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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬體系優化設計，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優化設計的思路
通過對A公司薪酬體系現狀的分析與深入診斷，結合A公司薪酬滿意度調查問卷的調查結果，面對A公司當前存在的諸多問題，本文認為A公司薪酬體系的優化設計應當以這樣的思路開展：
1．從A公司發展的整體戰略出發，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個整體戰略的指導下，針對A公司所處行業的特點，制定新的人力資源戰略，然后就此開展戰略性薪酬決策，最后在此基礎上構建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實行薪點值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內部的基礎工作，科學構建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設計步驟和設計要求，扎實做好工作分析、嚴格進行崗位價值評估、進行科學的能力分級定價工作，在此基礎上，合理的設計出新的薪酬方案。
4．根據行業特點適當調高固定工資的比例，適當的增加福利支出，越是基層的員工，其相應的調高比例應加大。
5．在業績考核的基礎上，合理的采用各種不同的激勵手段，對優秀員工進行大力表彰和獎勵。
二、A公司員工薪酬體系優化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設計
房地產公司的核心競爭力是研發和設計。管理人員作為主要負責人，是研發與設計的核心層面，一定程度上決定著一個團隊的表現優劣，所以管理人員的薪酬體系構建是至關重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎金+股權+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應當是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結構可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎金+股權+津貼。其中年薪的確定應該分如下三步來完成：構建管理崗位評價指標體系、對管理崗位進行價值評估、對管理崗位進行分級定額。構建崗位評價指標體系可以通過因素點數法進行，確認年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強度、工作責任、個人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團根據上年度經營狀況和本年度工作計劃為管理人員制定年度兌現標準，年底用人單位根據本部門管理人員的崗位、業績等對管理人員年度兌現進行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領導決定，并上報總經理批準，同時上報集團人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當減少崗位基本工資的占有比例，提高獎金、股權的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強長期激勵效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽激勵（當然也適用于其他間接為公司創造價值的部門）、典型激勵。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發和設計人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學和智力培訓支付報酬。公司為其準備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關政策的規定，公司還要根據自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費進修、與其他相關企業的座談會的機會等菜單式福利，切實的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務的高層管理人員可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，完成任務的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，完成任務的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內容根據公司每年的經營業績進行調整，以適應當前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設計
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎金
工資：月基本工資。根據各部門對公司利潤貢獻程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現出職位價值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個每年工資水平漲幅的最小限度，確保基本工資逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認定的工資標準，以現金形式按月支付。年底獎金：獎勵性工資。按照業績考核情況，按月、季不定期給予一定獎勵。年終根據全年工作表現，給予一次性獎勵支付。
年底獎金評定標準：集團根據上年度經營狀況和本年度工作計劃制定年度員工年度兌現標準，年底用人單位根據本部門員工的崗位、業績等對員工年度兌現進行評定。各公司員工由直屬領導決定，并上報總經理批準，同時上報集團人事部備案。各部門嚴格執行績效考核標準，年底獎金的發放要與員工的真實績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環境、良好的工作氖圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應當為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關系，當員工做出一定業績的時候應當適時予以認可和尊重，并及時予以獎勵，哪怕是象征性獎勵，如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫等。最后經常性的為員工舉辦一些能夠增進他們彼此之間感情的業余活動，進而增強公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關政策的規定，還為員工提供菜單式方案。根據年終考核等級確定選擇福利的內容，凡考核合格的員工都有資格進行選擇。優秀等級的員工可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內容根據公司每年的經營業績進行調整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優化設計
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業人才的供給。依據薪酬調查（通過專業調查公司），掌握本公司內部之間薪酬水平，目前在市場環境中的位置，依此斷定企業薪金所存在的外部競爭力，同時使企業本身薪金作出合理的調整。對于高層管理者和其他核心人員，實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優秀的基層員工，也實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內防止平均主義
第一，基本薪酬的設定需要廣泛體現不同崗位的崗位價值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認真評估公司內部不同崗位的崗位價值，以此為依據，作為各崗位基本薪酬設定的基礎。
第二，獎金的分配要與員工的績效水平切實掛鉤。公司要制定清晰明確的獎金分配標準和績效考核機制。克服獎金分配過程中主觀性和平均主義。
【參考文獻】
［1］顧英偉，張志強．企業全面薪酬體系研究［J］．現代管理科學，2007（8）．
［2］鄭海元，王磊佳．企業戰略性薪酬體系的構建［J］．全國商情（經濟理論研究），2009（18）．
【關鍵詞】 公司；薪酬優化；產品差異化
一、公司簡介
SZ重型機械股份有限公司為某國有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產品為機制旋壓封頭②，是隨原國有母公司改制而來的，經以管理層收購（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。
隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經營環境的好轉，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。
但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質、能力和企業精神等并沒有像公司高層預料的那樣，繼續保持和提高，原來國有企業的大鍋飯、應付差事、打工心態等不良現象又逐漸顯現出來。
經與總經理的反復溝通，筆者受聘擔任該公司的咨詢顧問。咨詢的核心目的有兩個：一是解決員工積極性的問題；二是解決核心員工的激勵問題。
二、咨詢過程
簡要咨詢過程如下：查詢公司有關資料、參觀公司產品生產流程、發放調查問卷、核心員工面談、列席中層會議等。
（一）發放調查問卷
調查問卷主要使用馬斯洛需求強度和重要性排序的調查量表 ，本量表包含了與職業相關的13個方面，歸納為“安全、社會、榮譽、自主與自我實現”5個方面的需要，考慮到已經解決了溫飽問題，因此生理需要被排除”。
本問卷可以發現被測者在每一方面的需要強度及其在心目中的重要性。每一問題有7 級強度，用數字表示該需要在你心目中的需要強度和重要性，數字越大，重要性越高，需要越迫切。
調查問卷主要發放對象：中層、高層以及主要的區域經理以及中高層技術人員等核心員工。問卷共發放10份，回收10份。結果如圖1。
需要強度維度中，數字強度表示該需要的理想與現實的差異，數字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序為：自我實現，自主（與社會 并列），安全，榮譽。
這初步表明核心員工在個人價值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個人價值的實現是與公司的HR政策密不可分的！
需要重要性維度中，重要性的高低說明該需要在員工心目中的重要程度，數字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序為：自我實現，榮譽，安全，自主，社會。
從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價值的實現。從“自我實現”題目以及調查結果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責、權限、利益三者的對等問題）制約了他們對自我價值實現的過程。
（二）核心員工面談
面談對象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級技術職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經理，即公司核心員工。實際談話共14人。
面談涵蓋“薪酬福利、績效考核、員工發展、工作職責、培訓教育”等人力資源管理的5個專題。每個專題設計4―10個小題，共計32個問題，使用結構化面談的方式。
經過與14人友好而坦誠的問答，筆者發現大家集中關注的問題有以下幾個方面：
1.沒有獎勵，只有懲罰，對一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農村家庭出身，技術水準不高，培訓也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產各工段配合不協調，供貨周期延長，遇到夏收秋種更是如此，對銷售環節造成很大制約。
2.公司位于縣城，員工素質偏低。每年花很多錢去鄭州聽一些專家的課，但是從實際來看，培訓內容與公司實際脫節嚴重，可以說就沒有培訓效果，專項的培訓（例如生產、質管等培訓）干脆就沒有。
3.產品技術含量不高，進入門檻較低，產品壓價競爭激烈，銷售傭金對于競爭激烈地區和不激烈地區沒有實行差別對待。
4.大多數被調查者對自己的工資水平感到比較滿意。大家對公司的管理層比較認可，普遍對公司的未來充滿信心。
5.母公司控股，本公司高層管理者股權太少（1個總經理和3個副總經理加起來為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒有股份，無法滿足中高層管理者的激勵需要。
從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產和銷售的協作問題，工期的滯后是對客戶的忽視，這對一個公司來說是致命的軟肋。
之所以有銷售和協作上的問題，本質原因還在于生產制造環節的員工技術水準缺失所導致的低水平勞動，這是一個專項操作技能的培訓問題和招聘“進人關”把握的問題；同時還涉及到獎勵懲罰的手段和領導方式的選擇等諸多問題。
（三）公司現有薪酬制度文件以及運行情況
筆者對公司現有的制度文件進行了歸類研究，發現公司現有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產品生產工藝特點的差異性，導致了母子公司管理制度上的差異性。
就母公司的化肥生產來講，其生產工藝流程化程度較高，從原材料的進口和產成品的出口都是在高壓容器里進行無機化學反應、在管道里運輸的，技術比較成熟，沒有機加工公司具有的多工序、多工藝的特點，化肥公司員工的主要職責就是確保自己所在的工位符合操作規程的安全要求，化肥行業員工的最核心素質要求是責任心。而封頭制造屬于機械加工產品，其生產工藝雖然不復雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當員工技術素質偏低的時候，出現質量上的問題就不難理解了。
由于產品的不同，加工工藝的區別，公司在實施績效考核的時候，其考核重點、考核內容等不應該一樣，所對應的績效工資也不應該是一樣的。
在查閱該公司的薪酬制度時，筆者發現第四條是這樣規定的：“管理、技術人員、非計件操作人員薪酬結構如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現員工履崗能力的不同。對員工的能力評價主要從四個方面進行：學歷、資歷、業績和工作表現。但公司的薪酬制度中沒有再進一步說明如何對“能力”進行評定。
就如何評定員工“能力”一事，筆者詢問了主管人事工作的綜合部經理，他說，主要是根據員工當月的實際表現來確定，但是也沒有一個量化的方法；同時，這一項的比重也不大，也就是占當月工資的5%~17%左右，所以也沒有人特別關注它。
公司總經理一直認為的“員工缺乏積極性”、產品上屢次出現工期延誤和殘次品、部門之間協調的不到位等諸多問題，主要原因可能就是出在工資結構的不合理上，而這個問題由于太不顯眼，而被人忽略了。
本來在薪酬設計時，體現基本薪酬的同時也要體現績效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應該是體現著“績效薪酬”思想的，而該公司卻沒有對應的績效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績效無法掛鉤，所以才出現一系列的生產銷售銜接不好、積極性不高等管理問題。
（四）方案設計思路
經過調研分析，筆者認為，該公司主要問題存在于以下幾個方面：
1.母子公司產品不同，而薪酬制度相同；
2.改制后，母公司一股獨大，只能部分解決核心員工的激勵問題；同時，改制只是所有權的變更，改制本身不能解決管理上的問題；
3.生產工人技能不足，這導致了生產與銷售脫節，以及“顯得”積極性不夠；
4.薪酬制度中，各構成成分與比例不恰當；
5.缺乏與薪酬制度配套的績效管理制度。
就總體薪酬設計而言，劉昕（2007）認為，全面薪酬設計的重要思路就是在薪酬構成上主要體現為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務 。就薪酬的構成而言，曹雁（2010）認為，重點突出員工個人薪酬、職務薪酬以及績效薪酬三種薪酬，支付基礎分別是獎勵員工在投入、過程 （行為）及產出各個環節所作的貢獻 。
就績效薪酬的設計而言，根據肖鳴政（2007）的觀點，績效評估方式應該結合工作特性 。而張繼勝等（2004）進行的實證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導致薪酬支付基礎必須與之配合。
而本次咨詢進行的薪酬調整又要體現如下意義：在公司戰略目標指引下，通過完善薪酬制度與績效考核制度，來引導員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。
根據上述調研情況，本次咨詢方案的重點就是：理清部門與崗位職責、設計考核量表、完善薪酬構成比例、有針對性對員工進行技能培訓和人際溝通培訓、確定富有激勵的核心員工持股計劃。
（五）列席中層管理者會議
主要了解公司高層對公司產品外部環境和未來規劃的思路。客觀地說，公司產品雖然技術含量不高，規模不大（當年產值4 000萬元），但是就封頭這個領域來說，在全國還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個更高的發展階段。在會上，筆者就此次咨詢的調研結果、初步的故障診斷以及應對策略等，與中高層進行了充分交流與溝通，并達成了一致意見。
三、咨詢方案結果
（一）薪酬結構的優化
重點是將“能力工資”改為“績效工資”，并將績效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據公司狀況上浮到50%。
（二）明確崗位職責，制作崗位說明書
主要針對部門之間協調不順的問題，增加部門協作的職責要求和考核目標。
（三）制定績效考核制度
考核制度是此次咨詢的最重要結果，也是對公司發展起到關鍵導向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點突出了高層構建的目標的清晰性、目標逐級分解的細化程度、考核指標的SMART原則、強化工資與績效掛鉤的管理思想等內容。
（四）增加專向培訓力度
鼓勵有經驗的老員工培養年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經驗的熟練工必須培養5名新手，并在收入上予以傾斜。
（五）制定階段性的股權激勵制度
通過對管理層設計年度考核目標，在管理層完成目標的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。
四、方案設計后續
方案試運行一個月以后，綜合部張經理打電話說，他們的一個生產部副經理在部門互評時，被打分結果為不及格，詢問該這么辦。我告訴他，這樣的結果說明這位副經理工作績效確實有問題，第一次可以讓主管上級誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。
又過了四十天左右，張經理打電話說，完善后的薪酬制度以及其他制度已經作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。
【參考文獻】
［1］ 陳國海，等.組織行為學［M］.北京.清華大學出版社，2005（10）：143-146.
［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國人民大學出版社，2007（2）：7-10.
［3］ 曹雁.基于控制視角的薪酬支付基礎選擇依據研究綜述［J］.經濟評論，2010（3）.
隨著中國公立醫院醫療衛生體制改革的深入,一些重點、難點問題逐漸出現,薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫院的薪酬管理是醫院人力資源管理中的核心內容,而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性,促進員工努力實現組織目標,提高組織的效益,而且能在醫療衛生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的人才隊伍。
二、公立醫院薪酬制度優化設計思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬;而對于高層次人才,應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來,如果工資較高但是缺少培訓和發展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫院里的研發人員,根據項目管理法則,可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發人員的部分薪酬與產品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。
2、重視對團隊薪酬獎勵的支付
醫院是協作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導,促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵,比如將某科室員工節約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金,根據團隊目標的完成情況、醫院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
3、薪酬設計要結合發展戰略
進行薪酬制度優化設計時,要考慮醫院的發展戰略,而在這其中,對醫院的醫療服務定位、醫院發展目標實現的經濟、技術、設備的保障,以及員工個人發展和醫院期望的個人收入等,都應該在薪酬改革中得體現。這種體現不能一成不變,因為醫院的發展是一個動態的過程,所以薪酬設計也是一個動態的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設計后,應該時刻關注醫院發展的需求和變化,根據這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數值及寬帶內的薪酬浮動范圍進行調整,使之更有助于醫院的發展,而不是滯后于醫院的發展。
4、注重薪酬支付時間的確定
中國公立醫院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩定持續性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面,由于我國公立醫院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫院在薪酬設計中必須規定薪酬支付時間,注意要及時兌現,不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。
5、建立相應的懲罰措施
要打破醫院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關鍵要與個人績效掛鉤,所以醫院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強輔助薪酬和福利的設計
要使薪酬制度發揮全面的激勵作用,真正吸引人才,增加員工對醫院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設計。例如針對醫院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學歷津貼、科研、論文獎勵、醫療安全獎勵基金等等,甚至可以設立優秀病歷書寫獎勵。同時,對員工福利的設計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據醫院自身的特點,進行靈活的形式多樣化的福利設計。
關鍵詞：國有企業；職位；價值評估
1 總論
1.1 研究背景及意義
當前世界經濟復蘇緩慢，我國經濟下行風險日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業，面臨著整體煤炭產能過剩、環保約束的壓力不斷加大的市場環境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵員工，提升人工成本的投入產出效率，實現人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。
該公司在長期發展與實踐的過程中，建立了一套符合自身特點的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業的整合發展，產生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設計僵化、職位價值體現不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨特挑戰和戰略需求的基礎上，該公司確立并實施了職位價值評估項目，旨在進一步加強人力資源管理基礎建設，從而系統解決激勵與分配的機制問題，增強員工收入分配的內部公平性，進一步提升公司人力資源管理水平。
1.2 某國有企業人力資源管理存在的突出問題
通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機構邊界不清晰，個別單位職位職責邊界有交叉、績效考核依據不清晰的現象；人工成本持續上升，控制壓力大；內部分配不盡科學與合理，職位價值在分配中有失公平，關鍵技術與核心職位激勵略顯不足等；專業技術和操作技能人才職業發展通道不夠通暢等。
1.3 某國有企業人力資源管理改革思路及目標
綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠發展戰略出發，我們經過反復溝通、研討、匯報，確定并實施職位評價項目。項目的主要內容包括組織與職位梳理、任職資格體系設計、職位價值評估和薪酬優化。其中職位價值評估是項目的重點與核心。總體目標是通過職位價值評價，夯實人力資源管理的基礎。
2 某國有企業的職位價值評估
職位評價，也叫職務評價或職位評價，是找出企業內各種職位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每項職位對企業貢獻的大小，確定其具體的價值，其主要目的是衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。[1]
2.1 職位評價的組織策略
職位評價本身是一門技術，如何讓這門技術與該公司管理實踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創新，絕非易事。對該公司近兩千多個職位進行統一價值評估，項目實施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經過慎重研究，我們規劃出高層投入、員工主導、溝通宣導的一系列組織實施策略，明確了項目方向、重點、力度和手段，確保項目貫徹該公司業務和管理的需要。主要內容包括：
高層投入。該公司高層對這一項目寄予厚望，成為項目取得成功的原動力。該公司公司主要領導、60名部門和基層單位負責人全過程參與項目工作，全面深入地指導和監控項目實施方案制訂、各個節點進展把控、關鍵問題突破等事宜。
員工主導。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項目實施前的訪談和調研，還是職位梳理階段、職位評價工具的設計、職位評價實施過程、職位評價后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項目或建言獻策。
觀念為先。為共享職位評價的理念與知識，實現成果與知識的轉移，我們全面利用公司網站、報紙、電視三大媒體，全程跟進，全面鋪開，開辦項目實時動態、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動，制作宣傳手冊，對項目進行全過程、全方位詳細解讀。觀念的轉變，廣泛的認同，成為變革的著力點，為項目快速推進落地奠定基礎。
2.2 職位梳理
職位評價是在對工作職位進行充分了解、分析的基礎上，對職位的相對價值進行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統的方法，梳理明確出了組織中職位的設置、職責、特性等，為職位評估奠定了基礎。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業務流程明確職位責任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結果與價值層面明確其管理職責。通過梳理，重新優化了對職位分工，厘清了職位職責，完成職位說明書的匯編工作。
2.3 職位評價的方法
考慮到該公司職位數量眾多，要求評價小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現實，因此我們采用分步評價法，按單位業務性質劃分為直接生產、輔助生產、綜合服務、工程管理和后勤服務5個業務系統，按單位與職位類別分層、分批次組織評價，成立相應的評價工作小組。堅持相同、相似職位歸類評價原則。并通過標桿職位評價和嚴格的技術糾偏方法確保各系統單元間橫向和縱向的平衡。
2.4 職位評價的工具
為充分貼合該公司的特點，采用問卷調查形式確定職位評價要素。職位評價因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。[3]經過比較，本次項目采用要素計點法的評價方法。首先，我們設計了《職位特性要素重要性調查問卷》。每個子要素統一為A、B、C、D、E五個選項，分別對應完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個層次。按員工總數10%的比例分層次、分單位進行抽樣調查，共下發2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經過對問卷統計處理，統計出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權重，最終計算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據調查結果，最終選取出操作類評價要素25個，非操作類評價要素27個。（見圖1，圖2）
同時由公司標桿職位評價小組的25位評委，通過對各評價要素進行AHP法評分，為每一要素確定分值和權重，最終形成評價工具表，體現出了為該公司量身定制的特點。
2.5 職位評價的評分
2.5.1 標桿職位評價
為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價值邊界，構建一個職位價值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構，首先選取標桿職位組織評價。標桿職位就是首先要接受評價的職位，它們會成為確定其他職位的價值和重要性的對照錨或者是標桿。[4]首先我們確定了標桿職位選取的標準，并選取了159個標桿職位做為評價對象，在公司層面進行集中統一評價，標桿職位涉及到各單位各個層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。
2.5.2 評委評分
為了確保職位價值評估的科學性，我們選取具有專業權威的領導擔任小組組長，選取公司內部專家和外聘行業專家，共300多名評委參與了職位評價工作。在評價前，召開評價小組培訓會，介紹評價工具與使用方法，現場演練評價工具。培訓結束后，評委根據“打分表”中所列標桿職位及評估因素，對照“評估標準”，獨立思考評估職位適合的對應項，在相應可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計算出該職位所得分數。（見表1）
2.6 職位評價結果數據的處理
在職位評價過程中，評價人員對各個職位的各項評價指標的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的一致性，職位評分完成后，在數據處理中我們引用相對標準差和變異系數來確定數據偏差大小[5]，對評價結果進行了嚴格的技術糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分數、修正個別不合理分值、評價小組整體偏差較大則重新評價等五種方法進行糾偏，對糾偏后的評分結果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價值進行評價過程和價值差異再分析，力爭使評價過程嚴謹科學，價值排序公正、合理。通過嚴格糾偏，最終確定了所有職位的價值排序圖。（見表2）
3 該公司職位價值評估結果在薪酬管理中的應用
3.1 建立基于職位價值的工資管控機制
職位評價結束后，根據職位價值排序劃分出薪酬區間。
根據所有非操作類職位、操作類職位評價分數，與2012年預測全年標準收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標準，形成職位薪酬區間。最終形成標準薪酬區間，為薪酬預算和總額管控提供了依據。
在此基礎上，該公司實行嚴格薪酬預算管理，將預算指標分解細化到職位，為提升人工成本預算和工資總額管控的精細化水平奠定了基礎。具體做法：首先根據薪酬標準預估新進人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準確地預估年度薪酬總額狀況。
3.2 構建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系
通過工作分析、職位評價，我們進一步優化設計了職位任職資格體系和員工職業發展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個基本維度、牽引員工職業生涯發展的全面薪酬體系（見圖4），實現了職位價值、個人知識與技能、實際工作績效在薪酬上的充分應用，員工職業生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵更加科學、公平。
經過優化后，薪酬體系更加突出了價值導向，突出向直接生產一線、專業技術和關鍵管理專業傾斜，向核心人才、關鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進員工樹立“工資增長靠效益、個人收入憑貢獻”的理念。
3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調薪機制
根據優化后的薪酬體系，明確了根據責任、績效和能力調整薪酬的原則，建立了靈活的調薪機制，既可以根據物價上漲情況普調，也可以根據不同職位不同人員情況局部調整。由過去的按統一比例普調向貢獻大、技能高、績效好的員工進行傾斜。其中根據責任調薪，指根據職位價值的晉升調薪；根據績效調薪（如表4），則主要參考員工近三年內的綜合績效考核情況，結合公司調薪計劃，對職位工資進行相應幅度的晉升；根據能力調薪，主要是隨著員工專業技能等級的晉升，相應地薪級也調整上升，該員工所對應薪酬標準的起點與終點也上移，發展空間也更為廣大。
4 結束語
某國有企業職位價值評估在實施過程中體現出“三個特點”，分別是：
第一、嚴格遵循科學的設計流程。首先對公司所處的環境和人力資源管理現狀進行了診斷分析，得出了實施職位評價的必要性，在對公司各層級員工進行深度訪談的基礎上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責和任職資格，完善了員工職業發展通道，進而對各職位的價值進行評估，最終將評價結果充分應用于薪酬體系。整個實施過程，每位員工不同程度地參與項目，實施過程透明化，讓員工充分體會到過程公平和程序公平，大大增強了員工的認同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在實施過程中，始終結合該公司公司實際，在篩選職位評價要素時，采取員工問卷調查的形式；在評價要素權重時采用該公司專家AHP打分法；在設計員工任職資格體系時，充分考慮了每個職位的工作內容、任職要求等因素；在職位價值評估時，由該公司自己組成的評價小組打分；評價采取分步法等，可以說，整個實施過程深深打上了該公司的烙印。
第三、整體設計、系統解決。職位評價是一項系統工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實施過程中，堅持整體設計、系統解決的理念，基于職位全面優化設計了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業發展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內容，全面夯實了人力資源管理基礎。
該公司職位評價結果在薪酬管理中得到了成功運用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認為工齡優勢不夠明顯；個別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況。可以說，職位體系設計與價值評估遠沒有完成時，只有進行時。只能是不斷地在探索中完善，順應市場和企業形勢，不斷地對標國內外先進企業，把握住人才發展的規律和特點，實事求是，求新求變，才能真正適應現代人力資源管理的要求。
參考文獻
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關鍵詞：電子有限公司；薪酬體系；設計與研究
工作薪酬是一個公司對員工為公司工作后作出的物質回報，是激勵公司員工實現自身價值，提供工作動力的物質追求，也是一個公司人力資源部門管理體系的一個重要組成成分，是人力資源部門對人力控制的重要手段，由于SC電子有限公司屬于IT行業，因此，對人力資源的需求量更高，決定著一個公司的命脈，處于關鍵地位，所以，對于SC電子有限公司來說，做好公司薪酬體系的管理體系極為重要，是一個公司的戰略基礎，是人力資源部門首要的任務，綜上所述，對于SC電子有限公司薪酬體系設計決不可忽視大意。一個公司的員工所獲得的薪酬既是對其工作上的肯定也是工作結果的一項重要追求，對于員工自身不斷的進步具有很大的激勵作用，設計與研究薪酬體系刻不容緩，影響著一個公司未來的發展歷程。
一、SC電子有限公司員工分析
（一）員工特點
SC電子有限公司工作性質為IT行業，以設計開發為主，體力勞動較少，主要勞動方式為腦力勞動，腦力勞動對于工作人員的自身素質、學歷要求較高，并且SC電子有限公司員工大部分年齡較小，工作經驗較少，但技術過硬。當今時代下，IT行業日新月異，更新速度快，知識量龐大，就要求公司員工具備與時俱進，快速學習與接收新知識的能力，知識型的員工成為公司發展的關鍵，思想比較活躍，對待工作更多是處于自身的愛好，對公司感情較淺，喜歡挑戰自己。SC電子有限公司員工更注重于實現自身的價值，渴望公司對自己勞動成果的肯定，而自己獲得的薪酬正是最好的肯定形式，一但公司滿足不了自身所預想的薪酬，往往生出另謀出路的想法。因此，對于SC電子有限公司來說，如何想方設法的留住本公司員工，實現人力資源的充足，需要從公司員工最關心的地方入手，員工薪酬正是問題的關鍵，所以基于SC電子有限公司員工自身特點，設計研究出適于本公司員工的薪酬體系尤為重要，值得SC電子有限公司的加強和重視。
（二）影響員工薪酬的因素
作為一名SC電子有限公司的員工，對于自身所獲得的薪酬多少十分關注，而往往影響員工薪酬的因素有幾個方面，一為公司自身的發展情況所導致，公司的盈利多少直接影響到公司員工薪酬的多少，公司效益與員工薪酬直接掛鉤。二者緊密相連，不可分割。二為員工自身實際情況決定，往往技術過硬，工作業績優秀，所處崗位較為關鍵，顯而易見的薪酬高于其他員工，對于公司發展所作出的貢獻多少是員工獲得薪酬多少的重要因素。三為外部的物價水平和國家發展狀況，公司會根據當下社會的物價水平和發展情況，制定該公司員工的薪酬標準，保障員工的購買能力與日常生活開銷。四為公司所制定的制度和管理方法，一個公司做出的政策管理，薪酬設計體系，是影響一個公司員工薪酬不可忽視的因素。五為國家制定的相關法律法規和政策，根據社會主義的市場經濟發展要求，國家對經濟進行宏觀調控，影響SC公司的經濟利益獲得。由上所述，影響SC電子有限公司T工薪酬的因素有以上幾點，加強對以上幾點的認識和研究，對SC電子有限公司的薪酬體系有著巨大作用，SC電子有限公司可以根據這些因素來對公司員工的薪酬體系來進行設計與研究。推動公司薪酬體系的提高和進步。
二、公司薪酬體系管理與設計
（一）薪酬體系管理重要性
薪酬是激勵SC電子有限公司員工工作積極性的重要因素，是員工為公司工作的最大動力，合理有效的薪酬管理直接影響到公司的效益，SC電子有限公司要想獲得最佳公司效益，就要把人力資源運用恰當，實現生產要素的最佳合理配置，薪酬做為人力資源的關鍵因素，需要進行體系管理，科學有效的管理體系可以更好的發揮人力資源的有效運用，提高公司員工的積極性，穩定公司員工的工作態度，減少優秀員工的流失，發揮人力資源的最大優勢，使SC電子有限公司在市場中更加具有競爭力，提高自身的實力，公司可以更好的健康穩定的發展，薪酬體系是在不斷優化的，不斷借鑒其他公司的薪酬管理體系，取其精華，去其糟粕，結合自身實際情況，對SC電子有限公司的薪酬體系進行設計與管理，實現公司利益最大化的同時，由于公司效益與員工薪酬直接掛鉤，也就側面提高了SC電子有限公司員工的薪酬，這既是SC電子有限公司的追求，也是SC電子有限公司員工的追求，綜上所述，可以看出SC電子有限公司對與本公司薪酬體系管理的重要性，應當被我們重視起來。
（二）薪酬管理體系的設計
由于SC電子有限公司屬于IT行業，當下，本行業發展前景巨大，競爭十分激烈，公司的發展依靠員工自身能力和對公司的貢獻，員工對公司的態度值得我們重視，而薪酬管理體系的優化設計，可以使員工對所處的SC電子有限公司更加信任，薪酬管理體系的設計有幾點是需要我們值得重視的，一、對與員工薪酬要做到公平公正，作為員工對于自身為公司的貢獻十分清楚，而薪酬對與員工來說往往與其他員工做出比較，薪酬不公時往往對公司產生不滿情緒，員工與員工間的人際交往也會因此受到影響，這樣看來，薪酬管理體系的公平公正是影響SC電子有限公司發展的一項不可忽視的因素。二、員工薪酬管理體系要做到符合國家法律，對于超出法律意外的堅決抵制，要符合企業人力資源管理方面的各項條例和相關規定，使用正確的方式進行SC電子有限公司的薪酬管理設計。三、進行多手段的激勵，通過薪酬的合理分配后，可以額外的增加一些獎勵機制，例如設立滿勤獎，年終獎，福利機制的完善等各種形式的激勵體制手段，鼓勵員工發揮自身的才能，在公平公正的情況下，對公司工作認真負責，有貢獻的情況下可以進行升職加薪，以此來提高SC電子員工的工作積極性，為SC電子有限公司的發展做出更加有效的提升。綜合上述表達，可以看出，一個公司薪酬管理體系設計的巨大作用，不能不被重視。
三、結論
SC電子有限公司是具有發展前景的現代化新型公司，由于知識型人力資源對公司發展的重要性，所以抓住SC電子有限公司員工最為關心的地方，也就是員工的薪酬問題，是關鍵的戰略理念，對于SC電子有限公司來說，要想獲得長期持續的發展，需要對薪酬體系的不斷研究和設計，不斷優化薪酬體系設計，最大限度的留住人才，有目的有計劃的實行薪酬體系戰略，把薪酬體系管理與設計轉變為另一種戰略手段。從另一方面來看，不僅對員工是一種激勵，對SC電子有限公司自身也受益匪淺，在經濟全球化，知識型技術型企業不斷發展的當下，SC電子有限公司牢牢把握住員工注重的核心問題，也就抓住了公司發展的前景，一系列薪酬體系的管理和設計將為SC電子有限公司長期立于不敗之地發揮重要作用。所以，對于SC電子有限公司薪酬體系的管理和設計必須得到重視，提上日程，為公司的發展提供保障。
參考文獻：
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一薪酬管理課程教學改革研究的意義
結合教學研究型大學的辦學定位，突出體現學校人力資源管理專業實踐教學體系的辦學特色，明確框架與體系。
構筑企業需求與高校人才培養順利銜接的橋梁。克服企業需求與專業人才培養兩條線平行、互不銜接的情況。培養輸送滿足企業需要、渴求的專業薪酬管理人員。
將理論知識的掌握與應用實踐能力的提升完美結合，實現知識———素質———能力的一體化。
就實驗實訓教學環節為人力資源管理的其他專業核心課程提供借鑒與參考。
薪酬管理課程教學改革具體目標如下：（1）基于流程細化企業人力資源管理業務，為招聘與選拔、培訓開發、績效管理和薪酬管理模塊。從薪酬管理模塊入手，探究企業人力資源管理部門薪酬從業人員能力層級，基于此構建金字塔模型。（2）基于企業人力資源管理部門薪酬從業人員能力層級的金字塔模型，設計高校人力資源管理專業核心課程———薪酬管理課程實踐教學體系。
二薪酬管理課程教學改革研究的現狀
近年來，與該課程相關的實驗教學研究集中在人力資源管理專業和人力資源管理概論課程的教學研究上，而就人力資源管理專業的核心課程———薪酬管理課程教學研究非常少。
1人力資源管理專業和人力資源管理概論課程的教學研究
關于人力資源管理專業和人力資源管理概論課程的實驗教學研究主要有如下內容。
近些年，國外人力資源管理專業的實踐教學得到了前所未有的發展。美國大學管理類的專業一般都有600～1300小時不等的社會實踐要求，在人員測評與甄選、面試、培訓等環節上均有模擬演練與實習。授課形式也多種多樣，通常采用演講課、討論課、輔導課、實驗課、個案研究、情景模擬、項目研究、角色扮演等課型，還有以學生為本的科研活動，通過導師耐心指導、同學密切協作，使學生的團隊精神、創新意識和動手能力都得到培養和鍛煉。由于信息的社會化程度高，人力資源專業的學生可以獲得較多的實習職位和實踐機會，實習多采用分散、自主聯系形式，實習內容有別于集體安排，突出個性特征。
目前，我國人力資源管理專業的建設已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。從現有的研究來看，主要聚焦在人力資源管理專業實踐教學的必要性、實踐教學的體系構成、實踐教學的方法探討、實踐平臺的構建四個方面。王貴軍（2006）在總結了自己的教學經驗后認為，案例討論與分析、情景演示與模擬、文獻檢索與論文撰寫、社會調查、方案設計、視頻播放與專題講座、網上自學與網際互動、學長回校經驗交流、學生自行講課、人力資源協會活動、游戲活動、參觀考察等都是很好的教學方法。薩茹拉（2004）提出了開設“實踐課堂”來培養大學生就業能力的建議，其中的“實踐課堂”包括情景模擬、小組討論、小組課外活動、與成功人士座談、社會實踐等。
2薪酬管理課程教學研究
目前，大多數研究的視角都是從人力資源管理專業的角度入手，而對薪酬管理課程實驗教學研究還非常少。薪酬管理實驗教材出版得也很少，大多數是薪酬管理案例集。即使有一些實驗教材，也存在與實際情況不符合的問題。
康士勇（2005）在其所著的《薪酬設計———工作評價與薪酬標準》一書中，主要提出崗位評價的方法和基于崗位的薪酬結構設計，并給出了具體的范例。王凌峰（2005）在其《薪酬設計與管理策略》一書中對國內的一些原創性成果和富有創新價值的實踐作了比較詳細的介紹，在該書中增加了組織結構設計與流程再造這一詳細介紹。楊力（2007）在其《薪酬管理課程實驗教學設計》一文中從內容熟悉階段、案例參與階段、動手實踐階段和設計創新階段四個方面探討薪酬管理課程實驗教學設計的思路，并提出實驗教學中需注意三個問題：資料來源問題、情景模擬設計問題和時間問題。該論文中構建了較為完善的薪酬管理課程實驗教學思路。
總的來看，目前對薪酬管理實驗教學的研究還處在探索階段。完善的實驗教學體系尚未構建，操作性、實用性較強的實驗教材還較少。通過本課題的開展將完善上述相關問題，進行本課題研究是有必要的。
三薪酬管理課程教學改革的探索與實踐
1薪酬管理課程教學改革整體設計思路
基于社會需求和人力資源管理人才培養目標的要求，在教學內容和教學方法上都需要整體上進行改革探索。如圖1所示。
2薪酬管理課程教學內容改革
（1）教學內容模塊化設計
所謂模塊化設計，就是將某些要素組合在一起，構成一個具有特定功能的子系統，將這個子系統作為通用性的模塊與其他要素進行多種組合，構成新的系統，產生多種不同功能或相同功能、不同性能的系列組合。
模塊化設計用在薪酬管理中，就是將薪酬管理的教學內容根據相互間的聯系緊密程度劃分為若干個不同的組合，一個組合即為一個模塊，每個模塊可包含若干個子模塊，采取模塊化設計的目的是為了降低工作過程的抽象性、復雜度，使薪酬管理工作趨于可操作化。例如，基于薪酬各構成部分所發揮的功能，大致可分為戰略性體系、薪酬管理基本薪酬模塊、獎金模塊、福利模塊和薪酬預算與溝通。基本薪酬模塊可細分為薪酬體系、薪酬調查和薪酬結構等子模塊。模塊化設計是相似性原理在薪酬管理課程功能和結構上的應用。
（2）基于社會需求的各單元模塊內容縱向層級式設計
組織薪酬管理專員的職業路徑開始于操作性工作，即員工薪酬的測算的工作內容，逐漸向設計性的內容過渡，即崗位薪酬、績效薪酬等方案的設計。所以將薪酬管理教學內容并行設計為三個模塊，每個模塊基于以上要求縱向梯度設計教學內容。教學內容的安排打破傳統教學中直接從設計性內容的安排開始，使學生從一開始就進入到組織薪酬管理人員的角色，技能的掌握按照從淺入深梯度上升的內容來安排。薪酬模塊中基本薪酬模塊和獎金模塊的內容安排如下。
基本薪酬模塊縱向設計基本薪酬測算、套改，薪酬結構優化設計，薪酬結構設計的內容。基本薪酬測算、套改的內容安排事業單位、公務員、新員工薪酬和銷售人員等的薪酬套改、測算實例的內容。薪酬結構設計安排崗位評價、薪酬調查和薪酬結構設計等內容。
獎金內容分為獎金的計算和獎金方案的設計兩部分。獎金計算實例的內容為新疆和田日報社印刷廠獎金方案、新疆天山制藥有限公司市場開發人員績效薪酬方案和高校教師獎金方案。獎金方案的設計部分內容為獎勵多少、獎勵什么、如何獎勵以及獎金方案的設計等內容。
（3）基于企業需求采用多元化教學方法
基于企業需求進行教學內容的改革，教學方法也需要同步進行改革。可以采用多元化教學方法的改革，除采用課堂講授法、案例教學，可結合實驗教學、社會實踐調查、校內科技活動、網絡教學平臺（120.95.238.93）、團隊合作性學習和文獻綜述等方法。案例教學穿插在每一單元模塊內容中，使得學生了解現實企業薪酬實施現狀、存在問題，同時鍛煉其分析、解決問題的能力。校內科技活動及團隊合作結合校（院）的SRP、暑期“三下鄉”以及學科競賽等平臺使得學生的專業技能有所展現。這里重點分析實驗、實訓教學環節。
基于企業薪酬管理人員的崗位職責與要求，實驗實訓環節按如下思路進行設計與實踐：
初級技能的掌握———驗證性、操作性實驗設計。基于企業實例的薪酬測算實驗，薪酬變動的調整與相關表格的熟悉。
高級技能的掌握———設計性實驗設計。結合薪酬三大子系統，即基本薪酬、獎金和福利，模塊化構建設計性薪酬實驗方案。具體包括兩個層次：薪酬方案優化實驗、薪酬方案設計。設計性薪酬實驗、實訓方案有薪酬滿意度調查、職位評價實驗、技能薪酬方案設計實驗、績效薪酬設計實驗、寬帶薪酬設計實驗和自助式福利薪酬設計實驗，實驗的開展結合小組合作、案例教學、企業調查和課程集中實驗的方式進行。
薪酬管理課程教學改革具體從教學理念、教學內容和教學方法等方面進行探索與實踐，目前取得了一定的成效。同時，作為專業核心課程，課程教學改革不是某一時段的產物，要根據社會需求的變化和人才培養的要求的變化而變化，以實現課程建設、專業建設和企業需求的完美結合，并且進行不斷的探索、實踐和總結。
參考文獻
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關鍵詞：飯店;薪酬管理;員工;
中圖分類號：D412 文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01
隨著飯店市場競爭的日益激烈化，飯店的經營者加強對員工的薪酬管理，建立系統績效考核體系的理論和方法，可以使高星級飯店能實現自身的戰略，在激烈的市場競爭中立于不敗的地位。
一、現階段高星級飯店員工薪酬管理存在的問題
員工績效考核作為飯店人力資源管理的一個重要工具，對飯店和員工的利益都起著至關重要的作用， 然而，我國現階段的飯店經營者僅僅把績效考核簡單地看成是發放工資和獎金的依據，并沒有針對員工的實際情況形成科學的考核體系，也沒有起到激勵員工積極性、激發員工潛能的效果，甚至還引起了員工的不滿。具體說來，飯店的薪酬管理出現的問題主要體現在以下幾方面：
（一）對薪酬管理的觀念認識不足
對于飯店來說，薪酬不單單是一種開支，更重要的是，它是飯店完成其長遠目標的一種人力資源。通過薪酬，飯店可以更好地激勵員工的工作積極性，使得員工最大的發揮他們的工作能力，給飯店創造更大的財富，實現飯店的宏偉目標。一旦薪酬認識不到位，將直接影響員工的工作熱情和努力程度，降低工作效率，減少員工對飯店的忠誠度，加大員工的的流失率，阻礙飯店進一步的發展，不利于飯店實現其遠大目標。許多高星級飯店通常認為薪酬是飯店的一筆開支，會讓飯店減少利潤，增加運營成本，希望這筆支出能少則少。在這種認識的下，飯店主當然會想方設法降低這部分支出，給員工較低的薪酬，故意少發或者壓欠員工工資，甚至違背勞動法規和相關法律。例如，不給員工繳納相關保險、延長員工的勞動時間而不支付加班費、節假日照常上班等。
（二）薪酬管理缺乏長期激勵
在傳統薪酬體系中，工資作為飯店支付給員工的勞動補償。在高星級飯店中，薪酬通常僅僅考慮員工目前給飯店帶來的貢獻，很少考慮或者不考慮員工的長期利益，這樣勢必就會造成員工歸屬感降低，對飯店忠誠度下降，一旦遇到更高薪酬的雇主，就會毫不猶豫的跳槽到別的飯店，造成飯店優秀員工的嚴重流失。這種短期薪酬，讓員工沒有一種安全感，抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態，工作沒有積極性，工作效率較低，對飯店的戰略目標的的實現很少關心，最終將會導致飯店業績下降。
薪酬管理有失公平
高星級飯店雖然建立了內部薪酬管理體系，但是薪酬評定標準不明確，有的高星級飯店采取暗箱操作進行評定，完全由管理者一個人拍板，評定結果缺乏科學性和公平性，這樣使得員工很難得到了公平的薪酬。有的高星級飯店導致飯店內部拉幫結派，裙帶關系時有發生，嚴重影響飯店內部的和諧和穩定，助長了飯店內部的不正之風，不利于飯店今后的長遠發展。
二、加強高星級飯店員工薪酬管理的措施
（一）強化現代薪酬管理觀念
飯店要強化現代化的科學的薪酬管理理念。飯店應該積極滿足員工的需求，通過薪酬管理來充分激勵員工。飯店不僅需要給員工經濟薪酬和短期激勵，而且要給予非經濟薪酬和長期激勵。針對不同崗位的員工，進行不同的薪酬管理。有的員工看重經濟薪酬，那么飯店就給他們較多的工資、獎金等;有的員工比較關注工作環境、領導的認可、自我能力的提高等，那么，飯店就給這部分人以精神方面的滿足;有的員工注重自身職業忠誠度，那么飯店應加強飯店文化建設和長期薪酬激勵，實行員工持股計劃等。薪酬管理要盡量做到多樣化，能夠滿足員工各個方面的需要，從而最大限度地調動這種寶貴的人力資源的工作熱情，將人力資源的價值發揮到極致，以實現飯店的目標和任務。
（二）注重從長期激勵的角度進行薪酬管理
長期激勵有助于提高高星級飯店員工的忠誠度，減少優秀員工的流失。重視員工的職業培訓和開發。既然有了對員工在本飯店的職業生涯規劃，飯店就要對員工進行相應的培訓，讓員工的技能得到提升，更有利于沿著職業生涯發展的路徑一步步晉升上去，從而對飯店有一種依賴，以至于更好的為飯店做貢獻。第四，注重與員工的溝通。一個好的飯店，應該時時關注員工對飯店的建議和看法，員工和飯店通過一次次的溝通和探討，達成一致的價值觀，更加有利于員工服從于飯店的管理，從而更加有效激勵員工的工作熱情，為飯店做貢獻。
（三）構建兼具內外部優勢的薪酬管理體系
一種合理的薪酬管理體系應該做到，內部公平性、外部競爭性和員工激勵性等特點。薪酬內部公平性是針對飯店內部員工，不同崗位的員工之間，將自己的付出與薪酬比，和同飯店的其他員工的付出與薪酬比進行比較。若通過比較，員工覺得自己的薪酬是公平的，就會激勵員工更加努力的工作;若員工覺得不公平，就會產生不滿或者消極情緒，影響員工的工作積極性。薪酬的外部競爭性是相對于不同飯店的同一崗位的薪酬進行比較，可以得到飯店的薪酬水平是否具有競爭性。當然，薪酬水平并不是越高越好，可以對于核心崗位給予較高的薪酬水平，使其更具市場競爭性;普通崗位由于市場供給多，可以給其相等的或者較低的薪酬水平。
三、小結
但隨著市場競爭的加劇和飯店規模的擴大，原來的那種薪酬管理方法，已經不能適應企業現在的發展。我國的高星級飯店需要建立一種現代的、科學的薪酬管理制度，從而促進飯店管理水平的提高和員工對飯店的忠誠度，提高飯店的競爭力。
參考文獻：
關鍵詞：國企；薪酬體制；現狀；改革策略；績效工資；運用
21世紀新時期，市場經濟在我國的逐步完善，使各企業人才紛紛步入了高競爭力、高危機感的時代，員工為獲得良好的薪酬回報，不得不主動地提高自己的工作績效，從整體上為現代企業的發展創造了更多的業績。但是，我國的國有企業作為注重社會職能，而不過度重視營利的企業，員工工作變動不大，危機感、競爭感等方面均較追求利益最大化的現代企業員工存在明顯的差距，這就造成了國有企業整體生命活力的下降以及業績水平的停滯。目前，市場經濟開始對國有企業施加影響，國有企業領導為使自身迎合時代潮流獲得健康發展，在當前時期紛紛展開了對于自身薪酬體制的改革工作。
一、國企薪酬體制現狀概述
薪酬是聯系員工與企業之間最為直接、基礎、關鍵的紐帶，是企業在開展其人力資源管理的工作中極其重視的一部分內容，企業能否順利健康地在市場經濟中發展，在很大程度上決定于其薪酬制度設計狀況。我國國企單位作為市場經濟中較為特殊的成員，是支撐國民經濟發展的命脈，其薪酬體制一般更傾向于體現公平性、平等性，而造成了員工工作危機感的低下，從而致使其工作績效較低，阻礙了國企在新時期的健康發展。本文下面具體談論一下國企的薪酬體制存在的幾點問題：
1.內部薪酬結構失調
從國際薪酬結構來看，高級經營者的薪酬一般是由基本薪金、獎金（非固定）、公司強制性與自愿性的供款、特殊津貼福利、長期服務獎金幾個方面構成，具有多樣化的特征，可以有效地提升經營管理者的工作積極性。但是，我國國有企業中的經營者卻普遍只能獲得基本薪金、獎金（非固定）以及強制性的公司公款這三個方面的薪酬，這就使經營管理者的工作積極性顯著降低。同時，國企的工資劃分極為精細，可以充分地體現員工工資的均衡性，卻不具備足夠的變動彈性，無法與員工的績效實現科學合理的掛鉤。而且，各個崗位現行的工資差距較小，工作責任卻明顯不同，這就阻礙了關鍵崗位人才的穩定性，不利于崗位工資作用的有效發揮。
2.過度重視平均分配
國企經營者不同于市場經濟中的普通營利單位，他們除了需要承擔為本單位創造經營利潤的任務，還必須保證本單位的經營與管理體現出對于某些社會職能的踐行，因此，國企員工的薪酬分配普遍更加重視平均性與平等性。但是，現代市場經濟中的薪酬制度注重對于核心、關鍵、普通員工的區分，不同的職位以及不同工作能力的員工，具有不同的定價，以便于員工以自身能力和業績為基礎，為公司創造不同的利潤。這就造成了國企的薪酬制度和現代企業薪酬制度之間的脫節，致使薪酬制度喪失了激勵性，影響了員工工作的積極性與競爭心理，無法為處于市場經濟時代的國企贏得強有力的發展契機。
3.缺乏有效考核指標
由于國企更加重視工資分配的均衡性，且薪酬結構過于單一，管理者在選擇薪酬考核指標的過程中，普遍側重企業的財務狀況，缺乏全面性、科學合理性，無法綜合體現員工業績與其贏得薪酬的掛鉤。同時，財務狀況所反映的企業經濟效益往往存在一定的失實、失真問題，以此作為指標考核員工的工作狀況，進行工作分配，容易造成嚴重的偏差，引起員工的不滿，從而降低員工對企業的滿意度與向心力。
二、國企改革其薪酬機制的策略
我國國有企業在薪酬機制方面存在的問題，嚴重地阻礙了其經營與管理工作的高效率、創新性的實施，成為當前阻礙其發展完善的主要因素。國有企業要想突破這種問題，就必須努力采取合適的策略，對薪酬機制加以改革。本文下面就具體分析幾點國有企業改革其薪酬機制的策略：
1.引進現代化薪酬體系
現代化的薪酬機制是市場經濟的產物，它可以充分滿足市場經濟發展對于各企業經營與管理的要求，因此，國有企業必須在全面精準地做好對其經營及管理工作特點研究的基礎上，積極主動地引進現代化的薪酬制度。（1）國企可以采取分類管理的方式，根據不同的崗位與工作，制定針對性的薪酬機制，以體現不同工作人員的薪酬合理性。以績效工資為例，國企可以在確定其總體比例的基礎上，對具備較高的開發性與自主性的工作，適當地增加該比例。（2）國企可以將工作的層次作為薪酬組合的依據，使不同層級的員工在薪酬方面呈現差異性，以便于提高中高層的經營與管理人員的工作積極性。比如，高層領導與管理人員，可以在適當提升其績效工資的基礎上，設計出升職、子女工作等更多方面的長期薪酬激勵措施。
2.構建合理的考核機制
國企立足于構建合理的考核機制，以對其薪酬機制進行改革，主要應當立足于兩個方面來實施，即：創新推動考核指標的優化設計，保障各項考核工作的透明、公開、正當運行。（1）國企應當以可以精準、全面、動態地反應企業的整體實力與效益的指標，作為其考核指標，比如，市場占有率、銷售收入、人均創利稅等，同時也要盡可能地選擇那些可以提升企業的未來發展水平的指標，比如，開發費用與銷售收入二者比例，新品銷售收入與純利潤等。（2）國企可以構筑由全體員工組成的績效評價體系，來推動績效考核工作的公平開展。該體系應當具備全面性，可以覆蓋業務水平、技術能力、工作態度、各類差別勞動等方面的考核。而且，還要根據當前市場經濟對于勞動力價格的規定，充分劃分崗位的級別，使薪酬的差異性更加完善。
3.建立多樣化薪資方式
國企在當前時期改革其薪酬制度，除了要建立現代化的薪酬體系及考核機制之外，還要努力地推動其薪資發放方式的多樣化，以滿足不同員工的不同需求，使各類員工的工作積極性得到有針對性的促動。（1）國企在為中高層的領導以及管理者設計多樣化的薪酬方式時，可以重點將各類職務消費變成貨幣支付，并將隱形的收入變為顯性化，以保證公車使用、應酬費用、通訊補貼等各類費用分配與使用的合理化，使不同的克己奉公的領導與管理人員得到有效的激勵。而且，還可以重點建立聘任與人名的雙軌制，凸顯薪酬分配中的按要素分配的特點。（2）國企在對普通員工建立多樣化薪酬方式時，可以根據員工的年齡、員工緊急需求、未來發展目標等為基礎，對薪酬進行創新改變，以均價的方式，為需要住房、休假等不同福利的員工，提供相應的薪酬，以提升員工對于企業的滿意程度，同時也使員工在其短期及長遠的利益的推動下，主動積極地提升自身的績效。
三、推進績效工資制在國企改革薪酬機制中的應用
績效工資是當前薪酬機制中最能體現工資與員工績效相結合的薪酬方式，它以不同部門、崗位的員工工作性質為依據，在綜合衡量該工作的薪酬發放標準的基礎上，立足于員工的實際工作能力、素質、潛力以及短期的具體工作業績，為員工發放針對性的工資，以提升員工挖掘自身價值的主動性。所以要加快績效工資制在國企改革薪酬機制中的應用。
但是，績效工資適用于較為公平的工作氛圍，在直觀地展現個體員工的實際工作能力的同時，也會提升員工之間的競爭力度，誘發員工之間的相互競爭，使員工間的防備與猜疑心理增加，不利于員工的團結，國企還要配合采取共同愿景管理的方式，以緩和這種競爭帶來的消極作用。同時，績效工資的實施，從表面上降低了薪酬分配的均衡性，可能使員工產生不平衡心理，不利于提高員工對于單位的滿意度與歸屬感，這就要求國企同時配合加強對于員工的精神與物質等方面的關注。
四、結語
國企改革其現有的薪酬機制，成為其在新時期的市場經濟中健康發展的必要保障。因此，薪資改革負責人員應當在保證其薪酬機制充分滿足國企經營管理的特點的基礎上，努力地引進現代化的市場薪酬機制，逐步地優化考核指標的設計以及考核工作的開展，同時推動薪資發放的多樣化，并重點地凸顯工資與績效的聯系，以提升員工工作的積極性與危機感，使國企整體經營水平得以提升。
參考文獻：
[1]陳 萍：國有企業薪酬制度改革的思考[J].全國商情（經濟理論研究），2009（17）.
關鍵詞：公立醫院；績效管理；直接比例法
一、科室績效工資總量產生的直接比例法[1]
科室績效工資總量產生直接比例法的理論基礎來源于《醫院財務制度》關于預算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫院支出建立在收入的基礎上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應該有一個固定的比例，這個比例是在醫院層面上預算，在科室層面上也同樣可以預算管理和預算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關鍵是比例的確定，比例的確定又依據于醫務人員的收入水平的確定。
二、優化設計遵循的原則
（一）科學合理性原則
績效管理的設計要和管理層商討，深入了解該醫院現存的問題，明確醫院短期和長期的發展戰略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設計要覆蓋整個醫療環節，客觀的評價每位員工的價值，將醫院的戰略規劃逐級分解，引導員工提高工作質量，從而達到規范醫院管理，為醫院持續發展提供導向作用。
（二）公平性、公開性原則
績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設計過程中，、動員、測算、征求意見等都應該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據結果綜合排名，作為績效管理優化設計的參考，公平、公正的對待每位員工。
（三）可操作性原則
績效管理設計要符合醫院的現有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標，做到取數便捷，考核合理，結果評價簡單。
（四）分類設計原則
根據不同的崗位分工進行設計，醫療、醫技、行政等都分開設計，醫護分開核算，重點是向關鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。
（五）激勵、約束原則
績效工資設計要充分調動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。
三、按照核算類別歸類管理
（見圖1）
四、醫院科室經濟核算
（一）醫院績效工資總量的核算方法
對于醫院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫院設計好全院績效管理的預算比例，全院績效工資總數就可以根據該預算比例合理分配資金，然后把這個預算比例根據各個科室的工作強度、工作質量、成本利潤率等因素細分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關科室績效考核合格后發放。
（二）科室績效工資中收入的確定
（見表1）
因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉入轉出收支±其他費用-科室核算成本
五、科室績效工資核算中成本的確定
（一）科室衛生材料的核算：按照科室每個月的實際領出數核算，只要領出就算科室成本，不管有沒有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室當月從后勤倉庫領出的后勤物資出庫數。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓費等。
六、分崗位設計各群體績效工Y
根據不同工作崗位設置不同的績效管理單元：如臨床醫生組、臨床護理組、醫技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據各個群體的工作量、工作質量、成本核算等指標合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考歷史數據，合理設置科室績效比例。
（一）各科室醫護人員績效工資核算方法
1.醫生、護士都單獨核算，醫生組、護理組分別設置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應的醫護績效工資比例即為醫護的績效工資總額。
醫生（護士）績效工資總額=科室核算收入×醫生（護士）績效工資比例
2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質的科室，不能過于強調其收益性，它是每個醫院重癥病人最集中、搶救任務最重的科室，所以它的績效工資分配方案應該重點設計，一部分是參照相關科室醫生、護士績效工資的平均數作為基數，這樣就避免急診科一味創收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標占比來核算。
（二）科室負責人績效工資的核算方法
核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護士長，這個群體是醫院的核心人物，對一個科室的管理至關重要，院部可以重點考核科主任、護士長，由他們負責細化考核到所管轄人員，因此科主任、護士長的績效工資由院部統一核算，考核完成后發放，不在科室核算，科主任、護士長可以公平的對待每位醫生、護士，更加合理的制定科室內的考核制度和方案。
科主任、護士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫護人數、收入水平掛鉤，按照人均倍數來核算，只有增加收入、節約成本、提高人均績效才能提高科主任、護士長的績效工資，從而間接提高科主任、護長的管理理念，規模性績效工資是考慮到科室的規模，所以給不同規模科室的管理者區別對待，規模和規模性績效工資成正比。
科主任（護士長）績效工資=科室醫生（護士）人均績效工資×醫生（護士）人均系數+科室醫生（護士）績效工資總額×績效工資總額系數
（三）管理人員和職能科室人員績效工資
中層管理人員的績效工資參照相關科室負責人的平均績效獎金，依次設置各個職務的績效工資系數，區別不同人員的績效工資，區別對待每個職務的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護士的人均績效工資為基數，這樣就避免行政人員高過臨床護理人員，全院由相關科室績效考核后發放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數中考慮職稱、學歷、工齡等的附加系數。
七、結語
本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團隊根據該醫院的現存問題和實際情況客觀的設計的，強調每個崗位的職責，使員工真切的感受到自己的努力對于醫院發展的關鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進和調整，與時俱進才能推動醫院管理、醫療質量、人才儲備、可持續發展。
參考文獻：
[1]曾忠銘.找準績效工資分配的核心[N] .健康報，2011-07-ll（7）.
【關鍵詞】人力資源管理；培訓；薪酬；績效考核
0.前言
酒店人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對酒店人力資源進行有效運用，保證酒店目標實現與成員發展的最大化。現代酒店業既有吸引員工的環境和工作特點，又存在工作時間長、社會地位低而工作要求高等不利因素，從業人員的素質、心境、職業道德、積極性等成為酒店經營成敗的關鍵因素。
1.陽江東湖酒店人力資源管理現狀
陽江東湖酒店管理機制是聘請第三方管理公司加以管理。這是目前很流行的管理機制，出現了業主方和管理方，業主方獨資修建酒店但不參與管理，然后委托比較有信譽的集團幫其管理，利益分配將由雙方協商約定。
1.1酒店人力資源的招聘
招聘是酒店人力資源管理核心業務的首要環節，它是酒店不斷地從酒店外部吸納人力資源的過程，陽江東湖酒店的招聘渠道有以下幾種：
1.1.1酒店內部招聘
陽江東湖酒店通常會將酒店低職位的求才信息帖在員工通道的信息公布欄，使得過往員工都看得見酒店的招聘信息。這是一種最經濟、成本最低的方法。
1.1.2酒店外部招聘
網上招聘，通過在網上求才信息的方式來招聘員工；廣告招聘，將招聘信息通過廣告的形式公布出來，采用這種招聘形式，一般都是為了招聘中高層管理人員；現場招聘會，這種招聘方式比較少，只有在急需人員的時候才會采取。
1.2酒店人力資源的培訓
培訓是東湖酒店人力資源開發的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是酒店提升員工素質的重要保障。該酒店的內部培訓方式主要有兩種方式，一種由部門經理或者主管組織進行的培訓；另一種是由酒店高層管理人員組織的面向全酒店員工的培訓。
1.3酒店人力資源的績效考核與薪酬管理
東湖酒店的績效考核是對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整。酒店每個季度會進行一次針對各個部門的績效考核，酒店的薪酬是參照地區和行業薪酬水平來制定的，結構包括基本工資、績效工資、獎金和補貼。
1.4酒店人力資源的其他工作
東湖酒店人力資源管理還包括其他一些日常事務性業務內容，如人事統計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。
2.東湖酒店人力資源管理的不足之處
2.1酒店的招聘中存在的不足
2.1.1酒店內部招聘
內部選拔需要競爭，競爭失敗的員工可能產生不滿、士氣低下的情緒；新主管從同級員工中產生，自己會受到感情的束縛，無法很好地完成角色轉變，不易建立領導聲望。
內部選拔可能是按資歷或人際關系或領導喜好而非業績、能力，形成不正之風，同時會形成“近親繁殖”的弊端，出現“裙帶關系”或幫派現象，組織內的員工有相同的文化背景，抑制了創新，不利于酒店的長期發展。
2.1.2酒店外部招聘
外部招聘需要花費較多的人力、物力和時間，同時外聘員工需要花費較長的時間來進行磨合和定位，學習和培訓成本較高，很可能會出現“水土不服”的現象，外部招聘還可能會挫傷有上進心、有事業心的內部員工的積極性和信心。
2.2酒店的培訓機制存在的不足之處
東湖酒店沒有形成嚴格的培訓制度和計劃，隨機性比較大；培訓內容脫離實際，缺乏實用的培訓教材；培訓方法單一，缺乏實踐培訓；無明確的培訓目標，培訓課成了走過場；不重視培訓考核，學習效果差；忽視培訓后的質量效果跟蹤與信息反饋。
2.3酒店的績效考核中的不足之處
2.3.1 酒店績效考核容易產生“暈輪效應”
在績效考核中，暈輪效應是考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高或較低，就導致他對該人所有的其它績效要素也評價較高或較低，暈輪效應是一種“以偏蓋全” 的心理弊病。
2.3.2 情感效應
由于考核人和員工之間感情因素的影響而造成的對員工績效考核偏誤。情感效應偏誤是考核中最常見的，也是最難防范的。
2.3.3 平均傾向
東湖酒店給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。
2.4酒店的薪酬管理的不足之處
東湖酒店薪酬管理的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關，薪酬結構未體現不同崗位的業務特征，所有崗位的薪酬結構相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。
2.5酒店人力資源管理的其他不足點
2.5.1由員工素質低引起的服務質量問題
東湖酒店員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。
2.5.2由員工跳槽引起的人才流失問題
據統計，東湖酒店在07年開始營業以來，每年中層管理人員的流失率在20左右。在調查中得知酒店員工離職的原因主要有薪酬、尋求更好的發展、自身原因、觀念影響和其他因素，如圖所示：
圖1 東湖酒店從業人員離職原因統計圖
3.針對東湖酒店管理中的不足，提出以下幾點對策
3.1完善酒店招聘制度
基于上述弊端，東湖酒店應該將外部招聘和內部招聘有機的結合起來，運用科學合理的方法制定內外招聘比例。首先酒店人力資源管理部門在招聘前，必須對酒店的現有人力資源狀況從人與事總量、質量、結構和使用效果等方面進行核查，從而明確招聘需求；必須進行工作分析，明確招聘對象應該具有的能力、知識和基本素質；當企業的現有人員無法滿足崗位空缺需求，進行內部培訓來不及或者成本較高時，應采用外部招聘。若現有人員中有可培養的對象，且培養的成本不高，則可內部選聘填補空缺。
其次是空缺崗位的類別不一樣，酒店采取的招聘方式也應不一樣。當空缺職位比較重要或空缺崗位所要求具備的能力和素質及技能知識是現有酒店員工所不具備的，培養所需成本較高時，可從外部招聘。如果空缺崗位既可以從外部招聘也可以從內部招聘，酒店優先從內部招聘。但是，許多管理學家認為，即使內部員工可以勝任，為了在酒店內部形成競爭機制，酒店應至少保留大約10%的中上層崗位供外部招聘。
再次是招聘的目的，當招聘的目的不僅僅是為了找到較合適的人來填補空缺，更重要的是出于管理考慮，通過招聘增加新鮮血液，帶來新思想，達到提高員工積極性，轉變經營觀念和工作方式，改變工作態度和行為等目的，則可采用以外部招聘為主的方式。
最后是成本問題，酒店招聘的方式有時在很大程度上取決于酒店的財務的承受能力和薪酬策略。當空缺職位是高級職位時，酒店應通過獵頭公司等外部方式來招聘。而這種招聘方式的費用較高，在這種情況下，酒店的財務承受能力和薪酬策略要適當。
3.2精心設計員工培訓系統
3.2.1員工培訓需求分析
培訓需求的分析必須包括三個環節：組織需求分析、崗位需求分析和員工個人需求分析。組織分析即通過對酒店的的目標、資源、環境等因素的分析，準確地找出酒店存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。崗位分析的目的在于了解各部門工作的內容、標準、應具備的知識和技能。分析的結果是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。員工分析是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。酒店可將組織分析，崗位分析，員工分析通過問卷調查、個人訪談、實際觀察等方式，將信息有效的綜合、歸納及分析，為制訂培訓計劃提供依據。
3.2.2擬定培訓方案
在這個過程中，必須解決如下幾方面的內容：培訓項目名稱；明確培訓目標；培訓持續時間及課程的時間；培訓的人數；培訓課程的內容及難點、重點；培訓所需的各類資源；學員的活動安排。另外，還須考慮有關培訓質量、評價方法指導等，培訓部門只要將上述事項綜合考慮即可制定出詳細的培訓計劃。
3.2.3實施培訓方案
按照擬定的培訓方案，有條不紊的實施培訓計劃，并在實際操作中酌情修改培訓方法。做到全面優化培訓內容，形成中長期規劃和年度計劃。不論外部培訓還是內部培訓，都要堅持按需施教。
3.2.4培訓的評估和反饋
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。可采用以下方法：如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式；如果為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度；如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察或訪談其主管或同事。
圖2 培訓效果評價的內容
3.3完善酒店績效考核制度，合理制定薪酬體系
3.3.1 重視并認真進行考核者培訓
酒店中的績效考核的執行者能否真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，往往比所采用的考核方法更為重要。所以東湖酒店應選擇較為客觀、公正的考核人員，對所有考核者認真進行道德品質、責任和義務、職業操守的教育，進行正確使用考核工具的培訓，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的暈輪效應、近期效應、偏見效應、相互對比效應等方面考核誤差的培訓。
3.3.2 正確地選擇和運用績效考核工具和考核方法
要根據考核對象的特點和考核的目的、目標和內容等，選擇并采用適用的考核方法，同時，對所選取的考核方法設計、開發出一套科學、合理、明確和容易理解與應用的考核標準及考核指標體系。該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。在此主要介紹360度考核法：
圖3 360度評估法
3.3.3 審查績效考核結果，建立暢通的員工申訴渠道
為了防止考核中產生偏誤，還應對考核的結果進行審查。審查可以通過多種方式實施，如統計分析各部門的考核結果以檢查有無偏誤；通過問卷調查員工對考核結果的滿意度、考核制度的合理性、考核制度設計與執行過程中的問題等，尋找偏誤產生的根源。允許員工審查考核結果，當員工對考核結果產生疑問時，應該為員工提供暢通的申訴渠道，通過良好的溝通交流以最大限度減少可能產生的偏誤。
3.3.4 薪酬體系的設計
圖4 薪酬體系
其中非貨幣報酬包括職業報酬和社會報酬，關于職業報酬就是指培訓和自我發展的機會等；社會報酬就是指身份象征、表揚、責任等。
3.4 解決酒店員工流失問題
3.4.1 合理運用薪酬制度
薪酬激勵已不單純是金錢激勵，而是逐漸演變成個人的價值觀，薪酬的高低已代表個人的地位、成就和價值。與同行的薪酬相比，薪酬差異造成的心理不平衡，已成為酒店員工流失的主要原因之一。作為酒店行業，完全杜絕員工流失是不可能的，扭轉員工流失的主要措施是提高員工的薪酬和福利待遇，在實施過程中要遵循“按勞取酬”，員工的工薪應同個人工作績效掛鉤，基本工資和績效津貼相結合。
3.4.2 健全員工的社會保障體系
從發展的觀點看，員工的社會保障體系作用遠大于員工當前的工資收入，“青春飯”是酒店的現實問題，酒店可以為員工提供最基本的“三金”保障，作為酒店行業的特殊性，應該為員工解決“養老保險金”、“失業金”、“醫療保險金”、“生育保險金”、“工傷保險金”等基本社會保障，這樣才能解決員工的后顧之憂防止員工流失。
3.4.3 合理的員工晉升制度
酒店應該制定明確的員工晉升制度，讓員工看到留在東湖酒店的升職空間。確定晉升的基本原則：德才兼備原則；逐級晉升與破格晉升相結合原則，員工一般應逐級晉升，為酒店作出了突出貢獻或有特殊才干者可以破格晉升；能伸能降得原則，根據年度考核和崗位需要，員工檔次可升可降；機會均等原則，公平競爭，惟才是舉。
4.結束語
本文是在對東湖酒店現階段的人力資源管理現狀和存在的問題進行分析的基礎上，對酒店人力資源管理體系進行了優化設計，彌補管理工作中的不足。但是這種設計并不是一勞永逸的，需要在實際中得到檢驗和不斷地調整、修改和創新，以更適合不斷發展的酒店需求。
【參考文獻】
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關鍵詞：電力 一線員工 績效管理
一、管理目標描述
1.專業管理的理念或策略
一線員工績效量化考核依托一線員工積分系統，針對于生產PMS（或營銷系統）與調度OMS系統向一線員工積分系統中數據導入的不同形式，在系統中或系統外建立細化的、可操作性的指標及評價標準，減項指標與加分指標合理設置，正負激勵并存，形成符合公司各專業、班組實際，又具有電力企業特色的一線員工的績效考核模型與方法。
（1）系統積分全應用策略。主要應用于從PMS或營銷系統中取數的班組。通過優化、固化設置各班組的工作項指標、非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標達到系統積分完全真實反映一線員工績效的效果，從而使系統積分等于員工績效考核得分，即系統積分全應用。
（2）系統積分占比應用策略。主要應用于從調度OMS系統作積分推送的班組。由于OMS積分直接推送，推送的積分只能夠反映工作項業績，且無法在系統中再設置非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標，因此系統中的積分僅為員工績效考核得分的一部分，必須在系統建立標準量化的指標集作為補充，兩部分結合才能夠全面反映員工績效，即系統積分占比應用。
2.專業管理的范圍和目標
以一線員工積分系統為平臺，優化設計系統中的指標設置與評價標準，固化各個專業的工作項指標，統一編制非作業項指標、工作質量指標、綜合評價指標，對于調控專業，建立起系統外的補充指標體系。
二、主要管理做法
1.建立績效管理組織體系
公司設立績效管理委員會，由公司主要負責人擔任主任，成員由領導班子其他成員組成。建立公司、部門、班組三級系統信息員網絡，進行系統維護，真正實現了利用全員績效管理信息系統中的一線積分系統模塊實現了績效考核指標制定、分解，績效合約生成、簽訂，月度、季度、年度考核等全流程業務管控，為“工作積分制”實施提高支撐平臺，有效的提高了績效管理水平。
2.保證流程正常運行的制度體系
為實現規范化和制度化，公司制定了配套的制度體系，并先后多次就相關制度進行了全面的宣貫和培訓，讓部門、班組及一線員工各層面都充分認識一線員工績效考核的目的和意義，了解一線員工工作積分制，能夠全員參與到個人績效考核指標體系的制定與應用中來。
3.專業管理績效考核
（1）“工作積分制”開展情況與部門業績考核掛鉤。將一線員工積分系統的維護應用情況納入部門業績考核體系，評價標準中明確了“一線積分系統未按要求進行指標體系維護每次減0.2分;未按時成績，每次減0.2分”等內容。
（2）個人績效考核得分與薪酬掛鉤。無論是系統積分全應用還是占比應用，個人績效考核得分雖然計算的方式根據調控和非調控專業有所不同，但是個人績效得分的最終結果基本上實現了全面、真實、客觀反映一線員工績效的目的。各基層單位在編制二次分配方案時，班組層面的二次考核使用個人績效得分直接與薪酬掛鉤的模式，并且按月兌現。
4.動態管理機制
在全員績效管理辦法中明確了績效指標體系定期調整要求，動態調整績效指標體系。每年初，公司組織各考核責任部門，根據省公司下達的績效工作目標和公司自身年度重點工作任務，分解提煉相關的績效指標，層層分解，為部門、班組制定非作業項、綜合評價等等指標集提供依據和方向，保證公司、部門、班組業績與一線員工績效目標的統一。
5.評價機制
指標體系構建是否科學，班組是否能夠根據下發的指標體系進行本班組的系統指標模塊維護并開展日常績效考核，一線員工積分制是否能夠落地，都需要進行科學評估。公司對一線員工積分系統維護及積分應用明確了具體的工作要求和目標，定期開展對各基層單位一線員工積分制工作過程和效果的評價，并將評價結果納入各單位業績考核內容，推動一線員工績效管理工作的實施。
三、評估與改進
第一，召開班組層面一線員工績效管理專題座談會方式，了解公司員工對一線工作積分制工作的認可程度，以及對相關績效考核工作的建議和意見。
（一）員工薪酬總體不高，人員素質較低薪酬收入是大部分勞動者的主要收入來源。近年來，我國許多企業基層員工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供熱企業員工的薪酬收入普遍不高，這導致供熱企業員工的工作積極性不高，引起企業的人才流失，使得許多供熱企業招不到人才、缺少人才、招收的人員素質較低，一些特殊和重要的崗位出現了一人兼多職或頻繁換人的情況，而一些普通工作崗位的員工素質較低，出現了不該出現的工作問題，減緩了企業的發展，更甚者使得企業經受損失。
（二）員工薪酬缺乏科學性在我國供熱企業中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學性和公平性。供熱企業沒有對每個崗位進行崗位評估，使得一些責任大、工作強度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準確地反映員工對企業的貢獻，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現了不公平的現象。在我國一些供熱企業中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績效的分配方法，使企業的薪酬管理制度缺乏科學性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎金。績效高與績效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業的人才流失，阻礙企業長期穩定的發展
（三）員工薪酬缺乏有效的激勵機制和正常的增長機制供熱企業的薪酬增長指數跟不上市場物價的增長指數，使得員工對于薪酬增長的要求未能得到滿足。現在我國許多的企業都實行了激勵機制，部分供熱企業還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵機制。一些供熱企業實行的激勵機制是以短期為主，并沒有考慮到長期激勵的方面。這樣使得企業員工很少為企業的長期發展考慮，一些促進企業發展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵的事情有很多人搶著做，增加了企業員工中的矛盾，阻礙了企業長期穩定的發展。
（四）企業結構設置不合理在我國的一些供熱企業中，出現了企業結構不合理的現象，主要表現為供熱企業中崗位職責不明確，導致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對方，工作中出現了問題又相互推卸責任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設置不合理，導致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導致企業人才流失嚴重，崗位人員更換頻繁，影響企業的發展，還會導致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業的薪酬問題容易導致供熱企業的人才流失，這樣也會影響整個供熱企業的結構設置。一些崗位出現了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質量也得不到保障。
二、供熱企業薪酬管理的改革措施
一般來說，薪酬制度是企業根據勞動的復雜和繁重程度、勞動的責任大小、能力要求的高低和勞動環境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級，再按等級來確定薪酬標準的一種制度。供熱企業應該根據我國市場經濟的發展，結合供熱企業的經營特點來建立科學的薪酬制度。
（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質，建立競爭機制供熱企業的薪酬應該隨著市場經濟的發展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現，提高供熱企業的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因為工作壓力過大或工作過度疲勞而出現安全隱患。企業必須重視對員工的安全教育和培訓工作。供熱企業應該實行競爭上崗，以崗定人，建立一定的競爭機制，管理者、普通員工都應該競爭上崗，在崗位上劃分技能等級和技能工資，使得大家自主地學習技術。定期組織技術比賽，給優勝者一定的獎勵，調動大家學習技術的積極性。對于新員工和特殊工種要重點培訓。特殊工種的技術性強，所以盡量少用臨時工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質高、責任心強、技術全面的人來擔任。定期對全體員工和管理者進行培訓考試加強思想教育，從而提高員工的素質，促進供熱企業快速穩定地發展。
（二）建立符合供熱企業的薪酬分配制度建立合理科學的薪酬管理制度，體現薪酬管理制度的公正性、競爭性和激勵性。根據供熱企業崗位的不同，結合供熱企業的經營特點，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應該傾向于生產一線的管理崗位、高中級專業技術人員和生產重點崗位，這些崗位的薪酬收入應該高于其他崗位，因為這些崗位是供熱企業完成生產指標和提高經濟效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵員工專研技術，增強員工的責任心，這樣能夠直觀地體現出員工對供熱企業的價值，提高員工對供熱企業的向心力，提高供熱企業的競爭地位。
（三）建立穩定的員工薪酬增長機制供熱企業每年應該根據我國的市場經濟成長和市場物價的變更，對于所有的員工薪資實施遞增，使得員工薪酬水平不會和市場工資水平相差太遠，確保每個員工的個人利益，保留人才。建立穩定的員工薪酬增長機制，是供熱企業吸引人才和穩定人才的重要手段。
（四）建立員工的薪酬成本預算和控制系統為了保證薪酬體系有效的實施，供熱企業應該建立員工薪酬成本預算和控制系統。薪酬成本預算可以提前知道供熱企業的人工成本，避免供熱企業財政混亂，減少不必要的財政輸出，并且對于現在供熱企業的薪酬情況進行相應的控制，減少不必要的浪費，降低人工成本，提高供熱企業的經濟效益。
（五）完善薪酬分配體系的約束監督機制供熱企業的薪酬管理必須符合《勞動法》中的相關法律規定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個員工得到了法律的保護。還要加強薪酬分配制度的民主管理和民主監督，建立民主監督制度，有效地聽取員工對于薪酬的意見，采納科學合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業和員工兩者都得到有利的效果。
（六）改善員工的福利措施在我國的許多企業都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩定人才的手段。對于供熱企業來說，福利是指五險一金、各種培訓、企業活動、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業吸引人才、穩定人才的重要手段。
（七）建立健全的規章制度我國所有的供熱企業都應該建立健全規章制度，只有完善的規章制度才能確保供熱企業穩定健康地發展。責任制度細化到每個人身上，增強員工的責任心，加強獎勵制度，激發每個員工的學習積極性，確保供熱企業的效益。
三、結語
