時間：2023-06-05 09:57:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司管理機制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、全面預算管理的含義
全面預算管理大致分為財務預算和非財務預算。非財務預算主要針對生產、銷售和管理方面，而財務預算則針對資金運轉和資金投入等方面，其中包括資產負債表、利潤表和流動資金的運作。企業全面預算是在全部部門的參與下完成制定的，因此全體員工對它的制度持肯定態度，有助于協調管理各部門之間的關系，充分發揮各個部門所特有的優勢。另外，全面預算管理對對企業的經營活動的過程也有所涉及，所以能夠有效地整合企業資源，提高資源的利用率。全面預算管理將各個部門緊密聯系在一起，并且采集分析大量的數據，能夠在一定程度上預測企業可能出現的問題，并且有效的降低企業運作中的風險，減少損失。企業全面預算管理能根據市場行情的變化，及時調整經營策略，獲得盡可能大的利潤。
二、加強全面預算管理的重要性分析
1.促進企業對生產經營活動的合理規劃
在現代企業制度中，企業的全面預算已經由企業單純的財務預算轉變為企業的財務狀況與企業的各項生產經營環節的詳細預算，企業的全面預算促使企業對于企業未來的生產與經營有一定的規劃，企業在運行過程中可以做到生產的有序化和目的化，是企業在生產過程中可以將實際的成長狀況與預期的生產狀況進行對比促進企業對自身運行系統的調整和完善，企業在進行預算時可以加深對企業本身狀況的了解，增強企業的市場競爭力。
2.促進企業的資源的合理配置
企業在進行相關的預算工作時，可以促使企業的資源的規劃與配置有計劃、有效率，在進行相關的預算工作時，企業的預算以企業未來的年度生產計劃為工作的基礎，對企業未來的相關工作進行了一定的細化，把企業中的生產、經營、銷售以及對相關人員的管理對進行一定的規劃，對每一個環節有較好的把握，促進了企業的信息與人、財、物資源之間的調度性的提高。
三、我國企業全面預算管理中存在的問題
1.意識不明確，執行力度不到位
全面預算管理不同于傳統的經濟計劃，它是通過事先預算的方法管理和控制企業內部運作，然而現在大部分企業僅僅將全面預算與財務預算對等，沒有將全面預算工作與企業日常工作環節相結合。另一方面全面預算管理能對市場環境實時預測，而且本身是在不斷變化的，而員工在工作時沒有主動性、自覺性，不能將預算管理工作與自身本職工作相聯系，直接導致預算管理工作的執行力度降低，在企業中不能很好的發揮作用。
2.目標不全面，缺乏戰略性
為了在競爭激烈的市場中生存與發展，企業必須制定企業戰略，而企業戰略恰恰是制定企業計劃的基礎。預算在任何時候都是企業的最主要計劃，它必須能適應企業戰略。假如全面預算工作不以企業戰略為基礎，就會導致企業只看重短期經濟活動，忽略長遠的經營目標，如此一來，預算管理與企業長久的發展計劃相沖突，全面預算管理就無法取得有效的成果了。
3.激勵制度不完善
全面預算對企業生產經營的相關過程中的經濟活動計劃進行表述，它科學量化了企業發展策略和各階層的責任，控制經濟活動的依據和考核經營成果的標準也是根據它制定的。然而，企業在實施相關預算管理工作時沒有設立獎勵制度，員工工作的好與壞與薪金沒有直接關系，付出得不到對等的獎勵，這對調動員工積極性非常不利。這種“有沒有預算都一樣”的想法使得預算指標沒有約束性，直接導致預算管理工作失去了作用。
4.預算管理體系不完善
當下，我國企業預算管理工作開展的不是很好，因為預算管理委員會設置較少，治理機構有缺陷，其中企業的市場策劃部、營銷部等部門的管理人員沒有參與預算的編制工作中。這種情況直接導致了預算的不科學，沒有代表性，缺乏可操作性等一系列問題。而且，沒有銷售部等部門的參與，預算管理體系不完整，預算工作執行中也會有很大的阻力，最終難以落實。
四、如何加強全面預算管理
1.增強全面預算意識，加大執行力
全面預算管理的意識決定著企業全面預算管理能力。要想加強全面預算管理能力，從企業內部全面落實預算管理工作，加強全面預算意識尤為重要。預算管理并非只是一種財務管理的形式，更是一種管理手段，需要全體工作人員的積極配合。全面預算管理執行力的加強除了需要提高預算意識之外，還要增強員工的自覺性和主動性，只有各個部門的人員相互配合，才能更加有效的、便捷的落實預算管理工作。
2.以戰略管理為主導路線
預算管理的基礎是企業發展策略，沒有企業發展策略預算管理就相當于失去了靈魂，全面預算管理也就失去了存在的價值和意義。企業為了長久的發展，必須要建立戰略研究機制，對經濟形式、國家政策、行業發展趨勢進行研究。只有這樣，企業決策部門在企業戰略的基礎上定制的預算目標才能更加切合實際。
3.強化激勵機制和考評制度
為了把業績考核和公司的長久發展聯系起來，企業可以引進平衡記分卡技術，從多方面系統的分析公司發展目標，進而科學的為各部門分配任務，設置考核標準，以便于從長久戰略目標上使預算管理更好的發揮作用。激勵制度依照預算考評結果，獎勵預算工作的執行者。明確激勵制度讓預算工作的執行人員清楚地知道，其業績成果與其利益緊密相關，進而讓個體目標與企業預算目標緊密聯系，使得員工更加積極主動的約束自己的行為，更加努力的提高工作質量。
4.完善預算組織建設
企業的良好發展離不開企業各個部門的緊密配合，企業各級領導要參與預算管理工作，讓專業的人員組織控制預算管理機制，才能保證全面預算管理機制正常運作。為了井然有序的進行預算管理工作，企業內部應當設置預算管理委員會，使其對全面預算的控制、編制、協調、實施和指導負責。各個部門應當在企業戰略的基礎上，設計出具有自身特色又符合全面預算管理要求的預算管理指標及管理辦法，在企業內全面推廣施行，還應當確認各個部門的管理者為第一責任人。董事會是全面預算管理機制的決策機構，應該對各大股東負責；企業各部門及其所屬單位為全面預算管理機制的執行部門；企業審計部門則為全面預算機制的監察部門。
5.加強財務人員綜合業務能力培訓
一是提高企業財務人員準入門檻。面向財經院校及社會招錄財經專業人員，財務人員上崗前必須取得會計執業資格證書，保證財務工作的專業性及規范性。二是提高預算編制人員業務能力。定期對預算編制人員進行財經政策、預算編制方法方面的專業培訓；對預算執行中發現的重大差異，及時召集預算編制人員進行原因分析，并對制定的預算標準進行修改，保證預算標準的可執行性。三是建立企業預算管理獎勵機制，對于在預算編制、執行中表現突出的部門、員工進行精神、物質兩方面的獎勵，鼓勵企業全體員工參與資金預算管理的積極性，以保證企業資金預算管理工作順利開展，提高預算管理效率。
五、結語
【關鍵詞】預算管理；管理機制；有效
一、前言
企業的發展離不開企業的管理，全面預算管理就是企業針對現階段市場經濟的新形勢實行的一種管理手段，它能夠有效地保證企業的生存與發展。針對企業在今后的發展過程中可能會使用哪些經濟活動做預測，對需要支出的金額做計算，能夠有效地完善企業的管理體系，為企業的健康發展做好準備。但是目前很多企業在全面預算管理方面還沒有制定完善的規定，也沒有建立健全的經濟體系，這樣的情況不利于企業的生存與發展，也起不到降低成本的作用。
二、全面預算管理的含義
全面預算管理是指針對企業經濟活動的預算，通過專業的計算，對活動進行管理。全面預算管理能有效地促進企業的財務活動更加地規范，與企業的經營與業績考核都有著十分重要的聯系。一般情況下，我們可以把企業的全面預算管理分成兩部分：一部分是財務預算，指企業經營的資金運作以及對項目的投資和管理；一部分是非財務預算，指企業對生產產品、銷售產品的管理等等。企業進行經濟活動時，各個部門需要參與到活動之中。使用全面預算管理的方法，使各個部門都發表自己的建議和意見，由此可以增加各個部門之間的工作協調性以及提高相互的配合程度，使企業的活動更有效果，最終減少活動的經濟成本。隨著我國經濟的發展，企業越來越重視全面預算管理，但由于很多企業管理制度還不是很完善，導致全面預算管理發揮不到應有的效果。企業應當使全面預算管理隨著社會的進步、市場經濟的不斷發展，而進行相應的調整，才能夠保證企業的利潤達到最高。
三、加強全面預算管理的重要性
1.促進企業生產經營活動更加合理
當全面預算管理與企業的管理制度相結合時，就會使企業的財務管理從單一的對財務進行管理，逐漸的轉變為對企業的財務、生產和經營一同管理的模式。按照企業現階段的實際情況，結合全面預算管理，找出企業的未來發展方向，按照企業的發展方向對企業的經濟活動作預算，能夠有效地保證企業的生產活動順利進行。期末，將企業的實際情況與之前的預測作對比，按照發展的形式做調整，能夠更好地加快企業發展的步伐。通過企業的全面預算管理，能夠有效地保證企業的生產經營活動更加的合理，更具備市場的潛力，加強了市場競爭力。
2.促進企業合理地進行資源配置
企業在進行全面預算管理時，將企業的資源納入預算能有效地增加企業資源的利用率，使企業的資源得到科學合理的配置。以企業現階段的發展狀況為基礎，根據企業未來的發展目標進行全面的預算規劃，涵括銷售、生產、后勤管理等部門，可以使企業更加明晰自有的生產環境，促使企業合理配置好各項生產物資以及人力資源，提高經濟資源的利用率，從而提高企業的生產效率，以獲得更大的經濟利潤。
四、現階段全面預算管理中存在的問題
1.全面預算管理意識薄弱，管理執行力度不夠
現階段，很多企業對全面預算管理都沒有一個深刻的認識，認為全面預算管理與傳統的管理沒有什么不同，只是對企業的一些經濟活動做預測計算而已。還有一些正在實施全面預算管理制度的企業，沒有把全面預算管理與平時的各個工作環節相互聯系，而是將全面預算管理作為單獨的一部分脫離開來。有些負責全面預算管理的人員在進行管理工作的時候也是敷衍了事，沒有結合企業的實際情況，只拘泥于形式上做做表面功夫。產生這些問題的原因都是因為企業沒有真正認識全面預算管理的意義和重要性，直接導致了全面預算管理的工作成效不高，沒有發揮出其應有的價值。
2.目標不夠全面，缺乏一定的戰略性
部分企業在進行全面預算管理時，制定的目標并不是對企業的內部資源進行調整從而得到更好的發展，而只是為了能夠順應時代的形勢、提升自有市場的競爭力。這樣的預算管理在工作初期時，沒有先制定好一個全面的工作目標，沒有考慮到企業的實際發展情況，也沒有與企業未來的發展方向相互結合，導致全面預算管理工作的重點發生了改變，涉及的范圍也縮小了。這些企業只看到了進行全面預算管理之后，當前的利益價值有多少，沒有考慮到企業的未來發展，整體的全面預算管理工作缺乏一定的實質性，實施起來比較困難。
3.企業激勵制度不夠完善
有些企業在實行全面預算管理制度的過程中，沒有實施相關的激勵制度，這就導致了員工對企業的全面預算管理參與性不強，企業利益與個人利益不相關聯，工作上就沒有了積極性，在工作中敷衍了事。這樣的現象直接制約了企業全面預算管理工作的開展與實施，也制約了企業的發展，全面預算管理工作也失去了它原有的意義。
4.企業的預算管理體系不夠完善
現階段，我國的全面預算管理工作做得還不是很完善，在企業全面預算管理實施的過程中，沒有一個完善的體系對全面預算管理進行制約，對全面預算管理工作的管理缺乏一定的科學性。全面預算管理工作涉及的領域不全面，管理工作就會遇到很多的阻礙，在執行管理工作的過程中也不會很順利，直接的導致全面預算管理工作停滯不前。
五、加強全面預算管理的建議
隨著縣公司全部產權無償劃轉，成
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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 當前縣公司管理中存在的問題
隨著縣公司全部產權無償劃轉，成為省公司全資子公司，尤其是今年1月15日，按照“三集五大”體系建設要求，同步完成市縣公司機構、業務調整，為市縣公司一體化管理、同質化發展奠定了基礎。通過體制機制的變革，縣公司已經成為國家電網公司、省市公司各項工作的執行主體、服務社會和廣大客戶的基層組織和縣域電網的管理主體，是國家電網公司、省公司各項政策在縣域的最終落實和體現主體。但個別縣公司對“三集五大”體系建設的情況理解不夠透徹，對個別職責界面認知不是很清晰。 構建“農電綜合協調、專業分工負責”的專業管理模式
在橫向協同、專業延伸方面，按照專業化工作方向，堅持“主網誰負責、農網誰負責”的原則，重點解決公司農電綜合管理與規劃、建設、運行、運維檢修、營銷、安全管理之間的分工與協作關系，明確主管部門和配合部門職責分工，細化工作流程和工作界面，全面貫徹公司決策部署及農電管理要求。
在縱向貫通、分級管理方面，堅持“分級管理，逐級負責”的原則，統籌省、市、縣公司集權與分權關系，避免越級管理，突出市公司對縣公司的管理主體責任，推進市、縣公司一體化運作。市公司負責計劃指標分解并組織貫徹落實，縣公司負責執行落實、改進提升。 全面提升企業管理水平，保障核心能力充分發揮
1.明確各部門管理職責。按照公司《加強縣公司規范管理工作的指導意見》要求，將“需由省公司審批、需有市公司審批后報備省公司和需由市公司直接管理”的三大類286項事項，落實職責到每個部門，實現管理無縫對接、工作整體同步。明確了部門管理職責，保證管理要求傳遞到位、執行到位。審計部積極履行職責，針對縣公司習慣性違章時有發生現象，建立了定期審計機制，打破了以往只有離任、專項審計的傳統模式，每季或半年對縣公司進行一次常規審計，發現問題，及時整改，減少習慣性違章的發生，推進依法治企。
2.完善協調溝通機制。市公司建立了縣公司管理綜合協調機制，每月召開縣公司綜合管理協調評價工作會議。同時，充分發揮周一早調會平臺作用，以及市縣公司月度、季度經濟活動分析會等制度，及時安排部署重點工作，通報進展情況，研究解決存在的問題，督促工作落實到位。各專業建立了工作例會制度，及時分析、點評工作完成情況，布置下月重點工作，推動工作進度。在智能表安裝等重點工作落實上實行了每周通報制度，曬進度，比貢獻，效果明顯。
3.完善激勵約束機制。修訂完善縣公司企業負責人年度業績考核管理辦法，將重點工作、主要指標與負責人年度業績和經濟利益掛鉤。為增強考核時效性，每月進行業績考核，并將縣公司專業工作考核情況與專業部門相掛鉤。建立縱向管理“說清楚”制度。根據每周專業工作排名，后三名縣公司部門負責人、主管領導要向市公司部門負責人、主管領導“說清楚”。根據每月專業工作評價，處于末位的縣公司主要負責人、市公司部門負責人要向市公司主要負責人“說清楚”。
4.完善提升保障機制。落實專業管理延伸制度保障，及時修訂了安全生產責任制辦法，出臺了加強線損管理辦法，完善了包括低維費計劃在內的綜合計劃實施細則等制度，規范了各部門和縣公司專業管理職能和流程。注重改革前后制度梳理銜接，運檢專業根據剩余電流動作保護器有關文件，推進了農村“三級”保護建設。建立專業分析評價體系，以指標評價業績，強化專業執行到位情況監督，變事后補救為事前預控。以縣公司、供電所同業對標為抓手，緊緊圍繞“兩個提升”工程，控指標、促管理，形成衡量縣公司管理提升成效統一標準和辦法，促進縣公司爭先進位。充分發揮優秀統一企業文化推動作用。開展“道德之星”評選、“中國夢、國網情”系列活動，實施“五統一”企業文化落地工程，加強員工思想教育，以文化凝聚人心，實現市縣公司發展理念融合，上下同心，同質、同步發展。
5.強化過程管控。加強工作過程管控，建立縣公司工作常態分析制度，制定并實施市、縣公司兩級安全生產、經濟運行、優質服務等系列分析模版，規范縣公司日常生產、經營管理、優質服務等活動。加強重點領域風險防控，充分發揮財務、審計、紀檢監察等作用，組織對“八項規定”、依法治企、優質服務等情況開展專項檢查或明察暗訪，嚴肅處理觸碰紅線的問題，注重從檢查暗訪中發現專業管理深層次問題，強化風險防控。
論文摘要：現代銀行體系的建立是市場經濟取得成功的關鍵．我國商業銀行的經營環境正在發生著重大的變化，尤其在中國加入了WTO后，外資銀行進入中國金融市場的速度和力度不斷加速，在放松管制、全球化和金融創新的背景下形成的銀行業發展趨勢下，風險管理機制不僅是銀行治理機制的重要支撐，而且是銀行提升競爭力的基礎和保證，銀行改革與發展必須重視風險管理機制建設，因此加快構建我國商業銀行的核心競爭力，建立有效的風險管理機制已經成為我國商業銀行面臨的重大、緊迫的現實課題。
1我國商業銀行風險管理機制存在的問題
改革開放以來，中國銀行業在改革、發展和對外開放的同時，也在不斷借鑒國際先進商業銀行的經驗，國內不少銀行借助外部中介力量，引進中介知名機構的風險管理系統軟件，改造風險管理組織體系和業務流程等；構建商業銀行風險管理制度體系，如制定了包括授權授信、審貸分離、崗位制約、內部審計等大量的內部控制制度，在風險管理和內部控制上取得了一些成績。但是，在風險管理方面還不同程度的存在以下一些問題：
1．1公司治理機制尚不完善
隨著國有獨資商業銀行的股份制改造和新興股份制商業銀行的崛起，原來銀行業內部的利益格局發生了重大變化。在構建現代企業制度意義上的公司治理方面，國內商業銀行雖然有許多有益的實踐，但整體效果和個體實效都不甚理想，無論是公司治理的組織架構、制度安排還是治理機制，都處在新舊控制體系交錯的狀態下。
1．2內控管理機制和合規風險管理機制不健全
根據新巴塞爾協議的定義，合規風險指的是：銀行因未能遵循法律法規、監管要求、規則、自律性組織制定有關準則、已經適用于銀行自身業務活動的行為準則，而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。商業銀行的發展歷史表明，銀行業在經營過程中隨時都有可能被風險所困，甚至被壓垮。近年來，我國銀行業違規案件頻繁發生，給銀行業造成了很大的損失。
2我國商業銀行風險管理機制不健全的原因分析
公司治理機制不完善，風險管理戰略不健全，導致商業銀行的激勵機制的導向出現偏差，銀行的宗旨和價值無法得到體現。由于合規風險管理機制的不健全，使得商業銀行無法通過政策和程序的持續修訂去傳承許多有益的風險管理經驗，制約了商議銀行風險管理機制的發揮。
2．1缺乏全面的風險意識
首先是全面風險管理理念不到位，仍以信用風險管理為主，對市場風險、操作風險等重視不夠。其次是忽視了不同業務、不同地區在風險管理方面存在的差異。不僅不能管理好業務風險，反而容易產生新的風險。最后是不能正確認識風險管理和業務發展的關系，認為風險管理會阻礙業務發展，同時又不能認真研究市場變化的規律，通過否定業務逃避承擔風險，業務不但發展不了，反而降低了銀行的整體抗風險能力。
2．2對管理層缺乏有效約束機制
國家作為所有者和社會經濟調控者的雙重角色，對國有商業銀行提出的經濟目標在事實上也是雙重的，這就使得對國有商業銀行的實際經營狀況難以進行清晰有效的考核和評估。同時，由于缺乏人格化的產權和清晰的選擇標準，管理人員的選擇基本上采用行政化的干部考核運用制度。此外，國有商業銀行的員工薪酬體系類似于公務員，收入水平基本上是事前確定的，與業績水平的相關程度不明顯，對其難以形成有效的激勵。 2．3激勵約束機制與銀行文化不相融
銀行文化是指銀行在長期經營與發展過程中逐步形成并經過全體員工認同的共同價值取向和心理預期，這種以人為本的價值取向和心理預期就是銀行的目標和企業信念。績效考核機制體現了銀行的發展理念和經營思路，對于銀行風險管理有重要的導向作用。并且，績效考核結果的運用跟銀行員工的切身利益相關，對員工行為有重要影響。
3健全銀行風險管理機制的有效途徑
國際經驗表明，在經濟發展較快、銀行貸款大幅度增加的情況下，尤其要加強風險管理。我國近年來經濟發展速度較快，外部環境比較復雜，銀行業發展還不成熟，風險管理形勢嚴峻。增強我國銀行業的抗風險能力成為國有銀行改革與發展的重要任務之—。
3．1強化公司治理
完善公司治理結構是建立現代金融企業制度，提高銀行發展能力、競爭力和抗風險能力的根本所在。長期以來我國商業銀行就普遍存在產權模糊、產權主體虛置、產權約束弱化問題，導致銀行的所有者與經營者激勵不足和風險軟約束。這一問題國有商業銀行最為突出，在其他銀行也同樣存在一尤其是有政府背景的，或者國有企業為大股東或控股股東的商業銀行。產權結構在很大程度上決定了銀行的公司治理結構，進而直接影響了銀行治理機制和風險管理機制的效能。從風險管理機制的角度來看，股份制是商業銀行組織形式的最佳選擇。
3．2構建有效的合規風險管理體系
內部控制是防范金融風險最主要、最基本的防線，防范金融風險必須首先從銀行的內部控制做起。我國商業銀行具體可從四個方面改進內部控制：一是制度安排。主要是從制度上對銀行經營管理活動的授權和責任做出明確規定，關鍵是實現權利與責任相對稱；二是職能分離。要求銀行經營管理活動的主要職能要適當分離，要求在三道防線上都必須體現職責分離和相互制約；三是資產管理。要通過包括物理控制在內的多種手段對資產和投資予以保護；四是控制手段。要通過董事會或監視會的監督、獨立的內部或外部審計、不涉及日常業務的合規人員以及各業務縣的垂直監督等多種手段提高內部控制的有效性。
關鍵詞:農村信用社;經營治理;內部控制
中圖分類號:F830.6文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)32-0112-02
一、農村信用社經營治理機制是治理結構與經營管理機制的統一
公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利害相關者之間的利益關系,以保證公司決策的科學化,從而最終維護公司各方面的利益。在現實中公司治理所要具體解決的問題就是如何決定公司被恰當地決策與經營管理,從這個意義上講,公司治理要建立有效的公司治理結構和經營管理機制,以保證公司決策的科學性。
同樣,農村信用社也要建立完善的法人治理結構和經營管理機制,治理目標是保證農村信用社利益相關者的利益最大化,也就是在股東(對農村信用社而言非特指均包括社員)、職工、三農、社區等方面取得利益平衡的最大化,股東的利益不僅局限于其從農村信用社取得的剩余索取權,還包括其從農村信用社取得的服務利益(如合作制就不以盈利為目的)。因此,對農村信用社經營治理機制的探討要將法人治理結構與經營管理機制相結合分析,而不應割裂開來。
二、當前農村信用社經營治理機制存在的問題
雖然農村信用社改革已歷經多年,經營效益得到提高,但在經營治理機制方面仍存在不少的問題,主要表現在股權治理、法人治理結構、經營管理機制等方面仍不完善。
(一)股權治理問題
1.股權結構不合理。現有股金中的法人股、自然人股比例失衡,法人股偏少,自然人股較多,使得股東缺乏監督經營者的動力,也缺乏行使監督權的能力。另外,職工股及高級管理人員入股股額較高,非職工股多數金額偏小。由于股權的高度分散和內部管理人員及職工持股較高,往往形成“內部人控制”問題,農村信用社的經營難以體現利益共同體的利益。
2.不同股東利益沖突明顯。農村信用社增資擴股后,在資格股和投資股的管理上沒有實質性的差別,大股東要求高于存款利率的回報,有強烈的分紅要求,而小股東則要求得到貸款和優惠利率的服務。在現階段農村信用社總體經營水平和盈利能力低下、缺乏有效協調股東利益機制的情況下,股東之間的利益目標沖突明顯,影響重大決策的科學性。
3.股金管理權責不明確或者不規范。大多數農村信用社在招股說明中對其發展前景正面宣傳較多,但經營財務狀況透明度不高,對入股風險提示不夠,股東對權利責任認識不清。另外由于“一刀切”的分紅或不分紅政策,股東權利受到影響。這些導致股東入股出現盲目性,農村信用社股本穩定性較差。
(二)法人治理結構運行問題
1.社員大會未發揮監督決策功能。農村信用社的入股對象主要是廣大農民,農民在社員中占有一定比重。而農民社員的文化水平偏低,市場意識、維權意識、民主管理意識又較為淡漠,參與管理積極性不高,與農村信用社法人治理結構所要達到的股東素質要求差距較大。
2.“三會”及“三長”職責范圍含糊不清。理事長、監事長、主任職責范圍還不夠細化,理事會、主任辦公會、黨委會、監事會的定位還不夠明確。黨委會議制度要求重大決策由黨委研究決定,重大決策如何正確界定是一個難點,這在實際工作中都難以操作,出現理事“不理事”、監事“不問事”的消極現象。
3.領導班子監督機制落實不到位。聯社為加強對領導班子的監督制約,雖對原有領導體制進行了改革,實行理事長、主任分任制度,但在運行中由于理事長和主任的職責范圍不夠明確,權限界定不清,重復會議降低了工作效率,使應有的監督制約功能得不到充分發揮。
(三)經營管理機制問題
1.規章制度不健全。主要表現在規章制度缺乏全面性、系統性和科學性,對一些業務經營存在監控盲區;有些規章制度已不適應業務發展需要;在新業務開發推廣或新的管理模式推行時,沒有及時制定相應配套的規章制度。
2.內部監督機制不完善。主要表現尚未建立完善的計算機信息系統內部控制,對計算機程序的設計、運行以及計算機數據流向過程沒有有效監督;由于稽查人員業務知識不全面,致使對計算機、中間業務等方面失去有效監控;監察稽查以事后監督為主,缺少事前、事中的監督;職能部門對各項規章制度的執行情況督促檢查不力,無法達到內部制衡的目的。
3.內部管理機制不適應。內部管理機制不適應法人治理結構需要,主要表現在:一是缺乏“能進能出”的人員流動機制;二是缺乏“能上能下”的干部任免機制;三是缺乏激勵約束作用的收入分配機制;四是缺乏“嚴肅查處”的機制,往往是有制度、不執行,有執行、不查處,有查處、不到位。
三、改進農村信用社經營治理機制的對策
通過以上分析,為進一步改進農村信用社經營治理機制,需要加強股東監督,建立理事會、監事會、管理層的有效運行機制,并完善內部經營管理機制,這些方面需要統籌全面改進,以達到最優效果。
(一)加強股東監督
1.加強股金管理,明確資格股的退股條件。將資格股的入股額度與貸款額度掛鉤,以體現合作制的合作內涵,因為股東為獲取從農村信用社優惠的服務,也有義務為農村信用社增強實力繳納一定的股金,并在一定條件下維持股金的穩定性。中國銀監會《關于規范向農村合作金融機構入股的若干意見》明確規定,在農村合作金融機構當年虧損或農村合作金融機構資本充足率未達到規定要求或退股后達不到規定要求時,股東持有的資格股不得退股。這有利于增強農村信用社股金的穩定性。
2.改善股權結構,適當增加法人投資股東。相對個人投資者而言,法人投資者更具有相應的能力參與農村信用社的經營管理,同時,其參與管理的成本收益比更低。但要明確法人投資者的權利和義務,避免其侵害個人投資者的利益,同時要避免“一股獨大”,防止大股東的“內部人控制”。
3.明確投票制度,合理確定資格股和投資股的投票權。資格股實行“一人一票”,投資股根據投資股權大小確定投票權。對于多少投資股確定一個投票權問題,應根據具體情況確定,不能一刀切。當投資股的票權額度和資格股的票權額度一致時,農村信用社體制實際上已是完全的股份制。
(二)建立理事會、監事會、管理層的有效運行機制
1.制度是法人治理結構有效運行的保障。按照現代企業制度的要求,依法按章建立健全農村信用社決策、執行、監督的組織運行體系,不斷完善法人治理結構,是深化農村信用社管理體制的重要內容。要避免建立形式上的法人治理結構,應依法建立健全規范的法人治理規章制度以保證法人治理結構的有效運行。應以重點符合出資人的利益、平衡利益共同體的綜合利益、支持“三農”發展為出發點和歸屬點,在農村信用社章程中,明確劃分理事會、監事會、主任的職責、權力和任務,形成權責統一、運轉協調、有效制衡、行為規范的領導體制和組織制度。明確規范理事長和監事長的權力和責任,主任對理事會負責,理事會要建立相應的內控制度以確保主任執行理事會的決策。
2.理事會的職責。要確保合理的理事會成員結構,充分代表廣大股東(特別要防范中小股東的利益受侵害)和利益相關者的共同利益。要明確理事會的各項決策程序,防止“一言堂”。理事會(主任執行理事會的各項決策)負責農村信用社的經營管理工作,按照國家的方針政策組織開展農村信用社的各項業務活動;建立健全各項規章制度,加強對農村信用社的管理,規范農村信用社各項業務;做好財務會計、統計、計劃、信貸、人事、檔案、計算機業務、安全保衛等各項管理工作;負責審定大額財務開支、大額貸款以及重大問題,并報監事會審核;建立獨立的風險預警、風險防御及風險處置管理機制,有效地化解、處置農村信用社的各種風險。
3.監事會的職責。監事會負責對理事會工作的各項監督檢查,監事會成員由股東大會選舉產生,成員應包括內部職工,甚至可以讓金融管理當局、上級管理部門參加。監事會負責檢查農村信用社各項規章制度的執行情況;做好農村信用社財會、信貸等日常業務的審計、監察工作,確保制度的落實;負責審核理事會上報的大額財務開支和大額貸款;根據審計檢查情況向理事會提出工作意見和建議,監督檢查建議落到實處;進一步完善監事會的管理職能,保證監督檢查工作不受任何外來因素的影響,保證農村信用社的經營管理不受短期利益目標的影響,促使農村信用社安全、健康、良性發展。
(三)完善內部經營管理機制
1.建立健全各項規章制度。要以完善規章制度、嚴格操作規程、規范業務行為為標準,對現有的規章制度、操作規程、內控機制進行全面清理,查遺補缺,充實完善,并建立健全考核處罰制度,維護規章制度的嚴肅性。同時,結合農村信用社實際,嚴格崗位分工,明確各崗位或員工在業務操作中的責權劃分以及應承擔責任,使每項業務環節都納入監控范圍。
關鍵詞：財務稽核；電力企業；內部控制
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01
前言
對電力企業進行財務稽核的主要目的在于控制電力企業內部的財務狀況，從財務的審核開始將各個財務運行緩解加以核查，確保財務在運行過程中維持其最佳的運營狀態，按照公司規章制度進行工作的同時完善相關審計制度，以保證從最根本上減少公司的財務疏漏，使各項工作有序進行，不斷提升企業財務狀況的同時為公司謀求更高的發展。
一、財務稽核設立的意義及其作用
對企業內部進行財務稽核能夠最大的優點在于企業可以從稽核本身具有最佳時效性的整頓內部綱紀，從財務的核算直接反應出企業的經營狀況，通過對內部制度的整體核查，完成內控機制的實質性操作。在設立財務稽核系統時，要結合公司的所有部門進行工作配合，協助審查和稽核部門進行具體的工作排查。因此在這個過程中，財務稽核就無比會對整個公司的流程產生最具力度的整頓作用，所以，公司成立的財務稽核能相關部門，必須得到公司高層及董事會的支持，只有掌握實權，保證財務稽核能夠確實的按照章程有效進行，才能保證財務稽核最初施行的目的。
二、電力公司內部控制基本簡介
1.內控中加強財務制度
對財務財務制度進行內控調整的目的在于加強財務工作的高效進行，確保財務工作的流程準確無誤的按照公司規定進行，不僅能夠避免一部分職工的失職和違法行為，還能從根本上的提高公司內部工作運行的效率。有助于企業整體機制的改革和企業經濟效益的優化。
2.建立企業內部對于財務方面相互制約的制度
經濟業務的進行都有其固定的章程，公司在執行各項經濟業務的時候可以有效的抓住這一點提供的便利，調整控制機制，使具體的任務分階段由不同的人來完成，這樣就可以避免了以往業務上由一人包干導致的各項缺失，明確規定職員的工作要求以及內容，通過明細獎罰懲治制度來達到業務與成員之間的相互制約。使得職員能擁有更廣闊發展前景的同時讓公司的制度準確化、安全化、系統化。
3.建立常態的內部管理機制
通過對各項創新制度的運行，要加強企業各項管理制度的優化工作，建立起常態的內部管理機制，這些內部管理機制包括：財務控制機制、人事管理機制、內部稽核等內部控制制力度等等，由此來完成企業內部各項系統的更新與可持續運營模式。
三、電力企業容易出現的財務管理問題
1.資產概念不清晰
現在有許多企業，不僅僅是電力企業，都存在著輕視概念更加重視金錢的現象，這只會導致公司在長遠發展上路基不穩、內部不均，如果不對設備以及物資進行定期的管理工作，以協調內部管理模式，控制概念流程，必會在今后的發展道路上面臨阻礙，極易出現資金流失、管理系統崩潰的后果。要保證企業的運營順利，最重要的一點是要保證資產定期的排查和審核工作，必須確保公司內部資金的“透明性”，避免個別人員的單獨承包和獨立運作，以避免紕漏和私自動用公司財產的現象發生。最好是能在資產處置時根據相關法律以及公司制度走司法程序，保持資產的確定性[1]。
2.資產清查過程中暴露財政管理方面的問題
目前，資產清查過程中暴露出的財政管理主要是由于賬簿不全導致，許多公司會出現賬目上的譬如賬目與資金實際流動不服、老舊資金賬目沒有清楚、報廢的資產報廢手續不到位等等現象，會使得資金賬目出現差別，導致長期排查上面臨困難，難以與公司實際資金流動上對上賬目。而且公司對資產的管理力度不夠，使得資產不能發揮其應有的使用效益，造成大量資金閑置浪費和流失的現象，這樣不僅會影響公司賬目的審查工作，這種不嚴謹的工作運營模式必將會阻礙公司長遠的發展，造成小額資金漏洞不斷，大額資金漏洞無法填補的現象出現。
四、強化內部控制及解決方法
1.建立和完善監管制度
想要使得公司內部財務運行良好，賬目一清二楚，必須要先從監管機制的根本步驟上多下功夫，必須建立比起以往老舊管理監管機制更具創新意義的公司內部監管機制，以加強對財務的監管力度。對各資產相關的管理人員進行實施登記和工作排查，用定期的排查結果來對其工作和業務水平進行評估。這樣才能使得各部門職能人員能各司其事、了、恪盡職守，對相關工作人員的財務工作最好依照會計法的相關規定進行工作安排，繪制專門的登記表格以保證過程的明晰化和確定化。對電力企業來說，這是一個長期而艱巨的任務，不能受到一絲一毫的馬虎對待，首先就要對監管人員本身進行徹底排查、考核和監管，只有將這種嚴謹的監管氛圍投入到企業的各個部門和機構，才能從根本上建立起監管體系和企業從業氛圍。經過有效制度的實施，必將從長遠上為公司帶來豐厚的有跡可循的豐厚利潤和利益[2]。
2.加快財務信息系統建設
根據國家相關法律對電力企業的硬性要求，電力企業在實際投入運營的過程中應當嚴格遵循相關法律法規對其運營范圍、模式和各項安全管理條例的規定，積極投入健全會計信息質量保證機制的建立中，加快企業內部的管理信息健全制度，嚴格按照國家法律和公司章程從事，將財務管理由靜態拉向動態，使得會計的核算工作能夠從幕后轉到人前，形成完全透明化的運營方式。強化電力企業的內部財務信息系統只是我們整個整合工作的內容之一，還需要全面推行數字化的管理機制，這樣才能有利于信息的共享，從根本上改善企業的管理模式，為企業帶來超高的管理效率。而且健全機制的建立還有利于填補經營上的漏洞、增加收益以及節約開支。總之，對企業的高效運行十分的具有幫助和意義。在整個財務稽查制度和企業內控改革中，企業還應當結合時下的發展潮流，按照自身企業的發展模式和具體情況，參照其他企業的優秀管理模式，借鑒發展。
五、結束語
總之，財務稽核對企業自身內部的調控和強化運營上具有十分顯著的幫助，只有將財務稽核融入企業的內控之中，才能最大限度的降低企業運營的風險，從根本上創新總統管理機制，長遠上謀求最大的發展。
參考文獻
（一）民營企業缺乏現代化公司治理機構
民營企業治理機構的特征之一就是“家族治理”，這就導致管理權高度集中，產權高度封閉，最終導致經營權與所有權綁定在一起。這樣的現象違背了現代化公司的特征：經營權與所有權分離[2]。如果脫離了完善的現代化公司治理結構，無論是企業內部控制，還是風險管理機制，相應地難以得到有效地落實。
（二）在經濟全球化的背景下，民營企業缺乏應對風險的能力
民營企業在經濟全球化的大背景下，面臨著越來越大的國內和國際競爭的壓力。較多民營企業中的管理層在控制風險方面，比較缺乏現代化的經營理念以及現代化的視野。雖然企業通過參與金融市場的途徑能夠有效的避免因為原材料價格以及匯率波動而產生市場競爭壓力，但是，參與金融市場的同時，相應而來的就有金融風險的壓力，而多數的民營企業在風險應對方面的能力較弱。
（三）在民營企業中沒有較為先進的風險管理機制
很多企業因為還沒有建立先進的風險控制體系，所以對于可能發生的風險難以進行有效的應對，其表現為大部分的企業尤其是民營企業沒有設立風險管理部門。同時，企業也沒有相關的專業人才來從事這一類型的工作，這就會導致在進行風險管理工作的時候不存在較高的專業性。
（四）在民營企業中沒有健全的內部控制監督機制
企業擁有一套比較完整的內部控制監督機制，不僅能夠充分發揮內部控制的作用，還可以讓企業內部控制的相關規章制度有效的發揮其作用。當今，我國大部分企業特別是民營企業，沒有較為健全的監督機制來約束企業的內部控制，在這種情況下就難以確保內部控制所具有的作用得到充分有效地發揮[3]。雖然有一部分民營企業意識到了內部控制監督在企業內部控制風險管理機制中的重要作用，并且企業也確實制定了相應的內部控制的一系列規章制度，可是這些規章制度難以將其作用發揮出來。除此之外，一些企業沒有將專門的內部審計部門設置出來。內部審計既是內部控制的組成部分，也是對內部進行再控制的手段。沒有內部審計部門，可能無法對企業內部控制的合理性、合法性以及規范性進行評價和審查。
二、我國民營企業內部控制的風險管理機制出現問題的原因
（一）民營企業缺乏現代化公司治理機構的原因
民營企業缺乏現代化公司治理機構的原因，一方面，在民營企業創立之初，“家族治理”降低了企業內部的資源成本，使之最小化。而且家族成員之間容易建立共同的利益目標，更容易合作。與其他的企業相比，“家族治理”的民營企業凝聚力更強。這就使得民營企業延續家族治理。另一方面，董事會成員在公司治理結構方面沒有給予高度重視。在現代化公司治理結構體系中，董事會扮演著十分重要的角色，它與股東和管理者們有著密不可分的關系。同時，大多數監事會的成員來自于企業內部，其權利有名無實，最重要的是成員綜合素質并不高，在董事會進行戰略決策的時候無法起到監督作用。
（二）民營企業缺乏應對風險能力的原因
民營企業在經營管理、財務決策以及營銷策略制定等方面具有很強的盲目性和主觀性。有些管理人員缺少風險管理觀念，看重經營卻忽略管理，以至于當企業的內外部環境發生變化時，企業無法有效的面對這些風險。此外，民營企業擁有較為薄弱的風險控制意識，特別是對來自于全球背景下的風險，例如世界經濟增長速度放緩、全球通貨膨脹壓力等，主要體現在企業盲目地跟風、創新、尋求多元化,不是所有的創新都是能被市場所接受的。還有一些民營企業家覺得應該讓企業走多元化道路，讓企業涉足多個行業，但是結果卻不盡人意。
（三）在民營企業中沒有較為先進的風險管理機制的原因
由于經濟全球化的不斷發展，所以企業所要面臨的風險日益增多。風險的增加就會對企業的風險管理能力提出更加嚴格的要求。尤其是金融衍生品被運用到企業之中，直接將較大的挑戰呈現在企業的面前。一般民營企業的規模不是很大、業務量也較少，沒有建立風險管理部門，規范的內部控制的風險管理機制也尚未被建立起來。另外，許多民營企業為本企業員工繳納的養老保險等福利金額較低，因此民營企業無法吸收相關的專業人才，進而導致民營企業的風險管理工作缺乏專業性。
（四）在民營企業中沒有健全的內部控制監督機制的原因
民營企業中沒有健全的內部控制監督機制是因為很多民營企業中缺少了一套完整有力的內部審計制度。民營企業的內部審計缺少政府部門對企業的指導和支持，內部審計工作缺少法律的支持。除此之外，企業對于內部審計應該發揮的獨立監督作用沒有形成相應的重視，因此造成企業內部沒有健全的內部控制監督機制現象的出現。
三、如何完善民營企業內部控制的風險管理機制
（一）促使民營企業內部的治理結構不斷地得到優化
要保證內部風險管理機制得到有效地執行，首先要改變治理結構，即設置完善的內部機構以及部門，同時還要將內部的治理結構進行優化。因此，以下兩個方面可以作為出發點：一方面，應該明確并且清晰地知道企業的性質以及其在市場中的地位，應該將市場化作為指導內容，改革并且完善企業的結構。與此同時，還應該積極主動的引進外部的投資者，促使企業的股權結構得到改善，最終促使企業能夠有效地提高自身的經營管理效率。另一方面，在進行企業內部治理的時候應該將獨立董事的作用重點發揮出來，有效地提高獨立董事所具有的話語權以及決策權，要堅決避免形式化以及邊緣化的獨立董事制度這一現象的出現。通過以上措施，獨立董事制度能夠真正被運用于企業內部問題的治理當中。
（二）立足于經濟全球化的大背景來樹立風險管理理念
企業所面臨的風險在經濟全球化的這種大背景下具有很大的不確定因素，因此企業只有將市場這一大環境作為立足點才有可能對所發生的經濟風險進行良好的評估，也只有這樣才能夠加強內部控制風險管理機制的建設。首先，要高度重視金融衍生品將會帶來的一切可能性風險，有效地樹立起防范金融風險的意識，采取現代化的風險管理手段來有效地管理并控制金融風險，以此來避免杠桿風險可能給企業帶來的毀滅性打擊。其次，企業還應該將財務風險預警系統有效地建立起來，通過不斷完善財務系統的措施，促使企業不斷提升管理內部風險的能力。第三，公司還要經常開展風險教育，使得員工深刻的認識了解風險環節和風險因素。
（三）促使民營企業的風險管理體系不斷地得到完善
民營企業應該不斷的完善內部控制的風險管理體系，促使企業內部控制的風險管理機制不斷提升自身的可執行性，并以此來增強民營企業應對風險的能力。如何才能使企業內部的控制風險管理體系不斷地得到完善，主要包括了下面幾點內容：第一，民營企業應該強化風險意識，尤其是直接業務崗位，制定覆蓋所有風險因素和環節的規章制度，以消除企業員工的盲區。第二，民營企業應該定期的對企業中存在的風險進行評估以及分類，然后按照風險呈現出來的大小層次對風險進行分層管理和控制。除此之外，企業應該結合自身的特點，不斷地完善企業內部擁有的風險管理體系。只有這樣才能夠促使企業內部的風險管理體系得到適應性的發展。
（四）促使嚴格的內部審計制度得以有效地建立
只有將嚴格的內部審計制度有效地建立起來，才可以使內部審計制度將其應有的監督作用有效地發揮出來。一旦內部審計制度的監督作用得到提升，相應的企業風險管理能力也能相應地得到很大程度的提升。一方面，民營企業應該建立起嚴格的內部審計制度，同時，還要確保內部審計部門的權威性以及獨立性不被破壞。做好這兩項工作，不但能夠使內部審計制度的可執行性得到提高，而且能夠為企業的管理層在制定決策的時候提供重要的依據。另一方面，審計制度應該要和風險管理工作有機地結合在一起。民營企業要建立起以風險為導向的內部審計制度，隨后促使審計專業人員對風險預測、風險管理以及風險評估等工作進行有效地參與。通過上述途徑，不僅可以促使實際工作與審計工作的結合度得到有效地提升，更可以促使內部審計制度發揮其應有的作用。
四、結語
關鍵詞：集約化管理；企業集團財務；加大力度貫徹落實
根據QM集團公司內部的財務情況，就電力企業實現財務集約化管理的意義入手，具體論述項目實施的關鍵點和難點所在，進而提出有效的項目操作思路與切實有用的計劃，主要是為了加大力度貫徹落實財務集約化管理機制的運行。
一、財務集約化管理應用于QM公司的價值論述
從財務管理的發展趨勢來看，作為電力輔業的集體企業由傳統財務管理方式向集約化的管理方式轉變是企業發展到一定階段的必然選擇。當集團公司成長到一定的時期、一定的規模，肯定會貫徹落實財務集約化管理機制；貫徹落實財務集約化管理機制不僅有利于處理好財務管理上的漏洞，還是強化母公司管理層財務管理能力的最佳決策；貫徹落實財務集約化管理機制在電力集體企業集團公司中執行，也有利于符合國資委EVA指標考核要求。
二、財務集約化管理貫徹落實于QM公司的各項目難點
只有QM集團公司及其子公司通力合作，才有利于QM集團公司的長遠發展，這就要求各個子公司都要積極合作，發揮自身能動性和自主創新能力，也要求母公司充分展現自身的戰略管理決策以及協調能力。財務集約化管理應用于QM集團公司的核心作用，是為了從內互相協調各個子公司的責任、權力以及利益三者之間的關系，充分展現集團公司內部財務管控機制的約束力、控制力、監管力等各方面的才華。
以下是現階段執行財務集約化管理的難點所在：
1）沒有連接各個公司、各個部門之間的平臺。QM集團旗下的不同企業間行業跨度大，有許多不同點，在施行管理時，存在諸如業務模塊均分、部門間協商平臺缺乏、業務資源難以共同享有等等問題，使得集團企業在公司既定的戰略目標、合作機制、獎勵懲罰體系、規范化標準機制、信息資源監管等，都沒有站在同一陣線上、互利互助、集團利益大于個體利益的準則來兼顧計劃和執行。上述共同合作出現的問題，隨著推廣到不同集團企業各個管理階級間、各個部門專業間兼顧協調和執行過程完善的過程中，矛盾會逐步加深，難以解決；還有，當集團企業更加深入的落實財務集約化管理，使得集團化運行往前一大步的流程中，公司集團化運作會使得這些問題的指向點更加尖銳，而且在很大程度上制約集體企業各項管理變革和創新舉措的協調推進與公司體制和機制逐步完善的全面體現。
2）缺乏協調效應。在人財物集約化管理的推進中，雖然QM公司上下已經認識到流程管理對于實現集團公司整體利益最大化的實質重要程度，進一步在公司內部各個層面以及不同圈子內推廣了一部分執行過程的整理和標準化運作，于企業的運作績效而言，起到了非常大的提升作用，只是上述的執行過程整理以及標準化運作，一般是由各公司業務部門進行策劃，缺乏在集體企業總體層面上綜合考慮跨公司、跨部門單位間執行過程的協商同步。除此之外，不同企業、不同部門間的協商同步沒有與之合作協商同步相應的、有效果的、常態化的激勵約束機制，使得不同公司、不同部門對于橫向間的共同合作失去主觀能動性和穩定的驅動力。
三、財務集約化管理應用于QM集團公司的執行優化
（一）進一步標準化提升財務管理基礎工作水平是基礎保障
與QM集團公司領域的特色和實踐監管的需要相結合，逐步完善細化過程。進一步完善標準化和強化財務監管的基礎運作，全面科學地整理監管執行過程，來查找機制漏洞，逐步構建以標準化、明確精細化的核算為基礎的會計審核科學體系。集團在項目經營活動中，需要有制度、有記錄、有流程、有標準、有監督、有控制方向的發展，最終使財務的監管執行流程往標準化和全面科學化的建設發展，達到開源節流、減少能耗，逐步提升集團公司的工作績效。
（二）構建集中的財務精細化監管機制是體系保障
在重要業務的關鍵環節實現有效跟蹤監控，把業務流程同收入成本控制有機結合，漸漸使得財務管理機制運行起來活動，逐步做到“企業的經營活動發展到哪里，財務管理的觸角就延伸到哪里”。建立全面完整的集團財務分析體系，發揮決策支持作用，保證集團母公司對子公司經營業績的評價更加公正、公平和合理，為領導決策提供更為有力的支撐，提高集體企業整體運營效率。
（三）落實以及提升各方面預算監管是模式保障
參照集團的長遠發展觀念，構建全方位的經營預算監管機制，使得預算編制制度以集團公司業務資料為參照點，全過程實時監控、預算執行情況，并及時反映。通過預算管理來明確集體企業的義務和權利，利用全方位預算管理把集團的發展戰略目標測量化和固化。在預算模式中，需要協商不同子公司和集團公司同實行目標統一化，有效的檢測未知的風險和機遇。所以為了加強集團發展戰略管理的實時決策能力，最大化地保障集團核心發展戰略目標不偏移，必須利用預算監管機制把實時信息傳送到集團內部的決策層里。
（四）實現資金管控高度透明化是核心保障
QM集團公司中，各子公司橫跨設計、制造、物資、施工、服務等各大行業。通過資金集中監管控制，可以提升財務監管控制能力，實時監控資金風險，從而使集團的業務洽談得到實時動態控制，做到預測、控制、監督三位一體，保證資金使用的安全性。同時通過各種合理的方法收集資本，最大化減少資金使用成本，節約財務費用。充分保障資金的科學合理要求，提高資金使用效率，盡量降低資金運轉以及支付的風險度，確保資金的安全。
（五）建立科學高使用率的內監控體系是制度保障
結合集團公司經營特點，梳理、評價集團現有的業務流程和工作流程，進一步編寫符合要求的集團公司財務內部監控機制以及執行細節，仍需進一步加強機制的運行力度，完善財務管理機制解決問題的執行流程，加強風險管控、完善內控體系，確保經濟業務可控在控；重視會計信息系統安全，有效防范和控制信息系統安全風險；深化財務稽核，借助審計、外部中介機構力量，提升稽核效用，預防和治理經營中“習慣性違章”行為，全面強化財務監管控制能力，加強集團公司抵抗未知風險的能力。
（六）構建集團公司財務和業務資料的集成機制是信息保障
構建集團公司的財務和業務資料集成機制，能有效地橫向融合財務業務和前端業務。母公司財務部門和子公司新能源科技公司業務部門進行試點合作，共同研發集成財務、業務數據信息共同享有的網絡系統，使得集團內部不同資源的高密度集中監管、監控以及協調資源的分配，集團公司內部能及時地對不同財務問題、經營管理方案做出合理的、科學的最優決策。顯然全面使用配置有科學集團公司數據資源監管宗旨的公司監管軟件，能實時的顯示集團內部不同方面的確切信息，提升集團財務運作效率，逐步監控集團的運營洽談活動，盡量使得集團規避風險，完善決策層的決策機制。
第一、公司管理機制的法律規范究竟在多大程度上允許當事人的意思自治?
這個問題是從有人問我在中國設立的公司中除董事長和總經理外又設立CEO(首席執行官)是否違法引起來的。中國公司法中沒有CEO的規定，也沒有有關其職權的規定。究竟法律沒有規定的是允許呢，還是禁止?
《合同法》第五十二條規定，合同無效的一項事由是“違反法律、行政法規的強制性規定”。論文百事通公司章程和合同具有相似的性質。我們可以解釋為：公司章程中任何規定，只要違反法律和行政法規強制性規定的，均應視為違法無效。這一法律規定將無效的范圍限制、縮小了，有兩個限制詞：一是違反法律和行政法規，而不是任何政府的規范性文件，甚至地方法規也不在其內；二是違反的必須是強制性規定，而不是任意性規定。公司法中究竟哪些是強制性規范，哪些是任意性規范，爭議頗多。
我認為首先應區別上市公司與非上市公司，上市公司應有更多的強制性規范。其次要區別股份公司與有限公司，有限公司應當有更多的任意性規范。在公司管理機制問題上，應擴大任意性規范范圍。在公司意思機關(股東會、董事會、監事會)的設立及權限、法定代表人(董事長)、表決程序中涉及章程修改、少數股東利益保護等方面應是法定主義(強制性規范)，其他方面應當允許在章程中作出與法律不同的規定。在公司管理機制上哪些允許放開，哪些必須管嚴，還缺乏科學的界定。一味的管嚴，一切都是強制性規范，不利于公司根據自身不同情況創造多種有效的管理模式，更何況世界各國管理模式也在日新月異。只有統一性而無多樣性是不利于公司發展的。
第二、公司管理機制的法律規范中究竟在多大程度上允許股東(尤其是大股東)和公司利益的一致?
這個問題是從合資企業管理機構(董事會)的矛盾引發產生的。合資企業由于不設立股東會，董事會實際上成了中外雙方股東利益協調和沖突的機構，中方董事實際上是中方股東代表，外方董事實際上是外方股東代表。
公司法的一個基本原理就是公司中存在著兩個主體、兩種權利、兩種利益、兩種責任。股東和公司是不同的主體，其權利、利益和責任自然也就不同。公司的利益絕不能等同于股東的利益。但公司最高管理機構董事會的成員又都是控股股東、大股東提名選擇組成的，要讓董事會不為大股東、控股股東利益工作幾乎是不可能的。從法律制度層面來看，有許多法律規定是防止控股股東操縱公司為自己謀利益。其中最重要的是“次級債權”的理論和實踐。“次級債權”理論源于美國公司判例法上的“深石原則”(Deep-RockDoctrine)，即法院只要認定被控公司的業務經營完全被控股公司所控制，其經營方法主要為了控股公司的利益，就可以判決控股公司對被控公司的債權應次于被控公司的其他債權得到清償，這就是次級債權。
我認為在我國的公司法中也應規定這一原則，即控股公司對被控公司的債權在特定情況下可以被認定為次級債權。至于這種“特定情況”如何界定，可以從嚴，也可以從寬。但從我國現實情況看，應當從嚴。只要有證據證明控股公司有利用其控股地位將被控公司的財產或經營非法占用或謀利時，就應當確認其為“次級債權”。
第三、公司管理機制的法律規范究竟在多大程度上允許司法權的介入?
這個問題是從加勒比海一個島國TCI法院判決和我國自己國際仲裁實踐中引發出來的。中國一家外資企業，其獨資持股公司設立在TCI(Turks&CaicosIslands)特克斯凱克斯群島。該公司發生股東內部股權爭議，該島最高法院判決指派一位公司合伙人為該公司之接管人(JointReceiver/Manager)。按照該國法律，接管人的權限很大，他有權“使用公司的公章和圖章，”有權“以公司的名義并代表公司采取各種行為并在任何契約、收據或其他文件上簽字”。依照法院判決，接管人簽署公司文件要求改變和撤換在中國這家外資企業的董事會成員，這一判決和文件究竟有沒有效力?引起了爭論。
普通法國家法院權限很大，介入公司糾紛的領域也很廣。例如，美國有的州公司法規定：法院可以審理有關董事會選舉中董事任職爭議的糾紛；因公司管理陷入僵局(癱瘓)時，法院可以指派公司的接管人等。這在我國公司法中是沒有的。
關鍵詞：小型基建項目；十統一；流程化管理
一、背景
國家電網公司在2013年-2014年先后4次對清理規范小型基建項目建設進行專題部署，要求小型基建項目建設必須依法合規。可見小型基建項目建設受監管力度加大，同時電力公司小型基建項目建設受社會公眾和新聞媒體關注度高，安全、質量、輿情等風險加重，且不容忽視。因此，加強小型基建項目管理機制建設，是推動公司依法治企，防范企業經營風險的必然要求。
加強小型基建項目管理機制建設，是響應中央政策，適應“兩辦”對小型基建項目建設依法合規的需要；是依法治企，落實國網公司小型基建項目管理規范化、專業化、標準化、精細化要求的需要；是防控公司部分單位小型基建項目建設風險，加強小型基建項目流程管控，健全管理機制的需要。
二、管理機制探討
依據國家電網公司法治企業建設“全員守法、全面覆蓋、全程管控”的總體要求，結合小型基建項目管理特點，以小型基建項目管理“十統一”為基礎，引入流程化模塊管理理念，構建小型基建項目流程化模塊管理機制，加強對小型基建項目主要模塊和關鍵節點的全過程管理，促進工程項目精益化管理水平整體提升，確保小型基建項目依法合規，努力實現工程管理效率、效益最大化的目標。
（一）積極落實“十統一”，推進項目管理統一規范運行。在對公司小型基建項目清理核查和整改規范的基礎上，以解決問題為導向，以小型基建項目“十統一”管理為目標，著力夯實基礎，全面加強小型基建項目集約管理。
（1）統一管理制度。廢止公司及所屬單位2013年度之前自行編制的小型基建項目管理有關制度、辦法，統一執行《國家電網公司小型基建項目管理辦法》等一批通用制度。嚴格依據制度相關要求開展小型基建項目建設各階段工作，制度要求執行的事項堅決執行，制度暫未明確規定但又確需開展的事項，要求須逐級履行審批程序后方可實施，杜絕方法變通和“球”現象發生。
（2）統一建設標準。廢止公司2011年度編制的小型基建項目建設標準，統一執行《國家電網公司小型基建項目建設標準》，對公司調度控制、運行檢修、營銷服務、物資倉儲、鄉鎮供電所等類別用房的建筑標準、造價標準實施統一管理。
（3）統一業務流程。遵循小型基建項目建設基本規律，結合公司內外部關于小型基建項目建設管理要求，對小型基建項目規劃、計劃、立項等業務流程進行統一規定，明確全過程、各階段及其關鍵節點的業務流程。
（4）統一評估審查。完善小型基建項目規劃報告、項目建議書、可研、初設等評審標準，對同一類小型基建項目統一評審標準。
（5）統一變更審批。禁止工程建設隨意變更。確因客觀原因或不可抗力因素導致無法按原設計方案實施的，根據變更事項內容，由對應的項目建設相關方提出變更申請，監理組織開展變更初審，業主項目部將監理初步審核意見報送至項目建設單位審核，項目建設單位依據變更內容和變更規模確定是否向上一級單位報送變更申請。
（6）統一監督檢查。在公司內部遴選一批小型基建項目管理專家，成立小型基建項目管理專家團隊，負責對公司小型基建項目各階段工作進行指導、監督和檢查。
（7）統一里程碑計劃。公司年度綜合計劃下達后，專題召開年度小型基建項目建設進度編制討論會，聽取項目單位項目建設進度安排意見，統一項目進度標準，細化項目建設里程碑。
（8）統一應用基礎數據管理平臺。依托后勤管理信息系統，統一建設并深化應用小型基建項目管理信息平臺，實現對項目建設管理工作全流程控制、全信息收集、全風險研判，為實施項目科學管理提供輔助決策。
（9）統一考核評價。將小型基建項目建設納入公司同業對標評價、企業負責人業績考核和項目建設專題通報，考核評價范圍涵蓋項目計劃、預算、招投標、許可手續、安全、質量、進度、隱患整改、工程變更、“三超”、竣工驗收、審計結算、決算轉資、檔案資料歸檔、權證辦理等。
（10）統一業務培訓。公司按年度統一組織小型基建項目管理業務培訓。以舉辦培訓班集中培訓為主，邀請有關專家和管理人員，就公司小型基建項目建設有關國家法律法規、行業規定、地方政策和國家電網公司制度標準等進行講解。
（二）以流程為導向，實行項目模塊化分解。小型基建項目建設是一項系統工程，涉及較多的專業領域，具有復雜性和多變性的特點，按照項目建設階段、專業類別和作業內容，對項目建設過程進行模塊化分解，并按照某種特定方式建立邏輯關聯，以便加強對項目建設全過程有序管理，提高項目管理的針對性和項目管理效率。
（三）細化項目模塊內容，厘清項目建設流程。小型基建項目作為建筑類項目，從需求提出到建成投運，國家法律法規、行業規定、國網公司制度要求和施工工藝、標準等，均對其建設過程相關模塊工作開展先后順序進行了規定和約束，如果違背，輕則違規，重則違法。因此，固化小型基建項目4個模塊順序及其所含子模塊工作開展先后順序，對保證項目建設依法合規和質量進度管控等都尤為重要。
（四）加強流程節點管控，確保項目建設有序推進。小型基建項目規范有序建設，即要求有關模塊嚴格按照先后順序推進實施，同時也明確了對應完成時限，以確保項目按期建成投運。
（五）建立流程管控的保障機制，加強過程監督力度。基于模塊化管理，建立二維責任體系。基于信息平臺，實施項目流程管理的在線監督。通過分模塊核查手續，確保項目依法合規。通過固化管控程序，建立流程管理的長效機制。
三、建設成效
關鍵詞：企業內部控制 風險管理 現代化經濟體制
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2016）13-0088-01
內部控制中風險管理機制是企業管理實施的具體方法及理論，在企業風險評估、內部控制及資產保護、實現企業目標等方面均具有重要價值。通過了解當前企業發展情況，發現內部控制及風險管理相關制度的建立及完善工作存在問題，應加強相關機制的研究，確保企業走可持續道路。
一、風險管理機制概述
企業內部控制指的是在專業管理制度基礎上加強風險防范。通過有效的監管，建立可控制企業發展的全方位控制體系，對關鍵控制點進行描述，以流程形式對生產經營業務情況進行展示并進行規范的管理體系。企業風險管理指的是企業在未來戰略目標實現的整個過程中，努力將多種不確定因素可能造成的結果控制在可接受范圍內的主要方法及實施過程，可確保實現企業整體利益。我國正處于經濟持續發展階段，企業發展具有較光明的前景，企業方面在業務擴大發展過程中可能缺乏對企業風險的關注，部分企業因財務基礎薄弱，無法通過科學數據分析為企業發展提供決策，造成企業內部管理中風險觀念的薄弱狀態。[1]企業風險管理與內部控制作為企業的實踐產物是針對企業經濟風險的有效手段。因社會經濟的快速發展，以往企業內部實施的傳統控制手段及風險管理機制均落后，無法適應社會新潮流。因此，企業應針對自身發展情況加強內部控制管理，通過提高內部控制意識加強風險管理，逐步完善相關制度，最大化減少內部控制缺陷及風險管理不足對企業造成的損失，企業發展中內部控制及風險管理的有效應用十分重要。
二、建立企業內部控制中風險管理機制的前提
企業內部進行控制及風險管理需要滿足內部環境、信息交流、內部監督、控制措施、風險評估五個前提條件。并確保在建立風險管理機制中遵循利益原則及機制獨立原則。企業方面在建立內部機制前應針對企業主要潛在風險進行有效評估及準確識別，根據輕重緩急按照順序進行排列。企業內部控制機制建設應貫徹全企業各個環節，機制的建立應充分考慮企業成本及適應程度等多種層面，若只針對風險發生率為零的風險控制，是對企業人力物力資源的浪費。[2]
三、企業內部控制中風險管理機制應用中存在的問題
通過對我國企業風險意識進行分析，多數企業具有較強風險意識，但是重點對財務風險進行關注，在風險控制及管理方面仍缺乏。通過對國企內部控制結構進行分析發現仍存在較大完善空間。若企業不能結合自身發展進行結構治理，隨著企業漏洞的擴大無法確保企業內部控制的開展。從另一個角度來講，機制結構的不完整會造成企業內部管理控制工作及風險管理工作的無法落實，不能充分發揮其實際價值。因缺乏內部控制監督及制約，雖然少數企業對監督機制的重要性有所認識，甚至已經出臺了相關規章制度進行輔助，但在實際工作開展中這些規章制度無法發揮實際效用，導致企業內部仍存在較大風險。
四、企業內部控制中風險管理機制有效應用的措施
企業風險管理觀念的開展主要表現在風險評估及風險評估、風險應對方面。因此，只有企業方面確保工作人員樹立正確風險管理理念與認識，才能從整體上提高員工風險意識，進而對企業發展過程中可能出現的各種風險進行預防，使企業獲得最大化經濟發展空間。
企業對自身內部控制中風險管理制度的完善主要表現在兩方面。公司風險管理首要任務為識別公司存在的風險，因此在企業日常運行過程中應加強對各類型風險制度的識別，通過有效區分可能出現的風險類型，更好地開展風險防范工作。另一方面來說，企業風險管理體系的建構主要是確保企業戰略目標的準確性，通過對風險事項的分析細化，從企業內部入手對不同層面信息進行劃分選擇。在加強風險管理機制審計工作中，應實行風險導向審計制度，另一方面應確保企業內部審計自身獨立性，對其權威性進行保護。通過嚴格審核企業風險管理機制，降低企業風險發生率，提高內部控制風險管理工作開展效率，實現企業經濟及社會效益的提高。
五、結語
全球一體化經濟的發展為我國企業帶來了巨大挑戰，為提高企業風險管理意識及能力，應有效加強內部控制中風險管理相關機制的建設。通過加強企業風險管理意識、完善企業法人治理結構、完善管理體系、加強內部審計及監督機制，應用ISO9000國際標準對內部控制機制進行完善并加強，不斷改革新企業內部風險管理機制，提高企業風險管控能力，確保企業走可持續發展道路。
參考文獻：
關鍵詞：石油建筑企業 管理方法 創新
一、石油建筑企業管理創新的約束要素
管理方式的創新是石油建筑公司運作的基石與推動力，形成當今公司機制是國企進行改革的要求，本質上是建立有限責任制度并給以合理應用，從而健全其管理機制與組織架構。然而，在中國石油建筑公司管理創新層面存在眾多約束要素。
一是思想理念層面。中國在尚未實施改革開放的時候，在經濟領域中發揮重要作用的是計劃經濟，并對石油建筑公司的作用比較明顯。中國石油建筑公司管理理念比較之后，沒有市場這一觀念，對市場的認知也比較單薄，不存在創新的認知。而且，中國石油建筑公司基本上都是央企，具有壟斷的優勢，很少和另外的公司形成市場競爭，沒有生存壓力，使得其不存在一定的市場憂患意識，也沒有創新的動力。
二是管理體制層面。現在石油建筑公司仍在市場上具有壟斷效應，盡管也存在一定的競爭，但產業性質決定其比較獨特。管理觀念與機制較為滯后，致使公司內職工結構較為繁雜，冗員較多，這是和當代公司管理機制不相匹配的，也對行業發展造成某種程度的破壞。
三是管理機制層面。中國公司管理機制層面問題眾多，關鍵是其沒有較為靈活的運作模式與完善的內在激勵體系，尤其體現在一般的工作層面。職工基本上都存在被動情緒，自主性不高，沒有科學合理的激勵機制，有時出臺了眾多管理規章，但并未得到真正的貫徹執行。并且公司內部組織間并沒有形成有機合理，沒有良好的溝通交流基礎，不能進行很好的聯系。
二、提升石油建筑企業管理創新的措施
要想提升石油建筑公司的管理水平，加大其創新力度，可以從下列層面入手：
第一，更新觀念。從公司的角度進行分析，要想提升公司的競爭實力，一定要進行創新，關鍵是要在思想與觀念上進行更新與改進。這是由于公司管理理念對公司運營來說至關重要，體現著公司今后的運作方向。在實際運作中，石油建筑公司的管理者一定要永久性的學習，對思想與觀念進行培訓，借助教育的方式讓其觀念持續處于更新與改進的狀況，接受新型管理觀念，也把這種觀念逐漸的運用到自身公司的管理中，發揮其價值與作用。現在社會變化較快，公司為了能夠在市場上獲得較大的發展，一定要與時俱進，更新觀念，對所有變動因素進行很好的回應。
第二，變革管理運作方式。外在競爭不斷加劇，在公司內部一定要樹立低成本運營的管理理念，并將其看作是公司主要的運作方式。激勵的市場競爭，適者生存的市場生態，使得公司運作困難重重，公司一定要形成較為靈活的經營方式，從而避免市場對其產生的不良影響。對公司轉型的要求也比較急迫，要重視產品的同時也要關注市場需求，從而讓公司獲得高效平穩的運轉，因此公司一定要堅持市場導向，持續按照變動要素來改善本身的運作方式。
第三，研發并應用新技術。科技是首要生產力，從公司的角度進行分析，對技術進行創新也是管理創新的重要內容，這是由于技術創新可以讓公司獲得較好的效益。研發并應用新技術不但是對技術進行更新，也是對管理給予提高。技術的研發與應用，所有環節都包含著管理的因素，這一流程體現的是管理創新，是運用一種新型的管理方式。中國石油建筑公司資本投入較多、所面臨的風險也比較大，公司的總體效益是其發展的主要方面，而且確保公司總體效益不受影響并得到提高就不能不說技術創新，這是公司能夠繼續發展的主要推動力。
第四，管理項目的創新。外在生態、項目地址、環境與地理要素等都會對石油建筑公司的運作發揮一定的作用，這就讓公司運作模式和另外的公司存在一定的差別，也對公司項目管理水平存在較大的需求。公司項目管理含有眾多層面，并不固定與單調，也需要所有部門間的相互配合。
第五，市場營銷的創新。石油建筑公司為了獲得較大的市場份額并拿到項目，一定要存在一個關鍵的資源，即要借助本身作用不斷累積一定的市場渠道與營銷體系，不斷提升其公司市場推廣的水平。建筑市場的推廣不但含有常規的營銷內容與結點，也體現出其本身獨特的市場營銷特性。社會營銷是公司進駐國際化市場的主要途徑，這不是簡單意義上的市場推廣，反而存在較為關鍵的作用。它含有兩個層面的內容，一是要思考其長期價值，不但有個體因素，還存在社會因素。管理要更為長遠，不能僅僅限制在當前的經濟效益層面；二是要具有較為靈敏的感覺器官，對顧客、客戶與社會的需求能夠及時發覺，進而盡最大的可能去完成這些要求。
最后，改進公司運作機制。公司內在機制的改進是公司能夠平穩運營的基礎，建筑行業要想在國家市場上占有一席之地，符合國際化發展潮流，一定要在其內在管理機制上進行創新與改進。公司管理者要持續的學習，形成科學的人資管理制度與激勵制度，明白人才在公司運營中的價值，體現其經濟與社會訴求，滿足其自身價值，盡可能的發揮職工的工作自主性，使其有一定的忠誠度與認可，因此公司要形成基于價值導向的配置機制與激勵體系，督促職工能夠正確思考，進而提升企業效率，增強市場競爭實力。
整體而言，從中國建筑行業管理者的角度進行分析，要正確認識到現在管理方面的創新，才會發現本身存在的難題與處于的劣勢，才會對公司具體情況與難題給予深層次的分析，給出處理對策，進而獲得進步，擁有一定的競爭實力與市場份額。
參考文獻：
[1]賈昆.《試論石油建筑企業的管理創新》[J].江漢石油科技，2009（4）
