時間：2023-06-05 09:58:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
肖琳/陳建軍
8月7日，湘潭市經信委組織了2015年“騰飛杯”管理升級《制造業精益生產高層大講堂》培訓，綜合辦公室組織了各廠房生產、技術及品質共23人參加，取得了較好的效果。
以下是參加培訓的光熱制造廠陳建軍寫的培訓心得，看他有哪些收獲吧～
精益生產變革管理培訓心得
8月7日我有幸和同事一起參加了一場“精益生產”培訓，受益匪淺。現就參加這場培訓的一些心得做一個簡單的匯報。
我們很多人可能總認為自己的管理水平是不錯的，看不到改善的空間。 話說一家家具廠做沙發，每次生產產品都是幾個人以“島嶼式”生產一套產品再去完成另外一套，這樣出來的產品外觀極不統一；更重要的是，由于每個員工都需要掌握多個工序，一個員工要培養成熟練的工人需要3年的時間，試問三年的時候是個什么概念，現在的一線員工三年都不知道跳槽多少次了；通過引進精益生產改革調整后，形成了流水線作業，一條線下來只需要7個人，而前三道工序只需要培訓七天就可熟練，還有幾道工序只需培訓一個月就可熟練，只有一道關鍵工序需要資深技術工人把關，這樣只需要保留這一個關鍵工序人員，就可以確保整個生產的順利進行，而且生產出來的產品基本上保持了一致性。從這件事情中我們可以看到管理在企業發展中有多么重大的作用。
經過這次精益生產培訓才知道，其實管理是一條不斷進步，不斷與現展相結合的必經之路。我們基層管理人員雖然每天都有在做，但相對于這次精益生產培訓所提到的高手來講，我們的差距太大。就拿我們的早會來說吧，我們每天都有給生產員工開早會，但早會的內容不外乎是：其一，對前一天的工作進行總結；其二，對當天的工作任務進行安排；其三，告訴員工工作中注意事項及工作要點等。然而，培訓老師給我們新的理念是：早會是公司給班組長在員工面前建立一種權威的資源，今天你站在前面給大家開早會就是提醒大家，你是他們的負責人，你的正常、合理的工作安排他們是必須無條件執行的；班組長每天早會的七大任務：
安全：通過早會宣導，讓員工在工作過程中及下班以后要注意自身安全，
生產任務： 是通過早會告訴大家當天的工作任務，工作重點及工作中的注意要點等；
生產質量 ：大家都知道產品質量是企業立足于市場不敗之地的根本，產品有好的品質，客戶才會對自己生產的產品有好的評價，客戶的滿意度就是市場對自己產品的需求量；因此，通過早會向大家宣導，讓大家了解產品質量的重要性和必要性；
成本： 現在的社會競爭十分激勵，同行業為了爭取到更多的訂單，質量和價格是市場競爭最關鍵的要點。價格從什么地方來？相同的材料，相同的人員成本等；你用什么去同其它同行競爭——成本控制，如果我們每天宣導員工注意節約成本，合理利用每一份資源，成本自然就會降低，從而在激勵的競爭亦會取得理想的效果，養成節約的習慣亦是體現一個企員工的素養。在培訓中提到豐田公司在2008年操作一臺機器，當時整臺設備需要42人去操作完成，但經過不停的改善最終只需要3人就可以將所有的工作完成；而此事多年后的2012年，培訓老師在另外一家汽車制造公司看到了同一款設備，當時這家公司安排了43人去操作，經過三個月的調整，從43人降至24人就可以完成，這就是成本的控制，如果經常有這樣的改變，在以后的競爭中將更加有競爭力。
人事：有的人認為人事是人力資源部門的事情，與我們生產線有什么關系，但培訓老師給我們的理念是，人事管理并不只是人力資源所謂的的人員管理，而是我們在生產一線對人員的合理安排。人才的培訓，生產技能的提升都可以為公司儲備有能力、技術全面的人才，用最少的人員、最小的成本去完成同等或更好的任務。
設備： 設備是完成生產任務的主要工具，如何更好保質保量完成更多的生產任務，設備的愛護是必不可少的，設備故障率低，我們的生產進程就會更順；
環境： 環境包含了我們經常提到的5S等，看起來這是一個十分簡單的工作，也是我們每天常做的工作，但是我們有沒有行成一種觀點，簡單事情天天做，做到標準化，做到優秀化。比如，你的工具是不是用完后歸位了，你的工作場所是不是時刻保持整潔等。
培訓老師提到每天早會都必須要有口號，這不是一個形式，而是管理執行力的一種提升方式之一，同時在告訴大家現在我們在公司所有與工作無關的事情都要放到一邊，大家要集中精神去而對當天的工作任務，早會也是一種分享，分享昨天的工作成績，分享好的優秀事跡，分享以前在工作中總結的好的工作經驗等等。從一個早會就反映出大家當前的管理水平與真正高手的層次相差多少，社會在飛速進行，如果我們還是停留在原地不前，將會被社會發展的步伐所淘汰，任何一個企業的發展都需要大家的共同進步才能夠創造更輝煌的成就。為了我們“家園”——興業努力吧。我相信只要大家每天進步一點，不久的將來興業的輝煌背后也有我們的一份汗水。
關鍵詞：電子設計大賽；培訓；指導；精益思想
作者簡介：曹海旺（1976-），男，河北景縣人，鄭州航空工業管理學院電子通信工程系，副教授。（河南 鄭州 450015）
基金項目：本文系河南省軟科學研究計劃（編號：132400410424）的研究成果。
中圖分類號：G642.423 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）02-0175-03
全國大學生電子設計大賽是提高大學生和研究生的綜合素質、培養創新意識和合作精神、促進學校教學建設和教學改革的重要平臺，也是當代大學生素質教育的具體形式之一，涉及到參賽者的德、智、體等各方面的水平。[1-3]電子設計大賽內容與電子類專業基礎課程及專業課程緊密相連，包括模擬電路、數字電路、單片機原理與接口技術、傳感器技術和測量儀器儀表、電力電子等，不僅可以鞏固和擴大學生在課內所學的知識，拓寬思路，而且能充分考驗大學生的洞察能力、綜合應用分析能力、聯想能力、創造能力、使用當代科技最新成果的能力，而且可以培養其團隊精神和協調組織能力。如何科學地培訓和指導大學生參與電子設計大賽是一個很值得研究的課題。筆者結合近年來對電子設計大賽培訓及指導的體會，探尋將“精益”思想融入電子設計大賽的培訓及指導中，以期對其培訓及指導提供參考。
一、精益思想概述
精益思想（Lean Thinking）來源于日本豐田的精益生產（Lean production）方式。20世紀80年代，為了應對市場競爭，出現了豐田的精益生產，它以整體優化的觀點合理地配置和利用生產要素，消除生產全過程一切不產生附加價值的勞動和資源，追求“盡善盡美”，達到增強企業適應市場多元需求的應變能力，獲得更高的經濟效益。[4，5]從生產角度來看，“精”體現在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現在成本上，只有低成本的企業才能獲得競爭優勢。進入21世紀，“精益思想”跨越了制造業，在各個行業得以應用，例如精益物流等，成為新一輪的管理思想。電子設計大賽的培訓及參賽的指導也是管理思想應用的過程，因此筆者結合自己近年來電子設計大賽的培訓及指導的實踐，將精益思想應用于電子設計的大賽的培訓及指導實踐中，提出基于精益思想的電子設計大賽培訓及指導方法，即電子設計大賽的精益培訓及指導。
二、電子設計大賽培訓及指導中精益思想的運用
大學生電子設計大賽的培訓和指導是一個系統工程，其中包括學生、教師及組織者等多個參與主體，而且包括多個學科及課程的教學及培訓，同時又是提高大學生動手能力及綜合創新能力的重要手段。因此，筆者認為，電子設計大賽中精益思想的運用不僅僅要關注競賽指導環節的精益化，還必須注重競賽培訓的改善，必須注重其中的管理環節、組織環節和執行環節的精益化，以確保電子設計大賽培訓及指導的永續經營，從而獲得競賽的良好成績及創新能力的培養。因此，充分理解精益思想的哲學方法，移植和引入管理科學的理論和方法就顯得非常重要。下面針對電子設計競賽中的精益培訓及指導，從精益的觀念、對象及過程幾個方面進行探討。
1.精益的觀念
在電子設計大賽的培訓和指導中運用精益思想，首先應該樹立精益的觀念，把追求持續改善、追求盡善盡美和追求零失誤作為電子設計大賽培訓和指導中的基本理念和價值觀。為此，可以從以下方面進行加強。
首先，必須認識到，電子設計隨著時代的發展而發展，在時間和空間上具有動態性，沒有任何一種培訓方法和指導策略是一成不變的，能夠適應所有的設計和競賽過程，因此，任何的培訓模式和指導策略只能是一種參考，需要隨著電子設計的發展而不斷改進。只有這樣電子設計的水平才能不斷提高，大學生的動手能力、創新能力和綜合素質才能不斷提高。
其次，電子設計培訓和指導的改進也是一個漸進的過程，不能一味地追求革命性的創新，而出現混亂和失誤。
最后，在電子設計的培訓和指導中要堅持盡善盡美的價值觀，探究現有的培訓方法和指導中的點滴不足，并通過持續改善以確保電子設計大賽中的“零失誤”。只有在觀念上樹立了精益培訓和精益指導，才能確保在方法和策略上的精益。
2.精益的對象
在電子設計大賽的培訓和指導中運用精益思想，還需要所涉及的人員追求精益，其中不僅包括培訓教師的精益授課、學生的精益學習，還包括指導教師的精益指導，以及參賽學生的精益求精。
首先，電子設計不是無源之水，電子設計能力的提升不是一蹴而就的，需要在課程講授及培訓中不斷深化和提高。因此，需要基礎課程教師及培訓教師的精益授課。授課的內容除了為學生奠定電子設計的基礎知識，還需要聯系電子設計的發展而不斷改進，與實際問題相結合，與科技和社會發展相結合。只有這樣，我們的電子設計培訓水平才能不斷提高。
其次，電子設計的培訓需要學生的積極參與，需要學生在學習過程中精益求精。電子設計培訓的對象是學生，他們也是電子設計的參與主體，學生只有能夠精益求精地學習好電子設計中的基本原理和基本工具，才能根據實際問題完成相應的電子設計。例如，在模擬電子這些基礎課程的學習中，學生在學習時不僅應該知道模擬電子電路的原理和設計方法，更應該了解這些電路具體的應用環境，懂得相關芯片的性能參數以及使用，這樣，在面對競賽問題（例如電子設計大賽測試類問題）時，才能夠應用好模擬電子電路，解決實際問題。精益的學習是電子設計水平提升和良好成績獲得的基礎。
再次，在電子設計大賽中，指導教師的精益指導對于競賽的結果也具有重要的影響。在為期四天的競賽中，參賽學生不僅需要耗費大量的腦力，而且還需要消耗大量的體力，很多學生為了爭取時間，經常通宵熬夜。在這種情況下，許多培訓中的準備工作也許都被忽略，這時需要指導教師不斷的精益指導。例如，大學生電子設計大賽測試題中，基本要求一般容易實現，很多問題在發揮、提升部分就會隨之而來，如果我們不精益求精，很多問題就無法實現。如果我們采取精益的思路，自然會考慮到更多更仔細的問題，那么電路的穩定性以及可擴展性自然不在話下，也不會出現有時候測試可以、有時候不能實現的問題了，對問題的解答就越來越精確，當然，參賽的成績也就更好了。
最后，在電子設計大賽中，需要參賽學生的精益求精。雖然電子設計大賽是耗時耗力的事，但參賽的學生應該精益求精對待每一個問題，這樣才能獲得良好的成績。如果只是為了解決問題或者完成任務，那么必然忽略了熟悉電子設計中的細節問題，從而影響了競賽的成績，這也是“細節決定成敗”的道理。
3.精益的過程
全國大學生電子設計大賽是一個培養大學生創新能力的極好載體，它可以鞏固和擴大學生在課內所學的知識，拓寬解題思路，而且能充分考驗洞察能力、創造能力、數學語言翻譯能力、文字表達能力、綜合應用分析能力、聯想能力、使用當代科技最新成果的能力，可以培養大學生同舟共濟的團隊精神和協調組織能力。筆者一直認為，競賽的結果只是一個方面，對于學生來說，更重要的是獲得一種動手能力，在今后的學習和工作中，電子設計的方法還會直接或者間接地發揮著重要的作用。因此，我們追求電子設計大賽成績的同時，不應該忽略電子設計培訓中的精益問題。
首先，從電子設計相關的基礎課程開始，從一些基礎課程（例如“電路”、“模擬電子”、“數字電子”等）入手，精益求精，打好電子設計的基礎。其次，當進入培訓階段時，則應該從實際問題的分析入手，多問幾個為什么，逐步培養起學生分析問題及解決問題的能力，注重問題的細節，獲得全面的分析問題，解決問題的能力。再次，為學生提供實踐平臺，在通過了基礎課程和培訓課程的授課后，學生已經掌握了基本的設計方法，但缺乏實際的應用，因此，需要為學生提供實踐的平臺，可以通過往年題目訓練，也可以自擬題目，鍛煉學生的動手能力，以深化知識的學習和應用。最后，在電子設計競賽中進行實戰。在電子設計的培訓和競賽過程中，需要教師和學生在各個階段的密切配合和精益求精，才能最終提高學生的創新能力和知識的應用能力，提升綜合能力。
三、精益培訓及指導的層次
筆者認為電子設計大賽的精益培訓及指導應該包括精益管理基礎、精益職能、精益方法、精益目標[6]等四個層次，其層次結構如圖1所示。
1.精益基礎
精益基礎是電子設計中精益實施首先必須具備的前提，包括精益思想和精益意識兩個方面，沒有正確的精益思想和良好的精益意識作支撐，電子設計的培訓及指導中就無法實現最終的目標，也會喪失了前進的動力。
電子設計培訓和指導中的精益思想是把追求持續改善、追求盡善盡美和追求零失誤作為基本理念和價值觀。在電子設計培訓和指導中不斷運用精益的思想來改進其流程，反對一切形式的浪費、波動與僵化，持續追求高效，這也是電子設計大賽取得良好效果的保證。
所謂的精益意識，是指培訓及指導的組織者、參與教師以及參賽學生運用精益思想思考、觀察的各項管理、教學過程以及參賽過程，將實際結果或可能結果與目標反復對照，從而優化管理和實際操作的思維過程或思維狀態。精益意識也是精益管理的重要基礎，沒有精益意識，在實踐中往往缺乏持久的動力。
2.精益職能
電子設計大賽的培訓及指導過程涉及到多個職能部門，也是一個多部門、多職能協作的過程。沒有職能部門間的密切協作，也就不可能有良好的培訓效果和競賽成績。在此過程中，涉及到了電子設計大賽培訓及競賽的組織、培訓、選拔、指導以及對結果的控制。在整個過程中，需要各個部門及參與人都樹立精益求精的思想和意識，減少不必要的流程和冗余的信息交互，時刻以精益目標為導向，完成各自的任務，奠定電子設計培訓與指導中精益方法的應用以及效果保證的基礎。
3.精益方法
精益方法是指為使精益職能達到精益目標的實踐途徑。在電子設計大賽的培訓及指導中，精益方法包括PDCA、TQC以及流程精益等。這些方法是精益電子設計大賽培訓與指導的技術支持，而且精益方法層出不窮。例如PDCA法來源于質量管理，是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動）的第一個字母，在精益電子設計大賽的培訓和指導中同樣可以采用該方法，不斷優化培訓和指導的流程，改進教學質量。
4.精益目標
精益目標處在精益管理層次結構的頂端。精益的目標包括創新能力培養、團隊精神培養、動手能力的培養以及良好的競賽成績等等。除此之外，學校可樹立良好的學習和創新氛圍。
在電子設計大賽的培訓及指導中，精益基礎、精益職能、精益方法、精益目標之間有密切關系。以精益思想、精益意識構成精益的基礎，是開展精益職能優化的前提，是有效選擇精益方法的基礎，是確立、取得精益目標的思想先導。精益方法是精益思想的現實體現，連接精益職能優化實踐與精益目標之間的途徑與橋梁。精益目標是精益管理直接、具體的導向。
四、精益培訓及指導的實施
在電子設計大賽的精益培訓及指導的實施中，筆者認為應該加強下面幾點的建設：
1.轉變原有的思維模式，樹立精益思想和意識
電子設計大賽的培訓和指導是一個系統工程，需要從根本上樹立精益的思想和意識，才能在實踐中不斷地精益求精，才能避免培訓和指導中的失誤，這也是精益培訓及指導實施的關鍵因素，需要多方參與者的共同關注，改變思維模式，樹立新的精益思想。
2.職能部門之間密切協作
在電子設計大賽的培訓和指導中，多個職能部門密切協作，才能把實踐中的問題及時解決，才能調動起參與者的積極性，才能保證良好的氛圍及效果。職能之間的密切協作是電子設計培訓及指導中的基礎保障。
3.杜絕一切耗損培養質量的行為
在整個電子設計大賽的培訓和指導過程中，由于涉及到不同的部門和人員，就會存在許多冗余的流程，這對于最終的精益目標而言，無疑是一種浪費。因此，需要優化過程中的流程，減少不必要的行政干預，把精益的目標放在首位，杜絕一切有損質量的行為。
4.注重過程
沒有充分的準備，就不會有好的競賽成績。因此，應該注重競賽前的培訓以及每一個動手實踐的機會，只有在學習的過程中不斷地精益求精，才可能在最后的比賽中求精，才能取得良好的成績。
5.以追求盡善盡美為目標，不斷改進
任何過程都不會是完美的，都可以不斷改進。因此，在電子設計大賽結束后，不管成績如何，都應該對其進行經驗總結，總結經驗、汲取教訓，在以后的培訓和競賽中不斷完善，取得越來越好的成績。
五、結束語
通過多年教學和實踐，結合精益的思想，鄭州航空工業管理學院電子設計大賽的教學水平和實踐效果都有了明顯的提高。新的思想和方法為學校大學生電子設計大賽培訓及指導不斷注入新的活力。在改革探索的過程中還存在很多問題和缺陷，這就需要我們繼續努力，不斷進取，勇于創新，使學生勇于挑戰新高度，繼續提高電子設計的教學及實踐水平。
參考文獻：
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[5]孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業工程與管理，2009，
X公司的經驗教訓能讓人們記住,在走精益制造之路時,哪些事情是不能做的。我們將分上下兩部分講述整個過程,上半部分展現的是事前培訓和第一次改進的過程中,X公司所面臨的困難和出現的問題。
我要講述的是一家位于美國東南部的暖氣和空調設備制造公司(以下代稱X公司),采用精益制造的經歷。這是一個典型的例子――企業為實現精益制造付出巨大的代價,但最終卻依然失敗。
同心協力
我在精益制造領域擔任過很多不同的職位,如精益制造工程師、改善協調員和企業的精益制造負責人等。當X公司雇傭我作為高級精益制造工程師時,我已經在精益制造方面有了大約4年的經驗。
X公司于2002年初開始采納精益制造的思想。我在當年的1月份進入該公司,負責推進公司的精益制造進程。公司當時有一位新的生產經理,他非常想在生產層面實現精益制造。我們被安排到一起工作。在2月下旬,這位生產經理安排了一次與高層管理者的會議,商討當年的工作計劃。我受邀參加了會議。同時,X公司還另外聘請了一家精益制造咨詢公司來提供幫助。
出席會議的大多數管理者對于精益制造都沒有什么認識,生產經理對他們說,那家咨詢公司將“派出最優秀的咨詢師到公司這邊開展工作,幫助我們實施生產改進的項目”。 X公司為每一個改進點支付給咨詢公司大約1.2萬美元的費用。另外,X公司還計劃投資一系列的培訓,讓相關人員學習價值流圖、時間管理和可視化管理等。
經過與高層管理者的一系列會議,生產經理激起了高層管理者的熱情,讓他們對精益制造的概念都熟記于心,并且充分理解了精益制造為什么如此重要。
看似充分的培訓
下面要進行的事情就是培訓。可視化管理是舉行的第一項培訓。可視化管理描述了這樣一種現象,在工作中更具組織性而不是雜亂無章是非常重要的,因為只有這樣工作人員才能更快地發現問題并及時作出反應,進行改進。
X公司選出了一個產品經理、一個工程經理和我參加了這個培訓。這其實是一個錯誤的決定。因為如果要培訓員工理解精益制造的概念,就應該讓更多的、來自各個不同部門的人員參與。所有涉及到的員工都接受培訓,否則就會影響到精益制造的實施。
培訓之后,我們為我們學到的東西感到興奮,并返回各自的崗位。這部分培訓內容的重點是5S和可視化。5S是最基本的精益制造實踐,代表了企業中實現精益制造的基礎目標。這5個S分別代表有序(sort)、直接(straighten)、堅決(scrub)、 標準化(standardize)和持久性(sustain)。
接下來的培訓重點就是價值地圖,這是一個非常有用的工具。在這個階段,每個團隊分別創建一個描述特定流程或者領域當前狀態的圖,最終這些狀態圖被用于隨后實現精益制造改進項目的一個改進點計劃。X公司雇用的咨詢公司負責實施這個培訓,并指導完成隨后的練習活動。與可視化管理培訓截然不同的是,這次,X公司讓每一個相關的經理、工程師和工作人員都參加了培訓。
參與培訓的每個人都很積極。在練習中他們還組成了多個有效的團隊。當為期兩天的培訓結束之后,每個團隊都要展示他們的成果,展示他們認為存在浪費、需要改進或者被削減的領域。有很多地方需要改進。大部分狀態圖描述的都是庫存、問題、供應商交貨時間、產量過大、在庫房中等待時間過長等問題。生產線也有很多需要改進的地方,但最大的問題并不在制造本身。盡管如此,公司最終還是決定先重新設計生產流水線,把對流程和庫存的改進置后了。
基于這個決定,X公司轉變了做事方式,并安排了集中的時間管理和數據采集培訓。數據采集培訓的效果非常好。X公司讓很多職員都參加了集中培訓。培訓師從采集數據方面入手,教會每個人如何進行時間和任務管理,如何判斷哪些事情是在浪費時間,可以予以減除。
所有參加的培訓人員被分成了6個小組。在半天的理論培訓之后,這些小組分頭到生產層去調研。X公司選擇讓那些參加了價值流培訓的人來參加這個培訓。我覺得這是一個非常明智的決定。每個小組分別去調查他們之前創建狀態圖的流程。
我被安排作為引擎生產線小組的組長。引擎生產線一共有4種模型,每種模型都具有不同的組件。引擎、軟管、閥門、夾具,全都是標準化的。我們小組分別采集了這4種模型的必要裝配信息。
整個生產流水線非常長,其中劃分出了很多在制品(WIP)。顯然應該實現單獨的流程來解決在制品的問題。在每個單獨的流程中,每次只生產和組裝一個產品。另外,每個單獨的元件都被分派到相應的工作區,并且在工作區之間不允許堆積生產元件。我們小組還注意到,生產線的操作人員經常讓他們的工作區處于無人工作狀態,比如在工作時間偶爾中斷休息、與路過的人聊天、接聽私人手機等。我們認識到,在這些方面有非常多值得改進的地方。
X公司看起來在繼續向正確的方向發展。生產經理的行動激情和參與者的積極態度在其中都發揮了重要作用。至此,公司已經在三個主要的精益制造課題方面做了培訓:可視化管理、價值流圖和數據采集。接下來,我們就應該進行我們的第一次改進計劃了。
第一次改進 問題來了
在X公司的精益制造道路上,一切看來都非常順利。我們在其他精益制造課題方面接受的培訓也很有幫助,經過僅僅三個月,公司已經取得了明顯的進步,而所有工作人員也保持著高昂的斗志。
第一次改進計劃被安排在4月中旬,當時我為此興奮了好久。精益制造方面的咨詢師在這為期一周的計劃中也一直和我們一起工作。但他們犯了一個大錯誤:他們沒有給我們任何關于改進和如何實施改進計劃的正式培訓。我們希望使用我們之前在價值流圖和數據采集練習中的成果來進行改進計劃。我們由之前參與了培訓的職員組建了四個小組來采集這些數據。然而,讓人感覺莫名其妙的是,咨詢公司的人讓X公司放棄了他們在之前練習中收集的信息,讓我們四個團隊用第一天的時間來收集自己的信息,然后用那周剩下的時間用這些數據來研究改進的想法。
這是傳統的改進咨詢,其特點就是在項目的第一天就做好大部分的工作計劃。然而,在我的職業經驗中,我發現在執行計劃之前對現有情況進行仔細分析是非常有必要的,我強烈推薦使用后面這種方法,而不是傳統的方式。新的團隊通常能夠找到改進流程的方法。在X公司這個例子里,由于咨詢師們安排的計劃和我們之前的預期不一樣,這使得那些參與了早期分析的人們有些懊惱,很多人對整個過程高漲的熱情受到了挫傷。
為了提高士氣,在改進計劃開始前一周,我組織我的組員開了一個會,說明我們將堅持使用我們之前采集的數據。盡管這使得每個人又重新變得很興奮,但整個團隊作為一個整體,似乎已經喪失了精神。
改進計劃的第一天,精益制造咨詢師開始進入我們的團隊開始做這一周的準備工作。除了我之外,沒有一個人知道要我們做什么、希望得到什么結果。這個咨詢師開始做了一個關于精益制造的簡短演講,然后我們就正式開始了。組員們離開了培訓教室,顯然他們對于接下來的行動感到疑惑,沒有把握。
我很快組織起我的組員,告訴他們我們需要繼續我們之前在數據采集培訓練習中做的工作。我們均衡了在各個工作區之間的工作。我們開始盤算哪些地方需要改進。總的來說,我們準備重新對區域進行排序,并放棄所有在引擎生產線上不必要的組件。這讓團隊的成員又恢復了信心。我們迅速地進入引擎生產線開始工作。
在計算了工作區的循環周期之后,我又把小組分成了兩隊。我們發現有一片區域可以供我們放置不必要的組件。我們一隊人留守在這塊地方,另一隊人則分頭去找不必要的組件,并把它們從生產線中移除。幸運的是,我們團隊中有兩位生產線操作員,他們起到了很重要的作用。留守的一隊負責接收卸下來的組件,并進行組織。整個系統運行得非常順暢。
然而,其他改進小組的工作很不順利,因為他們沒有找到方向,完全不知道他們應該去做什么。而咨詢師只是簡單地走來走去,給他們提出一些沒有意義的評價,有時還給他們指出一些不正確的方向。
在第一天結束之后,我的小組取得了明顯的進步。我們已經成功地移除了除老輸送管道之外的所有不必要的組件。但其他小組的同事依然很疑惑,而咨詢師也沒有給他們任何有用的幫助。實際上,咨詢師們已經和生產經理一起吃飯去了,并且也沒有準備當天再回來。我們幾個小組的組長在一起開了個會,我告訴他們,我的小組在使用我們之前的數據,并且取得了不小的進步。其他幾位組長也認為這是一個好方法,并同意使用他們原先的數據。由于沒有了咨詢師的管束,他們開始熱火朝天地干起來了。當天他們工作到晚上9點。
從第二天開始,大多數的成員都對咨詢師和高層管理者的安排感到不滿意。幾個小組大部分時間都是在自己工作,而很少停下來與咨詢師開毫無意義的會議。開會時,咨詢師要求我們提供狀態報告,并建議我們下一步應該怎么做。如果咨詢師提的是有用的建議,那這個意見要么是小組已經實現了的,要么是某一位成員之前已經提到過的。而那些高層管理者,他們并不去注意這些意見最開始是誰提出來的,而只是看到咨詢師提出了一些很有意義的建議。這是多么混亂啊。
每天下午,當高層管理者和咨詢師在4:30左右出去吃飯的時候,我們就留下來繼續工作。到星期四,各個小組已經完成了他們各自領域的工作。每個小組都取得了不小的成就,如流程改進、工作區設計、庫存規劃、5S和標準化工作。咨詢師要求我們星期五一早去準備最后的報告。
[關鍵詞] 精益；人力資源管理；醫院；以人為本
[中圖分類號] C931.2 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2011）12（b）-140-03
Promotion of lean management of hospital human resource by the thinking of people oriented
ZHOU Yongjun, ZHU Zongming
Taihe Hospital of Shiyan City Affiliated to Hubei University of Medicine, Hubei Province, Shiyan 442000, China
[Abstract] Regarding human resources management by the lean thinking is helpful for taking innovative angle to observe the human resources activity of hospital, eliminating the talent waste phenomenon, raising the level of human resources management. The essence of lean management which demands for human resources management is taking human resources as variable resource, processes value-added development and people-oriented concept, takes the intelligence and creativity of hospital staffs as valuable asset and driving force for future development.
[Key words] Lean; Human resource management; Hospital; People oriented
人力資源管理作為企業經營管理活動的核心環節之一，在推進企業向“精益企業”轉變的過程中扮演著重要角色[1]。如何使人力資源管理順應乃至推動企業精益化的過程，是擺在每個人力資源管理者面前的艱巨任務。我院已建院46年，從企業生命發展周期看，醫院已進入發展成熟期，各項指標均顯示我院成就已經達到了歷史性的高度。憑借多年的經驗積累，我院在業內成功打造了良好的品牌，在醫療市場居于領先地位，是全省及地市級的龍頭醫院，個別學科在全國也處于領先位置，經濟效益連年維持穩定增長。但俗話說：居安思危，醫院領導層在對我院的表面繁榮進行了審視后，將我院2011年主題年活動定為“精益管理年”，開始推行“精益管理”，以降低運行成本、提高效益為目標提出了“降本增效”的口號，鼓勵臨床一線、后勤服務等效益直接創造部門，通過努力直接做到對資源的精益化利用。但是，對人力資源的使用，并非機械的數學統籌安排可以節約成本，在積極做到快速應變的過程中，如何解決不斷出現的問題，同時維持員工隊伍的穩定和工作激情是個難題。
1 人力資源管理精益化
精益思想源于日本豐田公司的生產方式，經美國學者詹姆斯?沃麥克等人的提煉，升華為精益思想，在世界各地推廣應用。“精益”一詞，英文寫作“lean”，意為“精瘦肉”，暗喻某種事物剔除了沒有用的部分，只剩下精華，沒有任何浪費的因素[2]。因此，精益思想實際上就是消除任何形式的浪費。目前，精益思想已超越制造業，推廣到其他行業，從生產領域推廣到管理領域。將精益思想運用于人事管理領域，并不是套用精益生產的某些原則，而是把準確管理和消除浪費的理念貫穿于人力資源管理過程的始終。精益人力資源管理，也叫人力資源管理精益化，是以精益思想作指導，從精益的視角對企業的人力資源實現精細化和準確化管理，最大限度地減少人力資源浪費，提高人才使用效率的一種理念和方法[3]。
以精益思想看待醫院的人力資源管理，有助于我們以創新的角度來觀察醫院的人力資源活動，消除人才浪費現象，提高人力資源管理水平。精益管理對于人力資源管理工作的訴求實質上是體現將人力資源作為一個可變動資源，進行增值開發以及以人為本的理念，把員工的智能和創造力視為醫院的寶貴財富和未來發展的原動力。
2 醫院人力資源精益管理的有益嘗試
醫院的人力資源管理活動貫穿在各個科室和部門中，不論是臨床科室還是后勤科室，均從事著各種人力資源管理活動，比如人員的引進、培訓、考核與激勵等，科室直接參與新員工招聘和引進、試工考核，對護士、醫生的科內培訓、帶教指導，科室內活動、節日慰問等，都是在進行人力資源管理。精益管理要求減少浪費，以此來審視人力資源管理有無浪費現象十分重要。人力資源管理中的浪費現象主要是由用人不當、消極怠工、人才潛能開發不足以及人才流失所造成的浪費。就筆者所在醫院而言，也存在人力資源浪費現象，譬如有的醫生擅長疾病診斷，有的擅長科研工作，有的則具備較好的管理能力，每個人的性格特點、專長不一樣，如果沒有因人而異進行培養，沒有把合適的人放在合適的崗位上，就會造成人力資源浪費。近幾年，我院在人力管理、制度建設方面不斷改進，在人力資源管理精益化方面進行了一些有益的嘗試。
2.1 引進
隨著我院規模的擴大以及新住院大樓的啟用，自2008年起我院新員工引進人數基本上保持在每年200名以上，在做好人員儲備與引進工作的過程中，我院從招聘、試工簽約、入院報到、體檢、安置、培訓各環節細化流程、合理安排，不僅組織由院領導、職能科室以及臨床科主任在內的集中面試，還進行科室試工考核，增加筆試與操作考試，堅持擇優錄用，確保人員引進質量。新職工入院報到時，我院采取分批體檢、分批報到的方法，既減輕了工作人員的壓力，也減少了新職工排隊等候的時間，后勤服務中心與人力資源部門工作人員在對新職工的引導與接待中細致、溫馨，增強了新職工入院的歸屬感。
2.2 考核
考核是一種導向，也是實現激勵的手段，實現獎優懲劣，可以規范員工的行為與方向，通過對員工考核所獲得的反饋信息，進行人事決策、調整與改進，為晉升、獎懲、培訓提供依據，讓合適的人做合適的事，最大限度減少人力資源浪費，以實現人力資源精益化管理。我院在考核方面進行了一系列探索，主要包括以下幾個方面：首先，年度考核內容不斷完善。2007年我院將臨床科主任、護士長作為單獨的考核單元，首席負責人、護士長要求在全院述職；2010年行政管理科室首席負責人述職報告在院內OA網公開，接受群眾評議。其次，績效考核的開展。2008年我院出臺規定，對考核的流程、方法進行了有益的探索；2010年在全院實行基于不同維度的績效考核，考核結果與效益工資掛鉤。再次，職稱考評體系的建立。作為以專業技術工作為主的業務單位，搞好職稱評聘對于提高專業技術人員的工作熱情具備十分重要的意義。在眾多的考評體系中，職稱評定工作可以算是一條貫穿始終的主線。2006年以來我院連續出臺規定，逐步建立起院內規范的量化考評體系。
2.3 培訓
培訓是創造智力資本的途徑[4]，通過培訓可以使新員工融入到醫院的文化之中，可以使老員工補充新知識、新技能，以跟上醫療事業發展的步伐，確保工作質量，也是醫院擁有高素質人才隊伍、走可持續發展之路的保障。人力資源部開展的培訓主要是針對新職工。作為新職工職業生涯的重要起點，新職工崗前培訓關系到他們是否能及時適應新的工作崗位，更好地融入團隊。自2007年以來，我院新職工崗前培訓內容不斷完善，緊緊圍繞“如何做一名合格的太和人”為主題，強化“以患者為中心、以質量為核心”的服務理念，在課程設置上以我院發展史、文化、醫德醫風、職業素養、醫療法規、醫院制度、信息化建設、科研方法、醫療服務營銷、醫療安全防范為主要內容，安排資深的優秀醫務工作者講解如何處理好醫患關系；而2011年又增加了精益管理課程，做到規范化培訓，幫助新職工調整心態，順利實現角色轉變，提高對醫療服務與安全質量的認知。醫院整個培訓工作根據職責分解，各部門分別開展，互為補充，目前已形成了一個有機整體，既有全院性的思想政治、管理知識專家講座，又有業務知識專業培訓、學會交流，不論是從培訓、進修，還是學歷教育方向，已經形成了一種“尚學”的文化氛圍。
2.4 激勵
激勵對開發員工潛在智力及留住人才具有十分重要的意義，同時各種優惠政策、豐厚的福利待遇也能吸引醫院需要的高層次人才[5]。近年來，我院員工待遇明顯改善，尤其是聘用合同制員工。由于用人編制的限制，聘用制用工形式人員數量在我院逐漸增加，目前已達900余人，這部分人年輕、充滿活力，屬于科室勞動力集中的群體，但同時也是相對低收入的群體。2006年我院出臺了《聘用合同制人員管理辦法》，工資標準按學歷執行，規定聘用合同制專業技術人員來院工作滿一個聘期后可享受同等職稱正式工作人員獎金待遇，為聘用合同制人員辦理“四險一金”，我院聘用合同制專業技術人員的待遇與正式員工的差別開始消失。2010年我院為80余位工作滿10年的聘用制人員辦理了編內。在干部選拔任用上，許多聘用制的護士長、技師長脫穎而出，走上管理崗位。隨著時代的進步，身份觀念今后在我院將不復存在，醫院這個大家庭的成員構成也將越來越多元化。除此之外，我院還不斷推選業績突出的醫務人員入選省市專家，對回院的碩、博士高學歷人才發放安家補助和提拔任用，做到了待遇留人、舞臺留人。
3 實現醫院人力資源精益管理的途徑
精益人力資源管理體系需要為醫院提供一個有力的管理工具，幫助醫院正確認識人力資源現狀，挖掘現有人力資源的潛力，使醫院與員工的發展達到協調統一，員工與醫院同步發展。這就需要從精益管理的角度，立足現有醫院的文化背景和條件構建人力資源管理體系，從以人為本的管理角度出發，將傳統人力資源的引進、選拔、培訓、發展與激勵約束機制等幾大模塊內容有機整合為統一的過程。
首先，以實現員工的自我管理為最終目標。傳統人力資源管理將人當作一種經濟資源的存量看待。人是管理的接受者，受制于醫院的規章制度、技術條件、服務過程和既定的薪酬標準。在這樣的條件下，不可避免會出現員工利益與單位利益的沖突。而構建精益人力管理資源管理體系就是以實現員工自我管理為最終目標，建立醫院與員工共同的目標，使得員工根據醫院總目標自主管理好給定的工作任務，并根據醫院的發展需要主動進行個人職業生涯管理，在工作中獲得自我價值的實現和提升。其次，考慮到薪酬激勵機制對員工行為導向作用顯著，及其與其他人力資源管理模塊的高關聯度等因素，我院選定以薪酬激勵機制為切入點[6]，以經濟杠桿推動整個體系的重建。再者，以績效管理機制和培訓發展機制為主要拉動力量。通過績效管理，客觀評價員工的績效表現，發現存在的績效問題，并制定解決方案，幫助員工自我發展，拉動組織績效的提升。同時，為薪酬的升降、獎金的發放提供基礎數據支持，使薪酬水平更加客觀反映崗位價值與員工實際績效表現。第四，建立靈活、有效的人才引進、選拔機制。從精益管理角度出發，要做到現有人力資源的有效使用，發現現有人力資源的潛力，并通過有效機制及時挖掘，消除隱性浪費。在挖掘內部資源潛力的同時，可以將其選材范圍拓展，優選出最具價值、最符合醫院需求的人才資源。
4 結語
從根本上上說，精益理念的精髓是高效和節約，特別是人力資源的高效化。如何進一步地降低成本和真正提高效率是精益管理的關鍵點[7]。精益化的人力資源管理對于醫院在減少浪費、提高效率方面起著重要作用。從精益管理的角度構建醫院人力資源管理體系，需要根據醫院實際情況建立各種配套機制，最終實現醫院人力資源管理精益化。除了建立“剛性”的制度性體系以外，還需要醫院文化給予輔助，倡導以人為本的管理理念，在潛移默化中發揮體系的最大效力，使整個人力管理、資源管理體系緊跟醫院的戰略。
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摘 要 新常態下，穩增長、調結構，實現經濟增長動力轉換和發展方式轉變。精益管理在煙草行業轉型升級的進程中，越來越彰顯重要價值。將精益管理上升成為一種文化，一種讓員工感同身受、自覺遵守并踐行的文化，能有效促進精益管理在企業生根發芽。城區煙草在精益文化、精益營銷、精益專賣、精益機關、精益防控上進行了積極探索。
關鍵詞 精益文化 企業管理
《關于加快發展生活業促進消費結構升級的指導意見》指出，要推動生活業便利化、精細化、品質化發展。城區煙草通過企業自身的精益管理走科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少的新型道路，保證國家稅收來源，提高服務對象的滿意度，為建設節約型社會盡自己的一份責任。
企業管理，文化先行。精益管理不僅僅是一種工具、一種手段，從更深層面上是一種企業文化。精益文化不是對原有理念的顛覆，而是在傳承的基礎上進行創新，融進精益的元素和理念，是企業文化的延伸和發展。精益文化作為一種理念與企業文化有一定的關系但又相互區別，精益文化強調效率、強調節約，而企業文化更加廣泛。精益文化包含于企業文化，是企業文化的重要組成部分和具體表現。
城區煙草承擔著臥龍、宛城、高新三個行政區域6900余名零售客戶的卷煙營銷服務和市場監管任務，擔負著全市超過五分之一的卷煙銷量和接近三分之一的稅利任務。經濟發展進入新常態后，城區煙草也隨之進入了卷煙銷量增長和結構提升的瓶頸期；多年的高位運轉，挖掘了保持先進內生潛力。在嚴峻形勢下，城區煙草秉承滾石上山、逆水行舟的拼搏精神，把目光聚焦到精益管理上，在文化、營銷、專賣、機關、防控五項重點業務領域著力體現、狠抓落實，確保精益文化管理對企業發展起到實效。
精益文化。一是理念引領。確定城區煙草精益文化是“日新”文，寓意是如果能每天創新，就要天天都創新，不間斷地創新，提倡“精益就在身邊”、“人人有精益能力，事事有改善機會”的思考方式，提煉出“一看就能明白，一聽就能記住，一想就能認同”的精益管理理念。二是營造氛圍。通過制作《精益管理知識手冊》、《精益管理實踐故事集》、宣傳展板、內網刊物設立專題等形式，營造精益氛圍，讓全員掌握精益管理的理念、特點和方法。三是雙驅推動。成立主要領導任組長的精益文化管理領導小組，成立項目攻關組，采取內訓、外訓相結合的方式，普及精益理念，強化學習研究。
精益營銷。核心是通過優質的服務將合適的產品在合適的時機投放給合適的零售戶，實現以最優的成本費用獲取最大的銷售收入。一是精心服務客戶。直視最前沿服務陣地，建立完善基層服務點管理工作制度與標準，積極開展服務競賽活動，提升一線員工服務客戶的意識和技能。二是精準投放卷煙。注意精確把握市場需求，密切關注卷煙社會庫存和市場價格變化，細分區域市場，進一步提高零售客戶的盈利水平。三是精誠培育品牌。全面啟動大品牌營銷，持續做好省產卷煙銷售和細支煙、雪茄煙和低焦煙銷售，積極研發實施“微信群、微信公眾平臺和微購體驗店”三微營銷。
精益專賣。一是研發兩個平臺。專賣監管組對許可證“網上受理、全程服務、五日辦結”和12313微信辦證平臺進行了攻關，使許可證辦理的每個步驟公開透明，實現了申請人足不出戶即可享受網上登記、網上辦理、上門送證等服務。二是應用三套系統。積極開發應用煙草專賣工作標準化管理系統、煙草專賣綜合指揮系統、與高速交警共享高速公路實時監控系統，全力打造信息化專賣。三是構建“四所聯動”市場監管模式。實施構建了以基層煙草專賣管理所為主體，轄區運管所、工商所、派出所共同參與卷煙市場監管的“四所聯動”市場監管模式，實現轄區8個農村稽查中隊立體化市場監管體系全覆蓋。
精益機關。一是征集合理化建議。發動全員、依靠群眾智慧查找識別改善點，激勵員工提出改善好點子。開展“我為企業獻良策”活動，開展“查找身邊浪費”活動。二是優化人力資源管理。以“管理人員能上能下，薪酬能增能減的用人機制”為指導思想，建立了一套獨特的人、崗匹配理論和實踐，激活和釋放了干部的潛力。三是關愛員工成長。以舉辦“城煙大講堂”，培養城區內訓師隊伍為切入點，嘗試“校企聯合培訓”新模式，形成“名師培訓內訓師、內訓師培訓全員”的連環培訓鏈，推動、提升全員綜合素質，最終實現員工自我培訓、自我成才的目的。
精益防控。黨風廉政建設不直接創造效益，但是影響效益。隊伍形象提升，清廉發展環境形成，有助于企業的良性發展。一是持續推進作風建設“六個一”：每季度深入基層召開一次座談會；每季度與分管部門員工進行一次談心；每季度向“雙退員工”征求一次意見；每季度與服務對象進行一次面對面交流；上下班一律不使用公車接送；工作餐與員工一個標準。二是推進廉政建設“雙六”工作法。開展基層服務月、“三亮三評”、紅色教育等活動，有力地促進了行風政風的優化；分別對客戶經理、市場經理、稽查員、內勤、財務等36個不同崗位的108個崗位廉政風險點進行廉政風險評估，一崗雙責，重點崗位重點監督。三是推進“4+1”工作法。以“嚴格定責、嚴格履責、嚴格督責、嚴格問責”四個步驟為前提，實現基層隊（所）“崗位廉政責任與廉政風險防控”一體融合，特色經驗在全市行業推廣。
參考文獻：
Abstract： The competitive landscape based on science and technology between enterprises is formed， which greatly promotes the establishment of six sigma management system. We should continue to dig the potential value of the six sigma management technology， further develop its popularization and application in modern mechanical processing enterprises， combines the six sigma management with lean production operation mechanism， so as to effectively achieve the good transformation of management and economic benefit.
關鍵詞： 6西格瑪；企業戰略目標；精益方法；探索；可行措施
Key words： six sigma；enterprise strategic goals；lean methods；explore；feasible measures
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）30-0159-02
0 引言
在當下日新月異的科技浪潮的洶涌沖擊下，機械加工行業的產業結構迅速呈現多元化、復雜化、差異化的態勢導向，傳統的依托人力成本、財力支撐的粗放型的經營管理模式已經無法適應規模化、產業化、市場化的現階段的格局現狀，而依托科技化、智能化、快捷化的獨特屬性而迅猛發展的6西格瑪管理技術，不僅協調契合了目前機械加工產業發展的新趨勢，而且憑借眾多企業的推廣普及深刻全面地滲透到機械加工運營系統的各個層面。
而精益生產作為一種業界公認的成熟高效的生產管理的方法機制，也是可以進一步挖掘開發的潛力型技術系統，切實有效地對二者進行深度細致的研究，進一步探究測試二者之間的協同交互，從而構筑建立系統化精益6西格瑪方法管理。這一舉措不僅可以促使機械加工企業整合資源配置、提升核心競爭力，而且通過對上述兩類管理技術在應用層面上的進一步結合交融，產業運營的整體質量以及產業結構都會得到提升優化，最終實現機械加工行業的穩定運營以及長效發展。
1 6西格瑪和精益方法的基本內涵
1.1 6西格瑪的概念屬性 6西格瑪來源于英文詞組“six sigma ”，意即“6倍標準差”，是企業運轉質量管理體系中的一個專業術語，詳細引申解釋為在每個單位質量的百萬個產品的不良品率小于3.4，當然，這是其最初的標準定義，時至今日，6西格瑪的概念定義已經不再局限于單一的產品質量管理，而是拓展為一整套系統化的企業管理應用的方法途徑。所以現在也把6西格瑪稱作“six sigma management”，即6西格瑪管理機制。
“西格瑪”是希臘字母的英文發音的中文譯介，在統計學上則是表示標準差的簡略符號，而標準差（SD）是英文詞組“Standard Deviation”的中文翻譯，其是用來表示企業機器運轉管理系統中的任意一組實時數據或者作業流程中離散差異程度的一個重要指標，所以一般情況下，標準差更多的是“管理效能差”。
6西格瑪的企業管理化由美國摩托羅拉公司（Motorola）提出概念理論并開創實踐，該公司通過在實際的企業機器的運作管理中逐漸施用減少生產缺陷、降低服務差錯、提高顧客滿意度的程序化操作進行實時靈活的應用管理，從而在短期內迅速提高了企業的生產效率，調整優化了產業架構，最終獲取了豐厚的經濟營收。
6西格瑪的價值標準要求體現在企業機器的運轉系統以及各個作業環節要穩定保持高效率、高價值、低失誤，從而基本保持整個運轉系統中的每百萬個機會（Business Chances）的平均缺陷率小于3.4。
1.2 精益生產的內涵特征 精益生產由日本豐田公司（TOYOTA）開創，最初只是一種定制式的即時生產方式（JIT Style），具體表述則是“訂單生產，標量定制”，利用最低消耗實現最大限度產能效益是精益生產的核心價值。所以精益生產的基本理念就是減少甚至杜絕資源浪費，這對于當下扔處于粗放型經營的國內機械加工行業來說，正是對癥的良藥。
精益生產基于價值最大化的經營理念，按照生產經營系統內的各個項目組件的產業價值進行排列歸類，通過最少的人力投放、最低的設備損耗、最短的時間占用獲取最多的實效產能、最契合客戶需求的服務以及最可觀的經濟效益。這種“精打細算、機靈多變”的經營理念以及生產模式也契合了機械加工行業的產業定位以及價值追求。
2 精益6西格瑪管理在企業運作中的價值定位
2.1 交互性 精益生產側重產能速度的極限提升，而6西格瑪管理追求質量為本，所以二者的結合協同自然產生交互性的特點。在具體的生產運營中，采用精益6西格瑪管理的機械加工運轉系統則會一方面呈現節奏緊湊、銜接快速的生產態勢，另一方面體現產能提升、質量增強的預期目標，完全契合了速度與質量的同步統一。也正是由于精益6西格瑪管理的交互性，所以在保持原有生產項目、生產作業流程以及產品質量不變的前提下，顯著提升了生產速度和實效，從而減少了消極怠工、散漫操作的現象。
2.2 實效化 精益6西格瑪管理是基于6西格瑪管理理念而創設的，所以6西格瑪核心價值要求之一的“客戶需求至上，實效價值第一”（Client is God）也當然地要體現，并需要在實踐生產中凸顯其關鍵的價值屬性。在精益生產機制保障產品質量的有利前提下，通過進行管理模式以及應用方法上的調整優化，不斷進行的服務實效的改進提升，一切基于客戶的實際需求，針對性、即時性地與客戶交流溝通，及時了解客戶需求變化，快速提供具體高效的解決策略，從而保障客戶需求與服務機制的實效銜接。
2.3 集約式 精益6西格瑪管理對動態數據以及實效處理的要求標準相對較高，而機械加工產業的嚴密性、程序化也契合適配了該類新刑管理模式的核心價值規范。通過管理的系統性、操作的便捷性以及排查的實時性的循環有序地運作，從而構筑形成一整套架構堅實、指揮靈活、處理高效的應用管理機制，最終實現了機械加工產業管理從粗放型到集約式的轉變。
3 精益6西格瑪在企業戰略目標中的實踐探索以及應用措施
3.1 改變固有生產經營理念，推進體系建立 首先，國內機械加工企業的領導管理層需要改變固有的陳舊觀念，摒棄其在企業運營管理方面的粗淺狹隘的“農場主”觀念，堅持“科技興企”的經營管理理念。而在具體的精益6西格瑪管理化的發展理念的指導下，應當把進一步確立完善精益6西格瑪運作體系的程序方針放在首當其沖的位置。例如召開企業領導管理層的研討交流會議，整體規劃部署引進、實施精益6西格瑪管理機制的具體措施以及細節要點，切實合理地評估本企業的發展階段以及綜合屬性，建立健全一套嚴密充實的精益6西格瑪管理應用的體系，從而為機械加工企業的科技化、集約化發展戰略奠定堅實穩固的指針基石。
其次，深入優化精益6西格瑪的管理應用培訓機制。企業的領導管理層應當加強對確定納入精益6西格瑪管理的相關人員的職業培訓的投入力度，創設專業的精益6西格瑪管理應用培訓小組，標準化、規范化、創新化地實施組織培訓工作。不僅要秉承基本的“授人以漁”的知識傳授的“師者”理念，還要將全新產業浪潮下的與精益6西格瑪管理應用聯系緊密的新思維、新設備、新制度有選擇性地引入，并合理切實地融入具體的培訓系統中，最大限度地發揮培訓方式的應有效用，從而為企業培養創新型、實用型的新式管理人才鋪墊軟件層面的輸送管線。
第三，更新既有應用管理制度，突出精益6西格瑪應用模式。應用管理的固定性和更新性是在根本上保證企業穩定長久發展的“硬道理”，尤其是對于相對依賴流程管理、程序操作的機械加工制造行業而言。根據當下企業管理結構的調整以及管理人員的實踐水平提升，適時有效地將精益6西格瑪應用模式凸顯，作為關鍵的操作重點，同時汲取既有的管理機制的精華優勢，協調統一二者的交互關系，從而穩步提升相關管理人員的實踐水準、工作熱情度以及企業責任感。
3.2 堅持立足客戶需求，貫徹機制實踐應用 無論是注重實效的6西格瑪，還是追求質量的精益生產，其最終的價值導向都是將自身的產品服務屬性與客戶的實際需求協同統一，從而銷售產品已經服務，最終獲得經濟效益。所以堅持以客戶為中心的宗旨之于精益6西格瑪可謂是靈魂內核。
在實際的精益6西格碼管理應用中，相關管理執行人員需要擯棄舊有的教條式的“例行公事，任務至上”的陳舊操作思維，應當適時轉變傳統觀念，重新確立“客戶至上，服務第一”的精益6西格碼管理化的新型理念，真正地去接觸客戶、了解客戶、傾聽客戶，實時高效地獲取客戶最迫切最實際的需求信息，進而及時迅速地應對解決，從而凸顯在精益6西格碼管理模式下的服務機制的高效、人性、協調。
3.3 上下協同推進系統深入擴展，穩步降低資源損耗浪費 一項新型的應用管理機制不僅需要領導管理層的支持實施，更需要企業系統的全體員工的共同參與、上下協作。精益6西格瑪的推行實施需要全體員工的齊心協力，才能共襄盛舉。精益化生產促使全體員工更加細致地認知浪費、了解節約；6西格碼則使得全體員工對于效率這一概念有了更為深入切實的體會思索。這兩種高效先進的經營理念可以起到“心靈雞湯”的精神更新作用，從而奠定了精益6西格瑪管理模式在企業系統深入長久推進實施的精神基礎。
而在具體細致的精益6西格瑪管理應用模式實施拓展過程之中，減少浪費、提高效率、降低成本、效益最優也是我們一貫秉承的原則方針以及終極追求。進一步具體細化精益生產“需則生產，訂單生產，標量定制，消耗最低”的基本原則以及6西格瑪核心要求的企業機器的運轉系統以及各個作業環節的高效率、高價值、低失誤的根本導向，減少生產資源材料無謂浪費、持續優化產能結構、穩步降低生產錯誤率，最終實現企業機器的穩定良心運轉，從而凸顯精益6西格瑪管理應用的產業價值。
4 結語
精益6西格瑪在企業運作中的推廣應用工作作為一項組件化、系統化的程序工程，在整個機械加工產業體系經營運作中起著調節性、更新性、提升性的重要作用。從持續增強企業核心競爭力以及穩步推進產業結構優化調整的基本前提出發，進一步改進拓寬6西格瑪在企業管理層面上的方法途徑，深入開展相關人員的6西格瑪管理的專業技能培訓以及實時的應用操作，從而充分發揮這一“科技之刃”的獨特優勢，最終實現企業產業經濟效益的持續、協調、穩定發展。
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關鍵詞：精益思想；礦山企業；安全管理
中圖分類號：TD79 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）009-00-01
一、精益思想的基本理論
精益思想的要義就是以最少的投入（包括最少的成本，人力，設備生產時間，生產場地）來實現最大的效益，盡可能的減少浪費，收獲最大的價值。
二、精益思想在礦山安全管理中發揮的重要作用
資源是有限的，所以不可能無節制的進行開采利用，這也就要求我們的礦山企業改變粗放的管理模式，加快集約型管理的建設，結合精益思想對礦山的安全管理做出改善。這種思想的優越性自其誕生之日起就格外引人注目，豐田使用的精益生產方式就讓美國汽車工業在市場競爭中慘遭失敗。
1.精益思想能夠保障礦山企業的安全生產
礦山企業應用精益思想來改變粗放的管理模式，能夠實現企業的長遠發展。在精益思想的指導下企業可以指定一個標準，使得每一位員工都能準確知道自己的位置以及自己所需要完成的任務，把握工作的細節，提高員工對工作的要求，使得每一個環節都能實現精細化，避免無所謂的浪費，實現工作的控制性。
2.精益思想能夠完善礦山管理的細節
利用精細化的思想，使得工作的各個環節被分離開來，能夠立體的感知每個環節出現的問題，也就提供了能夠及時解決問題的可能。各個環節能夠清晰地展現在眼前，就能夠對各種細節進行把控，及時感知將要出現的問題，防微杜漸，防患于未然。
3.精益思想的應用能夠保證企業的生產效率
將精益思想引用到礦山安全管理中，并且結合自身企業的具體情況制定出高效的生產方式，對礦山生產過程中的材料，環境和礦山員工進行精益控制，理順各個環節間的關系，減少違章操作，，減少生產操作環節，達到生產要求，提高工程質量，達到安全質量的要求，以此實現礦山企業的安全和高效的生產，提高企業的效益。
三、將精益思想應用到礦山安全管理中的方法
1.制定科學有效的管理制度
每一個企業都應該有一個在生產經營過程中讓全體員工遵守的共同的準則，這個準則是否切實可行，讓全體員工能夠信服，并且自覺遵守，是一個礦山企業正常運行的關鍵。而當前的礦山企業的精益管理方面還是缺乏完善的精益管理制度，并且制度也得不到真實執行。要建立一套科學有效的管理制度就要從礦山企業自身出發，具體分析原制度中存在問題，要加強的方面，細化規章制度和工作標準，指定的制度要能涵蓋組織機構設置，崗位職責，職員分工和工作流程以及各種的操作俗跡讓員工在工作過程中有章可循，要做到具體的事情有具體的人員在負責，有人員在監督，用安全的態度來規范安全行為，從而提高員工的積極性，加強對安全生產的責任意識，不敢怠慢工作。在實際運行的過程中，要及時調整和修正，保證流程的可操作性。設置安全生產管理機構，配置專職的安全管理人員，將企業的安全生產有全局的把控。要嚴格貫徹國家及各級政府的有關安全生產的方針，法律及政策規定。嚴格執行安全技術章程，對違章指揮，危險作業強行制止，發生事故及時上報，組織搶救，保護好現場。
2.實行精益管理，進行考核和動態考評，公平地進行獎懲
要有層面的對員工進行定期的考核，不管是管理人員還是普通的職工亦或是操作人員都要進行考核，嚴格遵守規章制度，保證公平公正，是每一個參與考核的人員都能信服。對考核的結果要有實質性的獎懲，對優秀的員工進行表彰，要有表揚和物質上的獎勵；對工作上有所懈怠的員工，要有工作上的交流與溝通，找出問題所在，對不合格者給予批評懲罰。建立有效的管理體系，將員工個人的表現與其業績相掛鉤，鼓勵全體員工積極參加企業的各項管理活動，將安全系統的績效考評始終放在重要位置上，促使安全責任真正落實到每個環節，每個員工身上。與此同時，要保證安全生產有有實效的投入，不斷改善員工的勞動條件，保證安全生產所需要的各種材料和儀器設備運行良好。安全崗位上的負責人，必須是經過專業的系統的培訓并有相關的資格證的人員，方可任職，并且在之后，還要繼續進行培訓學習；特種作業人員必須按規定參加技術培訓并有相應的操作資格，方可從事本崗位的工作，并且要及時參加之后的考核。
3.精益的管理要求對干部員工進行定期的培訓提高
人是企業中最重要的元素，員工的素質水平對企業的發展起著至關重要的作用，員工綜合素質的提高將會對企業的安全生產帶來正向的幫助，礦山企業要做到以人為本，加強對企業員工的培訓，使員工熟悉自己的業務范圍，經常向員工普及安全生產知識。建立一條能夠激勵人才發展的綠色通道，將員工的職業規劃與企業的經營發展結合起來，加深員工對精益管理的理念的理解，調動各人員對工作的積極性和主動性，最大限度的提高員工對安全生產的認識，提高專業安全技術水平，經常檢查現場的安全狀況，及時發現安全隱患和存在的問題，及時解決，組織分析傷亡事故原因，采取防范措施，從而提高生產過程中的安全性，加快企業的發展的腳步，提高經濟效益。
4.明確分工
對于一個企業來說，保證整體的和諧對于運營來說非常有必要，同時更要注意各部分之間的合作與分工，分工明確將會使職責明確，每一部分明白各自的目標，職責，提高單個部門的工作效率，同時，企業整體效率也得到了提升。根據不斷變化的業務要求，也要在系統各部門間及時調整小組人員，科學分配人員構成，明確職責分工。科學分解管理目標，簽訂好安全生產的保證書，時刻謹記安全責任和義務，環環相扣，無死角的管理安全問題。
四、結語
我國的礦山的資源在不斷得到開發，同時礦山開采過程中的安全問題也層出不窮，將精益思想應用到礦山安全管理中，提高企業的安全管理精細化管理水平，促進安全生產。一定要謹記，安全生產責任制是礦山企業最核心的安全生產管理制度，將安全生產責任制落實到每一個人，共同做好安全生產工作。運用精益思想的基本理論，應用到礦山安全管理中，提高企業的效益。
參考文獻：
[1]農高參.礦山安全管理中精益思想的應用分析[J].世界有色金屬，2016（3）：59-60.
關鍵詞:人力資源；醫院；精益化；以人為本
人力資源是任何企事業單位發展與生產的最基本要素，而醫院作為技術相當密集的群體自然也離不開高素質人才。只有做到人力資源的精益化管理，才能使醫院留住人才，獲得最高的經濟效益，在競爭激烈的現代社會中始終立于不敗之地。因此，醫院領導層應高度重視人力資源的管理，貫徹“以人為本”的管理思想，充分的尊重、關心與信任醫院員工，激發員工的潛能，發揮員工自身的專長，打造出優秀的醫療團隊，促進“人”與“工作”之間形成和諧的關系，創設良好的醫院文化，從而有效實現醫院人力資源管理的精益化。進而使利益達到最大化。
1人力資源管理精益化概念
精益思想最初由日本豐田公司所提出，而隨著時代的不斷發展，該思想逐漸滲透到了各大領域中。所謂精益思想，即公司、企業或單位在日常工作中，應盡量避免任何環節、任何形式的浪費。其中，將精益化的管理思想運用到醫院的人力資源管理中，實質上是將人力資源視為了一種可變動的資源，堅持“以人為本”的發展理念，從而最大限度發揮醫院職工的主觀能動性。因此，醫院在運營過程中，積極應用精益化的管理思想，加強醫院的人力資源管理，以實現人力資源管理精益化，有利于避免發生人力資源浪費現象，從而有效提升醫院人才的利用效率，為醫院的健康發展提供了有力的保障。
2“以人為本”推進醫院人力資源管理精益化的實踐
2.1引進高素質人才
所謂的人才引進實際上便是人們常說的人才招聘，其目的在于順勢社會經濟的發展形式，以保持自身在市場中的競爭力。而人力資源管理精益化不僅要求要管理好現有人才，更要重視人才的引進過程、細化人才引進流程與簽約程序、認真落實體檢工作、做好工作崗位的安排以及培訓指導等。其中，在招聘面試時，應組建專業的面試組，嚴格遵照面試的相關程序進行，以確保引進的人才具有較高的綜合素質和過硬的專業水平。在為新員工安排工作崗位時，應以分批次的方式報到，以確保人員崗位安排的合理性，從而有效提升醫院工作人員的工作效率。同時，還需要加強醫院內部員工之間的交流，從而保障醫院員工內部的團結，增強醫院的市場競爭力和員工的歸屬感。
2.2建立嚴格的考核方式
考核是規范員工工作與行為的重要手段，是激勵員工的重要方式。通過建立科學、合理的獎懲機制，能為醫院的人事決策提供重要依據，從而真正實現醫院在人力資源考核方面的精益化。其中，具體可通過如下幾個步驟：①制定科學、合理的年度考核制度；②全面展開績效考核；③根據考核結果做出相應的人事調整；④優化職稱考核體系。通過嚴格的考核，最大限度提高醫院人才的綜合利用率，從而有效增強醫院人力資源精益化管理的可行性。
2.3開展培訓
培訓是創造員工智力，提升員工能力的最根本途徑。通過培訓以及定期開展醫院業務培訓活動，有利于營造濃厚的醫院文化氛圍，促使老員工能及時獲取更多的新知識與新技能，有效提升其工作效率。其中，新職工作為人力資源管理中的重要培訓對象，在進而員工培訓時，應首先培訓員工對新崗位的適應性，灌輸“以患者為中心，以質量為核心”的服務理念，全面提升醫護人員的素質，促使其能更好的融入到團隊工作中。其次，醫院還需要針對新職工的文化水平以及對專業技能的掌握程度，積極開展精益管理課程，引導其迅速完成角色的轉變，從而打造出優質有特色的醫療服務。
2.4制定激勵措施
激勵是激發員工潛力的重要手段，只有豐厚的福利及待遇才能幫助醫院留住更多的人才。其中，在現階段的發展中，我國大多數醫院職工的待遇都得到了顯著的提升，由于人員編制的限制，導致制用工形式人員的聘用逐漸增多。因此，在選拔干部方面，如在選拔護士長時，可選擇表現出色的聘用制員工。此外，醫院還應積極邀請本省的醫務專家或擁有碩士、博士學位等高學歷人才出任醫院干部，以便為醫院留住優秀的人才。
2.5“以人為本”的管理理念
現代社會是和諧的社會，只有堅決貫徹“以人為本”的發展理念，才能充分調動職工的工作積極性，促使醫院的內部團結，增強醫院的凝聚力，從而為實現醫院目標而共同努力。心理學家對員工工作滿意度的調查結果顯示，員工在實際工作中所獲得的成就感，占滿意度調查結果的41%，其次是員工自身的滿意度，占26%，往后依次為領導的賞識、自身的工作責任感、晉升的機會與工資分別占23%、23%、21%、15%。“以人為本”的管理理念，其目的在于充分了解員工的工作與生活情況，充分尊重與信任員工，促使員工能夠在自身的工作崗位上充分發揮自身的特長，爆發自身的潛力，從而推動人力資源管理精益化的發展。
3實現醫院人力資源精益化管理的途徑
3.1構建完善的人力資源精益管理體系
為加強醫院人力資源精益化管理的有效性，應建立完善的人力資源精益管理體系，從而幫助醫院重新自身的人力資源現狀，充分挖掘醫院人力資源的潛能，促進醫院與員工發展的統一，有效實現員工與醫院共同發展的目標。醫院傳統的人力資源管理理念是將人視為經濟資源的存量，而人作為接受管理的人，在實際工作中應遵照醫院的規章制度而行，其技術條件、服務過程、薪酬等均有既定的標準。在此背景下，員工與單位利益之間的沖突時常發生且無法避免。而是秉承“以人為本”的管理理念構建精益化的人力資源管理體系，將員工的自我管理作為管理的首要目標，促使醫院與員工之間的和諧發展，進而為醫院與員工樹立共同努力的目標，有利于員工在工作崗位上更好的實現自身價值。
3.2建立公開、公平的選人用人制度
醫院為保證自身運作的高效性，就應根據醫院特點制定一套符合醫院特色的組織體系，堅持按需設崗、精簡高效的原則，明確各部門的崗位職責，清楚各崗位的任職條件。而人力資源管理作為醫院選人用人的第一道關卡，應在做好工作的分析、崗位的評價、崗位的工作規范等基礎性工作的同時，嚴把考試、考核、考查關。因此，醫院應建立公平、公開、科學、合理的選用人制度，采用現代化的管理方式，使用先進的人事管理技術與方式，系統地分析醫院的總體結構與流程，做到人盡其才，物盡其用。除此之外，醫院還應采取科學的預測方式，制訂合理的人才需求計劃，加強人才的利用效率，從而體現出尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的管理理念，充分激發人才的潛能，使其能真正為醫院的發展做出應有的貢獻。在此過程中，醫院管理者需要非常重視下列3個關鍵因素：①醫院應將每一位員工分配到與其能力相符的崗位中；②適當的放權，以便對激發人才潛力起到積極的推動作用；③需考慮到獎懲機制的合理性，以便正確引導員工的工作行為，合理的將人力資源管理模式有效結合起來。因此，醫院在引進人才時，應以薪酬激勵機制為出發點，以經濟為杠桿，推動整個體系的重建。在針對員工進行績效考核時，應站在公正、客觀的角度，從多方面評價員工的績效表現，發現問題及時糾正，以實現員工的自我管理，進而保證醫院的健康發展。
3.3建立靈活、有效的人才引進、選拔機制
采用精益化的人力資源管理模式，其目標在于提升人力資源的使用效率，激發員工潛能，從而避免隱性的浪費。只有合理拓展選材范圍，深入挖掘內部資源潛能，才能為醫院選出滿足醫院發展需求的高素質人才。
4結語
精益化的管理理念，其本質便是提升管理的高效性，以減少資源的浪費。針對人力資源的管理，如何降低成本與提高效率正是實現精益化管理的關鍵。在構建醫院人力資源管理體系時，應秉承精益化的管理理念，緊密圍繞自身的實際情況制定完善的配套機制，以便真正實現精益化的人力資源管理。除此之外，醫院還應堅持“以人為本”的管理理念，保障體系的效力最大化，進而提升醫院的市場競爭力，推動醫院穩定健康向前發展。
作者:李楠 單位:沈陽市蘇家屯區中醫醫院
參考文獻:
［1］周典,吳丹,張勤,等.新形勢下醫院人力資源管理探討［J］.中國醫院管理,2009(5).
車間的工作組織形式和雇傭關系
為迎接挑戰和機遇，A公司向買家展現了他們先進的生產線設備。工人被分配在6個“小島”或能夠獨立加工整件服裝的生產線中，每個工人能夠操作不同類型設備，加工機械被擺放成U型，車間干凈整潔無雜物。
上世紀90年代中期，A公司引進了模塊化生產系統，但是在10年后，選擇轉向精益生產模式（簡稱LP，起源于日本豐田準時化生產方式）。為了轉型，公司加強了員工培訓，所有工人受到25天（每天9小時）的在職培訓，以及工作車間預防性維護的10小時業余時間的培訓。公司人力資源部配合流程工程師組織本次培訓，為了激發員工的積極性，在轉型過程中公司支付員工全額工資和福利。但是，適應新生產模式需要時間，在剛開始轉向單元生產模式時，傳統模式下具備100%生產能力的工人僅能達到50%的生產水平，而生產量決定了工人的工資，為了讓工人能安心去適應新的模式，A公司不僅保證轉型過程中員工生產福利的81%，而且采用了物質獎勵方式。譬如，在培訓結束時，管理者組織結業聯歡，每個員工將獲得一件Tshirt和一塊蛋糕作為獎品。每當特定工作單元完成生產量的100%時，該單元所有員工將獲得獎勵，照片也將被展示在公司中。
人力資源管理者表明，從模式化生產轉向精益生產提高了生產效率和質量。公司將兩條生產線轉型成三個單元，三個單元的生產量達到2700件Tshirt，而原始的兩條生產線的產量為2400件。此外，產品質量也得到了提高。據A公司反映，精益生產讓次品率下降了40%。質量和產量對于A公司而言同等重要，因此，管理層的監督和員工的自我監督同等重要。管理人員稱，工人每加工5件成衣就得檢查一遍質量，質量控制也是其工作的基本之一并落實到工作評估中。
由此可見，這種轉型不僅增加了產量、產品質量和工資，也培訓了具有較高設備操作水平的員工。換言之，A公司提高了生產水平，加強了競爭力。
與A公司不同，B公司沒有轉型精益化生產，而是投入大量資金在生產線系統上。模式化是增加效率、減少成本、大批量定制的方式之一。每一種成衣式樣都要求特定的機械和流水線生產流程安排。A公司的設備擺放更靈活，當工人需要完成另一操作時“人動機不動”。單元化生產更適用于款式多和小批量的生產加工。B公司對工人的監督和管理嚴格。生產計劃直接由管理者決定，工人沒有機會參與。盡管B公司可以大批量加工產品，日產量卻低于A公司。因為A公司的精益生產模式需要對生產流程做更詳細的規劃，以保證零庫存，對市場變化快速反應的核心，在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。
勞動者合理定位概念
提高勞動力水平已成為一種新的工作組織和人力資源管理模式，不僅促進了工作車間安全建設，也增加了廠商在勞動力保護法下的競爭實力。在A公司，員工們得到相應的勞動報酬，每天的工作時間合法，公司致力于合理地安排訂單數量以及執行工作計劃。在B公司，雇員工作時間長，報酬低，工作靈活性低。通過比較以上兩個公司的生產水平，我們發現，工作組織和人力資源管理的分歧關鍵在于工作環境和勞動力水平。雖然組織和監管行為可以影響供應商的生產水平，但是合理地計劃生產、改善工作組織的形式提高質量和效率是更明智地選擇，勞動力水平的提高才是供應商生產力水平提高的關鍵。
半個世紀前，管理學作家Douglas McGregor指出，公司如何組織工作以及管理員工的策略取決于管理者如何定位員工。生產線的工人可以被看作需要控制的成本、公司發展的推動力量、被監督引導的團體、公司效益的締造者。在工作組織和生產行為方式上，兩個公司截然不同。A公司投入管理于工人培訓中，使其工作積極性提高，并且能自主合理地解決生產中遇到的相關問題。“我們希望這里的所有人都感覺自己是重要的一份子。”A公司相關人員說道。在另一家B公司，工人是被控制的“輸入資源”、需要消減的“成本”。當被問及，不繼續這樣低勞動成本行為公司會怎樣時，相關人員答道，“那我們就得搬回亞洲。”
生產跟蹤和技術支持
除了對雇員的定義不同之外，兩家廠商的管理層關系網絡的建立也大相徑庭，尤其表現在供應商和NIKE地方總部的聯系。A公司與NIKE地方總部建立了合作公開的關系，NIKE地方總部的管理者每月一次定期參觀A公司，A公司的領導者也會頻繁拜訪位于墨西哥城的地方總部。NIKE的地方管理人員和A公司在采訪中表示，他們業余生活經常共享晚餐或打高爾夫球，他們頻繁的交流增進了彼此在生產管理上的信任以及共同解決問題的效率。每當工作車間相關問題產生時，NIKE的技術專家和A公司的管理者能夠迅速地找到補救的途徑。總部不僅提供必要的信息或技術支持，在A公司轉型時也提供了便利。因此，我們可以定義他們是共同改進生產能力的親密的合作伙伴。
B公司與地方總部的聯系程式化并有距離感。相對于A公司，B公司可能由于離墨西哥城較遠，與地方總部的來往較少，主要通過郵件或電話交流。NIKE擁有很多“策略伙伴”以及未來長期的合作者，一些在鞋業上與品牌共同研發，另一部分在服裝上為NIKE提供原料或成衣。作為NIKE策略伙伴之一，B公司也希望與總部建立信任、透明的關系。但仍未實現。為了獲得更多的訂單，B公司視NIKE為必須滿足其要求的買家。NIKE管理人員認為B公司是技術合格的供應商，但并不認為其與品牌有緊密的關系。很多品牌強調管理監督模式：排除不安全的工作環境或不合理的雇傭條件，維護勞動者的合法權益.提高生產能力；然而，通過以上案例，我們得出全新的模型：品牌可以為供應商提供更完善的技術以及組織支持，以解決生產水平停滯不前的問題。
精益生產，還是模塊化生產？
關鍵詞：三道溝煤礦；精益化管理
中圖分類號：F426.1 文獻標識碼：A
近年來，我國受國際金融危機的影響和沖擊，煤炭的價格下降較大，煤炭行業進入調整時期，面臨前所未有的挑戰和機遇。雖然短期內煤炭市場中呈現供過于求的局面，但是從長遠來看，未來煤炭的需求量仍保持持續增長趨勢。在激烈的煤炭市場競爭下，煤炭企業必須采取積極有效的應對措施，應用精益化管理模式加強對煤礦的管理，促進煤炭企業的可持續發展。下面以三道溝煤礦為例，對精益化管理工作進行詳細的分析。
一、三道溝煤礦概述
三道溝煤礦是陜西德源府谷能源有限公司電廠2×600MW+4×1000MW機組的配套生產礦井，位于府谷縣西北部，井田面積為176.13km2。首采區共有7層可采煤層，預留區共有4層可采煤層，層位穩定，產狀平緩，礦井資源儲量為 15.42億噸，可采儲量為9.2億噸，服務年限為76年。礦井設計采用平硐開拓，中央分列式通風。礦井礦井最大涌水量65m3/d，礦井為瓦斯礦井，年設計生產能力為9.00Mt/a。礦井2013年生產原煤1258萬噸。
二、三道溝煤礦精益化管理工作現存問題
三道溝煤礦自2013年4月開展“精益化管理提升”活動以來，以“提高效率、減少浪費、增加效益”為目標，大力推行精益化管理模式，取得了良好的效果，積累了成熟的經驗，為促進企業發展提供了有利保障。但是通過自我診斷和分析，發現目前該煤礦的精益化管理工作仍存在一些問題，具體包括以下兩個方面。
1 煤礦綜采設備運行問題
第一，綜采設備由于煤礦綜采設備的故障率較高、皮帶機空載率高，導致設備的負荷率偏低，設備綜合利用率偏低。第二，三道溝煤礦機電設備維修工作時間較長，計劃維修時間與實際維修時間并不匹配，且維修量大，重點不明確；維修效率不高，不同的維修工人之間的操作熟練度，人員素質，經驗能力等參差不齊，導致檢修效率降低，延長了檢修時間。第三，設備故障處理存在問題包括故障處理工作安排不協調；常見故障處理時間過長；對設備的日常檢修不到位；井下設備出現突發故障時，沒有采取有效的應急措施，延誤了故障處理時間。第四，煤礦生產瓶頸。三道溝煤礦的篩分系統同時承載了兩個綜采面的原煤運輸任務，其負荷遠遠超出額定運載能力，無法有效的發揮出采煤工作面的生產能力，制約了礦井的原煤生產量。
2 煤礦生產組織方面問題
生產流程方面：生產過程組織不緊湊；只有部分員工依據作業流程文件進行規范的作業；人員操作技能和綜合素質有待提高；生產前準備不到位，生產中后勤保障不完善，存在較為嚴重的等待浪費現象。
技術與管理方面：沒有對煤礦生產事故進行及時的跟蹤處理；電氣設備的檢查與維護制度有待優化；井下通風的管理制度和風險識別制度有待完善；運輸過程存在浪費問題；材料沒有實行閉環式管理，人員節約意識差，材料浪費嚴重。
生產指揮方面：主要是生產指揮系統技術方面的問題，包括存儲效率低，沒有真正實現信息網絡共享；未形成完善的信息統計功能；無法動態生成和查看生產調度臺帳和報表。此外，生產指揮中心也存在有些故障統計不及時，導致警報時間不準確。
現場管理方面：機電設備故障率高，主要是一些人為因素造成的；現場崗位工操作水平不高，生產期間設備出現故障時，準備不充分、反應慢、處理能力低、效率低。
三、三道溝煤礦精益化管理工作提升策略
由于三道溝煤礦精益化管理工作中的一系列問題，導致了煤礦生產過程中存在多種浪費現象，不利于煤礦生產的成本控制。所以，三道溝煤礦加強了精益化管理，制定完善的計劃和實施方案，采取有效的管理措施和手段，以提高煤礦生產效率，減少資源浪費，提高煤礦生產經濟效益。
1 明確管理工作的目標、計劃和流程
煤礦開展精益化管理以提高單產單進為主要目標，其總體目標就是降低生產運營成本，提高經濟效益，企業要明確整體目標，在此基礎上確定不同生產環節和過程中的分步目標，從設備管理、生產組織、標準作業流程、礦務工程、煤質管理、材料消耗和人員素質等方面入手，加強管理，不斷優化。同時，三道溝煤礦精益化管理實行統一部署、總體規劃、分步實施的流程。為加強組織領導，充分發揮各部門、各單位的積極性，成立了專門的精益化管理實施領導小組。
2 建立完善的精益化管理工作體系
首先，完善煤礦綜采設備的日常檢修和事故處理制度，高效利用有限的停機時間，加強日常檢修力度，對設備運行能力進行診斷，按時提報預防性檢修計劃；根據設備運行狀況，合理的制定檢修任務和時間，根據人員素質不同，有針對性安排檢修任務；其次，建立周轉材料管理辦法，設立專人負責，制定保管、使用和修復的管理制度；針對材料浪費問題，建立班組材料核算制度，生產班組、檢修班組均設置材料費用指標，并建立獎懲辦法。最后，建立完善的管控制度。各專業組、各區隊要根據煤礦實施方案，制定本單位管理實施方案，并結合目標指標，按月制定具體工作計劃。
3 加強對員工的培訓和教育
首先，加強檢修人員崗位技能培訓，強化檢修人員獎罰考核機制，提升跟班隊干的故障處理和判斷能力以及井下突發事故處理應急措施；其次，加強職工安全技術培訓，提高職工安全技術素質，對各類機電操作人員上崗前要經過技術培訓，對各類機電事故認真分析，加強對機電設備操作人員的教育，提高員工的責任心和安全意識；再次，加強員工對作業流程進行系統的學習，促進現場作業流程的培訓；最后，企業加強對生產環節中各個材料的節約宣傳，提倡節約意識，倡導員工修舊利廢，杜絕各個環節的浪費。
結語
為更好地應對煤炭市場形勢，煤炭企業需要對精益化管理工作的現狀和存在的問題進行分析，總結過去管理工作的經驗和教訓，制度明確的管理目標和計劃，進一步深入開展精益化管理工作，減少企業資源浪費，提高煤礦生產效率，增加經濟效益，實現煤炭企業利益最大化，全面提升煤炭企業的管理水平。
2月20日—25日，我參加了flextronics開展的班組長培訓活動。本次培訓的內容主要針對我們班組長工作需求，圍繞各工作需求開展了贏在尊重勝在信任。人員管理（一）。人員管理（二）。ehs。lean(精益生產)。紀律等方面進行培訓，目的是培養我們這些缺乏工作經驗解決實際問題的班組長。
轉眼間離開學校以近四年了，當初因為沒有考上學校而對學習失去信心的我，經過這些年的磨練，讓我明白了生活中學習無處不在。
通過這次培訓，我對公司有了更加深入的了解，讓我更深刻的意識到：這行業的競爭是如此激烈和現實的殘酷，感覺做管理最重要的是經驗和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，誠懇相待，熱情大方，同時態度也很重要，但是我感覺機遇還是蠻重要的，機會是留給有準備的人。
親愛的同事們，希望今年我們的工作都順順利利，事事都順心，每天好運多多，心情每天如雪碧，月月樂百氏，希望我們都能做出更好的成績來，都一起加油，一起奮斗哦！！相信我們的未來的不是夢，在不久的將來，希望我們都能混的很好哦。
2月20日—25日，我參加了flextronics開展的贏在尊重勝在信任。人員管理（一）。人員管理（二）。ehs。lean(精益生產)。紀律等方面進行培訓活動，目的是培養我們的現場管理能力和管理方法，以及傳授我們的工作管理經練。
經過這幾堂課的學習，我明白了精益生產模式下“賦權”的重要性。它是給下屬更大的工作責任，在他們的能力范圍之內自己做決定，詢納他們的看法和建議，給他們分享我們的知識和技能。
記得在開課的時候kang liu老師這樣問我們大家，你們幾十名學員一起坐到這里學習的目的是什么？當時很多人都回答說是為了升職加薪。我認為不只是這樣，更重要的是讓我們自我完善，豐富自己的知識和積累更豐富的工作經練。
精益生產是一門流程管理哲學，主要來源于豐田制造系統，以最低的成本創造最大的價值。它的目的是消除一切浪費，追求精益求精與不斷完善。學習這節課讓我明白了lean在生產中的重要性，它不僅減少我們的生產浪費，而且提高了我們的生產效益，縮短了我們的交期。
通過這次培訓，我對公司有了更加深入的了解，讓我明白這行業的競爭是如此激烈和現實的殘酷，感覺做管理最重要的是經驗和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神和不斷學習的熱情，誠懇相待，熱情大方，同時態度也很重要，但是我感覺機遇還是蠻重要的，機會是留給有準備的人，如果有機會，一定要抓住每一個機會。堅持，堅持就是勝利！
2011年是濰柴推行精益生產的第一年，這一年里精益生產從無到有，從有到細，期間有過失敗，也有過成功的喜悅，推行至今，鑄鍛廠整個生產面貌有了翻天覆地的改觀，車間生產環境有了很大提升，現將半年來精益生產工作匯報如下：
一、現場的整理整頓
1、 對4個工段生產現場進行區域劃分，并按照標準畫好道路線，定置區域線等，全面清理車間內不需要的物品，所有落地物品實行“三定”，對車間物品進行了合理定置，做到現場中所有的物品有標識；
2、 KW造型線色彩管理，更換了KW線東墻上及南側幾塊比較陳舊的看板，重新粉刷墻面，煥然一新；
3、 對車間所有立柱涂刷虎型紋，在叉車出入頻繁的路段張貼安全標語；
4、 拆除原來破舊不堪的洗手池，合理利用空間，重新規劃建設了嶄新的洗手池，為職工安裝自動熱水器，方便了大家的工作、生活；
5、 對芯子進行了細致的劃分，并合理規劃芯子存放區域，使得原來擁擠的現場一下子寬敞的很多。
二、信息角及班組管理園地
1、 在組芯老跨南側設立了WOS精益生產信息角，用來展示班組內的亮點及不良現象，獎懲并用，為班組管理工作的推進起了良好的促進作用；展示了每個季度的班組持續改善項目，使得現場改善成果目視化，并做到及時更新，起到了一定的激勵作用；
2、 設立班組管理園地，展示了班組生產、安全、質量、成本、人事的全面信息，要求每月由班組長及時更新，使班組信息透明化，使得每一位職工對班組運行情況一目了然。同時也是班組的工作有據可依，能夠及時調整以避免或應對異常情況；
3、 大力推行班組基礎建設，將各工段更衣箱噴漆翻新，要求班長內所有物品定置管理，衣物按照定置圖擺放，對班組人員進行培訓，貫徹精益生產理念，提高對班組工作要求的標準，取得了良好的效果；
4、 KW線設立生產管理板;并可視化;作業人員能夠清楚的了解生產管理板的作用，并能夠認真填寫和真正運用。
三、標準作業書
1、 各工段根據自身情況進行了工序劃分，各工序編制“兩書三票”，兩書將操作要領以及需要注意的關鍵點進行目視化，規范操作者動作要領，對鑄件質量的提升起到了一定的作用。有山積表，并可視化，在現狀工序上及時進行改善，從而進行再分配，工序能力表，并可視化，明確加工能力（噸）和循環時間。
2、 對全體班組成員進行了“兩書三票”的培訓，是職工理解兩書三票的制作目的及其作用，真正用來指導工作。
四、人和物
1、 按照工序劃分，制訂了多能工的培訓和推進計劃，并組織實施。
2、 將安全守則存放在現場，并制作勞保用品佩戴示意拍，實施安全活動（安全點檢、安全教育、有驚無險提案），時刻提醒職工安全第一，確保了全年無工傷事故。
3、 制作物料狀態看板，確定了各種物料的合理的標準庫存，確保現場存放的物料在標準范圍內，減少庫存的浪費，并在研究實現先進先出的方案。
五、設備及質量
1、 設備現場作業文件齊全、合理（點檢要領書、設備操作作業指導書、設備維護保養指導書、設備作業指導書），設備點檢卡實現目視化，建立設備故障統計臺帳,每臺設備都有故障記錄單和防止再發記錄，制訂設備日常點檢、專業點檢制度，并按制度執行,點檢及時、真實。
2、 現場設有質量曝光臺，展示了不良品的具體缺陷、并分析發生不良的情況、制定了防止再次發生不良的對策等。有效防止了同一缺陷的反復出現。設立質量關注點。
3、 對一線員工進行了QC培訓活動,是班組長對QC活動的內容能夠清楚的了解;并積極參與了QC小組活動，自主積極的選擇主題，成立QC活動小組，并制訂計劃組織實施，并在班組管理園地張貼QC活動原值，QC小組活動的計劃和實施情況在班組內實現可視化。
工作中的問題：
1. 兩書三票的制作不夠細致，工序劃分也不是非常的合理；一線職工對兩書三票理解還不夠透徹。兩書三票的制作亟待由班組自身來細化。
