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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商合同管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工作量量化；層次分析；數學模型；人力資源配置
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、前言
項目執行過程中，必要的人力資源投入是不可缺少的。而人力資源配置的合理性取決于項目執行過程中的工作量。本文通過建立數學模型將項目管理的工作量進行量化，為人力資源的合理配置提供了一種量化方法。[1-2]
數學模型是對于一個現實對象，為了一個特定目的，根據其內在規律，作出必要的簡化假設，運用適當的數學工具，得到的一個數學結構。建模的過程即根據建模的目的和已知信息將實際問題翻譯成數學問題，選擇適當的數學方法求得解答，再將數學語言表述的解答翻譯回實際對象，用現實對象的信息檢驗得到的解答。
二、目的
必要的人力投入是項目順利執行的先決條件。但是針對不同設備采購合同，由于設備數量、制造難易程度、進度要求、接口等存在著這樣那樣的差異，所帶來的管理工作量也各不相同。要合理地分配人力資源，工作量合理量化是前提。[3-4]
本文的目的是建立數學模型，對設備采購管理過程中的工作內容進行合理量化，為人力資源合理配置提供必要的數據支持。
三、影響工作量變量因素分析
影響設備采購管理工作量的變量因素較多，從采購合同執行角度分析，主要可歸結為以下兩點：
a.設備合同管理相關
b.供應商管理相關
其他變量因素由于與前兩點因素具有交集或不具有代表性本文暫且不予考慮。
（1）設備合同管理相關的變量—設備采購管理工作量量化的主要指標
不同的設備采購合同，項目管理執行過程中的工作量是不同的。例如，相比一般的壓力容器、換熱器而言，反應堆壓力容器、蒸汽發生器設備不僅結構復雜、制造工藝難度大、制造周期長、原材料采購困難、接口部門多，且交貨進度對整個核電站建設周期有著重大的影響。所以該合同管理的工作量也相對較大。
從合同執行管理者的角度出發，設備合同管理自身帶來的工作量又體現在以下兩個方面：
1）合同設備的不同：設備特性的不同，采購管理工作量也不同。但在相同工作效率的前提下，無論采購合同中設備數量少與多，設備制造工藝簡單與復雜，項目管理的工作量是與合同執行周期成正比的，周期長，工作量大，周期短，工作量小。而合同執行周期內項目管理的工作量又主要體現在文件審查、信函溝通、會議協調等，所以可以考慮以合理的項目執行周期作為不同采購合同工作量量化的依據，以文件審查、信函、會議紀要數量為代表，來量化項目管理工作量。
2）合同接口的不同：作為合同執行管理者，協調合同各相關接口是其工作的重要部分。不同的合同包，接口部門各不相同，諸如設計單位、供應商、施工單位、運輸單位等等，那么由此帶來的工作量也不盡相同。以上接口單位的協調工作多是以電話、郵件、信函、會議等形式，由于電話、郵件無法統計相對準確的數據，所以同樣可以考慮以信函、會議紀要的數量為代表，來量化項目管理工作量。
綜上分析，合同執行管理者日常工作中，工作量主要體現為文件處理、合同管理相關會議以及合同管理專項報告等。為了將日常工作合理量化，需對與合同相關的各方來往文件數量和會議數量（包括專項報告數量）進行統計。
（2）與供應商管理相關的變量-采購管理工作量量化的重要指標
核電站機械設備通過招投標或其他方式分配給不同的供應商加工制造。由于供應商管理模式、設備制造經驗、供貨經驗、資金周轉、排產和產能等方面存在差異，對合同的執行力也不同，因此合同執行過程中為管理者帶來的工作量不同。供應商對采購管理工作帶來的工作量可表現為供應商對設備合同管理投入的人工時。因此，可以將人工時數作為供應商指標的量化依據。
四、項目管理評估體系的數學模型
各級量化工作量和響應權重符號說明：
（1）項目管理工作量化評估指標說明
根據上述分析，可將項目管理工作量化評估指標分為三個等級。
1）第一級項目管理工作量化評估指標
第一級項目管理工作，指的是采購管理工作總工作量X。
因素集合S={Xα， Xβ} 表示項目采購管理工作量化評估指標可分解為第二級兩個指標，即設備合同管理指標Xα、供應商指標Xβ。其相應權重系數為D={Dα，Dβ}。其權重集合視合同內設備具體情況而定。則項目管理總工作量：設備進度正常，質量滿足設計文件要求，那么設備合同管理對項目管理工作量影響和供應商變量對項目管理工作量的影響勢均力敵；針對目前核電項目管理情況，供應商變量在一定程度上對設備合同管理存在一定的影響性，如供應商能力和態度水平不同，會對合同管理過程中不符合性等質量控制文件存在一定影響，因此供應商變量對項目管理工作的影響稍重于設備合同管理；而如果項目管理過程中出現設備拖期或加工制造中出現重大質量問題等各種問題，那么供應商變量對項目管理工作量有更為重大的影響。
X= Dα Xα+ Dβ Xβ （1）
2）第二級項目管理工作量化評估指標
第二級項目管理工作量，包括設備合同管理工作量Xα和供應商管理工作量Xβ兩個指標。
A：設備合同管理指標因素集合Xα={Xα1，Xα2}，表示設備合同項目指標分解為第三級的兩個指標，即文件處理工作量和合同管理相關會議所產生工作量。其中相應權重系數為Dα={Dα1，Dα2 }。
Xα= Dα1Xα1+ Dα2Xα2 （2）
B：供應商管理指標因素：目前從供應商方面積累的項目所投入人工時現尚且無法作為指標量化的統計數據，在這里，通過將供應商分類的方式進行指標量化。根據設備類型和供應商特點，可將供應商劃分為四種類型：戰略型、關鍵型、杠桿型、策略型。
（a）戰略型供應商擁有供應資源較少的物項，采購風險非常高，因而在采購過程中占有一定的主動權；
（b）關鍵型供應商所供物項采購風險較高，由于物項生產技術要求較高或利潤不高等原因，整個市場基本處于寡頭競爭的狀態；
（c）杠桿型供應商所供物項相對成熟，采購風險較低，市場競爭充分，采購方在采購活動中占主導地位；
（d）策略型供應商所共物項成本低，市場供應充足，采購風險低。
不同類型的供應商對合同執行力的不同，為項目管理者帶來的工作量也不同。依據上述對供應商特點的分析，假定影響因子劃分如下：戰略型1；關鍵型0.75；杠桿型0.5；策略性0.25。供應商管理指標是由供應商自身歸屬的類型性質決定的，因此與合同執行時間則成遞增關系，即項目執行過程越長，項目管理過程對供應商管理指標投入的工作量越大。
供應商影響的工作量指標Xβ即可用不同類型供應商的影響因子來恒量。
3） 第三級項目管理工作量化評估指標
第三級項目管理工作量，包括設備合同管理文件處理工作量和設備合同管理會議產生的工作量。
其中，設備合同項目指標中文件處理因素集合Xα1={ Xα11，Xα12，Xα13 }表示文件處理指標分解為第四級三個指標，即審查類文件、不符合項處理和回文進度跟蹤，相應權重系數為Dαi={Dαi1， Dαi2，Dαi3}。其中，審查類文件包括質量計劃和設備制造審查文件；不符合項處理對應接口較多，且處理周期長；回文進度跟蹤包括質保、運輸、設計澄清（CR）、變更申請（TA）等。
Xα1= Dαi1Xα11+ Dαi2Xα12+Dαi3Xα13 （3）
由式（1）、（2）、（3）可得：
X= Dα[Dα1（Dαi1Xα11+ Dαi2Xα12+Dαi3Xα13）+ Dα2Xα2]+ Dβ Xβ （4）
綜合上述分析可知，設備合同管理指標和供應商管理指標與合同執行時間t的關系不同。其中，設備合同管理指標是通過統計整個項目執行過程中的文件處理總量和合同管理會議總量產生，因此與合同執行時間無明顯關系，即無論合同執行時間長與短，文件處理總量和合同管理會議總量是個定值。
（1）各級權重系數的確定
1）第一級項目管理工作量化評估指標——設備合同項目指標和供應商指標權重系數D
經分析，供應商變量影響越大，則合同執行管理人員出差次數相應越多，權重系數Dα、Dβ數據可參考合同項目出差人日P的數量來確定。在這里，根據實際工作經驗，可將權重系數D={D1，D2}分為以下幾類：
{D={ 0.4，0.6}，P≥200
D={ 0.65，0.35}，50
D={ 0.85，0.15}，P≤50
2）第二級項目管理工作量化評估指標——文件處理量和合同管理相關會議量權重系數Dα
設備合同項目指標的影響因素主要有文件處理量和合同管理相關會議量。經實踐反饋，建議其權重集合為Dα={0.6， 0.4}。
3）第一級項目管理工作量化評估指標——審查類文件、不符合項處理和回文進度跟蹤的權重系數Dαi
文件處理指標的主要影響因素有審查類文件、不符合項處理和回文進度跟蹤三類。各類文件的處理用時存在差異，直接影響工作量，建議權重集合為Dαi={0.3，0.6，0.1}。在這里，工作量量化可通過各類文件的數量值體現。
由于各指標體系度量單位不同，為了能夠將指標參與評價計算，需要對指標進行規范化處理，通過函數變換將其映射到某個數值區間，即進行數值歸一。在這里，用目標量減去集合中的最小值，再除以集合中最大值與最小值之差，從而使各指標映射到0～1之間。
從以上數學模型可以得出不同合同包分配給不同供應商時產生的工作量量化數值。根據數值大小，合理配置人力資源，從而避免人力資源分布不均的情況出現。
五、模型分析
為了將工作量量化數值與采購管理人力資源分配直觀對應，在這里，假設項目管理者工作能力相同（不受工作經驗、學歷、個人差異等各方面因素的影響），并定義單位工作量q，即指每個項目管理者單位時間內能夠完成的歸一化工作量。
完成一個合同包的管理工作需要的時間為t， 則完成每個合同包需要的人員數量m為
m=X/（q*t）
這里，t為與合同包相關的已知變量；q是已知定量，可由當前執行良好管理合理的合同包管理工作量代入求解。q作為其他合同包管理工作的數值輸入，從而可計算出合理情況下采購合同管理人力資源分配。
六、總結和期望
本文主要使用層次分析法，分析了影響采購工作量的主要因素，提出了一種采購工作量量化的方法，并以實際工作中典型核電設備為例進行具體分析計算，以計算結果為依據可合理分配采購工作。
本文的分析方法在部分因素上是通過實際工作經驗主觀判斷給出結論的，所以無論是定性描述還是定量描述都會有一定誤差。但是，隨著分析的細化和數據收集的全面化，這樣的分析方法得到的工作量量化數值會越來越準確，從而可作為人力資源配置準確的參考依據。
在后期人力資源分配研究中，我們會考慮多項目管理的因素：
（1） 同一個員工承擔多項目中相同類型的合同包，則工作量不再是簡單的累積關系。由于個人對所管理項目的熟知程度和管理經驗存在可復制性，工作量會出現1+1
（2）同一員工承擔由同一供應商承制的多個合同包，則工作量也不再是簡單的累積關系。由于對供應商管理存在統籌性和一舉多勞的便利性，工作量也會出現1+1
（3）目前對于供應商對工作量的影響還無法科學可靠的量化，需經驗積累，通過收集統計工時數給予量化，假如將來能夠實現供應商評價星級制，據此可實現供應商影響因子，而且可以實現針對各潛在供應商均有影響因子數據統計，而不是簡單的分類評價影響因子，數據將更可靠。
參考文獻：
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關鍵詞：電力企業;科研物資;合同管理;管理制度
1科研物資合同管理職責
國家電網公司系統合同管理辦法中規定了合同承辦部門需要履行的管理職責，主要如下：組織合同項目談判；起草合同文本；負責合同文本審查會簽的流轉；辦理授權委托申請；監督、組織合同履行；負責本單位合同統計，保管合同檔案；保管合同當事人主體資格和資信證明文件；指定合同承辦人。
2科研物資合同管理特點
科研物資合同管理和普通的商務合同管理有著很大的區別，因為科研物資合同受到一些因素的制約，如科研生產的復雜性、保密性、不確定性、專業性和知識產權歸屬等。科研物資合同的形式多種多樣，科研物資合同的管理必須規范才能防止合同風險，降低電力企業的成本，進而提高經濟效益。
3科研物資合同管理存在的問題
3.1對科研合同的風險意識認知薄弱
不少科研工作者缺乏對科研合同的法律風險意識的認知，這就導致了他們無法在現實化的法律風險途徑中有效維護制定雙方的權利和義務。另外，對科研合同的風險意識認知薄弱在客觀上導致了自我利益保護的薄弱化。
3.2科研合同簽訂環節缺乏合同風險意識
在科研合同簽訂之前，沒有對對方的經營效益、研發能力、履約能力等情況進行詳細地調查和了解，僅僅是為了爭取“合同”而簽合同，合同簽訂以后，在合同履行的過程中才發現對方并不具備完全履約的能力，這就導致了簽訂的合同半途而廢；合同簽訂的雙方都是依據簽訂的合同去取得權利并履行義務，有些合同簽約人并沒有透徹的理解合同中的定義和各個條款，這就導致了合同的簽訂并不標準，存在一些風險；科研合同執行周期一般較長，一些簽訂完畢的科研合同沒有被及時交到合同管理部門，這就導致了合同管理臺賬的建立不及時，合同管理部門無法動態跟蹤合同的執行情況，因而無法有效地管理合同。
3.3科研合同在管理上存在紕漏
科研合同的風險不僅存在于制定過程中，還存在于履約過程中。企業中對于科研合同的管理一般是傳統化方式管理，缺乏體系化的調控手段和監管體制，因此科研合同的履約過程無法得到有效地管理和監督，有些合同在簽署以后，后期的審查流程缺失，導致合同失去了執行意義。企業科研合同在管理上的缺失會導致原本該追究的合同權利喪失了最佳的訴求時間，因而合同風險無法及時得到解決，給企業的自身利益帶來了損害。
4科研物資合同管理規范
4.1加強、完善物資合同管理制度
一個合同的正式訂立，要經過一系列過程，如資信調查、當事人談判、合同文本起草、合同審核、合同簽署等。合同訂立以后，還涉及合同的履行過程，另外，由于各種條件的變化，還可能會涉及合同變更、合同解除、合同糾紛的處理等問題。合同既可能給企業帶來經濟利益，也可能會給企業帶來損失和麻煩。目前，市場經濟中也發生過一些案例，有些企業因為合同管理不規范，簽訂的合同中存在一條或多條漏洞條款，給企業造成了巨大損失，甚至導致破產。因此，企業必須加強科研合同規范化管理，高度防范企業經營風險，使當事人的合法權益得到有效保障，提高企業的經濟效益，這就要求企業依據國家有關法律法規，建立和完善各種科研合同管理制度，保證合同管理的各個環節都有據可查，有法可依。
4.1.1供應商管理制度
合同管理部門應根據本單位對外簽訂合同的性質，涉及的產品或服務的質量要求，制定相應層級的供應商管理評審程序，另外，合同管理部門還要對招投標相關單位的一些信息進行全方位評價以及審核，如主體資格、資信財政狀況、履約能力等，盡量避免在招標談判中忽略細節、核心內容等問題，在完成供應商信息審核的基礎上建立合格供應商名單，以便進行管理。
4.1.2合同會簽制度
合同會簽制度一定要規避越權簽署合同的情形，應該根據單位的實際情況，分類制定合同的會簽程序，對于重大的合同，由法定代表人進行簽署，對于一般事務性合同或數額較小的合同，則可以由被授權的業務部門進行簽署，另外，經過指定部門簽字流轉后的合同才能生效。
4.1.3合同履約管理制度
合同的履約需要科學合理的物資供應計劃，在合同的履約過程中，根據物資需求、供應商生產情況等實際情況的變化，合理地調整物資供應計劃，保證物資按期交貨；另外，為確保供應商按照供應計劃完成生產，合同管理部門應該動態跟蹤供應商的生產狀況，并形成生產進度報告，確保物資按期供應；物資到貨以后，合同管理部門應聯系物資需求部門，一起驗收貨物，如果在驗收的過程中發現了問題，及時與供應商聯系并協商解決；建立合同履約臺賬，及時跟蹤合同履約情況，監督合同執行過程。
4.1.4合同糾紛解決辦法
合同簽訂雙方對于因合同及合同有關事項發生的爭議應該本著誠實信用原則，通過友好協商進行爭議的解決，經過友好協商無法解決的爭議則提交至仲裁委員會進行仲裁，或者向人民法院提訟。
4.1.5合同變更管理辦法
由于受到許多不可控因素的影響，一些物資合同在履行的過程中會出現變更。一是對于設備類物資，在物資的單價和規格參數不變、合同簽訂數量和金額增加的情況下，如果合同金額的增加超過50萬，在需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽完成之后，由需求單位和供應商簽訂補充合同；如果合同金額的增加小于50萬，則在原合同會簽部門審簽完成之后，由需求單位和供應商簽訂補充合同；二是對于材料物資，在物資單價和規格參數不變、合同簽訂數量增加的情況下，如果合同簽訂增加的數量不超過原合同規定數量的15%，則在原合同會簽部門審簽完成之后，由需求單位和供應商簽訂補充合同；三是合同物資型號變更，這種情況需要重新納入物資采購計劃，在需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽完成之后，由需求單位和供應商簽訂補充合同。
4.1.6合同檔案管理制度
合同的檔案管理包括了合同文本歸檔、合同保管、合同登記和合同統計管理。在合同的執行過程中，合同管理部門應該及時對合同從簽訂到履行過程中產生的相關資料進行備案、歸檔。以便在合同糾紛出現的情況下盡快收集取證，進而維護自身利益，減少經濟損失。
4.2創建完善的物資合同管理體系
科研合同管理體系能夠實時反映合同的進展情況，能夠保證科研管理部門動態監督合同的全過程，另外，信息化合同管理體系具有智能化和高效化等優勢，節省了紙質審批的人力物力資源，使合同管理的效率得到了很大提高。在信息化合同管理體系中，合同在網上進行立項并完成審批流程，縮短了科研項目計劃統計上報工作的時間，合同信息均集成在系統中，業務主管和各審核人員能夠在系統中全面了解合同信息，一線部門可以在系統中動態跟蹤項目進展，提高了合同信息的準確性、時效性和共享性，增強了監控力度，另外，工作效率也大大提高了。實現合同管理與招投標的同步，合同管理人員要積極參與招投標過程，及時了解招投標的情況，另外，合同管理人員要與招投標負責人一起審查相關招標文件并提出可行性建議，招投標負責人根據建議對招投標內容進行適當調整，減少、避免不規范、不合法的行為，使企業的利益得到保障。在招標的全過程中，招標負責人員應積極配合合同管理人員，共享相關招標文件，促進招標工作順利進行，提高企業的效益。完善招投標的制度體系，依據相關法律法規，建立招投標的制度體系，規范和約束招投標過程，避免招投標過程中出現不正當競爭行為。明確招投標的細節實施法則，推動招投標工作的合理性、標準性、科學性和規范性，避免合同條款中存在字里行間的歧義從而引發其他問題造成經濟損失。另外，應建立有效的監督管理機制并做好嚴格地審查工作，杜絕在招投標的過程中出現惡意招投標和評標不公平等行為，使招投標當事人和企業的利益得到保障。完善合同管理的體系。應該設立相關的職能管理部門，對合同的過程進行有效地監督和管理，并對其他管理部門履行義務的情況進行監督，動態跟蹤合同的履約情況并進行匯總。強化科研合同管理隊伍建設?？蒲腥藛T法律意識的缺失導致了科研合同管理工作中存在風險，因此要對科研合同管理人員進行培訓，另外，還要做好對科研人員、行政管理人員的科研合同知識普及教育，使科研人員和管理人員的法律意識和合同管理意識得到提高，進而自覺地依法辦事，保證科研合同管理工作順利進行。
5結束語
只有科研合同管理規范化才能保證技術交易、成果轉化順利進行，電力企業科研合同管理人員一定要對合同實行全過程管理與監督，保證科研合同管理的規范化，促進電力企業健康發展。
參考文獻：
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關鍵詞：石油工程；設備供應；合同管理
設備采購合同指供應商向業主提供設備采購過程中所需的服務。如：技術規格書的審核，編制詢價文件，召開廠商協調會，設備檢驗，催交，運輸，接收及開車調試服務等。以設備買賣為目的，供貨方轉移設備的所有權于采購方，采購方支付設備價款而簽訂的合同。加強合同的管理供貨單位應成立專門的合同管理機構，可以有效地控制設備采購和供應方的雙方利益，通過雙方對合同實施的各個部驟進行監管、控制，不斷完善設備供應合同自身管理機制[1]。
1.合同前期管理
石油工程項目合同前期管理主要內容包括參與采購文件的編制（特別是商務條款和支付方式）、確定采購方式、標準訂貨合同的起草、合同洽談與簽訂等工作。這里對采購方式選擇和標準訂貨合同的起草做一些介紹。
由于設備具體情況不一，簡單的講設備的采購方式有以下幾種：
（1）招標：對有3家或3家以上生產廠的設備，采用邀請招標的方式；
（2）議標：議標是采購人和被采購人之間通過一對一談判而最終達到采購目的的一種采購方式；
（3）直接采購：通過與廠家洽談，直接購進廠家生產的設備；
（4）詢價采購：對于一些現貨采購或金額較小的標準規格設備，采用詢價采購的方式。
根據石油工程項目的特點要提高合同的前期管理，需要雙方對合同的內容都要有詳細的核實，特別是涉及到的一些容易引起爭議的條款，要進行及時的溝通，力爭在簽訂合同前將這些問題都解決好，免得到時出現因對合同上的條款不滿，但合同已簽訂的條件下。作為供應商，要對自己的設備有明確的闡述，根據客戶的要求，對設備進行適當的調整已滿足的要求，要加強與客戶的溝通，力爭在合同簽訂前把細節問題都調查清楚，這樣在合同中可以清晰的反映出來。
2.合同管理職責
設備采購合同一般由以下幾個部分組成，包括雙方約定的承諾的合同條款，以及各種附件，在合同條款中主要由以下內容組成：
（1）設備采購的編號和型號規格及管理。（2）參與設備采購合同的訂立。工程師可參與設備采購的招標工作，參加招標文件的編寫，提出對設備的技術要求及交貨期限的要求。（3）包括監督設備采購合同的履行，在設備制造期間，工程師有權對根據合同提供的全部工程設備的材料和工藝進行檢查、研究和檢驗，同時檢查其制造進度。根據合同規定或取得承包方的同意，工程師可將工程設備的檢查和檢驗授權給一名獨立的檢驗員。工程師認為檢查、研究或檢驗的結果是設備有缺陷或不符合合同規定時，可拒收此類工程設備，并就此立即通知承包方。任何工程設備必須得到工程師的書面許可后方可運至現場。
2）合同標的合同中須注明產品（成套設備）的名稱、品種、型號、規格、等級等。
3）設備數量合同應列明成套設備名稱、套數，同時還應明確規定隨主機的輔機、附件、易損耗備用品、配件和安裝修理工具等，并于合同后附詳細清單。
4）合同價格設備合同價格應根據承包方式確定。用按設備費包干的方式以及招標方式確定合同價格較為簡潔，而按委托承包方式確定合同價格較為復雜。合同價內包括合同設備、技術資料、技術服務等費用，還包括合同設備的稅費、運雜費、保險費等與合同有關的其他費用。在簽訂合同時確定價格有困難的產品，可由供需雙方協商暫定價格，并在合同中注明“按供需雙方最后商定的價格（或物價部門批準的價格）結算，多退少補”。
5）在付款的過程中主要包括以下幾個方面，當雙方在按照合同要求時間進行要求時，要支付相關費用時，需要按照一定的程序來進行支付。（1）支付條件。當設備供應的合同生效之后中，對于業主和供應商來說，就要產生一定的支付程序，這種程序是對合同生效到交易完成一直有效的。（2）支付程序。①首先是設備自身的費用支付，通過供應商和業主之間的約定，可以按照幾次分期支付的方式進行，在設備制造的前期可以向供應商支付10%的預付款作為設備制造和供應的定金，這樣供應商才會開始進行材料的采購與制造，當供應商按照規定的型號制造出新設備后，采購人員和技術人員進行驗收設備的質量問題，然后支付80%的費用作為設備的制造費，剩余的10%作為雙方的保證金，也就是當全套設備完成后，由采購方最終簽下驗收單后，這剩余的10%就要全部付給供應商。
②技術服務費的支付。技術服務費用主要是指當設備由采購人員驗收后，需要對設備進行現場的安裝與調試，當第一批設備運到工程項目現場后，由采購方向供應商支付30%的技術服務費用的預付款，每套設備都會一定的費用，直到全部設備到貨后，一些運雜費和其他的相關費用則全部交給供應商，在這個過程中，合同在實施的過程中，要強調是雙方簽訂的協作協議，是為了實現共同目標而簽訂的合同，在這份合同，是雙方的承諾，在這個框架下是實施雙方利益最大化的根本保障，只有雙方都依據合同，才是雙方共贏的結局。
6）交貨和運輸供貨方應在發運前合同約定的時間內向采購方發出通知。供貨方在每批貨物備妥及裝運車輛（船）發出24小時內：合同號；機組號；貨物備妥發運日；貨物名稱及編號和價格；總包裝件數；交運車站（碼頭）的名稱、車號（船號）和運單號；重量超過20噸或尺寸超過9m×3m×3m的每件特大型貨物的名稱、重量、體積和件數，對每件該類設備（部件）還必須標明重心和吊點位置，并附有草圖，包括卸貨的機械和人員、安全措施、維護保養等。如果是發運到鐵路或水運站場，應組織人員按時到運輸部門提貨。如果由于采購方或現場條件原因要求供貨方推遲設備發貨時，應及時通知對方，并承擔推遲期間的倉儲費和必要的保養費。
3.合同文檔管理
通過合同的簽訂，要對合同的文檔資料進行妥善地管理，將合同的補充協議，設備制造的圖紙及尺寸，相關的溝通記錄等，只要與之相關的資料都要進行及時匯編，有利于對設備的維護與管理。同時將這些合同文檔資料要交由專人負責管理，不能出現紕漏，否則會影響到設備的后期工作，針對供應的合同管理，要針對每一份資料進行歸檔，及時地發現問題，并針對這些問題向相關人員反映，這樣才會及時的完善和保證設備的質量。特別是一些機密的合同文檔要簽訂保密協議，不允許合同雙方任何一方泄漏文檔資料里的內容。在建立和保管合同文檔的過程中，應注意以下問題：（1）往來函電包括與國外業主、國內總包單位、設計單位、設備咨詢服務單位、各家設備供應商之間的往來信件、傳真、圖像資料等，在保管時應注意時效性和合作關系（法律關系）；（2）對待合同變更和合同修改書外補充協議，應注意與原合同、原圖樣要求是否有矛盾之處；（3）合同執行/實施情況報告（設備供應管理臺賬和設備供應簡報）、設備檢查與驗收報告應準確反映真實情況，特別是對石油工程項目進展可能產生影響的內容；（4）對外發文時，特別是與合同關系密切的文件，嚴格遵循公司的發文審批制度。（作者單位：中海油能源發展股份有限公司油田建設工程分公司）
參考文獻：
[1]谷慧玲，朱靜，李麗杰.供應鏈、價值鏈與作業成本法的有機結合[J].中國市場.2007（32）
【關鍵詞】核電企業 采購環節 采購管理
1.引言
在核電工程項目建設中，采購主要有設備采購、材料采購、建安工程采購、勘察、設計、監理等服務采購，由于核電建設周期長，采購種類多，技術復雜，專業性強、資金額度大，接口環節多，管理上容易產生漏洞，采購的成功與否將直接影響到核電建設項目的工程質量和投資效益。同時，核電設備安全性要求高，技術門檻高，質保體系和HSE體系不同于普通設備，在確保安全和質量的前提下，對采購工作提出了更高的管理要求。因此，核電項目采購需從采購的各個環節入手來嚴格控制采購質量，通過合格的來源，以合理的價格獲得符合設計要求的物項和服務。
2.采購環節分析
采購首先要編制采購計劃，根據采購計劃，進行市場調研及供應商評價，然后根據市場調研情況、采購金額大小、貨源條件、現場需求的緊急程度采取不同的采購方式，并依據采購流程進行采購，最終確定供貨商并簽訂合同，進行合同的執行管理等。采購流程詳見圖1。
2.1采購計劃編制
采購計劃管理是對企業未來采購工作的整體謀劃，核電建設期間由于采購數量龐大，安全質量要求高，周期長，不確定因素較多，制定科學、合理、可行的計劃，通過“事前預警、事中控制協調、事后分析”保質保期完成采購工作起到至關重要的作用。
核電工程采用網絡進度計劃，分級進行控制，以規劃、控制和協調工程進度。工程總進度（即一級進度計劃）為主進度和里程碑進度，在項目建議書申報與核準時確定；二級網絡進度計劃為工程綜合計劃，涵蓋設計、采購、土建、安裝、調試等工作的接口和邏輯關系，由業主控制；三級進度計劃及其下級計劃分別由設計、設備采購、土建、安裝、調試責任單位根據二級網絡進度計劃編制并組織實施[1]。以設備采購為例，設備采購的各級、各類計劃管理體系如圖2：
2.2潛在供應商的調研
確定采購計劃后，根據所采購項目的范圍及要求，核電企業可根據實際情況對供應商市場的環境進行調研，調研內容力求全面，調研重點應側重于以下幾點：了解行業內產品的供求狀況、市場規模、市場容量、市場構成、品牌分布等情況。通過對以上信息的了解，可估計采購項目的市場價格及可供選擇的潛在供應商來確定采購方式；同時，根據市場行情制定適宜的采購策略，提出合適的資格條件及采購要求。如果沒有對供應商市場環境進行調研，就開始編制采購文件，則很難提出切合實際的采購要求，也很難請到真正有資質、有能力的供應商參與競標，最終將無法達到較好節省成本、提高效率的采購效果。
同時，為避免核電現場承包商多，管理接口多等問題，市場調研時應根據核電現場的實際情況，對于不同的工程項目進行有針對性的調研。如核島、常規島土建安裝工程、海工工程等主體工程項目，必須在全國范圍內選擇具有專業資質，施工力量雄厚的承包商進行調研；對一般的專業工程項目，首先考慮已通過招投標方式進入現場內承包商的資質是否滿足專業工程的資質要求，如場內承包商數量不能滿足招標規定時，再適當引入資質評價合適的潛在承包商，這樣可以既能減少調研工作量，避免現場接口復雜，又能降低采購成本，提高采購效率。
2.3采購方式的選擇
采購方式分招標采購和非招標采購兩種模式。
根據《中華人民共和國招投標法》的規定，核電項目的主要采購方式是招標采購，由于核電建設周期長，采購種類多，資金額度大，在遵守法紀法規的基礎上，核電企業積極探索行之有效的招標模式和招標方法，比如針對招標采購物項的特點可整合集團內人力、信息、供應商等資源優勢，實行集中招標采購，擴大招標范圍進行打包采購以及框架招標等多種招標方式，充分發揮集中采購、統談統簽、統談分簽等靈活的采購手段，以降低采購成本，優化資源配置，提高采購效率。
核電建設項目由于其技術的復雜性，資源的壟斷性，安全的敏感性等因素，可供選擇的潛在投標人較少，在這種客觀條件下，采用招標采購方式會產生或多或少的困難。為適應上述情況，核電項目按照采購項目的特點，在對潛在供應商市場調研的基礎上，對不能采用招標方式采購的項目，可采用競爭性談判、詢價采購、直接采購、續簽采購、緊急采購和零星采購等非招標方式進行采購，并通過程序固化采購流程，明確操作規范，做到“有法可依，有章可循”。
2.4固化采購流程
采購流程是采購業務的操作程序，采購流程是否科學、合理，不僅影響到采購的效率，而且影響到采購對象的質量和準確性。
核安全文化強調“凡事有章可循”即核電廠所做的每一項工作都要依據相關方案程序來進行，個人經驗不能凌駕于程序之上。已制定好的程序是核電廠完成某項工作的最合適和有效的方法，都是經過反復推敲，并經過現場實踐證明科學可行的，其中的一些程序更是建立在血的教訓基礎之上。
核電企業從程序上對招標采購、非招標采購的采購流程進行了規范固化，從編制采購文件、成立評標委員會、評標、定標、合同談判、合同簽訂等采購環節進行了詳細地規定。企業員工在采購時嚴格執行程序，按照規范的采購流程編制和發售采購文件，確定評標辦法和標準，組建評標委員會，開評標、直到最后確定中標人。每項采購工作做到有據可依，保證采購工作精益求精。
2.5合同執行管理
相比其他合同，核電建設項目合同管理具有數量大、類型多、金額大、接口復雜，執行周期長，風險高，變更頻繁，索賠難等特點。在核電工程項目管理中，合同管理作為一項管理職能，由專門的部門及人員從事這項工作。合同管理人員需建立合同信息臺賬，做好合同管理的進度款支付、變更、索賠、偏差分析與記錄等日常性工作，同時，注重合同執行過程中合同變更和索賠信息的收集，及時處理合同變更、合同索賠等重大事項[2]。
為了更好地加強對供應商的合同管理和保證合同執行效果，核電企業有必要對供應商的履約能力進行評估以吸取合同管理經驗，改進和完善合同文本。合同履行評估工作以合同為依據，根據合同特點、重要程度以及項目管理模式，可采用日常監督、定期考核、集中組織等評估形式。履行評估不合格的，對正在履行的合同，應要求供應商制定整改措施及計劃，并督促和跟蹤其完成整改，對已履行完畢的合同，將其調整出合同供應商庫。
3.結束語
對核電企業來說，安全、穩定和經濟運行是電廠的工作核心，采購工作必須緊緊圍繞安全運行這個前提來開展。核電企業需嚴格控制采購環節，加強采購過程管理，切實控制采購進度，堅決貫徹質量第一的原則，合理控制采購成本，確保所采購的物項/服務滿足核安全法規和設計要求。
參考文獻：
[1]李永江、都繼超.核電工程項目管理基礎.北京，原子能出版社，2009年
關健詞：供應物流 電子商務
一、概述
目前經濟全球化與網絡化已經成為一種潮流，電子商務作為一種新的技術變革，給企業帶來了一種通過技術的輔助、引導、支持來實現前所未有的商務經濟往來，使商務活動本身發生根本性的革命，同時，國內、外也在不斷地研究和完善電子商務在企業生產經營中的應用。隨著電子商務在中國的不斷發展、務實，電子商務物流技術已成為中國電子商務技術發展的主導方向之一，其中以B2B(企業與企業之間)電子商務模式是電子商務的主體，也是物流技術應用模式的主體。
魯能菏澤煤電公司供應物流管理業正處于一種上升的趨勢，急需一個能和外部企業建立以B2B模式并且符合企業公司內部物流管理系統自身需求的商務交易平臺。因此我們本著以B2B2B(外部供應商、物資管理中心、下屬各單位之間)模式的先進理念與公司企業內實際情況相結合的原則，為魯能菏澤煤電公司物流建立一個以Web系統和MIS(管理信息系統)相結合的綜合物流管理系統平臺，完善、加強公司供應物流管理。
通過Web應用系統將上游供應商的商品信息、交易信息納入到物流管理平臺上來，完成對通用商品的招標、投標、決標，以及雙方合同的形成，最終實現物流配送。系統同時提供合同、統計報表的遠程和本地查詢功能。
魯能菏澤煤電公司供應物流平臺WEB應用系統由五大功能模塊組成：供應商管理、招投標管理、合同管理、配送管理、統計查詢。
二、WEB應用系統功能模塊供應商管理
包括兩大部分：基礎信息和商品信息的管理
(1)供應商的基礎信息：供應商通過填寫注冊信息提交到物資管理中心；完成上游供應商的信息采集。
(2)會員管理：驗證核實供應商的基礎信息。供應處驗證、審核、批準是否成為會員，可以根據要求批準成為一般會員、高級會員等，采用準人制。
基礎信息內容包括名稱、地址、法定人、聯系人、手機、網址、電報掛號、開戶銀行、委托人、電話、傳真、電子郵件、郵政編碼、銀行賬號、納稅號、生產經營規模、生產經營范圍。
(3)商品信息：各供應商上傳其商品信息，形成自己的商品庫，可以根據供應商的要求添加、修改、刪除自己的商品信息。同時這些商品信息也上傳至物資管理中心的中心數據庫’中，供物資管理中心瀏覽，創建合同使用。
商品信息內容：大類編碼、上級物資、物資名稱、規格型號、計量單位、標識(局供、自購)。
—L游供應商僅通過IE瀏覽器在WEB應用系統就可完成注冊信息上傳，各自商品庫的建立，方便快捷的將供貨信息提供給物資管理中心。同時物資管理中心，可以通過IE瀏覽器在WEB應用系統在異地或本地完成管理功能。
2．投標管理
實現的功能為：
(1)供應商分類
供應商將其要投標的商品信息，以一定的格式將商品概要信息、技術參數、質量參數、資質證書等，上傳到物資管理中心。物資管理中心按照類別進行統計分類，為招標作準備。
(2)資質認證(各種證件)
物資管理中心對于投標供應商商品概要信息、技術參數、質量參數、資質證書等，進行考察，驗證。
(3)供應商投標
物資管理中心通知投標供應商統一在一個時間段內報價，即供應商投標。
(4)匯總、決標
物資管理中心對于投標供應商商品概要信息、技術參數、質量參數、資質證書等，進行匯總，分析，篩選，部門領導進行決標。對于中標單位給予中標通知，對于未中標單位給予其他通知。
上游供應商通過IE瀏覽器在WEB應用系統中將其要投標的商品，以一定的格式將商品概要、技術參數、質量參數、資質證書等信息，上傳到物資管理中心；對于投標供應商將投標信息通過“瀏覽器在WEB應用系統上傳到物資管理中心。
物資管理中心在WEB應用系統將已成為會員的投標供應商進行按照產品分類，按照要求公布需求內容，根據各供應商提供技術參數、質量參數、價格、資質的考察、認證。物資管理中心通過對各供應商的投標回應的內容進行匯總、考察。物資管理中心領導根據上述情況進行決標。
物資管理中心這些操作都可通過IE瀏覽器在WEB應用系統在異地或本地完成管理功能。
3．合同管理實現的功能：
(1)創建合同
物資管理中心在已中標的供應商選擇商品，按照合同的要求填寫合同的相關內容，傳給供應商。供應商通過IE瀏覽器在WEB應用系統瀏覽物資管理中心給自己的合同，填寫相關附注意見、信息。
(2)已創建的合同
雙方對于已創建的合同，可以通過附注說明闡明對合同的要求，直到雙方確認，或此合同無效。
(3)成交合同查詢
按照商品名稱、日期的信息統計十查詢成交合同。雙方在WEB系統中通過“瀏覽器實行操作。
4 配送管理
根據合同按照地區和數量完成配送最佳路線的選擇、確定。
(1)同一地域合同
將同一目的的合同進行匯總，為選擇配送最佳路線做準備。
(2)配送最佳路線的制定
根據合同信息匯總，從地理信息中做配送最佳路線的制定。
(3)路線確定
從最佳路線中根據商品的要求，實際的情況確定一條路線。
5．各類統計查詢結果
將倉庫查詢、倉庫報表物資盤點、物資收付匯總表、合同等統計，可以用IE瀏覽器供領導遠程的使用。
三、MIS系統數據利用有關方面
WEB應用系統與MIS應用系統共用數據庫，信息資源共享，相互之間不用建立任何接口，兩個系統各自獨立運行。
(1)管理員信息
用現成的權限分配即一個用戶和密碼既可以登陸到WEB應用系統也可以登陸到MIS應用系統。
(2)供應商的基礎信息
WEB系統和MIS系統共用供應商基礎信息，這樣WEB系統利用已有供應商信息。
(3)物資編碼信息 利用現有MIs系統的物資編碼，避免數據的重復錄入。
通過wEB應用系統和物流MIS系統的優勢結合，整合了企業內部和外部的信息資源，為應用物流管理系統構建了一個符合公司實際現狀的綜合管理信息平臺。WEB應用系統使得魯能菏澤煤電公司網站從宣傳作用上升到電子商務網的高度上來，同時為企業提供了信息化的管理方式為供廢物流管理系統降低了物流采購成本，提高工作效率，縮短了管理流程，并為企業創造經濟效益。
一、合同管理方面：
本次檢修以來共簽定與檢修和復產有關的合同份，其中工程檢修合同 份，采購（買賣）合同 份，服務合同 份，其它合同 份，合同金額 萬元。合同管理貫穿了檢修的整個過程，也是施工順利實施的一項重要保障。它直接影響著檢修復產的進度，對全面工作起著至關重要的作用。
自選商伊始，合同管理組就把規范放在首位，確保合同管理的全程合規。在選定主承包商過程中，在分公司的支持下，我們依照“原服務商服務更優”的原則，與***、***公司展開多輪談判，在短時間內完成談判，辦理手續，確保檢修在2018年8月如期開工。
在“三劑”采購工作中，由于涉及品種多、金額大、供應商參差不齊等原因，合同組依靠生產技術人員，對供應商提供的方案進行多方比對，按照競爭性談判的原則，打出一輪輪組合拳，和多家供應商進行了艱苦談判，最終選定了最優的供應商簽訂合同，確保成本優、質量優、服務優。
在其他合同管理過程中，也及時指導辦理部門，按照“宜詢則詢、宜談則談、宜單則單”的原則開展選商工作，并堅持現場辦公，各項合同的辦理都在最短時限內合規辦理完畢，為檢修順利進行“逢山開路、遇水搭橋”，起到了良好的促進作用。
二、對外協調方面：
本次檢修復產的最大不確定因素，就是氣源組織工作。從2018年8月開始，外協組在***副總經理帶領下，首先向**區主管領導和工業園區管委會主要領導進行了詳細的匯報，獲得了他們的支持，并逐一開展對***企業的拜訪工作。
在對****的工作過程中，由于2013年合作時存在部分誤會，該企業對我公司有著很深的戒備心理，我們采取了不請自來的方法，反復上門進行拜訪、說明，用真心真意去打動對方，從最初的不愿意見面，發展到可以談一談，繼而發展到最終專程請經常不在**的公司董事長專程回來與我公司總經理商談合作事宜，雖然經歷了一波三折，但是還是達到了多供氣、供好氣的目的。該公司今年還主動提出在我方技術支持下，修理前端設備，既節省了時間，又反映出合作的誠意。
在對***工作中，建設雙方之間供氣管道是合作的關鍵點。在經過與********等多家公司接觸談判后，都未獲得滿意的方案。2019年5月，最終引進*****開展三方合作，才使得與華資焦化的合作實現“互連互通”能夠基本確定。從公司注冊、手續辦理、前期準備、開工建設都做到全方位的跟蹤服務，使得工程進程很快，在2019年11月就可實現通氣運行的目標。
在與****的合作過程中，我們還是做到積極主動，不但定期去拜訪公司領導，還主動要求下現場了解其生產狀況，用真心去打動他們。有力支持了我方生產。也愿意配合我方復產，將原有小用戶退出，實現對我公司的專供。
特別值得一提的是，副總經理從園區管委會處聽說**集團有預處理水可供園區企業使用這一消息后，就積極與該集團負責人進行聯系。經了解，該集團投資建設的水廠，不但可提供預處理的潔凈工業用水，還可免費處理我工廠外排的中水。在對該公司的水處理設施進行了解后，公司立即決定與**集團開展深度合作，引其預處理水作為原水，將污水排入**水處理廠，大幅降低用水和水處理成本。
關鍵詞：境外項目;合同管理;費用控制
近年來，國家對于石油化工行業市場的供給側改革要求越來越明確，由此導致國內石化行業的市場競爭日益激烈。同時，為了響應“一帶一路”的建設號召，多家大型石化企業開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復雜的海外項目時，各企業也會由于對項目所在地的法律、政治、經濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰。
1問題闡述
由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業在進駐海外項目時，常將國內EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內項目而言，合同管理并非管理者的關注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內項目通用合同文本的理解已經非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應預防措施，從而很好地應對合同漏洞帶來的風險。但是，在境外項目的執行過程中，當EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關領域研究人員已經意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執行項目的進度控制、費用控制、質量控制和風險控制都起到了至關重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關注合同管理的問題，盡可能減少執行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設計（FEED）資料，項目的基礎設計和詳細設計都是在EPC總包商中標以后一起完成。本文主要分析業主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應商合同中的3個案例。2.1業主在合同中設置陷阱。本案中，總包報價時基于業主的招標文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進行設計：設備基礎下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設備承載力的需求。待中標以后，EPC總包商通過詳勘發現土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達到30m才能達到之前設計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導致差異較大，并不承擔前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業主的賠償，將讓項目產生上百萬美金的損失。一般情況下出現這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設計5.1業主一般責任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數據和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業主工廠方對于現場的嚴格管理，在報價階段，任何一個投標人都沒有進入現場進行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數據和資料，如果產生了變化，這部分責任應該完全由業主承擔。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關于業主應該承擔的責任條款，且作為合同附件中的相關內容措辭也模糊不清。由此，業主咬定EPC總包商已經將風險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責任應該由總包商自己承擔，并拒絕賠償相應的費用。這種情況下，業主占據了該索賠事件的主動權，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發現，或者在施工過程中遇到，與業主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質情況，那么總包商有權就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業主在合同中設置不平等條款。本案中，業主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設計修改，這項修改能夠節省項目初期投資或者是運行的經濟成本，且業主同意了該修改，那么這項修改所節省的初期投資費用中應該有2/3歸業主所有；業主會在項目運行的頭一年預估項目的運營費用，在保證項目標準規范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產生經濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業主一旦發現任何可能的由于承包商選擇了技術提高而產生的費用上的收益，都要和業主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風險不僅是負面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業主來判斷。由此導致總包商對于修改更合理設計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎設計和詳細設計是同步進行的，必然涉及很多設計方案的調整和修改，在此過程中，如何界定哪些設計變更屬于該條款的范圍，如何在設計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風險點。一般來說在投標及合同簽訂階段，業主占優勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標考慮，被動或主動地接受了業主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業主就可以根據合同條款，將這部分內容解讀為，EPC總包商的報價中已經包含了某些不平等條件下的風險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內的最大的分包是一家德國專利商，專利商負責提供全部的專利設備和大型壓縮機等重要長周期設備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎上達成一致的。在項目執行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設計部分進度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導致專利商在自己認為設計已經達到節點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業主提交對等的證明文件，而難以從業主處獲得相應的進度款，在協商的過程中，專利商則以合同中并未規定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進度款的支付是根據設備采購節點進行付款，而總包商與業主合同是按采購進度百分比來支付，這種情況下可能導致的風險是，一些關鍵且費用高的設備下訂單以及到現場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結合EPC總包商和業主的主合同付款方式和節點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現的現金流風險。
3問題分析及建議
為了更加系統地梳理合同管理對于費用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進行分析。作為石油化工行業的大型EPC總包商，較常見的是為業主提供設計以及采購服務和部分施工管理服務，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業主的主合同，和采購供應商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費用影響的風險點也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導致所簽合同中雙方權利義務不一致，風險點如表1總結的內容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當的性能保證等；合同陷阱體現在業主在某些肯定會發生額外費用的點故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經驗的總承包商無法在項目前期發現等，這些都為EPC項目總包的費用控制工作帶來風險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據國際標準的合同模板（如FIDIC）進行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經過多年的修改和完善，雙方的權利義務都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應該對于不同項目的一般合同模板的內容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔的責任和義務。2）合同簽訂前應由合同管理人員以及有經驗的費用控制人員對合同進行全面且仔細的審核，盡量避免后期花費大量的人力在和業主進行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據，并且能及時返回到索賠依據的合同條款。3.2EPC總包和采購供應商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關心的問題在于供應商違約責任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應商出現違約，則會影響到項目后期貨到現場甚至施工進度。由此，對于供應商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費用風險，項目相關人員應重點關注以下內容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關注其中的付款節點，最好能夠形成一套付款節點規范，如果難以實現，則在付款流程和機制上應該盡量和業主的主合同保持同步。2）對于由于運輸和質量檢測的要求達不到合同要求的供應商，設置相應的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應出來，防止出現由于公司資質，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應商名錄（AVL）中選擇供應商等，防止由于設備材料被業主拒絕而對項目費用產生的浪費。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點，施工分包的特點是量少但所占金額較大；同時，由于現場條件限制，設計變更等原因產生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應考慮以下內容：1）分包招標過程中應盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據，防止日后分包商高價索賠。2）關于分包商的索賠和變更，盡可能與業主合同達到背靠背，即在項目進度允許情況下，確認施工方案變更會得到業主賠償才允許分包商變更。3）施工進度款付款節點要嚴格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現金流出現問題。
4結語
結合當前越來越多大型石化企業開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實海外案例進行分析總結，并結合境外項目管理經驗詳細分析了當面臨各情況復雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應如何應對，才能更好地為項目的控制工作保駕護航。
參考文獻
[1]余榮星．海外總承包項目中合同管理對費用控制的作用[J]．項目管理技術，2018，16（1）：88–92.
1“難題”———任務重
各類專項經費的陸續到校，致使采購任務逐年快速增長，預計2012年較2011年采購任務增長近1倍;“政府采購”的要求越來越高［3－4］，如:對于“單一來源”采購的審核，增加了“單一來源”采購網上公示環節(7個工作日);對于進口設備的采購，增加了專家論證和驗收環節，采購前需獲得由市教委指定的第三方咨詢公司組織的專家論證會的審核同意?！罢少彙睌U大貨物類集中采購目錄范圍，由2008年的15項，擴大至2011年的29項;隨著學校學科建設和研究生教育的深入，進口設備在設備采購中的比例逐年增加，2011年進口設備采購項目數較2010年增長了46%。為節約資金，高校一般會向海關申請免稅［5］，海關的審核周期在10個工作日。上述這些環節增加了物資采購過程中的人力成本和時間成本。與之對應的是人力資源并沒有增加，而規范的采購流程和審批程序又要求采購人員必須按照學校的規定來辦理每一項設備采購。時間緊、人力少、流程多、任務重，成為目前高校物資設備采購工作者不可回避的難題。
2科學規范管理
2．1編制采購計劃
如今每年的設備采購任務已經從過去3000多萬元增加至近7000萬元，如果還按照過去的采購方式與管理模式去應對，很可能造成預算資金不能在規定的時間內得到合理的使用。以每年市財政下達的常規設備經費為例，各學院遞交的“設備申購單”并不在規定的時間節點內統一遞交，而在全年任意時候遞交。由于市財政資金遵循“當年預算當年清”的政策，這種無序的設備采購申請給采購部門在時間上造成了不小的壓力。為了改變過去這種隨意、無序的工作狀態，必須制定新的管理制度，明確要求各學院在預算下達后的一個月內，遞交設備采購計劃及對應的所有設備申購單。設備采購部門在匯總各學院遞交的上述材料的基礎上，采取分類、打包的方式，按輕重緩急的原則，編制全年的設備采購計劃［10］，既可以保證在規定的時間節點內完成設備采購工作，也有助于降低設備采購成本和人力成本。
2．2合同管理實行數字化
前幾年每年平均3000余萬元的采購任務，對應設備采購合同大約在250～300項。如今每年的預算至少增長一倍以上，當年簽訂的合同數至少在600項以上。加上正在執行的合同，管理的合同數量接近歷年的3倍。如何將這些合同管好、執行好，并及時掌握每個合同的進度，隨時應對上級部門需要的各類數據。過去對已完成項目的合同進行簡單的紙質歸檔已無法滿足上述要求，應對數量急劇增長的合同管理需求，必須建立數字化的合同管理平臺［11］。使合同管理實現數字化。①隨時了解每個項目的進展情況，如合同簽訂日期、預付款已支付比例、交貨日期、驗收與否等信息;②通過簡單的設定查詢條件，可以匯總各類數據，生成報表。如:按“經費來源”查詢該類經費的項目進展情況;按“部門”匯總各學院某年度的合同簽訂情況;③可設定自動提醒功能，如:第二期預付款的付款時間提醒、質保金退還時間提醒等。
2．3構建供應商考核評價體系
評價一個供應商，不能僅關注他對產品的報價，還要考察他的經營資質、技術實力、售后服務等方面，評價的過程是對供應商的綜合評價。以往物資采購部門對供應商的評價，主要看他的價格，報價低的往往會被認同。但對于大型設備或實驗室建設項目，則不能單純看價格，需要綜合考慮。過去物資采購部門對供應商的技術實力、售后服務的評價，一般都是根據自身的經驗和日常獲得的反饋作出的主觀判斷，評價缺少使用部門的共同參與，況且每個采購員掌握的情況不一，評價的客觀性存在偏差。鑒于此，逐步建立供應商考核評價體系［12］，不僅可以規范物資采購工作，也可以提高采購工作效率。在目前準備工作尚不充分的情況下，為不影響日常采購工作的開展，建議分兩步開展該項工作。(1)盡快建立供應商檔案［13］。包括供應商的基本信息:公司名稱、公司的注冊資金、聯系人與聯系方式、大致的經營范圍等;供應商的資質:生產廠家還是商，的授權證明、持證的工程師信息等;供應商近年來在本單位的銷售情況:參與的項目信息、交付情況、產品質量、培訓情況、售后服務情況、是否有投訴等。(2)構建考核評價體系［14－15］。擬按產品質量(20%)、交付情況(20%)、服務質量(20%)和價格水平(40%)，滿分100分。得分在70～100分者為A級，A級為合格供應商;得分在60～69分者為B級，B級為候選供應商，需進行輔導，減量合作或暫停合作;得分在59分以下者為C級，C級為不合格供應商，應暫停合作或淘汰。對供應商的考核應該每年進行，并實行10%左右的淘汰率。定期對供應商開展考核評價，有利于物資采購部門對供應商有比較客觀的認識，并以此為依據規范和改進今后的采購工作，同時也有助于提高物資采購工作的效率。
（一）“ERP”信息化建設對核電企業內部發展的重要意義
“ERP”系統可以根據核電企業自身特點擴展業務流程信息化和數據管理，遮擋信息地域的“盲區”，有效改善核電內部控制管理水平，實現核電企業業務流程一體化運作。核電企業的特點主要是項目多，類型多，供貨商多，基地多，因這些特點核電企業需要積極構建完善的信息管理平臺，以方便資源管理需求。通過“ERP”系統的建設，打通各種阻礙，構建企業內部一體化信息管理。
實施優化“ERP”項目不僅可以強化核電企業內部管理，進一步提高企業競爭力，規范核電企業財務管理、人力資源管理、采購數據、資產數據信息等管理。
（二）核電企業內部控制應當關注企業資源計劃（ERP）
針對核電企業內部控制明確規劃“ERP”項目，不能盲目求新求全，從實施經驗等方面進行綜合評價，并對實施范圍和實施內容，做到定位合理、目標可行。
“ERP”是企業內外部資源計劃系統，是對企業整體營運結構及運行狀況的監督控制，在企業市場方面，能全面提升企業市場的競爭力。在管理賬目方面，可以掌握企業的收入情況，以及了解客戶欠款的支付情況，最大限度地降低呆帳和死帳現象。為了更好發展核電企業，“ERP”項目是不可缺少的重要部分之一。為此，核電企業內部控制管理應長期規劃。在選擇符合自身實際情況的項目時，要從功能滿足程度、技術水平、供應商合作態度等方面進行綜合評價，保證“ERP”系統匹配率。實施過程中，根據“ERP”系統自身的功能和本質，組合成有核電企業特色的業務處理流程。對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行局部的微調。
二、核電企業內部的合同管理標準化
企業在合同管理過程中，要是沒有嚴格按照規定進行管理，會給企業帶來各種風險：供應商未嚴格履行企業供應商評價、選擇程序，造成供應商選擇不合符國家、企業有關法律法規、程序規定；合同簽訂把關不嚴，使合同在談判和簽訂的初期沒有法律效益；簽訂合同沒有嚴格按照企業《經濟授權管理》程序審核，影響合同正常履行及執行效率；合同條款含糊，導致合同無法生效。
核電企業應該要懂得維護自身利益和滿足自身需要，嚴格遵守合同管理規律。企業在合同管理上要完善管理體系和規定制度，嚴格按照規定進行管理。簽訂合約的目的是為了確認雙方履行合同里的業務活動，具有法律效益。企業合同管理標準化，可以有效維護企業的合法權利，避免簽訂對企業不利的合同；合同的合法性能有效實現企業最大化收益；標準化企業合同必須進行字體、文本的規范和通用條款要約優化等標準化工作，有效提高合同質量和工作效率。
三、核電企業設備采購問題
（一）我國核電企業設備采購現狀
我國的核電企業比其他國家起步晚，建設規模小，在市場上沒有足夠的競爭力，大部分設備還須從國外采購。核電企業缺乏采購經驗，采購計劃管理還需進一步加強，沒有有效執行供應商管理。
核電企業在采購設備過程存在一些問題：核電企業的設備有一大部分是從國外采購的，受國際貨幣匯率的變動，使得采購成本無法確定；大部分的核電設備是非標準的，又因設備設計時技術要求非常高，我國的制造還達不到那么高的技術水平，因此我國的核電設備還需要不斷發展；在采購設備時，供應市場被壟斷，加上供應商與核電企業不在同個地理位置，距離很大，造成運輸上的費用過高；核電企業設備種類多、堆型多，采購批量少，在價格上無法享受優惠；核電企業在發展中要重視核安全。
（二）核電企業設備采購具有戰略性意義
核電企業的設備采購直接關系到核電企業工程建設問題，為了提高采購效果，應該建立設備采購戰略。做好設備采購有三個戰略部署：采購團隊戰略：有利于采購人員的綜合素質和整體能力的培養；供應商戰略：了解自身與供應商之間的優勢與劣勢；EPC戰略：降低核電設備采購費用。
四、企業內部控制要重視員工的安全意識
企業員工的綜合素質影響著企業之間的實力競爭，核電企業是重要企業之一，稍有不慎很容易引發事故，這對員工們有更高的要求。根據核電內容工作要求，對不同類型的崗位的員工要實施統一培訓，讓他們了解安全意識、掌握技能和知識、培養能力的發展。
一是加強核電基礎理論培訓，增加員工對基本知識內容方面的掌握；二是根據其他國家發生的事故進行經驗反饋，培養對道德風險的安全意識；三是加強職業道德操守方面的內容，讓他們掌握技能，在異常事件和突發事件情況下，能夠及時采取有效措施，以緩解事故后果。
【關鍵詞】科研院所；材料采購；風險應對
一、科研院所材料采購的特點
作為以基礎性研究為主的科研院所，每年需要購買大量的試劑、實驗原材料、耗材等。采購是根據課題組提交申請購買，采購的材料專業性強、品種多、型號迥異、供應商眾多、價格差異大，購買形式具有少批量多批次的特點。主要以單位分散采購為主，因為在材料采購過程中存在許多人為決策的環節，是事業單位防腐的重點領域之一。
二、材料采購的風險識別
材料采購分為多個環節，請購、審批、采購方式選擇、供應商選擇、價格決策、合同簽訂、驗收入庫、領用、結算付款等，各環節均存在不同的風險。目前出現問題較多的環節有：多頭采購、供應商選擇、價格決策、合同簽訂、入庫管理等。
1.多頭采購
科研院所材料采購的特點決定了采購批次較多，采購部門業務量大。部分研究所因采購部門人手所限，存在多頭采購等情況。請購課題組按需要自行詢價、選擇供應商并采購所需材料。采購各崗位無明確界定，采購人員權利過分集中，不符合不相容崗位相分離原則。缺乏約束與監督機制也極易出現舞弊現象。
2.供應商選擇風險與價格決策權
選擇什么樣的供應商，做出決策選擇權的人員是誰？供應商的選擇與價格決策是采購工作中最重要決策選擇權。關系著研究所的采購風險、采購成本與采購質量。采購人員直接面對著市場，供應商良莠不齊，產品質量不一，價格差異大。如果采購渠道無范圍限制，采購人將根據自己的判斷、喜好、自身利益做出選擇。
3.合同風險
采購合同關系著合同雙方的權利與義務，有較強的法律約束力。合同風險主要體現為虛假合同、條款不嚴謹合同、拆分合同等。虛假合同指為套取資金，買賣雙方惡意串通，簽訂虛假經濟合同。條款不嚴謹合同，責任人疏忽大意，導致合同履行不力，造成國有資產損失等。拆分合同，采購人為規避政府采購中的公開招標、邀請招標、競爭性談判等公開競爭方式而選擇拆分合同。
4.專用材料零庫存管理
專用型材料以小批量多批次采購方式為主，原材料品種、型號并非通用，許多材料購買后即由請購課題組全部領用，即零庫存管理。
專用材料零庫存管理的方式在許多科研院所普便存在。對資產管理部門來說材料零庫存便于管理、降低儲存成本。但對使用不完的材料交予課題組保存，可能存在保管不善、造成浪費、丟失等風險，也給虛假采購造成了生存的土壤。審計案例中，某科研院所課題組面臨財政經費預算執行的壓力，該課題通過串通供應商，在一定期間內陸續購買又退回材料，形成在供應商處及會計賬薄中的購買記錄。后期按需求在供應商處領用。
三、材料采購風險控制的措施及建議
1.加強制度建設與材料采購流程設計
實現制度流程化，流程信息化。制度是基礎，科研院所應在風險分析的基礎上，建立授權審批制度、合同管理制度、供應商準入制度、材料領用管理制度、監督檢查等內控管理制度。設計完善的材料采購流程。制定采購管理、供應商管理、價格管理、庫存管理等多個重點環節的業務流程。采購流程應考慮嵌入電子信息系統，如建立科研院所的材料采購管理平臺。通過該采購平臺實現采購業務歸口分層級管理。電子采購平臺的建立，將有助于加快采購進程、明晰權責劃分，業務公開透明，減少人為決策環節，實現材料采購的全過程管理。
2. 明確采購人員崗位分工
首先，建立標準化、規范化的統一專業采購團隊。團隊人員由資產管理部門、監審部門、財務部門人員聯合構成。明確各崗位分工與責任，供應商選擇、價格決策重要決策事項進行分權管理。職責劃分清晰，設置供應商管理專家小組、詢價議價小組、合同管理員、采購員（普通采購、政府采購）、驗收、庫管員等崗位，優化人力資源配置，符合不相容崗位相分離的要求。
其次，采購權利收回至研究所采購團隊。材料采購方采購小組統一采購的方式為主。對異地活材料采購驗收管理實行指定采購崗位。科研院所養殖孵化基地與科研院所常駐地往往相距較遠，尤其是海水養殖等業務?；畈牧先缁铙w動物、活體飼料等購置需要具有新鮮、及時、便利的特點。只能進行異地采購。請購人申請后，歸口管理部門通過詢價小組詢價，指定駐養殖場所課題組采購人采購，從嚴審查合同、供應商資質、信譽，采購價格。待審批完成后，需課題組提供合法票據、購買物品圖片，提供實驗場地證明人等材料視同現場驗收，并且需要具備詳細使用記錄及實驗工作日志作為報銷依據。
另外，需加強對采購人員培訓。提高采購人員的專業能力、職業操守、法律意識，并實行定期輪崗制度。
3.建立供應商準入及考核制度
首先，采購活動均需選擇數據庫中的供應商進行。供應商來源應符合：（1）本研究所合作過的優質供應商。（2）利用兄弟院所建立的供應商平臺中的供應商，如以淘寶模式的建立的中科院喀斯瑪試劑材料采購平臺。（3）實力強、聲譽佳、質量好的供應商。
邀請業務專家組成評議小組，通過對供應商的資質、信譽、財務狀況、產品價格、質量、所在地等調查開展信用評級，從中篩選優質供應商，建立研究所自己的供應商數據庫。供應商實行按檔次、分層級管理。
其次，入庫供應商商品價格應以供應商市場價格作為上限，采取邀請供應商進行投標、開展談判等方式，發揮規模采購的優勢，提高采購話語權，降低采購成本。供應商數據庫及商品價格形成材料采購平臺基礎數據。
另外，供應商數據庫按年度實行動態化管理，產品價格定期更新。按年度進行考核?？己藘韧ㄟ^查詢采購信息平臺售后評分，發放調查問卷等方式，對供應商供給材料質量、價格、供貨周期以及服務由各用戶進行評價打分，根據評價結果，確定下一年度供應商準入資格。
4.建立材料價格決策機制
對供應商商品的價格相對有效的監督，就是完善采購詢價，加強詢價復核。在材料采購平臺中，借鑒電商模式設計比價工具。選擇材料型號后，可以選擇按價格、按供應商信譽或供應商綜合排名進行排序查詢，該采購平臺可自動優先選擇最優三方供應商材料價格，代替人腦做出價格決策。減少人為因素的影響。
5.規范合同管理
專人進行合同登記。合同由歸口管理部門審核，重點關注合同的真實性、有效性。法律顧問審查合同全部條款，重點注意不利條款的必要性。監測合同的履行。減少合同履約風險。通過采購管理平臺，進行數據分析確認合同的數量、價格是否異常；是否進行合同拆分以規避政府采購或公開招投標等社會競爭的購買方式。是否近期大量簽訂超出請購人所需材料預算的虛假合同套取資金。
6.建設統一的材料庫
針對批量采購大宗材料、貴重金屬等物資，采用先入庫，后按需領用的方式。加強出入庫管理，做好驗收及盤點工作。對于采購批量較小的材料，采用零庫存管理?？捎隍炇蘸笕款I用。使用人登記材料使用臺賬。并由科研院所指定專人定期核查。
7.建立采購全過程監督機制
建立由監審部門牽頭，其他各相關部門參與的監督檢查團隊。
一方面加強采購過程管理。參與供應商選擇小組、合同審查。定期進行數據分析。結合課題內審、課題組長離任審計等常規、專項審計，在采購平臺中按課題組分年度進行材料購買數量、購買金額、供應商統計、趨勢圖表等數據進行分析。關注異常采購、關聯交易等違規事項。發現重大違規事件及時以書面形式向所領導班子匯報。在監督檢查過程中發現的制度、流程盲點及時通知相關部門予以完善。
另一方面制定信息公開制度及舉報制度，定期公開招投標、供應商選擇方式、采購小組成員，采購相關信息。對違規人員建立黑名單。對黑名單里的課題組、采購人員按相關制度人員從嚴審批，額外增加審批程序的管理模式。
四、結語
隨著國家對科研工作加大投入，材料采購在科研院所事業支出中所占的比重越來越大，也對研究所的管理提出了更高的要求?？蒲性核鶓鶕髯缘膶嶋H情況，制定適合自身的材料采購制度，規避與降低風險，有效防范舞弊和預防腐敗，促進科學事業的發展。
參考文獻：
[1]姜海蓮.推進集中采購要點分析. 石油石化物資采購 （2014年03期）.
關鍵詞：營改增；建筑企業；納稅籌劃
中圖分類號：F810.42 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
一、營改增后給建筑企業的納稅籌劃帶來的問題
（一）原材料供應商開具增值稅專用發票不規范，無法抵扣導致稅負上升
營改增將營業稅改為增值稅后最主要的環節就是增值稅的抵扣，而要實現增值稅抵扣就必須開具增值稅專用發票，而建筑企業最主要的抵扣內容就是原材料的進項稅額。對于建筑企業來說，由于施工材料的采購非常廣泛，使用的材料種類非常的繁多，所以合作的供應商也有很多，從而就使得在采購材料時所開具的發票存在諸多問題，導致企業獲得的發票出現無法抵扣的現象，成本上升給企業帶來極大的稅務負擔。
（二）為了實現成本費用抵扣，違反相關法律規定虛開增值稅專用發票給企業造成極大的稅務風險
全面實施營改增之后，我國對于虛開增值稅專用發票的懲罰更加嚴重，《稅收征管法》規定虛開增值稅發票以致少納稅5000元以上10萬元以下、10萬元以上50萬元以下、50萬元以上的分別處罰2萬元至20萬元及3年以下有期徒刑、5萬元至50萬元及3年以上10年以下有期徒刑、5萬元到50萬元及10年以上有期徒刑或無期徒刑。對于建筑行業的一些企業來說，由于工人勞務費等一些成本費用無法取得增值稅專用發票，所以企業為了降低稅負就會找到一些所謂的“合作伙伴”虛開增值稅專用發票，從而給企業造成極大的稅務風險，更有可能遭受刑事處罰。
（三）缺乏合同管理意識，導致稅負抵扣無法有效實現
在營改增實施后，很多建筑企業由于缺乏營改增的意識和對合同的重視不夠，從而在簽訂合同時沒有做好充足的準備工作，對于合同中有關增值稅發票和抵扣等相關內容也沒有進行明確規定，從而導致企業無法獲得有效的增值稅發票實現有效抵扣，尤其是房地產企業的“甲供材”現象會導致建筑企業抵扣嚴重不足，造成項目成本嚴重超標，企業稅負大幅度上升。
（四）資金壓力大，給資金正常周轉帶來不利影響
由于我國建筑行業存在一定的不規范，工程款支付比例低、進度慢，建設單位在每期驗工結算時，往往扣除10%-20%質量保證金、維修金、墊資款等，這些暫扣款往往要等到工程竣工決算后才能支付，所以建筑企業在納稅時只有自己先行墊資支付，這樣一來就會導致企業經營性現金流量支出增加，給建筑企業帶來巨大的資金壓力，還有可能導致資金無法正常周轉。
二、完善建筑企業的納稅籌劃的措施
（一）構建規范化的增值稅管理制度體系，完善納稅籌劃
由于營業稅中所涉及到的增值稅業務量少，所以建筑企業必須加強營改增的重視，建立完善的增值稅管理制度體系，并將增值稅發票開具、申報繳納、扣稅憑證、發票管理以及開具核算等內容納入該體系中，使得增值稅能夠得到規范化的管理，有效保障企業增值稅相關工作的順利進行。同時企業需要設置專門的稅務崗位，并聘用專業的管理人才，并對其實施定期的增值稅管理要求和政策內容審核，保證其能夠充分將理論知識運用到實現中，提升企業納稅籌劃水平。
（二）強化危機意識，合理運用營改增相關政策降低企業稅負
建筑行業作為我國的第二大產業，是營改增的重點對象，建筑企業需與國家財稅部門和地方稅務主管機關保持緊密的聯系，最快的獲取有關營改增的相關政策信息，同時企業需強化危機意識，明確營改增作為國家宏觀調控來調整經濟結構和轉變經濟發展的主要手段，以此來改善企業的納稅籌劃。由于營改增前，建筑企業員工對增值稅相關知識的掌握非常少，所以自2016年5月1日全面推開營改增試點后，建筑企I必須加強企業全體員工對營改增相關內容的了解，對員工進行營改增試點有關政策、相關政策法規、稅務知識以及增值稅現有相關政策的培訓，從而使其具備相應的意識，同時企業必須根據新出臺的政策加強對財務人員的培訓，使其能夠熟練的掌握增值稅有關操作，并有效的運動到實際操作中，不斷優化企業納稅籌劃方案，科學、合理降低企業稅負，為企業帶來更大的經濟效益。比如，《建筑工程施工許可證》注明的合同開工日期在2016年4月30日前的建筑工程項目，一般納稅人由于前期可能未取得原材料等增值稅專用發票，無法進行抵扣，可以選擇簡易計稅方法以3%的增值稅征收率計征。一般納稅人以清包工方式以及為甲供工程提供的建筑服務，也可以選擇適用簡易計稅方法。
（三）加強合同管理，為企業的增值稅相關業務提供法律保障
建筑企業合同包括勞務合同、工程項目合同、原材料訂購合同等，而這樣合同都將成為建筑企業納稅的重要依據，所以建筑企業必須加強合同管理，使得企業的權利能夠得到法律的保護，并加強企業管理人員對合同管理與稅務之間關系的重視，合理規劃企業納稅途徑。在簽訂合同時必須明確付款程序，完善合同約定。對于合同內容，在實施營改增之后企業需要仔細的查閱，明確合同額中是否存在甲供材料的情況，保障原材料的質量，同時企業需要明確供應商是否能夠提供專用增值稅發票，從而有效避免增值稅進項稅額無法抵扣給企業增加稅負的情況。對于建筑企業的材料采購合同和分包合同，在簽訂合同時必須對對方承擔合法、有效、等額的增值稅發票做出明確規定，并要求對方提供有效的增值稅發票、購銷憑證和清款申請后再付款。
（四）構建供應商信息庫，挑選優質供應商
全面實施營改增之后，建筑企業進項稅額的抵扣將會成為影響企業稅負的關鍵點，所以企業必須加強對供應商的管理，保證增值稅進項稅額的有效抵扣，降低企業稅負。企業需要針對供應商建立專門的信息庫，對供應商和分包商的基本信息、稅務信息和相關證照資料明確記錄，詳細記錄納稅人的身份，明確其是小規模納稅人還是一般納稅人以及其所享受的優惠政策，并詳細記錄供應商能否提供專用增值稅發票，從而加強與原材料供應商的合作，實現雙贏的局面，保障企業的納稅籌劃方案能夠順利執行，為企業帶來更高的利益。
參考文獻：
[1]柳復興.“營改增”背景下我國建筑企業增值稅納稅籌劃研究[D].長安大學，2015.
依托電子商務平臺和ERP企業資源管理系統等信息化手段，形成電力企業物資超市化采購平臺，實現需求計劃提報簡單直觀、采購過程規范快捷、配送服務高效優質的目標。
【關鍵詞】電子商務 超市化采購 計劃及需求管理
伴隨著集中規模采購規范及降低采購成本支出、和供應商形成一體化的戰略伙伴關系要求的背景下，物資超市化采購業務效益越發凸顯。按照“以ERP為主線，ECP負責與供應商交互”的原則，依托信息化手段完成物資超市化采購管理各環節緊密銜接，構建覆蓋合同簽訂和履約全過程管控的交互平臺，著力提高合同管理工作質量和效率。
1 概述
電子商務平臺、ERP系統是電力企業物資管理的主要系統，承擔了物資計劃管理、招投標管理、合同管理、到貨驗收管理、庫存管理等業務的信息化支撐。
1.1 電子商務平臺概述
通過電子化的采購尋源、合同管理、供應商管理等手段實現采購模式與方式多元化、合同執行可管可控化、供應商協同一體化、決策支持科學化等轉變，為電力企業提供更好的物資供應保障與服務。
1.2 ERP系統概述
ERP系統業務范圍覆蓋財務管理、項目管理、設備管理、物資管理、人力資源管理等，滿足電力企業價值鏈上相關業務管理橫向集成，縱向貫通的管理要求。
2 超市化采購設計
2.1 業務流程設計
超市化采購是合同執行策略的一種，基于尋源采購管理，通過前期需求分析，明確尋源物料類別，以物資采購量、采購金額比重大的物資作為尋源主要對象。在協議期內，供應商可針對尋源物料更新具體商品的規格型號、價格、配送及服務信息，形成最終的超市化采購目錄，供電力企業需求部門通過目錄進行商品選購，如圖1 。
3 電子商務平臺與ERP系統功能設計
超市化采購，主要通過電子商務平臺與ERP進行交互實施。具體功能分工如圖2所示：
4 電子商務與ERP系統接口集成設計
4.1 應用集成方式
根據對電子商務平臺和ERP系統辦公用品超市自助采購集成需求分析，接口采用應用集成方式實現，主要涉及電子商務平臺與ERP系統。為保證系統接口邊界劃分清晰和業務的連續完整性、信息安全性，應用系統集成采用企業服務總線實現應用集成，接口集成額數據通道采用ESB兩級級聯的方式，數據傳輸性能穩定。
4.2 應用集成架構
電子商務平臺與ERP系統接口共分為四類，分別為電子商務與ERP（國網）集成接口（國網ERP提供服務）、電子商務與ERP（國網）集成接口（電子商務提供服務）、電子商務與ERP集成接口（ERP系統提供服務）、電子商務與ERP集成接口（電子商務提供服務），如圖3。
5 效果
目前，超市化采購業務已經成功上線，功能運行穩定。依托電子商務平臺和ERP系統，以信息化手段，實現流程統一、過程受控、全程在案的物資超市化采購業務管理，有效地解決了采購物資標準不統一和采購效率低的問題。隨著超市化采購業務流程不斷的完善，目前超市化采購已涵蓋的物資采購業務范圍包括：辦公用品、低值易耗品、勞動保護用品、零購固定資產、項目物資、生產運維物資等共31個物資中類、255個物資小類，極大的提高了電力企業物資集中采購效率。
6結束語
隨著電力企業資集約化向縱深發展，越發體現了信息化集成的重要性。電子商務平臺超市化采購不僅能提高企業的管理效率并降低業務跟蹤費用，還能提供圖形化物資電子目錄，實現需求計劃提報簡單直觀、采購過程規范快捷、配送服務高效的目的，有效地解決了物資采購效率低的問題，大幅度提升了電力企業信息化水平。
參考文獻
[1]王建萍.ERP環境上企業內部控制體系的設計[J].管理現代化，2011（04）.
[2]畢子健.電力物資管理ERP系統設計研究[D].北京：華北電力大學碩士論文，2011.
