時間：2023-06-02 09:57:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益生產培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
電動機事業部：張虎翼
2015年7月22、23日公司精益推進辦組織一批生產班組長赴內蒙一機進行對標學習，很榮幸的我也作為其中一員參與了這次的學習。本次學習以授課、實戰、參觀、交流為主，對班組生產過程中精益運用進行了探討學習。
通過《流程優化探討》和《精益班組建設》的探討學習，深入了解改善的十大原則，精益生產的五項原則，七大浪費的識別，班組管理的定位及班組管理標準等內容。開展了道場實戰活動，組裝減速機工序，單件產品實際加工操作時間不超過5分鐘即可完成，但是實際操作過程下來卻需要20多分鐘，其中的浪費太多，引發我們思考“降低浪費，提高效率”的意識。內蒙一機單位展覽館、四分公司傳操公司、瑞特公司、精密技術加工車間的參觀學習，以及下午三個優秀班組精益總結PPT交流，了解了內蒙一機優秀精益班組建設的值得我們學習的內容，班組服務意識的貫徹，標準作業指導書、作業要領書在機床區域的擺放懸掛，一崗多能、一人操作多機的實施，班組成員管理控制的實施等，這些都值得我們借鑒學習。
精益改善十大原則：1、打破固有觀念；2、尋找可行的方法；3、不要分辨，要否定現狀；4、不要力求完美，50分也好，立即實施；5、錯了馬上改善；6、先從不花錢的改善做起；7、窮則變，變則通；8、追求根源，反復五個為什么；9、十個人的智慧比一個人的智慧高明；10、改善是無限的。七大浪費：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。精益思想的五個原則：1、價值：精益思想認為產品的價值需由最終的用戶來確定，價值只有滿足特定的用戶需求才有存在的意義；2、價值流：是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是精益生產的起步點，并按照最終用戶立場尋求全過程的整體最佳狀態；3、流動：精益生產強調要求各個創造價值的活動需要流動起來，強調的是動；4、需求拉動：拉動生產亦即按用戶需求拉動生產，而不是把產品強行推給用戶；5、完美：用盡善盡美的價值創造過程為用戶提供盡善盡美的價值。
通過學習精益班組生產建設以及與一機優秀精益班組交流，學習他們考慮問題的方式、解決問題的方法、管理的理念、對待工作的態度等，結合我們的實際情況，通過我們不斷的改善，形成適合我們自己的理念，知道我們的工作。對我而言，通過本次學習，對今后的生產管理工作有了一個新的認識，不斷提高自己，不斷改善，把工作做的更好。
電力設備廠：付健
8月我有幸參加了公司赴內蒙一機的對標學習，這次培訓使我收獲頗豐。
這次培訓，首先讓我明白，什么是精益生產，使我對精益生產的理念建立了全新的認識。精益生產并非我以前認知里的打掃衛生，也不光是任務性地完成一些衛生指標以及一些不適用的整齊擺放，而是真正從日常改善做起，結合班組工作實際，持續落實作業標準、作業指導書，強化班組成員執行力度。
精益生產使內蒙一機的生產組織方式“更上一層樓”，讓我們認識到工廠實施精益生產管理是技術創新、生產組織方式發展到一定階段的必經之路。那么如何運用精益生產，班組流程優化提高企業競爭力呢？我認為是要改變現有陳舊的思想，學習精益理念，結合工作實際不斷優化流程，持續減少班組七大浪費，使精益生產深入人心，做到“誰精益，誰受益”，最終實現提高企業競爭力的目標。
參加完這次培訓我感受很深，受益頗多，下面結合工作實際提出一些想法。
1、我所在班組的技術人員工作中看似不規范，但卻很實用，通過將技術人員設在生產車間辦公，遇到什么問題能及時做出處理，對每一次的改進做到生產及時跟蹤，從圖紙工藝入手，不斷進行質量、外觀以及生產的實用性的嘗試，通過技術改進持續提高產品質量，最后生成一個大而精的技術儲備庫。
2、對貨架物品重新分類，交由專人進行管理，建立緩沖區。在下達生產任務的同時，整理校對所需材料，減少物料等待的浪費提高生產效率，并使車間現場干凈整潔，物料定置擺放。
3、對班組全員進行精益生產管理知識與經驗的講解，讓他們了解并認識精益思想與理念，掌握精益生產管理的工具，并及時了解班組成員中對精益的看法，從而整體提高班組成員精益生產管理的認識。
這次的學習，雖然時間短暫，但通過老師的講解以及同事的交流，我深刻認識到班組進行精益生產管理的重要性，回到班組后一定將所學融會貫通，并結合工作實際將所學知識運用到日常生產工作中去，從小事抓起，從自己做起。
無錫電機事業部：平俊鋒
7月23、24號公司領導組織我們前往包頭一機的精益研修中心進行精益生產管理的培訓學習。非常感謝公司領導給我們這次培訓的機會，讓我們體悟精益文化，領悟精益思想；培養以過程為導向的思維模式；通過學習精益工具，洞悉精益的內涵；提升管理者發現問題，解決問題的能力，打造精益化團隊。這次培訓不但形式新穎，而且通過游戲，討論及現場實戰的方式使我對精益班組管理的理解有了很大的提升，打破了我們對傳統生產班組組織結構和日常管理的認識，找到了我們公司與優秀企業的班組之間的差距。
一、何為精益
精益是一種管理理念，其中“精”即少而精，不投入多余的人力、物力，只在必要的時間按照必要的數量生產必要的產品；“益”即利益、效益，所有生產經營活動都要有效益。精益管理是精益生產成功經驗的總結，是精益生產系統向管理系統的延伸，通過改善資本投入、加快流程速度、降低成本，提高質量、提高客戶滿意度，使企業效益實現最大化。
二、何為班組
班組是企業中基本的作業單位，是指在勞動分工的基礎上，將生產過程中相互協作的相同工種、相近工種，或者不同工種的作業人員組織在一起，從事企業生產經營活動的一種基層組織。
本次研修的目標就是如何打造精益化班組，班組的核心和靈魂就是班組長，所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩，班組長作為班組的核心，要能帶兵、會帶兵，要能夠鍛造出一支優秀的隊伍，本次班組長精益特訓營就是通過實實在在的工具方法幫助班組長掌握和運用精益管理模式，在以下幾個方面得到顯著的提高。
1、探索班組長的核心定位，改變原有班組長的職能定位，探索精益管理模式下新型班組長如何定位。
2、掌握精益理論和精益技能，具備推行精益生產的基礎知識和技能，以及了解精益生產的實戰操作經驗，提高班組長的管理勝任力。
3、精通指導和訓導的方式方法，對精益生產有比較全面與深入的了解，能發現和解決實際工作中存在的問題，認識價值和發現并消除浪費，培養班組長內部培訓能力。
4、研討如何結合企業實際活學活用，確保學習內容有的放矢，成功實現成果轉化。
總之，通過這次學習，我認識到了精益生產的重要性，對企業推行精益化班組建設的緊迫性。因此，我們要把這次學習的內容盡快消化，并將其運用到我們的日常工作中，推進企業精益化班組的建設。
無錫電機事業部：陳亞培
上周我受公司領導委派前往包頭一機的精益研修中心進行精益生產管理的培訓學習。經過兩天的學習，我收獲頗多。作為一名合格的基層管理者，應該如何更好的合理掌握生產運作并領悟到應該以管理創新、以創新促生產、以“精益生產”為理念。為公司未來的發展保駕護航，針對這次培訓學習，我做了以下幾點總結：
一、轉變生產管理思維方式
學習精益生產，讓我對生產管理新思維有了近距離接觸的機會。通過學習，我認識到精益生產方式有一套系統的方法，由不斷的改善以找出并減少浪費，在追求完美的前提下，在客戶需求時拉動生產線進行生產，最值得我們注意的就是不斷的改善，用持續改善的觀念去追求完美。學習精益生產就要在生產中以產品增值為目的，做到這一點，我們就必須要求員工能“一崗多能”，讓他們能夠適應多崗位工作，適應不同的要求。
二、改善生產流程，減少各種浪費
企業在生產運營過程中存在各種浪費，這些浪費歸納為以下八種：
1.等待浪費，2.搬運浪費，3.不良浪費，4.動作浪費，5.加工浪費，6.庫存浪費，7.制造過多（過早）浪費，8.事后管理浪費
這八種浪費在我們的企業中是客觀存在的，我們只有通過生產流程的梳理和不斷改進，減少除了使產品增值所需的材料、設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，即減少浪費，降低成本，通過成本的降低來保證利潤。
三、堅持實施6S管理為精益生產大好基礎
通過6S管理活動的開展，可以提供一個舒適的工作環境，一個安全的作業場所。一個企業的優良形象，可以提高員工工作熱情和敬業精神，提高員工素質，企業的整體戰斗力和競爭力，可以穩定產品的質量水平，提高工作效率，增加設備的使用壽命和減少維修費用。
在實施精益生產的過程中，不乏這樣的聲音：“精益生產方式只適用于電子行業、汽車行業，不適用于印刷行業”。實質上精益生產更多的是指一種管理思想，它起源于豐田生產方式，核心思想是通過徹底杜絕浪費和持續改善，追求產品生產流程和制造流程的合理性、質量優先的成本節約，盡量減少占用企業生產資源和降低企業管理運營成本，為顧客提供滿意的產品和服務。所以精益生產對任何制造型企業都是適用的，尤其是勞動密集型的印刷行業。精益生產方式的植入要根據企業現有的生產技術、設備來實施，而不能生搬硬套精益生產中的工具，比如看板管理、均衡生產、單件流、JIT，這些無可否認都是能為企業帶來好處的工具，但若是強行應用，反而會起到相反的作用，成為實施精益生產的障礙。
實施精益生產的前提條件
我們可以在許多實施精益生產的企業里看到這樣的現象，剛開始實施精益生產時，大家熱情高漲，積極配合，一段時間之后便沒了興趣，甚至覺得精益生產是一件很煩、沒有任何用處的工作。這就是許多企業在實施精益生產時存在的誤區之一，認為精益生產可以在短期內取得成效，比如快速降低成本、利潤迅速上升、作業得到改善等。
前文說過，精益生產更多的是指一種管理思想，要將任何一種新思想完全融入到企業中，讓內部所有員工都自發的按照精益思想去管理、工作，需要很長一段時間的投入，所以精益生產要想在企業中根深蒂固需要企業的長期投入。區別于精細化管理，精細化管理強調企業細節的把控，而精益生產強調持續改善，從根源上解決問題。所以許多企業采用精益工具、咨詢團隊解決內部現有的問題，雖然解決了現狀，但是精益思想并未融入企業血液之中，過一陣子企業管理狀態又會恢復到以前的狀態。
精益生產是通過縮短企業全流程的作業時間，減少產品庫存，從而達到資金占用最小化、資金利潤率最大化的效果。其實，且不說企業整個流程中每個小細節的改善、每個操作的穩定性，光是庫存的降低，在短期內就是無法徹底解決的。所以要達到精益生產所帶來的效益，必須抱有長期投入的理念和強韌的毅力。
實施精益生產應注意的環節
1.繪制價值流圖，明晰薄弱環節
任何制造型企業最終的目的都是為客戶提品和服務，這就是制造的價值所在。在生產中，只有為客戶生產產品和提供服務的環節才是真正有價值的。將從接到訂單到產品生產再到產品送至客戶手中這一流程繪制出來，便形成了企業的現況價值流圖。而未來價值流圖反映的是企業試圖實現的目標。
價值流圖的繪制能將企業活動中非增值活動與增值活動暴露出來，其中非增值活動包括必要和不必要的非增值活動，后者即為應盡最大限度消除的浪費。價值流圖實質上是材料與信息流程，通過現況價值流圖，能夠系統地了解企業制造過程，了解制造流程是否順暢，發現企業在質量、成本、效率等方面的問題，并有效幫助辨識流程中的浪費，進而制訂系統的改善計劃，引導企業內部合力實現企業經營目標。
深圳九星印刷包裝集團有限公司（以下簡稱“九星印刷”）通過繪制價值流圖，首先根據客戶價值及質量、價格、交期等差異化的需求，對營銷系統進行了重新劃分。然后以生產為中心，從客戶下訂單至客戶接收產品的順序，繪制出價值流圖，明確增值流程，并在此基礎上，清晰定位各部門職責。最后，根據價值流圖明確九星印刷精益生產的推進目標：以“提高過程穩定化，加快產品與信息流動”為長期目標。此外，價值流上各部門還通過歷史數據進行分析，找出本部門最影響價值流環節、最需要改善的流程，確定各自的精益改善流程。表1為九星印刷價值流上各部門的改善流程一覽表。
需要強調的是，作業流程的改善是持續進行的，不能當作項目結束，直到該流程完全穩定之后，才能選擇各部門內部其他流程繼續改善，而另外選擇的流程必須是價值流上的流程。
2.提升員工技能，培養精益執行層級
精益生產堅持以人為本，尊重并培養員工，鼓勵其不斷解決問題從而使其獲得成長。
精益生產吸引企業的原因之一是可以通過少人化降低人力成本，但是少人化要求員工有著熟練的作業技能，這一點離不開員工培養。所以精益生產并不是簡單的壓縮和降低成本，而是以提升員工技能為基礎，使他們持續改善企業現有的制度、流程、作業，從而實現成本降低的管理技術。
九星印刷在根據價值流圖確定各部門需改善的作業流程之后，便對員工展開精益技能相關培訓，力求使每位員工都成為專業的精益人士。九星印刷從2013年至今對價值流部門主管級以上人員開展“將官營培訓”，定期培訓和考核，確保管理人員掌握精益技能，將精益思想及技能由上至下傳遞至基層，形成精益學習型企業，建立全面的精益文化。
流程型化工生產企業，以豐田生產體系（TPS）為指導，結合流程型化工生產企業的特點，從加強精益領導力建設、夯實精益生產基礎、實行準時制生產、加強生產自動化、建立落實持續改善機制等方面探索建立精益生產體系，取得了明顯的成效。
【關鍵詞】
精益生產體系；精益領導力；精益生產基礎；準時制生產；生產自動化；持續改善機制
公司是流程型化工生產企業，經過幾年的精益管理推進實踐，以豐田生產體系（TPS）為指導，結合流程型化工生產企業的特點，初步探索建立起精益生產體系。
1 加強精益領導力建設
公司注重精益領導力建設，公司領導通過不同渠道和方式持續宣傳精益理念，強調精益工作，營造精益文化氛圍，如精益機制的完善落實、精益管理的宣傳推進等。公司領導主動參與精益管理的有關工作，公司領導親自對相關提案、合理化建議進行審核，對精益項目立項進行審批，并參與實施重點精益項目。公司領導的重視與參與，對廣大員工參與精益管理工作起到了較好的帶頭示范作用。
2 不斷夯實精益生產基礎
2.1建立完善組織機構
公司成立了由總經理為組長的精益管理領導小組及推進實施小組，分別負責精益管理各項工作的協調推動和組織落實。從精益生產的實踐來看，公司各級組織按照職責分工，在精益生產體系的構建中發揮了相應的領導和組織作用，成為精益生產持續推進的基礎和保障。
2.2持續組織精益培訓工作，提高員工的精益技能和水平
培訓是提高員工精益技能和水平的重要途徑，公司每年都制定具體的精益管理培訓計劃和方案，定期組織對員工進行精益理念、工具、方法等各方面的知識培訓。經過培訓和考核，員工較好地熟悉掌握了精益管理的相關知識，具備了一定的精益能力。
2.3實行標準化管理，提高生產運營管理的規范性和統一性
公司在生產現場、工藝操作等方面實行標準化管理，通過對各種制度、流程、作業規范等進行規范統一并公示執行，提高了各項生產作業的規范性和標準化水平，從而有效保證了裝置生產的安全、平穩運行。
2.4推行目視化管理，提高現場作業水平
公司通過推行現場目視化管理，在裝置現場設立管線設備標識、物料流向引導、現場作業規范、操作動態看板、生產信息看板等，指導操作人員現場正確作業，既減少操作失誤和差錯，保證生產作業安全，同時提高了工作質量和效率，現場作業水平得到明顯提高。
2.5持續推進5S管理，提高現場管理水平
公司通過推行5S管理工作，改善現場管理秩序和水平，提高工作標準和效率。推進小組組織編制了《5S管理手冊》，明確了5S管理的內容、方法、標準、要求，全體員工人手一份。5S開展的范圍包括辦公室、操作室、生產現場、庫房等各個區域。公司通過每月組織檢查評比、召開5S推進情況點評會、懸掛流動紅旗等一系列檢查、督導、考核、激勵措施，保證了5S工作的持續推進，改善了現場管理秩序和水平，提高了工作效率和標準。
2.6推行TPM管理，改善設備運行水平
公司把TPM推進作為提高設備管理水平的重要手段，在經過相關培訓、輔導后，公司啟動了TPM改善項目，以機動部、倉儲部為樣板率先開展。為保證TPM改善項目的順利推進，公司成立了TPM推進領導小組和工作小組，制定了詳細可行的推進計劃，并結合公司實際情況編寫了TPM推進培訓課件，組織對生產一線人員進行了培訓。
公司TPM改善項目逐步擴展到公司各單位，重點圍繞生產設備的自主維護展開實施。經過一年多的推進，逐步完善了設備巡檢、維護、保養、檢修等一系列的制度和流程，設備完好率、平穩運行率等均有明顯提高。
3 實行準時制生產
3.1建立客戶需要與生產計劃的聯動機制，實行訂單拉動生產
公司初步建立了客戶需要與生產計劃的聯動機制，由PHSE部牽頭負責根據客戶需求及生產運營的實際情況制定月度生產計劃，并保證生產計劃的落實執行。
每月20日前，營銷部門根據已接到訂單量、待確認訂單量及潛在的訂單預測量，并結合客戶歷史使用需求及市場供應情況制定未來三個月的滾動銷售預測計劃；生產部門根據裝置運行負荷及計劃性停車檢修安排，制定裝置未來三個月的滾動生產預測計劃；倉儲部門根據月度綜合生產計劃編制時間分析產品及原料庫存情況。每月25日前，PHSE部召集生產、供應、質量、營銷等相關部門，召開綜合生產計劃會議，討論編制月度綜合生產計劃，經公司領導審批后組織實施。
3.2加強物料管理，降低庫存風險
公司建立了物料管理機制，逐步完善了從原材料、中間半成品到產品的倉儲物流管理，完善原料、催化劑、助劑等物品的采購管理，并加強了對采購計劃、采購實施、過程控制、質量檢驗、入庫、倉儲等環節的管理監控，在保證安全生產的基礎上關注原料庫存降低和周轉率提高。同時加強產品銷售的組織管理，采取相關措施降低產品庫存和提高交貨及時率。
4 加強生產自動化
4.1建立生產異常處理機制，在發生異常時及時果斷正確處理
公司建立實施了生產異常處理機制，制定了各種生產異常情況的處理方案與對策，在生產出現異常狀況時能夠及時采取相應措施進行果斷處理。生產異常處理機制的相關對策、方案隨裝置變化情況及時進行補充完善，保證針對性和適用性，相關作業人員熟悉了解異常處理機制的對策、方案，在生產發生異常時能夠做到及時、果斷、準確處理。對生產異常情況的處理有記錄，并組織總結分析，不斷進行優化完善，加強對生產的反饋指導。
公司每季度組織各班組進行事故應急處理演練，并將其納入年終班組的考核指標。通過各季度的演練和總結，各班組能夠熟練掌握事故應急處理的操作步驟，并通過演練不斷地進行優化，從而縮短處理時間，提高事故處理的準確性和安全性。
4.2嘗試運用防錯裝置，自動預防、糾正可能發生的異常問題
公司嘗試在不同生產線運用防錯裝置，如報警系統、自保系統等，實現裝置自動預防、糾正可能發生的異常問題。定期組織對防錯裝置進行檢驗、校正，確保安全運行。
公司在各個重要的工藝控制點上加裝了聲光報警，如水洗塔壓力高限報警，鹽酸貯槽液位高、低限報警，地下廢酸槽液位低限報警，HCL塔、一分塔、二分塔壓力高限報警，脫氣塔和精餾塔壓力高限報警，HF計量槽壓力高限報警等。
4.3建立缺陷統計分析機制，不斷解決缺陷隱患，提高裝置運營水平
公司建立了缺陷的統計分析機制，定期組織對各生產線生產過程中工藝、設備存在的缺陷問題進行分析，查找原因，制定針對性措施進行改進，并建立了相關的缺陷統計分析記錄臺賬。
公司還建立了相應的設備、管線臺帳。定期對設備和管線腐蝕情況進行檢查，根據其腐蝕速率制定維護保養及定期更換計劃，從而減少裝置的非計劃停車，保證裝置的安全平穩運行。
5 建立落實持續改善機制
5.1建立提案/合理化建議機制，持續查找問題并改進
暴露問題是精益改善的基礎。公司通過制定完善提案/合理化建議提出、審核、處理、反饋的制度流程，并采取相應的考核激勵措施，引導鼓勵員工不斷查找問題，并實施改進。
通過深入扎實的推進，公司提案/合理化建議機制不斷深入完善，并取得很好的效果。提案數量從最初的人均1.3條到現在的人均12.8條。提案的深度也不斷提升，由最初的以5S管理為主到現在的以生產工藝改進為主。
5.2加強成本控制，持續降低生產經營成本
公司建立了成本分析與監控機制，將公司成本分解到生產經營的具體環節和對象，保證其可衡量，并通過成本報表等對生產經營成本進行監控。通過對公司成本按構成環節和對象進行分解、分析，查找原因，制定目標，持續采取措施降低成本。在對成本進行分解的基礎上，針對影響成本較大的產能提升、能耗物耗降低和物流成本管控等方面，公司通過成立專項工作組、實施員工精益改善提案和精益項目等方式不斷實施改進，推動成本的持續降低。
【參考文獻】
[1]（美）沃麥克等著.沈希瑾等譯.豐田精益生產方式.中信出版社，2008
[2]金應錫著.豐田精益生產管理實戰.人民郵電出版社，2011
[3]楊申仲主編. 精益生產實踐.機械工業出版社，2010
關鍵詞 精益 地圖 精益先鋒
對于制造型企業而言，需要保證目標利潤，來滿足股東、員工及企業發展各方面的需要，而產品的價格是市場決定的，要保證利潤只有通過降低成本來實現，企業在實現各種改善，降本增效的過程中，都希望通過應用一些管理理念、管理方法去更好地實現目標，來自豐田生產方式的精益管理往往成了眾多企業的首選，而要做好精益管理，需從以下幾個方面著手：
一、確立精益管理思路，進行全方位精益管理系統構建的設計
系統設計是順利構建精益管理體系的關鍵，包括精益管理組織、精益管理體系要素、各要素間的關系、精益推進保障機制、精益人才培養和精益文化落地等系統設計，這些問題涉及公司營運的各個方面，經過設計后的精益工具和理念分階段融入企業文化中，才會讓精益管理體系真正落地。
精益管理體系的構建，需要以“追求本質安全、工序內造就品質、收益最大化的成本遞減、生產效率持續改善”為指導思想，圍繞“安全、質量、成本、效率、交期、士氣”各方面的改善目標，參照豐田模式的兩根支柱，即杜絕浪費的生產方式和效率化的管理方法，進行精益模塊的分解和組合，形成標準作業、計劃物流、全員設備管理等生產工具，以及TBP、QCC小組、創意工夫（即自主改善）等工作方法。在每個生產工具及工作方法中，分別從績效結果、改善組織、運行流程、人才育成等維度設置相應的支持要素，從而確保精益管理體系內各層級之間相互支撐。
二、以精益推進地圖為管理工具，全面導入精益管理體系各模塊
精益管理體系框架確定后，需要將精益體系中的各個模塊導入生產現場，變為日常應用的工具，企業可以借用精益地圖的工具全面導入各精益模塊，從而保證精益模塊導入的計劃性。精益地圖主要從廣度和深度兩個維度來測量企業精益管理體系的構建水平，明確目前水平及今后目標，確認差距，明確課題，從而采取相應的舉措，最終達成企業的精益管理構建目標。這里的廣度是指企業推行的各模塊的覆蓋程度，計算公式為：模塊覆蓋率=∑各模塊推進班組數/（企業班組總數*模塊個數），深度是指班組完成的已推行模塊的課題數量，推進精益過程中，對班組完成課題數量也要有明確的要求。
企業需要將精益知識和工具在實踐中與公司的實際情況和以往的經驗相結合，明確精益各模塊推進的先后順序，在推進的初期，可以選擇一些效果優、全員參與積極性高、受到普遍歡迎的精益管理模塊作為突破口。在生產現場，安全是企業與員工雙方最為關心的維度，因而可以從安全精益管理體系出發，通過一系列的安全管理制度體系、現場活動、工藝技術來保證員工生產的本質安全。“工欲善其事必先利其器”，對于制造型企業來講，設備管理也與員工的工作效率息息相關，很多企業設備停機事件頻發、保全費用居高不下、設備引起的不良率得不到改善，可以通過精益全員設備保全（TPM）模塊來解決這些問題，這樣一個模塊接一個模塊有秩序地推進，讓一線員工到公司高層都切身體會到精益管理帶來了便利與業績后，精益管理體系的各個模塊才能順利推進。
三、完善“人本管理”機制，強化精益先鋒隊伍建設
精益管理體系的構建離不開人，精益體系中的各模塊推進也離不開懂精益、用精益的精益先鋒，這支精益先鋒隊伍是企業推進精益的保障。企業對精益先鋒的培養目標需達到“輔導師、培訓師、評估師、宣導師”四位一體的要求，輔導師能去現場，現地現物發現問題并提供解決問題的方案與建議;培訓師能將精益各模塊的要素進行培訓;評估師能對照精益要素覆蓋的標準做出準確的評價;宣導師就要像傳教士一樣，身體力行，影響周圍的人。
精益先鋒的培養方式，可采用“721”行動學習法，10%的精益知識通過訓練營、上課培訓等形式，讓受培人員掌握基本的精益模塊知識;20%的知識通過精益先鋒的上下級、同級之間，在實踐精益過程中的收獲分享與問題切磋，提升對精益管理的理解;70%的知識還是需通過親自實踐，在引領推進精益過程中掌握。
精益先鋒的激勵方式，可通過精益積分的模式，將精益先鋒所參與的精益活動，按不同的權重累計積分，分期兌現精益積分獎勵，將原先的推動式管理，轉化為正向激勵的拉動式管理，可有效調動精益先鋒的積極性，觸發精益先鋒參與精益變革的創新熱情。
精益生產方式
精益生產方式專注于減少浪費和周期時間,它有五個主要的原則:
明確價值。只有客戶才能決定產品的價值。
鑒別價值流。可以發現浪費環節。
制定流程。例如,不進行大批量生產。
建立“客戶拉動”式生產。
例如,按客戶訂單生產。
追求完美。例如,持續提升質量、減少浪費。
精益生產有幾種廣泛應用的框架,包括單件生產、杜絕8種浪費、持續改進、5S管理和可視化控制等。單件生產是其中最重要的,它假設因大批量生產在各工序間導致了等待,從而降低了生產力。
在本質上,精益生產的實踐者非常關注批量生產的活動,他們認為批量生產延長了生產周期,最終損害了對顧客的服務。在許多情況下,可以看到通過減少批量或采用單件生產,成本會有明顯的下降,同時服務也改善了。單件生產既可以應用于實物產品生產,也可以應用于各項業務處理。之所以能降低成本,是由多種因素驅動的,其中包括減少了在產品和能夠及時發現差錯。
精益生產方式有很廣泛的應用領域,從生產制造到服務業(都可以應用),可以使得流程簡化、更有效率、運行周期更短。通過應用精益生產方式來改善公司運作常常見效很快。與其他管理工具相比,其所需投資(培訓和員工發展等)都不高。然而,它在對組織結構的改造方面不像其他的一些工具那樣嚴格。另外,它的分析技巧不如六西格瑪強大。
精益生產的領跑者是日本的豐田公司,目前也被廣泛用于制造企業、金融機構、醫療機構,甚至政府部門。大多數行業都或多或少地應用著精益生產的一些原則。我常常看到許多公司在應用精益生產后,生產周期提升了15%到80%不等。
六西格瑪
六西格瑪這個管理工具的目標是提高質量,將錯誤數量減少到每一百萬發生0.3個錯誤以下。六西格瑪理論有兩個目標:其一,培養提升質量的能力;其二,運用該能力分析業務流程以提供穩定的、高質量的產品。
六西格瑪有五個步驟來發現和消除產品質量變異的原因,并找到控制流程的辦法。這五個步驟是:定義、測量、分析、改善和控制 (DMAIC)。在每個步驟都會用到復雜的統計和量化的技術。
六西格瑪最適宜用于大規模生產的流程,這些流程對產品的質量和一致性要求甚高。而對于小的項目來說,采用六西格瑪的統計分析等,成本過高。企業通常在應用精益生產或流程再造后,通過引入六西格瑪的技術而從根本上去除各種浪費。它可以和其他管理工具很好地結合,來為企業提供長期的收益。
成功推行六西格瑪需要有高水平實施者。企業要培養和發展這樣的能力應在人員培訓方面投入很多的時間和財力,還要得到公司高層的全力支持。
六西格瑪被廣泛應用于面對巨大消費市場的高科技行業,如通信行業。摩托羅拉公司就成功地在其手機制造方面引入了六西格瑪。同樣,六西格瑪也被用于大規模的業務處理領域,如呼叫中心。
流程再造
流程再造包括了一系列工具和原則,用于設計組織的流程,來改善企業運營。一些是漸進式的改善,會包括輸入標準化,例如用于客戶填列的表單。更積極深入的改善也許會涉及核心流程的原則和組織的基本架構,只有當流程的最基本的原則相應改變,全面的流程再造才能實現。
就像精益生產一樣,流程再造要從流程的前端到末端,不同的是,流程再造要更深入細節,要提供有效的角色定義和流程改進。應用精益生產也許只要找出幾十個步驟,而流程再造則需要找出上百個步驟,有些時候甚至要找到上千個步驟。
流程再造始于繪制出現有的流程圖,然后除去現有流程中不必要的部分,減少重復和錯誤的部分,提升周期時間。對流程研究得越細致,就能越快見效,就更容易量化收益。這就意味著要比推行精益生產投入更多的時間和資源。
流程再造已被廣泛應用于各行各業,包括金融行業、醫療保健行業和政府部門,尤其對于大型的項目有很大的改善潛力。流程再造通常與信息技術的應用相聯系。
混合方式
越來越多的公司傾向于把各種方式結合起來應用。其中一種混合方式是將精益生產和六西格瑪結合起來,這樣既能將六西格瑪的統計分析優勢用于精益生產,又能將精益生產快速見效的優點發揮出來。至于在分配相關培訓投入時,要注意到,對六西格瑪培訓投入要大于對精益生產的培訓投入。
傳統方法的缺陷是在結構性改善方面不足,把流程再造和精益生產相結合,就會克服這些不足。XeP3就是這樣一個將流程和結構性改善相結合的工具。XeP3的關鍵特征如下:
訪問員工并詳細記錄流程的各個步驟
充分分析和了解真正的流程
找出可量化的關鍵的改進機會
鼓勵員工在流程和結構性改善中不斷進步
量化收益
明確職責,實施改善,追蹤效果
計量改善的進程
當公司計劃改變架構、流程和崗位職責時,應用XeP3是很好的選擇。XeP3同樣適用于實施信息系統創建方面。從本質上講,如果改善的方向是多維度的,則需要應用更復雜的工具。
摘 要 影響企業鐵路專用線安全因素錯綜復雜，但主要因素有人員、設備、環境、管理四大方面。本文通過對企業鐵路專用線存在問題進行認真分析，結合企業發展實際，從人才隊伍建設，作業環境整治、線路設備養護，規章制度完善四個方面，闡述實現安全“精益化”管理的重要意義，對企業鐵路專用線安全管理及鐵路專用線改擴建具有一定的指導與借鑒作用。
關鍵詞 鐵路專用線 安全 精益化管理
一、鐵路專用線安全精益化管理的重要性
（一）精益化管理的內涵
精益管理源于精益生產，起源于日本。精益化的內涵主要體現在“精”、“益”二字上。精，即少而精，不投入多余的生產要素；益，即所有經營活動都要有益、有效，并具有經濟性。精益化是多個關鍵要素互相影響形成的，包括標準化作業、每日目標責任制和紀律等。精益生產即以最大限度地減少企業生產所占用的資源、降低管理和運營成本為目標的生產方式和業績改進策略，同時它又是一種改善的理念和文化。
（二）鐵路專用線的定義與作用
鐵路專用線是指由企業或者其它單位管理與國家鐵路或者其它鐵路線路接軌的岔線。實施鐵路專用線的安全精益化管理，對企業、國民經濟意義重大。具體表現：1.保證企業的正常生產經營及總體效益（例如：國投新集公司每年專用線收入達1.98億，礦內物資轉運節省運費100多萬）。2.降低專用線維修費用。3.促進國有鐵路的發展，保證鐵路樞紐高速運營。4.促進地方經濟的發展，為國民經濟的持續穩定發展奠定基礎。
二、鐵路專用線安全管理現狀
（一）作業環境
鐵路專用線受地理條件限制，作業環境差。線路兩側侵限嚴重，道口多，車輛、行人過往頻繁，且站場不能夠全封閉管理，調車作業遠、偏、散、無規律，干擾正常作業的情況時常發生，致使現場管控較為困難。
（二）線路設備
企業線路彎道多、坡度大，道口及塌陷區段多等特點，經常造成軌道的軌距、水平、方向、高低等幾何尺寸偏差，這給運輸安全造成極大隱患，導致了安全條件“先天不足”。
（三）人員素質
部分企業員工素質低，業務技能差，安全意識淡薄。主要表現：一是企業鐵路專用線職工大多來自非鐵路專業院校，專業技術知識缺乏。二是企業缺乏專業培訓的師資力量，對職工業務技能培養不夠。三是職工安全意識不強，對作業中的違章違紀，存在麻痹思想、僥幸心理，造成人員、崗位的安全隱患。
三、鐵路專用線安全精益化管理途徑
（一）強化高素質人才隊伍建設
在安全生產中，人的因素始終是決定性的，推行精益化管理必須依賴于高素質的人才隊伍，主要從以下三方面抓起。
1.重視干部的選拔與培養。
“問題在現場、原因在管理、根子在干部”，干部在安全生產管理中起到決定性的作用。領導干部既是倡導者、策劃者，又是執行者、實施者。故對能夠以身作則，深入一線，責任心強，敢于擔當的干部要選拔任用到關鍵崗位。其次，構建人崗相宜，人盡其才的用人機制。
2.重視培訓的質量與效果。
培訓作為安全管理的一項基礎工作，是提高職工素質、促進企業安全生產的一種有效措施。培訓更要注重實效，內容要精、措施要細，針對不同的工種，開展不同形式的培訓。培訓的實施也要因人而異，不同的對象，培訓的重點不盡相同。例如：國投新集鐵運公司創新培訓模式，力求做到生動活潑，講究實效。
（二）堅持作業環境整治與線路設備養護持續化
1.加大作業環境整治力度。
對鐵路專用線的安全距離界線進行重新標劃，定期對周邊環境加強治理，及時清理垃圾、雜草、樹木。對防護信號設備，按照《鐵路技術管理規程》進行統一規劃，對顏色、大小、高度進行標準設置。加強道口管理，完善站場作業區域管理，對開放式、半開放式的站場，實現全封閉管理。
2.加強線路設備養護標準。
每月對全線設備進行一次“三全”檢查，對軌距、水平、高低、方向、三角坑等幾何尺寸及其它結構狀態全面查看是否符合標準.同時加強信號設備、通訊設備、機車車輛的保養。
（三）健全各項規章制度，完善安全管理體系
1.建立健全各項規章制度。
規章制度是職工的行為準則，在管理中具有強制性和約束力。規章制度必須要有極強的針對性和適應性，內容切合企業實際；有清晰的管理流程和職責分工；便于各級人員參與管理。做到管理標準明確，工作標準準確，操作規程精確。
2.完善安全管理體系。
完善安全管理體系主要完善四項機制：完善隱患排查整改機制、完善違章治理機制。完善監督檢查機制、完善安全激勵機制。從而建立超前預防與風險預控的管理機制，建立一套成熟、有效、快捷的隱患排查、治理、反饋、和驗收體系，讓事故隱患從查出、處理、復查、反饋等環節上形成有效的閉環。
結論：鐵路運輸安全因素錯綜復雜，鐵路專用線的安全管理直接影響到鐵路及企業的發展，實現鐵路專用線安全精益化管理，必須重視人才隊伍建設，不斷完善各項制度，創新管理思路，利用“精益化”管理手段，全面打造“安全、集優、精益、超越”的企業單位。
參考文獻：
[1] 《鐵路安全管理條例》第二章鐵路線路安全，2-5.
[2] 2007年《鐵路技術管理規程》第一章技術設備基本要求1-3頁.
關鍵詞：精益管理；企業管理；實施方法
一. 企業推行精益管理工作的目的
從現代企業生產管理工作的發展和需求趨勢上看，精益管理工作的實施開展對于任何一個企業而言，都是一項非常重要的工作（或計劃）。企業要發展壯大，在生產環節就要最大限度減少資源占用，減少不必要的浪費，降低成本，增大利潤空間，促進企業進入良性發展階段。
精益化生產理論最早出自于豐田生產方式的管理哲學，后經美國學者在研究豐田模式基礎上，結合其它國家對該管理理論的應用研究，在1990年才較為完整提出該管理方法，即精益管理模式。精益管理的基本思想可以用一句話來概括，就是在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也可以稱為JIT管理模式。
其實不難看出在我們的實際工作中其實也存在或多或少的不足，比如：待糾正的生產環節或過程錯誤；過量庫存的產生；工作流程的不合理；用戶要求不能得到滿足等。
采用精益管理方式是解決這些不足的一種方法，它提供了確定企業產品價值的方式，按最佳工藝順序安排產品的生產流程，將企業有限的人力、物力和財力等資源，經過企業生產工序的科學合理的設計，使其得到充分利用，生產出較多的產出，為滿足顧客需要提供更多的產品。
二．企業精益管理的實施方法
企業推行精益管理與以往管理方式不同之處在于多方面的“改變”。比如從下面幾個方面進行剖析：①它改變了質量控制的方式；②減少生產間隙的緩沖地帶；③設法提高職工的責任意識；④員工的培訓手段加強并呈多樣化趨勢；⑤在需要的環節進行自動化控制；⑥組織結構精益化。
（一）質量管控方式的改變
產品質量是操作者生產出來的，而不是通過產品檢驗出來的。檢驗是一種控制判定手段，而不是產品生產質量的決定過程，是一種事后的補救方式，成本高而代價大。而需將質量管理的內涵建于設計環節、生產流程，要效仿質量管理體系的更高一層次建立，而不是僅僅為通過質量管理體系審核的目的而設立基本工作要求。
（二）生產過程緩沖環節的減控
生產過程中出現了庫存現象，是緩沖生產環節不順暢的一種方式，但庫存環節在管理學 領域是一種浪費的體現，追求低量庫存是為了降低各環節的成本，提高利潤指標。但此環節操作也存在著一些錯誤理解，有很多企業在實施過程中，單純認為精益管理就是零庫存，而沒有去改造相關的流程，直接壓低生產中緩沖的庫存量，將成本轉嫁于供應商，使供應商承擔風險提高風險，失去戰略聯盟價格聯動機制，可能的結果為成本不降反高，使精益生產的執行成果適得其反，這是我們管理者不愿意看到的情景。
（三）員工責任意識的提高
尊重員工的智慧和能力，給予充分的信任和支持，并提供其發揮聰明才智的舞臺，充分調動員工的積極性及責任意識，讓員工了解企業效益增增日上的同時，自己的前景也越廣闊。以廠為家，愛崗敬崗。在組織的職責范圍內實施自主管理，自主決策，不必擔心因工作失誤而受到懲罰，萬事皆有因，問題的出現必然存在其內在的原因，分析問題、找出原因并施以合適的對策，將其杜絕或改正才是要達到最佳的效果。
（四）員工的培訓手段多樣化
員工的培訓方式不再僅限于傳統的師徒關系的“傳”“幫”“帶”技能組合關系，而是通過系統的培訓機制在技能水平的基礎上加強質量意識、安全意識、環保意識、責任意識等方面的多點布局，彌補不足，培養教育必要的學習氛圍，建立學習型工作組織，提升人的能動性為主，注重工作協調與團隊意識，使員工具有強烈的歸屬感，愿意為企業的發展奉獻全部力量。
（五）有限并有效的自動化環節實施控制
全程的自動化控制系統固然緊湊，但也不能完全替代操作者的手工勞動，由于自動化系統的高度集約化，易對外部環境的變化異常敏感，個人認為在操作復雜，質量關鍵的環節采用自動化管理，提高生產效率，與輔助環節相適應即可。如果一味地追求極致，可能物極必反，導致工作質量下降。
（六）組織結構的精益化設計
組織工作的高效性與否決定著精益管理的實施效果。層次明晰、簡約的組織結構有利于公司決策信息的上通下達，在合理的授權范圍內，組織結構最大限度地采用扁平化，工作的時效性可以得到最大程度地保障，減少時間環節上的浪費，保障工作實施的緊湊性與連貫性。
三. 結語
總之，從精益管理對于企業管理工作的重要程度來看，企業具體操作此項工作，必須學會要因地制宜，依據企業內部的實際情況進行開展，萬不可一味模仿，而要不斷地總結經驗與教訓，逐步發展并擴大經營成果，堅持不懈地貫徹執行，最終達成自我適用、實用的風格，才能將公司整體經營業績提高到新的臺階。
參考文獻：
[1][美]詹姆斯.P.沃麥克. 豐田精益生產方式[M].中信出版社.2008
2月20日—25日，我參加了flextronics開展的班組長培訓活動。本次培訓的內容主要針對我們班組長工作需求，圍繞各工作需求開展了贏在尊重勝在信任。人員管理(一)。人員管理(二)。ehs。lean(精益生產)。紀律等方面進行培訓，目的是培養我們這些缺乏工作經驗解決實際問題的班組長。
轉眼間離開學校以近四年了，當初因為沒有考上學校而對學習失去信心的我，經過這些年的磨練，讓我明白了生活中學習無處不在。
通過這次培訓，我對公司有了更加深入的了解，讓我更深刻的意識到：這行業的競爭是如此激烈和現實的殘酷，感覺做管理最重要的是經驗和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，誠懇相待，熱情大方，同時態度也很重要，但是我感覺機遇還是蠻重要的，機會是留給有準備的人。
親愛的同事們，希望今年我們的工作都順順利利，事事都順心，每天好運多多，心情每天如雪碧，月月樂百氏，希望我們都能做出更好的成績來，都一起加油，一起奮斗哦!!相信我們的未來的不是夢，在不久的將來，希望我們都能混的很好哦。
2月20日—25日，我參加了flextronics開展的贏在尊重勝在信任。人員管理(一)。人員管理(二)。ehs。lean(精益生產)。紀律等方面進行培訓活動，目的是培養我們的現場管理能力和管理方法，以及傳授我們的工作管理經練。
經過這幾堂課的學習，我明白了精益生產模式下“賦權”的重要性。它是給下屬更大的工作責任，在他們的能力范圍之內自己做決定，詢納他們的看法和建議，給他們分享我們的知識和技能。
記得在開課的時候kangliu老師這樣問我們大家，你們幾十名學員一起坐到這里學習的目的是什么?當時很多人都回答說是為了升職加薪。我認為不只是這樣，更重要的是讓我們自我完善，豐富自己的知識和積累更豐富的工作經練。
精益生產是一門流程管理哲學，主要來源于豐田制造系統，以最低的成本創造最大的價值。它的目的是消除一切浪費，追求精益求精與不斷完善。學習這節課讓我明白了lean在生產中的重要性，它不僅減少我們的生產浪費，而且提高了我們的生產效益，縮短了我們的交期。
通過這次培訓，我對公司有了更加深入的了解，讓我明白這行業的競爭是如此激烈和現實的殘酷，感覺做管理最重要的是經驗和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神和不斷學習的熱情，誠懇相待，熱情大方，同時態度也很重要，但是我感覺機遇還是蠻重要的，機會是留給有準備的人，如果有機會，一定要抓住每一個機會。堅持，堅持就是勝利!
對減少廢料和返工，想必企業里的員工們都沒有異議，但是具體用什么方法？六西格瑪項目雖然行之有效且廣受歡迎，但該項目通常需要耗時數月，而且在項目進行同時還需培育一批管理精英即黑帶人員，這批員工與車間第一線往往是脫離的。精益生產倒是對于提升生產力、變革企業文化及凈化工廠都有很好的效果，但是當碰到質量問題時，它又能提供哪些有效工具呢？
來自各行各業的公司通過將精益生產和六西格瑪結合在一起，找到了最有效的方法來消除造成返工和廢料問題的缺陷，并形成持續改進的觀念。他們嘗試把精益生產和六西格瑪兩種工具強強聯手，事實證明，這兩個方法組合在一起使用的效果比單個的效果要好得多。這是一個“1＋1＞2”的經典案例。
精益生產是以東芝生產系統原理和突破性持續改進的方法為基礎的，它著力于創建一個即時生產（JIT，Just In Time）零庫存物料管理的生產流。通過一個為期五天的持續改進活動，跨部門的工作組就能夠初步解決質量和生產流中較容易的問題（我們稱之為“掛得低的果實”）。并取得了這些成果：縮短提前期、降低生產現場庫存。精益生產使我們增加行動力和意識。把“掛得低的果實”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明確哪些問題需要使用六西格瑪的統計工具來找出其隱蔽的根源。
由于摩托羅拉（Motorola）和通用電器（GE）的大力推崇，六西格瑪很快成為了一個香餑餑，許多企業趨之若騖。六西格瑪項目構筑了一個黑帶大師（MBB）的結構，黑帶大師們可以花六個月甚至更多時間在單個項目上，這種方法犧牲了行動力的同時也失去了變革的動力，恰巧精益生產項目對行動力有著固有的偏好。
所以，通過精益生產和六西格瑪兩個視角看改進項目，就可以在不忽略明顯問題的同時，使用具有精確度和可操作性的工具來發現隱蔽的問題。
案例研究
我們來看一下一家專業的操場設備制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。這個公司在實施精益生產技術一年多之后，取得了生產提前期縮短92%、生產力提高20%以上、廢料率0.8%降到0.2%的成果。最近他們又發現了一個需要六西格瑪方法才能解決的問題。
正如電視偵探Columbo所說，光憑看也能發現許多信息。通過實踐接觸，你可以更接近要解決的問題，這和僅看著歷史數據伴著插圖從幻燈片的頻幕上一頁頁閃過所做不到的。這家Landscape Structures公司遇到的問題椒鍍聚氯乙稀的管子上的小孔造成了大量廢料，這一問題最可能的原因是鍍聚氯乙稀時的溫度、角度或厚度的問題。
六西格瑪團隊需要做的是通過測量所有的變量來確定問題的癥結所在。一個由公司各部門的操作工、工程師和經理組成的工作組在TBM的咨詢師帶領下花了數個小時的時間在車間里觀察，目的有二，一是收集第一手資料，二是熟悉情況。 他們把整個流程都繪制出來。通過了解每個管子具體是在哪個架子上以什么溫度生產。最后發現產品缺陷時，追溯是哪個環節出了問題。一個月后再進行一次這種的調研，使得工作組能夠再度分析、改進流程，最后達成控制流程和實現改進的目標。
把波動找出來以評估它在核心過程中的變化。一旦做到這點，就能判斷這個問題是否與聚氯乙稀有關。所以，我們又回到生產線上去尋找聚氯乙稀問題潛在的原因。最后，工作組發現問題出在焊接環節，于是他們開始在焊接部門進行測量和繪制流程的工作，發現車間沒有設置給焊接工的工作標準：每個工人對于什么是好的焊接火焰都有自己的不同認識。當建立了標準操作流程并給焊接工們進行了新的培訓之后，小孔的問題馬上就解決了。
這種將六西格瑪和精益技術結合起來的方法能幫助企業發現“問題不在哪里”，這對于最后找到“問題在哪里”是非常重要的一步。六西格瑪所要求的精確測量幫助企業從過去留下的印象帶回到對實際問題的跟蹤，最后出來的結果就會非常簡單。企業管理者往往傾向于認為問題非常復雜，這僅僅是因為這些問題還有待解決。精益生產中蘊含的緊迫感能使我們避免對問題拖拖拉拉及增加復雜度。
所以，精益技術能很好的解決實際問題；而六西格瑪是解決方案的關鍵。
領導的作用
在如何看待精益生產和六西格瑪的問題上，很多制造企業認為他們必須選擇其中一種而把另一種排除在外。而嘗試兩者同時進行的公司很快就會發現這兩種管理工具會互相爭奪資源，更糟的是還帶來了企業文化的沖突。
這種沖突看起來似乎不可避免。畢竟，精益生產項目重點是團隊和突破性項目，而六西格瑪則傾向于發展質量工程師們的貴族統治，這些工程師會花數月的時間收集數據并輸入電腦，他們離車間的日常工作比較遙遠。
如果分別進行，這些項目肯定會互相沖突。而如果把精益生產和六西格瑪結合起來，效果就大不一樣了：它對鼓舞員工士氣、激發車間文化的改變有非常積極的作用，工作小組幾乎立即就能看到自己的努力成果。
領導層在這個過程中能做些什么呢？首先，領導層必須堅信這種積極的轉變會發生，它才會發生。經理管理人員必須制訂資源配置戰略以方便“精益六西格瑪”這個強大的工具發揮作用。在TBM公司為期5天的精益六西格瑪冠軍培訓項目中，經理管理人員需要測評他們目前實際工作并確定精益六西格瑪項目的業務目標。冠軍培訓需要時間和承諾，但如果最 高管理層都不愿意花時間在文化的改變上，那么其他人也不會愿意的。“照我說的做，別看我是怎么做的”，這樣的態度是不行的。
其次，在冠軍培訓期間，經理管理人員還需要精選出第一批黑帶（Black Belts），以確保首批項目將由熱情的、有知識的領導者負責，這些人將得到來自上下級的支持。在精益生產和六西格瑪相互結合的世界里，黑帶是變革的傳播者。他們需要接受為期四周的培訓，培訓會在一份能向公司證明有實實在在財務利益存在的改進計劃中圓滿結束。黑帶們領導團隊、推進行動并要確保所有的改進在標準操作程序中得到了鞏固。綠帶（Green Belts）可以是工程師、主管、質量控制專家或操作者，他們的培訓期是黑帶的一半，是以兼職形式參加項目，綠帶要依靠黑帶的指導。
最后，在精益六西格瑪項目中，實在的長期的變革佷重要，軟環境也同樣重要。在實行改進的時候，千萬不要為老員工們遵循過去的老做法而責備員工，只有當過程工序梳理之后，人們才會理解領導層要他們做些什么。另外實話實說，如果管理層總是處在一種責備的文化氛圍中的話，層出不窮的各種的問題會使得其不得不解雇整個公司。
與員工滿意的聯系
企業需要培植的是一種持續改進的文化。通過基于六西格瑪小組的方法，從車間到經理室小組成員的參與下，項目會進展的比較快。大多數員工也會更愿意在這種環境下工作。
位于愛荷華州的一個農場及建設設備制造Vermeer公司，發現員工滿意度與改進項目的參與度有著直接的關系。這個公司的營運總監（COO）每年要參加幾個改進項目，以實踐她的承諾。
一、推進精益六西格瑪管理,疏通生產管理瓶頸
2012年公司組織中高層領導55人參加了六西格瑪黃帶培訓;在骨干和中層干部中選送40人參加了六西格瑪綠帶和精益工程師的培訓;選送4位中干參加集團精益六西格瑪黑帶的培訓;選送25人參加了精益班組長的培訓。通過針對性培訓,大家對新工具和方法有了一定的認識,營造了較好的氛圍。2012年公司還開展了持帶人員持續做項目推進工作,全年共立項約130項,取得了一定的效果。其中葉片分廠成立“提高某型機葉片產能”精益六西格瑪項目團隊,通過流程梳理、項目分解、數據收集、現場改善等一系列工作,使得關鍵零件高渦葉片的鑄件合格率由年初約30%提高到48%,高導鑄件的合格率由年初約40%提高到60%,產品的產能得到了一定程度的提高,得到發動機公司的表揚,體現出精益六西格瑪工具在解決生產瓶頸問題中的作用。公司積極策劃、分解落實任務、督促檢查效果,各單位積極對照標準實施,2012年黎陽公司以215分通過了集團精益六西格瑪達標現場測評,在集團達標單位中名列第二位。
二、啟動全面風險管理工作,順利通過行業風險管理體系驗收
2012年公司與咨詢公司共同針對實際生產經營工作,進行系統的流程梳理,并開展了內控體系診斷,完成了內控體系建設工作,啟動了全面風險管理工作;并根據公司生產經營的重點工作,通過召開內部控制體系建設及生產風險專項改進項目匯報會的方式,提出了“生產專項風險”治理的建議,并撰寫了《中航工業黎陽生產進度風險專項報告》,逐步推進生產管理系統的風險管理工作。同時完成了《中航工業黎陽全面風險管理評估報告》,順利通過了行業風險管理體系驗收。
三、完成制度和部門職責的梳理工作,為公司規范化運營打下基礎
通過重新梳理部門職責和相關制度,初步完成了240多份管理制度的重新編制和下發工作,并在局域網上進行,便于在工作中進行查詢和使用。同時經總經理審批后,采用總經理令的形式下發了各部門的部門職責。初步完成了公司改制后各項制度和部門職責的編制工作,為下一步搭建完善的制度管理體系和促進公司按照現代企業制度運營打下了基礎。
四、有序推進6S工作,順利通過了6S“銅牌”復評
以“銅牌”復評為契機,修訂和完善公司6S管理標準、制度、流程;重新修訂并發放員工手冊、企業VI手冊;各單位制作了文化看板、生產管理看板及6S管理看板,達到了6S管理工作目視化、顯性化、規范化的要求;對照標準,現場深入開展整理、整頓、清潔、規范、安全工作,達到提高員工素養的目的,2012年公司順利通過了中航工業集團公司的6S管理“銅牌”復評審核。
五、成立管理創新部,從組織機構上保證管理工作的體系推進
為了更好地系統推進企業各項管理和創新工作,公司將原屬于經理部的企業管理工作、質量管理部的精益六西格瑪工作、技安環保部的6S管理工作整合在一起,成立了管理創新部。管理創新部的成立,一方面體現黎陽公司高層領導積極貫徹落實上級組織對企業管理和管理創新工作的要求,另一方面也體現黎陽公司高層領導對企業管理和管理創新工作的高度重視,從組織機構上有效地保證了企業管理和管理創新工作成體系化建設和持續深入推進。2013年是集團公司的“市場效益年”,也是黎陽公司深入推進精細化管理的“精細管理年”,公司按照“目標化拉動、體系化推進、規范化管理”的指導思想統籌規劃企業管理和管理創新工作,總體思路為:“圍繞一條主線、完善兩大體系、抓實六項工作”。即圍繞搭建企業管理和管理創新體系,扎實推進精細化管理為主線開展工作;完善考核評價體系和完善制度管理體系;抓實IBSC推進和過程監控、風險管理和內控體系建設、重點流程梳理、管理提升與創新工程、精益六西格瑪工作以及園區6S建設工作,致力于關注流程、找準瓶頸、局部優化、持續改進、構建體系,通過頂層策劃、部門協同,聚焦公司戰略目標,在公司又好又快發展的集結號下,在精細化企業管理的同時深入推進管理創新,不斷提升黎陽的管理水平,為實現黎陽發展戰略增添不竭動力。
關鍵詞：精益管理；制絲生產；提質降耗
推行精益管理，不僅是對企業制度、工具方法的持續改善，更是對思維方式、行為習慣的轉變。對于煙草企業來說，使干部職工自覺地參與到精益管理實踐中來，關鍵是要筑牢精益思想基礎，拿出“實干”、“干實”的精神，向管理要效益，釋放更多管理紅利。引進精益管理以來，紅塔卷煙廠營口卷包車間認真查找管理中的粗放環節和浪費源，通過采取有效措施消除不必要的流程和環節，或調整流程順序以達到減少浪費的目的，對各個作業環節進行分析，采取措施提高各個作業環節的效率，加強各個環節間的銜接來實現整體效益的提升。
一、精益管理在制絲車間作用
2014年，營口卷煙廠制絲車間結合公司精益化管理目標、工廠精益制造推進思路，挖掘制絲車間自身節能潛力，通過細致調研，分析現狀，采取系列措施，持續提升改進，節能工作取得顯著成效。車間調取能管數據，分析各類能源消耗情況。在用電方面，制絲車間全年耗電約174萬度，其中照明耗電約59萬度，占車間總耗電量的三分之一，在進一步分析了12個照明區域的耗電規律后，發現有些區域在部分時段可以減少燈具開啟數量、縮短開啟時間，按照這個思路，結合工廠剛剛實施的監控系統改造對車間照明的要求，在與安保科、生產設備科協調后，修訂下發了《制絲車間照明管理制度》，明確照明控制時間，并進一步明確責任人員，制定考核辦法、激勵措施，車間定期根據照明耗電數據予以考核。通過此項節能措施改造，車間照明系統在生產時間日平均耗電量由1919度降低到1609度，日節電310度，在休息日由 935度降低到 613度，日節電322度。全年預計節電11.46萬度，節約費用約7萬元。通過照明系統精益管理的工作推進，車間看到了精益管理的巨大成效。
二、精益管理在制絲生產中對策
（一）培養精益管理人才
制絲車間以組織開展專題培訓為主要途徑，并通過業務學習、看板宣傳等多種方式，廣泛宣傳精益管理理念，使員工不僅從思想上重視精益管理，更從行動上落實精益管理。在推進精益生產過程中，車間更加注重發揮好“傳、幫、帶”作用，通過管理和技術骨干分工帶項目的形式，著力增強精益管理人才隊伍培養。成立了六西格瑪、技術創新、質量攻關等各類創新活動小組，帶領生產班組員工邊學習邊實踐，專業技術人員牽頭組織技術創新和QC攻關項目，有力解決了生產維修工作的一些“急難新”問題。車間還結合技師工作站的設立，從理論和實踐兩方面切實加強專業技術職務人員、維修技師、首席員工等高技能人才培養。針對后備維修力量建設，車間首次制定了《后備維修工選拔和培養試用管理規定》，進一步規范維修技能人才的選拔培養流程，通過“師帶徒”等形式促進后備工快速成長，為及時補充更新車間維修力量打好基礎。
（二）活用精益生產工具
能夠熟練掌握并靈活運用成熟的精益管理工具，將對精益生產的實施起到很大推動作用。制絲車間在組織員工開展培訓的基礎上，把目視管理、準時化生產、看板管理、全面生產維護、價值流程圖、標準化作業等各種管理工具運用到生產管理實際工作當中。車間運用目視管理和防錯管理思維，針對關鍵工序、關鍵時段，大力開展了制絲工藝質量防差錯?可視化設計，最大限度地將過程控制移到事前控制。采用對標管理和標準化作業方式，圍繞提高產品質量、減少過程造碎、降低故障、便于保養維修等內容，鼓勵基層員工積極提煉先進經驗，充分挖掘工作技巧，進行梳理總結后在車間內全面推廣，實現經驗、技術共享，進一步規范生產作業過程。
（三）推動精益管理落地
為充分發揮精益管理效能，制絲車間積極尋找精益管理與生產工作的結合點，推動精益管理工作落地。結合“雙增雙節”活動開展，從人員、設備、工藝等各方面進行優化。先后開展并完成卷煙牌號工序流量提升，優化真空回潮與預混段MES生產流程控制，強化生產控制。同時，車間還從“多線并行”生產角度出發，通過對現有生產流程分析，最大限度地發揮現有裝備產能。圍繞質量預防管控，梳理出生產流程中的10個隱患點，逐一開展防差錯?可視化設計。針對葉組配方完整性、標準管理及符合性、油煙黃斑煙、霉變煙葉、關鍵時間段等方面，進一步完善防差錯設計，完成了多項生產現場可視化設置。加強設備點巡檢，推行設備管理、專業點檢及設備操作共同參與的“三位一體”點巡檢模式，精準掌握設備運行狀態，結合制絲設備故障指標對標診斷，強化設備預防維修。推進精益管理不能拿來即用，更不是推倒重來，要與當前企業開展的創優、對標、質量、設備等工作相結合，與現階段車間生產實際需求和自身特點相結合，善于找出不足，持續改進，從而達到“積跬步，至千里”的效果。
三、結束語
精益管理不是一個人的管理，需要全員參與、人人改善，在實際工作中發現問題不斷改善，讓精益改善成為一種工作習慣，讓精益思維變成一種員工素養。利用“六源”提案改善、“OPL單點課”等方法，讓車間操作工、維修工等基層員工共同參與到精益改善活動中，從現場發現問題進行改善，再將改善應用推廣到現場中去，這是卷包車間精益管理中的一項重要工作。在這種人人參與“發現――改善――激勵――推廣――再發現”的模式下，車間完善了大量具有實際效果的精益改善，如“改善條煙檢測器傳送底帶”、“改善因螺母松動造成螺桿打斷問題”、“降低條煙輸送帶導軌對條煙的摩擦力”、“實現車間大屏幕實時顯示溫濕度變化”等等。
參考文獻：
【關鍵詞】精益安全；企業發展
企業在追求安全管理的過程中，必須要從整個生產線的人、機、料、法、環等各個環節都進行全面有效的控制，以企業安全化生產為主要管理手段，從而將企業與安全相關的目標、制度、承諾、責任以及文化保障等體系進一步完善，規范員工在企業運作過程中的行為，并強化對企業生產中的危險環節的預警和監控管理，如此才能將企業的安全管理更精益化、規范化、標準化。所以，就具體企業生產中的安全管理如何將其精益化的內容來說，主要包括以下幾個方面：安全管理目標和指標，安全法規體系建設，安全制度體系建設，安全責任體系建設，安全文化建設，運行與控制體系和應急與救援體系建設
一、安全目標管理是精益化安全管理的精髓
企業在分析外部環境以及內部生產條件的基礎必須要建立有安全目標管理模式，并且根據企業的整體市場目標來確定安全生產所需要達到的標準和目標，并且在過程中使用相對應的安全管理方案和技術工藝來實現這個目標和指標過程。
企業所需的安全目標主要包括以下三個項目：第一，制定安全生產目標和指標，從必須總體上都圍繞著企業的安全生產為首要目標，將每個部分層層分解，使得企業生產的各個環節都有各自的安全目標和指標；第二，生產責任明確，必須要按照指定的安全目標和安全指標落實到生產中的技術和管理方案上；第三，獎罰分明，建立嚴格的考核獎懲制度，以此來激勵員工的生產熱情，并督促以更嚴謹的態度投入到生產過程中。要實現以上的要求就必須要以安全管理決策作為安全生產的第一目標和第一生產前提，將生產環節分解開來，以保證每一個環節都能夠落實管理措施，真正做到目標和指標的定量化、保證措施具體化，從而保證安全指標和目標相對應的方案能夠落到實處并不斷的完善，實現企業安生管理的精益化及持續改進機制。
二、安全生產制度與標準建設是精益化安全管理的依據
企業中安全管理制度體系的大力建設，也企業能否順利展開安全生產管理模式的根本和依據，是企業員工在日常工作的行為標準，也是企業落實精益化安全管理生產的重要依據。
1、企業必須及時識別適用的安全法規和標準，通過宣貫和教育培訓，使員工知法懂標準，明確自己工作所要達到的規范要求，從而自覺地遵章守紀。
2、及時根據法規要求修訂相關的安全管理制度。企業應建立健全安全生產的主要管理制度應包括：危險源辯識與風險控制、隱患排查與事故責任追究、安全與職業健康的教育培訓、特種設備的安全管理、“三同時”管理、危險作業管理等安全管理制度，以此規范企業的安全管理程序，確保各項活動有章可循，各負其責。
3、不斷完善安全技術操作規程，及時明確崗位存在的風險，以及崗位的安全技術操作方法、日常注意事項及應急處置方法，細化各項作業的程序和規范、標準。通過推行標準化作業，完善精益安全作業管理，杜絕違章行為。
三、安全責任體系建設是精益化安全管理的基礎
建立健全安全責任制度體系是實現精益化安全管理的基礎，而安全責任體系的核心是完善安全承諾和安全考核制度。因此，企業首先應按照“誰主管，誰負責”的原則，將年度安全目標和指標逐級分解并簽訂安全生產承諾書，在全員范圍內承諾各自的安全義務與責任，做到責任無盲區、管理無死角；其次，應建立健全安全標準、工作業績、工作態度、工作能力等評價模型，按照“以崗位安全績效考核為重點，以落實崗位安全責任為主線，以杜絕崗位安全責任事故為目標”的全員安全生產責任考核辦法，通過全程式的安全考核評價，激勵或約束全員日常的安全生產行為。同時，結合開展安全風險抵押金及聯保責任、安全管理責任追究、安全標準化動態考評、重大責任事項一票否決等履職問責等措施，促使安全責任落實到每個環節、每個崗位、每位員工，使各項安全管理更加精益、更加規范。
在企業生產過程中建立全面具體的安全責任制度體系是企業實施精益化安全管理模式的一個基礎環節，而整個安全責任體系的核心便是全面完善安全承諾及安全考核的制度。所以，企業首先需要先按照“誰管理，誰負責”的原則，將整個管理環節的安全目標和指標逐步分層次的分派下并簽訂安全生產責任承諾書，以保證每一個環節都能夠找到最終負責人，從而做到每個生產環節責任無盲區、管理無死角；其次，還要對安全體系建立完全的標準，以及工作業績、態度、能力等評價模型的建立，按照杜絕崗位安全責任事故為目標的全體員工安全生產的責任考核方式，并對生產全部環節進行考核評價的方式，以激勵員工保持日常的安全生產行為。與此同時，還要展開聯保責任、安全管理責任追究、重大責任事項一票否決等履職問責的措施，從而使得每一個生產環節的責任落實到每一個崗位、每一個員工上，使得生產安全管理更科學化、規范化、精益化。
四、安全文化建設是精益化安全管理的保障
大力弘揚先進的安全文化，把安全文化融人到企業管理思想、管理理念、管理模式和管理方法之中。通過安全文化建設，使其潛移默化地影響和規范全員的日常安全生產行為，這是實現精益化安全管理的基本保障。
安全文化保障體系的核心是創建安全文化氛圍、規范安全行為和態度。通過日常不問斷的宣傳教育活動，培育“凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有據可查”的精益安全管理思想，用安全氛圍影響安全態度，用安全態度指導安全行為，使領導層“誠信履職”、管理層“誠信做事”、執行層“誠信作業”，變“要我安全”為“我要安全”。精益安全管理依賴于較高素質的管理和技術人才，要求員工在掌握操作技能的同時善于發現問題和解決問題，不僅是“我要安全”，還要做到“我會安全”。
五、運行與控制體系建設是精益化安全管理的根本
精益化安全管理的重點是危險源管控，而加強各崗位的危險辨識與控制是實現“零事故”的根本。這就要求企業在生產過程中注重運行與控制體系建設（如開展一日安全員活動、隱患提案活動、安全專念、低頻次作業管控、KYT、指名作業、現場5s及管理板目視化等活動），強化對不安全行為的控制、對設備設施和作業環境等不安全狀態的控制，以及對相關方的控制、對危險點與重大危險源的控制。
