時間：2023-06-06 09:30:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司經營體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近年來，財產保險業的發展蒸蒸日上。以陜西省為例，2014年省內24家財產保險公司原保費收入總計達到1，600，037.96萬元，同比增長率為16.73%。但是，不能只看保費收入而評價公司，應該用經營績效評價體系來判斷公司經營水平。目前，財產保險公司經營績效評價體系存在一些問題。具體如下：
（一）非財務指標較少。
有些財產保險公司仍然對非財務指標不重視，認為只需財務指標就可以得出經營績效，這一理解是片面的。經營績效是一個公司的整體能力體現。它既需要財務方面的能力體現，也需要非財務方面的反映。非財務方面可以用非財務指標說明。非財務指標包含很多方面，本文關注的是產品開發與組織管理能力和市場能力的指標。產品開發和組織管理都需要人才，人才是公司發展的動力和推手，人才的儲備和培養對于財產保險公司來說是至關重要的。這關系到公司未來的發展和命運。同時，人才也是公司產品開發與組織管理的中堅力量，所以公司人才儲備方面的指標應受到重視。另一方面，市場能力是經營能力的核心，它很大程度上說明著公司目前的實力和影響著公司未來的發展。市場能力包含有市場開拓與市場保持及產品線長度等方面能力，它們應得到關注。
（二）反映業務質量指標較少。
隨著市場競爭的加劇，各個財產保險公司都急切地想擴大市場規模，贏得更多保費，使得市場份額進一步提升。有的保險公司將財務資源與保費規模相掛鉤，導致小機構為了獲取更多的費用資源，不斷盲目地擴大保費規模，而忽視業務質量，致使賠付成本逐步攀升，公司盈利逐漸減少。如果長期下去，看似公司保費節節攀升，但忽略了賠付成本，實則是處于下降的。所以，應該重視反映業務質量的指標。
（三）與費用相聯系的指標較少。
目前，各財產保險公司普遍存在的一個問題是費用高。縱觀這些費用，有的費用是用在了業務發展上，例如日常展業費等。而有的費用卻和業務的開展不相關，例如大量的激勵費、耗材費等。這些費用沒有直接用到創造價值的業務上，沒有對公司的經營績效的提升做貢獻，不利于公司的經營和長期的發展。控制費用是目前財產保險公司都急需解決的事，因此與費用相聯系的指標應受到重視。
二、財產保險公司經營績效評價體系設計原則
構建財產保險公司經營績效評價體系時，必須遵循一定的原則。它既是標桿，也是目標。本文在構建財產保險公司經營績效評價體系時，指標較多。所以這些指標必須遵循一定的設計原則。這些原則能更好地促進經營績效的評價。主要包含以下五項原則：
（一）科學性原則。
科學性原則是指在構建評價體系時，應該保證指標的選取過程是具有科學性的，是符合經營績效相關理論的。首先，要大量閱讀文獻。需參考相關文獻，以文獻為基礎；其次，要結合財產保險公司的實際情況，考慮到財產保險公司的發展，做到有的放矢；最后，體系中所選取的指標，必須要既能很好地反映經營績效，又符合科學性原則，而不能與經營績效脫離了關系。
（二）關鍵性原則。
關鍵性原則要求選取的指標應該是評價體系中的關鍵性指標。即最能準確客觀地體現財產保險公司的經營績效。指標有很多，沒有辦法做到面面俱到，不能把每一個指標都選取，只能選擇最能夠代表財產保險公司經營績效的指標。必須要在工作量和選取的指標具有代表性、客觀性方面仔細權衡，使得選取的指標既能客觀反映公司的經營績效，又具有可操作性。
（三）兼顧財務和非財務指標原則。
以前，財產保險公司在評價經營績效時，都只注重財務指標。財務指標可以反映出公司的財務經營情況，但卻不能體現公司其他方面的情況。這樣經營績效評價就不客觀。所以，需要增加非財務指標來反映經營績效。非財務指標評價也涉及到公司很多方面要素。它一般體現的是公司的儲備力量及長期能力，所以也應在財險公司經營績效評價中起著舉足輕重的作用。只有把財務指標和非財務指標相結合，才能更加全面、客觀反映公司的經營績效，為各方信息需求者提供準確的決策依據。
（四）層次性原則。
一個完整的財產保險公司經營績效評價體系含有多個指標。這些指標不是平行的，它們歸屬于不同的層次。同時，它們對經營績效的影響程度也有差異。所以，我們需要選擇合適的方法進行權重分配，確定好權重后，可以先進行每一層次的評價，然后做出總評價。這樣，結合各個方面對經營績效的影響程度，使得評價的經營績效更貼近公司實際情況，更加真實。
（五）可操作性原則。
設計財產保險公司經營績效評價體系時，可能會有較多指標。這些指標有的可以通過計算來衡量，有的指標則不能進行衡量和相互比較。所以，應該選擇有準確數據來源、可以通過計算進行評價、并且評價結果能夠分析比較的指標。同時應使得各指標的計分方法和度量標準保持一致，可以進行對比，增加評價指標體系的可操作性。評價體系的構建最后要求用體系評價出結果，并且可以對結果進行分析對比。所以，可操作性的指標才可能被納入經營績效評價體系中。
三、構建財產保險公司經營績效評價體系的標準
本文在構建財產保險公司經營績效評價體系時，選取指標的標準和依據主要有以下三個方面：
（一）財務指標的評價。
財務指標的評價依然是經營績效評價的重點，應繼續加強財務方面的評價。財務指標的評價相對來說已非常成熟。本文選取了盈利能力、償付能力、營運能力、發展能力四個財務方面的指標評價，力求通過以上四方面財務評價，更客觀地反映出財險公司的財務能力。
（二）非財務指標的評價。
在對財險公司進行財務評價的同時，不能忽略對其非財務指標的評價。只有把兩者結合起來，經營績效評價體系才是完整的、全面的。非財務指標一般反映的是公司的長期能力以及潛在能力。它是說明公司核心競爭力的關鍵因素。本文構建的非財務指標評價主要是兩方面：人才方面和市場方面。人才在公司間的競爭中起的作用越來越重要，人才是公司不斷前進的重要推動力量。市場方面指標評價可說明財險公司所占的市場份額和所處的市場地位等。在評價財產保險公司經營績效時，不能只關注現階段的指標評價，也應重視公司未來發展能力的指標評價。經營績效評價反映的應是公司綜合能力。所以，兼顧財務指標和非財務指標的評價，既可以體現出財險公司目前的能力，又可以反映公司未來發展能力。這樣，經營績效的評價結果才會是更加真實、客觀、全面的。
（三）財務指標和非財務指標的可操作性。
一般而言，財務指標評價都是可量化的，計算出來的結果是可以進行比較的。但是，有的非財務指標則不能量化。它更多受到主觀因素的影響，這樣得出的結果可能準確性較差，而且也不方便于對比。所以，應選擇具有可靠數據來源、能通過計算得到量化的結果、結果可比較的指標。
四、構建財產保險公司經營績效評價體系
保險業是一種特殊行業，它通過同時增加保費收入和控制賠付的風險來獲得利潤。另外，財產保險公司經營績效評價體系目前存在非財務指標較少、反映業務質量指標較少、與費用相聯系的指標較少等問題。同時，構建經營績效評價體系時，必須遵循上文分析的五項設計原則和三項構建標準。本文在閱讀并參考了相關文獻的基礎上，基于現狀、設計原則、構建標準的分析，構建了財產保險公司經營績效評價體系。該體系共有三級指標。首先，一級指標是財產保險公司經營績效評價；其次，有九個二級指標：盈利能力、償付能力、營運能力、發展能力、產品開發能力、組織管理能力、市場保持能力、市場開拓能力、財產保險種類健全程度；最后，有十六個可以量化、比較、分析的三級指標。
五、結語
【摘要】本文描述了我國企業經營者業績評價的現狀，分析了目前的經營者業績評價體系，并引入EVA這個經濟評價指標，利用EVA的合理性建立基于EVA的企業經營者業績評價體系。
隨著國企改革的不斷深化和現代企業制度的逐步建立與完善，企業所有權與經營權的分離日益普遍。在兩權分離過程中，問題正成為公司治理的關鍵問題。如何有效地衡量經營者的業績及向公司股東提供投資回報，使經營者報酬與其真實的工作業績掛鉤，最大限度地降低公司治理的成本，實現企業價值和股東財富最大化，提高單個公司和整個經濟運作的質量及其競爭力，已成為現在經濟學和管理學理論與實踐中的一個急待解決的問題。企業迫切需要一個有效的經營者業績評價標準來解決分權化企業經營者業績評價的問題。
因此，如何變革傳統的績效評估指標體系，建立新的績效評估指標體系，完善企業經營者績效考核指標，對其績效進行有效評估，對于中國企業強化管理規范運作，完善公司法人治理結構，提高可持續發展能力具有深刻的意義。
一、對目前企業經營者業績評價體系的分析
（一）企業經營者業績評價體系的現狀
在計劃經濟時代，經營者業績評價體系在我國企業中的作用并不十分突出，被長期忽略。改革開放以來，雖然我國許多企業在經營者業績評價方面進行了改革，但由于經營者業績評價復雜的現實原因，我國企業的經營者報酬與其業績的相關程度很低，經營者的收入相對于國外而言普遍比較低，而且收入基本處于固定不變的狀態。即使有少數企業采用浮動獎金或期權等可變激勵方式，可變部分的比重仍比較小，激勵效果并不十分明顯，使我國企業對經營者和經理人缺乏有效的評價和激勵機制。
目前，我國企業經營者業績評價模式可以分為三種類型，一是財務模式；二是綜合模式；三是因果模式。財務模式主要以財務指標來表示企業整體業績，它包括國家統計局的評價標準和財政部的評價標準；綜合模式以財務指標和非財務指標共同來表示經營者業績，平衡計分卡是其中的典型。其中，財務評價模式是我國企業特別是國有及其控股企業經營者的主要評價方式。
國家統計局考慮企業生產經營活動各方面后確定的考核指標體系共有七個指標，它們分別是：總資產貢獻率、資本保值增值率、總資產負債率、流動資產周轉率、成本費用利潤率、全員勞動生產率和產品銷售率。
財政部按照建立現代企業制度的要求，為了綜合評價和反映企業經濟效益狀況，在反復研究的基礎上，制定了一套企業經濟效益評價指標體系。企業業績評價指標體系由基本指標、修正指標和評議指標三個層次構成。
基本指標是評價企業業績的核心指標，由反映公司財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況的四類計量指標構成，用以產生企業業績評價的初步結果。
修正指標用以對基本指標評價形成的財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況的初步評價結果進行修正，用以產生較為全面的企業業績評價基本結果。
評議指標用于對基本指標和修正指標評價形成的基本結果進行定性分析驗證，以進一步補充和完善基本評價結果。評議指標由非計量指標構成。
（二）經營者業績評價體系的缺陷
傳統的經營者業績評價方法具有簡便、實用的優點，但這種方法的缺點也是非常明顯的，主要有以下幾個方面：
1.目前，經營者業績評價體系是基于公司會計指標體系，而公司會計指標體系的設計初衷是為了維護公司的債券持有人和其他貸款人的利益，與評價公司經營者業績具有一定的差距。
2.由于經營者業績度量的指標受到會計原則的影響而扭曲，企業經營者很容易操縱這些指標，扭曲會計信息，使會計信息不對稱。
3.經營者的固定收入比重過大，而可變收入比重過低，且其可變收入是封頂的，從不考慮對任何特別業績進行獎勵。在傳統的經營者業績評價中，經營者業績評價制度只能在全部可能結果中的一個狹小范圍內發揮作用。
4.要求各個評價指標體系之間相互獨立，但各項評價指標一般總是相關性較強，難以滿足這一要求。
5.主觀賦權。人為地給定每個指標的權重，一方面會導致對某一個指標過高或過低的估計，使評價結果不能完全反映公司的真實情況；另一方面會誘使公司粉飾或片面追求權重較高的指標。如果主要經營者報酬與公司財務指標相掛鉤，易導致經營者進行會計操縱，虛增某些財務指標。如經營者年薪大多與盈余指標密切相關，這難免會影響評價的客觀性。
6.經營行為短期化。傳統的經營者業績評價體制未將經營者和股東的利益相一致，經營者可能為了追求短期內的業績而放棄對企業長期經營有利的投資，從而影響企業的可持續發展能力，易損害股東的利益。即：傳統的經營者業績評價制度的效果就是使經營者像債權人那樣，而不是像所有者那樣思考和行為。
可見，進行經營者業績評價體制改革，建立立足于中國現實、適應社會主義市場經濟體制的企業經營者業績評價體系勢在必行。
二、基于EVA的經營者業績評價
EVA是指公司稅后營業利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額。同債權人獲得利息回報一樣，股東的投入資本也要得到至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。只有扣除了股東資本成本后的利潤才是股東真正獲得的利潤。其計算公式是：EVA＝稅后營業利潤－資本總額×加權平均資本成本。它比較準確地反映了公司在一定時期內為股東創造的價值，能激勵經營者從所有者的利益出發，將經營者和所有者統一起來。
以EVA為基礎的經營者業績評價系統為“有激勵地補償”提供了依據。這種補償的目的在于激勵經營者從所有者的利益出發開展活動，為經營者業績評價提供了良好的評測工具。其特點有以下幾個方面：
（一）EVA經營者業績評價體系的優點
1.EVA經營者業績評價更加注重企業的長期激勵效應
EVA經營者業績評價計劃通過紅利激勵和“緩沖”約束手段，在達到股權激勵效果的同時，克服了股權激勵的不利因素。此外，EVA在計算過程中還作了相應的會計科目調整。例如，為了鼓勵對經營者有利的長期投資行為，EVA方法把研發費用和人員培訓費用進行了資本化處理，并在實際的收益發生期內分期攤銷，這樣就可使經營者從股東的角度，本著長遠的利益來發展經營企業，并在此基礎上力求企業收益最大化，避免了經營者的短期行為。
2.EVA的經營者業績評價體系實現方式更為直觀
在股權激勵方式下，經營者的利益實現與公司股價的升值密不可分。然而，在現實生活中，公司的股價除了受企業經營業績的影響，還會受到諸多其它外部因素的影響，EVA經營者業績評價模式以從股東角度定義的公司業績為基礎，不受資本市場起伏不定的走勢所影響，能更直觀、更公正地評判經營者的業績并以此核算其酬勞。
3.EVA的經營者業績評價方式更加容易實現
由于經營業績是基于EVA方法實實在在計算出來的，不會像股票期權那樣遭到股票市場打壓的影響，因而用EVA來評價經營者業績則更容易實現。
4.EVA鼓勵技術進步和創新，克服短期行為
以往的以傳統會計利潤評價經營者業績會使企業的經營者以犧牲企業的長遠利益為代價去爭取短期利益。而EVA模式下將企業的研發費用視為投資，鼓勵經營者追求更高的EVA，這對企業技術進步、創新和持續發展具有重要意義。
5.EVA經營業績評價體系用經濟利潤代替會計利潤
會計指標過程由于受到公認會計原則的約束，使會計利潤與反映經營者業績的經濟利潤產生了偏差。在EVA的計算過程中，為了更真實地反映經營業績，對由會計原則導出的經營者業績進行調整，如研究開發費用、顧客與市場開發、職員技能培訓等費用是對未來的競爭力、客戶、人力資源等方面的投資。公認會計原則將其計入當年成本是對利潤的扭曲，而EVA的經營者業績評價體系將費用化調整為資本化，并在適當的時期內分期攤銷，使評價結果更具有客觀性。
6.EVA的經營者業績評價體系能限制去職風險
一些有價值、有能力、有抱負的經營者才會被EVA的經營業績評價體制所賦予它有挑戰性的工作所吸引，使他們能為了實現自我價值而更加努力工作，促進企業的長遠發展。
基于EVA的優點，2007年國資委對央屬企業經營者業績考核增加了EVA指標。
（二）EVA經營者業績評價體系的缺點
1.EVA是一個比較理想化的經營者業績評價方法
現代公司治理結構要求所有者將其決策權下放給經理層，而EVA評價方法對這種要求的下放程度更為徹底，財務管理過程中的所有重要方面都只和這一個業績評價指標相聯系，經理在進行經營決策時，必須以是否能得到正的EVA值為指導。由此可見，它是一種試圖能夠一次性地顧及到所有問題的管理方法，這種理論上設想的所有者與經理層徹底授權的理想形式在我國這種管理理論、技術、市場、競爭環境等均發展不夠成熟的情況下，并不能很好地解決所有者和經營者之間的協調問題、經營者業績評價體系所涉及的各個方面的問題。
2.EVA經營者業績評價體系的實施并不一定符合成本效益原則
為了剔除會計信息失真的影響，在計算EVA值時必須對有關的會計信息進行調整，調整的數量越多，計算結果相對來說越精確。到目前為止，這種調整已經達到200多種，大大增加了計算的復雜性和難度。這種調整所花費的成本能否真的被由于采用EVA經營者業績評價方法為企業帶來的經濟收益所彌補，就很值得商榷了。
3.EVA經營者業績評價體系的指標未能體現經營者業績絕對值的增加
雖然在計算EVA時，已經對根據GAAP計算出來的利潤進行調整，但這種調整并未體現經營者業績絕對價值的思想。
4.EVA經營者業績評價體系的指標，不利于不同規模企業之間進行橫向比較
從經濟增加值的一般計算公式：EVA
＝稅后利潤－資本成本可以看出，EVA計算的是絕對數。在企業資產規模未發生變化的情況下，該指標能夠反映經營者不同時期的經營業績。但在資產規模不相同的企業或統一企業資產規模發生變動的情況下，即使采用EVA作為經營者業績評價指標，可能仍不能解決利潤操縱問題。
5.EVA經營者業績評價指標僅僅反映的是經營者經營業績的最終結果
EVA是一個相當綜合的指標，不利于分析企業生產經營中存在的問題。對經營者業績進行評價，一方面可以將其作為評價經營者的依據；另一方面是為了找出經營者業績評價當中存在的問題，以便對經營者業績評價體系進行改進。
6.EVA也是一種財務指標，沒有反映非財務指標方面的內容，評價不夠完整。
三、基于EVA經營者業績評價體系的完善
有了以EVA為核心的經營者業績評價機制，并不意味著馬上就能取得成功，還需要建立完善的體系。
（一）建立EVA獎勵基金
EVA機制下經營者獎金將直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算。
（二）建立EVA獎金銀行
每個經營期間以EVA為基準計算的獎金應采取當期支付與延期支付相結合的辦法，以激勵經營者從公司的長期發展來規劃企業的發展計劃，避免即期支付引發的經營者行為短期化傾向。
（三）公司設立專門的賬號來處理獎金
對于每一個擁有分紅權利的經營者，公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。
（四）建立基于EVA的杠桿股票期權制度
建立基于EVA的杠桿股票期權制度，即杠桿股票期權的執行價格每年以相當于公司資本成本的比例上升。如果在期權有效期內股票價格不能產生高于公司資金成本的收益率，則期權是沒有價值的。除非股東獲得最低的投資收益率，經營者才能獲得期權收益。
（五）杠桿股票期權方案與公司的EVA獎金計劃相聯系
關鍵詞：高校 經營性資產管理 績效評價
隨著市場經濟的發展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關于積極發展、規范管理高校科技產業的指導意見》和《教育部關于高校產業規范化建設中組建高校資產經營有限公司的若干意見》頒發以后，高校的經營性資產已經改由經營性資產管理委員會、資產經營有限公司進行監督與管理，建立起新型的法人治理結構，高校對資產經營公司的債務只承擔以出資額為限的有限責任，較好地解決了高校在經營性資產運營管理中比較突出的投資風險問題，也增強了高校及其資產經營公司的市場抗風險能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構建、優化高校經營性資產管理績效評價體系并使之符合高校經營性資產特點和發展需求，充分發揮高校經營性資產的經濟效益和獨有的社會效益，助推高校使命、價值的實現，成為高校資產管理的新課題。
一、高校經營性資產管理績效評價的現狀分析
建立科學、全面的績效評價體系是提高高校經營性資產管理質量的核心環節和重要保障。在高校經營性資產建立起新型法人治理結構之后，對高校經營性資產管理績效的評價主要轉化為對高校資產經營公司的績效評價。筆者深入分析了這方面的改革實踐和理論研究后發現，高校經營性資產管理績效評價主要存在以下不足。
（1）績效評價主體亟待明確。高校經營性資產管理績效評價由于缺少獨立、權威、統一的管理績效評價機構，評價體系碎片化問題嚴重，沒有形成系統、規范的評價體系。當前，高校應進一步將經營性資產從國有資產、整體資產中剝離出來，明確高校資產經營公司的經營、管理主體責任和高校經營性資產管理委員會的監督、評價主體責任。
（2）績效評價目標尚需厘清。在高校經營性資產管理中，很多高校只是被動地開展績效評價工作，沒有從思想上深刻地理解對高校經營性資產績效評價的積極作用，從而使得高校經營性資產管理績效評價體系建設先天不足，無法真正、高效地推進高校經營性資產支持科技轉化和保值增值等目標。
（3）評價指標體系還待完善。在現有的高校經營性資產管理績效評價指標體系中，不僅評價要素薄弱、結果評價指標較多、過程評價指標少，而且現有評價指標的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉化、內部制度建設、服務人才培養等形成一個明確指向的多元體系，內涵、指標、方法和程序需要形成一個專業、完整的評價體系。
二、高校經營性資產管理績效評價的優化方向
筆者認為，構建、優化高校經營性資產管理績效評價體系應該堅持三個基本方向。
第一，有利于反映績效評價與戰略目標的達成度。高校經營性資產首先也是資產，要受市場機制、規律的制約，對其的管理首要目標是保值增值，其次才是體現“高校”的特征，體現高校的高科技特征，基于高校學科水平、科研成果推進產業化，孵化新的科技企業，提升原有企業的科技含量，同時為教師、學生創業提供平臺，而不能市場需要什么，就投資什么、經營什么。績效評價體系要達成戰略目標，就是要依據總體戰略目標，選取有效的評價內容和多元化的評價指標，在保障國有資產的保值增值基礎上形成引導性發展指標，促進企業資源的優化配置、學校科技成果的轉化、產業的轉型升級，與高校自身的內涵建設互促互進，體現高校經營性資產管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評價指標對內外環境的適應性。績效管理是一個復雜的系統工程，在績效管理的過程中必須重視績效評價體系對內外部環境的動態適應性。一方面要重視目標制定的過程，改變簡單分配任務的方式，而要進行目標先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環境的變化和資產經營公司以及校辦企業的思考，實現學校資產整體目標與企業自身目標的一致性。另一方面，高校要結合國家相關政策的新標準、會計核算的新變化等，及時更新經營性資產管理績效評價體系內的各項指標內涵，綜合考慮一年數據和歷年數據，以消弭偶發因素的影響。
第三，有利于反映資產經營公司引領企業發展的多元態。①綜合考慮經營績效與運營架構。一個科學的績效評價體系應當是企業戰略管理、法人治理結構、預算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業內部管理各個要素的有機結合。②與前述相關，綜合設計績效定量與貢獻定性。無法直接量化、體現科技發展、與高校良性互動的很多內容，如果單純使用定量指標，容易影響評價的完整性，因此需要增加一些定性指標，形成定量的經濟績效評價指標與定性的社會績效評價指標。③綜合考慮結果評價與過程評價。無論使用凈資產收益率、資產投資回報率等利潤指標還是經濟增加值（EVA）來進行財務評價，都過多強調短期經營、事后評價，需要加強資產戰略目標實現過程的評價和對企業經營過程的監控，引導公司形成、實施長期的發展戰略。
三、高校經營性資產管理績效評價體系的改進策略
基于當前高校經營性資產管理績效評價中存在的問題，高校依據以上基本方向，在實踐中促進績效評價體系向多元化、綜合化轉變，進而提升評價的質量與效果。
（1）評價重點轉向資本經營。在新形勢下，高校與資產經營有限公司變成兩個法人實體之間的關系，學校與校辦企業之間已經由行政管理下的無限責任演變為現代企業制度下資產經營公司承擔的有限責任，高校關注重點已經從資產安全性、完整性轉變為自身權益的增長。高校應由此及時轉變經營性資產的管理理念，從傳統的管理資產轉變為管理資本，通過資產經營公司這個資本運作平臺，引入更多的社會資本，促進科技成果及時轉化為生產力，通過股權套現等方式實現經濟效益的增長并同時實現科技成果的轉化，提高經營性資產管理的效果與質量。這就意味著高校經營性資產管理績效評價思維的一個重要轉型。
（2）評價指標增加過程考核。從評價結果維度來設計管理績效指標體系，結果性財務指標容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產經營有限公司對各企業的評價。對于資產經營有限公司的評價，考慮到其作為經營性資產監督管理機構的身份，主要代表高校行使出資人權利而其本身不直接產生經濟效益，應該增加決策、監督機制等過程性指標項的比重，形成從決策―計劃―實施―監管―評價的完整的過程性評價指標體系，以提高內部控制、科學決策水平，防范企業風險。
（3）績效評價體現社會效益。對高校經營性資產無論是按照資產進行經營、管理還是按照資本來運作，其首要目的就是實現資產的保值增值，為高校帶來更多的經濟效益，增強高校自我發展能力和服務社會的能力，為教育和科研提供更強有力的物質保障。但是，高校的使命、價值需要資產經營公司引導企業做出更多的社會貢獻，也應將社會績效納入評價體系之中。社會績效評價指標可考慮細分為科研成果收益率、師生平臺利用率、學校公益出資率等小指標，促進其社會效益最大化。這也是高校經營性資產管理績效評價的終極目標。
（4）評價指標堅持完全窮盡。完全窮盡且相互獨立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準則，其實質就是在分析和評價某個重大議題的時候，有效把握問題核心，將問題進行細分，變為不同的互不重疊的子問題，同時做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨立，又全面周密。在建構高校經營性資產管理績效評價體系的時候，應充分考量所有影響績效管理目標實現的重要因素，從各個角度來評價管理績效，同時確保同一層次的各個指標其評價內容應當是彼此獨立的，指標定義明確，不存在重復或重疊，確保評價指標的科學性與合理性。
高校經營性資產管理具有獨特的屬性，不同高校、同一高校不同發展階段的經營性資產管理面臨不同的任務和功能，對其的績效評價也永遠面臨著新的挑戰，但對此績效評價的不斷完善、不斷發展的過程，也必將是一個對高校經營性資產本質認識、規律認識不斷升華的過程，是一個不斷助推高校經濟實力增強、教育質量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會計學會2016年度立項課題“高校經營性資產績效評價研究”（ZJK1699）的階段性成果。
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【關鍵詞】 杜邦分析體系 上市公司 中國中鐵 財務分析
一、傳統杜邦分析體系的局限性
1、缺乏現金流量分析
傳統杜邦分析體系以凈資產收益率為體系核心，圍繞利潤指標進行分析，但缺乏現金流量分析。現代企業處于開放的市場經濟中，企業現金流量在經營管理中十分重要，企業的長期生存和發展很大程度上依賴于充足的現金流量。因此企業的財務分析應當將現金流量這一重要指標納入其中。
2、經濟技術指標反應不足
當前經濟環境下，大型企業尤其是上市公司公開披露的財務信息復雜性和完整程度都遠遠高于市場發展初期。能夠正確反映企業的財務狀況且有助于正確把握企業未來發展情況的財務指標包括以下幾個：每股收益、每股凈資產和凈資產收益率等，而傳統的杜邦分析難以反映出上市公司各財務指標之間的相互關系，不利于形成全面反映企業狀況和發展趨勢的財務信息。
3、偏重短期財務成果
傳統杜邦分析體系以利潤指標為核心，因而計算中以權責發生制為基礎，分析偏重于短期財務成果，很可能導致管理層決策時的短視行為，使管理層有可能放棄對企業可持續發展有利的項目及投資等，而更愿意投資短期內能夠帶來盈利的項目。但長期來看，這樣將阻礙企業的價值創造和發展。
二、上市公司杜邦財務分析體系的改進方法
1、杜邦分析體系改進原則
對上市公司而言，杜邦分析體系的缺陷體現得更為明顯。因此按照財務管理與分析理論，應針對上市公司的特點，在原有指標體系基礎上對主要因素進行合理調整和描述，結合上市公司的特點對杜邦分析體系進行改進。改進杜邦分析體系的最終目的在于將上市公司的核心指標納入分析體系，以構建更加全面的分析體系，提高杜邦分析對公司財務反映程度，因此全面性是改進杜邦分析體系中最重要的原則。另外，選取的評價指標不僅要符合公司財務分析的目的，還需要與公司披露的財務數據緊密結合，一方面保證指標有相應的數據支持，另一方面也能夠令改進體系的可操作性得到保證。其后，選取指標構建分析體系時，各個評價指標之間應具有可比性，保證企業在不同發展時期的分析結果縱向可比，發揮財務分析對于企業經營管理的現實意義。
2、改進后的上市公司杜邦分析體系
根據上市公司的特點，將衡量上市公司盈利能力最重要的財務指標——每股收益作為分析核心，結合財務分析原理，并結合每股經營現金流量這一指標，構建改進后的上市杜邦分析體系。
改進的分析體系核心公式為：凈資產收益率=凈經營資產凈利率+（凈經營資產凈利率-稅后利息率）?凈財務杠桿），綜合稅后經營資產凈利率、稅后利息率、凈財務杠桿三個指標，分析企業財務狀況。通過核心指標調整和逐層分解，上市公司披露的主要財務信息都納入該體系之中，更加符合上市公司的特點，在一定程度上彌補了現有杜邦體系對上市公司綜合財務分析方面的不足。
三、中國中鐵公司財務分析
基于上文所述改進的杜邦分析體系，結合中國中鐵股份有限公司2007年至2011年所公布的財務數據，對中鐵公司的財務狀況以及企業財務未來進行分析。根據公司主要財務指標，計算包括每股收益核心指標，結合每股經營現金流量，以列表形式反映中鐵公司近年來財務狀況及表現（如表1）。
1、基本分析
每股收益為改進杜邦分析體系的核心指標，在分析中占有最重要作用。根據每股凈資產×凈資產收益率計算每股收益，從數據上可看出，中國中鐵的每股收益自2007年來呈現波動上升趨勢。對每股收益的兩項分解指標進行考察，公司每股凈資產水平在2007至2009年連續三年變化不大，說明中鐵公司基本完成了資本的保值，但資本增值不明顯。影響每股收益水平的更重要因素在于凈資產收益率表現。2009年之前中鐵公司凈資產收益率偏低，且出現大幅下降，而2009年業績大幅增長，原因在于2008年公司受國際外匯市場匯率大幅波動影響，產生了較大匯兌損失；2009年公司各項業務正常開展，同時由于受益于國家基建投資規模的加大，相對與2008年較小的業績基數，年度業績大幅上漲。
稅后利息率是企業能承擔的最高籌資成本，中鐵公司經營資產的回報率在2008年后一直穩定在相對較低水平，但凈經營資產利潤率都高于稅后利息率，這證明公司利用外部借款增加了股東財富。但同時也說明中鐵的股東投資回報率較低，擴大經營降低成本仍然是企業未來發展所需關注的重點。兒2007至2011年間，凈財務杠桿大幅上升，盡管隨著凈財務杠桿的大幅提升，企業凈資產收益率維持了上漲的趨勢，在使用凈財務杠桿提高凈資產收益率的同時，降低了企業加權平均資本成本，但2011年凈財務杠桿達73.32%，必須注意發生財務危機的可能。
2、現金流量分析
每股經營現金凈流量變動的主要影響因素包括經營活動凈現金流量、凈利潤及資本結構。每股經營現金凈流量反映了企業獲取現金流量的能力和企業分派股利的最大能力。現金流量指標更加直觀地反映了企業獲利和償債能力。中鐵公司股本在所分析年份保持穩定，除2008年受金融危機影響利潤大幅下降外，凈利潤經歷了大幅上漲后維持在相對穩定的水平。凈利潤的增加，減輕了利潤因素對每股經營現金凈流量的反向影響，也使每股收益逐年增長。但每股經營現金凈流量呈現下降趨勢，2011年該指標甚至為負數，其主要原因應當集中在現金流量上。結合企業現金流量表，容易發現2011年和2010年經營活動產生的現金流量凈額都為負數。賬面上看，現金流較少的一個原因是由于公司在08年之后近三年處于超速發展中，但是要明確企業獲利能力及成長能力變化，仍需要通過結構及趨勢分析對現金流量表進行更詳細解讀。
四、中鐵公司的財務問題及對策建議
1、問題分析
（1）經營獲利能力尚需提高，財務風險壓力較大。自金融危機之后，中鐵公司的凈經營投資利潤率受經濟大環境影響處于相對較低的狀態，而如上文中所分析，中鐵公司的每股收益呈現出波動趨勢，這一指標綜合反映了企業經營獲利能力。在凈資產保持較穩定上升的前提下，企業在該指標上的表現尚有較大提升空間。而另一方面，企業凈財務杠桿大幅度上升，企業凈負債絕對數額極大，相較而言，償債能力降低，在經營中面臨著較強的財務風險。在利用凈財務杠桿提高凈資產收益率的同時，必須注意綜合考慮資本成本以及財務風險，避免出現財務危機。
（2）資產使用效率相對較低。從現金流量方面切入進行分析，在金融危機之后，中鐵公司整體上屬于超速發展，但是與此同時，每股經營現金流量出現下降趨勢，甚至達到指標為負值。結合公司償還能力分析，發現中鐵公司經營活動中資產周轉速度相對較低，資產使用效率偏低。要想促進和保持公司的長期發展，必須加強經營管理、提高資產利用效率。
2、對策建議
結合中鐵公司披露的財務信息，總體來看，盡管企業存在某些財務問題，但反映盈利能力的每股收益、凈資產收益率、及各項反映周轉狀況的資產周轉率指標在波動中都呈現全面的轉好趨勢，而償債指標保持著良好態勢，中鐵公司的發展狀況良好，為促進公司可持續的快速增長，應針對已有問題采取改進措施。
在維持市場信心的同時，要提高公司的凈資產收益率，一方面積極擴大銷售，另一方面應嚴格控制成本費用，尤其應關注生產成本和期間費用的節約，有效擴大公司利潤空間，提高凈利潤；促進資產使用效率提高是確保企業長期發展所必須的。對于中鐵這樣的大型上市公司而言，可從多方面加強監督和管理，提高資金使用效率。積極加強應收賬款的管理，合理提高固定資產使用水平，減少閑置資產的資金占用，合理確定資本結構、資產結構，促進提高上市公司的業績。
五、結語
傳統的杜邦分析體系對于上市公司而言具有現實缺陷，選取能夠衡量上市公司盈利能力的指標“每股收益”，作為核心指標構建改進的杜邦財務分析體系，采用更加符合上市公司特點的改進杜邦分析體系對中國中鐵公司近年來的財務狀況和趨勢進行分析后發現，近年來中鐵公司整體上處于良好的發展態勢之中，但仍存在某些財務問題。一方面應積極控制企業成本、提高利潤空間，另一方面應提高資產利用效率，才能確保企業長期的發展。
【參考文獻】
[1] 王楨、李明偉：改進杜邦分析體系下的上市公司財務分析[J].財會通訊，2009（6）.
改革開放以來，特別是進入21世紀以來，我國經濟社會發展取得了長足進步，A公司作為特大型能源電力企業，位居世界500強前列。但隨著我國經濟發展進入“新常態”，A公司面臨營業收入增速放緩、電力改革逐漸深化的新局面，公司經營效益的持續較快增長面臨嚴峻考驗，經營效率亟待提高。為了持續改善經營效益、提高資源配置效率從而實現增強競爭力的目標，公司迫切需要建立一套行之有效的、科學的經營效益評價、分析指標體系，研究納入先進的分析技術和分析方法，及時預警經營效益中存在的問題和不足，查找公司經營管理和發展中的弊病和短板，依托管理創新，實現公司的可持續發展。
二、經營效益綜合評價指標體系
在日常的經營決策和投資決策時，企業需要分析自身經營效益的綜合水平，綜合各類指標和同一類別中的各種指標對經營狀況做出評價，因為單一的財務指標只能片面反映企業經營活動中某個時刻、某個方面的情況。因此，A公司建立經營效益綜合評價指標體系是從多方面、多角度、結合多個指標綜合考慮。
按照企業生產經營創造效益的具體方面，A公司經營效益綜合評價指標體系被劃分為六個模塊，分別為資產效率模塊、經營質量模塊、投資效益模塊、償債能力模塊、盈利水平模塊以及發展能力模塊，如下圖1所示。其中前三個模塊側重從A公司的資產和投資角度出發，分析公司的存量資產和增量投資帶來的效益成果，并對資產本身的運作水平予以評價。償債能力和盈利水平側重從財務角度分析A公司經營過程中的穩健水平和實際創造的效益，發展能力模塊側重A公司的可持續發展能力評價，對公司維持現有的增長模式和發展水平的能力進行評估。
資產效率模塊：資產效率主要指的是A公司運營資產的水平，資產包括流動資產和非流動資產等，通常用周轉率指標衡量公司對資產的經營管理。資產效率模塊的指標通常包括總資產周轉率、流動資產周轉率等。
經營質量模塊：經營質量是指A公司資產的經營效果，涵蓋電網資產、固定資產、售電收入等方面，通常以每單位資產產生的收入、費用或產量衡量資產的運營水平。經營質量模塊的指標包括單位電網資產售電收入、單位電量電網成本價差比等。
投資效益模塊：投資效益是指A公司各類投資如電網投資、基建投資等的投資水平和回報，以各類投資所占比例、投資產生的銷售和收入增量來衡量投資效果。投資效益模塊的指標主要有單位電網投資增售電量、電網投資占固定資產投資比例等。
償債能力模塊：償債能力是指A公司以資產償還長期負債、流動負債的能力，是對債務的承受能力和保證程度，通常以各類資產與負債的比例反映企業財務狀況和經營能力。償債能力模塊的指標包括資產負債率、流動比率、現金比率等。
盈利水平模塊：盈利水平是指A公司獲取收益的能力，即企業的資金或資本增值能力，通常表現為企業的收益如營業收入、經營現金流量等的質量及其水平的高低。盈利水平模塊的指標包括凈資產收益率、盈余現金保障倍數等。
發展能力模塊：發展能力是指企業的可持續經營能力，是企業在其固有資產、權益的基礎上擴大經營規模的能力。通常以資產、收益的增長情況衡量企業的發展潛力。發展能力模塊的指標包括銷售增長率、資本保值增值率等。
為全面衡量公司經營效益，A公司在6個模塊的基礎上建立了公司經營效益綜合評價指標體系，主要包括基礎指標庫、核心指標庫和全面指標庫。A公司通過三套指標體系層層推進，對各部門及下屬各單位進行經營效益的考察和評價，對于經營效益出現問題的單位進行及時預警和干預，從而達到實時監控，提高經營效率的目標。
三、對其他大型國企的借鑒意義
首先，經營效益評價可以促使國有企業以經濟效益為中心，充分挖掘企業內部潛力。通過經營效益評價，可以了解企業各項生產要素的利用狀況，發現其中存在的問題，為制定措施、改進經營管理、充分利用各種資源、提高企業經濟效益提供重要的依據。
其次，經營效益評價可以促使企業更多地運用現代化管理手段和方法，不斷提高企業的管理水平。開展經營效益評價必須運用現代化管理理論和方法和現代化計算、通訊手段，不斷揭示企業管理中存在的弊端，必然促使企業更多地采用現代化管理方法提高管理水平。
品牌主張 共贏為核心
品牌經營是個系統工程，只有整個經營體系良性運行，品牌才會具有無限的生命力，金苑服飾公司董事長洪少培認為，品牌商和經銷商是唇齒相依的關系，金苑的經銷商賺錢越多，金苑品牌才能發展更大。正是在這種共同贏利為核心的品牌價值觀主導下，金苑公司創建了向客戶提品和服務的價值鏈，逐步構建起品牌商與經銷商相互關聯的價值配置。
1990年投身服裝產業，從服裝加工到批發經營，總喜歡“走不尋常路”的洪少培，2003年率領金苑公司踏上品牌之路時，認真研究了服裝品牌流行的“訂貨當道、配貨為輔”的經營模式，發現這種經營模式雖能擴大品牌主張、迅速做大做強品牌商，但因考慮經銷商利益不夠，存在著因價值鏈配置不合理，易產生品牌服務文化精準貫徹到位難而出現的各種經營問題。針對企業資源現狀，洪少培選擇了與眾不同的配貨制經營模式。
當眾多品牌大張旗鼓地召開商品訂貨會，把企業收益的寶壓在每年兩季訂貨會時，金苑品牌經銷商告訴記者，金苑從來不開訂貨會。市場需求什么產品，金苑就提供什么樣的產品，經銷商就賣什么樣產品。這種“按需生產、按需供應、按需銷售”的營銷模式，與訂貨制最大的不同是，金苑經銷商不需要承擔很大的期貨風險。金苑經銷商也可以根據公司基本配貨情況和市場銷售情況，自主向公司選擇進什么貨，進多少貨。加之金苑公司允許經銷商有一定比例的退貨，經銷商基本沒有庫存的壓力。
品牌商把經營的風險全自個扛著，業界對洪少培之舉十分不解。“資金壓力確實不小”，洪少培說，經營品牌就如品牌商與經銷商和供應商戀愛一樣，你真心待對方，對方也會以誠相待。金苑每年在市場上銷售的數百萬件服裝，40%是由貼牌企業加工，90%是由經銷商銷售的。為確保事業合作伙伴利益，金苑公司內部制訂了一道法規：無論是支付給供應商還是經銷商的款項，必須按合同嚴格執行，沒有任何理由可以拖欠，否則對相關部門進行處罰。
金苑對供應商、經銷商的誠信，久而久之變成了供應商、經銷商對金苑品牌的忠誠。十年間，金苑沒有與事業合作伙伴結下一筆“債務”。十年間，200多戶供應商與金苑公司不棄不離，金苑品牌的門店增漲到了700余間。近年來，金苑服飾以年均30%左右的增漲速度穩步發展，逐漸成為了國內女裝品牌中一支獨具魅力的力量。
科學配貨需求為價值
在成長中不斷蛻變，這是金苑人喜歡蝴蝶的原因之一。在實踐中逐步完善金苑品牌配貨制模式，金苑人也從蝴蝶雙翼振飛中領悟到了配貨制商業模式的核心競爭價值。
品牌實行配貨制，就必須對市場有準確的判斷，對產品風格有精準的把握。以職業淑女為服務對象的“金苑”品牌，為使配送給經銷商的貨品適銷對路，企業把對市場、對目標群體消費欲望的科學研究，放在了品牌經營之首。
他們投巨資研發金苑品牌模式的ERP信息系統，創建了高效自動化技術運作信息平臺，全國各地金苑品牌店頭天的銷售實情和詳細的數據分析，公司管理層次日就能在辦公室電腦中及時了解掌握。管理層根據每天每周的銷售數據分析，來決定暢銷商品的返單量和每月商品的生產量。
他們聘請北大縱橫、華橋大學等科研機構與企業市場部一起，開展潛在消費者、消費者、專賣店店長、品牌加盟商、經銷商的系統調研，對市場同類商品、經營環境、營銷模式、商品風格的進行科學分析，對目標消費群體的構成、職業、收入、喜好、情感傾向的精細研究，以及投放市場商品的色彩、面料、款式與消費需求吻合度的全面分析，對價格體系、商品結構、經營方式與職業淑女個性需求適應度的調研，到對店鋪陳列、品牌形象、時尚文化影響力的分析研究，科學詳實具體，從而及時了解掌握目標消費群體的時尚需求趨勢，在創意品牌流行文化、開展商品設計研發、確定產品價格體系、制定上貨波段補貨節奏等經營行為中，決策有據有序，營銷有效果有價值。
在金苑品牌的銷售模式中，所有的商品銷售是不打折的，在目前以打折為唯一促銷手段的服裝市場上，金苑如何使投放市場的商品能受消費者青睞，金苑品牌設計總監洪美璇透露說，我們給賣場的貨品分配方案，還是依據對消費需求的科學分析。
以消費者為中心而不是品牌的主張為標準，金苑公司商品研發體系理性地圍繞目標群體真實的消費欲望，針對性十分鮮明地去創新設計、去開發商品的差異化價值，每年設計開發的近千個新品服飾，能否投放市場的生殺大權，掌握者不是設計總監、不是營銷總監，也不是總經理、董事長，而是金苑最優秀加盟商和專賣店店長，和研發、營銷核心人員組成的商品銷售評價系統。
正因為在商品開發中把精細服務消費者日益增長的情感化和精神化的欲望作為重點，金苑投放市場的職業淑女裝無論是時尚元素、工藝品質、搭配方式和零售價格，都精準地抓準市場需求，體現了品牌的價值感，盡管金苑始終堅持銷售不打折，但金苑每季投放市場的新品當季產品售罄率都在80%以上，暢銷款的貢獻率占50%以上。
快速補貨服務為根本
如果說，科學配貨這支蝶翼健康地舞動，是金苑商業模式核心價值所在，那么，在實踐中逐步摸索創建的一套確保經銷商經營目標實現的快速補貨體系，則是金苑苦練內功，成就品牌獨特的另一支強勁的蝶翼。
成功的商業模式要能提供獨特價值。金苑服飾公司總經理毛金華認為：這個獨特的價值就是新的經營思想與理念，更多的是表現在產品和服務獨特性的組合。毛金華介紹，金苑配送給終端的貨品，市場銷售信息一反饋回公司，如果不能在最短的10天時間內向終端補充所需貨品，市場機遇便瞬間即逝。為確保向700個賣場快速補貨，金苑公司創建了從商品企劃到商品研發，采購反應、生產統籌、商品管控、渠道營銷、信息支持和物流配送等系統為一體的大供應鏈體系，和統一配送、統一形象、統一價格、統一宣傳、統一服務、統一管理的六大管理系統，全力保證經營體系的高效運作。
在金苑，品牌商實際經營著每個店鋪，從評估開店、裝修指導、配（補）貨經營，公司管理實行一條龍服務。金苑河南經銷商開一品牌店，銷售業績不盡人意，公司派出“品牌經營促進組”駐店經營，從貨品陳列、搭配促銷、庫存控制、人員管理等各方面幫助經銷商經營，很快使這家店鋪銷售額增長了40%以上。金苑每年要投入數十萬資金，派出大批次的品牌經營促進組，為300多家店鋪提供服務，推動一大批加盟店進人公司優秀品牌店行列。
關鍵詞：農業保險 模式比較 四川重災區
【中圖分類號】F84【文獻標識碼】A【文章編號】1004-1079（2008）10-0187-01
四川是一個農業大省，生態環境脆弱，自然災害頻繁。調研顯示“5.12”特大震災，除死傷、失蹤人數額巨大外，受損水庫1800座、損毀堤壩約686.71公里、損毀供水管道36521公里，損毀農機設備8萬多臺（套），損毀農機庫棚近28萬平方米、農用沼氣池60多萬口，毀壞圈舍近3000萬平方米、魚池約60多萬畝；損毀良種繁育制種田和農作物近600萬畝、林地和種苗基地600萬多畝；死亡畜禽約計4000多萬頭（只），其中生豬近500萬頭，死亡或逃逸養殖成魚、苗種3萬多噸。此外，震災還導致耕地損毀面積約為76萬多畝，滅失耕地為26萬多畝。上述各項直接經濟損失估計約80億元左右。
農業保險是農業風險損失事后補償的一種手段，創新發展農業保險是災區重建工作的重點，它對保障恢復災區農業生產和生活，振興農村經濟有積極的作用。
一、中外發達國家和地區農業保險模式考察
1、發達國家農業保險模式。發達國家的經驗顯示，根據本國國情制定符合要求的農業保險經營方式和法律制度安排是非常重要的。
（1）以美國為代表的政府主導的商業運營模式。
（2）加拿大的“地方政府主導、聯邦政府提供幫助”的經營模式。
（3）法國的“金字塔”民辦公助模式。
（4）日本的政府支持下的相互會社模式。
2、國內發達地區農業保險模式。改革30年來，全國有近90％的省、市、區相繼開展農業保險，并積極探索新的農業保險模式試點，主要有6種：
（1）上海“安信模式”。
（2）吉林“安華模式”。
（3）浙江“共保體模式”。
（4）安盟模式”。
（5）新疆“中華聯合”。
（6）黑龍江“陽光相互制”。
3、中外農業保險模式的經驗啟示
政策性屬性和準公共品邊界明確。農業保險是一種準公共產品，購買和供給將會產生雙重的正外部效應，使得農業保險僅靠商業保險公司按照市場化經營是不可能成功的。
（2）健全法律保障體系。國外農業保險均以法律的形式對其具體目標、保障范圍、保障水平、費率厘定、賠付標準、實施方式、組織機構及運行方式、初始資本金籌集數額和方式、各級政府的作用與職能、管理費和保險費分擔原則、異常災害條件下超過總準備金積累的賠款和處理方式、稅收規定、各有關部門的配合、資金運用等方面進行詳細而明確地規范。只有通過依法實施和依法經營，才能保障農民權益。
（3）完善財政支持與政策優惠制度。國外充分利用世貿組織“綠箱”政策，給予經營公司一定保費補貼、業務費用補貼、管理費用補貼、稅收及金融等，以促進農業保險體系的建立與完善。
（4）建立國家農業再保險體系。由于農業風險具有高度關聯性，致使農業風險損失在時間和空間上不易分散，很容易形成農業巨災損失。
三、四川重災區農業保險經營體系的構思
“5.12”震災區多數是山區農村，農戶分散經營特征十分突出，因此對農業保險經營體系重構應針對山區分散經營的特征來為主線構建。
該體系由“中央農業保險總公司+四川省農險四川分公司+商業性保險公司+農業保險總社+農業保險聯社+農業保險合作社+農戶經營者”構成的政府主導，層層信托監管責任制農業保險經營體系。
1、該體系借鑒美國FCIC，通過中央財政投入設立中央農業保險總公司，通過各省級財政投入設立其分公司，其職能是：制定農業保險法律法規及相關政策；代表政府發放保險補貼和經營管理費用補貼；設立農業風險基金以應對巨災風險。
2、農業原保險經營機構可由商業性保險公司和農業保險合作社經營，在鄉鎮設立農業保險合作社，直接面對農業生產經營者，這樣可以有效避免道德風險和逆向選擇，在縣級設立農業保險聯社，對各個鄉鎮的保險合作社進行管理，市級設立農業保險總社，便于中央和省級農業保險公司統籌管理。
四、完善四川重災區農業保險經營體系的保障措施
1、組建政策性農業保險公司
組建專門的農業保險公司，其性質是不以盈利為目的的政策性保險機構，類似銀行界里中國人民銀行的地位，對經營農業保險的商業性保險公司等相關組織進行管理，制定農業保險法律法規及相關政策，設立農業風險基金。對經營農業保險的商業保險公司進行管理監督，并從法規上對商業保險公司的補貼機制進行規范和監督。
2、設立農業巨災保險基金
建立政府主導下的農業巨災風險基金，對遭遇巨災損失的農業保險供給主體提供一定程度的補償，是維系農業保險可持續發展的重要制度保障。
3、對災區農業投保人補貼
根據目前災情，政府的財力有限，不可能對所有農業保險的投保標的進行補貼，所以重點是對關系國計民生的農產品。
參考文獻
[1] 徐敏. 關于農業保險模式的研究. 內蒙古民族大學學報. 2007（2；
[2] 朱俊生. 政策性農業保險試點分析. 農村金融 .2004.（1）
關鍵詞：子公司經營者；薪酬管理；問題；對策
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、引言
子公司經營者的績效與薪酬管理是企業管理實踐中的一個難題。為了有效地激勵經營者的積極性，我國企業嘗試了許多管理方法。但在目前，子公司經營者的薪酬管理仍存在不少問題。
二、子公司經營者薪酬管理中存在的問題
近年來，子公司經營者薪酬管理中引進了經營者持股激勵、股票期權激勵、年薪制等各種激勵機制，但從總體來看，集團總部在子公司經營者薪酬管理中還存在以下四個方面的問題，影響著經營者工作積極性的發揮。
1.薪酬設計與公司發展戰略導向的不一致性
在討論薪酬設計的問題時，集團總部層面較多考慮的是內部公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向，是將對子公司經營者的薪酬體系構建與公司發展戰略有機結合起來，使子公司經營者的薪酬體系成為實現公司發展戰略的重要杠桿。子公司的發展目標必須滿足集團的整體需要和規劃，子公司經營層的行為必須有利于公司戰略目標的實現。子公司對公司經營戰略發揮的支撐作用不同，薪酬策略也應不同，但目前有些集團總部實行的薪酬策略，很大程度上與集團的經營戰略脫鉤。沒有從集團的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，把內部公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰略和人力資源管理的實現。
2.子公司經營者薪酬水平和市場價格背離
集團總部往往在設計子公司經營者薪酬體系的時候，更多的是放在企業內部大環境中進行對比，追求內部的平衡性，而沒有結合外部市場環境的變化，及時調整某些關鍵崗位的人才價格。有些子公司根本招不來與內部勞動力價格匹配的行業人才，出現與市場人才價值嚴重背離的現象。子公司經營者薪酬水平與市場價值背離的現實，會使經營者由于勞動力價值的背離影響對企業的滿意度，將使企業難以留住那些關鍵性崗位或者重要職位的經營者。
雖然近幾年個別企業引入了“談判工資制”，但在實踐中出現了引入人才的市場價值遠遠高于內部“土生土長”的高級管理人員薪酬水平，在內部造成了一種新的不平衡。
3.績效薪酬考核指標的針對性不強
很多集團總部在制訂子公司經營層薪酬制度時，設定的考核指標未能實現個性化，指標往往注重量化指標，由于與子公司信息的不對稱致使設計的定性指標難以考核，定性指標考核往往流于形式。或者在考核指標設定時，與規模大小、子公司經營特點、子公司的股權結構未能結合起來考慮，有的公司設計的業績考核指標與薪酬兌現指標成為兩張皮，未能很好地發揮考核指標的作用。
4.薪酬結構設計中缺乏“非經濟性報酬”
當前，有些公司忽視了“非經濟性報酬”，激勵制度設計缺乏系統性，也不能很好地發揮激勵作用。“非經濟性報酬”必須在薪酬設計中予以考慮。要使“非經濟性報酬”與工作績效相聯。
三、子公司經營者薪酬管理完善對策
為了更好地適應企業集團在子公司經營者薪酬管理的需求，有必要對現行的子公司經營者的薪酬體系進行完善和再設計，使集團總部建立起有一定的科學依據，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實現薪酬的激勵作用。具體而言，要從以下幾個方面不斷完善其薪酬管理體系：
1.要建立科學的薪酬管理體系
為了有效防范企業集團子公司經營者薪酬管理中所存在的問題，需要建立一個科學的薪酬管理體系。集團總部子公司經營者薪酬必須要建立工作崗位評價制度，應結合子公司對企業集團戰略目標的支撐作用、所處的行業、所占用的資產、產生的效益、以及子公司發展潛力以及子公司的經營難度，參照子公司員工的人均收入等因素綜合量化設計基準薪酬。基準薪酬可作為崗位薪酬進行月份發放，參與考核部分根據年度確定的資產經營責任制目標完成情況進行考核兌現。對于股權結構不同的子公司，集團總部的薪酬管理制度應用程度不用。對于全資子公司，建議可作為經營層薪酬確定的直接依據，對于控股、參股子公司，應作為我方出資人代表發表股東意見以及子公司董事會對經營者和經營層其他高管人員實施年薪管理的參照依據。
對于子公司經營者的薪酬必須建立與任期經濟責任掛鉤的管理機制，即在薪酬結構中必須設計占薪酬總額10%-20%的風險薪酬，這部分薪酬在經營責任期滿后或任期結束后進行審計后根據審計結果予以兌現。
2.薪酬設計中要兼顧內、外部公平
子公司經營處于一個完全競爭的環境中，應更多的參照外部市場的人才價格來確定經營者的薪酬水平，在薪酬管理體系設計時，應做大量的市場調研工作，摸清楚行業經營人才的勞動力市場價值，并參照內部員工的平均各自水平以及集團總部員工的平均收入，才能制訂出具有吸引力的薪酬管理體系。只有這樣，才能在兼顧公平的情況下，從薪酬管理導向上更好的體現經營者的價值，更好地調動經營者的積極性。
3.績效薪酬考核指標設計要實現“個性化”
從橫向來說，每個子公司由于所處的行業不同，因此經營的特點也不同；從縱向來說，每個子公司每個時期的經營重心也是有所不同的。因此，在績效薪酬考核指標設計時，一是要力爭實現“一企一策”，要抓住各個子公司的經營短板來設計考核指標，對于股東期望改善的重點指標要加大考核權重，從考核導向上使經營者關注此類指標的改善；二是要定性指標與定量指標相結合。定性指標的設置要具有可衡量性，要有明確的考核標準和要求。
4.重視“非經濟性報酬”
“非經濟性報酬”是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。集團總部可通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行“非經濟性報酬”，讓經營者從工作本身中得到最大的滿足。
5.讓經營者參與報酬制度的設計與管理
子公司經營者對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合經營者需要和更符合實際的薪酬管理制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的與子公司經營者進行溝通、促進雙方的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
三、總結
通過建立科學的薪酬管理體系，制定基于績效的子公司經營者的薪酬管理制度，實施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，將會有效構建新形勢下企業激勵與約束機制，更好地調動經營者的積極性，為企業吸引、保留、激勵人才發揮更大的作用。
參考文獻：
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【關鍵詞】業績評價;母子公司
喬伊米勒在《國際會計》中指出:“一個設計的很好的業績評價系統可以使高層管理者判斷現有經營活動的獲利性;發現尚未控制的領域;有效的配置公司有限的資源;評價管理業績”。因此作為戰略性管理工具的業績評價體系的設計必須滿足目標一致性、良好的應變性、反應被評價企業的特征，另外業績評價系統還要滿足評價的準確、及時和客觀等。所以，我們必須從戰略性和系統性的觀點出發來考慮母子公司業績評價問題。
現在的企業集團已經進入戰略性經營時代，企業之間的競爭表現為長期、綜合能力的競爭。戰略性的企業管理能夠處理好企業長期目標與短期目標、整體利益與局部利益之間的關系。所以，母子公司業績評價體系作為企業集團戰略管理的一個環節和戰略管理系統中的一個子系統，其指標體系、評價標準等要緊密的圍繞著集團對子公司的整體發展戰略安排來進行構建，母子公司業績評價系統要能夠全面、系統的對影響子公司的內外部環境作出科學、全面的評價，使母公司對子公司的內外部情況有清晰的掌握，以便進一步明確子公司的努力方向、優化集團內部的資源配置，以實現整個集團的戰略目標。例如:對那些鼓勵其規模擴大的子公司，宜用剩余收益進行評價。這與集團不斷擴展的總體戰略目標是一致的。所以，我們構建母子業績評價體系要緊密圍繞著企業集團長期戰略目標的實現，整個評價體系的構建要有利于企業集團長期競爭優勢的形成;整個評價體系要有全局觀念，突出企業的整體利益，區分影響局部和全局利益的因素，增強對影響整體利益的不可控因素的預測，在集團整體戰略的指導下，把財務與非財務因素、定性與定量因素和整體與局部等因素有機統一起來。
企業集團作為一個復雜的開放系統，我們在構建母子業績評價體系中，還要從整體、系統、全面的角度去分析和研究母子公司業績評價體系及其相關問題。所以，在構建母子業績評價體系時，要注意以集團戰略目標為中心，始終強調企業集團系統的客觀成就和客觀效果;以整個集團這個系統為中心，強調整個集團利益的最大化而不是子公司個體局部的最優化。系統論可以幫助我們在研究母子公司業績評價系統時，注重研究此系統所賴以生存的更大一層的系統和此系統內部各具體要素之間的關系和相互影響。
所以我們要明確所構建的母子業績評價體系是企業集團整個戰略管理系統中的一個子系統，是整個企業集團經營管理系統的有機組成部分，是為企業集團的整體戰略發展服務的。我們的意圖是站在整個集團這個大的系統的角度，去評價作為集團子系統的子公司的經營業績，所以在這點上，我們已經明確了此母子業績評價系統的組織方面，其評價主體一定是母公司的戰略管理部門及相關職能部門，其客體是各子公司的企業實際經營業績。母子業績評價系統在整個經營管理系統中的位置如下圖所示:
在具體的評價方法構建中，我們遵循了業績評價體系中的各相關要素要來源于集團的整體戰略并最終為集團的戰略服務。在集團整體戰略的指導下，我們還要結合評價客體的實際情況，有針對性的構建整個母子業績評價體系。
母子公司業績評價體系是一個多環節，以集團戰略為中心的系統。這一系統包括評價指標的設計、評價標準值的確定、實際業績計量和評價結果的戰略應用等環節。我們所構建的母子公司業績評價系統如下圖所示:
母子公司業績評價系統是一種戰略性信號機制，要表達母公司對子公司戰略期望的關注，要將集團的經營目標和集團的戰略意圖傳達給各子公司，促使子公司的經營者站在自身的角度考慮集團整體戰略的貫徹和實施。評價結果的戰略應用，是彌補前面各環節可能存在的漏洞，促進集團整理戰略經營目標實現的保障。
在這里，評價結果的戰略應用是整個評價體系的核心，評價指標給各子公司最基本來自母公司的目標期望，而評價結果的戰略應用不但可以有針對性的對母公司的戰略期望和集團內部資源分配等做出調整;還可以將子公司的主要經營者的自身利益和母公司的戰略期望聯系起來，促使其管理行為符合母公司對子公司的戰略定位。目標值的確定是母公司在綜合考慮集團整體所面臨的環境因素的前提下，進一步使戰略期望明確化的結果。目標值的得當與否影響子公司經營者積極性的調動，影響集團整體戰略性健康發展。實際業績計量是業績評價順利進行的基礎，這一環節要服從于和服務于集團整體戰略的需要，要考慮現有企業信息系統的功能。
最后，母子公司業績評價系統應具有如下的個體與動態特征:
個體特征。由于各子公司發展階段的差異、生產經營和自身所面臨的環境特殊性等，使之在集團的整體戰略中有不同的戰略定位，不同的戰略定位要求與之相配套的母子業績評價體系與之相對應，以便能全面、系統的對子公司的經營業績進行科學的評價，為母公司的戰略調整和集團內部的資源優化等提供依據。
動態特征。母子公司業績評價系統是發展的、動態的。母子業績評價的方法體系設計會受到內部約束環境、集團發展戰略、集團以外的市場、法規環境的影響，而這些因素不是一成不變的。在某些因素的變化達到實質性影響程度時，母子業績評價的方法體系必然要隨之改變。隨著市場環境的不斷發展，子公司進入不同的發展階段，這些都會帶來集團整體戰略的調整，因而對母子業績評價體系各環節產生影響。因此，一套好的母子業績評價體系要能夠適合集團的內外環境，能有效的促進母子公司之間的利益一致性，最終促進集團整體價值的最大。
參考文獻
[1] 張濤，文新三.企業績效評價研究.經濟科學出版社，2002.12
在中國電信“一去兩化新三者”的工作思路下，劃小核算是直銷渠道市場化的重要手段。剖析了廣東電信直銷渠道的現狀及問題，提出了以“屬地化經營的區域制和集約化經營的名單制”來構建直銷渠道的劃小核算經營體系的方法，并總結了在實踐過程中的經驗。
【關鍵詞】
市場化 劃小核算 區域制 名單制
中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2014）-01-0074-05
1 引言
2013年中國電信提出了“一去兩化新三者”的工作思路，即去電信化、差異化、市場化，以及做智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。在新的工作思路下，如何調動直銷渠道人員的積極性、主動性和創造性，是企業面臨的經營問題之一，劃小核算是解決該問題的重要手段。
劃小核算就是從最基礎的經營單元開始，劃小企業內部核算單元，明確各自責權利，核算每一個經營單元的投入和產出，根據投入產出比進行利益分配，鼓勵多勞多得，促進直銷渠道人員的價值提升。直銷渠道的劃小核算，包含從“市分公司-區縣分公司-營銷服務中心-支局”四級管理機構最終到直銷人員的經營單元。
2 廣東電信直銷渠道現狀及問題
廣東電信直銷人員分類及職責描述如表1所示。
廣東電信直銷渠道管理，從客戶群來講，區縣分公司負責公眾客戶和非重點政企客戶，分別以營銷服務中心和政企客戶中心為經營單元，便于管理，以屬地化方式經營。政企客戶部負責重點政企客戶，在市分公司下以集約化方式經營。從服務角度來看，VIP客戶和VPN群客戶是電信的重要客戶，橫跨公眾客戶和政企客戶，以集約化方式運作。
目前直銷渠道存在的主要問題有：
1）各分公司每一類直銷人員的看管責任田規則不統一，另外缺乏良好的管理機制，不能確保責任田數據的準確性和及時性，導致直銷人員存在“看天吃飯”的情況。
2）缺乏全省統一的業務規則，管理經營單元的數據無法自上向下穿透到最終的經營單元，如支局和直銷人員。這樣導致考核缺乏統一、透明和及時性，考核往往變成和上級管理部門的博弈，從而難以把資源進行精確下沉和投放，激活一線的活力。
3）經營體系構建的缺乏，導致直銷渠道精確化管理、精細化營銷以及各渠道間的協同作戰成為空中樓閣，不能完全發揮直銷渠道的作用。
3 直銷渠道劃小核算經營體系構建
直銷渠道劃小核算經營體系構建主要目標是建立一套一線經營單元的責任田看管體系，使最終的直銷人員“耕者有其田”，且這種責任田的業務規則要統一、透明和一致，自底向上有管理機制保證數據的準確性、及時性和一致性，最終成為考核的基礎數據，進而使得企業資源進行有效分配，激發企業活力，以應對激烈的市場競爭。
直銷渠道在經營時，主要分區縣分公司的屬地化經營和業務部門的集約化經營兩種方式。針對這兩種不同的經營模式，在構建直銷渠道劃小核算經營體系時，采用了“區域制”和“名單制”兩種方法。直銷渠道的劃小核算經營體系如圖1所示：
3.1 屬地化經營的區域制方法
區域制以客戶地理區域為特征，建立一線經營單元的責任田。區域制中，引入了網格單元概念，作為最小的營銷管理單元。
網格單元是根據客戶地域特征劃分的最小管理單元，是客戶及產品的集合，既包含在網客戶，也包含潛在客戶和離網客戶。網格單元間無上下級關系，一個網格單元必須且只能屬于一線經營單元的營銷服務中心，從類型上可以分為社區、商務樓宇、產業園區、學校園區、會展中心、港口碼頭/機場、城中村等。
網格單元既包含公眾客戶也包含政企客戶，覆蓋固話、寬帶和移動產品。從某種意義上講，某一機構內的網格單元相加即為該區域內行政地圖的無縫覆蓋。客戶及產品如何落到網格單元，以及這些數據的準確性、一致性和及時性如何都是重要的問題。在實際生產中，對于存量客戶一次性劃到網格單元中；對于增量客戶及離網用戶，在竣工或者拆機時，立即進行劃分。產品落網格單元的劃分規則如圖2所示。
從管理角度講，一個標準地址對應多個資源，標準地址更加易于管理。但各地市分公司標準地址數據質量差異較大，故資源規則和標準地址規則二選一。
網格單元往下可以繼續分為樓棟和房間。一個網格單元包含多個樓棟，網格單元對應6級標準地址，樓棟對應7級地址，房間為10級地址。在產品劃分到網格單元的同時，建立產品和樓棟、房間之間的對應關系。
3.2 集約化經營的名單制方法
名單制通過客戶的某種特征建立客戶名單，建立一線經營單元的責任田，以營銷客戶、VPN群或拍照中高端客戶為基礎去建立直銷人員看管的責任田。
營銷客戶是針對重點政企客戶，以解決政企重點客戶識別和歸并而引入的營銷管理單元。在目前CRM（客戶關系管理）系統中建立的政企客戶，雖然定義為“與中國電信之間發生產品訂購或租用關系的，在同一登記證件名下的中國電信產品的訂購或租用者（人或組織）”；但在實際客戶建立過程中，由于工商執照證件不具有唯一性、證件缺失等各種原因，本來具有相同決策者的同一客戶，在系統中分散在不同的客戶中。因此需要把目前CRM系統上的客戶進行識別和歸并，形成營銷客戶，建立完善的客戶全息視圖和關鍵人信息，對客戶進行有效的營銷、交付和服務，提升客戶體驗和忠誠度。
營銷客戶是CRM系統中一個或多個政企重點客戶的集合，由此建立營銷客戶的全息視圖，包含客戶樹視圖（不同營銷客戶之間的組織和決策關系）、關鍵人及決策鏈視圖、客戶產品視圖、賬戶視圖、接觸信息視圖（含投訴、故障申告、業務咨詢、欠費催繳、積分兌換、營銷維系接觸等）和分析視圖（收入分析、離網預警分析、異動分析、業務結構分析等）。營銷客戶構成如圖3所示：
根據不同地市分公司的具體情況，營銷客戶的歸并可采用如下的三種方法：
（1）按照客戶的登記證件進行歸并。相比于公眾客戶來說，政企客戶證件比較復雜。黨政軍及非經營性機構以單位公章或組織機構代碼作為有效證件，經營性的政企客戶以工商營業執照或組織機構代碼作為有效證件。本方法取決于客戶證件提供的及時性、真實性、有效性和唯一性，目前全國只有上海市政府有統一系統進行組織機構代碼和工商營業執照管理，直接對接該系統即可權威認定客戶的證件，而廣東暫不具備此條件。
（2）按照客戶的付費賬號進行歸并。根據客戶付費關系中的銀行托收賬號進行歸并，一般在經濟發達地市分公司銀行托收比例較高，而在粵北粵西山區地市分公司，很多企業客戶習慣于月結繳費方式。
（3）按照客戶名稱進行歸并。將同一客戶名稱歸并到同一營銷客戶中。由于在客戶填單、受理等多個環節中，客戶名稱保持一致難度很大，因此在實際操作中，預先建立營銷客戶的別名，客戶在受理時和別名一致即可認為是同一營銷客戶。
上述三種方法，根據不同地市分公司情況，以某一種為主、其他為輔進行政企重點客戶歸并，盡可能把實際的營銷客戶進行識別，以便對客戶責任落地管理，建立客戶全息視圖，做好客戶的營銷和服務。
3.3 直銷人員責任田建立
屬地化經營的區域制方法根據網格單元劃分規則，自動把兩大客戶群（公眾和政企客戶）的三大客戶產品（固話、寬帶和移動）全部落到了網格單元中，形成了物理區域的無縫覆蓋。
集約化經營的名單制方法通過對CRM系統中的政企重點客戶進行識別和歸并，形成營銷客戶，建立營銷客戶的統一客戶全息視圖。
通過網格單元和營銷客戶，建立了直銷渠道的最小經營管理單元。整個直銷渠道劃小核算經營體系的建立，最終是要為直銷人員建立看管責任田，以便自底向上（從一線經營單元到區縣分公司、地市分公司）做到客戶營銷、交付和服務的看管職責可分解，指標和業績可核算。
針對不同類型直銷人員管理機制和考核機制，責任田劃配規則如表2所示。
4 基于經營體系提供的精確營銷和精細
管理應用
直銷渠道劃小核算經營體系的建立，搭建了一線經營的數據基礎，但不能直接提高客戶感知和渠道效能，需要在此基礎上提供一系列精確營銷和精確管理應用，并固化在IT系統上，為一線市場經營提供攻城拔寨的利器。
在精確營銷方面，提供了營銷活動管理、多渠道協同和360客戶視圖等營銷工具。營銷活動管理是對客戶洞察、營銷策劃、營銷執行和效果評估全過程自動化閉環管理，提供目標客戶抽取篩選規則、多渠道協同流程、營銷腳本、問卷以及根據真實訂單評估營銷效果等功能，使營銷策劃執行時間由過去的幾十天縮短到幾天；多渠道協同打通了營業廳順銷（CRM系統）、10000號順銷（10000號座席系統）、營業廳召回到廳、短廳、網頁推送、網廳、IVR以及直銷人員等多個渠道；360客戶視圖可以查看客戶近幾個月的手機上網流量、手機終端類型，以便進行流量經營，同時可以查看客戶的產品使用、賬務、紅黑名單、各渠道接觸信息、各渠道客戶聯系方式等，使直銷人員對客戶動態了如指掌。
在精細管理方面，提供了自上向下的層層看數、競爭信息隨手拍、競爭資費管理以及樓棟房間全視圖等功能。
由于全省采用了統一的一套責任田劃分規則，因此自上向下（省公司-地市分公司-區縣分公司-營銷服務中心-直銷人員）的層層看數成為可能，提供每天業務發展入網、銷戶、在網情況以及近2年的業務收入情況，并以此作為各級劃小核算的依據。
競爭信息隨手拍即發動直銷人員或廣大員工通過手機應用程序上報競爭對手的競爭線索，并獲取競爭線索上的聯系電話，分析互聯互通清單，找出撥打該電話的我方客戶，在客戶有離網念頭時，向看管的直銷人員派單進行維系。
過去管理競爭資費比較粗放，要么在地市分公司內部建立起整條馬其諾防線，非常被動；要么根據直銷人員上報情況，確定競爭資費受理范圍，而且缺乏退出機制和后評估，導致競爭資費的無序使用。競爭資費管理即根據網格單元的競爭線索、客戶流失等預警數據進行評估，確定高競爭的網格單元，并對標準地址和競爭資費進行閉關管理，以精確管理應對市場競爭。
在樓棟房間視圖中提供了每一個樓棟每一個房間的客戶產品、ARPU、欠費、投訴、故障、資源以及他網用戶信息。使直銷人員的營銷和維系做到有的放矢，激發直銷人員的激情。
5 經營體系構建實施經驗總結
經過3年多時間的探索和建設，從試點到全省鋪開，廣東全省構建了直銷渠道劃小核算經營體系。經營體系的改變勢必會引起整個公司管理上的變革，在此過程中，積累了一些實施經驗。
（1）經營體系數據的劃分，需要事先經過測算，對于調整前后波動較大的地市分公司需要做好溝通。因為這些數據和各級核算掛鉤，影響經營機構和直銷人員的績效，是經營體系能夠實施的關鍵。而且體系推進時點選擇在年底全省做下一年度核算預算前，減少了一線經營部門的阻力。表3為在廣州試點時調整前后的波動分析，可見在區縣分公司層面波動不大，而在營銷服務中心層面存在大幅波動，故實施阻力有限。
注：考慮企業數據保密原因，表中未給出調整前和調整后的用戶數、收入情況。
（2）要有良好的經營體系數據劃分維護機制，對于沒有維護好劃分規則的各級經營機構，應公開透明地公布新竣工未劃分的產品數據，并反映到核算數據中，促使劃分規則的及時維護，消除經營體系數據“前清后亂”的歷史頑疾。
6 結束語
本文分析了在新形勢下劃小核算的重要性，并結合廣東電信直銷渠道的現狀及問題，提出了以區縣分公司為屬地化經營模式采用“區域制”方法，以業務部門為集約化經營模式采用“名單制”方法，構建了廣東電信直銷渠道劃小核算經營體系。實施三年來，完成了“一個廣東公司，一套劃分規則”的統一，實現了從省公司、地市分公司、區縣分公司、營銷服務中心到直銷人員的五級穿透劃小核算管理，使得整個公司的精確營銷和精細管理有了數據基礎，一些先行的地市分公司已取得了很好的成效。
參考文獻：
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論文關鍵詞：資本運營，內部監控系統
中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司（以下簡稱中平能化集團）是2008年12月5日由原平煤集團和神馬集團兩個中國500強企業聯合重組創立的一家跨區域、跨行業、跨所有制、跨國經營的特大型能源化工集團。擁有平煤股份和神馬股份兩家上市公司。中平能化集團根據重組后產業的上下游關系，依照實事求是、科學發展的原則，重新規劃產業布局，確立了煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工4大核心產業和煤電、現代物流、高新技術、建工建材、機電裝備5個輔助產業協同發展的“4+5”產業新體系。
經濟總量的大幅躍升，發展質量的顯著提高，要求企業強力推進組織結構調整、專業化重組，加快提升管理水平，管理體制實現戰略轉型。目前，中平能化集團已經完成管理體制改革，形成了三級管控體系，但進一步激發體制活力，提高運行效率和質量的任務仍然很重。要深入分析、加強研究，進一步優化整合機關總部、產業群、經營單位的職能定位、管理流程和規章制度，真正形成資源配置優化、職責權限明確、管理流程科學、執行高效順暢、對外反應靈敏的體制機制，確保。中平能化集團化優勢充分發揮，確保各業務單元經營活力不斷增強。要加強產、供、銷、人、財、物等基礎管理工作，不斷提高對各種資源的配置和運用能力，切實提高經濟運行效率。特別是對核心要素和關鍵環節，要加強集中管控，實現有效監管。深化勞動人事和分配制度改革，構建新型人力資源管理體系。針對管控范圍大、要素流動快的實際，運用信息化、自動化等先進的管理手段和平臺，適應做大做強的需要。實施全面風險管理，嚴格決策程序，重點強化對重大經營行為的風險管控，最大限度地規避風險。
本文主要探討一下中平能化集團資本運營內部監控系統的設計，完善的內部監控系統是資本運營順利開展的根本保證。系統的設計主要包括兩方面：一是資本運營組織保證體系的設計；二是資本運營監控指標體系的設計。
一、中平能化集團資本運營組織保證體系的設計
（一）資本運營職能分析與分解
所謂資本運營職能分析與分解是指在明確資本運營總職能基礎之上，根據一定的標準，將其分解成為邊界明晰的各項分職能。進行資本運營職能分析與分解是設計資本運營有關機構及其相互權責劃分、業務關系的基礎。資本運營的最終目標是提高資本利用率，實現企業資本最大限度增值，這就是資本運營的總職能。總職能的實現要通過兩個層次的資本運營，即基礎資本運營和高級資本運營。基礎資本運營即是生產經營，也稱資本的內部積累，它通過資本在生產經營過程中的循環流動而產生增值。資本循環流動的質量和效率越高，資本增值的速度也就越快。而高級資本運營包含三項子職能，即存量資產重組、籌資經營和投資經營，它通過資本的籌集、資本的兼并、收購、聯合、重組來實現企業資本結構的優化和企業資產配置的優化，從而增大企業資本規模和資產規模，最終實現資本的最大限度增值。資本運營的職能分解可以用圖1來表示。
圖1 企業資本運營職能分解圖
（二）中平能化集團資本運營組織保證體系設立
所有者和經營管理者之間的權責關系，以及企業內部各經營管理層的經營權限劃分是設計資本運營組織保證體系的重要依據。
下圖即是中平能化集團資本運營組織體系示意圖（圖2）：
圖2 企業資本運營組織體系示意圖
中平能化集團資本運營組織體系各組織機構職責和權限解釋如下：
（1）股東會是資本運營某些重大事項的最終決策者。包括公司外兼并、收購、聯合、分立、國有產權轉讓、發行股票、發行公司債券等。
（2）公司董事會是公司資本運營中心，包括制定發展戰略規劃、進行投資決策、籌資決策和資產管理與經營。具體可設下列四個委員會承擔上述職能：
①產業發展規劃委員會。根據企業集團化、多元化發展戰略，結合企業內部和外部環境，制定各產業的發展規劃，既包括中長期規劃，也包括決定企業年度生產經營計劃。
②投資決策委員會。根據企業發展戰略規劃，統一安排投資項目，決定投資方向、投資規模和具體投資模式選擇。
③籌資決策委員會。根據企業的資金需求，在保持資本成本最低和資本結構合理的前提下，對籌資組合、規模等的決策，包括企業利潤分配方案的決定。當然，如籌資涉及到出資者的重大利益，還必須經過出資者的最終批準方可執行。
④資產經營和管理委員會。除了負責企業資產的日常管理和對集團公司、經理層、子公司董事或股權代有等履行資產經營責任制情況進行考核監督外，對企業資產的重組方案進行決策。當企業有必要實施兼并、聯合等資本運營重大活動時，該委員會有權成立臨時兼并聯合領導小組對具體方案進行決策。
（3）資產運營部
負責集團公司資產（含股權）處置管理，制定資產處置計劃，組織編制和實施資產處置方案。負責產權交易管理，履行產權經紀職責，協調產權交易相關單位的關系，開展相關產權交易行為。負責集團公司兼并與收購管理，組織兼并與收購方案編制、經濟分析與評估、實施，股權轉讓或受讓項目綜合管理等工作。負責集團公司對外長期投資管理，組織編制投資計劃和年度投資預算，組織投資項目的調研、交流、策劃、談判、技術經濟分析與評估、實施，辦理投資項目出資手續等。
（4）財務處（包括內部銀行或財務公司）。現代生產經營管理的中心是財務管理，財務處因此占有相當重要的位置。它不僅是企業籌資經營和投資經營的具體管理執行機構，而且通過制定財務預算、進行營運資金管理和成本費用管理、進行財務分析與評價，為企業高層次資本運營決策提供必要的信息咨詢。財務處還是基礎資本運營（即生產經營）的中樞，通過監控整個資本流過程，降低資本成本，提高流動效率，以達到促使資本最大增值的最終目標。當然，資本運營還需要生產管理、銷售管理、技術管理等機構的廣泛參與。
另外，值得一提的是，集團公司對子公司資本運營管理不同于分公司，它只能通過資本紐帶關系，通過委派董事長或董事等決策機構人員來間接進行管理，使其資本運營符合集團公司的發展戰略規劃，而不是直接干預其日常經營活動。
二、中平能化集團資本運營監控體系的設計
（一）資本運營監控指標體系設計指導思想
資本運營監控指標體系設計的目的是既能對企業資本運營過程進行有效監控，又能考核和評價企業資本運營的實際業績。因此，必須做到全面、科學的有機結合。
實施企業集團化發展戰略的企業資本運營具有雙重目標，即實現規模擴張、提高市場占有率的目標和實現利潤最大化與資本最大限度增值的目標。因此指標體系中必須首先有反映此兩類目標的指標。另外，企業經營管理者資本運營能力是企業成功的關鍵，相應指標體系中必須有反映資本運營能力的指標。還有，每一個企業在激烈的市場競爭中自下而上都會受到威脅，要發展必須有穩定和安全作保證，所以在指標體系中還必須考慮企業安全性指標。綜合起來，中平能化集團資本運營監控指標體系就包括六大類：規模經濟實力指標，規模擴張速度指標，投入產出能力指標，盈利能力指標，營運能力指標，償債能力指標。
（二）資本運營監控指標體系的具體內容
（1）規模經濟實力
企業規模經濟實力是企業經營規模實力、市場競爭能力的表現。主要有2項指標：
①市場占有率=銷售收入/行業銷售收入
②利潤占有率=利潤總額/行業利潤總額
這兩項指標反映了企業在行業中位置和作用。
（2）規模擴張速度
企業規模擴張速度反映企業的規模增長速度。主要有5項指標：
①資本保值增值率=期末所有者權益/期初所有者權益
②資產增長率=期末資產總額/期初資產總額
③銷售收入增長率=本期銷售收入/上期銷售收入
④利潤增長率=本期利潤總額/上期利潤總額
⑤對外投資增長率=本期對外投資/上期對外投資
（3）投入產出能力
企業投入產出能力反映了企業資源利用狀況。主要有2項指標：
①全員勞動生產率=工業增加值/全部職工平均人數
②成本費用率=利潤總額/成本費用總額
（4）盈利能力
企業盈利能力反映企業最終經營業績。主要有3項指標：
①總資產報酬率=（利潤總額+利息支出）/平均資產總額
②凈資產收益率=利潤總額/平均所有者權益
③銷售收入利潤率=利潤總額/銷售收凈額
（5）營運能力
企業營運能力反映企業資產周轉達的快慢，是企業在經營過程中資產利用效率的體現，也是經營管理者資本運營能力的體現。主要有4項指標：
①應收帳款周轉率=賒銷收入凈額/應收帳款平均余額
②存貨周轉率=銷售成本/平均存貨
③流動資產周轉率=銷售收入凈額/流動資產平均余額
④總資產周轉達率=銷售收入凈額/資產平均余額
（6）償債能力
企業償債能力既反映企業經營風險的高低，又反映企業利用負債從事經營活動能力的強弱。主要有4項指標：
①資產負債率=負債總額/資產總額
②流動比率=流動資產/流動負債
③營運資金比率=（流動資產-流動負債）/流動資產
④已獲得利息倍數=（利潤總額+利息費用）/利息費用
上述六個方面，共20個指標可以全面反映企業資本運營的業績和狀態，能夠為進一步的資本運營活動提供參考，企業在具體對比上述指標值時，可參照企業自身歷史水平值，現期預測值和行業內先進企業水平值。
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關鍵詞：上市公司；經營績效；煤炭行業；因子分析
煤炭是我國的基本能源和重要原料，中國的煤炭具有資源儲量多，分布廣，品種較全的特點。它不僅是燃料動力的主要來源，也是重要的化工原料和民用能源，煤炭工業在我國經濟建設和社會發展中具有舉足輕重的地位。因此，對其上市公司經營業績綜合評價顯得日趨重要。
一、文獻綜述
績效評價是從開始發展到現在有了幾百年的歷史，隨著各個階段的經濟發展水平該績效評價水平也在不斷發展。績效評價理論最先被西方國家研究并發展，資本主義國家對企業績效評價更加注重，所以對其研究也比中國深入。Markides、Wiiliamson對戰略資產、核心能力與企業績效的關系進行了研究，提出了企業業績評價時應注重對戰略資產的評價，并設計了戰略指數來具體進行評價。彼得說過管理是建立在評價的基礎之上的。杜勝利針對傳統的財務性績效評價體系偏重于對企業過去經營成果的衡量，提出對這些成果做出某些戰術性反饋，以控制企業的短期經營活動，為綜合的經營業績評價提供了依據。張蕊探討了企業戰略經營對企業業績評價體系的挑戰以及企業戰略經營業績評價指標體系框架和指標體系的設置，其中著重探討了企業非財務層面評價。馬璐對企業戰略性績效評價系統的理論構架及評價指標體系進行了系統的研究。綜合上述國內外評價方法，早期的企業經營評價由簡單計算方法、簡單指標。對于績效評價的研究，國外現有的成果已經形成較為完整的理論體系和方法體系，特別是現在應用比較成熟的平衡記分卡和經濟增加值等績效評價模型在全世界很多國家都比較盛行，而且其應用也取得了一定的成效。相比較而言，我國的績效評價理論起步比較晚，而且基本都是借鑒國外的一些先進理念，探討其在我國特有國情下的適應性和可行性。而且國內對于資產與企業績效方面的研究還不很全面，主要集中于對資產重組、資本結構以及公司治理結構與企業績效的分析，沒有從資產的各個方面對其與企業績效的關系進行總的評論。
二、我國煤炭類上市公司經營績效實證研究
1.樣本的選取
我國煤炭類上市公司在滬深交易所上市約有35家，本文選取以18家煤炭類上市公司作為研究樣本, 利用因子分析法，對2011年財務報表數據進行了綜合評價。本文原始數據均來源于新浪財經，采用SPSS18.0軟件和Excel進行統計。（見表1）
三、結論及建議
本文通過簡化數據指標體系總結出公司的綜合影響因素，根據計算的最終結果，找出不同公司之間的比較優勢所在，有利于各煤炭公司取長補短，發揮企業的特長。在分析數據結果的過程中發現，18家煤炭上市公司的10個因子得分都存在負值，這就說明每個上市公司都存在不同方面的較為嚴重的問題。要提高我國煤炭上市公司的經營績效，從以下三個方面加強煤炭上市公司的管理。
1.加速資產的合理流動
由于資產的質量具有相對性，加速資產的流動，可以使一部分劣質資產變為優質資產。比如對企業閑置的廠房和土地應首先考慮其增值的潛力，如果增值潛力較大，可考慮對這部分資產進行出租和以資產參資入股的方式進行投資，以增加企業的資金流入。一旦流動比率增加，就能提高煤炭類上市公司的資產償債能力。
2.加強存貨周轉率
對企業閑置的積壓物資和廢舊物資進行統一處理，增強這部分資產的變現能力，從而將物資管理向價值管理轉化，使存量資產變現為資金注入企業的生產經營活動中，提高企業的經濟效益。
3.加強應收賬款管理
由于經濟環境的影響，企業之間欠款現象較為嚴重，那種靠應收賬款帶動銷售的辦法會將企業引入資金惡性循環的誤區。企業應采取老賬逐步清理，新賬不能再欠，銷售必須現款交貨的辦法，并及時召開應收賬款分析會，通過落實清欠責任制，強調誰造成的欠款，負責清欠，制止不負責任欠款的發生。
參考文獻:
[1]Markides.C,Williamson.P.J.Core Competencies and Corporate Performance[J].Strategic Management Journal, 2002, 31,pp.176-183.
[2]彼得：公司績效評價[M].中國人民大學出版社，2003，12～19.
[3]杜勝利：企業經營業績評價的跨世紀思考[J].工業企業管理，2005（5）：64～66.
