時間：2023-06-05 09:55:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F406.72
一、 項目成本管理過程中存在的問題
通過對目前施工行業的調查分析，在項目成本管理方面主要存在以下幾個方面的問題：
1、 未形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業領導負責，其他業務部門主管及管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。
2、 忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要的費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量有了較大提高，卻增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想；項目部存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。
3、 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。每個工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業往往對工期成本的重視度不夠，項目部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
二、 項目成本管理的分析與對策
就目前項目成本管理過程中存在的問題，可從以下幾個方面予以完善：
1、 建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
建立以項目經理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2、 從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標，是使四類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
3、 從工期成本控制上要效益
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項目經理部內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本。
4、 強化經濟觀念，樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
(一)遵循誰落實誰負責的原則。
建立成本責任制，根據崗位不同，承擔不同的成本責任分工。 成立以項目經理為首的項目成本控制小組，并明確項目成本任務分工。項目經理為小組總負責人，負責成本總體控制，帶領項目部成員對項目工程成本實行全員、全方位、全過程的監控。項目工程師負責項目技術成本控制，主要是對工程中某些施工難題提出最優施工方案，對施工困難的部位提出變更方案。如我項目3#棧橋，支撐棧橋的支柱為高45m的混凝土框架柱,如按照圖紙施工，投資成本大，安全風險較高，工程進度緩慢。經與設計院，業主溝通將其改為鋼結構柱。工程質檢員負責整個項目的質量成本控制，監督施工人員按照圖紙及交底施工，避免工程返工現象，保證工程分部分項驗收一次通過。項目施工員負責整體施工進度，工程施工前配合工程師制定合理的施工進度計劃，并嚴格按照施工進度計劃組織施工，合理周轉租賃機械及材料，在最短時間內將其退場。項目預算員除做好本職工作外，同時根據施工進度及時提供特殊材料提料計劃。如我項目LNG氣化站不發火地面所需白云石，內蒙地區采購困難，不得已只能從河北采購。這就需要預算人員及時給材料人員下達材料提料單，以便有充足時間進行尋料。項目材料員負責整個現場材料管理，健全材料領料及歸還制度，并監督材料使用情況。
(二)責、權、利相結合的原則。
根據各自管理權限對可控成本進行控制并承擔控制結果的經濟責任。單位切實做好業績評估工作并制定一整套切實可行的獎罰制度，對業績好工作突出的人員給予一定獎勵。當實際成本高于實際成本某一值限時，應當查其原因并追究有關人員的責任，懲罰方式直接與工資掛鉤。
(三)過程控制原則。
項目產品是一次成型的。成本控制強調的是施工過程中，即過程控制。成本的過程控制是降低成本的主要手段，是加強成本核算、提高經濟效益的前提，是成本管理的核心。過程控制以控制分部分項為主。為保證目標能順利實現制定一系列制度和措施，并在控制中強調事前控制，按照計劃―反饋―控制流程及時發現偏差不斷調整。從而杜絕了竣工后成本盈虧已成定局的局面。我項目按照單位工程分項為節點進行成本對比，每當分項工程驗收合格后由施工員為施工隊開據施工任務單，任務單明確施工隊實際工作量，并交預算員按照合同進行計算實際成本，實際成本與合同簽訂成本一并交項目經理，項目經理根據這些數據進行對比，分析項目盈利情況。如超出合同成本較大，分析出現這種情況的原因，做好記錄，并實行獎懲制度。
基于這些原則，施工管理對成本的控制的起了很好的作用，真正做到了項目成本的事前有目標、過程有控制，而且責任區明晰，便于考慮分項成本的責任人和考核工人業績。能從機制上保證項目成本過程受控，對企業今后生存和發展至關重要。
個人對工程項目成本控制幾點體會及建議
（一）建筑單位應當重視成本過程控制，建立嚴密有效的項目成本內容體系。建筑單位對項目成本內控體系應包括三個控制層次：1公司制定監控制度，規定工程各個分項目節點資金，繪制資金網絡圖。資金網絡圖與進度網絡圖相結合，在每項節點處標識好成本目標，以便對照成本偏差情況。2明確項目人員管理權限和應當承擔的責任。大多項目部一般僅僅制定工作任務分工表，很少制定成本責任分工表，導致窩工、材料浪費、返工等現象時有發生?，F象發生后沒有分析原因或沒有責任到人，久而久之管理人員形成鳥籠效應心理，因此只要有影響成本目標的現象發生，就應改分析現象產生的原因，處理問題后責任落實到個人，堅決實施成本獎懲制度。3預算人員根據進度計劃提前給采購人員下達材料采購單。并在采購單處注明進場時間，以便采購人員進行車輛調配。以免增加材料運輸費用。4加強公司內部監控。審計部門以工程分部分項為節點及時進行監控。隨時對公司所屬項目進行抽查。以上三個層次構筑成成本的防、堵、查的遞進方式進行監督控制。
（二）材料的控制不僅僅局限于材料價格和材料浪費的控制。規范中沒有文明規定不準而且又切實可行的施工方法，施工單位應當據理力爭與甲方及監理單位協商。例如我項目構造柱植筋，一般做法為上下植筋然后搭接完成，但現在我們可以采取通筋直接植入完成，從而減少了鋼筋的搭接，有效地節約了鋼筋用量。
（三）項目會計師與項目脫離，直屬公司財務部門并為審計部門負責，同時與項目經濟師密切合作，及時反映施工各個節點成本情況并做好實際成本與計劃成本產生脫節的原因，做好記錄以便為以后工程成本管理提供依據。
1水利施工項目成本的組成
水利施工項目成本管理就是在保證滿足工程質量、工期等合同要求和施工安全的前提下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施，對施工過程中可能發生的費用進行的計劃、組織、控制和協調等管理活動。其目標是把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約，實現企業利潤的最大化，創造良好的經濟效益。施工成本各項開支中，除保證工程施工所付出的最基本成本外，還有一部分屬于追求更高的質量、滿足合同外進度要求、提高安全等級等相關的成本。為了便于分析，我們姑且把此部分成本叫做安全成本、質量成本和進度成本。安全成本是指為保證安全生產而發生的一切必要費用和發生安全生產事故所造成的一切經濟損失。質量成本就是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用以及因未達到質量標準而必須支付的額外費用。進度成本是指為實現進度目標或合同工期而采取相關措施發生的一切費用以及因未滿足進度、工期而蒙受的經濟損失。
2水利施工項目成本管理工作存在的問題
2．1部門之間缺乏統一協調和橫向溝通
在某些項目施工管理過程中，存在各部門間缺乏統一協調和橫向溝通的問題。如，負責安全的部門只關心安全措施是否齊全，負責工程的部門只關心工程進度是否能夠滿足合同要求，負責技術的部門只關心技術和工程質量是否滿足質量要求，負責設備、材料的部門只關心設備修理的時效、設備的完好是否滿足施工要求，負責施工的部門只關心是否按時完成了生產任務。這種現象從表面上看好像是職責清晰、分工明確，但在實際操作中往往會出現部門推諉扯皮、各自為政的問題，使得施工總體成本增加、造成浪費。
2．2部分管理人員缺乏成本管理意識
在工程實施過程中，除負責成本核算外的管理人員更多關注的是自己的專業分工、自己所要承擔的責任和自己工作的業績，缺乏足夠的全面成本管理意識，這就造成了安全、進度、質量、設備等方面的管理人員在日常工作中忽略了在完成自身任務的同時如何科學地降低成本，無形中加大了成本管理的難度，使得施工成本的節約目標難以實現。
2.3成本管理體制不健全
任何管理活動，包括成本管理，都要有適合自身的、行之有效的管理體制才能順利實施、取得成效。現階段，施工項目的管理工作中，質量保證體系、進度保證體系、安全生產保障體系已經建立并在不斷完善，但在成本控制體系方面的建設還相對比較薄弱。如何建立一整套行之有效的成本管理制度，建立健全責、權、利相結合的成本管理、控制、調節體系顯得尤為迫切。
2．4不能妥善處理成本與質量、進度、安全之間的關系
(1)質量方面：在施工項目管理過程中，由于難以正確處理質量與成本之間的關系，所以在質量成本的控制方面存在著兩種傾向。一是過分強調降低成本，使得工程質量保證率降低。這樣一來，雖然暫時提高了工程利潤，卻給工程質量造成了巨大的隱患，甚至可能帶來嚴重后果，反而會增加額外質量成本支出；一旦出現質量事故，在企業遭受巨大經濟損失的同時，還對企業信譽造成不良的影響。二是過度強調工程質量，在已達到質量要求的情況下吹毛求疵，對工程因此而引發的成本問題不夠關心，大大降低了工程的性價比，從而降低了企業經濟效益。
(2)進度方面：工程項目都有著其獨有的、合理的施工組織以及進度要求。進度目標是工程項目管理主要目標之一，施工企業能否實現合同工期也是取得信譽的重要條件。有些施工企業對進度成本重視不夠，雖然對工期有明確的要求，但對工期和成本的關系很少深入研究，并沒有去努力地尋找合理的平衡點，有時進度控制不合理或盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加；有時對工期重視不夠，對于一些對工期有著明確要求的工程會造成因拖延被罰款，增加進度成本。
(3)安全方面：安全生產是企業的生命線，安全成本的控制應該是“一保一避”，就是保證安全投入和避免一切事故。近年來，黨和國家高度重視安全生產，以人為本的安全生產理念深入人心，水利施工項目安全保障措施日趨完備。但是，專項施工的安全預案制訂、安全措施準備、應急響應機制建立還十分薄弱，冒險蠻干的現象時有發生，由此出現的后果也相當嚴重。有的后果，企業要付出巨大的安全成本，甚至直接影響企業的和諧穩定與發展。
3水利施工項目成本管理工作的主要對策
3．1提高管理人員的成本意識
施工項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工和管理人員，而不僅僅是預算和財務人員。各項管理靠大家，各項成本控制也要靠大家。一是要通過加強成本管理知識培訓等手段，進一步增強全體管理人員的成本意識和核算意識，樹立企業成本管理“人人有責、人人受益”的理念。二是要強化全體員工的責任意識、危機意識和主動積極參與管理的參與意識。三是要強化協調調度，增強項目內部各部門、各人員之間的工作配合意識，大力提倡項目內部各部門間的主動溝通、相互理解與換位思考，對于任何問題都要綜合考慮、統籌安排，形成齊抓共管的成本管理格局。
3．2建立完善的成本管理體制
水利施工企業成本管理的主體是水利施工項目經理部，水利施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及全體施工作業人員。項目經理是項目成本管理的核心領導。因此，必須形成一個以項目經理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時，建立健全相應的成本管理制度，使成本管理有章可循，并建立相應的獎懲機制，徹底打破干好干壞一個樣、干多干少一個樣的局面。
3．3嚴格按成本開支計劃進行管理
通過制定成本開支計劃，加強各項管理，采取切實可行的降低成本措施。一是要加強技術管理?？茖W技術是第一生產力，要通過不斷改進技術手段來節約成本如改進施工方法。尤其是對于臨時工程，要在科學論證的基礎上，分析施工各項條件，大膽予以改進。嚴格執行技術交底制度，按照標準施工，加強質量檢驗，避免返工。二是要加強施工管理。通過合理地布置施工現場，正確地選擇最佳施工方案，均衡地組織各工序的施工與協作配合，來調整施工組織、提高組織管理水平。三是要加強物資管理。嚴格采購制度，多方調研并引人競爭機制，確保物資的優質、廉價。做好物資的供應和調配工作，嚴格限額領料，合理地存料避免占壓資金。四是要加強費用管理。精簡機構，減少層次，根據招標文件工程量清單以及報價，在定額的基礎上參考市場價格變化情況制定成本開支計劃，嚴格按照計劃進行管理來控制成本支出。五是要加強勞動管理。改善勞動組織，能夠按照工程量清單內容考核的就避免采取日工等計量支付方法。加大人員培訓力度，通過提高操作人員的技術水平來提高勞動生產率。
3．4強化全過程成本控制
成本管理是一個持續、貫穿于項目始終的過程，需要實時的監控、實時的調整，使其更加合理化、更加具有可執行性。全過程控制，如圖1所示。
3．5加強質量成本、進度成本、安全成本控制
關鍵詞：建筑企業；項目成本；管理
加強工程成本管理是降低成本、提高企業經濟效益的基本途徑，是企業經營管理中的重要手段。
1國有施工企業成本管理的現狀
1.1成本管理內容片面
（1）目前，許多國有施工企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念,僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經營全過程的成本管理。認為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本而忽視了投標報價、供應過程和經營管理成本的管理。
（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業由于受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準,片面強調成本管理就是降低消耗和節約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業的信譽,為獲取長期效益設置了障礙,又直接增加了企業的損失,有悖于降低成本的初衷。
（3）只注重節約,忽視工程索賠的管理。“開源”與“節流”相結合是現代成本管理應遵循的一項重要原則。但國有施工企業在成本管理中普遍存在著重“節約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內容之一的工程索賠管理重視不夠。
1.2缺乏成本競爭意識,市場應變能力差
近年來隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地，有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時忽視最基本的市場調查、缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加給企業造成嚴重的經濟損失。
1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化
由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態輕動態、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現象輕本質、重內部輕外部、重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值、擴大投資、謀求業主多計價來實現成本盈利，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業成本管理追求極限的基本特征。
2項目成本管理中存在的問題
2.1成本意識不強，干活不算賬
因長期受計劃經濟管理體制的影響，企業雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經濟分析，但弄不清節超的原因及哪個階段的節超，哪個分部工程的節超。從而出現一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F象。在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、經營、預算等部門工作脫節，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主——總包——分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，卻沒有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，卻因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
2.2人員素質不高，責任心不強
目前，我國企業改革的經驗表明，企業發展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規律的程度。對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，組織結構不穩定，所以干活敷衍了事，工作質量低下、得過且過的現象比較普遍。雖然項目也有責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的消極情緒，加上現場人員流動頻繁，工作不連續，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力卻有限，文化水平及專業理論知識水平不高；一部分具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才成為了建筑企業的急需人才。3加強項目成本控制管理的措施
(1)加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。
（2）加強施工成本核算監督力度，以人為本,全員參與，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感。
各工程項目部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，充分發揮他們的主觀能動性，提高他們的工作責任感。
（3）抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同，優化施工組織設計方案，對工程成本進行前饋控制。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部應同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司責、權、利分明，雙方按照合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
（4）選擇、使用好勞務、分包和承包方，激勵、用活企業操作層。隨著國企內部機制的改革，企業逐步精減隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理。勞務分包實行招投標制度，公司成立招標小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請三家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。另外加強勞務資金的集中管理也很重要，項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如臨工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。
（5）加強現場材料管理，監督材料采購過程，嚴控材料耗用環節。資源消耗的減少，就等于成本費用的節約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。材料的管理重在采購環節和耗用環節，針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務、材料人員,充分利用現代的網絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數據庫,并隨時添加最新數據,各項目部可以直接在網絡中直接查詢所需有關信息,比如采購價格、采購渠道、生產廠家等信息。這樣采購人員可以很容易找到合格的供貨商,采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。在材料領用環節的控制過程中，應堅持定額領料原則，在項目開工以前，根據設計圖紙計算工程量，按照施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。在施工生產中，對生產班組的任務安排，必須堅持簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無根據地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現場發生估點工后，根據企業的各自特點，聯系相關業務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際發生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執行情況進行認真的檢查和驗收。
關鍵詞：國際場站；EPC項目；成本管理；解決方案
1國際場站EPC項目設計過程中成本管理的難點
長期以來，項目部普遍忽視設計階段對項目成本的影響，而把更多精力放在工程施工階段。大多數設計單位在設計過程中往往與經濟完全分開，設計人員只專注設計方案在技術上的可操作性，而不注重設計方案的經濟可行性。為了盡快獲得業主的批復，提交的設計方案比設計標準或者合同要求的標準要高，這樣就存在過度設計的問題，從而增加項目實施的成本。如果項目由業主團隊自主管理，沒有項目監理（PMC），ITB文件中給予標準和范圍的表述又比較模糊，那么在設計標準和設計范圍以及設計文件的批復中，業主的主觀隨意性就比較大。在設計標準選取時，業主會要求采用最高設計標準，在批復設計文件時，業主會對已經批復下發給分包商的設計文件增加整改意見。這樣在詳細設計階段，由于沒有項目PMC會對項目設計和設備采購造成諸多困難，嚴重的會造成成本超支現象。如果設計工作選用國內設計單位，由于國內場站設計與國際場站設計風格和習慣不同，很容易造成設計缺陷或者設計漏項，這樣就會在在施工過程中產生返工現象以及較多的整改項。為彌補設計缺陷或設計漏項將會增加工作量，在后期有可能引起分包商的索賠，從而增加項目的成本。
2國際場站EPC項目采辦過程中成本管理的難點
對于國際場站EPC項目來說，采辦部分成本占整體項目成本的60%以上，項目盈利與否，很大程度上依賴于采辦部分是否盈利，因此采辦中的成本管理是關鍵。
2.1采辦界面劃分不合理
采辦工作中大部分設備材料由EPC總承包商采購，部分設備材料由施工分包商承擔。但是在采購界面劃分過程中，如果采購界面劃分不夠合理，本該由施工分包商購買的材料由EPC總承包商采購，這樣施工分包商對材料的用量沒有主觀意識上的節約，在施工過程中產生極大材料浪費。另外，施工分包商在施工過程中未按要求對設備和材料進行保管，設備和材料容易產生損害，既影響成本又耽誤施工進度。
2.2設備質保期開始時間滯后場站
EPC項目的質保期是從業主初步驗收后開始計算質保，質保期一般為1年。在項目執行過程中，采購設備是按照初步驗收時間計劃推算出設備質保的開始時間，如果施工進度嚴重滯后，有可能導致初步驗收的時間推遲很多，這就會造成項目的質保期尚未結束，設備的質保期已經提前結束了，在這段時間里如果設備需要維修或者更換將嚴重影響項目的成本。
2.3供貨商名單來源單一
國際項目的設備和材料采購需要嚴格按照業主的供貨商名單采購，這些供貨商一般為國際知名企業或者是與業主有長期合作的當地企業。根據業主提供的短名單采購，采購成本較高，為了有效降低項目成本，項目部會向業主推薦國內的供貨商，這種情況就會有兩種結果，一個是業主同意，一個是業主拒絕。如果業主同意采用國內供貨商，那么項目部會有效降低采購成本，如果業主拒絕，而我們是按國內價格做的預算，那么我們的采購成本將大幅提高，有可能會超出我們的預算。場站中有些設備對兼容性要求較高，因此供貨商都是單一來源，產生壟斷現象，如SCADA系統，對于單一來源的設備采購成本很難降低。
2.4大型設備調試工作復雜
大型國際場站EPC項目中，大型的設備有壓縮機，空冷器，空壓機等，其中壓縮機不僅采購成本最高，而且調試安裝也是最為復雜。壓縮機安裝后需要現場調試，在安裝過程中由于分包商的施工能力和經驗不足，導致后期調試相當困難，未能按計劃時間完成調試工作，這樣一來調試時間延長，現場技術服務費就要相應的增加?，F場進行現場調試的技術服務人員多為第三國專家，技術服務費較高，因此調試時間的延長，將產生額外的技術服務費，費用金額較大。
3國際場站EPC項目施工過程中成本管理的難點
國際場站EPC項目的施工由屬地分包商承擔，主要大的分包包括土建分包、工藝配管安裝分包以及試運分包，另外還有HVAC（暖通）分包，IG541分包，儀器儀表分包等。
3.1施工分包工程量不確定
土建分包和工藝配管分包在招標時期，項目設計尚未完成，僅有初設或者僅有概念設計，無法編制詳細準確的工程量清單，因此分包商報價按工作項報價，報價單中沒有具體的工作量，沒有單價，對以后詳細計算工作費用不利。如在在產生工作變更時無法根據分包合同中的單價計算價格，需要分包商重新進行報價，這時分包商的報價通常要高于分包合同中的單價，在談判過程中由于工期緊張，EPC項目部與分包商的談判會很艱難，這樣就增加了項目成本管理的不確定性。
3.2施工工作界面管理難度大
各分包商之間的工作界面繁多且相互交叉相互影響，在分包工作界面劃分過程中，容易產生部分工作遺漏，在發現工作遺漏后，需要與分包商進行工作變更，對于遺漏工作分包商會故意提高報價，造成項目成本增加。由于工作界面交叉，在現場的施工區域會有幾家分包商同時施工，分包商的設備和材料難免會被其他分包商損壞。如果在合同中未要求分包商各自保管好自己的設備和材料，那么當發生設備或者材料損壞時，分包商會將產生的損失轉向EPC項目部，這將增加項目的施工風險和項目成本。
3.3施工進度滯后嚴重
施工進度取決于前期設計和采辦的進度，如果由EPC項目部負責采購的設備進度滯后將導致工藝機械配管等施工進度滯后，進度的滯后導致工期的延長，項目進度的滯后將對成本的增加產生極大的影響，不僅增加項目的管理費用，而且有可能導致項目延期，引起業主的罰款，供貨商和分包的索賠等等，因此項目進度管理項目成本管理的關鍵。
4國際場站EPC項目設計、采辦和施工成本管理的優化對策
4.1注重設計質量和進度的成本管理
對于大型國際場站EPC項目成本管理中，雖然設計工作的費用所占比例不大，但是設計工作對整體項目的成本影響巨大，因為設計工作承擔了由概念到實體轉變的任務，是項目的龍頭，是項目管理的基礎，是后續工作的依據，因此設計質量和進度顯得尤為重要。設計管理團隊要認真研讀招標文件，對FEED進行驗證，同時要與業主/監理設計團隊積極溝通，及時進行設計優化工作。通過運用多專業協同3D設計模型，提高工廠化預制，實現模塊化施工，真正實現設計指導施工。3D設計軟件，可使工藝，配管的工廠預制達到70%以上，大大減少了現場施工成本。由于設計工作直接影響下一步的采辦工作，因此設計進度也是重點管理的對象，要通過P6軟件進行跟蹤和測量設計進度，并將此進度值填入進度測量表中與本期計劃值對比，最終得出本期的進度偏差情況，并通過P6軟件中查找邏輯關系分析滯后原因，提高設計進度，為后續工作提供充足時間，減少項目進度滯后的風險，節約項目成本。有效控制項目設計階段的設計進度、設計標準、設計方案、設計質量等，能夠有效控制項目成本，是項目成本管理的重要環節。
4.2注重采辦成本節約管理
采辦工作是大型場站EPC項目效益的核心，在項目成本中，設備和材料的成本占比最大，占比約在60%以上。在保證質量的前提下，控制采辦成本，節約資金占用、提升采辦效率能夠為提升項目的利潤空間，是項目產生利潤的源泉。為了有效節約材料費用，在進行采辦工作界面劃分時，EPC項目部只挑選大額的采購包進行采購，對于那些小額并且與現場施工關聯較大的材料交由分包商采購。另外，由于大型設備結構較為復雜，對運輸條件要求較高，在運輸過程中要保證設備的運輸安全，要提前與運輸分包商規劃運輸路線，并及時為設備運輸繳納保險，這樣能夠保證在運輸過程中保證設備不出現損壞，如果出現損壞由于已經投保也會減少經濟損失。采辦工作不僅采購金額較大，而且對項目盈利情況的影響也較大，因此在項目實施過程中要建立保證設備和材料質量前提下，通過采購招標，電子競價等方式加強采辦的成本管理，壓縮采辦成本，提升經濟效益，使項目的利潤最大化。
4.3注重施工分包界面的成本管理
首先，對于施工分包合同盡量采取固定總價的形式，避免由于工程量的變化分包商索賠。在施工分包過程中，相對獨立的系統采取小EPC分包的模式進行分包，盡可能的減少交叉工作界面出現。系統與系統之間的交叉界面要在合同中清晰地描述，避免工作遺漏或者重復。為了減少采辦界面，降低采購成本，重要且金額較大的設備和材料由EPC項目部采購，與現場施工密切相關的施工散材由施工分包商采購。其次，在項目實施過程中工作內容較多，現場施工隊伍較多，為減少不同分包商之間的工序沖突問題，提高施工效率，要安排專人協調管理各分包商之間工作界面和施工界面，出現問題及時解決，減少由于工作界面問題引起的分包商索賠。
一、影響公路工程施工成本虧損的因素
影響公路工程施工成本虧損的因素有許多，一方面是有國家政策和公路工程施工企業激烈的市場競爭等外部環境的因素，另一方面是有施工企業的內部管理水平所決定的內部因素，這兩方面的因素概括起來可以分為客觀因素和主觀因素。
1、影響公路工程項目成本虧損的客觀方面的因素。
(1)投標報價太低。近幾年隨著國家對公路基礎設施投資的加大，許多建筑類的施工企業面對這一機遇，紛紛轉行參與公路工程施工，使得公路工程施工行業競爭激烈，大家為了獲取中標，惡意壓低標價，甚至以無利潤的報價參與競標，這樣就導致工程項目從投標開始就面臨著虧損。
(2)人工、材料、機械臺班單價的上漲。有些施工項目由于征地拆遷拖延等原因工程進度不能按計劃順利進行，工期一拖再拖，加之工程所用材料的采購流通環節的增多，使得人工費、材料費、機械臺班費等與投標報價時相比有了大幅度的上漲，超出了投標報價時的成本，從而使施工項目成本虧損。
2、影響公路工程項目成本虧損的主觀方面的因素。
(1)企業成本管理的意識淡漠。企業領導沒有意識到成本管理的重要性，在施工過程中對成本未制定嚴格的控制制度；施工一線的員工沒有樹立企業主人翁的意識，沒有將自己的工作同企業的效益掛鉤，在施工過程中對材料、機械使用沒有嚴格控制，造成了材料、機械的浪費。
(2)企業在施工之前對施工項目成本缺乏系統的分解和預測。在工程項目開工之前，未按照投標報價建立項目經理部的責任成本，同時未將項目經理部的責任成本按照分項工程進行詳細的分解，對各個分項工程的目標成本沒有做到心中有數，施工過程中就不會根據目標成本采取措施對成本加以控制，結果往往造成了實際成本超過目標成本的情況。加之開工之前對施工條件不明確的分項工程的成本未進行預測估計，施工完成后進行成本核算時才發現成本超支嚴重，這時對成本進行控制就成了一句空話。
(3)企業進行成本管理的制度不健全。由于企業領導成本管理的意識淡漠，沒有把成本控制工作作為企業管理的重點，也就沒有花大力氣去建立系統的企業成本管理體制，從而使成本管理制度缺乏，造成了企業成本管理分工不明確，出現問題時各部門相互推卸責任，使成本管理工作不能從源頭抓起，從而不能從根本上解決成本虧損的問題。其次，企業沒有建立獎罰分明的成本控制措施，就難以調動項目員工對成本進行嚴格控制的積極性，這樣即便企業對項目的成本進行了詳細的分解，項目的目標成本也形同虛設，起不到控制作用。
二、施工項目的成本控制方法
(一)施工之前對項目的目標成本進行預測。施工項目的目標成本是指工程項目開工之前由企業管理層按照經業主確認的施工總進度計劃、市場行情調查資料、消耗定額、企業內部生產要素指導價格，測算并確定的工程施工項目成本，以施工項目目標成本，在企業內部采取競標方式，擇優選取工程項目經理，并與項目經理簽訂工程項目承包責任書，由項目經理組建項目經理部，使項目經理在工程項目開工前就有一個明確的成本控制底線，在施工過程中不能突破該成本。而施工項目目標成本的控制是指在項目成本的形成過程中，對施工過程所消耗的人、材、機及其它的費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本之內，以保證施工完成后的實際成本不超過目標成本。施工項目成本控制又分為事前控制和事后控制，而成本目標預測就是對成本進行事前控制，是通過成本預測估計出施工項目成本目標，并且通過成本計劃的編制制定出具體的成本控制措施。
通過成本預測，有利于及時發現問題，找出施工項目成本管理中的薄弱環節，采取措施控制成本。在公路工程施工項目成本控制預測中，主要從以下三點進行：
1、明確施工項目的投資估算。投資估算是投資決策過程中確定融資方案、籌措資金的重要依據，也是施工項目成本目標制訂的重要手段。一個工程項目的投資估算一經審批確定施工過程中不得突破。
2、對施工項目的承包合同價進行分解和核算。合同價的分解要按照分項工程進行，分解完成核算承包成本時，要充分考慮工程不可預見費用的發生，進行降低成本的可行性分析，特別當核算后的成本高于估算成本時，就要多方面的分析查找原因，必要時還要提前進行索賠可能性的分析。
3、根據利潤目標，提出施工項目降低成本的要求。企業成本控制目標確定后，項目經理部在在制定出利潤目標后，制定出項目經理部的成本控制目標，在施工的過程中對成本進行嚴格的控制，確保實際的成本不能超過預先確定的成本控制目標。
(二)建立健全成本管理制度、落實成本管理崗位責任制，加強成本管理與控制。項目的虧損與否直接關系到項目部各個成員的切身利益，所以施工成本控制是項目經理部每個員工的責任和義務，在施工過程中落實成本控制責任制度，建立成本管理的組織機構，明確各級施工人員、管理人員的任務、崗位責任，使他們在各自的工作過程中在保證工程質量的前提下時刻把成本控制放在第一位，是進行成本控制的有效辦法。如試驗人員在進行混凝土配合比設計時，考慮到成本控制因素，就會在配合比設計的過程中進行優化設計，在混凝土的各項指標均滿足設計和規范要求的前提下，選擇成本較低的配合比；拌合樓的操作人員在拌合的過程中，嚴格按照配合比準確控制水泥、砂、石、外加劑、水的用量，也就是對成本進行了控制。在項目管理工作中不斷建立和完善各項成本管理制度，對材料采購價格、進貨渠道、勞動力價格、機械臺班價格的擬訂進行管理，完善材料保管與使用、勞動力、機械臺班、工程數量的計量管理制度，避免材料的損失、浪費、積壓、杜絕因施工計劃不周和盲目調度造成窩工、機械利用率低等問題。通過制度管理、監控施工管理費開支，嚴格執行管理費審批和報銷制度，減少、杜絕不必要的費用開支。通過合理的管理制度、完善的規章制度、明確的崗位責任，使生產各要素進行優化配置，合理使用，避免開支的隨意性、盲目性，能有效地控制和管理實際施工成本。
【關鍵詞】成本；管理；控制；分析
1成本管理
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過中所發生的費用,通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規章制度等)活動達到預定目標,實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收,每個環節都離不開成本管理工作。
1.1搞好成本預測,確定成本控制目標
(1)工、料、費用預測。
首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異,匯總分析預算中的其他材料費,在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費:投標中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發生的機使費。同時,還要計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產量定額。
(2)施工方案引起費用變化的預測。
工程項目中標后,必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計,結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同,以據實作出正確的預測。
(3)輔助工程費的預測。
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線,高壓進洞等,也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.2圍繞成本目標,確立成本控制原則
(1)節約原則。
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省,是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督,而是要積極創造條件,要著眼于成本的事前監督、過程控制,在實施過程中經常檢查是否出偏差,以優化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節約的目的。
在國內、國際煙草機械市場競爭日趨激烈以及企業生產經營利潤較低的背景下，以具有生產模式代表性的寧波卷煙廠制絲線技術改造項目為例，介紹了公司在市場營銷、項目管理、物流運輸等方面采取的增值作業、存在減值作業和中值作業，通過財務分析發現問題，提出建議和措施，為其他企業成本管理提供借鑒。
關鍵詞:
卷煙廠;制絲線項目;成本管理;增值作業
0引言
因世界貿易組織協議對中國企業的過渡保護期已經結束，從2008年開始，國外主要的煙機企業陸續進軍中國市場，獨自或采用合作方式出售煙機產品。如今，國內煙機市場逐步開放，部分民營企業逐步生產煙草機械，這些民營企業經營方式靈活，市場反應速度快，模仿和質量改進能力強。公司競爭壓力空前巨大，項目成本控制的要求更加緊迫。秦皇島煙草機械有限責任公司(以下簡稱公司)從2011年開始，連續三年利潤率在8%左右徘徊，遠低于煙機集團其他三家公司的利潤率。因此，無論從國際、國內兩方面對公司的激烈競爭壓力來說，還是從公司較低的利潤指標考慮，都要求公司加強成本控制與規劃，提升成本計算精確完整性。公司需要一個典型項目進行成本分析，發現問題，提高成本管理水平。寧波卷煙廠制絲線技術改造項目于2013年8月經過公司項目會議評審，該項目要求10月30日前技術準備完成，2014年5月20日前制作完成入庫，5月25日前具備發貨條件，8月底完成試車過料，2014年12月25日完成交車驗收。該項目共計25臺設備，包括7臺主機設備、18臺輔聯設備，生產模式較多。該項目既有公司設計，又有外協單位設計;既有公司生產，又有工作量外協和工藝性外協;按照產品性質和外協單位的產品供應能力，外協單位也不相同;單機采購件既有進口件，又有國產件;公司為了保持生產平衡及供貨周期，主機產品存在預投產。寧波項目不大，但仍具有生產模式代表性。該項目7臺主機公司生產:SQ363切葉絲機1臺、SH9611燃油(氣)管道式烘絲機(含本機電裝)1臺、FJ42型垂直進料器2臺、WQ712型隧道式葉片回潮機1臺、SJ291型加香機1臺及WQ55A型刮板式煙梗回潮機1臺;輔聯設備外協到公司直屬分廠弘和公司15臺，采購部外協徐州某公司3臺。按照項目進展順序，項目相關作業可以劃分為市場營銷、項目管理、物流運輸等項。在各階段采用多項增值作業，盡量減少不增值作業。
1市場營銷措施
1.1標準價格與浮動價格相結合
七臺主機產品的合同銷售價格采用國家局批復的標準價格和浮動價格相結合的方法。公司提供這些主機的主要部件、管路控制和驅動的標準配置、電控系統元器件標準選型以及相應進口件配置的多種選項，用戶根據自己的愛好、經驗選擇。用戶如有特殊要求(如提供備件、外形尺寸變化、設備收口等)，我方會根據采購、設計、制作等部門提供的數據經過公司價格辦公室審核和確認，公司報價提出新的合同價格。經過協商，本訂單最終合同額比標準合同額增加87萬元。
1.2實施以顧客導向的市場營銷戰略
公司實施了顧客導向的市場營銷戰略，為目標顧客創造價值［1］。公司運用多種細分標準進行了市場細分，不但細分了產品類型，還能夠按照卷煙企業的生產能力、經濟實力提供適合的產品，如國產產品、德國虹霓公司合作產品。公司鼓勵技術人員參與市場營銷，為用戶提供了具有吸引力的選擇。德國虹霓公司和我公司進行全面技術合作，公司常駐虹霓技術人員5～9名，并邀請虹霓技術人員參與我公司的市場營銷。由于寧波卷煙廠對我公司的產品質量和技術水平信心增強，2013年10月底簽訂第二個訂單(合作主機產品3臺)，2014年1月份簽訂第三個訂單(國產第二批機械輔聯產品12臺)，2014年6月簽訂第四個訂單(隧道式烘絲機等主機大修和電控系統及備件)，盡管合同額不高，但是大修、備件的利潤率遠大于整機產品。因此，可以把用戶到公司檢查訂單項目執行的機會當作宣傳公司產品的機會，為以后訂單的落實打下基礎。
1.3將目標利潤納入考核范疇
引入目標利潤作為考核指標之一。市場營銷部對銷售經理的考核不僅有訂單額指標，訂單利潤指標也作為考核項，增強了銷售經理對于利潤相對較高新產品的推廣［2］。1.4定期召開技術交流會秦皇島煙機公司是我國煙草行業制絲技術分中心，公司技術優勢、地理位置優勢明顯，公司每年組織召開技術交流會、技術培訓班，推銷公司主打產品，增強與用戶的互利互惠關系。
2項目管理措施
2.1簽訂技術協議
項目范圍控制方面，雙方除了簽訂供貨合同外，還簽訂了技術協議。公司承制設備范圍以寧波卷煙廠提供的設備明細表為準。在技術協議中詳細規定供貨范圍，設備工作條件、工藝要求也仔細列出。在設備技術要求及參數中，對單機的設備結構、控制要求、測試方法和標準描述仔細，特殊強調元器件選型的增加配置項、非標準配置項?？傊?，雙方簽署的技術協議考慮供貨范圍非常全面具體，對雙方都有明確要求，為項目的費用談判打下堅實的基礎。
2.2實行技術準備進度懲罰制度
項目進度控制方面，技術準備進度實行獎懲制度。標準化、系列化設計縮短了技術準備完成時間。主機產品拆分成多個模塊，訂單中結構不變的模塊設計人員直接投產，每次只設計變化部分，如管路系統、特殊要求部件、電氣控制柜等?？紤]到進口件、特殊板材及材料采購供貨周期較長，主機產品在設計初期都投產預采購清單，縮短產品完成周期。在主機類型確定后，為了保證交貨期，項目計劃部優先安排投產加工周期長的零部件。2013年6月開始，項目計劃部開始實施滾動計劃，計劃滾動期為兩周，分時間段下達計劃。BOM(物料清單)中子項相對于父項的完成時間，根據生產情況和經驗設置合理的偏移天數，能夠使裝配有序進行、節約裝配場地，緩解部分采購件的到貨期。為了保證計劃實施的合理有效性，主機計劃分三步實施:首先，下發進口件、特殊材料及采購周期較長項的計劃;然后，在具備完整BOM數據(機械、電裝)時，下發其他采購件計劃，如國產件;最后，在采購物料到貨達到60%～70%時，下發自制計劃，在自制件完成達到50%、內部先組裝件達到80%以上時，組對安裝計劃才下發，控制開工時間。以往項目存在隨機文件不完整影響設備交驗的現象。公司規定影響設備交驗列入部門績效考核。寧波項目的隨機資料在設備發運10天內全部完成。項目交驗后，用戶會定制一定數量的備件。公司根據備件的合理周期、品種、價格、貯存方式，采用預投產。備件庫存采用最小庫存管理，保存最小庫存量。如果備件3～5個月沒有售出，則應用在產品上;繼續補充備件庫數量。寧波項目主機應用了部分備件，緩解了當時生產緊張的局面。
2.3組織產品評審
在項目風險方面，市場營銷部組織產品要求評審，評審技術準備時間、進口件及特殊原材料采購周期、制造中心的能力負荷、產品質量特殊要求、顧客財產等。項目技術負責人組織召開設計輸入、輸出評審，以確保輸入充分、適宜、完整，輸出符合用戶及相關要求。在技術中心，采用三維設計保證設計質量，減少設計錯誤，尤其是避免了空間裝配的干涉。由于存在對BOM結構理解的不同，同一產品可能會出現不同的產品結構搭建方法，有些結構對滾動計劃的執行會有一定影響。設計室組長審核通過后下發。公司試驗線存在部分輔聯設備、煙絲、蒸汽、壓縮空氣，主機產品與試驗線輔聯設備相連，可以進行帶煙絲料試車。寧波項目按照工藝布置圖進行比例1∶1簡單聯線試車，以盡早發現設備本身問題以及設備之間的接口問題，安裝現場所需安裝輔材也能夠盡早完善。這樣，減少了現場工作量及補件，不僅能看出整體外觀效果，還能提高安裝調試效率。用戶參加的設計評審，提出新的建議。邀請用戶定期到公司進行考察與溝通，減少后期用戶要求更改。設備發運前用戶確認，減少二次發貨更改和補件而新增費用。寧波制絲線項目輔聯設備整機外協完成，外協單位負責設計和制作。外協制作的產品設計圖發給技術中心設計人員進行圖樣審核，以確保設計質量。公司會派出人員到外協單位不定期抽查和指導，確保產品質量。公司和外協單位簽訂合同，注明外協單位的服務水平、服務標準及范圍，以及故障處理等。
2.4合并采購
在項目采購方面，由于公司為多項目平行生產，不同項目的相似采購件合并采購，增大合同額，增加對供應商的吸引力和討價還價能力，減少了采購訂單過多而增加的工作量。2013年減少采購成本1032萬元，按照總采購成本折合到寧波制絲線大約降低采購成本36萬元。公司各項目的單機的工料定額有基礎數據，因此大批量消耗材料、采購周期長的常用采購件、一些非金屬材料，采購部采用基本的安全庫存而不是零庫存管理模式，能夠保證生產正常進行。公司把主要精力放在主機產品生產上，一些輔聯產品合同額低、占用人力資源高、技術含量低，公司把它們整體外包出去。一些零部件，如本訂單的切絲機、加香機等都含有鑄鐵零件，但是公司一年需要總量很少，取消了鑄造車間，直接外協采購。由于企業同供應商之間的合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化［3］，交易成本降低;采購物資直接進入制造中心，減少了采購、庫房及物流周轉的工作量和無效勞動，減少了物資損耗及磕碰劃傷;采購部、制造中心和供應商實現信息共享，提高了其應變能力。用戶現場發生質量和技術問題，供應商一般在接到公司信息后第一時間趕到現場解決，提供終身服務。通過用戶的信息反饋，促進供應商的質量和技術進行改進。產品設計方案征求供應商的意見，供應商參與技術設計，如主機產品，斯派莎克技術人員除了定期對公司技術人員進行信息更新外，參與管路設計，推出最優方案。
2.5產品設計的經濟性
項目費用控制方面，產品設計考慮經濟性。在SH9611B.0燃油(氣)管道式烘絲機設計過程中，與煙絲接觸的內表面采用0Cr18Ni9不銹鋼材質，屬于支撐性質的結構件采用Q235-A的碳素鋼，外表面進行噴漆處理。市場上1kg碳素鋼板與不銹鋼板差價超過10元。本產品采用碳鋼板替代不銹鋼板，僅材料費就降低27000多元。此外，一些管路元器件如果用戶不指定供應商，盡可能采購國內合格供應商供應的元器件，既能保證供貨周期，又能保證質量。公司成立采購價格審核辦公室。超過標準價格走審批流程，或者再次尋找供應商。公司所有產品都有標準售價，偶爾也會提高它們的標準售價:成本的上升以及用戶對設備特殊功能的需求;用戶突然增加的緊急訂單，需要員工大面積加班才能完成的訂單。運用數據和統計工具系統地改進流程并且使流程改進持續地進行下去的六西格瑪思想［4］，應用在定價流程。實施六西格瑪定價法后，收入漏出得到遏制，定價增加部分變成了公司的利潤。訂單產品的定價對于企業的成功非常重要，各個產品交易價格的稍微改善對公司利潤的增加產生較大影響。服務外包增多。公司一線職工人數沒有隨生產能力增大相應增加。由于安裝調試現場較多，有限的人力資源放在重點產品上，輔聯產品以整體采購的方式外包。為了節約能源，很多煙機設備需要外保溫。考慮到在公司保溫后需要吊裝、運輸等環節可能劃傷或磕碰產品的保溫蒙皮外表面，本訂單的SH9611B.0燃油(氣)管道式烘絲機等的保溫，公司只派出1名鉗工去現場指導，寧波卷煙廠召集自己的鉗工配當地的勞務人員進行現場作保溫，減少了制造中心的工作量，而且因人工成本的差距減少了項目支出。材料利用率優勢比較明顯。以編程激光下料為例，數控編程人員拿到多個產品的數控下料計劃，各單件的下料尺寸都是孤立的。只要材料規格一致，編制一次性應用復合套料加工程序。材料一致的零件可以一次完成，組合成新程序，只需要更改切割順序，不用調整胎具，減少吊裝上料。程序切割執行完成后，可以得到不同產品甚至不同用戶的數控切割下料件，能夠保證多項目并行，材料的利用率一直在90%以上。帶鋸型材下料班、板材下料班采用拼料、組合方式也提高了材料利用率。選擇合理工藝。考慮經濟性(成組加工)、機床數量、機床工作量等，隨時調整工藝。在數控機床選擇上，因激光切割使用成本高于數控沖床，除了切割圓弧工件、小型工件外，盡量編制數控沖程序。如加工復烤機內網版，數控沖床加工效率是激光切割的7倍;使用普通沖床(多沖頭成排沖孔)，效率是數控沖床的4倍，沖頭模具成本是數控沖床的1/3。
3物流運輸措施
3.1選擇合適運輸工具
選擇汽車運輸的原因是運輸環節少，設備在公司裝車后，中途不存在裝卸、包裝等環節，可以直接將設備卸載在寧波卷煙廠生產車間里，對精密制作的卷煙機械來說，這是最好的選擇。高速公路可以直達寧波，汽車運輸方便。
3.2混合配載
在寧波卷煙廠車間現場進行設備保溫工作，需要運輸大量的保溫棉。保溫棉密度小，占用運輸工具空間較大，因此在運輸時采用配載方式，即體積小質量大的設備和保溫棉混合配載，在不增加運輸工具、沒有減少重質量設備運輸的情況下，解決了保溫棉的運輸問題。
3.3項目組合
汽車將設備運輸到寧波卷煙廠后，將杭州卷煙廠訂購的備件、公司正在杭州卷煙廠調試的設備需要的補件從寧波帶到了杭州卷煙廠。汽車從杭州返回寧波時，又將杭州卷煙廠暫時不用但需要大修的切絲機、杭州制絲線項目正在調試設備多余的安裝輔材、工裝、舊包裝箱、木方等運回公司，降低了杭州制絲線項目的成本。
3.4發展社會聯運
金葉物流公司只保留必要的8臺汽車，本訂單的所需其余24臺車全部來自社會，發展社會聯運方式。在保證合理利潤的前提下，分公司負責單程的費用，返程的費用由車主自行解決，在當地自行配貨運輸。
3.5物流業務外包
公司的物流業務全部外包給公司分公司金葉物流公司，公司主體不存在物流管理人員。公司只負責合理的運輸費用。公司采用物流管理完全外包模式，獲得一整套基于供應鏈的適時、有效、低成本、可控制的物流服務［5］，運作成本降低，固定資產投資得以削減。
4項目減值作業
設計錯誤造成更改、二次采購影響項目進度;采購件、外協件未能及時供貨以及供貨質量不合格，外協件廠內返修和二次加工問題;煙機項目的合同簽訂期滯后，現金流出正常，現金流入嚴重滯后，影響項目盈利能力分析。一些相關項目的成本容易混進研究項目，影響數據歸集準確性;價格較低的供應商供應的零部件存在錯誤。
5項目中值作業
寧波卷煙廠應用訂單設備正式生產后各方面都符合工藝要求，用戶比較滿意。公司市場營銷部向常德卷煙廠、韶關卷煙廠、蕪湖卷煙廠等多個在制項目用戶、潛在用戶發出邀請函，邀請他們實地查看設備工藝參數、工藝布局、使用效果、外觀效果。共計17家卷煙企業派代表到寧波卷煙廠查看該項目執行情況，咨詢項目技術、工藝參數信息，大多數企業代表表達了訂貨意向。邀請公司用戶到寧波卷煙廠實地查看該制絲線項目執行情況，增加了該項目的費用，屬于該項目的減值作業。但是，對于公司來說，擴大了產品宣傳效果，增強了用戶的信心，減少了其他項目的市場營銷費用，符合公司的戰略目標。因此，將邀請卷煙企業代表查看項目執行情況的作業歸屬于項目中值作業。
6項目財務分析
本訂單7臺主機產品的合同額為14046000元，18臺輔聯產品的合同額為8319239.4元。7臺主機的制造總成本8303900.45元，2014年公司非制造成本比例為19.3%，經過計算7臺主機利潤率為11.53%，18臺輔聯產品利潤率為7.7%，寧波制絲線25臺產品利潤率為10.10%。2014年公司利潤率目標為8.60%，實際利潤率為10.90%。本訂單的利潤率超過2014年公司利潤率目標值，但是沒有超過2014年公司利潤率實際值。本訂單的7臺主機制造成本，切絲機、刮板式煙?；爻睓C成本高于預算超標嚴重，外協制作量較大使得成本加大;隧道式葉片回潮機、SJ291型加香機由公司完成，成本沒有大的變化;管道式烘絲機成本控制較好，低于預算值，約降低3.7%。從2014年上半年制造中心各工段能力負荷數據來看，3月份至5月份都存在能力負荷超標。為了保證按時交貨，主機的零部件加工制作也開始大面積外協。外協零部件運輸到公司進行二次檢測。零部件在運輸過程中存在應力釋放，部分零部件變形形位尺寸超差，進行返修增加了零部件的外協制作成本。
7結語
第一，寧波卷煙廠制絲線項目的主機零部件大面積外協制作完成，采購成本上升較多，部分主機成本超過銷售收入，處于虧損狀態。該訂單全部主機制造成本與非制造成本之和低于銷售收入，處于贏利狀態。輔聯產品盈利能力低于主機產品，但是也處于贏利狀態。該訂單屬于我公司向寧波卷煙廠2014年交貨的第一個訂單，還有第二個訂單(合作主機產品3臺)、第三個訂單(國產第二批機械輔聯產品12臺)，2015年交貨的第四個訂單(隧道式烘絲機等主機大修和電控系統及備件)。后面三個訂單合同額總值高于第一個訂單，而大部分市場營銷工作都在第一個訂單合同簽訂前進行，因此后三個訂單的市場營銷費用會減少，相應的第一個訂單承擔的市場營銷費用應該減少;而這些項目的安裝調試都在一起，售后安裝調試費用會減少，因此第一個訂單利潤應該適當增加一些。通過實施增值作業，寧波制絲線項目的非制造成本實際低于公司平均值19.3%，經過估算應該在12%～13%。第二，相關建議。
(1)適當減少訂單。公司2014年度生產任務非常飽滿，部分項目已經轉到2015年完成。建議公司做好生產制作負荷能力評估，適當減少訂單，減少零部件外協生產制作。公司生產總值會降低，但是實現的利潤值不會降低，利潤率也會增加。
(2)增加科研投入?？蒲许椖考夹g含量較高，合同額較高，但是制造成本并不算高，盈利能力較強。以后需要向用戶推薦高技術含量主機產品，增強盈利能力。
(3)提高生產能力。從2014年主機產品的零部件大面積外協來看，公司的生產能力不足，需要提高。應該增加加工能力強的新設備，如加工中心、數控機床，以及招收技術工人，緩解生產能力不足的局面。(4)尋找平衡點。公司主機產品存在大量制作件，機械加工量較大，因公司生產能力制約而外協和外包，而外協費用較高，公司需要找一個產品種類、外協加工量和外協加工費用的平衡點，實現利益最大化。
作者：趙玉仲 單位：秦皇島煙草機械有限責任公司技術中心
參考文獻
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【關鍵詞】成本管理；成本控制；存在問題；控制措施
1.成本管理與成本控制的概述
成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現目標利潤、創造良好經濟效益的過程。
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監督、調節和及時糾偏，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施實現成本控制目標。在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動的重要環節。我國一些施工企業在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。
2.工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
（1）沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制任何管理活動，成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
（2）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。
“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
（3）項目管理人員經濟觀念不強。
我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。
3.工程項目成本管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。
3.1項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達到實現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現場的設施和工程質量標準。
3.2項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3項目動態控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。
3.4項目目標管理原則
目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。即PDCA循環。
3.5責、權、利相結合的原則
項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業經濟效益的目標。
4.項目成本管理與控制的有效途徑
4.1從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過?；蚶速M。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
4.2從工期成本控制上要效益
處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.3完善成本管理辦法
不同的工程項目都有其自身的特點。要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
4.3.1正確選擇施工方案
根據本工程的特點，選擇技術先進，經濟合理的施工方案，組織均衡施工，為不斷降低成本節約開支提供可靠的保證。
4.3.2節約工程材料和費用
①努力降低采購成本，在符合質量要求的前提下，要在價格上精打細算，不盲目采購。
②在采購之前要弄清楚材料供應情況，做到貨比三家，分批采購，陸續備料，符合“合理儲備”的原則，降低庫存浪費。
③就近采購，避免遠距離運輸。
4.3.3降低運輸費用和運輸損失 （下轉第232頁）
（上接第200頁）①盡可能的減少主要材料的二次搬運，節約機械臺班費用和運輸費用。
②根據工程進展情況隨時掌握需用量計劃，做到適時適量供應材料。
③加強對材料運輸的管理工作，做到按施工總平面布置圖所布置場地堆放材料。
論文摘要:本文主要是作者結合自己做的工作，對工程項目管理中成本管理的具體論述，成本管理對于降低工程項目成本支出，提高施工企業的競爭力，提高項目整體管理水平和經濟效益都起到一定的作用。
并從幾個方面講述了成本管理的重要性，并提出了降低工程成本的幾種方法。
0、前言
在我國的經濟體制由計劃經濟轉向市場經濟過程中，行業競爭日趨激烈，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場已經形成， 行業市場的競爭突出體現在造價競爭上。施工企業要提高市場競爭力，就必須在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業成本，把影響企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。也就是說，只有施工企業加強成本管理，才能增強市場適應能力和競爭能力。所以以項目利潤成為企業利潤主要來源的施工企業，成本管理就成為施工企業管理中的重中之重。本文結合實際施工情況，就施工中成本管理存在的一些問題談些粗淺認識。
1、增強項目成本控制意識
隨著我國經濟的不斷發展，加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。目前，國有企業的項目經營模式一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核，但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權利與義務不相稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小。企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。
2、利用項目成本全面管理原則控制和降低成本
2.1 建立和完善成本管理控制體系
成本管理控制體系是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓，以不斷提高管理人員的業務素質和管理水平。
2.2 制訂行之有效的規章制度以規范操作行為
項目成本管理是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為， 特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。
材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本項目(如人工費、機械費等)出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，必須要有嚴密的材料管理制度， 在做好材料采購計劃，采取招標采購的形式，降低材料采購單價的基礎上;做好混合料配合比的優化設計， 加強施工過程控制，降低各類材料的生產消耗量和不必要的損耗。項目部自行采購的材料時，也要做到貨比三家(比質量、比價格、比服務)，選定合格材料的供方后以會議和會簽的形式組織有關人員對材料供貨商進行集體評價，并在評價的基礎上選定合格的材料供應商，經主管領導批準后，方可確定為材料供應商。而其他保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。
【關鍵詞】房地產 成本 管理
中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A
前言
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F階段，我國房地產開發商的項目管理歷史較短、缺乏經驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。
一、房地產工程管理的內容
1、房地產開發的設計管理
房地產開發的設計管理應做好以下工作:
（1) 選擇優秀的勘探設計單位, 切忌因過分強調節約設計費用而選擇素質差、缺乏設計實力的設計單位。一定要以設計觀念先進, 設計實力雄厚, 成本控制合理等為依據擇優選擇設計單位承擔設計任務。
（2) 保持與設計人員的工作性溝通, 隨時掌握設計的進度, 及時解決設計中出現的、需由房地產企業確定的相關事宜, 同時要把對于項目的設計要求、希望達到的目標等與主要設計人員進行溝通、探討。
（3) 要督促設計單位嚴格執行國家有關強制性技術標準, 注重提高工程的科技含量, 并按要求進行施工圖審查。房地產企業要以身作則, 不要自行變更已審查批準的施工圖設計文件, 以杜絕工程隱患, 確實需要改進圖紙時, 必須按照有關規定程序辦理手續。
2、房地產開發的項目工程管理
（1) 施工合同管理。有效的施工管理也是合理節約開支, 提高房地產開發項目投資效益的關鍵環節。
（2) 工程質量管理。工程質量管理是管理結果, 工程質量是工程之根本, 只有在滿足質量的情況下, 工程進度管理才有其意義。工程質量管理是項目管理工作的重點。房地產企業的工程管理人員, 要善于把握全局, 引導、協調、督促設計、監理、施工等單位共同完成好工程質量的管理任務。
（3) 工程進度管理。工程進度管理在房地產項目管理中是極為重要的工作內容。因為其不僅關系到房地產企業和施工企業的切身利益, 還涉及到第三方購房者的利益。為此, 要督促施工企業結合工程實際, 編制出切實可行的施工組織設計和進度計劃, 以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。
二、房地產項目的成本構成
研究房地產企業的成本費用管理, 必須清楚開發項目的成本費用構成。房地產項目成本費用構成非常復雜, 包括了內部和外部因素, 涉及環境、經營、技術、管理等各方面。
1、土地成本
土地對于整個社會而言是一種稀缺資源, 因此建造商品房所占用的土地必須支付相應的土地費用。土地成本主要包括以下幾部分: 土地出讓金、征地補償費、拆遷補償費、基礎設施配套建設費。
2、工程建設成本
工程建設成本包括房地產開發項目的前期工程費用、建筑成本、公共配套設施費用等。
3、相關稅費
房地產開發過程的稅費, 不論是開發企業負擔還是購房者負擔, 最終都構成房價, 轉移到購房者身上。主要稅種有: 營業稅及其附加、契稅、企業所得稅、房產稅、印花稅等。
4、管理費用
只用于房地產開發到出售交付使用過程中, 開發商管理人員所發生的一切費用等。
5、籌資費用
房地產開發屬于資金密集型產業, 需要大量資金。開發商通常選擇銀行貸款等方式融資, 產生了一部分費用。通過上面構成分析, 房地產開發項目成本分為三大部分: 土地成本、工程建設成本、相關稅費、管理費用和籌資成本。( 見圖1)
三、強化房地產成本管理的策略
1.制定項目成本計劃
(1)項目成本計劃的形成過程。成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。
(2)項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法有：一是歷史數據法，這種方法是采用特定部門(學會、政府機關)公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；二是定額資料法，這種方法就是按相應設計方案的圖紙計算工作量，套用相應定額單價，結合規定的收費標準和規定的計劃利潤，計算各種費用；三是合同價法，這是開發商在分析許多投標書的基礎上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討(標后談判)，修改雙方價格后形成統一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結算的依據；四是詢價法，這種方法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應商對項目提出報價，然后在此基礎上進行綜合調整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據。
(3)確定項目的目標成本和責任成本。經過不斷調整的成本計劃，在不同階段均可作為企業確定項目目標成本的依據。企業可在此基礎上經過適當調整，確定企業的目標成本?；蛘邔⑦@種成本計劃作為企業的目標成本，成為成本控制的依據。
2.制定期間費用計劃
在制定期間費用計劃時要注意以下兩點：一則期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發總成本有重復的地方，但這并不矛盾?？尚行匝芯恐兴浪愕拈_發總成本提供了項目在整個生命周期內成本控制的總體目標，而一個項目生命周期可能要橫跨若干個會計期間，期間費用計劃正是要在總成本控制目標的約束下，將總成本控制目標所提供的管理費用總額度(重復部分)按項目進度在項目所跨的會計期間內按一定標準和原則進行合理分攤。二則期間費用計劃要與企業的規模、項目銷售完成的進度相結合。
3.對開發的項目實行全過程成本控制
(1)項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。
(2)設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75%以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內，并加強設計變更的管理工作。
(3)動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制
(4)招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。
(5)結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
結論
房地產開發受政策影響強，如今房地產市場已日趨理性化，企業發展不再呈暴利模式，相應的房地產項目成本管理逐步成為房地產發展的關鍵環節。企業在運作過程中要樹立工程項目成本管理意識，不斷創新成本管理方法，加強事前、事中、事后的成本管理工作，關注項目評價、成本數據庫建設工作。房地產工程項目的管理者要有預見性和戰略思維，在成本管理問題上要從整體利益出發，有效增進項目開發經濟效益、降低工程造價成本，提高企業市場競爭力。
【參考文獻】
關鍵詞：房建項目；開發；成本；控制；風險；措施
一、引言
隨著近年來房產市場的大力發展，眾多企業紛紛向房產市場進駐，都想從具有高額利潤的房建市場上分一杯羹。在追求高額利潤的同時，很多企業都一味擴大項目范圍和數量，而無視成本控制。然而，隨著房產政策的從緊以及政府行為的日益規范，房建市場的競爭逐年加劇，微利時代即將到來。在此背景下，成本控制不失為從事房建項目開發的企業的一種“反攻手段”。唯有有效控制房建項目開發成本，方能提高企業的經營利潤和市場競爭能力。
二、房建項目成本的內涵及構成
房建項目成本是指房建項目在施工過程中所發生的各類費用支出，比如施工機械使用費、材料費、設備租賃費、人工費，以及項目在施工過程中的組織與管理所耗費的支出等。
根據成本的性質，房建項目的成本可分為兩類，即直接成本與間接成本。詳見表2-1。
三、目前我國房建項目成本管控的有效性分析
（一）管理者及相關人員成本管控重視不足
隨著近年來房產市場的大力發展，眾多企業紛紛向房產市場進駐，都想從具有高額利潤的房建市場上分一杯羹。為了在激烈的房產市場上爭攬業務，競相壓價投標。在追求高額利潤的同時，很多企業都一味擴大項目范圍和數量，而無視成本控制，成本管理意識相對薄弱。不僅在施工前忽視預算的作用，而且施工準備工作也不足，比如，進場后的材料堆放不合理；三通一平的處理不到位；項目經理對設備的投放和分配不合理等，無端造成了資源浪費。此外，做好成本核算工作的同時，卻對成本的分析與管理重視不足，對成本超支/結余原因把握不充分等。而這些，無一不是因為管理者等人員對成本管控重視不足所導致。
（二）成本核算不及時，信息存在失真成分
目前，很多企業在投入房產項目建設的過程中，財務部門和項目部等相關部門無法準確且及時的掌握工程款項的結算情況和工程施工情況，間接導致房產項目存在收支不符、無法配比等現象時有發生。此外，目前很多虧損的房產項目存在長期掛賬的現象，或者有些房建項目結算周期過長。而且，很多企業在日常并不反映房建項目的盈虧，通常待到項目竣工結束方才予以反映，從而不利于企業對房建成本的管控。
（三）實際成本管理水平較混亂
當前相當一部分企業在房產項目的建設中，對資金的使用“前松后緊”、“大手大腳”，只是一味的圖快、圖數量，損失浪費現象較為嚴重。甚至很多企業的房建項目不但并未盈利，甚至存在巨額虧損的現象。這一現象與企業的實際成本管理水平較差、較混亂直接相關。此外，很多房建項目由于能夠完成企業的費用控制指標，就肆意擴大費用開支項目或隨意支出，并未將成本管控上升為企業整體目標，而簡單停留在單項房產項目的管控上，并不利于企業全面管控成本。
（四）成本管理缺乏統一性，責任落實不明確
具體的房建項目往往由項目經理進行具體負責，而項目經理往往將視角集中于保質、按期完成施工任務。在其整個管理過程中，最為關心的一點無非是資金是否到位及時；施工工人則更多地關注工資獎金數額多少、有無拖欠、是否能及時發放；技術人員則更多的關注施工難題是否能夠被及時有效的解決，工程質量是否能夠檢測過關。表現來看，雖然每個房建項目所涉及的各個人員都參與到了施工過程之中以及成本管理活動之中，但是成本管理缺乏統一性，并非人人都能清晰的了解自己在成本管控中的作用，也并非人人都能清晰的知曉如何對成本管理施加影響。而一旦成本管控出現問題，責任將難以落實。
四、如何加強房建項目成本管控
（一）注意房建項目施工前的組織設計工作
房建項目施工前的組織設計工作不得忽視，準備工作做好了，成本管控才能有的放矢。項目施工組織設計是整個房建項目的施工藍圖，同時也是每一項成本開支的發生依據。倘若施工組織設計周密完善，那么勢必會對房建項目的成本控制起到舉足輕重的作用。不僅如此，其還能直接影響著工程的質量和進度。因此，企業若想控制好房建項目的成本，施工組織設計不容忽視。在編制具體的組織設計方案時，要依據成本效益原則，根據房建項目的實際情況，以確保工程質量為前提，實事求是，合理安排各項投入。在設計中，還要盡量減少材料和人工的耗費，盡量減少工期，密考慮工程的經濟和社會效益。
（二）做好房建項目施工過程中的成本控制工作
房建項目在施工過程中可能會遇到各種問題，極有可能會影響項目成本。因此，對房建項目施工階段的成本控制也至關重要。倘若房建項目在施工中確實需要“變更”，那么企業應組織技術人員對此進行嚴密的分析和論證，尤其是要驗證其合理性和必要性，通過驗證之后方能同意變動施工項目。同時，相關人員還應對變動中所產生的的費用進行嚴格控制，盡量減少因變動所產生的成本支出。此外，在具體的施工過程中，還可能會面臨一系列突發不可避免的因素，在這些因素的影響下，工程進度、工程量等可能都會發生相應變動。對此，技術人員需加強技術指導，對施工成本進行重新測算和分析，全面、真實的上報工程造價成本。
（三）要依據工程量清單報價做好成本預算工作
除了需要做好前期準備工作之外，企業在房建項目的開發建設中，還應依據工程量清單報價做好成本預算工作。企業可以根據工程量清單安排工程發包，不僅能有助于房建成本市場化，降低房建工程造價成本，而且還能增加市場競爭意識。倘若企業前期的施工組織設計方案較為完善，則可以選取“單方造價包干”的形式，以此將所需要的各類材料的數量、價格、供給廠家等予以統一，能夠有效防止壟斷行業的隨意漲價行為。此外，只要不影響工程質量和進度，工程承包方式實際是可以靈活選擇和調整的。比如，企業也可以選取“總包加專業分包制”。具體而言，企業可以將整個房建項目分為土建主體工程、門窗工程、供電工程、涂料工程、消防工程、外裝工程等，將各個工程以分包的形式對外承包，以降低施工后期可能出現的變化，以免影響工程進度。
（四）注重對于材料成本的控制
材料成本在房建工程施工總成本中的比重最大，一般會占到總成本的一半以上。工程造價成本的合理管控則依賴于施工方對于材料成本的精確計算。在計算材料成本過程中，施工方可以根據過去的物資用料經驗和施工圖紙的要求，利用計算機系統科學確定材料采購量。采購量過多會形成閑置材料，造成資源浪費；采購量過少則會影響施工進度，造成更大的損失。因此，材料采購量的精確計算關乎工程成本控制的成敗，采購前要做好對于采購地點、詢價、采購車程、材料質量等多方面的細致調查，在保證質量的前提下最大限度的減少材料的采購成本?？刂撇牧铣杀疽龊靡韵鹿ぷ鳎旱谝唬鶕┕みM度選擇好采購時點，對采購的材料精確計量、科學入庫，避免材料丟盜現象的發生，并最大限度的降低庫存耗費；第二，嚴格材料領用制度，采取實名制領用，注明領用去向；第三，定期盤點庫存材料；第四，對周轉材料嚴格控制，注明周轉次數和去向，保證材料使用效率；第五，定期分析預算與實際的材料耗損數量差異，找出原因，合理修訂預算案。
（五）在保證質量的前提下合理控制進度
工程工期的伸縮往往給施工的成本和管理帶來一定的負擔。一項工程項目的制定往往其資金使用方案是預先給定的，施工企業在實際操作過程中，應把時刻把工程質量放在第一位，嚴控工程操作規程，講究科學作業，全力杜絕安全事故的發生。對于房間工程來說，安全生產永遠放在第一位，始終將質量管理貫穿于整個工程項目流程之中，嚴控返工率，合理降低施工成本，在“安全”與“質量”的保證下合理縮短施工工期，減少成本投入。（作者單位：濟南市農業機械公司）
參考文獻
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