內部績效管理能夠緊跟企業戰略發展目標。新東方烹飪教育創辦于1988年，從創辦之初開始，企業領導就十分重視內部績效管理工作，根據自身情況制定了符合企業發展的績效管理制度，在企業內部十分重視對績效管理的宣傳，使得每位員工都對績效管理有了較為科學全面的認識，企業績效管理水平得到了很大的提升，為企業發展營造了良好的內部環境，經過二十多年的發展，新東方烹飪教育已成長為中國規模最大的烹飪教育集團。
（二）職業培訓機構應該建設科學合理的績效考核體系
首先，職業培訓機構在進行績效考核的時候，企業人力資源管理部門應該充分考慮到行業的特殊性，根據職業培訓機構的招生周期合理設置績效評價指標，廢除按月進行績效考核的不合理機制，提高內部績效管理的科學性。其次，職業培訓機構在進行成本核算的時候，需要根據具體課程的教學進度合理安排預算費用，增加對課程集中時間段的預算投入，并根據預算方案進行成本績效考核。再次，職業培訓機構在設計企業績效管理體系時應該根據自身情況和各個部門的具體工作，協調好不同部門的關系，將各個部門的績效管理納入到企業整體績效管理系統之中，并尋找一個兼顧各部門利益的、合理公正的績效管理平衡點，從而消除各部門因為績效管理的缺陷進行惡意競爭的情況。仁和會計教育是一家專注于會計實戰教學的職業培訓機構，企業在進行績效管理的過程中充分考慮到了行業的特殊性，根據招生周期以及教學安排，綜合考慮了企業各個部門的實際和企業整體績效管理狀況，建設了合理的績效考核體系，取得了良好的效果，該機構目前在全國擁有200所直營校區，并得到了廣大學員的好評。
（三）職業培訓機構內部應該建立有效的溝通反饋渠道
首先，職業培訓機構應該優化組織結構，保障內部績效管理信息傳播渠道的暢通，有條件的培訓機構可以利用計算機局域網絡，引進先進的電子信息管理平臺，解決績效管理過程中信息傳播滯后的情況。其次，在實施績效管理之前，職業培訓機構的管理者需要與員工代表進行必要的交流與溝通，根據企業發展情況，共同確定員工績效管理的手段、指標等，將績效管理內容準確告知企業員工，同時要對績效管理的結果進行進一步分析，將其中存在的問題及時反饋給員工，讓企業員工能夠正確對待考核結果，客觀地面對工作中的不足，并找出解決措施，從而提高職業培訓機構的整體工作效率。再次，職業培訓機構要注重對績效管理結果的應用，將績效管理的結果與普通員工薪酬和職位升遷相結合，增強內部績效管理的效果。
三、結論
我們一直處在這個大家庭中，我們也曾無數次提到團隊這個詞，也曾討論過什么是團隊，也知道團隊的力量是1 1大于2；但是沒曾想過團隊真正的內涵，也沒有真正領會出做好一個高績效團隊應從哪幾方面突破，只是在發現問題時會想到該怎樣去做的更好。[文秘站 ()幫您找文章]
雖然我們每天做的事情都是與團隊應該做的事是一樣的，但是我們沒有把它羅列、歸納總結出來，只知道要做到最好，被認可就可以，而沒有做到一個成功的團隊應該做到的標準。其實大家心理也知道現在我們這個團隊還沒有達到我們想要的境況，可能有的會認為這樣做比較好，有的會認為那樣做也能做好，就是沒有理出一個明確的方向和標準，到底要怎么做才能讓這個團隊戰無不勝，每個人都能在快樂工作中來成就自我。
在今天我們學習了什么是團隊的含義以后才真正明白了它的真正含義，為了共同的利益大家走到了一起，通過有效的溝通、共同奮斗、共同負責、共同承諾、且才能互補、團結和諧的組織。如果把我們這支團隊放在這個定義里，大家是不會有任何疑義的，我們都做了，而且正在努力的把它做好，讓團隊向成功的、高績效的團隊前進。但是當我們看到四個演示圖時，我們發現其實我們離最終目標還有一段比較長的距離。問題在于我們沒有找到真正要做好一個優秀的團隊標準。
談到這里，我想起了《輸贏》這本書，作者把團隊已經詮釋的再清晰不過了，當我看到這個沒有人要的群體，從散慢、彼此間的不信任，大家各忙各的只求能保住飯碗就行，更別提共同奮斗、共同負責、共同承諾、共同溝通這一說；團結和諧、執行、互助、高效能了更是離他們遙遠的想都沒想過。但是就是這樣的一個群體，最后成為了整個企業最好的團隊，令大家不得不佩服。不管故事中怎么表達，單就團隊這個定義來說他們確實做到了一個成功團隊應該做到的一切。從利益分析、溝通來恢復團隊的士氣，形成共同奮斗的目標、在技能上主動與大家共享、主動幫助同事分析客戶傳授經驗尋找解決方案，最終建立了彼此間的信任，隨著深入的溝通大家形成了共同的責任，共同的承諾；不僅如此領導的授權及分工，不但讓每個人都發揮了潛質，而且在工作中再一次的形成了才能互補、相互協作，在工作與利益上實現雙贏。每個人的工作，及客戶情況，領導不會直接干預，提供建議，通過溝通后讓每個人自己拿主意，自己決定，讓每個人看到自己能行。這就是一個成功的高績效的團隊，也是我們現在要共同學習的團隊。
其實無論怎樣，我們從上述都能看得出來，要想成為成功的、高績效的團隊不光是團隊的事，而是團隊里每一個人的事，如果我們每一個人都能積極參與團隊的每一件事，每一個人都能不用過多的安排去主動做事情，如果我們毫無保留的把自己的經驗共享，當別人工作完不成或者出現錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了差錯，我們每一個人都是有責任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個人與個人之間、部門與部門之間、員工與領導之間都是必須的。只有大家心往一塊走，勁往一處使的時候，我們才會為了目標共同奮斗、共同承諾，才能營造一個和諧團隊。
一、績效培訓體系簡介
績效培訓是指基于一個組織在其發展的過程中，當面對外在環境的變化和組織自身變革需要的時候，為了彌補組織成員在知識、技能和態度上的現實狀況和期望狀況之間的差距而進行的有目的、有計劃、有組織的學習活動。績效培訓體系則是由一個個績效培訓課程的相互串聯與并聯，在企業總體戰略與人力資源戰略指導下形成的全面的、體系化的與各個員工個體績效緊密相連的培訓體系。它的目的是在彌補員工當前績效與目標績效差距的基礎上，實現整個部門績效以達到整個企業的戰略目標，最終實現企業愿景。
二、六西格瑪DMADV方法簡介
六西格瑪（6 Sigma）是一種以提高客戶滿意度為前提改善企業流程及管理質量的技術，以幾近“零缺陷”的完美追求，帶動質量成本的大幅度降低、運轉周期的縮短、服務質量的提高，最終實現財務成效提升與企業競爭力突破的科學工具和管理方法體系，指運用DMAIC（改進）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。簡言之，六西格瑪是一個代名詞，其含義是客戶驅動下的持續改進。其方法體系的運用不僅局限于解決質量問題，而且包括業務改進的各個方面：包括時間、成本、服務等各個方面。
DMADV方法是六西格瑪設計中的其中一種，是指對現有過程進行過程定義、測量、分析、設計、驗證，通過系統地、集成地采用質量改進流程，實現無缺陷的過程設計。
三、具體設計與實施過程
1.定義（Define）
此階段要在確定項目發起人、項目團隊、項目干系人的同時，與發起人及干系人一同確立建立績效培訓體系的具體目標及項目預算。發起人在該企業中的權力越大，越有利于培訓體系的建立。這就需要企業的高層領導具有人力資源的戰略眼光，真正認識到企業人才的能力與技術才是一個企業所擁有的核心實力。他們往往會主動發起許多改進項目并希望項目取得良好成果，在整個項目的進行過程中，他們會盡力給予項目負責人人力、財力等方面的全力支持。項目團隊不僅應包含人力資源部的相關人員，為保證后續的需求分析及推動執行實施完全完整，應包含所有核心部門的相關決策或執行人員。項目干系人則應該是培訓體系所要涉及范圍內的所有部門或其他組織的負責人，獲得他們的支持，盡可能滿足他們的需求才可以建立一個好的培訓體系。當然，也會有一些不支持的項目干系人，項目負責人需要根據不同干系人的不同出發點給予充分的溝通直至說服為止。
同時，更為重要的是，利用立項表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客戶聲音（VOC）和關鍵客戶要求（CTC）等工具，與發起人及干系人一同確立企業績效培訓體系的具體目標。最終的目標應符合SMART原則，即明確性、可衡量性、可達成性、相關性、時限性。比如此培訓體系要在多長時間內建成，涵蓋多少職級或部門，一年內可培訓多少員工，培訓滿意度要達到多少，培訓評估結果要達到多少等。
2.測量（Measure）
此階段應利用關鍵質量要求（CTQ）、數據收集計劃表（Data Collection Plan）等工具全面了解企業的現狀：
第一，基于企業總體戰略的人力資源戰略目標，尤其要注意是否有近期轉型或者變革的需要，如果有的話，下面幾點內容均需要隨之更新。
第二，現有的績效評估方法。現有的績效考核體系、績效反饋面談的情況，是否有準確的績效考核量表，每個部門是否都堅持按照規定要求進行績效反饋面談，領導階層對現有績效評估方法的使用體驗及改進意見等。
第三，基于最新評估方法下的現有員工績效水平（也可稱為現有員工的勝任力水平）。收集計劃培訓員工的全部績效水平數據，以備后續尋找目標差距及因果分析。
第四，現有的勝任力模型、職級系統、職業描述（JD）體系等。勝任力是指某個人深層次的特征，能夠在工作中將表現優異者與普通者區分開來，這些特征可以是價值觀、動機、某些領域的知識和技能。勝任力模型是指針對組織或企業的某一特定任務角色，為完成其職責所需要具備的勝任力總和。同上，在做后續分析之前必須保證勝任力模型是最全最新的，并保證現有的勝任力模型是與現有的職級體系相對應的。
第五，已有的培訓課程。一般在建立培訓體系之前，企業已經有了初步的培訓課程，如新員工入職培訓、領導力培訓等，測量已有的培訓課程及其反饋，有利于后續將其更好地融入整個培訓體系之中。
第六，現有的培訓評估方法。了解現有的進行各類培訓考核與評估方法，有利于在后續設計培訓體系時，根據不同的培訓內容性質，設置相應不同的培訓評估方法來進行改進，以便更高效、合理地評估改進后培訓體系的效果。
3.分析（Analyze）
當測量階段結束后，便能清晰地看到現有水平與目標的差距。在分析階段就應該盡可能地利用各種分析工具來分析造成這些差距的原因，并從眾多原因中分析出根本原因或者幾個占比較大的原因。常用方法如下：
第一，利用頭腦風暴（Brainstorming）與團隊成員盡可能地分析出所有原因，例如：培訓講師少、培訓預算不夠、培訓設施不夠、無在線培訓平臺、培訓學員參與不積極、培訓內容枯燥、培訓方法單一、培訓難以得到支持等等。
第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉圖法則（Pareto Rule）找到影響培訓體系建立80%效果的那20%個關鍵因素，以便后續更有針對性的進行改進。
4.設計（Design）
此階段應針對分析階段得出的關鍵因素或主要原因，設計具體的培訓體系與實施計劃。常用方法如下：
第一，具體步驟。一是利用失效模式分析（FMEA）、決策矩陣（Pugh Matrix）等工具來建立簡單有效的解決問題根本或主要原因的手段。設計過程中可參考定義階段獲得的客戶聲音（VOC）中的具體目標與要求，再利用SCAMPER分析法等工具將設計方案優化，力求最終總結出的方案有所創新并簡潔、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、調整（Modify or Magnify）、改變意圖（Put to another use）、去除（Eliminate）、重組（Reverse）等思維過程整合、設計和改進的方法。二是將得出的改進方案整合，并用流程設計圖（Process Design）、實施計劃表（Implementation Plan）等進行梳理，最終展現給項目發起人、項目干系人等。
第二，關于培訓內容的設計。雖然從理論上講，從招聘環節進入企業的員工就是能夠滿足勝任力模型的達到預期工作績效的員工，而培訓環節只需要在態度及理念上加以培訓，使其盡快與企業文化相融合則可。但在實際情況中，尤其是大中型企業，員工保有率高，大部分員工都是通過內部晉升等通道擔任新的崗位職務，他們的許多能力素質還無法滿足勝任力模型的要求；或者由于戰略轉型等原因導致勝任力模型全面更新，人力資源部需組織不同培訓來填補員工實際工作知識、技能及態度與新要求的知識、技能與態度之間的差距。因此在培訓內容的設計上，應綜合考慮周邊財力、人力、物力等資源，以上述目標為出發點，針對每個崗位分析出能力素質差距來，力求做到設計的每個培訓課程都有針對性、實效性、前瞻性。
大體的培訓課程可分為通用培訓與專業培訓，或短期培訓與長期培訓。
通用培訓是指需組織全體員工進行的大規模培訓，例如，為了增加員工認同感的企業文化培訓，整個企業的新戰略目標及策略轉變等；專業培訓是指需針對不同部門、層級、崗位或資歷的員工組織的不同專業、不同水平、不同對象的培訓，例如，初級項目管理培訓、高階財務培訓等；短期培訓是指針對具體問題的解決及處理的知識與技能培訓，例如，新勞動派遣法培訓、消防安全培訓等；長期培訓是指基于企業未來發展戰略與目標而定的需長期進行的系列培訓，例如，企業新戰略新理念培訓、管理培訓生階段培養培訓等。
第三，關于培訓方式的設計。應根據企業總體分配及各級部門分配的相關培訓預算，并依據培訓內容，結合學習金字塔（艾德加?戴爾，1946）設計最適合的培訓方式。學習金字塔是美國緬因州的國家訓練實驗室研究成果，該理論用金字塔模型和數字表示了不同學習方式的學員在兩周以后還能記住內容的比例。塔尖的“聽”效率最低，只能學到5%的授課內容；第二層的“閱讀”，能記住10%的閱讀內容；第三層的“視聽”，學員可以記住20%的學習內容；第四層的“演示”，可以達到30%的學習效率；第五層的“參與討論”，學員能學到50%的內容；第六層的“實際演練/做中學”，可以達到75%的學習效率；最后一層的“向別人講授/快速使用”，學習效果則高達90%。因此，應綜合組織相關目標及要求，盡量選擇效率更高的培訓方式進行設計。增長員工知識方面的培訓，可以采用（在線）自學相關文章、講義、錄像或專題講座的方式進行；提高員工技能方面的培訓，可以采用互動較多的案例分析法、小組研討法、演示法、角色扮演法、現場練習等方式進行；改變員工態度方面的培訓，可以采用自我分析、辯論、游戲、行為示范、角色互換等方式進行。但是，企業文化方面的培訓略不同于其他知識、技能、態度類培訓，若刻意進行大量的機械化灌輸培訓反而會引起員工反感，因此應偏向拓展或員工活動的方式，從員工心理層面融合的角度進行。在員工活動中，潛移默化地增加員工參與主動性；在員工的彼此互動中，感受企業文化及企業關懷；在團隊合作的拓展項目中，加強企業文化，使其真正做到深入人心。
第四，關于培訓資源的利用。在設計培訓內容與方式的同時，應盡可能與相關項目干系人敲定培訓實施計劃并明確培訓時間，培訓場地與培訓講師則可根據已定的培訓內容與方式來明確。若有充足的培訓預算，可與專業咨詢公司合作進行某一系列培訓的設計。然而，培訓預算較低的情況更加普遍，這種情況下則可選擇企業內部會議室作為培訓場地，如果是大規模的系列培訓，則應考慮采用建立內部講師制以培養講師、激勵講師從而提高學員甚至內部講師的學習效率，降低培訓成本。
第五，關于培訓評估的設計。培訓評估方法的設計對于最后項目驗證階段的結果計量有決定性作用，因此應根據企業提供的人力、物力、財力支持多少，并結合培訓內容與形式進行綜合的設計與考量。柯氏四層次評估模型（Kirkpatrick，1959）指出，評估分為反應層面（受訓者在多大程度上喜歡培訓）、學習層面（受訓者在多大程度上掌握了培訓課程中既定的知識、技能和態度）、行為層面（受訓者在培訓過后的工作中多大程度上應用了他們學到的東西）、效益層面（培訓在多大程度上幫助組織實現了目標效益）。在設計培訓內容與方法時，就應采用上述四層面的倒序方式預設想要達到的培訓效果。而在進行評估時，則應采用順序方式進行。即反應層面（一級評估），通過研究受訓者的情緒、注意力、興趣等，得出受訓者對培訓的看法和態度，通常采用調查問卷的形式。學習層面（二級評估），主要采用書面測試、操作測試、情景模擬測試等形式了解受訓者通過培訓學到了什么。行為層面（三級評估），主要依靠上下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定。效益層面（四級評估），判斷培訓后員工工作業績提高的程度。具體可以通過事故率、產品合格率、產量、銷售量等指標來進行測定。一級評估在培訓中進行；二級評估在培訓中和培訓結束時進行；三級評估在培訓結束三個月之后的工作中進行，或在工作中實施與培訓內容相關的工作時進行；四級評估在培訓后半年、一年后從工作績效中進行評估或在與培訓內容相關的績效考核中進行。每一個評估層次都是環環相扣、相互連接的，為保證培訓效果的說服力，應盡可能按順序完成這四個層次的評估鏈。
5.驗證（Verify）
實施培訓計劃時，應根據實施計劃表（Implementation Plan）按順序依次進行。每次培訓都應做好考勤及培訓記錄，實時收集反饋意見，并在每次培訓結束時做好培訓滿意度調查及必要的培訓考核。同時，還應做好相應的溝通服務工作，準備好應急方案，確保培訓工作順利進行。如果有充足的時間及精力，為企業長遠發展考慮，應建立相應的培訓講師資源庫、培訓課程資源庫等，以不斷修正和完善培訓體系。
在項目定義的時間范圍內，應盡量做完所有較長期的培訓評估，如年終的工作績效考核等。應結合在定義階段與項目發起人及干系人一同確立的建立此培訓體系的具體目標、關鍵質量要求（CTQ）等項的前后對比來進行設計結果驗證（Design Result Verify）。基于企業績效進行培訓體系設計時，通常需要驗證的目標之一是在逐一實施培訓體系各項培訓后，企業的各部門績效、總體績效、員工個人的績效是否達到某目標值、或是否達到某目標增長值。如果未達標，則應回到該項數據的定義階段，確認目標定義無誤，再回到數據的分析及設計階段，判斷是否分析或者設計環節出現了某些差錯，最后再重新實施該部分培訓并重新驗證。
在達到項目目標后，還要實施最后的控制計劃（Control Plan），即對于未來需實施培訓體系人員的指導，包括項目報告等相關文件的存檔與共享、對于相關人員的培訓與交接等。
最后，邀請項目發起人及干系人、項目團隊成員等一起參加結項報告會，簡要說明每一階段的過程及結論，明示項目每一項開支及最終獲得的成果。
三、結語
一、工作職責
1、新員工學習培訓，熟悉公司制度和工作流程
2、參加培訓、學習提升專業知識和客戶服務能力
3、銀行三方存管業務對接及開戶
二、KPI指標達成（如有）
2018年度業績完成情況分析 (須列明與全年目標值比對的實際完成比例)。
三、關鍵工作舉措與成果（主崗位）
1、新員工學習培訓。
積極按公司要求完成學習任務，了解了公司文化和規章制度；學習并掌握公司開戶及交易軟件使用方法；了解并掌握了公司常見理財產品類別、特點及購買方法；不斷地學習了解公司各項工作流程。
2、參加培訓、學習提升專業知識和客戶服務能力
主動學習報考各類職業資格，經過努力，于2018年11月通過了基金從業資格考試基金法律法規、職業道德與業務規范及證券投資基金基礎知識兩門科目，于2018年11月通過了期貨從業資格考試期貨法律法規科目；積極參加公司的培訓會議，閱讀專業技能書籍及行業研報，提升自己的專業知識和客戶服務能力。
3、銀行三方存管業務對接及開戶
按照公司要求與農行木壘支行及昌吉市支行對接三方存管業務，在公司與農行開門紅方案的支持和公司領導的指導下，共開戶1062戶，其中有效戶316戶。
四、關鍵工作舉措與成果（兼崗崗位，如有）
包括業務兼崗或黨、工、團等行政工作，重點闡述2018年所兼任工作崗位的關鍵工作舉措與成果。
五、主要不足或遺憾，下一步改善措施或對策
1、未能通過期貨從業資格考試期貨基礎知識科目和證券投資顧問資格考試，下一步將加強學習，盡快通過相應考試，獲得相應職業資格。
2、專業知識技能和客戶服務能力還很薄弱，需要加強學習提升。
六、2019年重點工作計劃
1、努力完成各項KPI指標。
2、繼續加強學習，通過期貨執業資格、證券投顧資格、期貨投顧資格考試。
培訓業發展至今，已由當初的以能力提升、解決問題為目標發展到現在的以績效改進為目標。時代的發展要求培訓管理者必須去關注組織的績效，并在這一原則的指導下去發現問題、設計方法、最終達成績效目標。
“工欲善其事，必先利其器”。本文將著重探討華商基業績效改進技術羅盤的第一步，即發現問題的方法，通過這樣的方法保證企業的培訓向著績效改進的方向邁進。我們將這一步驟命名為“探索發現”，該步驟又有四個細化的工作步驟：明確事實、設定目標、界定問題、尋找要因(見圖表1)。
明確事實
當績效改進咨詢顧問和銷售部門的管理者進行交流，尋求他們需要改進的目標時，他們會傾訴這樣的問題：“馬上要推出一項新的產品，我們非常迫切地希望自己的渠道商和銷售人員快速有效地銷售這款產品，并實現企業的既定目標。”所以，他們也非常希望企業的培訓部門能夠提供相應的幫助。
同樣，當績效改進咨詢顧問與培訓部門的管理者進行交流時，培訓管理者認為，員工的能力需要進一步的提升，培訓方案的設計需要進一步地加強系統性，需要將市場上更優秀的課程或培訓項目推薦給企業員工。
通過這樣的對話不難發現，業務部門需要得到的培訓和培訓部門所提供的培訓之間存在著不小的鴻溝，每個部門雖然都很努力，但是從企業的整體來看，各部門并沒有在統一的方向上以統一的方法進行發力。
類似的案例在企業中不勝枚舉。這導致的最終結果就是，培訓部門做了大量工作，但是得不到業務部門的認可，培訓被很多員工當成了一種負擔。部門間要么在一團和氣中逐漸疏遠，要么在互相爭吵中損耗內力。 揭開這些案例的表象，能夠發現一個本質的問題，那就是各部門之間的目標是割裂的，沒有統一到改進績效的這個原則上來。培訓部門追求的是培訓課程、培訓管理的質量如何提高；業務部門追求的如何通過培訓讓銷售人員售出更多的產品或服務。部門間沒有在統一的認知平臺上進行對話，自然會產生話不投機、南轅北轍的情形。由此，企業在設計培訓方案時，必須先明確企業自身當前所處的績效現狀。沒有績效現狀作為基礎，后面的工作都無從談起。
企業的發展是一個螺旋式上升的過程，此過程會伴隨著眾多事件的發生。當企業需要對某些績效目標進行改進時，首先要做的工作就是必須要清晰地描述現狀。這個工作看似簡單，但要將它完整準確地表達出來，并非易事。因為人們描述事實時，往往受自己的職責、視野、情緒的影響，而不能準確地描述現狀。企業績效現狀的描述，要求我們排除個人情緒的干擾，用事實、數字、圖表等方式對績效現狀進行展示。像曾風靡全球的管理思維著作《六頂思考帽》中所說的那樣——用“白帽子”思維進行描述。
所以，在明確事實的過程中，各部門之間必須達成一致，要對企業的績效事實做全面地呈現，避免出現一葉障目、盲人摸象的情況。
設定目標 有了為企業各部門所接受的績效現狀，接下來的工作就是要對企業的績效目標進行設定。企業面對的績效目標一般包括兩類： 一類是“需要改變”的問題目標，即現實出現了不正常的情況，需要績效改進顧問想辦法來改變它。例如，企業的客戶在快速的流失，該如何立即改變這一現狀。
另一類是“需要實現”的問題目標，此時績效改進顧問要面對的不是某個需要解決的問題，而是設定一個需要達到的目標。例如我們下一季度的銷售目標是什么。
無論是哪種類型的績效問題，都需要企業的績效改進顧問對于未來的預期有一個清晰的判斷。只有預期是清晰的，才能夠為后面的工作奠定充足的基礎。界定績效目標，需要在目標的具體化、可實現性、時間限制、責任人等方面做出界定，也即是要應用sMART原則來描述出績效目標。
如同上文提到的案例，績效改進目標是設定為員工銷售能力的提高呢，還是設定為收入的增長率呢?目標的不同直接影響到對績效問題的確認以及后續行動方案的實施，因此這一步驟務必做到準確清晰。
尋找差距界定問題
完成了對現狀的描述和對績效目標的界定，就可以發現兩者間存在的差距。如果這個差距足夠引起關注并需要加以解決，就構成了需要解決的績效問題。對于績效問題的描述也需要應用SMART原則來進行描述。
再如上面提到的案例，該企業所面對的績效問題不是如何增加培訓的次數，不是如何提高課程的滿意度，而是如何達成銷售部門的績效目標，如何依托培訓提升銷售人員的銷售技能進而提高銷售業績。
但有些時候，一個績效問題往往由眾多因素相互交織在一起，不容易表達清楚，同時如果績效問題被界定得太廣，也會增加問題解決的難度。在這種情況下，則需要對這個復雜的問題進行再分解，將其分解成相互獨立的問題，并確定最亟需被解決的問題。在這一過程中，績效問題優選矩陣是一個很有效的應用工具。
分析問題產生的原因
基于已確認的績效問題，常見的做法是尋找解決問題的方案。但是依據績效技術羅盤的方法，接下來要對問題背后的原因進行分析，從中找到關鍵要素。西方有著名的“蝴蝶效應”，東方也有“颶風起于青萍之末”的古語，這些都說明問題往往只是一些表象或結果。只有真正找到導致問題產生的核心原因，才能夠有助于最優地解決績效問題，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后續的解決方案就往往會出現淺嘗輒止、以偏帶全、張冠李戴的情況。
如前面提到的企業案例，培訓管理者最初認為銷售部門績效不高的原因是因為銷售人員的能力不夠。因此，就組織一次銷售技巧與銷售能力提升的課程，但是培訓過后對新產品的銷售績效幫助并不明顯。后來發現，新推產品的收入增長率不高，是因為銷售人員對如何銷售這款產品的方法不知道。他們以前的掌握的銷售技巧對其它產品是有效的，但對于這款產品是無效的。
經過這樣的分析，培訓部門確定要開發一門針對本款產品的銷售技巧課程。這就找出了核心要因，采取了新的培訓方法，終于帶來銷售業績的大幅提升，這樣的行動也得到了銷售部門的高度認可。
[關鍵詞]高職院校；行政管理；績效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183
[中圖分類號]G717.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-0-02
1 高職院校行政管理人員績效考核狀況
目前，隨著政府行政發展，基于人事改革，湖南電子科技職業學院內的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創新和完善院校內部的績效，從經驗型的績效管理向著科學型的績效轉變。目前，學院內部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機制仍為較為單一，將制約著內部績效管理的效能。
此外，因招生規模在持續增大，運營成本在持續增加，辦學容積率在持續加大，教師人數持續增多，原有的集權模式已難以推動校內部的績效管理。實現二級管理機制，轉變行政管理人員的角色，將權力往下放，能夠調動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業學院在努力創新傳統的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標準化績效，以改變傳統的績效管理狀況。
2 高職院校行政管理人員績效考核的問題
2.1 系統培訓管理落后
院校內部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養型”“隨意型”，考核水平處在較低層次。績效考核業務人員大多老的老、新的新，專業人員為數少，老員工沒有經過系統的管理知識學習和培訓，專業水平低。而新員工雖然經過了系統性的培訓，但其經驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領導的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產生原因和應對措施，有的也沒有能力進行此項工作。
2.2 激勵約束效能較低
就現階段發展而言，校內的領導層憑借自身對組織的貢獻、領導才能以及領導魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內部的決策自行決定，對校內考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規章制度，將約束內部績效管理的行為，內部組織內的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學院內部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機制改革問題，而且在制度建設方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學院發展中及運用到有效的機制內。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監督機制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。
對于績效考核而言，學校教務處承擔著績效管理的角色，但因內部管理實務較多，領導層對此了解甚少，作為監督者角色的監審處并沒有起到監督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標管理的意義。結合學院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分數確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務完成指標等方面要求均沒有所體現，僅靠目前考核的指標的控制難以使學院內部管理的建設，也更難體現管理層的管理效能。不僅如此，教務處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進行有效溝通，更難以反饋績效結果，內部員工難以了解到績效情況。作為學校領導者，也沒有反饋相關情況，只是簡單地貫徹執行績效考核，缺乏與教務處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學院行政人員績效管理效能。
2.3 績效改進動力薄弱
目前，隨著校內辦學的發展，內部各類體系結構不斷發生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進行過改進和完善，學校領導層片面地認為績效考核的關鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應重視傳統觀念的轉變，將績效考核由結果導向型向過程導向型轉變，充分發揮行政管理人員的能動性，充分發揮績效考核結果應用的正向促進作用，為績效考核體系改進注入不竭動力。
3 加強高職院校行政管理人員績效考核的對策
3.1 強化系統培訓管理
目前，就校內部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統。創新績效管理思路，創管理之新，建立系統化的培訓機制，對于促進人才管理是至為關鍵的。在內部績效管理建設體系中，構建系統化的培訓機制，可促使員工自主學習，并增加相互之間的了解，增強彼此間的信任。
在構建科學培訓制度方面，學校內部必須摒棄消極的培訓管理思想，重視培訓內容的實用性，增強培訓的有效性。例如，因信息網絡與信息管理處在校內信息方面起到關鍵的效用，它的信息代表的是管理團隊的思想。而校宣傳部擔任的是績效培訓角色，在進行行政管理人員績效培訓時，可將績效考評制度列為專題培訓，推行案例式、體驗式培訓，促進彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學習檔案，以成員為單位，記錄相關的培訓反饋情況，將考評結果在規定的時間內予以公布，從而進一步加大對行政管理人員的培訓力度。不僅如此，在結合現行績效管理基礎上，可分級對行政管理干部進行月度、年度考評。
此外，因行政管理人員行為特征的差異，應強化團隊內部溝通，逐步增強員工的凝聚力。在后期團隊發展中，如何實現有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續發展。
