時間：2023-06-04 10:49:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序
為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規則》
為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。
2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。
【關鍵詞】醫院 績效考核 改革
中圖分類號：R197.323文獻標識碼：A文章編號：1005-0515（2010）11-299-02
績效考核是醫院人力資源管理系統中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進行績效管理的一個新的發展方向，是關系到整個管理系統的重要環節。績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節。如何設計一套科學的、符合我國國情并滿足醫院在經濟全球化時展需要的績效考核體系，提高管理效能是一個重大的課題。
1 績效考核的作用
績效管理不僅是醫院人力資源管理的重要組成部分,也是醫院人事分配制度改革的重要內容。績效考核既是績效管理的重要環節,也是績效薪酬分配的主要依據。客觀、公正、公平的績效考核,有助于醫院引入競爭機制,強化經營成本意識,強化質量管理和科教興院;有助于在確保醫療質量和醫療安全的情況下降低醫院總成本,減輕患者就醫負擔,促進醫院兩個效益的不斷提高;同時也有助于醫院管理者及時、準確地發現醫院在經營和管理中的薄弱環節, 及時主動地調整組織結構和經營策略，糾正運作中的偏差，優化科室資源,提高工作效率，增強醫院的綜合競爭力。
2 醫院績效考核分配原則
醫院績效分配制度應建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，體現了“三個衡量”的原則：
2.1 以“按勞分配、效率優先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。
2.2 以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。
2.3 以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據。
3實施績效考核過程中應注意的問題
3.1 績效評估的方法要科學合理績效考評是一個系統工程，而評估方法是否科學直接影響到考評的效果和成效。好的績效評估可以對醫院管理和醫院運營效率事半功倍，滿盤皆活，如果評估方法不當，也會產生許多意想不到的后果。
目前比較推崇的考核方法是全方位多層次的績效評估制度，對于科室及員工個人的績效，可以通過不同的考核者從不同的角度來考核，如對科室考核可以包括科主任自評、科室之間互評、院領導、職能部門、病員及家屬考評；對員工個人考評也應當包括個人自評、主管、同事、下屬及病人考評，這樣可以全方位、準確實際地考評科室與個人的工作業績。既體現了績效考評公正、公平、公開的原則，真實地反映科室及員工的工作業績，也盡可能避免了績效評估的負面影響，使這項工作不斷改進、不斷發展。
3.2 發揮科主任在績效評估中的積極作用整個績效考評是一個完整的管理鏈，而科主任是其中關鍵的一環，應努力發揮他們的積極性，做好院、科兩級管理。
另外，如何進行科室的二次分配，院部對科主任要進行指導和考核。拿出具體的科室二次分配原則，并定期對科主任的執行情況進行考評，保證分配的公正性和透明度。
3.3 績效考核指標的制定要盡量明確，可操作性強：醫院設立關鍵績效指標應遵循“SMART”原則。即具體的(Specific)：指將績效考試指標細化，且有具體的要達到的目標和考核標準，避免含糊不清；可度量Measurable)：指績效指標可度量化或者行為化的，考核這些指標的數據是可以獲得的，并且是客觀真實的；可實現(Aleainable)：指績效指標不能過高或過低，是大多數人經過努力可以實現的；現實性(Realistic)：指目標結果可以證明和觀察；有時限(Timebound)：指目標制定者要注重完成指標的效率和特定期限。根據這些原則，該醫院需對一些指標進行改進，如評價服務態度好壞，可以從是否有服務忌語、溝通時間長短、是否面帶笑容等具體的方面進行評比打分，從而客觀的評價一個職工的服務態度好壞，而不是原先的“很好”、“好”、“一般”、“不好”等籠統、模糊的指標。
當我們走進企業問及企業管理的方式和內容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現管理，提升整體管理水平”等等。績效考核和績效管理兩個管理名詞經常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關系又是如何？
一、什么是績效考核
績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核。
目前，企業管理界認為績效考核就是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的員工和部門完成指定任務的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的目的是通過評價過程和結果，實現對利益的分配，包括薪酬、晉升等。績效考核實際上是一種過去導向管理方式，它更側重于已發生的工作狀態，對部門和員工考核期內的績效表現做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務分解法等等。
績效考核管理模型圖示
二、什么是績效管理
20世紀70年代美國管理學家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統而全面的研究。當前企業管理界認為的績效管理是企業為了達到生產經營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理從計劃開始，以績效反饋結束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內努力方向和目標，是一種未來導向管理方式。目標管理MBO（Management by Objective）、關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認為是三大績效管理工具。
績效管理管理模型圖示
三、績效考核與績效管理
第一，績效考核與績效管理的關系。
績效管理是績效考核的發展。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業的績效改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業獲得理想的績效。
第二，績效考核與績效管理的區別。
雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區別主要體現在：績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結；績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小。
通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環節。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結果沒有過程的考核評價，不過就是傳統的獎優罰劣換了一個好聽現代化的名字而已。在當前市場激烈競爭的大環境下，這樣的管理不能真正幫助企業實現績效提升和戰略落地，反而會使企業的管理工作陷入進退維谷的兩難境地。
搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業需要的是什么呢？當然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業自身現狀和未來發展方向的績效管理體系，用科學的管理理念和手段推動企業的持續健康發展，實現企業的戰略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應該應用PDCA（既PLAN計劃、DO執行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內容形成閉環，逐步將企業的績效管理向著卓越績效管理的目標發展，將績效管理在企業中的作用最大化。
當然在這樣的企業管理發展進程中，我們還有許多相關的工作要研究、要落實，例如建立企業的發展戰略，為績效管理確定起點和方向；完善企業組織結構和業務流程，為績效管理給予有力的組織依托；構建具有自身特色員工認同的企業文化氛圍，為績效管理提供思想依據和行為導向等等。
關鍵詞：金融行業；績效考核；問題；解決對策
中圖分類號：F812 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國市場經濟深入開展，金融行業發展迅速，加強金融行業的績效考核，已成為經營管理當中的重要內容，尤其是在金融危機之后，金融行業所面臨的全球環境更為激烈，改變原有財務考核機制，解決當前績效考核中的問題，可有效促進金融行業的健康有序發展。
一、績效考核
績效考核所指的是組織依據相關標準，對組織業績、效率與效益等完成程度給予衡量。金融行業作為特殊經濟組織，對其員工與分支機構進行績效考核是經營管理當中的重要組成。在金融行業里，績效考核是種監督控制方法，通過績效考核，金融企業可對員工與分支機構的價值與經營成果給予核定與考察。由工作結果來看，金融行業的績效是在特定時間、經營活動與工作職能中所呈現的成果記錄；由行為角度看，金融行業績效所指的是分支機構與員工對組織目標與觀測工作的完成情況。績效考核作為績效管理組成部分，并非給予簡單打分，還需要對員工與分支機構工作給予總結，并找出員工與分支機構在績效評價中的工作問題，以提高金融行業的工作效率。績效考核內容包含考核指標方式、指標內容、績效反饋與衡量時間等，我國金融行業所應用的績效考核方式為平衡計分卡，其要素有顧客、財務、業務流程及學習、創新等目標。在金融行業中，績效考核需要金融企業各分支機構、管理者與全部員工的支持與協作，同時也體現了多數員工與分支機構中的共同利益，加強金融企業中的員工與分支機構有效激勵，可充分調動其工作的積極性，讓金融企業經營行為得到改善，促進金融行業有序發展。
二、金融行業中績效考核所存在問題
1.績效考核定位與理念缺乏
在金融行業中，績效考核定位是其工作重點，以明確績效考核問題與管理目標實現，但在實際績效考核當中，績效考核定位比較模糊，考核目標不明確，考核工作僅是為了考核而進行考核，這使得考核工作僅流于表面形式，并未發揮其應有作用。績效考核多是人力資源部門進行負責，而其他部門進行協助配合，在金融行業里，很多企業績效考核變成了人力部門專門的工作，而其他部門僅是被動接受監督管理，績效考核實施過程，各部門與員工為保護自身利益，采取各種方法來保護，部門自評時，大多給自身評高分，而部門互評的時候，大多抱成一團或者相互攻擊，使得績效考成效大受影響。
2.績效考核嚴肅性不夠，評價方法太單一
在金融行業的績效考核體系中，一般設計合理性不夠，有些企業僅是為了考核才設計的考核體系，一定狀況下，考核體系設計還摻入了領導個人的意志，使得考核政策的公正客觀受到影響，考核指標設計也存有一刀切現象，指標的任務色彩較重，指標設計太細太多。在評價方法上，又太過單一，績效考核只限制于業務崗位與業務指標考核，在體力、腦力、簡單勞動，以及管理、業務崗位的貢獻大小方面，缺乏有效方法來量化與評價，依據績效考核結果所作出的決策，并非科學系統，員工與分支機構業務的增長，還有許多不可測與偶然因素存在，在金融行業中，有些企業忽視了共同與變異因素的影響，對企業決策造成影響。
三、績效考核問題的解決對策
1.績效考核定位明確，強化組織體系構建
在金融行業當中，績效考核體系目標應明確，對績效考核意義與目的要充分了解，不能為了考核進行考核，不可盲目跟風，要提高金融行業績效，需要將員工與分支機構的工作效率目標有效實現，績效考核指標設計當中，不能有領導意志，對考核方法、參數與指標程序等給予確定，不可隨意改變。要提高金融行業的管理水平，需要加強組織機構完善，讓績效考核得以有效實施，金融行業的性質較為復雜，這使得績效考核組織、方法與指標等有所不同，在績效考核當中，可構建執行、決策與監督等組織體系，以確保績效考核的有效實施。
2.強化信息反饋與溝通交流，實施全面績效評價
在金融行業當中，績效考核指標合理設計應是全員參與的，以保證績效考核的科學有效性，避免員工誤解績效考核體系。績效考核整個過程應讓全部員工共同參與及監督，讓考核結果運用恰當形式向員工反饋，以推動與引導企業的經營發展，確保績效考核公正合理性，增強金融企業的績效管理執行力。原來的績效考核是單一的結果績效評價，這對員工與分支機構的工作積極性激發作用不大，為更有效評價金融行業的工作狀況，激發員工的工作效率，金額實施全面績效評價，讓財務指標與非財務指標進行有機結合，摒棄原來的單一結果考核，完善業績及行為能力的兼顧考核機制。同時，財務指標僅以會計數據作為前提，會計數據當中不合理性，可能就進入財務指標當中，盡管財務指標調整之后，可消除不合理會計信息，不過指標自身也更為復雜，考核指標中的理解性被削弱，而因素非財務性的考核指標，可有效彌補財務指標當中的不足之處，讓金融行業中的績效考核更真實全面反映經營狀況與發展前景。
3.全面認識考核結果及獎懲關系
金融行業實施績效考核，不僅能充分調動分支機構與員工工作的主動性，提高其工作績效，還能不斷完善企業內部管理，有效指導金融行業向正確方向發展，這需要重視考核結果評價，運用考核結果，加強員工激勵及約束，并且在績效考核當中，不帶有自身的主觀色彩，讓金融企業員工與管理者明確自身行為與企業發展方向。績效考核當中，表現出色的員工應作為重點的培養對象，制定可行培訓計劃，提供良好機會，給出色員工委以重任，鍛煉他們復雜問題的處理能力，以促進員工工作的積極性，促進金融行業順利發展。
四、結束語
隨著后金融危機時代到來，我國金融行業所面對競爭形勢更為嚴峻，要促進金融行業持續有效發展，需要加強績效考核管理水平的提高，改善績效考核體系，發揮績效考核的戰略管理作用，適應我國現代社會經濟形勢，運用科學合理的績效考核方法，促進金融行業的經營管理，保證企業的穩定健康發展。
參考文獻：
[1]王萌.淺析商業銀行基層網點績效考核管理[J].金融理論與教學，2012（5）.
現代企業管理十分重視績效考核管理，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一、績效考核管理的指導思想
績效考核管理首先應該以公司的價值創造為核心，使業績透明化和管理系統化。把經營業績與公司、部門和個人的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解和貫徹，并指導員工不斷發展。
二、績效考核的目的
績效考核的目的是通過評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。它在本質上來講是對生產、銷售、經營、管理等多方面的過程管理，不僅只體現一個結果，它為得是不斷督促員工實現、完成企業為其制定的考核指標，通過考核結果，從多方面及時發現存在的問題，改進工作方法，進而促使企業實現跨越式發展。
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求的達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
三、績效考核的用途
績效考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：
1、薪酬分配
與利益不掛鉤的考核是沒有任何意義的，或者說只是個過場，無關疼癢。對于員工來說，除了根據學歷、職務、職稱及工齡、崗位等定級的基本工資外，每年的績效考核的結果應該反映在職工的績效工資部分。靠績效考核來激勵和獎勵員工，這也是績效考核的主要目標之一。用考核的結果作為獎勵員工的依據，這也符合多勞多得的分配原則。
2、職務升降
績效考核是引導員工承擔工作責任和貢獻，在企業中形成良好的工作氛圍，也讓員工能樹立“優勝劣汰”的危機意識。在實現企業經營目標的同時，也讓員工實現了自己的人生價值，提高員工的歸屬感，企業通過績效考核管理，可以知人善用，唯才是用，從而達到人才的優化配置，合理的進行職務升降變動，為有能力的人提供更廣闊的發展平臺。
3、崗位調動
績效考核是對員工的一種工作能力及工作業績的一種評估，用科學的方法來評定員工在職務上的工作行為和工作效果，企業亦可以從績效考核的成績單發現員工的潛能力，或者將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，用人所長，適時進行崗位調動的調整，善于用人，合理用人，達到事半倍用的效果。這也是對職工及工作的開發，也是企業充分利用資源、培育核心競爭力、實現組織整體效益的提高。
4、員工培訓
績效考核的最終目的不是為了簡單的利益分配，而是要促進企業及員工的長遠發展。通過考核發現問題，及時調整，并有針對性、有選擇性地進行員工培訓，提升員工的綜合水平。
四、績效考核實施應注意的問題
1、績效考核應針對全體人員
受以往企業的根深蒂固的大鍋飯思想的影響，員工在思想認識及觀念理論上容易步入誤區，認為考核只是管理人員對普通員工的“審判”，所以對這種績效考核不認同，不重視。要想有效地實施考核，必須全員參與，使員工認識到考核是雙向，甚至是多向的，消除和澄清對績效考核的錯誤認識。
2、績效考核應設立切實可行的考核目標、考核指標和評分標準
在實際的績效考核管理中，單位應根據考核部門的不同，考核對象工作性質的不同，設定切實可行的績效考核目標，對涉及考核指標的要用量化的標準評定，避免考核人員的主觀干預。當然，不同的部門、不同的崗位有不同的職責要求，考核指標也應相應有所側重。對行政管理人員，可以從德、能、勤、績四個方面綜合考核，對銷售人員的考核，應選擇向銷售額與回款率等指標重點傾斜，充分考慮到收入，成本，費用等因素。這樣，讓員工對自己的職責有明確的認識，對評分的準確性也有正確的界定，考核結果也可以較準確的反映實際情況。
績效考核的數據收集要全面，準確。可以員工本身提供與管理人員指派監管相結合，因為有些業務績效考核指標的數據周期較長，涉及的生產、經營、銷售的環節數據較多，而相應的評分標準又不盡相同，所以考核過程必須透明化，多人把關，以確保考核結果的屬實及公平。
五、績效考核之后的工作
雖然績效考核跟薪酬息息相關，但也決不僅僅是為了收入分配，雖然績效考核可以反映企業以往的經營情況，但那些也只是過去式。考核管理的重要目的是為了企業今后的發展，關注企業未來的成長和員工個人整體能力的提高。純粹的獎懲、升遷反到有失企業績效考核的水準。所以，考核工作結束后，應根據考核中暴露出的問題、對考核機制進行改進，對員工進行深入交流，改善考核結果不盡如人意的現狀。
⑴ 針對績效考核的結果重新審視考核機制的完善程度，進一步優化考核機制。考核結果的指標核算是否精準，有沒有更合理的指標考核建議。因為任何一套績效考核機制都不是完美的，隨著管理的不斷完善，科技的不斷進步，以及工作流程的不斷改變，這些都需要在績效考核之后對考核機制加以改善，讓績效考核的結果更有說服力，更能為企業發展提供具有價值的參考意見。
一、考核目的
1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據。
3、作為潛能開發和教育培訓依據。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。
三、考核內容及方式
1、工作任務考核(按月)。
2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。
四、考核人與考核指標
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。
五、考核結果的反饋
考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。
六、員工績效考核說明
(一)填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部;
2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部;
3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務;
4、工作計劃完成情況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據實際選項打分,并在個人評價欄內給自己評分;
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內文字說明原因。
(二)計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
4、評分標準：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度績效工資內容
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
(1)績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金;
b、員工的第13個月月工資的四分之一;
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。
(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發放。
(四)增減分類別：
1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;
2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
摘要：在市場競爭日趨激烈的現代社會，良好的績效管理是實現公司戰略目標的保障，對企業持續發展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運用績效考核的相關理論和關鍵績效指標的設計方法，通過對CW公司績效考核的實際情況進行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統的優勢與劣勢，并提出了相關改善意見
關鍵詞：績效考核 KPI 優劣
一、績效考核的基本理念
績效管理（performance management）是一個將目標設定、績效評估與開發整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰略性目標。
績效管理具體內容包括：指導共享、角色分工、目標設定、目標結合、開發目標設定、追蹤績效監管、績效評估、輔導和幫助、工作流程或過程監控等。績效評估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或過去時間段的工作表現進行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內容、績效評估和提供反饋信息。績效考核是績效管理的一個重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關鍵績效指標KPI（key performance indicators）等。關鍵績效指標是用來衡量工作績效的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰略目標的分解。KPI常用的設計方法有目標導向分解法、魚骨法、九宮圖、標桿法、綜合平衡計分卡等。
在實際工作中，經常使用綜合的方法進行績效考核工作，將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結果的客觀性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀80年代，2009年從原公司脫離出來，調整了主營業務，重新注冊成立以綜合物流為主營業務的物流公司，經過幾年的快速發展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進步，在國內物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現營業收入4億元，凈利潤1200萬元，營業規模保持年約40%的增長，在全國各地擁有20家分支機構。公司對現有人員進行職位調整和職位優化，加強對分子公司負責人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養戰略計劃，任命了部分年青干部進入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。
CW公司總經理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業，年初將集團戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，包括財務指標、非量化重點工作、工作創新等管理指標下達給各經營單元包括CW公司，與CW公司總經理簽訂年度業績合同。季度、年終根據各項指標完成情況進行考核，季度考核的主要內容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質能力考核。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境進行KPI調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核。
集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經營部、財務部、審計部、下屬業務單元管理者如CW公司總經理等共同參與，相當于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權重不同，如董事長40%，董事20%等。
管理指標打分（含素質能力考核）：被考核人個人述職，進行工作總結并對KPI及KPI之外的工作進行自評，由績效考核小組打分，按相應權重匯總計算得分。財務指標按KPI完成情況進行打分。所有的考核分數按權重相加，發放年終獎時作為參照依據。
公司助理總經理、副總經理由總經理為考核負責人，績效考核采取定性和定量相結合、業績考核與個人能力素質評估相結合的方法，被考核人描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。
對部室和業務單位的考核，將公司整體的KPI考核指標分解到各部室和業務單位，總部職能部室經理、各業務單位負責人與公司總經理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標主要包括日常管理工作指標和管理創新指標，每月根據績效完成情況由分管副總和總經理進行打分。業務單元的KPI指標分為財務指標、經營管理指標和安全生產指標，每月根據指標完成情況進行打分。根據考核分數得出績效系數，按照績效系數計算各部室和業務單元員工的績效工資。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境對各機構的KPI進行調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核，根據考核結果對受約人進行獎懲。CW對下屬各機構的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。
普通員工考核，由部門經理按照每月部室的KPI系數，參考員工提交工作總結及日常工作的觀察等對員工履行職責、完成任務的情況實施考核，調整員工績效工資系數。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。部室副經理與經理各按50%的權重計算評分，此項考核結果作為升職、定薪的重要依據。
三、優勢與劣勢
1.CW公司業績考核的優勢
（1）目標明確，有利于公司戰略目標的實現。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰略目標的實現起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環境下，公司連年超額達成KPI目標，發展迅速。
（2）集團對CW業務控制比較強，提供各種支持。每個季度的業績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經營中出現的問題及時進行監控，并根據半年業績完成情況及市場環境進行目標調整，從集團層面上統籌進行資源調配和風險控制，實現效益最大化，在資金等方面對CW公司的發展提供保障。
（3）績效考核與薪酬聯系緊密，產生正向激勵效果。對部室和經營機構實行KPI業績考核，每月根據考核系數發放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經營管理起到了較好的促進作用，各業務單位負責人在業務及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現出來。同時，2012年加強了對經理人員考核結果的管理，對績效考核不合格者及時調崗或撤職。
【關鍵詞】360度績效考核法；績效；考核
360度績效考核法是通過員工自己、主管、同事、下屬以及顧客等全方位的各個角度來考核員工工作績效的方法，其考核的內容也是多種多樣的，通過多角度考核讓員工了解自己的長處、不足與發展需求，為今后的職業發展提供幫助。
一、具體操作過程
（1）準備階段。該階段要求考核者、被考核者、考核結果的管理人員及其他接觸人員正確認識該方法的評估目的與作用，進而建立起對該考核方法的信任。（2）考核階段。首先，組建考核隊伍。考核須征得被考核者的同意，這樣才能保證被考核者對最終結果的認同和接受；其次，對考核者進行360度考核技術的培訓。實施培訓是為了避免考核結果受到考核者主觀因素的影響，它要求企業根據本組織的情況建立相關模型要求，并進一步設計360度反饋問卷；再次，實施考核。為了能夠獲得較真實的信息，要求采取匿名方式填寫問卷；最后，統計并報告結果以及管理部門針對反饋的問題制定相應措施。（3）反饋和輔導階段。在此階段，要特別提到的專家或顧問在反饋輔導談話中的作用，他們可以幫助被考核者更好地去閱讀、理解以及充分利用360評估和反饋報告。另一方面，他們的到來也為輔導談話營造一種較“安全”的氛圍，考核者不用擔心是否會由此而受到懲罰，以便能與被考核者進行更深入的交流。
二、優缺點
1．優點。（1）方法簡單，易操作。在使用該方法進行考核時簡單易行，無需復雜的專業知識，考核者一般只需表達自己對被考核者的真實評價即可。（2）公正。能夠獲得較全面的考核信息，打破由上級考核下屬的傳統考核制度。（3）員工參與考核，可以提高員工的自我發展意識。考核過程實際上是員工參與管理的過程，這在一定程度上增強了員工們的自主性和對工作的控制，員工既作為考核對象又作為被考核對象，在進行對他人考核同時又接受著他人的考核，員工可以清楚地看到自己在日常工作中的不足，在充當他人的“鏡子”的同時又從他人這樣一面“鏡子”中吸收經驗以提高自己的能力并且促使著整個團隊能力的提高。（4）強調團隊和內外部顧客的互動。在360度績效考核中，客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要，因為他們對員工的實際表現最有發言權。
2．不足之處。（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。（2）公正并非絕對。360度績效考核法雖然涉及的考核對象較多，但其公正性不是絕對的，考核可能受到個人感情的影響。（3）考核培訓難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，由于所有的員工既是考核者又是被考核者，因此，培訓的過程是較復雜的，無論哪一個個體，都很難在作為考核者與被考核者角色之間理性地看待問題。
三、應注意的問題
（1）做好充分的前提準備。領導的重視程度、考核制度是否嚴格、計劃是否周全、考核培訓是否到位，這些看上去復雜、瑣碎的前提工作更需要組織進行精心地安排與實施。（2）要正確看待360度績效反饋法的價值。要注意的是，如果簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的，不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。（3）建立適宜的組織文化。360度績效考核并不是“萬能”工具，應考慮到員工的特性。解決這一問題可以從企業的組織文化建設入手，特別是要預先在組織文化方面建立一個對360度績效考核系統的支持系統，提高組織對實施360度績效考核過程的準備工作水平和接受認可程度。（4）要對考核者保持足夠的信任。通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發為目的，而不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術，然后，再逐步將其應用領域進行拓展。（5）360度績效考核評估需重視溝通。溝通的形式可以采取面談，面談應該真誠，做到對事不對人。面談的目的要明確，避免算舊帳。面談時注重傾聽，保持雙向交流，以鼓勵為主，講究藝術性，不僅要找出毛病，更要診斷出“病因”。
參 考 文 獻
[1]廖泉文．人力資源管理[M]．北京：高等教育出版社，2003
[2]張玉會，石磊石．淺談360度績效考核[J]．商場現代化．2007（10）
[3]周瑩，劉欣巖，舒暢．360度績效考核方法研究[J]．企業科技與發展．2009（6）
[4]夏曉慧．淺議績效考核在企業中的應用[J]．企業導報．2009（6）
一、全員覆蓋，建立科學、規范的績效考核評價體系
當前，在稅收管理中“疏于管理，淡化責任”的問題仍然比較突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科學合理的公務員績效考評體系和激勵機制。因此，如何客觀、公正、準確地對干部的工作績效作出評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，是深化人力資源管理與實踐亟待解決的重要問題。基于這樣的考慮，**年下半年，**市國家稅務局專門組織力量，深入調研，于**年11月研制下發了《**市國家稅務局工作人員崗位績效考核實施意見》，包括《分局長考核實施辦法》、《征收服務崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收管理崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收稽查崗位工作人員績效考核辦法》和《行政綜合崗位工作人員績效考核辦法》，確立了績效考核的基本原則、考核對象和分類、基本內容。
**市國稅局實施績效考核的基本原則有四：一是采取分類考核的原則。依據國稅系統崗位工作性質，合理劃分崗位分類，設計考核指標體系，采用相應的形式，提高考核的針對性。二是實施效能的原則。以績效管理為主要導向，以工作負荷和效率為依據，注重績效管理過程考核和效能體現。三是實施量化考核的原則。科學轉換定性指標為定量指標，合理設計分配分值，并以量化指標表述結果，提高考核的科學性。四是實施客觀公正的原則。簡化考核指標和程序，運用機內數據生成考核結果，減少人為因素，提高考核的客觀性。
**市國家稅務局將績效考核的對象覆蓋于全市國稅系統在職工作人員，并根據崗位類別共分為五類：（1）分局長類：包括各縣（市）局副科級分局長。（2）征收服務類：包括辦稅服務廳和基層分局辦稅科（股）全體工作人員（含分局分管領導）。（3）稅收管理類：包括稅務分局稅源管理科（股）全體工作人員、責任區稅收管理員（含分局分管領導）。（4）稅務稽查類：包括市、縣（市）稽查分局副局長以下從事選案、檢查、審理、執行工作的人員。（5）行政綜合類：包括市、縣（市）局機關全體工作人員、基層單位從事行政管理工作人員。并明確績效考核的基本內容主要為三個部分，一是工作質量考核：主要考核工作人員履行基本工作職責、完成基本工作任務、質量情況。二是工作績效考核：主要考核工作人員的工作實績，按照履行崗位職責要求和工作任務目標，對所承擔工作的多少、難易進行合理界定，確定指標系數，量化細化考核。三種綜合修正指標考核：主要是指對上述兩項未能涵蓋項目和內容的考核。
二、上下貫通，實施績效考核的“無縫聯接”
**市國家稅務局要求各市（縣）局、市直分局在深入領會績效考核目的、總體思路框架和基本考核辦法要求的基礎上，結合各自實際，整合現行各類考核，制定具體方案，強化考核結果運用，充分體現績效考核的優質效應，最大程度地激發干部在稅收工作中的能動性。
（一）績效考核的基本方法
1、績效考核由各市（縣）局、市局各部門、市直各分局組織實施。考核按百分制計算，工作質量考核占30%，工作績效考核60%，綜合修正指標考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本項總分為限，當期未涉及的項目得基本分。
2、各單位在堅持考核原則和保證基準項目和質量考核的前提下，結合各自實際和具體崗位職能，制定具體細則，對績效項目和綜合項目類具體指標進行細化、調整，并按百分制原則賦予各個指標具體分值，組織考核。
3、績效考核采取機內生成數據考核和手工考核相結合方法進行，以機內生成數據考核為主，根據具體考核對象生成時段，實施即時考核，按月小計，按季匯總兌獎。
4、考核工作按照下管一級原則實施，農村基層分局可直接考核到人。單位（部門）領導實行連帶考核（指未按規定考核扣分，出現重大扣分項目，部門負責人連帶扣分）。
5、承擔跨系列職能的按合理比例劃分考核指標分值，復合考核計分評價。
（二）績效考核指標分值的確定
以征收管理崗位為例：
1、兼顧不同責任區稅源情況的差異。如工作數量項指標，考慮到各科管戶情況不同，對一般納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加5戶，加1分；小規模納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加10戶，加1分；個體工商戶納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加20戶，加1分；以年銷售額5000萬元為一階次，單個管戶銷售額每上一個階次多計1戶。
2、兼顧不同責任區管理基礎的差異。如稅源監管業績項中的綜合稅負增長率，為考核期內銷售稅負率與上年同期之比。基本分2.5分，綜合稅負率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分為限。企業稅負達標率，與上年同期相比達到或超過省局評估稅負標準戶數占當期一般納稅人戶數的比率每增或降一個百分點，加或扣1分，加扣分以5分為限；與年度目標值比，按完成率乘以本項基本分的50%計算得分；與上年同期相比，企業稅負增降率與本期實際達標率的比例乘以本項基本分的50%計算得分（正為加分，負為扣分）；上述三項之和為該項總得分（視同達標戶經核實確認后計入達標數）。
3、兼顧不可比因素。如零負申報下降率基本分2.5分。以本期連續三個月零負申報戶數占一般納稅人總戶數的比例，與上期或上年同期連續三個月相比,每增或降一個百分點扣或加1分。本期零負申報戶全部為客觀因素所致，經抽查一定比例確認后，免予扣分。
（三）績效考核結果的運用
績效考核成績作為獎金發放依據，公務員定期考核的基礎，評定格次、評先授獎的主要依據。
1、發揮考核的導向作用。通過績效指標的確立，引導廣大干部樹立正確的稅收工作績效觀。如在稅收征管上，要把征管績效著重體現到總體稅負、行業稅負和重點企業稅負的不斷提升上，而不僅僅停留在征管質量達標、不發生大要案等基本目標上。
2、發揮考核的評價作用。工作人員崗位績效考核分值按百分制計算，并以60%的比例折算應用于工作人員年度考核“績”的考核結果。考核結果準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實現了對干部績效管理中關鍵指標的客觀評價。
3、發揮考核的激勵作用。立足于責任落實，堅持把考核結果與獎金、評先掛鉤，及時做好考核信息反饋工作，對每月考核結果和獎金發放情況在全局以公示的形式告知每個干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的現象。
4、發揮考核的促進作用。考核是手段不是目的，在實現激勵的同時，重點是幫助干部查找問題、分析原因、落實整改，并通過強化措施，防止同類問題的再度發生。
三、更新理念，績效考核取得實效
通過這幾年的運行，廣大干部的績效理念逐步顯現，工作的積極性、主動性、創造性顯著提高。
（一）干部的工作責任心和主動性明顯增強。以稅源管理為導向的理念深入人心。每個干部對做什么、怎么做以及相應的后果都有比較清晰的認識，依法治稅意識、責任意識、落實意識不斷提高。各個責任區管理員不再被動等待，而是主動通過日常評估檢查查找管理中的薄弱環節。
（二）干部的依法行政能力明顯提高。依政策辦事、依標準辦事、依程序辦事已成為絕大多數干部的自覺行動。日管中，人人主動排查隱患，立足防患未然。考核、評估、稽查、檢查中發現的稅收執法過錯行為得到及時整改和追究，稅收執法隱患和管理隱患得到有效的消除和防范。
（三）工作質量和效率明顯提升。稅源聯動管理扎實推進，準期申報率、稅收入庫率保持在99%以上。
四、革故鼎新，進一步完善績效考核工作
從近年的實踐來看，績效考核工作還有待于從以下三個方面加以改進和完善：
（一）績效考核要加強信息化建設，提高可操作性和公正性。績效考核必須人機結合，考核的主要流程由計算機進行處理，民主評鑒打分、滿意度測評、考核結果計算等都通過計算機進行，逐步減少人為干擾因素，提高科技含量，杜絕“暗箱操作”，促進公平、公正。
關鍵詞：新醫療會計制度 醫院預算 績效管理
目前，在面臨新的會計制度的要求下，醫院預算考核制度存在著方方面面的問題，不僅缺少了績效信息，而且沒有相應的有效激勵機制以及責任機制，未能真正發揮預算定量配給資源的作用。因此，醫院必須完善其預算績效管理。
一、醫院預算績效考核制度的現存問題
（一）不夠重視預算的管理
目前，我國醫療機構在預算方面其基礎工作薄弱，缺乏一定的職工預算意識，預算績效考核沒有發揮出真正的實際作用，降低了預算配置資源的功能與效率，預算工作依然需要不斷努力地完善。實際上預算只是形同虛設的一個存在，其過程過度形式化，上報資料是預算的主要目的，如此一來，預算就沒有發揮其對經營管理中的預期作用。同時，職工個體也缺乏預算的觀念，沒有預算的意識。
（二）績效信息缺乏全面性與客觀性
現今，醫院的績效考核系統沒有把醫院的戰略計劃作為基礎，忽略了長期的目標，只重視短期的情況，導致醫院的長期發展戰略和短期的績效考核不一致。同時，很多醫療機構尚未改變傳統的核算標準，沒有制定新的績效考核指標，更多的指標是以過去的活動和歷史的記錄數據為基礎，缺乏長期性、科學性、客觀性、實際性、全面性。
（三）激勵機制沒有起到應有的作用
在實際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認同與接受，其認為績效考核結果與績效獎金存在不合理之處。績效考核與醫院各個科室的績效獎金核算結果息息相關，與醫院工作人員的切身利益息息相關，毫無疑問也就與其積極息相關。
二、完善醫院績效考核制度的建議
（一）建立健全的預算管理和編制機構
一方面，健全的預算管理機構具有保證控制好預算管理的作用，預算管理的決策機構可以負責指導、審核、平衡以及制定預算方案，并且同時對執行過程進行監督和考核。另一方面，健全高效的預算編制機構是預算編制的基本需求，可以設立財務科，同時設立其他各個職能科室作為輔部門，組成一個整體系統。各個科室以總做數量與質量的形式分開負責分配，根據預算管理委員會的目標與要求，負責所屬科室上報經費符合目標需要。而財務科則統一負責編制預算的標準與政策，綜合編制預算。除此之外，注重培養各級預算人才可以為做好預算，提供先決條件，對此部門內部應當致力于經濟責任人與財會工作人員的培訓工作。
（二）注重預算執行過程的控制
預算工作具有一定的財務規范作用，其中包括預算執行由始至終的控制與分析。在預算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經過審核以及申報，可以體現出預算的權威性與靈活性。
（三）健全預算監督與考評制度
全面預算指標應當與課時目標責任制度相結合，可以從以下幾點進行改革，包括：
健全預算監督制度。為了避免預算執行的隨意性，必須定期檢查執行的進度，及時糾正執行中的差錯，并適時想上級領導通報執行的考核結果;設置合理的績效考核指標。重視服務的質量與數量，重視崗位的職責與績效，這是預算績效管理制度的重心所在。在預算績效考評的過程中，醫院應當明確責任，分析風險與影響因素，增加職工的責任感，促進管理層與職工共同按照計劃完成任務。對財務績效考核目標進行合理的設置，為醫院財務會計績效的考核提供可參考的標準線。通過財務目標的合理設置，加強對醫院財務成本的考核，確保績效考核的質量。財務績效考核的指標包括醫院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財務績效考核目標的標準;確立合理科學有效的分配制度。根據員工的工作量，根據效益進行評價，這是科學的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎金進行掛鉤，使預算執行控制的結果體現于成本控制結果，落實評價與考核預算的獎懲措施。
（四）促進成本控制和醫院績效考核制度的融合
要實現成本控制與醫院績效的融合，必須把成本控制納入醫院績效考核的項目之一，充分發揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經濟效益，在保障醫院醫療服務質量的基礎上，最大程度地降低成本。把財務效益與醫院績效考核進行結合，有效地遏制浪費資源現象的發生，通過有效的成本控制，提高醫院的競爭優勢，推動醫院的長遠發展。
（五）對績效考核體系進行健全和完善
要實現醫院績效考核制度和財務會計的相結合，必須對財務績效考核體系進行健全和完善。把所有科室的財務目標放進績效考核中，對成本數據和收入數據進行收集，并且通過會計損益表反映出各個科室的收入和成本明細情況，讓各個科室的工作人員對自己科室和其他科室的財務達標狀況進行了解，促進財務績效考核制度的有效落實。
三、結束語
綜上所述，醫院應當更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責任和績效的基礎上貫徹服務質量第一的預算管理理念。當今的醫院越來越趨于管理的科學化，為了適應新時代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫院的服務水平。
參考文獻：
[1]張慶豐，王慧.淺談數字化病區在耳鼻咽喉頭頸外科的應用[J].臨床耳鼻咽喉頭頸外科雜志，2014;07
第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。
績效管理與績效考核的宗旨在于：
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；
3、了解、評估員工工作態度與能力；
4、作為員工培訓與發展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所做的一系列管理活動。
第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。
第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監督和提供技術方面支持。
第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性 材料，必須妥善保管。
第六條：本制度規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規定。
第七條：本制度規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。
第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：
1、員工的業績就是管理者的業績；
2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；
3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；
4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。
第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：
第二條：制定績效目標：
1、根據當月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當月（或考核周期）工作目標；
2、部門負責人的考核內容包括：
2.1.部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標；（此項權重為40%）
2.2.部門非量化指標：針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標；（此項權重為15%）
2.3.追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；（此項權重為15%）
2.4.部門管理與改進狀況的考核；（此項權重為10%）
2.5.培訓管理的考核。（此項權重為10%）
2.6.現場管理的考核。（此項權重為5%）
2.7.其他任務的考核。（此項權重為5%）
2.8.責任事故的考核：實行總分否決制。分重大責任事故、一般責任事故、輕微責任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執行。
3、各部門的考核表由人力資源部門根據以上原則設定考核內容和評分標準，呈報上級主管領導確認并經總經理批準后實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進行，部門負責人確認并經上級主管領導批準后實施。
4、各部門考核表見附后。
第三條：建立工作期望：
1、為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，各級部門負責人和上級主管領導，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內容和標準進行溝通；
2、溝通的基本內容包括：
2.1.期望員工達到的業績標準；
2.2.衡量業績的方法和手段；
2.3.實現業績的主要控制點；
2.4.管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和幫助；
2.5.出現意外情況的處理方式；
2.6.員工個人發展與改進要點與指導等。
3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業績。
第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。
第五條：各級主管領導在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
第六條：在考核結束后，各級主管領導就突出的問題必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：
1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；
2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下月（或考核周期）的績效改進目標；
3、在面談交流互動過程中，確定下月（或考核周期）的各項工作目標
第七條：考核的結果，采用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負責人審核。
第八條：績效考核小組負責人在對各部門考核結果審核或調整后（如需要），呈報總經理核準，財務部門按核準后的考核結果執行。
第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。
第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，可以在一周內向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。
第三章 考核結果的應用
第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。
第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級
a級績效工資：優秀（稱職） 考核得分90分以上
b級績效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分
c級績效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分
d級績效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資
考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核并享受等級績效工資。責任事故重點考核當事責任者。
第四條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：
1、月度績效工資的確認；
2、年度獎金的分配；
3、晉職資格的確認；
4、培訓資格的確認；
5、其他資格的確認。
第五條：月度考核成績的關系為：
1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資；
2、連續三次考核不稱職者，警告處理；
3、累積四次考核不稱職者，降一級處理；
4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理；
5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》；
第六條：年度獎金的關系為：
1、 年內考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎；
2、 連續兩年考核不稱職者，辭退；
3、 其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。
第七條：晉職資格的關系為：
1、年度考核不稱職者，免晉職；
2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；
3、累積五次月度考核成績為優秀者，可晉職；
第八條：培訓資格的確認：
1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門匯總后報人力資源部統一安排；
2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部長根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。
3、部長及部長以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。
第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核后再對照規定予以結算。凡出現涉及公司管理規定嚴重違紀、違規行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。
第四章 附則
第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。
第二條：本規定的解釋權在人事管理部門。
第三條：本規定由總經理核準。自頒布之日起生效，修改時亦同。
績效考核管理制度（二）
1、協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執行。
2、協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程。
3、搜集各部門崗位的業績考核指標，制作各崗位的績效考核表。
4、定期組織并協助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經理匯報績效考核工作進展情況。
5、協助相關部門/單位做好試用期人員的考核
6、匯總、統計、歸檔績效考核數據，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎資料及依據 。
7、負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評。
8、負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集
9、協助績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關后續工作。
10、做好年度績效考評工作，結合日常績效考核結果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作。
11、完成上級交辦的其它臨時性工作。
績效考核管理制度（三）
1、根據公司關于績效考核的原則，制定全廠績效考核總框架，為各部門制定具體考核細則提供技術支持。
2、督促各部門根據績效考核總體框架制定出適合本部門的績效考核細則。
3、收集各部門績效方案進行評審，找出不合理項并與相關部門溝通解決，直至相關部門對考核細則做出合理修改。
4、指導部門負責人開展考核工作，為績效管理 實施過程提供幫助，向員工 解釋相關績效考核制度 問題。
5、監督績效考核實施過程，檢查各部門在實際工作中對考核細則的執行情況，杜絕徇私舞弊等不正當現象發生。
6、月底收集各部門績效考核匯總，并對各部門績效考核匯總進行檢查分析，指出其中不合理的考核項目令其及時改正，監督績效工資的制定與執行。
7、將當月考核中出現的問題反饋到各部門，使其績效考核匯總不斷完善。
【關鍵詞】績效；績效考核；績效管理；科研計劃
1.引言
績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評；是收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程；績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。有新觀點認為：績效考核是計算企業的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業發展，哪些因素制約企業發展。從而找到平衡點，以達到企業和諧發展的目的。
目前我國改革開放已經有30多年，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用。
2.績效考核分析
2.1 國內績效考核概況
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
國內許多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，”針對的是點”；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
績效管理成功的企業，都具有以下三個特點： 一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；二是企業已經建立了規范、系統的績效管理體系；三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
2.2 科研計劃績效考核現狀
研究所作為我國科研事業的主力軍，承擔了大量的科研型號任務；科研計劃績效管理是科研機構發展中不可缺少的重要活動；而績效考核是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題，會給績效管理會帶來嚴重的負面影響，績效管理不可能取得成效。
設計所是在洪都航空工業集團領導下，從事飛機設計研究的單位，全所職工600多人，其中80%為飛機設計人員。該所承擔了十幾個飛機型號任務。型號科研計劃是按各專業總師、各專業副所長、各室提供的項目，由綜合技術部科研項目室制定，經正、副所長會議協調、批準，下發執行。執行情況由科研項目室檢查、考核，考核結果作為季度評獎、年度評選先進的依據。設計所的科研計劃績效考核，舉例如下：
績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
2.2.1 績效考評的方式
2.2.1.1 按考評時間分類：可分為日常考評與定期考評。
（1）日常考評。要求各部在月末填報表格，包括出勤情況、出差等；
（2）定期考評。要求各部在月初填報月工作量預估表，月末上報實際工作量表。
2.2.1.2 按考評主體分類：可分為總師考評、主管考評、計劃主管所長考評。
（1）總師考評。指總師考評對各部的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管總師，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
（2）主管考評。指主管（相當于項目經理）對各部工作實績和行為表現所作的評價。
（3）計劃主管所長考評。所長根據總師考評和主管考評情況，綜合、協調，形成最終考核結果。
2.2.1.3 按考評結果的表現形式分類：可分為定性考評與定量考評。
（1）定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；主要是由總師考評、主管考評，計劃主管所長調整，形成工作打分表。
（2）定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
主管根據各部在月初填報月工作量預估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調整，形成最終工作量統計表。
2.2.2 整個流程
（1）各部進行員工考勤、出差的統計，并匯總成季度出勤表A。
（2）型號主管根據各部在月初填報月工作量預估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調整，形成季度最終工作量統計表；依據工作量統計中各項目工作量所占的比例來確定各項目的權重，再由分管計劃的所長綜合權衡進行少量調整，形成各部各項目工作量權重統計表B。
（3）科研項目室對各部每月進行計劃完成情況進行分析、匯總，形成初稿交型號總師核定，按照相關獎懲措施將各部未完、調整項目以及計劃分解情況等計入考核，最終形成季度計劃完成情況表C。
（4）各型號總師（或項目負責人）和科研項目室項目主管員分別對所負責項目按工作量、工作難度、工作態度和工作質量給各部進行打分（科研項目室項目主管員對工作難度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）計劃所長將表B、C、D，按相關權重進行計算（表A作為參考），得出各部最終考核分數、并按一定的測算方法測算出各部獎金。
3.績效考核的改進
通過對設計所現有績效考核方式的研究，發現存在以下問題：
（1）計劃考核只達到各部，沒有考核到室，更沒有到個人。
（2）工作量的統計和考核沒有準確的定量。缺乏從上至下的科研工作量分解。沒有頂層文件指導。
（3）忽視績效計劃制定環節的工作，缺乏同級、顧客方面的績效考核指標。
（4）考核結果的反饋不充分，考核與被考核者難以及時有效溝通，難以達到修改完善考核制度的目的。
（5）進一步進行崗位定位，定量沒有完成。
（6）績效考核過于注重結果而忽略過程控制。
為改進以上不足，提出以下措施：
（1）取得高層管理者的支持
績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑考核部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環節都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環節都落到實處，收到效果。
（2）制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門（下轉第104頁）（上接第101頁）認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。
（3）廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。
（4）培訓直線項目主管
好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
（5）做職務分析
在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數據都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業寧可多花一些時間做好做細。
（6）出臺企業績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以規定高層管理者、HR經理、直線經理和員工各自的績效責任，規定績效管理的方法和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等，企業可以依據自己的實際情況具體對待。
4.結論
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，是收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程；是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。
推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。
參考文獻：
[1]關鍵績效指標與企業績效管理[M].企業經濟出版社，2000，12.
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