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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核意見建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
以科學發展觀為指導，以全區經濟工作、黨務工作、作風建設等會議確立的各項任務為目標，加快經濟發展，維護大局穩定，完善社會管理，促進社會和諧，推進全區文明建設不斷進步。
二、考核對象
全區12個鄉鎮、4個街道，龍嶺工業園（由區政府辦、區文明辦另行制定績效考核辦法單獨考核）。
鄉鎮系列：牌口鄉、歐江岔鎮、泉交河鎮、筆架山鄉、八字哨鎮、蘭溪鎮、龍光橋鎮、滄水鋪鎮、衡龍橋鎮、岳家橋鎮、泥江口鎮、新市渡鎮。
街道系列：街道、桃花侖街道、金銀山街道、會龍山街道。
三、考核細則
按照全區經濟工作等會議確定的各項工作目標，省、市下達的主要工作任務，區委、區人民政府部署的其他中心工作、重點工作的要求，制定考核細則?？己思殑t設置5大考核項目，分別是：黨務工作、經濟工作、社會管理、社會事業、其他重點工作。每項設置考核項目及內容、分值、計分辦法和考核單位，實行千分制考核。在5大考核項目的基礎上設置了特色指標，作為加分項目。龍嶺工業園由區政府辦、區文明辦另行制定績效考核辦法單獨考核。
四、考核組織
年底，原則上除在全區經濟工作會議上進行表彰獎勵的工作可由相關單位單獨組織考核外，其他各項工作由區文明委從部辦委中抽調領導干部，組成現場綜合考評組，集中對鄉鎮街道年度文明建設、龍嶺工業園績效情況進行考核，區文明辦具體負責實施。
五、考評程序
（一）申報參評。2012年12月31日前，各被考核單位向區文明委提交年度文明建設書面總結，并申請參加年度考核。
（二）綜合考評。采用平時工作績效與年終現場考核相結合的方式進行綜合考評。各考核單位要特別注重被考核單位平時工作績效，建立健全相關工作檔案，并將其作為年度考核的重要依據之一。
（三）提交分數。各考核單位按照考核細則和考核情況，綜合評定被考核單位分數?？己私Y果報區級分管領導審核簽字，并加蓋單位公章后，在規定時間內報區文明辦。
（四）匯總結果。區文明辦將各考核單位評分匯總并經黨風廉政建設、社會治安綜合治理、人口和計劃生育、安全生產四個涉及“一票否決”部門審核后，鄉鎮、街道2個系列從高分到低分，推薦7個建議表彰單位，其中鄉鎮5個，街道2個。龍嶺工業園完成績效考核目標任務，就推薦為建議表彰單位。
（五）審核票決。區文明委召開主任會議，審議建議表彰名單。區委常委會議對建議名單進行差額票決，鄉鎮街道表彰2個文明建設模范單位、3個文明建設先進單位。龍嶺工業園完成績效考核目標任務，即被評為文明建設先進單位。
六、考核要求
各考核單位要根據本方案制定考核細則，將考核細則發到各被考核單位，并報區文明辦備案，及時指導被考核單位掌握考核要點，促進工作落實，年終要客觀、公正、全面、準確地評價被考核單位年度工作情況。區文明辦要加強各考核單位對被考核單位平時工作績效情況的評價記錄和建立工作檔案的督查。凡因考評工作不認真，造成考評結果失實的，追究相關人員紀律責任。各被考核單位要認真參加年度考核工作，中肯評價自身業績，虛心聽取意見建議。凡在考核過程中有弄虛作假等違紀行為的，一經查實，取消評先資格。
七、反饋情況
區文明辦將區委常委會議審定后的考核結果反饋給各被考核單位。各考核單位對出具的考核結果進行解釋和說明。
關鍵詞：公路養護職工 績效考核 探析
一、甘肅公路養護職工實施績效考核的現狀
從上世紀90年代末開始，甘肅公路養護部門就已經在各類文件和制度辦法中提出要進行績效考核，但從上級管理部門到基層群眾對績效和績效考核的認識并不統一，大家都是根據自身工作的實際出臺一些規定，考核的標準和尺度也各有不同。2009年8月26日，全省公路系統績效考核現場會在武威召開，武威公路總段作為全省公路系統養護績效考核的試點單位，向與會人員介紹了他們按照“三個提高、一個降低”（提高養護生產效率、提高職工職業技術技能、提高職工收入，降低養護成本）的工作目標，對養護、施工、收費、路政以及機關管理人員進行目標管理考核，由總段考核公路管理段、公路管理段考核養管站、養管站考核職工個人的三級績效考核評價體系，得到了與會專家和領導的肯定。之后，全省公路系統積極貫徹會議精神，各自制定和建立了相應的績效考核評價體系。
二、甘肅公路養護職工績效考核存在的弊端和問題
由于受到工作現狀、職工傳統觀念、管理模式、制度及方法的影響和限制，在公路養護職工中實行績效考核的實際效果并不令人滿意。
1.績效考核的指標過于僵化，難以進行量化考核。全省公路養護部門在現階段的績效考核工作中，考核指標主要是從德、能、勤、績、廉等方面進行設定。由于公路養護工作的特殊性，一線養護職工的日常工作多是對公路進行日常修補、清潔等，隨季節變遷和氣候變化工作內容和工作量多有不同，不同崗位和工種承擔的工作任務也千差萬別，難以進行統一的量化考核。加之公路養護職工的文化層次參差不齊，各層次職工對政策的理解和認識差別很大，難以形成統一的思想基礎。設定的考核指標過細，既難以管理又難于統計，而且往往容易死搬硬套，可操作性不強;若設定的指標過于粗乏，又不能真實反映某一階段和每個崗位的實際工作情況，也與績效考核工作的實際要求不相符。指標設定籠統僵化，又難以實行量化考核，導致績效考核流于形式。
2.養護工作的特殊性決定了職工的主動參與性不強。對職工進行月度績效考核的主要目的是通過績效考核實現經濟杠桿對職工的鞭策作用。但由于甘肅公路養護部門是省直管理的事業單位，職工工資是由上級部門按照相關規定確定的標準工資，目前還沒有實行績效工資。各公路養護管理部門對職工進行績效考核，往往是從職工的基本工資中每月提取一部分，根據月度考評結果，在不突破提取總額的前提下進行再分配。由于提取的數額并不大，每月考評得分最高者和最低者差距往往就是幾十元，起不到激勵的作用。再加之養護工作的特殊性，大部分職工工作性質相同，勞動強度也差不多，如果出勤沒有大的差別，即使制定了明確的考核指標，也難以評價誰的績效更好，只能平均分配或輪流“坐莊”，使績效考核失去了本來的意義，更談不上職工的積極主動參與了。
3.績效考核的專業性不強，缺乏專業的績效考核部門。公路養護部門的機構設置都是經上級部門批準的，并沒有專門的人力資源管理部門，職工考核工作分干部和工人分別由黨委辦公室和勞動工資科負責，而每月的績效考核與工資掛鉤，往往由辦公室代勞。辦公室從事繁雜的日常業務，既沒有能力也沒有精力去進行細致的統計與考核，平時的考核沒有資料的積累，賬、卡不健全，考核時匆忙上陣，與平時工作脫鉤，無據可查。而各單位成立的績效考核領導小組也往往是徒有虛名，小組成員各有工作，只在最終的考評會上聽取各部門的意見，本身對考評對象的工作缺乏必要的了解，也就談不上發表考評意見，進行公正公平的考核了?？荚u會成了走過場，績效考核工作也成了食之無味、棄之可惜的雞肋。
4.績效考核的激勵性不強，大鍋飯現象嚴重。雖然每月有月度績效考核，年終有年度績效考核，但公路養護部門現行的工資政策和用人規定，直接導致了績效考核結果事實上與職工的收入和職稱、職務的晉升關聯性不強，存在著“做多做少一個樣”、“大鍋飯”的情況，打擊了一些能力突出、埋頭實干職工的工作積極性，這直接導致了職工對績效考核工作思想上的不信任和行動上的不支持。而在年度考核等級的設計上，現行公路養護單位的考核等級分為“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有操作性強的量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”和“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，不能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
5.考核方式單一，操作不規范。對職工進行月度績效考核的方式主要是月底或月初召開績效考評會，或由職工匯報工作情況，或由部門負責人介紹部門成員的工作情況，再提出考評打分的初步意見，然后由考評小組確定最終考評結果。雖然有評價指標，但除了考勤，幾乎對職工的月度工作沒有詳細的記錄和統計，工作的好壞也主要由部門負責人和分管領導進行口頭評價，缺乏公正客觀的評價機制。而對于年度績效考核，被考核者在述職環節，報喜不報憂，說成績長篇累牘，談不足一筆而過。而在民主測評環節，普通群眾對考評對象的工作既不了解，更談不上給予公正客觀的評價，要么在評議中只說好話，大家一團和氣，要么不顧事實，僅憑個人好惡進行打分，使民主測評敷衍了事。而在單位考核環節，面對少者幾十多者幾百的評價對象，領導成員也不可能逐個斟酌，往往是由職能部門根據民主測評結果按比例提供初步人選，領導再在其中根據一年的工作印象進行調整確定，這其中主管領導的印象和分管領導的推薦往往左右了評價結果，使部分職工的實際情況與考評結果偏差較大，考評的嚴肅性和公正性則無從談起。
三、甘肅公路養護職工績效考核的建議
1.建立和完善績效管理體系。今年，甘肅省公路養護部門將實施績效工資。建立一套科學完善的績效考核管理體系對于實施好績效工資至關重要。從領導層面至普通職工都要對績效考核有清晰而明確的認識。要通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯系的環節,進行長時間的調研宣講，充分聽取各崗位、各層次職工的意見建議，既講明政策，又充分收集一些共性的問題和意見，使績效考核辦法的制訂不至于無的放矢而脫離實際。
2.確定可操作性的考核標準。一方面需要由熟悉公路行業的人力資源專家來制定考核標準，以保證考核標準的科學性和可操作性；另一方面，應根據公路養護部門崗位和工種的多樣性，堅持黨務崗位重德、管理崗位重勤、技術崗位重能、生產崗位重績的原則，分別制定不同的考核標準。同時應堅持抓大放小，進行層層考核的原則，由高層、中層、班組、職工形成一個金字塔式的考核體系，按照職責權限分別進行考核，而不能搞大包大攬。在指標的設定上，絕對不能搞一刀切，對于那些適合于進行量化考核的崗位（如機械駕駛崗位），應制定比較明確的量化指標進行績效考核。而對于那些難于進行績效量化的崗位（如財務、統計崗位），則不必強行制定量化指標。同時也要避免過于重視效率而忽視了公平，而影響單位的士氣以及工作氛圍。
3.確定專門的部門或人員進行績效考核工作。確定一個專門負責績效考核的部門和人員是保證績效考核工作質量的關鍵。雖然公路養護部門的機構設置是由上級部門確定的，但從內部職責分工上，確定專門的團隊和人員負責績效考核工作還是能夠做到的。一旦全省公路養護部門開始實施績效工資，各公路養護部門應當從上到下分別確定專職的部門和人員從事績效考核管理工作，并做好制度的制定、解釋和績效結果的收集、記錄、統計、分析工作，為領導用人和進行獎懲提供科學準確的依據。
4.建立科學的評價程序和方法。對公路養護職工實行績效考核，一要保證職工群眾的廣泛參與，保證民主性；二是要做到事實求是，保證公平性。制度辦法、考核標準、考核程序、結果確定等信息必須完全及時公開，讓職工群眾對考核的全過程有清晰而明確的認識。對各層級的考評人員進行考評時，要盡量堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，凡能量化的指標，盡可能量化，以強化考核指標的可比性和可度量性，最大限度減少考核中的主觀隨意性，對進行加分或減分的項目要有充分的制度和事實依據，堅決避免領導一個人說了算的現象。另外在考核結果的確定上還應注意兩點：一是要盡量增加考核等次，使考核能有較高的區分度，為考核的激勵和獎懲提供參照；二是在考核結果的反饋上，要做到信息完全公開及時，讓利益相關人都能知道考核結果，并積極接受來自各方面的監督。
5.確定良好的激勵機制。激勵機制既要重視物質激勵，又要重視精神激勵。對職工進行月度績效考核，應注重對其經濟收入的調節。對職工進行年度績效考核，應注重對其在榮譽獎勵和職稱聘任、職務提升上進行適當傾斜。在績效考核制度的制訂上，必須建立起科學合理的責任追究和獎罰機制。要逐漸實行競爭淘汰機制，給予業績太差、考評不稱職的職工以扣發工資、待崗學習等處罰。而業績突出、勤懇工作的職工則要在績效工資發放、職稱評定、職務晉升、培訓學習等方面給予照顧，激發優秀者的工作主動性和創造力，建立引導示范作用，引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視，以充分發揮考核的激勵作用。另外，還要明確考核主體的責任，在考核失實后考核主體應當受到處罰，進而保證考核進程和考核結果客觀、公平、公正。
總之,實施績效管理對提高團隊績效、開發團隊和個體潛能具有非常重要的意義。我們應當根據公路養護工作的現狀和特殊性,有針對性進行調查研究，制訂出切實可行的績效考核管理辦法，并持續不斷地進行改進和完善，從而使績效考核工作在推動公路養護工作、實現單位發展戰略目標的過程中發揮積極作用。
參考文獻:
[1]姚裕群.人力資源開發與管理[M].中國人民大學出版社,2003
[2]劉波等.甘肅交通年鑒2009[Z].蘭州大學出版社,2010
關鍵詞：績效考核；體系設計；經營目標
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0137-01
一、企業績效考核體系的概述
1、企業績效考核體系的定義。根據企業戰略目標、行業特點、管理現狀和發展階段，有針對性地建立符合企業實際的績效考核體系，通過建立績效考核體系，可以促使企業提高整體管理水平以及工作效率、工作業績，促進企業內部的溝通合作，建設良好的企業氛圍，為企業的長期穩步發展注入原動力。作為公司和員工之間績效考核承上啟下的關鍵層面，部門績效考核已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過程。
2、企業績效考核體系的要素。首先，計劃績效。在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效周期內要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完、員工的決策權限等問題進行討論，促進相互理解并達成協議這就是計劃績效。其次，監控績效。為了實現對員工績效的監控，管理人員應該在整個績效考核循環的實施過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進行持續的績效溝通，預防或解決績效期間可能發生的各種問題，幫助員工更好的完成績效計劃。再次，評價績效。評價績效是指在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。
二、建立企業績效考核體系的前提
首先，在建立企業績效考核體系之前，必須使全體員工了解什么是績效考核，進而能夠澄清和消除全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己说哪康?，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效考核過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。
其次，做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效考核指標。可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。
再次，讓價值評估體系發揮牽引和激發作用。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。
三、企業績效考核體系的設計
首先，在企業績效考核體系建立的過程中，努力改變員工對績效考核的總體認識，進而能夠消除員工對績效考核的抵觸和畏懼心理。在企業考核的過程中，考核的結果能夠讓管理層充分了解企業員工當前的工作效率和績效狀態，進而能夠更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。另一方面，在考核過程中，通過考核結果的反饋，被考核者能夠更加清晰地看到自身在工作過程中存在的問題，進而提高工作的積極性和主動性，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應實現企業和員工的“雙贏”。
其次，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要對崗位進行詳細的描述，進而明確工作目標和職責，把工作細化、量化，為考核指標的設定打下良好基礎。同時，在績效體系建立的過程中，績效指標的設計力求科學，避免盲目追求一刀切，還要注重各個不同職能部門之間的相互協作、相互協調。績效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
再次，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠地認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。
總之，績效考核體系需要管理者的親自參與和支持才能實施成功，這就要求管理者必須摒棄憑印象主觀考核的習慣，同時也不能因為績效考核體系的復雜性和容易出現的問題就望而卻步。在現代企業中建立一套科學、合理、操作性強的績效考核體系顯得尤為重要。
作者單位：上海浦東康橋（集團）有限公司
參考文獻：
[1]趙筠.績效管理的問題及解決之道[J].《人力資源開發與管理》，2002年第11期.
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開展績效審計是央行內審轉型及可持續發展的必然要求，也是發揮內審職能作用的有力抓手。但是，在基層行績效審計實踐中存在的制約績效審計問題，是擺在內審部門面前亟待解決的重要課題。
一、當前基層央行績效審計中存在的主要問題
1.績效審計的認識與重視程度仍有不足。績效審計是基層內審部門一項新的審計業務，一些基層行管理層及審計對象對該項審計業務的內容、目的和意義知之甚少，有的甚至錯誤的認為屬非盈利機構的人民銀行無需強調經濟性、效率性和效果性，績效審計沒有開展的必要，從而對績效審計不重視、不理解、不支持，制約了基層央行績效審計工作的有效推進。2.缺乏文件依據及操作規程的有力支撐。目前，央行尚未出臺系統、規范的績效審計準則和操作規程，對績效審計如何實施、如何報告等未做明確規定。基層行往往按照自己的理解和固有的經驗自行確定標準，以致出現審計重點把握不準、指標評價標準和評價方法不適用、評價指標量化不夠等問題，致使評價結果缺乏合理性，最終影響綜合評價效果，消弱了績效審計的有效性。3.審計項目的部分指標難以直接量化。按照績效審計的一般概念，績效審計是對一個組織經營活動的經濟性、效率性和效果性進行的審計評價。人民銀行作為執行貨幣政策、提供金融服務和維護金融穩定的國家機關，其業務活動主要體現為社會效益和宏觀效益，且大多是無形的、非贏利性的，很多指標無法直接量化。這些都給相關指標的定量評價帶來很大的難度，也給績效審計的整體評估帶來直接困難。4.審計的方式方法不能滿足評價需要。當前人民
銀行績效審計主要采用比較分析法、統計分析法、趨勢分析法、因素分析法等，而放眼績效審計實踐較成熟的歐美國家，早已運用了諸如統計抽樣法、決策模型研究等先進的審計方法，人民銀行審計方法的滯后對審計質量造成了實質影響。另外，由于基層行績效審計的目標是分析資源使用的經濟性，需要大量借助計算機輔助技術對被審計對象做出中肯評價，而目前在績效審計中仍以手工操作為主，計算機輔助審計水平較低，現場審計精力主要花費在資料的人工審查上，審計效率不高，效果不明顯。5.內審人員綜合能力不適應績效審計需要?？冃徲嫾纫槌鰡栴}，又要宏觀分析問題。要求審計人員既要有傳統的合規性審計能力，又要能夠深刻理解所審計的業務和績效的聯系，以便形成準確而中肯的判斷和分析，提出改進的對策和途徑。目前，基層內審人員多來自一線業務崗位，知識結構比較單一，加之長期從事合規性審計致使審計思維模式固化，習慣于查錯糾弊，綜合分析、判斷能力不強，影響了績效審計工作的深入開展。
二、深化基層央行績效審計的幾點建議
1.加大績效審計知識的普及力度。通過內聯網、宣傳欄、培訓座談等方式加強績效審計宣傳，提高對績效審計重要性、必要性的認識，使各級管理層及審計對象能夠全面了解、主動抓好績效審計，重視運用好績效審計成果，為績效審計全面推廣營造良好的外部環境。2.建立科學合理的績效審計制度體系。借鑒外界績效審計的先進經驗，認真總結人民銀行系統在履職審計、離任審計和專項審計中取得的績效評價方面的成功做法，研究制定系統性、操作性較強的績效審計工作制度和內審評價操作指南，逐步建立起符合人民銀行內部管理需要的績效審計準則，明確內審部門開展績效審計的審計標準和績效評價辦法。3.制定規范統一的量化績效評價指標。建議上級行統一制定量化績效評價指標，對基層行采用“量化考核，綜合評價”的方法進行績效審計。即，將分支機構的績效考核指標進一步細化，對于考核內容盡可能用量化指標來描述，對于難以量化的社會效益評價指標，可以給出一些原則性較強的定性規定，然后再逐步細化調整。通過完善相關制度，規定分支機構每年應提出的績效目標計劃，明確其應取得的預期業績及承擔的責任內容，定性、量化績效考核標準，確?？冃гu價的一致性和公正性。4.持續改進績效審計手段和方法。一是運用計算機技術進行數據采集、分析，實現績效審計手段由以手工操作向以計算機輔助審計轉變；充分利用信息網絡優勢，提供準確、充分的信息，逐步實現信息資源共享。二是探索適合人民銀行的績效審計方式和方法，借鑒國內外績效審計的先進經驗，加快對業務測試、平衡計分卡、層次分析法等先進審計技術和方法的學習，把信息論、系統論、控制論、數理統計的知識運用到績效審計中。5.全面提升內審人員的綜合素質。通過專業培訓、以審代訓等多種方式，提升內審人員的審計實戰能力和水平。在績效審計具體項目中，有意識的培養和鍛煉內審干部的技能，使內審人員熟練掌握績效審計的方法，做到善于發現問題、分析問題，評價客觀和準確，意見建議具有針對性、宏觀性、前瞻性，加快從合規性審計向績效審計的轉型。
作者:付俊良 鐘冠海 單位:中國人民銀行宜春市中心支行
關鍵詞：督辦；決策；執行力
一、縱橫結合，搭建督辦工作新體系
辦公室督辦工作是一項細致的實踐性工作，政策性和時間性都很強，我們從形成督辦新機制入手，初步建立起橫向督辦和縱向督辦相結合的督辦體系。
所謂“橫向督辦”主要分兩個方面，一是各單位負責人按照部門績效考核辦法對本單位崗位工作情況進行的督辦；二是機關部室之間按照《公司年度經濟責任制考核管理辦法》的相關條款相互進行的考核、督辦。從時間角度而言，橫向督辦屬階段性督辦。一般在重大工作部署或重點項目實施某一階段進行，這一督辦屬橫向局部的督辦。
“縱向督辦”是指在每項決策或重點工作的實施過程中，除要進行橫向督辦外，還要進行若干次有組織的自上而下的督辦。這些督辦的主體和方式包括三個層次：一是由機關相關部室對基層單位相關工作進行的督辦，主要以抽查、調查、座談會等形式進行。二是公司組織的各個專門工作小組，采取規模性的檢查、抽查等形式，對公司各單位重點工作完成情況進行的督辦。三是公司領導根據不同時期的工作重點，對一些影響大局的重點工作、重點項目等進行的督辦，主要以現場辦公、現場會、現場調研等形式進行。上述三個層次的督辦貫穿于每項工作部署或重點項目實施過程的始終，屬于縱向性的督辦。
而在督辦工作的方式方法上，又有 “決策督查”和“調研督辦”等方式方法。
“決策督查”是督辦工作的基本內容，主要是把公司領導形成的決策意見向下傳達，隨時收集落實情況，然后再向公司領導做出反饋，達到推動決策落實的目的?！皼Q策督查”的主要內容是公司辦公會決議執行情況督查，可分四個步驟：一是根據總經理或書記辦公會議決議項目，擬定決議執行單；二是明確落實單位，規定完成期限和預期效果，下發決議執行單；三是掌握落實動態，實施定期督促；四是綜合評價，檢查考核，并將考核結果通報并反饋責任單位。
“調研督辦”是督辦工作的另一項重要方式，主要是就某一項重點工作或某一時期的重點工作，組織專門成員，到相應單位進行專項調研，辦公室按照調研情況制訂落實明細，明確責任單位、落實時間和要求，并對項目結果進行全程督辦。方式有：由公司領導帶隊，相關業務部門參加，通過采取聽取匯報、現場查看、答復問題、提出意見建議等形式，到公司有關單位、園區有關公司開展調查研究，并由牽頭部門形成調研報告和專題調研會議紀要。
二、加強月度重點工作督辦，促進工作目標的落實
為加強公司行政和黨委重點工作計劃、督辦、考核、評價和獎懲工作，確保月度各項重點工作得到落實，主要內容有：
1.填報月度重點工作計劃表。公司各下屬單位圍繞年度工作目標和階段新的要求，確定下月行政、黨務重點工作計劃，同時填寫當月重點工作完成情況自評表，在每月末前按統一格式報總經辦。
2.月度重點工作督辦?？偨涋k按工作進度或在月中，對各單位重點工作（包括黨務工作）落實情況進行檢查和督辦，或形成督辦報告，并將檢查督辦情況報告公司領導，由辦公室根據領導簽署意見負責督促落實；督辦考核的結果可在公司中層干部會上進行通報。
3.述職、述評。部室主管每月述職述評一次。車間主管每季度述職述評一次。主要匯報本單位當月或當季重點工作完成情況，重點突出工作中的亮點和經驗做法。部室和車間主管述職后，由總經理、黨委書記和公司分管領導分別進行講評、提要求。然后由公司領導、部門領導對各單位重點工作完成情況進行考核評價和相互評價。由總經辦負責統計評價結果，經總經理和黨委書記審批后，每月5日前進行內部通報。
4.對重點工作評價的獎懲。做到“四個掛鉤”。一是與單位月度績效工資掛鉤。二是與單位和中層干部評先評優掛鉤。各部室正職星級員工，由總經辦依據月度評價結果擇優推薦。并作為年度單位和中層干部評先評優的依據。三是與中層干部年度、月度績效考核和績效工資掛鉤，作為年度中層干部績效評價的重要依據。四是與干部職務任免掛鉤。月度評價名次連續2個月在后2名的，由總經理、黨委書記進行告誡談話。連續3個月在最后1名的建議降職或免去現任職務。
三、注重督辦工作實效，提高各級工作執行力
注重實效是督辦工作的出發點和落腳點。督辦是抓好落實的必要手段。促使公司重大決策、重要工作部署得到真正的落實，是督辦工作的本質要求和根本目的。目的是要提高我們各級工作執行力。我們衡量督辦工作做得好不好，要看決策是不是得到落實，是不是收到實效，這是唯一的標準。
1.注重督辦工作實效，要抓住督辦工作的重點。督辦工作要圍繞公司的中心工作進行，這是督辦工作應遵循的原則。督辦工作的重點包括公司戰略、方針目標、公司重大決策、重要工作部署，公司領導批示、交辦事項的貫徹落實情況等。
2.注重督辦工作實效，要在推動決策落實上下功夫。督辦過程中一是要全面了解和反映貫徹執行決策中的真實情況。二是要深入調查研究，做出定性定量的分析，抓住需要解決的問題。三是要在了解情況、分析情況的基礎上，及時提出促進決策落實的建議，協助公司領導層解決問題，把決策的實施引向深入。
績效管理先發端于公司等盈利單位，對公司運營效果進行評估有市場作用，利于目標管理的改進，后逐步發展到公共部門與非盈利單位，相對于美國、日本、英國等我國公共服務部門人力資源績效管理發展較晚，處于由傳統人事行政考核向現代人力資源管理轉變的階段。目前，我國公共服務部門績效管理還存在很多不足，需要進一步創新發展。人力資源績效管理等同于工作人員績效評估，缺乏戰略管理高度，操作手段單一，績效評價指標定性指標多，定量指標不足，指標難以充分細化，績效反饋缺乏。隨著經濟改革的不斷深入，我國公共服務部門績效管理出現了有益的進展，強化了績效管理中的成本意識、效率意識、服務意識，健全服務承諾制，公開辦事內容、辦事標準、辦事程序，確定辦事時限，引入公共評價機制，進一步完善公共服務部門人力資源績效考評體系。
二、我國公共服務部門績效管理的問題及原因
1.職位分析弱項制約公共服務部門績效管理。
工作分析是績效管理的基礎。它通過收集、分析工作信息，確定所需資格條件，明確分類與規定，并形成職位說明書?？冃Э己四繕说脑O定，績效考核實施，績效溝通反饋，都要以職位說明書為依據。目前，傳統的條條框框、繁文縟節至今在我國公共服務部門中仍然影響著職位分類，機構設置不合理，崗位安排不適當的現象仍然存在，公共服務部門的工作分析處于低級階段，工作內容劃分不細，導致了我國公共服務部門職位分析上的難度加大。很多崗位的職位分析不明確、不到位，在此基礎上對崗位的工作任務繁簡難易程度、職權大小、所需條件就無法作出準確評價，如一個職位出現了多個職責，兩個及兩個以上的職位出現了同一個職責。也無法擬定職位說明書，工作人員的職責和績效評價標準就難以細化、難以規范，直接影響到績效管理結果與目標的實現。
2.公共組織特征下的績效體系分解不完善，績效指標體系過于定性化，定量化不足。
公共服務部門的產品和服務通常是一些非營利性的產出,具有服務性，有的短期見效果，有的則要很長時間才能見效果，同時，這種服務性產出難以用貨幣來衡量價值。公共服務部門通過“德、能、勤、績、廉”5個方面進行考核。這種考核方式在不同單位、不同崗位都適用，但無法體現每個單位區別于其他單位的特定戰略目標。同時“，德、能、勤、績、廉”中指標體系沒有具體化，無法與部門任務和崗位職責相脫節，基本屬于定性評價，考核主要體現上級主觀印象。
3.績效管理系統化不足，缺乏相配套績效計劃，績效反饋制度。
績效考核的結果與激勵制度相結合，并作用于目標制定，對公共服務部門工作人員的工作責任、效率、自律等方面有很大的影響，有利于整體目標推進?？冃Ч芾砭哂邢到y性，績效目標制定、績效考核評定，績效反饋互相作用，相輔相成。而目前，公共服務部門只是簡單地進行績效考核，績效考核不涉及職務和級別的晉升，沒有達到明顯的激勵效果，考核結果缺乏反饋，也未與績效目標相結合。
4.績效考核信息化程度不高。
績效考核是一個收集、處理、輸出數據的過程，而公共服務部門所具有的服務壟斷性，導致其運用系統模型積極性不高。其次，由于組織內部層級太多，部門獨立，導致信息溝通不夠，這樣也會大大降低績效考核的質量。
三、平衡計分卡在我國公共服務部門人力資源績效評價中的運用
羅伯特•卡普蘭和大衛•諾頓提出的平衡計分卡對于公益單位績效評價而言是有益改進。平衡計分卡作為一種績效評價和戰略管理方法，有財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度。財務指標衡量戰略執行程度和經營活動成果，顯示利潤的增加；顧客指標要求從顧客的角度給自己設定目標，從質量、服務方面滿足顧客需求，提高競爭力；內部流程從內部運轉、組織創新著手，強調執行力；學習與成長角度，其意義在于，單位要不斷成長，要逐步提升運營的效率，著手長遠發展，培育適應日新月異變化的企業文化。公共服務部門主要追求社會效益，提供公共服務，與企業單位追求利潤最大化的目標有一定差別。因此，公共服務部門偏重于顧客、內部流程、學習與成長方面。而追求顧客滿意度，承擔相應社會和政治責任，構建和諧環境有更重要的意義，因此在績效評價中將服務對象和組織的社會角色融合統一成社會職能，在績效評價中處于首位。
1.社會職能。
公共服務部門是為各類人群服務的，有看病的病人、上學的學生、需要幫扶的困難群體，為人民群眾服務，讓群眾滿意是組織追求的目標，社會效益是績效評價的重點。考核指標為目標實現程度、公眾滿意度、服務實時性、客戶投訴率、服務態度等。
2.內部流程。
內部流程是基礎，只有抓好內部管理才能為單位績效改進提供制度支撐。內部評價指標有：制度建設、部門溝通、業務流程、組織創新、信息系統等。
3.財務。
由于公共服務部門一般是公辦非營利機構，財務側重于如何提高服務質量降低服務成本和資金的合理節約使用。指標有：資金節約率，資金使用率、預算執行率。
4.學習與成長。
這反映了組織發展的動力。組織擁有學習力，才能適應環境的發展變化，提高組織運營效率，不斷創新，從而達成超越組織戰略目標。指標有：培訓投入、創新成果、員工滿意度、業務學習。
四、應注意的問題
平衡計分卡不僅適應企業單位，公共服務部門也同樣適用。平衡計分卡注重各方面的平衡，長遠戰略目標和短期目標相協調，強調與內部外部環境的動態平衡。平衡計分卡的實施過程也是管理制度化的過程，考核指標科學化的過程。在公共服務部門運用平衡計分卡還應注意：
1.單位領導層的鼎力支持。
這種方法也是戰略思想的體現。因此，需要與領導層密切溝通，了解領會戰略構想，同時制度設計、指標設計也得到領導層認同。
2.加強與各部門的溝通。
制度的順利實施需要全員配合。因此在設計階段要與各部門人員尤其是中層干部廣泛溝通，聽取采納合理意見建議，并及時反饋。讓員工積極參與規則制定，才不致于形成考核中的阻力和消極態度。
3.注重動態平衡。
關鍵詞：控制理論 高校 輔導員隊伍建設
中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0060-02
Abstract：The construction of college counselor team control model is established in this paper， from the point of control to know the management of counselor team construction， control mechanism and control method is proposed which has certain guiding significance for the counselor team construction.
Key word：control theory college counselor team construction
對于高校而言，輔導員發揮著維護校園安全穩定、提高大學生思想政治水平、管理大學生日常生活學習事物等重要作用。但是，長久以來，輔導員隊伍中總是不同程度的出現政治理論不強、業務水平不高、人員流動性較大、工作積極主動性欠缺等問題，本文從控制理論的角度入手，通過改善各類影響因子，為提高輔導員個人素質和隊伍整體素質提出對策性建議，以期達到構建一支“政治強、業務精、紀律嚴、作風正”的專業化、職業化輔導員隊伍的目的。
控制理論是伴隨著工業技術的發展成長的，其概念和分析方法正在向其他領域滲透，政治、經濟領域中的各種體系，社會生活中的各種現象，自然界中的各種生物學系統，都可以認為是一種控制系統。控制系統可分為開環和閉環兩大類，二者的區別在于閉環控制系統采用了反饋（又稱作反饋控制系統），其本身具有將輸出量與輸入量的誤差減至最小的趨向。在輔導員隊伍建設過程中，需要將輔導員的績效表現及時反饋到新一輪的招聘、培訓、日常管理等環節，因此，本文所指輔導員隊伍建設模型應用的是一個閉環控制系統。
1 構建控制模型
通過分析可知，輔導員隊伍管理其實是一種特殊的加強了交互功能的反饋控制系統。如圖所示為本文所提出的高校輔導員隊伍管理控制模型。
由此圖可以看出，輔導員隊伍管理的被控對象和執行機構是輔導員個體，輸入信號r是高校辦學目標和近遠期黨政工作要點，輸出信號y是輔導員績效表現，主控制器c由高校制定的約束機制、激勵機制、牽引機制和競爭機制四部分組成，檢測環節是績效考核，而干擾，既可能來自輔導員自身的關于健康、家庭、情緒等方面，也可能來自工作環境、人際關系等外部因素。
2 了解控制機理
（1）被控對象本身就是一個微型控制系統。這既是被控對象和執行機構（因為輔導員是績效實施的主體），又是控制器（因為各類機制最終會作用于輔導員個體身上），而且是具有一定準確性的檢測元件（所以在績效考核部分應保留輔導員自評環節）。
（2）這是一個采樣控制系統，績效考核是定期或不定期進行的，是非連續的?？冃Э己讼喈斢谝粋€傳感器與一個采樣開關的組合，定期或不定期的獲取輔導員績效表現的離散信號，對于考核結果的儲存相當于一個保持器，把離散信號轉化為連續信號。嚴格的說，被控對象的工作過程是不連續的，但是非工作狀態下的活動有可能影響其績效表現，所以，認為被控過程是連續的。
（3）系統的控制目標是在限定時間內輔導員具有良好的績效表現，輔導員隊伍建設不需要輸出信號圍繞輸入信號上下波動，而是在輸出信號大于輸入信號時，系統非但不抑制，反而要對被控對象進一步激勵，希望輸出信號越大越好。
（4）這是一個加強了交互功能的按帶符號偏差進行選擇控制的反饋控制系統，為了實現控制的目標，系統引入績效考核形成的反饋信號，按偏差進行控制，然后又引入選擇控制，形成了按帶符號偏差進行選擇控制。另外，系統還有三處交互環節：輔導員和考核環節之間的交互、輔導員與上級主管之間的交互、上級主管和考核環節之間的交互。輔導員和考核環節之間的交互有：考核要有輔導員自評、考核結果要及時反饋給輔導員、暢通輔導員意見反饋和申訴渠道；輔導員與上級主管之間的交互有：輔導員遇到困難可以向上級主管求助、主管有義務對輔導員進行績效輔導、多提供輔導員與主管交流工作的機會。
（5）這是一個多輸入多輸出的復雜系統。其輸入信號由于高校各階段黨政工作要點和輔導員對自身要求的不斷調整，可能涉及工作與職業生涯規劃的方方面面，又由于輔導員工作性質的特殊性，其輸出信號既包括本身一些與工作相關的技能素質（如心理咨詢師、職業指導師等證照）的掌握，也包括其教育對象相關榮譽（如先進班集體、五四紅旗團支部、優秀學生標兵等各類個人和集體榮譽）的獲得。示意圖為便于分析，采用了單輸入和單輸出的形式。
3 找出控制方法
（1）豐富四大機制內容，增強控制器的有效性
本文延續彭劍鋒等人在人力資源管理中的思路，將牽引、激勵、約束、競爭四大機制模型引入輔導員隊伍建設中來，通過牽引機制告訴輔導員應該前進的方向和應該采取的行為方式，通過激勵機制給予輔導員不斷的提升自我價值、能力和業績的動力，依靠約束機制來確定輔導員的行為始終處于相關規范之中，依靠競爭機制來形成系統內部的良性發展，并使其相互協調，從不同角度整合和激活組織的人力資源，提升輔導員隊伍建設的成效。
牽引機制主要依靠輔導員工作條例、輔導員工作指導手冊、KPI指標體系、高校辦學目標與理念、對輔導員進行職業相關培訓與開發來實現；激勵機制更多地體現為輔導員的薪酬體系設計、職業生涯管理和獎懲制度；約束機制的核心是相關的輔導員管理辦法等職業化行為評價體系；競爭機制在制度上體現在升遷異動制度和各類評優辦法。
可見，為了使該系統的控制器達到最優效果，需要通過進一步完善相關制度、明確高校輔導員崗位KPI指標體系、幫助輔導員進行職業生涯規劃、組織各類職業相關培訓、提供升遷異動平臺等途徑來實現。
（2）科學利用考核結果，將“反饋”進行到底
首先，績效結果應及時“反饋”給輔導員和上級主管，從而進行細致的績效分析，有效完成績效改進?？冃Х治鍪侵阜治鰧е驴己私Y果產生的原因，即找出考核階段工作中存在的問題；績效改進是在績效分析的基礎上，找出解決問題的有效途徑，并落實在實際工作中而改進績效。在此環節，往往需要上級主管為輔導員提供績效輔導。因為輔導員本人在進行績效分析和改進時，經常出現“當局者迷”的情況，這就要求其上級主管對輔導員的工作提供各方面的指導和幫助，最大程度的完成績效改進。
其次，績效結果應“反饋”給主控制器。將考核結果與薪酬福利、評選優秀等措施合理掛鉤，從而進一步完善主控制器中的激勵機制和競爭機制，最大程度調動輔導員工作積極主動性，而且，如果事先調查輔導員的需要，有針對性的給予激勵，會達到事半功倍的效果。
最后，被控對象反過來向考核模塊“反饋”意見建議。輔導員和上級主管應向考核模塊反饋通過績效分析和改進過程中的心得，提出建設性意見，由考核者針對考核模塊進行適當修正，從而進一步提高考核的精度。這個過程就構成了一個閉合負反饋控制回路，在循環的過程中，可以使考核偏差逐步縮小，從而達到良好的控制效果。
（3）合理制定考核周期，盡量完善考核方式
對于系統而言，考核周期過長，起不到應有的控制作用；考核周期過短，在增加工作量的同時還會導致被控對象的反感，不利于推進工作。因此，可以根據工作任務的完成周期來確定考核的周期（比如一學年、一學期、期中期末性等階段性任務結束之后，或是在轉正、加薪、評優等關鍵時間點），這樣既可以為輔導員贏得足夠的績效改進的時間，又大大提高了系統的可控性和實現最終目標的可能性。
對于考核方式的選擇，關聯矩陣法是一種比較客觀實用的績效評估辦法，通過確定合理的指標體系和權重體系，可以達到較好的評估效果。但是，根據具體情況分析，還應該結合多種主、客觀評價體系中的評價方法。另外，對于評價者的選擇，根據輔導員的日常工作情況，應包括其直屬領導、同事、其所管轄學生、輔導員自身和學生家長等幾方面。力求在最大程度上確保考核結果的客觀性。
（4）提出有效抑制干擾的措施
針對本系統而言，干擾可以分為內部與外部兩方面。由于本系統的被控對象（輔導員）本身即為微型控制器，而且是績效實施和改進的主體，所以系統產生的內部干擾可以主要依靠輔導員的個人績效管理來解決，比如保持良好的身體、心理狀態、平衡工作和家庭的權重、處理各方面人際關系等等；外部干擾應通過各部門協調解決，比如改善輔導員工作環境、提供輔導員互相交流以融洽關系的平臺等等。
另外，在一輪系統控制執行之后，下一輪執行開始之前，也應引入適當的調整機制，通過末位淘汰、競聘上崗等方法選擇合適的人從事輔導員工作，這也不失為提高績效的有效方法。
綜上所述，輔導員是高校教師的重要組成部分，其隊伍建設事關大學生思想政治教育成效，引用控制原理進行輔導員隊伍建設，通過合理的控制，可以顯著提高輔導員的工作績效和工作技能，最終實現人力資源的精干和高效。
參考文獻
第一條 為了強化績效管理中的績效溝通與輔導，建立有效的雙向溝通制度，真正實現組織績效與個人績效的雙提升，特制定本辦法。
第二條 本辦法所稱績效溝通與輔導主要指在績效管理過程中為提高員工績效水平和工作能力，由直線管理者與員工就提升績效水平和能力水平的相關溝通與輔導。績效溝通與輔導貫穿于績效管理的整個過程。
（一）績效計劃溝通輔導。直線管理者和員工通過溝通，在工作計劃、工作目標和衡量標準上達成一致。
（二）績效行為改進輔導。績效考核期內，員工向直線管理者匯報工作進展或在工作中遇到的困難和障礙，向直線管理者求助，尋求幫助和解決辦法；同時，直線管理者對員工的工作與目標計劃之間的出現的偏差進行及時糾正。
（三）績效評價反饋輔導。直線管理者根據員工當期績效評價結果，肯定員工業績與優點，指出不足與存在問題，與員工一起分析改進措施，并確定下階段工作方向。
第三條 績效溝通與輔導應堅持以下原則
（一）分級溝通，逐級負責。堅持一級對一級負責的原則，由直線管理者做好與直屬下級的績效溝通與輔導。
（二）定期反饋，有效輔導。直線管理者定期做好與下級的績效溝通反饋，指導和督促員工改進工作、提升業績，并形成書面《績效溝通反饋單》（見附件一）。
（三）強化跟蹤，確保實效。由分（支）行的人力資源部門和紀檢監察部門協同檢查督導各級直線管理者績效溝通與輔導的組織實施情況，并將該項工作的完成情況與直線管理者履職行為能力考核掛鉤。
第四條 本辦法適用于全行各層級員工。
第二章 溝通對象與層級
第五條 直線管理者要認真履行績效溝通與輔導的職責，做好對直屬下級績效溝通與輔導工作，通過有效的績效溝通傳導機制，實現逐級負責的承諾性和執行力的績效文化，打通考核最后一公里。
第六條 各層級員工的績效溝通與輔導，原則上按干部管理權限和人事行政隸屬關系進行分級管理。
（一）分行層面
市分行中層正職（含主持工作的副職）：公司金融業務部、機構金融業務部、個人金融業務部、大客戶服務中心正職的績效溝通與輔導由市分行行長負責；市分行其他部門正職的績效溝通與輔導由分（協）管行領導負責。
市分行中層副職（含助理）的績效溝通與輔導由分（協）管行領導負責。
市分行本部部室科長、員工的績效溝通與輔導由所在部門主要負責人負責。
（二）一級支行層面
支行行長（含主持工作的副行長）的績效溝通與輔導由市分行行長負責。
支行副行長（含助理）的績效溝通與輔導由分行聯系行領導負責。
支行網點正職的績效溝通與輔導由支行行長負責。
支行部門正職的績效溝通與輔導可由支行行長負責，也可由支行分（協）管行領導負責。
部門和網點的副職（含助理）的績效溝通與輔導可由支行分（協）管行領導負責，也可由所在部門（網點）主要負責人負責。
支行本部及網點人員的績效溝通與輔導由所在部門（網點）主要負責人負責。
支行部門正職、部門和網點的支行應于年初研究確定該類人員的績效溝通與輔導的負責人，報市分行審核通過后組織實施。
第七條 對于支行高管和分行部室負責人，要求直線管理者至少每半年組織一次績效溝通與輔導；其他人員，要求直線管理者至少每季組織一次績效溝通與輔導。
第三章 溝通輔導內容、方式與步驟
第八條 績效溝通輔導的方式一般應為直線管理者與被溝通人的一對一績效面談，員工也可以提出與直線管理者進行溝通。支行行長助理及以上人員、本部總經理助理及以上人員必須采用績效面談形式外，其他員工如果條件不允許直接面談的，也可以采取視頻溝通、電話溝通等方式。
第九條 績效溝通反饋內容應主要由三部分組成：即工作目標和任務完成情況、工作行為評估、下步改進措施，各直線管理者可根據實際情況有所調整。
第十條 溝通之前雙方應有充分的準備。直線管理者應確定溝通時間，要求共同適宜、提前通知；選擇溝通地點，要不受干擾、注重私密；要認真準備溝通提綱，收集資料、有的放矢。員工要提前進行自我績效評估，對照本人的績效合約，回顧績效行為，準備意見建議，包括所遇到的困難、所需要的支持等。
第十一條 績效溝通輔導應在坦率、相互信任的氣氛下進行，其間要談及當期績效情況、改進措施、個人目標與發展計劃等。主要步驟包括：
第一步，直線管理者開場。引導員工進入溝通狀態，開誠布公、暢所欲言。
第二步，員工自評。員工匯報考核期工作完成情況和主要業績，對自己表現進行說明，直線管理者注意傾聽，對不清楚地方及時發問，但不做任何評價
第三步，直線管理者評價。一是業績，根據績效合約和考核指標完成情況，指出成績和不足；二是能力，根據工作中呈現的事實依據和員工的行為特征，包括工作態度(責任心、敬業精神、團隊精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改進。三是績效兌現與獎金池情況，包括當期綜合績效和專項績效工資兌現情況，以及當期未兌現或超額兌現計入獎金池的金額。
第四步，討論績效表現。直線管理者與員工回顧和討論過去一段時間工作進展情況，共同討論分析員工工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、與上下級合作、工作環境、工作方法等，探討好的方面的成功經驗，研究分析問題產生的具體原因。
第五步，制定改進計劃。由員工先談自己的規劃或需求，雙方共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標，及為達此目標應采取的措施，分析確定所需要資源和支持。
第六步，重申考評內容。下階段擬達成的工作目標或階段成果和達成目標完成的時限。制定短期和長期個人發展計劃(或需求)，如：適崗培訓、專業培訓、管理培訓、交流鍛煉、崗位輪換等。
第七步，總結溝通結果。直線管理者整理面談記錄并備案，雙方簽字確認。
第十二條 直線管理者要關心所有員工，要客觀公正地對待所有員工，對于員工取得的成績給予真心的鼓勵，始終以正面、支持和積極引導的方式進行溝通反饋。與員工交流要用客觀、明確的數據或行為描述，直接平和地表達，不參入個人好惡；要充分做到雙向交流，績效溝通反饋重在交流，而非直線管理者的“獨角戲”。
第四章 職責分工
第十三條 各級機構人力資源部門的主要職責包括：
（一）貫徹落實上級行和本行關于績效考核的制度和要求，牽頭制訂轄內績效溝通與輔導管理辦法。
（二）對轄內機構、員工的績效溝通與輔導工作進行指導和管理，并會同本行紀檢監察等部門，開展不定期聯合檢查督導。
（三）向相關直線管理者提供當期被考核人當期績效考核結果。
（四）做好員工《績效溝通反饋單》的歸檔工作。
第十四條 各級直線管理者主要職責包括：
（一）負責根據實際需要定期完成下級員工的績效溝通與輔導工作。直線管理者必須按期對績效目標執行情況進行反饋、溝通和指導，幫助下級總結成功經驗，指出工作需要提升和改進的方向，為下級提升工作績效提供資源、思路、方法的支持、指導和幫助
（二）負責制作《績效溝通反饋單》，完成績效面談工作，并做好面談記錄?？冃贤ńY果要以書面形式報績效考核辦公室備案，年終由人力資源部統一歸檔。
第十五條 各級員工的主要職責包括：
（一）認真配合直線管理者完成各階段績效溝通、反饋與輔導工作：
考核期初，認真與直線管理者溝通確定績效計劃、目標，研究執行措施與方案；考核期中，及時將工作開展情況、完成業績情況和存在困難及時向直線管理者匯報反饋，在直線管理者的支持、幫助與指導下，努力提升自身績效水平。
考核期末，要認真聆聽直線管理者的績效溝通內容，虛心接受意見和建議，分析存在問題，與直線管理者就下階段工作目標與措施達成一致。
（二）根據績效溝通與輔導的結果，充分發揮主觀能動性，努力完成工作目標，改進與提升本人績效水平。
第十六條 市分行各部室及支行相關部門應主動配合績效管理工作，定期提供真實準確的考核數據和業績評價結果，及時發現績效管理中存在的問題，共同解決、排除障礙，達到共同進步和共同提高，不斷提升績效的目標。
第十七條 未按規定按期做好績效溝通輔導工作的直線管理者，由分行人力資源部和監察室進行督導幫扶，如經督導幫扶，仍一直不履行該項職責或敷衍了事的，經查實，該直線管理者當年度績效考核不得評為良好及以上等次。如確有特殊情況的，須向人力資源部門或紀檢監察部門提供相應證明，由市分行黨委研究確定處理意見。
第五章 附則
第十八條 本辦法由市分行人力資源部負責解釋。
第十九條 本辦法自2018年10月25日起施行。
附件一：
績效溝通反饋單
績效考評期間： ～
績效溝通日期： 面談直線經理：
受約人姓名
部門/機構
崗位
溝通事項
第一部分 上一階段績效任務完成情況
主要成績/進步
（業績、優勢、
能力、態度）
1
2
3
4
5
有待改進方面
（業績、劣勢、
能力、態度）
1
2
3
4
5
第二部分：受約人下一階段績效改進計劃
改進事項（具體\可執行\可評價目標和任務，以保證業績的確實改進）
1
2
3
4
受約人聲明：本人同意按照以上改進事項/任務/目標嚴格執行，并以完成結果作為未來績效評價的主要參考依據
受約人簽字：
年 月 日
發約人簽字：
鄉農技干部、村科技助理員和農民技術員的考核管理由服務對象、縣主管部門及鄉黨委、政府共同建立監督評價的績效考核體系，年初與每位農技人員簽訂工作責任書和技術服務承諾書，明確各自的服務對象、工作職責、任務指標等內容，并報縣有關部門備查。年底由鄉黨委、政府統一組織考核，考核采取聽取個人述職，查工作日志，實地查看服務對象溫棚或田間種植規范程度、作物長勢和生產效益等情況，聽取服務農戶和村社意見等，看農技人員是否完成任務，服務是否到位，效果是否明顯，群眾是否滿意。對工作成績顯著的技術服務人員給予表彰獎勵；因技術服務不及時，出現嚴重的管理失誤和病蟲危害損失者，屬鄉農技干部的按縣紀委、檢察局關流域重點治理責任追究制度追究其責任；屬村科技助理員和農民技術員的，取消其聘用資格。
二、考核內容及評分
考核實行100分加“浮動加減分”法，加分不超過20分，減分不保底。60分以上為合格，90分以上為優秀，60分以下為不合格。
（一）鄉農技干部考核內容及評分
1、能夠積極鉆研業務技術知識，不斷提高自己的技術服務水平。得10分。
2、能夠搞好所承擔村的農業技術服務工作，確保關鍵技術和措施進地入戶，日光溫室種植村、社，每社確定科技示范戶5戶以上，棚均經濟效益達1萬元以上。得20分。
3、所包村日光溫室種植規范，生產和管理沒有出現失誤，并建立溫棚內技術服務明白卡和明白冊制度。得10分。
4、定期或不定期地巡回指導，解決群眾在溫室生產和大田作物中的技術問題。得20分。
5、積極做好農民培訓工作，年培訓農民1000人（次）以上，受訓人員切實掌握溫室和大田生產技術。得20分。
6、做好所包村科技助理員、農民技術員的管理、使用和指導工作，充分發揮其技術示范和指導作用。得10分。
7、建立技術服務工作日志，每次入戶、入棚指導有明確的服務內容記載，并由被服務農戶簽字認可。得10分。
8、加減分。凡是獲省、市、縣主管部門表彰獎勵的，總分分別加8分、4分、2分；凡是在縣上督查過程中受到通報批評的每次扣2分，發生重大責任事故和重大工作失職失誤的，實行“一票否決”。
（二）村科技助理員考核內容及評分
1、能夠積極提出本村發展農業生產、提高經濟效益的意見建議，為基層組織當好參謀的。得10分。
2、搞好本村農業技術服務工作，建立相對集中的日光溫室科技示范戶20戶以上，月入戶指導次數不少于2次，棚均經濟效益達1萬元以上。得20分。
3、協助縣、鄉農技人員開展農民技術培訓，年培訓農民500人（次）以上。得20分。
4、獨立或協助縣、鄉農技人員開展動、植物新品種、新技術、新設施、新工藝的引進、試驗、示范和推廣工作。得10分。
5、定期或不定期地巡回指導，解決好本村群眾在溫室生產和大田作務中的技術問題。得20分。
6、建立技術服務工作日志，每次入戶、入棚指導有明確的服務內容記載，并由被服務農戶簽字認可。得10分。
7、完成鄉、村安排的其他工作。得10分。
8、加減分。凡是獲省、市、縣農業部門表彰獎勵的，總分分別加8分、4分、2分；凡是在縣、鄉督查過程中受到通報批評的每次扣2分，發生重大責任事故和重大工作失職失誤的，實行“一票否決”。
（三）村農民技術員考核內容及評分
1、能夠承擔本村農業技術服務工作。對本村日光溫室種植農戶月入戶指導次數不少于2次。技術幫扶承包服務對象棚10座以上，棚均效益達1萬元以上。得20分。
2、帶頭在自己所經營的溫室大棚或土地應用先進農業技術，為本村農技推廣起到示范帶動作用。得20分。
3、配合縣、鄉農技人員開展農民技術培訓，年培訓農民500人（次）以上。得20分。
4、定期或不定期地巡回指導，解決群眾在溫室生產和大田作務中的技術問題。得10分。
5、配合縣、鄉農技人員開展農技試驗、示范和推廣工作。得10分。
6、建立技術服務工作日志，每次入戶、入棚指導有明確的服務內容記載，并由被服務農戶簽字認可。得10分。
7、完成鄉、村安排的培訓任務及其他服務工作。得10分。
8、加減分。凡是獲省、市、縣農業部門表彰獎勵的，總分分別加8分、4分、2分；凡是在縣、鄉督查過程中受到通報批評的每次扣2分，發生重大責任事故和重大工作失職失誤的，實行“一票否決”。
三、獎懲措施
1、鄉農技干部考核合格后兌現績效工資，優秀的予以表彰獎勵，當年考核不合格不予兌現績效工資，并報縣人事局和農牧局備案，連續三年考核不合格，報縣人事局和農牧局予以辭退。
一是內部溝通順暢化，通過審計人員內部及時交流，實現及時的信息互通、進度管理和質量管控。二是對外溝通互助化，分層、分專業與被審計單位交換審計意見，促進審計結果充分達成共識。三是下行溝通務實化，通過座談、走訪、個別談話等方式獲取審計線索，確認審計事項。四是上行溝通實時化，對審計確認的嚴重經濟違規違紀問題、涉嫌經濟犯罪問題等重大事項、敏感事項或需要協調的事項及時向上級報告。組織優秀項目評選，改關門評審為開放評比，實行新的四項措施。即全體審計人員現場觀摩，各項目主審現場講解，評委現場交叉打分，專家打分提出點評意見，以綜合評分定優劣。實現了對申報的優秀審計項目演示回放、專家點評綜合評分的有機結合。新的評比形式為內部審計人員創造了相互學習、對照分析、總結交流的機會，激發了創先爭優的熱情。以提高服務國網湖北省電力公司經營管理能力為突破口，促進審計人員加強學習創新，加強審計隊伍綜合能力建設。實行集訓與實戰相結合，學術研討與項目評比相結合，增進審計人員的互動交流，營造比、學、趕、幫、超的良好氛圍。堅持定期組織審計業務培訓，鼓勵審計人員自主學習，狠抓職業道德建設，加大審計考核力度，激發審計隊伍活力，培養審計人員過硬的作風和優良的素質。
2“四位一體”審計項目全面質量管理的應用效果分析
2.1審計立項更準更優
審計項目計劃是審計工作謀劃的重要組成部分，審計立項主要以風險為導向，結合公司內外部形勢的變化，充分考慮上級審計思路、公司領導決策戰略、專業管理熱點難點、基層單位工作需求，在充分分析論證的基礎上，按照審批流程要求做好審計項目計劃。
2.2審計實施實現嚴細并重
“管嚴”審計程序。規范的審計程序是審計項目質量提升的重要保證。從嚴管理審計程序落實到位，通過全面控制審計實施各個階段的程序規范，全面落實《審計質量管理辦法》各項要求，落實好各項保障措施。“管細”審計作業。細化的審計作業管理，體現在工作責任明確到人，審計方案具體到事項，審計任務落實到點，審計溝通劃分到環節，記錄底稿復核嚴格分級，審計依據引用到款，審計匯總明確到類，審計報告溝通到責任部門，報告審核分層到頂，意見建議具體到事項。
2.3成果運用真正落到實處
審計成果運用是審計作用發揮的重點。后續審計是促進成果運用的主要手段，注重審計整改事項查實，后續審計報告著眼評價，推進成果運用參與績效考核，通過審計談話提示促進，強化經濟責任追究，把審計成果運用從表面推向縱深。審計工作質量的管理，組織保障和配套措施十分重要，但通過抓好相關的措施保障，可以從審計人力資源、技術手段、認識提升、互學促進等方面逐漸提升審計履職能力。但更應該抓好內部審計制度設計，審計人員進退機制建設，讓審計人員敢于工作、善于工作、積極工作，激發出審計隊伍的活力。
3結語
十八屆三中全會已落下帷幕，事業單位深化改革問題在此次會議上，得到了更高層次的明確以及更大范圍的推進。自1986年職稱改革工作開展以來，職稱評聘問題就是事業單位專業技術人員關心的“頭等大事”，在職稱評聘直接關系到事業單位專業技術人員薪酬待遇的現狀下，職稱評聘工作更成了全社會關注的熱點，具有較高的社會敏感度，而職稱評聘對事業單位人力資源的激勵效果更是事業單位管理者關心的重要問題。筆者從公共管理學、組織行為學角度出發，結合自身職稱評聘工作經驗，對事業單位職稱評聘及其激勵效果開展研究，發現影響職稱評聘激勵效果的問題，進而提出改善職稱評聘激勵效果的意見建議。
【關鍵詞】
職稱；事業單位；人力資源；激勵
1.事業單位職稱評聘與人力資源激勵現狀
1.1事業單位職稱評聘現狀。全國現有110多萬個事業單位，3100多萬在編人員，其中67%以上是各類專業技術人員。我市有事業單位75個，7640名在編人員，無論單位構成或是人員組成，都以教育、衛生、城建系統為主。我省事業單位崗位管理文件要求，事業單位崗位設置工作已于2011年底全部完成。我市職稱晉升工作一直嚴格執行上級“按崗評聘、評聘結合”的工作方針，對于有空崗且專業技術人員形成有效競爭的事業單位，按政策批復其職稱晉升計劃，進而組織開展后續工作，對于滿崗、超崗或無符合職稱評審基本任職條件人員的事業單位，不予批復職稱晉升計劃。
1.2職稱評聘激勵現狀。有調查數據顯示，我國中小學教師長期處于職稱評聘的負激勵狀態，職稱評聘系列問題在事業單位尤其是教育事業單位矛盾較為凸顯。長期以來，事業單位專業技術人員抱怨高級別職稱晉升是“難于上青天”，而以專業技術人員為主的教育衛生系統更是反映高級別職稱晉升數額僧多粥少，專業技術人員晉升壓力較大，必須耗費相當多的時間精力甚至物力，他們認為這有悖于“職稱促進專業技術工作”的初衷，影響了其工作積極性，根據對教育系統專業技術人員職稱激勵效果調查問卷中顯示，職稱評聘激勵效果為1.75（5分為滿分），顯示激勵效果較差，而在職稱評審基本標準條件激勵效果調查中，“論文和獎勵”選項得分最低為1.8（5分為滿分），顯示受調查的專業技術人員對標準條件中的“論文和獎勵”要求有負激勵情緒。
2.事業單位職稱評聘存在影響激勵問題
2.1事業單位崗位設置不太合理。事業單位崗位設置文件作為指導事業單位崗位管理的指導性文件，其對基層事業單位意義重大。以教育事業單位為例，目前我省高中高級教師設崗比例為25%，初中高級教師設崗比例為15%，小學（幼兒園）高級教師設崗比例只有3%,從2012年我市嚴格按照“評聘結合、按崗評聘”政策以來，我市近1500名的小學（幼兒園）教師隊伍中。
2.2事業單位職稱評審基本標準條件科學性合理性有待進一步提升。事業單位職稱評審基本標準條件對于專業技術人員工作業績有指引性作用，某種意義上，職稱評審任職基本標準條件也是專業技術人員職稱晉升努力的方向，如果其任職基本標準條件制定的不夠科學合理，那么其導向性就會出現問題，同樣其對專業技術人員的政策激勵作用也會大打折扣。例如中小學教師群體對職稱評審基本任職條件中論文、獲獎相關要求較為不滿，認為其嚴重挫傷中小學教師工作積極性，而對學歷、農村任教相關要求較為認可，認為其可以促進中小學教師人才資源合理流動，可見科學化、合理化制定職稱評審基本任職條件勢在必行。
2.3事業單位職稱聘任管理須進一步優化。事業單位職稱必須做到評聘結合，按崗評審。之前職稱評聘管理存在誤區，有些事業單位領導錯誤地認為只要是單位專業技術人員職稱評上了就萬事大吉了，豈不知評審之后的聘任管理才是職稱評聘工作的最重要環節。
3.事業單位職稱評聘激勵建議
3.1進一步科學化、人性化推進事業單位崗位設置工作。事業單位設崗工作必須進一步科學化、人性化推進，針對中小學校尤其是農村薄弱地區中小學校，有關部門有必要在深入調研的基礎上，適當對農村薄弱地區中小學校進行崗位設置的政策傾斜，以激勵農村薄弱地區教育工作者和吸引教育人才城鄉合理流動，最終促進農村薄弱地區教育事業發展。3.2結合崗位條件和專業屬性，進一步完善事業單位職稱評審基本標準條件。上級部門要重視事業單位職稱評審基本標準條件對專業技術人員的引領指導作用，要重視職稱評審基本條件論證過程及優化程序，進一步完善事業單位職稱評審基本條件，優先考慮采用操作性強、區分度大、公平合理、激勵效果好的職稱評審基本標準條件，并充分考慮基層受眾的意見建議，從而確保其科學性和激勵性。
3.3加強事業單位專業技術崗位聘任管理工作。為了讓高級別職稱專業技術人員能夠一如既往的保持工作積極性，事業單位管理者必須重視本單位職稱聘任管理工作：一是要積極嚴格開展高級別崗位競聘工作，以管理促競聘，以競聘促競爭，以競爭促效能，以效能建設來促進事業單位長效發展；二是嚴格落實事業單位崗位績效考核制度，不僅完善崗位“善者能上”政策，更要執行崗位“庸者能下”政策，對于完不成崗位績效考核目標的專業技術人員，敢于低聘甚至不聘，以反向激勵單位人力資源效能建設。
4結語
事業單位職稱評聘工作涉及到眾多專業技術人員切身利益，社會關注度較高；具體到事業單位，專業技術人員對其敏感度也較高。合理利用職稱評聘相關政策可以提升專業技術人員工作積極性，促進事業單位人力資源發展，從而推進單位服務效能建設。筆者從事業單位職稱評聘工作角度開展激勵研究，發現現階段事業單位崗位設置比例、職稱評審基本任職條件、事業單位專業技術崗位聘任管理等影響人力資源激勵效果。
參考文獻：
[1]郭衍周.試論職稱的激勵機制[J].石河子科技,1995,(4).
開展“牢固樹立執法為民思想--嚴格規范執勤執法行為”專項教育培訓活動實施方案(交警)
為促進民警執法為民思想進一步端正，執勤執法行為進一步規范，人民群眾滿意度進一步提高，大力夯實“三基”工程建設的思想基礎和工作基礎，根據上級有關要求和支隊統一部署，交警二大隊緊緊圍繞打牢思想基礎、苦練基本功“兩個重點”，教育與培訓相結合、教育培訓效果與執法管理實踐相結合、主題教育與自我教育相結合“三個結合”，多措并舉，精心組織，扎實開展“牢固樹立執法為民思想，嚴格規范執勤執法行為”專項教育培訓活動。
一、成立機構，加強組織領導
為確保專項教育培訓活動順利開展，取得實效，大隊把此次教育培訓活動作為實施“三基”工程建設的一項重要內容來抓，成立了以大隊長范劍英為組長，教導員苑紅賓為副組長，其他副大隊長為成員的專項教育培訓活動領導小組，制訂了專項教育培訓活動實施方案，進一步細化教育培訓措施，量化教育培訓任務，明確教育培訓責任，定時間、定任務、定人員，在全隊形成了一級抓一級、層層抓落實的格局，確保了專項教育培訓活動時間、人員、內容、效果的四落實。
二、細化步驟，精心組織開展
一是集中學習，提高認識。大隊召開專題會議，認真傳達貫徹公安部關于開展“牢固樹立執法為民思想嚴格規范執勤執法行為”專項教育培訓活動的通知精神，組織民警集中學習支隊專項教育培訓活動方案內容，使民警充分認識到公安部在全國交警系統開展專項教育培訓活動的重要意義，進一步增強民警端正執法為民思想、規范執勤執法行為的積極性和自覺性。二是深入排查，認真剖析。大隊結合工作實際，在全隊范圍內深入排查隊伍建設和業務工作中存在的問題，認真剖析原因，扎實進行整改。通過開展執法大檢查活動，找出民警執法形象不佳、執法態度不好的問題，找出車輛和駕駛人收費不規范、考試制度不落實的問題，找出執法違法、索賄受賄的職務違法違紀行為；通過開展民警談心活動，掌握民警隊伍的思想狀況，掌握民警工作、生活上的存在困難；通過下發調查問卷，聽取基層民警反映的真實情況，聽取人大代表、政協委員及社會各屆群眾對交通管理工作的意見建議，并對這些問題進行全面分析，及時制訂整改計劃加以整改。三是強化教育，組織培訓。大隊采取“以集中培訓為主，崗位練兵為輔”的方式，對民警進行有針對性的思想教育和業務培訓。首先是組織民警認真學習全國“兩會”精神和總書記關于“八榮八恥”社會主義榮辱觀的重要闡述，深入開展“從警為什么，在崗干什么”的討論活動，樹立民警正確的人生觀、世界觀、價值觀，全面提高民警的政治思想素質；其次是進一步建立和完善績效考核、崗位輪換、業務監督、警務公開等各項規章制度，在程序上、制度上、管理上形成有效制約，促使民警不愿、不敢、不能違法違紀；再次是抓好業務培訓，通過舉辦法律法規培訓班、案例評析會、經驗交流會等各種形式，集中對一線民警進行法律法規和業務技能培訓，促使民警的執法管理水平普遍得到提高。文秘站版權所有
三、加大力度，強化督察考核
在專項教育培訓活動期間，大隊按照公安部《交通警察道路執勤執法工作規范》、《車輛管理等級評定辦法》等有關規定，進一步完善各個崗位的等級化管理和考核標準，組織開展崗位技能考試和崗位紀律考試，切實把“三考一剖”貫穿專項教育培訓活動始終。通過考試，測試民警“三懂五會”的落實情況；通過考查，檢查民警執法文書、車管檔案等情況；通過考核，了解黨委政府和社會各屆對交警執勤執法工作的具體評價；通過剖析案件和違法違紀案件，檢查民警的執勤執法水平。同時大隊還將建立民警業務培訓和考試考核檔案，并將考核結果納入年終總成績，與評先評優掛勾，好的通報表彰，進行獎勵；差的通報批評，并取消年度評先資格。
四、 總結分析，建立長效機制
活動結束后，大隊將認真總結分析專項教育培訓活動中好的經驗和做法，把三個月的活動成果有效轉化為長效管理機制，進一步建立健全大隊政治思想教育、廉政教育、績效考核、崗位輪換、責任追究等隊伍管理機制，進一步完善議事決策、警務公開、考勤獎懲等各項規章制度，為全年的“基層基礎建設年”開好頭、起好步，為“三基”工程建設奠定堅實的思想基礎和工作基礎。
