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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場部績效考核指標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.
關鍵詞： WBS；多項目管理；績效考核；平衡計分卡
Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card
中圖分類號：F407.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）06-0126-04
0 引言
隨著企業項目化管理進程的推進，企業逐漸會從小規模單一項目經營走向大規模多項目的經營；與此同時一些職能型組織管理模式企業也逐步向項目化管理模式轉變，越來越多的企業將面臨對多項目管理的難題。對項目的評價，企業真正關注的是多項目完成后，企業是否通過這些項目實現了企業的戰略目標。但是企業中傳統的部門績效考核方案在其應用中出現了一些弊端，以崗位為基礎建立的績效考核指標不利于項目整體的運營，因此，在多項目管理環境下如何建立與之相適應的部門績效考核方法的研究也就具有很重要的現實意義了。
在以往的研究中，國內外學者都將注意力放在對單一項目管理的績效考核當中，而隨著企業多項目管理的趨勢需求，關注隨之增加，現在多項目管理的研究較多集中在多項目間的資源分配[1～3]、進度優化[4，5]以及多項目的組織問題[6，7]方面。相對而言，關于多項目管理的績效考核或評價研究較少，但國內學者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優先級評價方法，根據影響多項目的多種因素，利用模糊數學理論最終確定多項目運行過程中的優先關系。楊曉娜等引用時下流行的平衡計分卡（BSC）思想在多項目管理環境下設計了企業整體績效考核模型 [9]。
1 部門績效考核模型設計
1.1 總體思路 部門績效考核應與企業發展戰略、企業目標相一致，對于項目型企業而言，項目是實現企業戰略目標的載體，在企業管理工作實踐中，企業戰略目標可拆解成若干個項目。面對多項目同時進行時，績效考核將各個項目聯系在一起，通過對項目的績效評估來確保每個項目目標的順利實現，在各個項目目標都實現之后，企業目標也就自然而然達到了。
企業各部門的工作與項目密不可分，對部門績效考核的方案設計，需要把項目管理與人力資源管理基本原理相結合。在任務分解結構（WBS）基礎上劃分的工作包既是項目的基本工作單元，也是部門的真實工作對象，進一步成為部門績效考核的基礎。
工作分解結構（WBS）是項目管理中的一種基本方法。它主要應用于項目范圍管理，是一種項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。WBS最后構成一份層次清晰可以具體作為組織項目實施的工作依據[10]。
本文對部門進行考核的研究思路是，選取建立符合企業具體運營情況的項目管理考核指標庫，將項目的費用、 進度、質量和安全等目標沿著項目的工作分解結構由上到下分解到各部門，直到工作分解結構的基本單元工作包，從而將企業的戰略目標層層分解，結合不同部門的崗位職責性質，通過可量化的指標落地于各個部門，逐級量化考核，按照權重分配，形成一套科學可行的“企業――部門”級的績效考核體系，其思路和原理如圖1所示。
1.2 構建部門績效指標體系
1.2.1 體系指標設計 本文從企業的戰略角度出發，結合多項目同時運行的特點，引用時下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設計“企業――部門”級的績效指標體系，遵循平衡計分卡的四個維度對企業戰略目標進行公司到部門的分解。每個維度目標的實現是依靠多個項目的執行，而這多個項目的執行是依靠分解到部門的工作包來完成的，對工作包中各個活動的考核是依據各個活動對四個維度下分解的各項指標的貢獻來確定的。該體系通過指標分解與WBS分解工作緊密的結合，實現對各部門的績效考核（如圖2）。
圖2僅為部門考核指標體系的基本框架設計，其中具體指標以及分解應依據企業的自身特點進行分析、提取和確定，在下一章的應用實例中將會詳細說明。
1.2.2 指標權重的設置 針對項目型企業，應該從企業的發展戰略角度和多項目角度兩個維度來討論。戰略方面來說，即是四大維度下各層級之間指標權重的確定，企業內可進行問卷調查，層次分析法（AHP）等來獲取相關指標及其權重的信息，具體的分析過程和指標無量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細述。
而另一方面，由于多項目的管理環境特點，項目以及分解下的子任務的權重是不得忽略的重點。在整個企業范圍下，不同的項目所占的比重是不同的，對多個項目綜合考慮進度、質量和成本三大要素作為對項目以及它的子任務的權重影響因素，在一般情況的模型下，可以認為項目的時間越長，規模越大，技術難度越高，則決定其在企業中的地位越重要，權重也就越大。除此之外，通過WBS步驟分解將項目總體任務變成了具體的工作，我們也應同樣根據完成不同任務的邏輯次序、任務間的關系及子任務對總體任務的比重賦予相應的權重，還有對于關鍵節點的任務的考量，如里程碑活動的重要度就要高于一般任務活動。而且因為是對部門完成任務的考核，權重設計還應考慮部門的參與程度，部門的人員配備和承接任務的工作量來平衡權重。
2 應用實例
本文根據某航空企業的實際情況，將提出的部門績效考核方案設計應用于該企業，以BSC四大維度中的一個維度（財務維度）為例，進行企業到部門級的指標分解以及各權重確定，實現對某一部門（如民品市場部）的績效考核。
2.1 指標的分解與確定 由于不同部門之間業務功能不同，在設計指標時應對不同部門不同層級設計不同的指標。表1為該企業制定的企業級的財務維度的指標分解，各部門以此為依據，根據自身部門特點得出部門級指標，表2 為民品市場部的財務維度的指標分解。
2.2 各級指標權重的確定 部門的績效考核指標確定后，需要對各指標賦予權重，即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度，對層次性指標權重的確定方法比較權威的主要有德爾菲法（專家意見法）、相關性權重法、系統效應權重法和層次分析法（AHP）等。
2.2.1 項目級權重 該級的權重分配采用德爾菲法，由企業成立的專家小組對各部門承擔的項目以及下分的工作包進行評判和打分確定權重。根據調研了解，該企業對項目的評判主要依據項目的規模、成本、以及質量三大方面以及部門的參與程度考量，下分的子任務以及工作包則加以依據該任務對其項目的重要度，民品市場部承擔的工作任務權重分配如表3。
2.2.2 平衡計分卡各級權重 BSC的三級指標權重由該企業的規劃發展部和專家小組共同確定采用AHP法為各級指標分配權重，民品市場部的平衡計分卡指標權重分布如表4（二、三級展開指標僅以財務指標為例）。
2.3 形成四級考核指標體系以及計算評分 項目底層的工作包對應于BSC的底層各項指標，將其一一對應后則可認為工作包是三級指標下的第四級指標，其權重通過數據標準化后放入平衡計分卡指標體系的第四層中，再由上面三層指標計算得出工作包的綜合權重。這一層可認為是動態變化的指標底層。由此形成一套四級考核指標體系，通過該體系實現目標分解和WBS分解的真正結合，考核依據所承擔的工作包對于對應指標的貢獻進行打分。結合該四級體系考核量表設計和得分見表5。
對部門進行考核設定滿分為100分，100-90為優秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據權重財務維度的滿分為57分，如表5統計民品市場部承擔各工作包的對應指標的加權得分，該部門在財務維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門在客戶維度的得分為22.5230分（滿分25分），內部流程維度為9.0582分（滿分12），學習成長維度為3.016分（滿分6分），總和該部門總得分為85.3235分，考核評定屬于優秀。
3 結論
本文主要運用WBS的理論和方法，結合平衡積分卡評價方法，分析設計了項目型企業在多項目環境下企業部門級的績效考核體系，構建了部門績效考核模型，并以某航空類企業為例實行對其某個部門的績效考核。把部門的職責分析、績效考核有機的結合起來，建立了項目的工作分解與部門的績效考核之間的邏輯關系，通過科學有效的績效考核方案引導和推進各個項目的完成，確保實現企業的戰略目標。
在多項目環境下的實踐運作中，對部門進行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項目任務，把握好權重的分配及考核指標的可操作性，保證嚴格的執行力度和公平性。只有在實踐中不斷改進，作為一個高效合理的績效考核方案才能更好的為企業服務，切實有利的提高企業效益和核心競爭力。
參考文獻：
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【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業
一、引言
績效管理作為一種有效的企業管理手段，對評價與激勵員工，增強企業活力與競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，也是提高企業效益的重要途徑。但是當前多數企業在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現實，從而使整個企業績效管理體系形同虛設，達不到管理的預期目標。因此，建立切合企業實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。
二、電信企業績效考核現狀
選擇業績評價標準，全面評價電信企業的核心競爭力是對電信企業的一種挑戰。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。可是，現在國內的絕大多數電信企業還是基于上級公司下達的統一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯系；另一方面，全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平的差異帶來的市場需求差異，企業無法從中發現真正的市場需求和發展方向；另外，很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質、企業運營效率等。可見，電信企業現有的考核指標體系無法準確反映企業的核心競爭力，更無法根據市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業的發展速度。
三、電信企業績效考核方法的有機整合
績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據戰略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優劣，設計和選擇能支撐企業戰略發展的績效考核體系。
（一）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。該方法是企業從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。每個企業要根據自己的具體情況，從上述四個維度設計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：
1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額等指標進行評價。
2.內部經營過程方面（internal business process perspective）：包含創新、經營和售后服務。從內部營運角度可以選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。
3.從學習與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術，信息系統能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。
4.從財務角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：
（1）收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率，新產品、新服務及新顧客的構成百分比，顧客與生產線的獲利能力等。
（2）成本降低和生產力改進指標。如全員勞動生產率、成本降低率等指標。
（3）資產利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產利用率以及投資回收期等指標。
企業實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰略目標有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展。
（二）關鍵績效指標（KPI）
KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，是指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，能使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
業績指標的設定，應該結合電信企業、部門實際以及崗位要求，還有相關的工作環境、工作聯系等因素進行全面權衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現目標偏差；業績考核指標的量化性便于執行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現主觀偏差；業績指標的目標可達性能確保績效考核具有實際意義，防止考核出現實用偏差。
（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系
電信企業應采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業是國有大型企業，大部分具備較好的戰略管理能力和完善的管理制度，因而在戰略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業務部等部門，這些部門更強調高效；第二類是后端部門，如網絡部、維護部、工程建設中心、財務部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設計。
1.前端部門（以市場部為例，如表1）
2.后端部門（以網絡部為例，如表2）
3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）
從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內容的設計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經營、維護等部門核心職能的考核加大權重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結果真實反映部門業績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內容，以內部服務承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數據統計上報規定，通過對考核指標的統計方法、指標解釋、統計周期等作出明確的界定，從而規范責任部門在數據資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數據的及時、準確、有效，防止出現指標界定不清、個人理解不同而導致統計口徑不一、統計數據不合理的情況發生。
四、結束語
在當今信息化時代，電信企業面臨全新的經營環境，全新條件下如何構建合理的績效考核體系已成為當前電信企業深入推進轉型需要關注的焦點課題。目前電信企業要構建一套完整、科學的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優化，所以電信企業要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業的市場競爭和可持續發展中發揮重要作用。
【參考文獻】
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關鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設計；實現
中圖分類號 R197
文獻標識碼 A
文章編號 （2014）13-0151-01
20世紀90年代以前，財務指標被認為是企業績效考核指標中最公正合理的指標變量。隨著社會的發展，企業也在逐步發展，財務指標相對于現代企業已變得不完善，這就使得眾多學者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計分卡是企業戰略目標和績效結合的工具，它能夠將企業戰略目標和績效管理有效地結合起來，而且能夠對戰略的實現程度進行測評。
一、公司績效考核
績效考核就是指企業根據職務工作要求，采用科學系統的方法，從實現目標出發，檢查和評定在一段時期內企業員工對職位所規定的職責的履行程度和對企業的實際貢獻。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標和指標評價體系、評價標準以及評價方法等內容，做到人盡其才和使人力資源的作用發揮到極致是其本質，促進公司獲得能力的提高和綜合實力的增強是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質和核心，再把績效考核目標分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業制定的戰略發展目標，增強公司的綜合實力。
二、平衡記分卡原理
平衡計分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓提出的企業為實現戰略目標而采用的一套管理系統，是一種衡量和評價企業綜合計分指標的體系。它不是單純的財務指標，而是財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標相結合的綜合體。其核心是一系列指標之間的平衡，它將企業的使命和戰略轉化為一套由財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面構成的業績評價體系，并從這四個方面來衡量公司的業績，實現了從對結果的反饋和思考轉向對原因的實時分析。它可以分析出完成企業使命關鍵因素的指標并對其做出評價，并且通過不間斷的檢驗和審核來最終確定企業實現績效考核的關鍵因素。
三、平衡記分卡的原則
（一）緊密結合自身情況實施
每個公司所處的環境不一樣，資源不一樣，戰略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設計平衡記分卡體系時，不能一味地照抄照搬，而應因地制宜，結合公司的實際情況來進行平衡記分卡的績效管理。
（二）切實可行的任務分解到各部門，最終落實到每個員工身上
根據各部門的工作性質和標準把公司任務分配到各部門，如營業部門以考核工作效果和業績為主，職能部門以考核工作行為為主。如果不落實到每個人身上，
公司績效考核就實施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財務結果。
（三）評價結果要反饋
績效考核結果應向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規劃，自下而上的執行以及橫向的協調與互動，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時了解員工需求和實際工作情況，也可以使員工了解領導對自己工作的評價及要求并及時采取糾正措施。
（四）明確評價標準和增加評價的民主性
為了考核、測定和記錄，評價標準盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標準時要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權利。考績要使企業員工心服口服，誠心接受，考核結果要向員工公布。
四、平衡記分卡下的企業績效考核指標體系的設計與實現
（一）財務績效指標
財務性指標是大多數公司常采用的傳統績效評價指標，它能夠綜合地反映企業業績，平衡記分卡同樣保留了財務性指標。公司可以根據自身的實際情況，選擇最適宜的財務指標，反映企業收益、成本控制和風險控制等方面的情況。財務績效是其他幾個指標的出發點和落腳點。首先，公司改進內部流程，提高公司運行效率，為財務指標的完成提供支持；另外，積極改善與企業在社會中的形象、知名度和社會責任，這些因素與財務目標的實現有關。
（二）客戶層面績效指標
隨著市場競爭日益加劇，企業活動走上了以顧客和市場為導向、關注目標客戶需求和客戶滿意度的道路上來。客戶層面關注的重點是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當公司確定以后，就應設立相應的績效指標系統。公司應根據實際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標作為顧客層面的評價指標，提高顧客的滿意度，進而提升企業的知名度，有利于財務指標的實現。
（三）內部業務績效指標
內部流程是平衡記分卡評價體系的核心，在4個指標中起到承上啟下的作用，對這部分的分析有助于改善業務流程、降低成本和提高顧客滿意度。內部業務流程的重點是吸引并留住目標市場的客戶和滿足大多數股東的財務回報率期望，最終目的是實現企業的可持續健康發展。一般而言，平衡記分卡把對企業內部業務流程的評價指標定位在創新、經營、售后服務等方面。企業的學習創新、健全的經營制度和有效的質量控制體系有利于企業在社會上樹立良好的形象，增強企業的競爭力。
（四）學習與成長績效指標
這個指標為其他幾個指標提供了基礎。面對日趨激烈的全球化競爭，現代企業只有不斷地進行學習和成長，才能應對不斷變化的外界環境，維持其在全球范圍內的核心競爭力。學習與成長的核心衡量指標包括員工滿意度、員工延續率及員工生產效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎科技設施和誘導員工行動的氣氛。因此，企業必須加強對員工技能的培訓的投資。
五、結語
平衡記分卡實現了聯系和發展的哲學思想，是管理方法和勞動工具發展的一次飛躍，為公司績效考核的設計和實現提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時，我們也要看到，隨著企業的發展強大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標并不是一成不變的，公司要對其經常進行修正，這是公司得以持續發展的必然要求。
參考文獻
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關鍵詞: 藥包材企業; 平衡計分卡; 績效指標
DB藥包材公司是專業從事設計、開發、生產藥用高品質軟質鋁管中外合資企業，生產高檔優質軟鋁管，中方控股，技術領先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，
凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構建企業平衡計分卡考核體系具有重要的現實意義。
一、DB公司績效考核現狀分析
（一）現有考核體系。
考核指標分為年度經營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經營績效考核指標占80%，指標內容為利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率（次）、銷售收入四項任務；分類指標主要針對企業管理能力考核，綜合企業技術創新能力、資源和環保、可持續發展能力、核心競爭優勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設項目進度、資本市場融資額等指標。考核組采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結果作為晉升和資金獎勵依據。2010年DB公司考核結果為基礎指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產收益率、流動資產周轉率、銷售收入均超額完成任務，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結果C級，公司管理水平處于中等水平，當年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結果為優秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優秀等次獎勵。從結果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續發展遇到業績下滑和市場長遠競爭力下降現實問題，存在戰略競爭風險。需改進考核體系，增強競爭力。
（二）存在問題及成因。
通過分析，發現公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發展目標相脫節，未考慮競爭對手和競爭環境，沒有明確該指標貢獻和關聯程度，未考慮平衡持續發展能力；指標設計未反映控制過程及相互驅動因素，重心在財務成果，未全面反映工作成果、結果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應有的指導和支撐作用，缺乏關聯關系；考核指標與預算管理未能緊密結合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監控、診斷、反饋與改進環節，未充分發揮激勵作用，阻礙了公司戰略實施。
二、運用SWOT分析，確定發展戰略。
合理的戰略能夠使公司獲得最有力的競爭優勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結合外部環境和內部資源優劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發展戰略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結果如下：
確定戰略為：擴大銷售份額，發揮技術設備規模優勢；加強預算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發力度，加快產品研發力度和進度，適應不同客戶需求，保持持續發展能力；引進科學管理，優化內部流程，完善質量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關心員工成長，調動各方積極性。
三、建立DB公司平衡計分卡考核體系
（一）考核指標確定
首先進行利益相關者需求分析【2】、確定戰略重點、形成相應的關鍵績效指標，找出關鍵流程與實現戰略目標的驅動因素，篩選關鍵績效指標，通過公司因果關系鏈分析，戰略目標轉換、進行指標架構，并經高層發起人會議討論確定最終關鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務維度：凈資產收益率、主營業務現金比率、銷售增長比率指標來源年度財務報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調查，供貨及時率、產品綜合優良率來源市場部客服中心全年合同執行結果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統數據。內部業務流程：原材料一次驗合格率來源工程技術部物流處檢驗合同結果，設備效率來源生產部門產品入庫統計表和工時統計表，綜合質量評審不合格率來源質量部門綜合質量評審統計表，新產品開發適用率來源新產品開發應用統計表，流動資產周轉率來源年度財務會計報表提取相關報表數。學習與成長維度：員工目標任務完成率來源生產部門目標任務完成情況考核統計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調查表匯總表，關鍵崗位員工技術資格達標率來源行政人事部員工技術資格達標考核統計表，員工培訓完成率來源行政人事部員工培訓考核情況統計表。
（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權重
依據層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發送調查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構建判斷矩陣，形成指標體系框架。
通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經驗數據，確定公司考核目標值。
四、實施績效考核
（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產收益率指標、年度指標主營業務現金比率，可半年考核一次。調查滿意度根據季度指標核定，人員培訓、關鍵技術崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責人應提出書面考核報告，分析目標實現、經營績效進展情況。
（二）數據采集。由考核辦負責各成員單位按照流程取數。定量指標直接根據統計報表和財務報表獲取，定性指標根據調查結果填報，及時反饋相關部門。
（三）評分結果
數量指標采取功效系數進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。
從考核結果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務維度執行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現金流量比率維持較高水平，說明發揮技術設備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產品優良率得到了客戶認可，說明公司在質量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設備效率維持穩定水平，質量保證措施得力，新產品開發不足，公司流動資產周轉得到加強，提高利潤總額；學習成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務完成率、員工資格及員工培訓水平表現較好，但員工滿意度表現一般，說明忽略對個人能力發展和個人積極性調動。因此內部流程和學習成長維度反映問題涉及DB公司長遠發展戰略問題，公司要專題檢查，加以改進。
該綜合考核結果與建卡前分析結果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。
（四）考核維護
平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設、培訓前期準備工作、建立考核組織結構，明確工作程序，做好組織保障工作。
五、結論。
本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現狀出發，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關利益相關者需求分析、目標轉換、關系鏈分析等方法，將戰略目標轉化為DB公司級平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度的績效考核關鍵指標，依據層次分析法確定權重，并以2010年數據進行公司級模擬考核測評，在此基礎上以生產部門和財務部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業發展中的應用研究，發揮借鑒作用。
【參考文獻】
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【2】 陳子彤 ,劉向菊.基于AHP的企業經營者平衡記分卡指標權重的研究J.商業研究.2007,8 ：40-43.
【3】 靳小釗 ,王新來.企業危機預警指標體系篩選探究J.經濟問題.2007,9：69-71.
【關鍵詞】國有企業；職能部門；績效管理；改善途徑
【中圖分類號】F240 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0056－03
【作者簡介】舒琪琳，江西公安高等專科學校講師，研究方向為人力資源開發與管理；陳 明，江西公安高等專科學校講師，研究方向為員工績效考核。(江西南昌330043)
隨著經濟全球化和知識信息化的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的適應力和競爭力，許多企業都在探索和尋找自己如何立于不敗之地的出路。具備完善的績效管理制度是企業成為“常青樹”的重要法寶之一，而有效地評價職能部門員工又成為績效管理工作中極其重要的部分。
一、案例背景
某國有企業是1家1999年成立的上市公司，其主營業務為航空產品的開發與研制、生產與銷售，航空制造技術的開發、咨詢、服務等。目前，該公司有員工1900多人，各類專業技術人員560人，組織機構由生產廠、職能部門、分公司三大類組成。而職能管理部門又由經理部、財務部、人力資源部、生產經營部、科研技術部、投資證券部、營銷市場部、質量保證部、資產改造部九大部門組成，職能管理部門人數將近100人。2004年，公司正處于發展壯大階段，為了加強職能部門的人員管理工作，提高工作效率，打破“大鍋鈑”制度，激勵員工更加努力工作，合理的拉開差距，經總經理會議研究決定，對職能部門全體人員實行績效考核工作，其方案如下：
1．成立考評小組。為了便于工作，公司成立了一個由人事副總經理、職能部門工會主席以及各部門部長為成員的職能部門考評小組，負責日常的考核評分、統計分數、測算獎金金額等工作。
2．制定考核內容。根據部門員工的崗位職責描述情況，制定每位員工的績效考核評分表，主要由工作業績(滿分40分)、工作能力(滿分30分)和工作態度(滿分30分)三項指標組成。部長和副部長為中層管理人員，其他員工為一般管理人員和后勤服務人員。要求每月對部門員工進行考評，根據員工的評分，進行一定額度的獎勵。
3．具體考核步驟。公司所有人員的分數由兩部分組成，詳見如下公式：
F總分=(X1+X2)×30％+X3×70％
X1――(1)一般管理人員自己不評分，由部長根據一般管理人員本月工作表現直接評分；(2)中層管理人員需對自己進行評分，再交主管副總經理參考，主管副總經理對中層管理人員進行最終評分(滿分90分)。
X2――職能部門考評小組對員工每月的勞動紀律表現情況進行評分(滿分lO分)。
X3――總經理對職能部門全體員工進行評分(滿分100分)。
4．對照員工業績評分表(表1)、員工能力評分表(表2)、員工態度評分表(表3)進行評分匯總。
二、問題診斷及啟示
案例企業職能部門員工的績效管理工作還不完善，具體表現在以下幾個方面：
1．考核目標不完善。該國有企業設計職能部門員工績效考核表時，只對員工個人的工作業績、工作態度、工作能力等制定了考核評價表，沒有將員工個人考核指標與部門工作考核指標掛鉤，不能考核該部門所有員工的團隊合作情況，以及部長作為主要負責人指導、監督、協調員工之間的工作情況。尤其是部門員工個人出現工作差錯時，該部門部長負有一定的責任，但該公司沒有此項考核內容。
2．考核標準不科學。該國有企業職能部門績效考核表中的評價標準表設計不夠科學，表現為評價標準欠缺、操作性差或主觀性太強、不能量化等，如有的標準設計不合理，考核者只能憑主觀印象或感覺，結果評分成為評人際關系，從而使考核結果大打折扣。
3．考核主體不合理。績效考核過程中，先有上級對下屬進行審查式考核評價，隨意性較大。首先，考評者作為員工的直接上司，容易根據其個人喜好、私人感情等主觀因素對員工進行評分。其次，是考評小組對員工勞動紀律的執行情況進行總分10分的評價，而考評小組卻為了不突出個人，盡量縮小員工之間的差距。然后由總經理評分，而總經理由于不能對職能部門所有員工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，導致給員工評分的主體太多，部門正常的管理秩序遭到破壞。
4．考核結果無反饋。職能部門的績效考核工作沒有公開，每個員工的考核評分情況都處于保密狀態，很容易讓人對考核者產生質疑，認為考核是一種暗箱操作，考核過程不公平。大部分員工僅僅從工資條中知道自己此月績效考核獎金為多少，但自己對考核評定結果一概不知。由于績效考核結果沒有反饋，員工極有可能繼續執行錯誤的工作行為或方式，對員工的個人成長無明顯促進作用。
啟示一：考核方案和指標體系設計科學、合理是考核工作的前提和基礎
由于職能部門大部分員工每月所做的工作都是比較有規律的，每個崗位基本上是一個人，員工與員工之間沒有可比性。因此，根據職位說明書，每個員工的業績考核指標都不同。我們可以從關鍵業績指標、日常業績指標、例外指標三方面考慮：關鍵業績指標是員工本月的重點工作(帶有重要性，與公司戰略目標和部門工作目標有緊密的聯系)；日常業績指標是員工日常所進行的工作(幾乎每個月都必須做得)；例外指標是個人突出貢獻或嚴重差錯，即通常所說得加分項或扣分項。關鍵指標需每月進行變動，而日常業績指標不需要月月修改。而原來制定的工作能力和工作態度考核評分表可以取消。并建議工作能力、工作態度指標每半年考核一次。
啟示二：考核指標的量化程度是考核工作可操作性的關鍵
職能部門的績效考核指標需進行量化是難點，因為職能部門的工作基本上是定性的多，定量的少。如何設計可以量化、可衡量的職能部門目標呢?我們可以確定幾個原則，即能量化的量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。同時，對可衡量的績效標準盡量從數量上、質量上、時間上、成本上這些類型中來體現。通過考核指標的量化，任何人都可以根據這些硬指標對員工評分，考核結果也就不可能存在個人主觀因素，就沒有感情分。
啟示三：公開考核過程和及時反饋考核結果是考核工作的必要環節
關鍵詞：企業集團 目標成本管理 效益
目標成本管理是在企業總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營各環節實行有效控制。
目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環節控制成本，而且在推行過程中可以對企業工藝、管理各環節進行流程再造，真正實現效率的提升。
一、當前企業集團目標成本管理中存在的不足
（一）下達指標過于籠統，考核指標過于單一
企業集團每年年初根據確定年度收入、利潤目標，結合各業務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業領導和財務部門的事情，與他們無關。
（二）企業集團專業部門間協同不足
目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執行過程中企業往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行常控制和事后考核，其他相關專業管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協同合作不足，對于企業集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。
（三）下屬業務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制
企業集團涉及業務單元眾多，不同行業具有不同的生產經營特點，企業集團不可能對各業務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業務單元根據自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業之間未能實現共享，從而影響到企業集團整體效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企業集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統，無法直觀地反映出各企業、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。
（五）企業集團難以評價業務單元管理水平和執行力度
企業集團各業務單元由于生產經營規模不一致，有的業務單元資產規模大、職工人數多，有的業務單元資產規模小、職工人數也少，甚至有的業務單元資產規模很大、但職工人數卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業集團采用同一考核標準去衡量不同規模、不同性質的業務單元，很難評價出各業務單元管理水平和執行力度高低。
（六）績效考核效果不明顯
企業集團根據年初下達的各業務單元目標成本控制指標，對各業務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發各業務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。
二、深化企業集團目標成本管理，提升企業整體效益
（一）分類分層管理，考核指標細化
針對各業務單元管理水平、執行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業務單元實際情況，將下屬業務單元分為制造業企業和非制造企業兩類別，根據不同類別企業分別制定相應的考核指標。
同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創新，涵蓋了業務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現代化管理方法和信息化工具等指標；管理創新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創新、并能形成自己的管理特色等指標。
（二）加強企業集團專業管理部門協同
明確提出由企業負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰略規劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。
企業集團各專業管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監控管理；公司投資發展部負責技術開發費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監控管理等。下屬業務單元也必須按企業集團專業管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。
企業集團由各專業管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現專業管理部門之間合作協同。
（三）建立管理經驗共享機制
為更好地實現各業務單元優秀管理經驗在企業集團共享，提高企業集團各業務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業務單元對照本企業經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節約大量消耗性支出；從節省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業集團優勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發放短期融資券、中期票據、爭取銀行間協會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節約財務費用支出。
（四）以考核指標為依據，強化信息化融合
整合企業集團各方面信息化系統，能實現共享的部分均進行優化，實現資源有效共享，整合優化后可節約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統，每一環節每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態情況，更加有效地加強全企業、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。
（五）完善考核機制，實行績效單項兌現
要求各業務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料。考核組根據自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據考核結果進行分類排名。
改變績效考核兌現獎勵方式，將原有的定量兌現轉換為與業務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業企業前三名、非制造業企業前兩名的企業給予所屬企業核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現，各后兩名的企業給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現也不扣罰，從而有效激發先進、鞭策落后，全面提高各業務單元目標成本管理意識和執行力度。
三、結語
通過上述措施的實施，各業務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業集團各業務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態的工作成果，企業集團對下屬業務單元的目標成本管理指導和考核依據更加明晰，考核更為有據可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現企業集團整體效益最大化。
關鍵詞：管理會計；精細化管理；多維度
一、利率市場化下農村商業銀行面臨的挑戰
(一)利率市場化加快，盈利能力持續下滑
自2012年6月央行放寬存款利率浮動上限后，2013年放開貸款利率管制，2015年取消存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。在保持原有資產負債結構不變的情況下，農村商業銀行持續面臨盈利增速放緩、凈息差收窄的嚴峻形勢。要在未來激烈競爭中求生存、謀發展，必須全面、真實、詳細地分析自身盈利能力，找準增長點和突破點，服務全行轉型大局。
(二)金融脫媒加劇，傳統經營模式承壓
隨著互聯網金融、民營銀行等興起，農村商業銀行以存貸利差為主的傳統盈利模式受到挑戰。金融脫媒導致農商銀行傳統業務利潤空間壓縮，利差收入占比下降。金融脫媒加劇，農村商業銀行亟待推進綜合轉型，通過業務聯動、產品創新、渠道拓展等構建新型經營模式。
(三)資本約束加強，資本管理難度
增加2013年，銀監會正式推出《銀行資本管理辦法(試行)》，資本充足率、一級資本充足率和核心一級資本充足率分別要求不低于10.50%、8.50%和7.50%。近年來，農村商業銀行業務發展提速，資產規模逐年增長，但風險加權資產增幅高于資本凈額增幅。在宏觀經濟下行、經營風險上升的大背景下，內生資本耗用居高不下，已瀕臨監管指標，內部資本能力空前承壓，需探索資本節約型發展模式。在上述多方面帶來的挑戰下，銀行丞需積極尋求商業轉型，挖掘客戶需求，提升管控水平。這就需要通過管理會計來支持銀行的轉型，對自身盈利能力進行多維度的分析，精確定位自身的優勢和劣勢，提供更好的產品定價、成本管理等價值經營能力。
二、農村商業銀行管理會計的應用現狀
A行在省行的統一管理和指導下，于2014年底上線管理會計系統，啟動內部資金轉移定價(簡稱FTP)、成本分攤及多維度盈利分析功能，初步構建管理會計價值分析體系。
(一)實施內部資金轉移定價機制資金轉移定價
(FTP)指根據銀行內部考核的需要，向資金的使用部門收取利息，并向資金的提供部門支付利息的內部定價機制。FTP定價機制的建立是A行為應對利率市場化改革邁出的重要一步。實施FTP定價機制后，可以核算到產品、機構、部門、業務條線、客戶經理、關鍵客戶的FTP盈利情況。通過調整FTP價差，引導支行優化資源配置，調整業務結構。1.科學選擇定價曲線為精確反映全行籌資成本，A行選擇合適的FTP基準收益率曲線。存貸款FTP曲線，以存貸款基準利率為基礎，計算同期限存款、貸款利差，對該利差以五五的權重比例進行分割；資金業務FTP曲線，一年以內(含)采用SHIBOR曲線，一年以上采用國債收益率曲線；外幣業務曲線，一年以內采用銀行間市場拆借利率，一年以上采用掉期曲線。2.差別制定定價方法A行綜合考慮產品的期限特征、本金屬性、利率屬性等，對賬戶實行分類定價。對于有確定期限的固定利率產品及大部分存貸款業務采用期限匹配法。對于無確定期限產品采用賦值利率法，例如活期存款確定的FTP利率為4.63%；對于墊款，采用鎖定利差法，按照“FTP價格=產品利率+/-鎖定利差”反算FTP價格；對于無固定期限的交易賬戶資產，采用利率代碼差額法，如固定資產。3.動態調整最終定價為提高定價的真實性，A行考慮了客戶行為、風險、地域、戰略性等因素對價格的影響，設置了調整項，可對按照收益率曲線及定價方法生成的價格作適當調整。如準備金調整，存款準備金收益率(目前為1.62%)低于存款FTP基準利率(一年期存款FTP基準利率)，由此造成準備金收支差額，暫定由資金來源方承擔。
(二)實現成本分攤管理
成本分攤是將本行財務核算系統各核算層級核算的業務及管理費等分攤至受益對象的過程，直接受益對象是各核算層級的責任中心，最終受益對象是產品。為推進成本精細化管理，A行按照“誰受益、誰承擔”的原則，實現了直接費用的歸集與間接費用的分攤，將成本分攤到部門、產品、關鍵客戶、客戶經理等，為各維度的盈利分析提供了準確的成本數據。
(三)實現多維度盈利分析
FTP的應用和成本分攤機制的建立，為A行建立包含資金成本、運營成本、稅金成本、風險成本和資本成本的多維盈利分析體系提供數據支撐。A行引入經濟增加值EVA和風險調整后的資本回報率RAROC為經風險調節后盈利評價的核心指標。通過實例演示，下表中從財務會計角度分析，Y支行賬面利潤大于X支行，主要由于利息凈收入高。從管理會計角度分析，X支行指標優于Y支行，主要由于X支行本期收回大量不良貸款，資產質量較好，風險成本較Y支行少1，369.08萬元，耗用資本較Y支行少637.85萬元。因此，X支行EVA指標優于Y支行。
三、A行在管理會計應用中存在的問題
(一)數據缺準度
A行管理會計系統數據主要取自財務管理系統、信貸管理系統、核心業務系統，由于手工操作和系統對接等方面存在漏洞，數據質量有待提高。一方面，手工錄入數據的準確性和真實性無法保證。每日需手工導入人民幣存貸款曲線、外幣曲線、存放同業明細，差錯無法校驗，若出現錄入錯誤，直接影響分析結果。另一方面，核算口徑與業務實際不相吻合。如利息收入和利息支出，管理會計系統中對提前支取的存款仍計算利息支出，核心系統中存款支取后不再產生利息支出，導致數據偏離度較大。
(二)理念缺高度
管理會計需要各部門、全行員工共同參與，目前A行大多數員工管理會計觀念薄弱，仍盲目追求規模和速度。一是支行成本管理意識淡薄。在新設機構和營業網點時，未測算支行盈虧平衡點之下的存、貸款保本規模，很大程度上導致利潤流失。為實現存款規模擴張，投入較多的業務宣傳費等，支行管理者未能以FTP利潤指導經營網點。二是部門成本考核缺位。A行年初由各部門共同參與制定預算，但未定期對預算執行情況跟蹤評價。業務部門只以高管層下達的任務為目標，未考慮投入成本。三是人員素質有待提高。管理會計要求財務人員和管理人員具備較強的業務素質和財務戰略理念，在實施內部資金轉移定價機制下綜合考慮全成本因素對全行內部經營分析。A行在高素質人才的培養上還任重道遠。
(三)分析缺深度
A行雖初步搭建了多維度盈利分析框架，但在當前全行進行部門戰略整合以及業務產品多樣化的發展模式下，丞需提高分析深度。一方面，業務分析維度多元化。對于實施事業部管理的金融市場部，下分債券、同業、票據、理財、投行等業務條線。但A行目前只能對金融市場部和資金整個業務條線進行盈利分析，不能延伸至二級部門。另一方面，成本分攤規則精細化。財務管理核算系統中尚未將各項費用計入到具體使用人員，對于同一項費用由幾個部門共同使用時，無法合理分攤。
(四)應用缺廣度
從A行績效考核管理辦法來看，績效指標設計不符合管理會計理念，管理會計分析結果在考核中未予以應用。一方面，管理會計核心指標地位不突出。A行績效考核項目中占比較高的仍是各業務條線常規數量指標，如：貸款戶數增量、存款日均增量、不良貸款等，未將管理會計報告中經濟增加值(EVA)、風險調整后的資本回報率(RAROC)等納入考核。另一方面，未建立以價值創造為依據的內部資源配置機制。A行按季形成管理會計分析報告，但考核評價結果并未應用到績效考核中。對支行的考核，已初步實現基于內部資金轉移定價下模擬利潤來考核；但支行內部二次分配時，仍存在平均主義現象。對業務部門的考核，尚未引入全成本因素實施精細化考核。
四、在農村商業銀行應用的對策和建議
為充分發揮以價值經營為導向，構建以EVA、RAROC為核心，覆蓋規模、價格、收入、成本、利潤、效率等全要素的管理會計核算分析體系。筆者認為A行需采取以下措施來提高管理會計應用能力。
(一)強化數據治理，提高基礎數據質量
一是優化數據源。結合工作實際，與具備成熟實踐經驗的管理會計系統設計公司合作，優化系統取數源，提高數據質量。二是防范手工操作風險。完善手工錄入數據操作流程，確保雙人操作、換人復核，并追究操作人員責任，保證手工錄入數據準確。三是統一核算口徑。針對原管會系統中利息收入、利息支出等與財管系統不一致的情況，調整現有核算與分攤規則，確保利息收入、利息支出、業務及管理費與財務核算口徑一致。
(二)強化隊伍建設，提高管會人員素質
一方面，培養管理會計應用理念。加強對管理人員的針對性培訓教育，樹立運用管理會計指導工作的理念，理解掌握管理會計系統中核心指標含義，鼓勵管理人員用足用好管理會計工具。另一方面，培養管理會計專業能手。梳理全行具備扎實業務基礎，重點關注具有會計師、高級會計師、注冊會計師的員工，有計劃的培養管理會計應用專業人員，不斷充實財會精干力量。
(三)強化信息挖掘，提高系統分析水平
一是完善管會體系。積極構建產品、客戶、業務條線、機構等分析對象的價值中心，通過FTP、成本分攤等管理會計工具計算各價值中心的盈利貢獻。二是細化條線分析。A行共有85家支行，分為重點支行、中心支行、小微支行和二級支行。總行機關部室中，部分業務部門下設二級部門。為精細核算各機構、各部門盈利情況，需依據部門性質、業務特點設置差異化核算規則。三是加強直接分攤。A行每月通過財管系統的費用明細核算，能夠將受益對象的費用直接歸集到責任中心。在日常財務報賬、資產入賬環節應做好直接成本費用歸集，通過搜集多維度受益信息，在財管系統中填錄費用報銷單的成本頁簽完成成本受益對象的指認，提高直接成本分攤占比。
(四)強化結果運用，提高考核指導效能
一是優化考核指標。根據A行發展戰略和經營規劃，應適當降低業務發展類指標占比，加大經濟增加值、風險調整后的資本回報率等綜合貢獻類指標權重，引導全行推進業務結構調整和期限優化。二是定制考核方式。對基層支行根據類別調整考核指標權重，對機關部室采用預算與模擬利潤相結合的考核方式，轉“規模導向”為“價值導向”。三是強化產品業績考核。通過對產品價值核算與評估，建立健全產品專項激勵機制，突出營銷計價應用，促進產品創新發展，提高產品盈利貢獻度。綜上所述，管理會計體系建設是一項長期工程。在當前復雜多變的經濟形勢和金融業態下，只有堅持全員參與、創新應用，不斷優化與完善業務模型，改進與提升系統應用能力，真正發揮管理會計工具的價值，才能推進農村商業銀行加快推進綜合轉型，盡快實現跨越發展。
參考文獻：
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高飛是公司的大區級業績英雄，2013年業績增長是75%！而其前任王強，業績平平，卻被提升為總部新成立的巡查部總監。
不僅如此，受高飛事件牽連，任職這家企業七年的營銷總監張總，也體面地“被辭職”了。要知道，之前老板親自操盤銷售，差點把企業搞到破產，正是張總上馬，才逐步扭轉了局面。
雖然兩個“英雄”因為“遭遇黑手”而滿懷悲情，但身處一線的營業所長們，卻在高呼“眾望所歸”、“老板圣明”！
這種雙重分裂的態勢，與此前“塔山戰役”不無關系。這次戰役，也反襯出一家痛下決心要實現產品升級的企業，卻因為無法“忍痛”而喪失機遇期，最后再次成為爛尾樓。
想活出點滋味
多年來，這家企業的品類發展一直不均衡：干脆面貢獻了總收入的80%以上，其中干脆面的80%又是由0.5元價位產品統治，而利潤空間較大的煮泡面，僅靠一只價位1元的鮮湯面包打天下。
品類不均衡注定把風險成倍放大。近幾年，隨著行業整體不景氣，面對增長壓力，部分大品牌也加強了“干脆面”業務，于是這家企業頓感“壓力山大”。
與此同時，前線反饋的信息愈加嚴峻：“0.5元產品呈現流速趨緩的形態”；“渠道、終端反映產品老化，包裝多年雷打不動，與學生目標消費群好玩、好吃特性越來越不合拍”……
“絕不能輸掉干脆面這條底褲！”老板急了。
老板也清楚，問題還是老問題：單靠0.5元產品，路只能越走越窄，要想活出滋味來，1元產品就必須撐起一片天來。
在老板的壓力下，張總提出了“塔山戰役”方案，要點是：
1．“”的轉折點是“塔山戰役”。現在，對手與我方的干脆面實力大體相近，1元產品成功上岸就是企業的“塔山戰役”，就是扭轉企業營養不良的良機！否則，等新的競爭格局形成了，要想翻身，就難上加難！
2．“全面反攻”不如“重點打擊”。西北市場無疑是理想的標桿，這里市場基礎好、我品占上風，如果標桿樹立了，對其他市場有明顯帶動作用。
為保證戰役效果，張總派出得力干將高飛擔任西北市場營銷總監。
“塔山戰役”打響
任何作戰方案，都必須要有堅實的保障條件。張總整理思路，歸納出了“產品組合”（新老產品支援配合）、“渠道撬動”（激發渠道成員積極性）、“團隊成長”（把團隊攥成一個拳頭）的三步走行動策略。目標只有一個：逼出渠道和團隊成員的極限來！
產品隊列加固
1．在張總主持下，這家企業開發了三大類1元新品，每一類新品名字不一樣，定位不一樣，但克重、出廠價基本一致，而且每類產品均有相應的0.5元產品延伸。
按照張總的想法，品名一致，只分大小區別，可以借1元產品推廣的東風，加強0.5元產品矩陣厚度。
2．“塔山戰役”要分解為兩個動作：
新開發的1元產品為“解放錦州”，不僅要登陸成功，把對方防線撕開，還要殺入縱深，存活下來并發展壯大；
新開發的0.5元產品，為“塔山狙擊戰”，主要作戰任務是阻擊對手，在做好“防御”的同時，銷量也要穩中有升。
3．要細化、優化分品項考核。考核指標不僅要看總達成，而且還要看單品達成，確保新品和老品的和諧發展。
4．鋪市時，老品0.5元產品可做為贈品，但新開發的1元產品及其延伸產品，絕不能打價格的主意，而且，為了和泡面形成聯動鋪市，可以把泡面做為贈品，畢竟鮮湯面市場很認可，拿這個做贈品，就是好福利！
“陳列撬動”
干脆面這種產品比較特殊，校園點火了，其他渠道才會跟著火。
如何搞好校園點？
做“專賣店”？或者“店內買陳列”、“搞返點”？
這是大品牌“燒錢”的路子，人家多個產品多條路，你單靠5毛錢的產品貼上去，家底太薄，你HOLD不住！
“上車上人”、“加大拜訪”？
如果解決不了產品的露出問題，如果終端不主動推薦，加大拜訪頻次只會加深產品動銷和庫存壓力的矛盾——你再用“促銷”去化解？在新品還沒有釋放出變現的力量時，也只會繼續加深這對矛盾。
張總和高飛一起，把幾乎所有的套路都推演了一遍，唯一能找到的以小博大的做法是：改變終端的陳列格局。
做法是這樣的：由市場部統一設計“陳列架”，材料是廉價的膠合板，表面張貼企業LOGO和新品主題宣傳。這種“陳列架”呈階梯式，下寬上窄，高1.5米，寬0.5米，可以方便地擺放在收銀臺，或者是主通道，乃至店內任一角落。
張總說，這是“積小勝換大勝，用空間換時間”。因為，論塊頭，我不如你；論品牌，我還不如你；論產品組合，我也沒有你的選擇多。但是，你覆蓋不到的犄角旮旯，我總可以變著花樣玩吧。換句話說，雖然我現在無法改變全局力量的對比，但“零敲牛皮糖”，總有敲碎的那一天。
但不讓客戶拿到切切實實的利益，拿所謂的“錢途”忽悠，客戶只會是口頭支持。為此，他們還特意為西北市場設計了“特區政策”：
1．政策開路。
在張總指導下，高飛設定了A、B、C三類支持政策，每類政策力度差別很大，但每類政策兌現的條件必須包含有“陳列架投放指標”。
獲得A類政策，意味著公司將為你提供全方位的“保姆式”幫扶政策；
獲得B類政策，公司會為你加車加人；
C類算是普通的返點。
A類覆蓋10%的客戶，B類覆蓋20%的客戶。
2．產品拉動。
首先，由市場部設計，產品袋內裝入動漫圖片，實行即開即兌或集卡兌獎；
其次，制定執行手冊，由客戶牽頭，不定期召開產品訂貨會，不同產品，輔以力度不等的政策，公司測算后，根據不同訂貨量給予不同額度的補貼；
第三，把公司人員拉出去，為客戶進行駐店流動售賣。
3．提成刺激。
其一，客戶配送人員要有提成，而且1元新品的提成要達到老品的2倍，公司承擔一部分，由公司業務人員結案，次月返還；
其二，終端店主也要有提成，但這不是普通的進貨折扣，而是根據單店單位時間的進銷存數據，確定銷售數量，而后再予以兌現，約定公司和客戶各承擔50%。
在利益面前，總會有人打破沉默。西北市場的多數省會市場客戶順利簽訂了合約。
既然有人接招，那么，他與公司的合約就是標桿市場上其他客戶的標桿！
而且，張總征得老板同意，放出風聲，塔山戰役成功了，我們要選擇一些成熟的城市，重新改組銷售模式，建立和公司合作的聯銷體，而簽約的前30名客戶中，將有機會成為試點！到那時，意味著你們更小的投入，更小的風險，收獲更大的支持和更大的利潤！這樣的好事，你干不干？
總之，不怕你沒野心，就怕你沒想法！現在，給你設定好路子，你還在猶豫什么！
激發出團隊的狼性
沒有執行，再好的方案也只是紙上談兵。
多年來，這家企業的員工體系一直很穩定。當然，這樣的團隊最大的好處是穩定，最大的壞處也是穩定。
如何提升團隊狼性，為“塔山戰役”奠定組織基礎？在高飛看來，只有導入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA！
第一，架構改變。
之前，西北市場營銷組織設置是：銷售分公司—營業部—所長—代表。這個環節中，營業部是核心，負責業務管理和人員管理。為了減少管理環節，在張總主持下，營業部改稱為銷售區域，變成程序性領導，公司管理制度、任務和考核直接下到所里，突出核心作戰單元職能，營業所所長競聘上崗，并開展定期培訓。
張總的目的是，“架空”營業部經理，通過新的中堅力量的上位，洗滌團隊原有惰性氣氛，讓一線團隊成員看到升遷希望，從而激發他們的干勁。
第二，薪酬改革。
張總的辦法是，改變之前西北市場底薪較高、提成較高的現狀，加大績效考核工資的比重。目的是，規避“提成式考核”，打掉“哪個好賣，就賣哪個”的錯誤做法。
第三，選拔“塔山英雄”。
發起“塔山英雄團”運動，以“新品鋪市率”、“新品完成率”、“新品增長率”為考核指標，以營業所為基本考評單位，每半年評選出一定數額的“塔山英雄團”，并要求營業所按月度、季度實行一線業務人員業績掛榜張貼，評出一線的“塔山戰斗英雄”，頒發榮譽證書和獎勵。
當然，對應也會評出“狗熊團”，或罰款督促，或回爐再造，或降級降職。
后院起火
設定好新規則之后，張總底氣很足，他認為舉措切中要害，只要高飛執行到位，塔山戰役就一定能取得勝利。
表面看，隨后的市場表現也證實了這一點，西北市場完成率和增長率連續半年位居集團首位。
但就在這時，有人投訴高飛說：投放陳列架時，存在大量虛假行為，而且投放后，監控不嚴，已出現了流失情況。按照公司營銷管理部（與張總負責的營銷部同級）下發的陳列架投放協議約定，陳列架的制作成本必須備明，并申明該陳列架由店方保管，如有丟失照價賠償。但在已經簽訂的協議中，這一條款多是空白。
對這件事情，高飛也不是沒有宣貫，可問題是，不少終端看了這一條款，都很生氣，不投拉到，缺了你這玩意兒，我就不賣貨了？！
當時為了盡快落實“塔山戰役”的三要素，高飛沒有緊逼屬下，而屬下看到高飛也沒有強硬堅持，于是把陳列架快速投放下去了。
高飛起初認為，為了市場大局，快速對競品形成“搶位”、“卡位”優勢，浪費掉一些做工低廉的陳列架，等于是犧牲掉一些低值促銷品，也實屬應當。
但事情的發展顯然遠超出了他的預料。這是王強上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性為“公司固定資產流失”，結果先是張總手下的市場部部長引咎辭職，接著是高飛被開除！
此后，老板依然沒有停下來的意思，三番五次地在會上強調，“廣促物料也是公司的資產，那種敗家子作風與公司文化不容！”總之，擠兌張總的信息很清楚，你不走，我就接著搞“”！
于是，張總被迫出走。
老板忍不住了
無疑，高層清洗的背后，另有深意。
第一，雖然西北市場完成率和增長率十分好看，但從產品的銷量結構上看，還是0.5元產品在撐起增長。再細看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品卻在下降。因此，0.5元新品的增長，并不能彌補0.5元老品的銷量缺失。這恐怕更多的是自身替換，而非搶奪競品。
第二，0.5元老品銷量持續下滑的狀況，最終未能有效緩解，尤其在銷量占比在70%的三四級市場，下滑幅度還在加大。
第三，再看1元產品，占比雖然提升至30%，但問題是，在經歷幾個月的高速增長之后，出貨量在節節下滑。
為扭轉這種局面，張總的修正方法是：加大促銷力度，加強市場基礎建設，開發盲點。這種調整效果一般，再也沒有突破起初的銷售峰值。而競品的1元產品，2013年月均銷量也增長了20%，也就是說，你1元新品的上市，對人家競品并沒有產生真正威脅。
第四，1元產品增長依靠的是大體量的資源投入拉動來實現的，銷售增長和企業利潤之間的落差越來越大，而這與老板借1元產品提升利潤水平的設想并不相容。
第五，張總搞了“薪酬改革”，降低了基本工資，變簡單的提成制為績效考核，意味著打破了之前的收入底限。將考核成本轉嫁給一線營銷員工，只會把他們擠出。可以佐證的是，塔山戰役剛開始半年，一線員工流失率達到5年來的峰值，不少經理和所長，想方設法調出西北市場。這就變成了一個隨時可能引爆的“炸彈”。
在老板看來，“塔山戰役”顯然是跑偏了。
對老板來說，0.5元產品是公司根本，如果0.5元產品不下滑，1元產品搞好當然好；但是如果0.5元產品下滑了，企業的員工也要傷筋動骨，這就堅決不可容忍。
何況，老板之前的路徑依賴是，在更困難地培育高價面和更簡單地擴張低價面之間，自然選擇了后者，將低價面放在了企業的戰略發展高度之上，強調市場細分，確立了做低價干脆面老大的藍圖。因此，開發1元產品只是增強0.5元產品的側翼保護，提升產品線組合的深度。
因此，在張總走后，老板在營銷大會上動情地說：0.5元產品和你們，就是我的根本，誰也不能動搖！聽著臺下山呼海嘯的歡呼，老板陶醉了。
關鍵詞：優化；內控模式；提高；管理效率
1 存在的問題
1.1 企業文化的貫徹不到位
雖然，大部分企業都能結合自身的經營特點制定價值觀體系。但從實際來看，大多都還停留在“掛在墻上”階段，沒能真正落地，沒能據此真正形成有利于經營發展的企業文化，沒能真正地統領全體員工的思想，難以保證員工行為的協調一致。例如，很多企業都要求要顧客導向，要為顧客創造價值，但卻沒能在全體員工中形成共識。或者，銷售人員由于能直接面對客戶，比較能認同這一理念，但研發及生產人員、職能人員則感覺客戶比較遙遠，沒能真正建立客戶意識。客戶信息在營銷部就沉了下去，沒能拉動或引導其他部門的相互配合，降低了企業對市場、對客戶的反應能力。
1.2 付出與收益的平衡因素
局部利益的必然存在，因個體考慮付出與收益的平衡，不愿多承擔責任而扯皮、推諉，影響經營管理效率。由于專業分工不同，權責利不同，當企業考慮權責利的平衡時，每位員工、每個部門也必然考慮自己的付出與收益的平衡。所以一般情況下，難以保證各部門的員工都是從公司的整體利益去考慮問題，更多時候是業務部門為了隱瞞不足，維護本部門利益而轉移注意力，埋怨其他部門不給力，或者不同部門間的扯皮和推諉現象。互相埋怨、推諉責任必然影響企業的反應能力，降低經營的效率并造成管理內耗。
1.3 內部管控模式及制度設置的缺陷
目前大部分企業都是采用“金字塔”式自上而下的管控模式。不同的部門由不同的高層領導分管，接受該領導的工作安排。一般情況下，只需“盯住”安排的任務和分管領導就行了，至于其他部門的事可不甚關心。所以，在兄弟部門提出協助要求時，若沒有上級領導的指令，一般都能推就推，或者接受了但不上心，反正干好干壞與己無關。也許每個企業負責人都希望各個部門、全體員工能同心同德，團結一致，為企業的發展共同努力。但在這種管控和考核模式之下，可能可以做到和上司上下一心，但難以與兄弟部門同心同德。更沒有努力去思考如何把整體的項目經營好，都想著只要相關工作能順利通過了自己所負責的環節就萬事大吉了。
2 解決的方法
根據上述的分析結論，解決問題的方法應是首先考慮內控模式和相關制度的優化。豐田公司高效、低成本的運營模式一直是業內的典范。所以，我們可以考慮采用tps模式。但這種基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡及降低企業內耗的方式是建立在企業本身在產業供應鏈上有極大的影響能力及內部高科技的信息化技術基礎上的，對于我們集團的企業成員目前大多數都是中小企的來說并不現實，不具備這樣的條件。因此，筆者考慮將“客戶服務模式”內化成企業新的管控模式――把你的同事看成是你的客戶，將部門間的關系由平衡關系變為服務提供商與客戶的關系，根據內部的價值信息導向方向，下一個節點為上一個節點客戶的模式。通過企業的價值鏈條將各部門有效地聯合起來，將企業利益與各部門、員工的利益統一起來，確保勁往一處使。具體操作如下：
2.1 理清內部的服務與服務提供者的關系
部門越多，利益主體就越多，則需要協調的關系就越多，價值流轉的管理流程就越復雜，不利于應對現階段多變的市場環境。為更好地理清內部的服務與服務提供者的關系，可考慮將相關的部門合并，簡化內部管理機構，實行大部制，主要形成產品中心、營銷中心、職能中心、檢驗與監督中心等幾個部門。
營銷中心包含了傳統的銷售部與市場部，對外負責與客戶接洽，摸清客戶的需求，推廣公司的產品與服務并促成交易。研究客戶的需求變動方向，把握市場發展的趨勢。對內代表客戶，反映客戶的訴求并跟進產品與服務的研發與生產情況，承擔公司內部首要環節的客戶角色。對公司的外部形象及營業收入負責。
產品中心包含了傳統的研發部、生產部、采購部、生產材料倉庫等。內部以營銷中心為客戶，根據營銷中心提出的產品要求，充分利用公司擁有的生產資源，提高資源的利用率，盡最大努力滿足營銷中心（內部客戶）的需求。接受營銷部的考核（滿意度調查）。
職能中心主要包括傳統財務部、行政部、人力資源部等。對外負責處理好與政府部門、社會相關團體的關系。對內以營銷中心、產品中心為客戶，利用公司現有的資源或獲取外部資源為內部客戶提供人力、財力、工作環境、管理工具等服務。接受營銷中心及產品中心的考核（滿意度調查）。
檢驗與監督中心對于內部來說，屬于第三方機構，歸公司最高管理者直接管轄，主要負責原材料、產品制程、成品質量的檢驗與監督工作，負責對企業客戶的滿意度調查工作。
公司高層則主要負責整合信息及資源，制定企業的發展戰略，分配好公司的資源，監督運營體系的運行并進行必要的協調工作。
2.2 確定服務標準（考核指標），簽訂內部服務合同并實施
既然是要求客戶導向，則考核的指標應以滿足客戶的需求為標準，所以需首先在營銷中心處確定企業客戶的需求標準，再結合公司的經營發展要求轉化成內部客戶的服務指標。
2.2.1 確定市場目標
每年年底應由營銷中心提交市場分析報告，對市場現狀、趨勢、客戶的需求特征進行分析，擬定銷售目標及實施計劃。列出、分析客戶的需求指標并提出服務措施的建議。
2.2.2 確定服務指標
將市場及客戶的需求轉化為內部客戶指標。例如根據每月的銷售計劃指標轉化為產品的產量指標，根據客戶需求的變動指標轉化成研發新品的時間與成效指標等。由內部客戶中心對相應的內部服務提供中心提出要求，將指標落實到相關中心的任務單上。
2.2.3 確定資源分配
結合經營指標及資源，公司領導層對市場目標及各中心所承擔的指標進行分析，要達到這樣的經營目標應如何分配公司的資源，例如需要為營銷中心提供多少的營銷費用，需要為產品中心提供多少的研發費用、材料采購費用，需要為職能中心提供多少的辦公費用等。
2.2.4 內部談判、簽訂內部服務合同并實施
擬定了服務指標和資源分配情況后，作為內部服務的提供部門與內部客戶可就資源與服務指標進行商討（必要時向領導層尋求業務咨詢或其他資源的支持）。經雙方充分商討后訂立“內部服務合同”，并據此制定工作計劃，報公司領導審批后執行。檢驗與監督中心在執行過程中協助高層領導開展必要的監督工作，維護經營管理秩序。
2.3 績效考核與客戶反饋
績效考核的模式采用公司領導考核與客戶（含內外部客戶）滿意度調查相結合的方式進行，且公司領導主要負責量化的經營結果性指標的考核。其他方面，例如過程性的指標，則參考客戶滿意度調查的方式，改變傳統的績效管理模式，考核人由上級領導變為內部客戶，以年初簽訂的內部合同作為考核的基準。例如，對生產的產量，不在需要作為公司層面的考核，因為這一指標可以由營銷中心對產品中心進行考核。
2.4 執行保障
一項制度的執行需要相關資源的保障。要保證此種管理模式的順利運行至少做好以下幾點保障工作：
2.4.1 高層領導的支持與理解
公司的高層領導須全力支持此管控模式的改革。授予內部客戶考核的權利，在對數據充分分析的基礎上分配好經營資源。
2.4.2 建立一套與該模式相適應的薪酬管理體系
薪酬應重點與兩方面掛鉤，一方面與資源的利用效率掛鉤，另一方面與內外部顧客的滿意度相掛鉤。
關鍵詞：全員績效 績效管理 生產企業 班組承包
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次貸危機結束了美歐依靠資產泡沫和過度借債拉動需求的增長模式，導致金融市場持續大幅波動，市場信心動搖，大宗商品價格大幅下跌，全球制造業活動明顯收縮，全球需求的調整和金融收縮對中國出口、資本流入和流動性環境都產生了明顯影響，目前我國各個行業面臨著嚴重的產能過剩壓力，供求矛盾存在較大差距，各生產制造企業在市場競爭中處于嚴峻考驗。為了應對殘酷的競爭環境，生產制造企業必須降低成本、提質增效，通過精細化管理和科學的激勵政策來提高自身的核心競爭力以獲得生存和發展空間。為了體現組織結構服從于企業戰略的思想，更好地完成戰略目標，各生產制造業企業需要在原有管理模式基礎上，進一步細分業務單元，徹底打破“大鍋飯”格局，建設一個組織架構扁平、快速響應市場、風險可控、戰略協同、資源優化的創新型管理模式。
全員績效管理辦法旨在立足和穩定原有的組織機構基礎上，通過加強和完善企業內部的結算體系，全面理順企業的經濟秩序，夯實管理基礎，不斷提高管理水平和核心競爭力，使管理工作更加標準化、程序化、專業化、精細化和系統化，有效地促進生產制造企業的長遠可持續發展。
二、全員績效管理辦法的內涵
針對目前我國行業產能過剩的總體形勢及嚴峻市場競爭考驗，生產制造企業依據戰略部署，以先進的企業文化為基礎，結合自身實際情況，進一步實施劃小核算單位，深化創新機制、細化完善制度，實行全過程、全方位、全員參與的承包經營管理模式。此管理模式的創新性和先進性主要體現在以下幾個方面：
（一）依據企業價值鏈形成的“全過程”進行承包
即按營銷、設計、生產等價值創造過程作為相對獨立體系制定不同的承包方案分別承包。在充分調研的基礎上，根據各個體系承包單元承擔的工作任務特點，通過結合各項費用、工資的細化分解，將目標責任落實到各體系的基層承包單元，設立了各體系的核心考核指標，最終使承包經營改革貫穿公司運營的每個環節、流程及工序，構成無縫銜接的工作鏈。
（二）“全方位”——承包經營改革將覆蓋整個企業全面實施，堅決不留死角
將生產制造企業的下屬各單位和只能部室依照其應所負責的業務和責任的不同，分作三種承包類型，即三個承包中心，具備獨立業務的分、子公司可以獨立核算出利潤（包括對內對外）的作為利潤中心，負有利潤指標和利潤增長的責任，要承包利潤、現金流、合同簽約、應收賬款、存貨五大指標，按利潤計提全員的績效薪資。各個獨立業務分、子公司下屬的生產車間為生產中心，負有按時完成生產和控制生產成本和費用的責任和義務。生產體系各班組要按照生產臺份，采用完全的計價產值，對費用、進度、質量、安全等業績指標進行全面承包。各職能部室為費用中心，承擔在完成工作的同時降低管理費用的責任，各職能部門考核薪資（一般應為薪資總額的70%）在全額與利潤指標完成情況掛鉤后，還要與服務市場、服務生產、部門費用控制等指標掛鉤考核，以促進職能部門圍繞生產經營，做好配套服務工作。
（三）“全員參與”——真正實現“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”
全員績效管理辦法要從調動一線員工積極性入手，充分發揮基層組織的能動性、創造性，進一步清晰責、權、利，通過壓力傳導的方式，讓每名員工感受市場壓力，共同承擔企業發展的使命和責任，做到全員營銷，人人感受市場溫度。通過薪資福利與創利能力的掛鉤，充分調動每名員工的積極性、主動性，激勵全員同向、同心、同力，團結一致、奮勇拼搏，為生產制造企業實現跨越發展而不懈努力。其中，企業的領導班子要帶頭打破傳統的職務加業績薪資分配方式，通過工作重心向市場轉移，80%的領導班子重要職責放在市場，100%的領導班子薪資與抓市場成果掛鉤；其余各級領導與員工的薪資也和企業的效益與各自承擔的指標掛鉤。形成全員竭盡所能為客戶服務，尊重、了解、滿足、感動客戶，切實做到客戶稱心。全員步調一致推動生產制造企業向前發展，最終實現企業與員工的雙贏局面。
（四）以內部市場機制與管理信息化作為兩個支柱
在實行全員績效管理辦法后，為了更好地將目標分解，更好地劃分責權、貢獻，每個承包單元將變成獨立的經營體。它們相互之間是內部交易關系，因此必須建立其內部的交易體系，此內部交易體系以適應性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數字化。內部交易體系建立之后，承包單元之間和承包單元內部的核算工作必然加大，同時在實行全員績效管理辦法后，對企業經營運作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，為了更好地管理和監控，生產制造企業要進一步加強和完善了管理信息平臺。
（五）“全員績效管理辦法”是四級戰略監控框架
為了避免出現“以包代管”，防止各個承包單元重當前利益而忽視戰略發展和長遠利益的情況出現。“全過程、全方位、全員參與的承包經營管理模式”要從四級戰略框架出發對各經營體的生產運營進行監管。四個層面的戰略框架分別為：
1.財務層面，用財務指標即滯后指標監管，提供了組織成功的最終定義。戰略描述一個企業想要如何創造持續增長的價值。
2.客戶層面，目標客戶的成功為改善后的財務業績提供了一個主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結果指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面還定義了目標細分客戶的價值主張。客戶價值主張的選擇是戰略的中心要素。
3.內部流程層面，為客戶創造并傳遞價值主張。內部流程業績是隨后的客戶和財務結果改進的領先指標。
4.學習與成長層面，無形資產是持續價值創造的最終源泉。學習與成長目標描述了如何將人力、技術和組織氛圍結合起來支持戰略。
四個層面的目標連接為一條因果關系鏈。增強并使無形資產協調一致將改善流程業績，進而驅動企業走向成功。
（六）五個管控原則
1.以市場為導向，利潤最大化為原則。實行承包的目的是通過用外部市場內部化的手段更好地適應市場，增加利潤。
2.以提高管理效率、成本最小化為原則。劃分承包單元的依據是劃分后的管理效率是提高還是降低，管理成本是增加還是降低。
3.以釋放生產力，加強科技管理，保持可持續性發展為原則。“全員績效管理辦法”注重的不僅僅是當前利益，更關注的是如何提高企業的核心競爭力和競爭優勢，以利于企業的長期發展。
4.以提高質量保證為原則。各個承包單元承包后，要避免重數量而輕質量，應以質量保證作為企業發展的基礎，因此在承包體系中要建立質量追溯機制。
5.以堅持安全生產為原則。安全生產是企業的生命線，是企業生產經營必須堅持的宗旨。
（七）六個實施階段
“全員績效管理辦法”的實施共分為調研、設計、培訓、試運行、全面實施和跟蹤糾偏等六個階段。
三、全員績效管理體系的構建
實行全員績效管理辦法是需要經過長期廣泛的調研準備，和反復的論證，要堅持從群眾中來、到群眾中去的原則。在實施前要組成以生產制造企業領導為核心的承包改革領導小組，征調人力資源部、財務部、生產部、市場部、企管部等相關職能部門的精兵強將組成專項的工作小組，共同推進承包改革的進程。組建的工作小組應包括定崗定編、經營計劃、承包方案、工資方案、宣傳和培訓等工作組，各司其職地高效開展前期具體籌備工作。
其中定崗定編小組對現有人員的編制、結構、職責任務等相關情況進行逐一核實與梳理，確保材料的數據的準確性。在工作執行中，堅持人崗匹配的原則，結合生產制造實際情況，確定定崗定編的方案。此方案應能夠進一步規范生產制造企業各體系人員的結構比例，以生產經營一線人員為軸心，實現了人力資源的有效配置，使得人盡其才，才盡其用，增強了公司的發展后勁。
工作小組人員還經常到各個班組觀察并記錄生產中的實際情況，向一線員工及班組長詢問意見和建議，采取口頭詢問和調查問卷的形式來搜集大量一手資料。并針對搜集上來的問題，工作小組要通過專項會議一一討論，經反復論證研究出多項解決方案，再向各方面專家征求意見，以便提高方案的科學性。在初步確定了包括內部結算體系的方案之后，經過比較，最終選擇了具有代表性的一些班組作為試點單位。工作組還要對試點班組和相應的管理人員及班組長培訓，向他們講授承包管理的內涵及具體實施步驟，由各班組長組織班組內部學習，實踐和執行。同時為了保證方案可以更好地全面實施，要加快信息化建設，完善信息化平臺。
在建立全員績效管理體系時要本著效率、控制、真實性的原則，根據現行管理體制和管理層級來建立績效考核管理體系。首先，要明確實施績效管理遵循的基本原則，突出業績，分層分類逐級考核；要量化評價，簡明實用，突出重點；要注重結果考核與過程考核相結合，業績考核與素質考核相結合。其次對全體員工進行合理分類是實施考評的前提。根據崗位的關鍵職責，一般可將全體員工分為四個類別：領導類管理人員、一般管理人員、專業技術人員和操作服務人員。第三，要編制績效管理的具體實施方案。方案的主要內容包括：績效管理的對象及其分類、績效考評的內容及文本、績效考評的周期及頻次、績效考評的程序及流程、績效考評的標準與方法、績效考評的核算及兌現、績效的跟蹤與反饋、績效管理的機構與職責等。第四，要建立了跟蹤管理與協調反饋的體系維護機制。跟蹤管理與協調反饋是績效管理能否持續有效運行的重要環節。實施跟蹤管理就是發約人定期了解受約人業績指標完成情況，對受約人進行相應的指導與幫助，防止和糾正業績考核中出現的虛假行為。如被考核者對考評結果存有異議，可向考核者提出，雙方協商解決，協商未能解決，被考核者首先向隔級主管申訴，如仍未予解決，可向更高一級主管反映。并通過在實踐中多次反饋調查情況，及時修改和充實理論體系和方案。
四、全員績效管理辦法的意義
通過建立有效全員績效管理體系，可以使生產制造企業的廣大員工及時地進行工作反饋，進一步明確自己所具有的責、權、利，促使其揚長避短，不斷地提高績效水平，努力提升自己的技能與素質水平。同時評估結果又可以為員工薪酬、企業培訓、責罰獎懲、職務晉升等人力資源管理提供令人信服的客觀依據。因此，建立全員績效管理體系，可以將員工的個人目標同組織目標協調一致，使員工的個人發展與組織發展同步，從而最大限度地發揮潛力，提升企業績效。
實施全員績效管理是深化生產制造企業改革的一項重大戰略部署，是其提升管理水平和核心競爭力的重要手段。建立起科學嚴謹的全員績效管理體系，既能準確衡量評價每個員工的實際表現和工作業績，也能客觀反映其素質短板和潛能優勢，也必然能夠實現企業發展與員工個人發展的雙贏。
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仔細分析這背后的原因，其中有一點我們認為是國內企業普遍容易犯的錯誤—在實施戰略規劃的過程中，常常單純依靠個人能力。比如很多企業通常會簡單地把某一項戰略舉措落實給某位老總或某個部門經理，由他依靠自身的能力和賦予的權力去組織相關的部門或人員開展實施工作。事實上，首先，實施一項戰略舉措，可能使很多員工的切身利益發生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及多個業務部門和分支機構的大中型企業的變革，部門、單位間協調機制的建設非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領導個人的精力、才智有限，一旦負責的領導對戰略規劃本身的理解產生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰略的實施都會受到嚴重的影響。
總之，在依靠個人推動的戰略實施中，一旦負責人由于個人能力有限而推行不力，企業就因此延誤了時機，無法實現預定的目標。
因此，企業不應該僅僅局限于關注發展戰略的制定，更應在明確戰略目標的同時，重新設計與戰略目標相關的業務流程，使企業每個員工在日常工作的每個環節都能體現企業戰略目標、使命和價值觀導向，使戰略目標化為行動，再以行動來實現企業戰略目標。
有的企業說，“我們有業務流程啊，采購流程、研發流程、銷售流程，甚至連送報紙、發文件也有流程……我們也有內部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學？
高效、科學的業務流程是指企業業務運行的過程可以做到沒有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業務運行的效率。同時企業還必須建立起與業務運行過程的效率相匹配的組織結構、崗位職責、領導權限及業務單位間的協調機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業務流程體系才能真正推動企業按照流程所固化的業務運行模式高效、迅速地發展，從而推動戰略目標的實現。
我們以某企業的研發和人力資源為例來看一下業務流程對企業戰略實現的影響。
案例一
A公司是一家大型的股份制企業，主營電子類產品，電子產品市場發展迅速，產品更新換代快，而公司在鼓勵內部創新、加強新產品研發等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發展戰略，其中包括加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作。
先來看一下A公司現有研發流程的問題。
在分析其運作現狀時，我們發現其現有的研發流程在以下方面（圖一）和公司戰略目標脫節：總的來看，該公司未明確規定配合研發的其他部門的職責，缺乏對協調工作的保障，具體來看表現在三個方面：1）市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產業化部門，研發與生產交接不暢；3）市場銷售部門對產品設計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產品功能、生產制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結果是：產品功能不符合市場需要，新產品上市的最佳時機往往由于各環節銜接不暢而耽誤，造成了新產品市場投入速度緩慢，公司戰略目標無法實現。
對A公司來說，要實現上述戰略，研發管理必須從封閉的新產品開發管理轉型為以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊，加快新產品開發和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：
1、重新定義業務流程的參與者。明確由產品管理委員會任命項目經理，由項目經理負責組建跨部門的新產品開發團隊，包括市場、研發、生產、采購、財務和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內各方面的人才能夠互相學習，提高團隊整體素質；
2、重新明晰新產品研發過程中每個環節的工作時點、頻率、參與人員、工作內容，確保工作環節的輸入和輸出都與戰略目標一致，如：
a.明確新產品開發團隊在新產品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內容、預期目標以及需準備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機制，使得新產品能夠在溝通過程中不斷改善、優勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產品投產上市時才發現功能缺陷、市場表現不佳等問題；
b.為了改善原有流程中產品產業化過程緩慢的癥結，企業在研發過程中就開始考慮產業化問題，要求新產品開發團隊在產品設計初期就將產業化的責任和具體工作進行落實，改善業務流程中研發和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產，延誤產品上市的最佳時機；
c.在業務流程中，落實新產品開發團隊在產品設計階段、上市準備階段的溝通時點、內容以及應對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產品的上市；
d.新的研發流程采用了跨部門優勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內容，從而確保新產品開發所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產品上市，提高了研發項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰略目標脫節所造成的種種難題，保障企業加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作的研發戰略目標的實現。
3、除了對研發流程進行改進之外，對新產品研發的考核也從單純的考核研發部門新產品研發成功率，轉變為考核整個新產品開發團隊的研發周期、新產品上市一年內的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側面推動戰略目標的實現。
通過這樣的改進，一方面使產品開發更有針對性，避免了產品功能與市場需求的脫節；另一方面，由于實現跨部門優勢互補的研發團隊，并且以研發周期、銷售收入等指標考量研發業績，因而使研發周期大大縮短，研發、生產、銷售之間的銜接也更為順暢，企業的新產品開發業務，逐步走上了良性發展的軌道。
再來看看A公司現有人力資源部門的職能和業務流程與實現企業戰略目標的差距。
為了滿足企業鼓勵內部創新，支持企業長遠發展的戰略需要，A公司為人力資源業務確定了“增強員工素質和團隊合作”的人力資源戰略目標。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔當著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數量和工資總額等。人力資源業務只是對業務部門需求的被動響應，被動地服務于企業。
例如，各個業務部門除了每年在預算中提出對人員的招聘、退休、培訓計劃和預算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預算后，再安排相應的招聘或提升。
這與增強素質促進團隊合作的戰略目標定位是不符合的，因此，必須根據人力資源戰略對人力資源部的角色進行再定位，相應的調整業務流程，并落實為日常工作。
為此，人力資源部分析原有業務流程，發現平常坐等業務部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業務部門的人員需求。不僅如此，業務部門每年的人員需求預算也形同虛設，無法發揮其應有的作用。
所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務為導向的人力資源部門還應該從流程入手，由“被動地等待”變為“主動地出擊”。
人力資源招聘流程轉型后，人力資源部根據公司的戰略規劃和業務部門的年度人力資源預算（含業務計劃和財務預算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員培訓和招聘工作，并交由各個業務部門確認。這樣，人力資源部無需業務部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內部培育或外部招聘的方式儲備合適的人力資源，確保業務部門在人員需求的當口，及時獲得所需的人力資源。
在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應的改變。以往人力資源部的考核指標通常無法真正評價人力資源部的工作業績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標大部分都是不可衡量的，根據轉型后的需要，人力資源部的考核指標也發生了根本的變化，使得指標簡單、切實、可量，成了業務流程實施的推動力。
人力資源部的績效指標包括：人力資源預算（業務計劃和財務預算）完成100%（業務及財務數據）；員工滿意度（調查數據）；部門內部合作滿意度（調查數據）；內部管理制度執行（根據實際抽查評分）。
人力資源部在按新業務流程開展工作之后，轉變了業務部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現對業務部門的管理支持。考核指標的改變，也避免人力資源部的工作脫離業務部門，使之更透明化，與業務部門密切聯系，人力資源部才真正實現了管理和服務并重的戰略轉型。
轉型以后，其他業務部門也避免了以往人員預算形同虛設，而在用人當口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。
小結
可見，無論大到公司的戰略轉型，小到部門甚至個人的戰略轉型，都包括了兩方面的內容：思想轉型和行為轉型。形成企業的戰略、使命和價值觀，是對企業思想的一種洗禮，是一種思想轉型；而行為轉型的實現，還要最終依靠業務流程的轉變來實現。思想和行為雙方是互動的關系，戰略思想決定了企業的業務流程實施的導向性，而有戰略導向的業務流程又最終促成了戰略思想的實現。
上海電氣集團旗下擁有4家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境內上市公司，分別是：上海電氣、上海集優、上海機電、海立股份。
截至2015年底，集團合并總資產2093億元，合并權益683億，合并營業收入965億，合并凈利潤46.6億。
上海電氣集團全面預算管理特點及難點
上海電氣集團是一個管理幅度大、業務種類多、企業發展階段迥異的大型國有控股集團，全面預算管理環境較一般企業集團更為復雜。
第一，管理幅度大。上海電氣集團原有幾千家企業，經過長期改革改制和戰略性業務收縮，截至2015年底，集團下屬合并范圍企業仍然多達210家。
第二，業務種類多。集團下屬企業（以下簡稱企業或單位）性質多樣，業務多元化特征明顯，從性質上就有經營性企業、功能性公司和費用單位三大類，經營性企業中又覆蓋了工程、制造、服務等主要行業類別，如果具體到產品和業務，類別更多。
第三，發展階段不同。各企業中，發展階段迥異，既有從頭起步的新興企業，又有高速發展的成長期企業，也有經營平穩的成熟期企業，甚至還有部分行業不景氣、競爭力嚴重不足的衰退期企業。
總體設計和應用過程
（一）“三位一體”的全面預算管理循環
上海電氣集團的全面預算工作緊密圍繞集團戰略展開，通過將集團中長期戰略目標分解至年度業務計劃以及財務預算目標，并作為企業經營者業績考核的核心依據，形成“戰略、預算、考核”緊密銜接相互貫通的管理系統。集團預算管理成為戰略目標分階段實施的重要抓手，集團考核成為完成年度預算目標的重要保障，具體詳見圖1。
戰略規劃年度預算：上海電氣集團依據自身的發展愿景、總體戰略和內外部環境，每三年編制新一輪戰略規劃，確定規劃期的發展目標、戰略舉措及各業務領域的市場定位。規劃編制（或修訂）工作在年度預算啟動前完成。年度預算圍繞集團戰略、依據戰略規劃對當年的目標要求，制定預算指標和預算管控標準。集團總部在宣貫年度預算戰略意圖、指標和標準設定依據及計算方法的基礎上將預算目標分解下達到各產業集團。
年度預算考核評價：集團預算制度明確，預算一經批準下達，各預算責任單位就必須認真組織實施，將集團預算目標和要求進一步層層分解，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位。集團年度預算目標考核對象上至集團管理層下至企業一線員工，并與績效嚴格掛鉤。
考核評價修正規劃、新一年預算：考核評價工作，并不是停留在對各級經營者和相關人員的評價和兌現獎懲，更主要是對年度預算工作的總結和評估，評估結果將用于改進下一年度預算工作，并對集團戰略規劃做必要的修正。
（二）“三層貫通”的全面預算組織架構
上海電氣集團建立了“橫向部門分工明確、協同合作”、“縱向三層貫穿”的矩陣式預算管理組織架構，在保障集團預算工作順利開展、確保各項預算要求落地等方面發揮著重要的作用。
1.集團預算的橫向管理
上海電氣集團全面預算工作由董事會負責，在組織開展年度預算工作時，集團專門成立全面預算工作領導小組和工作小組，其中領導小組組長由集團董事長擔任，各業務分管領導擔任組員；預算工作小組組長由財務總監擔任，各預算職責部門負責人擔任組員。在實際工作安排中不同職能部門既有分工也有協作。詳見圖2。
2.集團預算的縱向管理
針對集團下屬企業眾多、管理幅度大的特點，集團建立了總部、產業集團、企業三層縱向管理組織架構。
集團總部作為投資中心工作重點是制定戰略、分配資源，建立標準、合理評價，執行監督、風險控制。管理幅度主要是到產業集團，預算管控重點是提高投資回報，關注產業單位的盈利狀況、現金流狀況以及經營風險。產業集團作為利潤中心工作重點是制定自身經營戰略，既要符合集團總體戰略要求又要體現自身的經營特性。預算管理幅度主要是下屬工廠，管控重點是利潤最大化和經營質量的提高，風險控制。企業作為成本中心工作重點是根據集團和產業單位總體要求制訂企業自身經營計劃，預算管控重點是成本控制。詳見圖3。
（三）“價值導向”的全面預算指標體系
指標體系是企業集團進行預算管控的載體，集團的戰略導向和管控要求最終要通過預算指標加以考核的手段來貫徹落實。在經濟新常態以及轉型發展的特殊時期，上海電氣集團建立了以現金流管理為核心的“4+8”預算管控指標體系，以此來引導企業從集團價值最大化角度來進行各項經營活動。
1.“4”個核心指標
核心指標是結果性指標，綜合精簡，也是每個經營單位的年度考核指標。電氣集團“4”個核心指標為：自由現金流、新接訂單、凈利潤、營業收入。
2.“8”個質量指標
質量指標是過程性指標，是對核心指標的分析說明，質量指標完成得好差將決定核心指標結果。質量指標是選擇性考核指標。
上海電氣集團分別從規模與業務發展、盈利能力、現金流能力、風險防范能力四個方面制定了“8”個質量指標，即：產品市場占有率、新產品銷售占比、運營盈利率（毛利率扣除費用率）、凈資產收益率、固定資產周轉率、應收賬款存貨占比、人均銷售、有息負債率。詳見圖4。
（四）“自上而下”為主的全面預算流程
為加強集團預算管控，變“被動”為“主動”，上海電氣集團建立了以“自上而下為主、上下結合”的預算管理模式。所謂“自上而下”是指集團總部進行頂層設計，建立預算標準，用于制定方向指導企業。具體就是建立“4+8”預算指標標準體系。以下簡要闡述上海電氣集團如何建立預算指標的管控標準。
1.“4+8”預算指標標準制定方法
由前所述，8個質量指標是過程性指標，4個核心指標是結果性指標，因此集團總部在制定預算標準過程中先確定質量指標標準。
質量指標標準制定方法：主要參考三個維度，即資產回報要求、行業及市場情況、自身歷史水平，在這三個維度的基礎上體現管理優化、管理改進。
新接訂單標準制定方法：預算年度的市場容量以及主要產品市場占有率要求。
營業收入標準制定方法：根據預算單位戰略規劃目標綜合考慮預算年度GDP增速、行業發展趨勢、企業訂單及排產計劃。
凈利潤標準制定方法：根據營業收入標準以及盈利質量指標標準，通過模擬利潤表的方式計算得出。
自由現金流標準制定方法：根據凈利潤標準、營運資金標準以及投資計劃，通過模擬現金流量表的方式來測算。
2.標準制定示例――A單位的預算標準制定過程
根據上海電氣集團對A單位的戰略定位，A屬于成熟型產業也是需要持續發展的支柱產業，在市場上具有較強的競爭力，各項經濟指標位居國內同類企業首位，但目前面臨產品價格下降、競爭加劇的市場環境。
（1）確定A單位的質量指標標準
通過對A單位行業及市場情況、對標企業情況以及自身歷史水平的綜合分析，集團首先確定了A單位的8個質量指標預算標準，同時集團認為A單位在預算年度需要重點關注和重點考核的是運營盈利率和應收賬款存貨占比這兩項指標。
運營盈利率：由圖5和圖6可見，該經營單位近幾年產品價格大幅下降，雖近兩年有所回升但較以前年度相比仍處低點，因此企業經營面臨較大的盈利壓力，集團要求企業通過降本、控制費用等各項管理措施確保盈利的穩定。
應收賬款存貨合計占比：近幾年企業面臨的宏觀環境嚴峻、收款環境也較為緊張，預算年度要進一步加強營運資金管理，降低應收賬款、存貨對資金的占用，提高現金流。詳見圖7。
（2）確定核心指標標準
新接訂單：A產品是長周期產品，因此訂單的承接對企業的可持續發展至關重要，集團戰略部和市場部根據預算年度市場情況以及對A單位的市場占有率要求，提出A單位2016年新接訂單標準為545億元。
營業收入：根據規劃要求以及預算年度訂單實現情況，2016年度營業收入標準為390億元。
凈利潤：根據利潤測算模型以及集團對A單位的質量指標要求，2016年凈利潤標準為21.6億元；
自由現金流：根據現金流測算模型以及集團對A單位的營運資金要求，2016年自由現金流標準為22.6億元。
利潤及自由現金流指標測算過程如圖8所示。
通過預算標準的制定與下達，不僅有利于戰略目標的貫穿落實，而且也加強了集團總部的預算管控力度。
在“自上而下”制定預算標準的同時，注重“上下結合”，發揮下屬產業集團和企業的積極性。一方面，在頂層設計時充分聽取下屬單位的意見，使預算指標和標準制定更具有操作性，使指標值達到“先進合理”；另一方面，在預算貫徹執行中，鼓勵下屬單位創造運用適合本單位實際情況的管理方法，組織經驗交流，促進預算管理在各基層單位落實。
（五）“信息化手段”的全面預算監控
上海電氣集團借助信息化手段，對全面預算的執行情況進行監督、控制。
1.整合信息系統
上海電氣集團有著較好的信息化管理基礎，但也存在著一些管理系統沒有相互貫通的問題。集團根據“業財融合”的原則，通過統一ERP軟件、統一各類編碼、優化總體藍圖設計、整合各項子系統、明確各類原始數據錄入的責任部門和單位，以達到數據一致、信息共享的目的。
同時，將集團總部、產業集團、下屬企業的信息系統“三層貫通”，以獲取各單位的原始數據，并與各單位聯動，提高管控效果。
2.完善全面預算監控系統
上海電氣集團將原有的財務報表展示系統、風險預警系統、全面預算系統優化完善為“預算管理駕駛艙”，以友好的界面實時反映各項預算指標的完成情況，并能層層點擊各項指標的成因和各單位完成預算的狀態，在預算監控中發揮了重要作用。
在系統中，集團領導可以及時了解掌握預算執行進度、同比增減幅度、存在主要問題及實際偏離預算的主要單位，做出相應的批示要求；總部預算管理人員可以深入挖掘存在問題的原因，實時與相關單位溝通，提出警示、取得改進措施的反饋；各產業集團、各企業也可以根據各自的權限，掌握和加強本單位的預算管理。
3.輔以全面預算報告
對在預算系統中發現的影響預算目標實現的重大問題或瓶頸問題，集團組織人員深入企業進行調查研究，結合企業實際和所在行業的環境，出具專題預算報告。如先后對火電業務、風電業務、重工業務、印刷機械業務等出具了專題報告，對相關業務企業的內外部環境、產品的盈利能力及發展前景進行定量定性的分析，并提出改進或調整的建議，提供決策依據。
取得成效
（一）促進了規劃目標的實現
近三年，正是上海電氣集團實施轉型發展戰略邁出重要步伐的三年規劃期。由于“三位一體”、“三層貫通”的全面預算管理的推進，使集團各項主要經營指標實際完成與規劃目標的偏離度最高不超過3%。
（二）促進了產業結構的調整
由于集團新時期的全面預算管理，發揮了提供決策支持、合理配置資源等作用，促進了上海電氣集團火電設備產業向高效節能的轉型升級，核電設備、風電設備、大型燃氣輪機等新能源產業得到了進一步發展，工業機器人產業不斷做大做強，新興的環保產業初見成效；同時，重工產業的產能大量削減，印刷機械等夕陽產業徹底退出，集團的產業結構逐步趨向合理。
（三）促進了營運質量的提升
在集團新時期全面預算管理的明確導向和有效管控下，上海電氣集團在經營業績穩步增長的同時，營運質量逐步提升。如經營性現金流近三年平均達到66.9億，自由現金流近三年平均達到36.3億，新接訂單也明顯增加，為持續發展打下了良好的基礎。
經驗總結
（一）轉型發展期全面預算管理的關鍵因素
1.預算管理與戰略規劃相結合
轉型發展是經濟新常態下的客觀要求，轉型發展期企業所面臨的困難也將是一種“常態”，這就更需要把預算管理與戰略規劃緊密結合。過去，往往在制定規劃時比較樂觀，指望政府的投資拉動會使“市場需求”增加，另外規劃期比預算期要長，可以把后幾年做得比較好看；而在制定預算時則強調困難比較多，希望把預算目標盡可能定得低一些，結果使預算和規劃形成“兩張皮”。在轉型發展期，制定戰略規劃時就要注重依靠技術進步、結構調整、加強管理來實現有質量的健康發展，預算管理要注重使戰略規劃得以落地。
2.領導重視與組織保證相結合
轉型發展期的預算管理并不是“敲指標”的工具，而是全面推進轉型發展的重要抓手，僅靠一兩個部門的努力是難以見效的。必須有集團主要領導高度重視，各條線、各部門、各單位積極參與，并把領導重視與組織保證相結合，建立各級全面預算領導機構，協同各方力量，形成長效工作機制。
3.財務預算與業務預算相結合
雖然全面預算的結果主要反映在財務業績是否提升，但財務成果是各項業務成果的最終體現。在轉型發展期，更需要把財務預算與業務預算相結合，一是在編制預算時，要以業務預算為源頭，使業務預算符合市場需求、符合集團實際、符合發展規劃、符合結構調整；二是在預算平衡時，對經營預算、研發預算、投資預算、改革預算、資金預算進行綜合平衡，合理配置資源；三是在預算監控時，從財務指標偏離預算的背后，找出業務中存在的問題，提出改進業務或調整業務的決策支持。
4.預算評價與績效考核相結合
要改變過去那種預算管理歸財務條線，績效考核歸人力資源條線，甚至預算指標與績效考核指標為雙重指標體系的情況，使預算管理導向與績效管理導向相統一、預算指標體系與績效指標相統一、預算評價與績效考核相統一。要在編制和下達預算時，同時制定和下達績效考核辦法，包括統一的考核內容、各項指標的權重、獎懲的具體辦法，促使各企業主動圍繞集團戰略、主動維護集團整體利益，有效推進轉型發展的各項工作。
（二）完善轉型發展期全面預算管理的思考
1.指標體系的持續優化
上海電氣集團的“4+8”指標體系，在引導企業提高主營盈利、提高現金流、提高回報、新接訂單等方面發揮了積極的作用，體現了追求有質量的、可持續發展的戰略導向。一方面，指標體系需要保持相對穩定，頻繁變更會使企業無所適從；另一方面，需要隨著轉型發展的推進持續優化指標體系。如上海電氣集團在轉型發展中推行了一體化管理，由集團總部對企業資金集中管理、投資集中審批、上繳利潤集中審定，有效抑制了企業盲目擴張的行為。由此，可以將對企業的“凈資產收益率”指標改為“息稅折舊攤銷前利潤占經營資產比重”，這樣更有利于客觀反映企業的盈利狀況和資產回報，鼓勵企業有效運用現有經營資產，實現由“重資產、輕技術”向“重技術、輕資產”的轉變。又如目前對現金流、應收賬款、存貨等指標采用期末數考核，使有的企業只是在年末突擊抓指標完成，忽視了日常的資金管理，下一步準備將這些指標改為考核平均余額，促進企業形成加快資金周轉的長效機制。
2.投入產出的跟蹤管理
在全面預算中一般對投資項目關注較多的是項目的可行性研究和資金平衡，對科研投入關注較多的是技術的先進性和科研投入金額占銷售收入的比重（與享受稅收優惠政策有關），但缺乏投入后的跟蹤管理。下一步需要跟蹤投入項目的實施進度、項目完成后的產出效果，對必要的固定資產投入，重點跟蹤是否按可行性分析提高了銷售和利潤；對購并項目投入，重點跟蹤是否帶動了產業發展，擴大了市場占有率；對科研投入，重點跟蹤是否形成科研成果和自主知識產權及科研成果的產業化；對改革投入，重點跟蹤是否妥善安置了職工、淘汰了落后產能、提高了集團經濟效益。同時，全面推行投資項目的后評估，總結經驗教訓，統一發展理念，提高投入產出率。
3.各級預算管理水平的提升
