時間：2023-06-07 09:14:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益生產優化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
0 引言
學習和借鑒已有的先進制造模式是現階段中國制造企業提高生產運營能力的一種有效途徑。近年來已涌現出不少先進制造模式，如計算機集成制造、大規模定制、敏捷制造等，源于豐田公司的精益生產是其中非常關鍵的一個，孫林巖等[1]在分析了精益生產與其它先進制造模式關系的基礎上，指出精益生產是實施各種先進制造模式的基礎，如果企業沒有較好的完成精益生產的轉變，那么實施各種先進制造模式時將會面臨非常大的困難。
在生產布局方面，與大批量生產常采用直線型流水線不同的是，精益生產方式常采用U 型流水線設計，合理的U 型布局是實現準時化生產、均衡生產、一個流生產、少人化生產的重要基礎。精益生產方式下的U型布局有很多優勢[2]：入口和出口一致有利于實現拉動生產;拉近了工作站間距離，縮短了員工作業行走范圍，減少了物料搬運浪費，有利于實現一人多機作業;U型線的中間區域成為共享區域[3]，便于員工之間進行學習、交流和互助;作業分派組合方式更多，具有更強的分派柔性，當市場需求變化時可靈活的增加或減少員工數量從而快速響應外部需求的變化，實現“少人化生產”。在人工費用越來越高、“用工荒”頻現的今天，對于中國制造企業而言，削減作業人數無疑有著重要的意義。
1 精益生產的概念
精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田生產方式（TPS）的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產要素，在適當的時間生產必要數量的市場急需產品或下道工序急需的產品;益，即所有經營活動都要有效有益，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體和方式。[4]
詹姆斯?P?沃麥克等[5]對精益生產的定義是：顧客需求拉動生產，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度，其核心就是精簡，通過消除或減少產品開發設計、生產、管理和服務中一切不產生價值的活動，縮短對客戶的反應周期，快速實現客戶價值和企業內部增值。
精益管理要求企業各項活動都必須運用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
2 K公司生產線設備布局及價值流分析
K公司是汽車發動機活塞的制造加工企業，年產量總數在2400萬左右，主要的工藝路線：
原材料入庫熔煉除氣澆注熱處理機加工檢驗清洗石墨固化陽極氧化裝配包裝出庫發運。
由于熔煉、除氣、澆注、熱處理的生產屬于熱加工，工藝比較特殊，并且在熱處理后建立毛坯半成品倉庫作為中間存儲庫存，因此不列入本文分析內容。如表1所示是K公司二期活塞生產加工工序表。
與活塞生產加工工序相對應的設備布局圖如圖1所示，工藝過程和物流形式將整個工藝鏈分割成了三個生產相對獨立的區域：機加工生產線，清洗固化表面處理工序以及檢驗裝配包裝區域。
依據精益生產理念對該生產線進行，其存在的缺點如下：
（1）生產線人員配置較多;
（2）生產線平衡率低;
（3）有中間庫存積壓，清洗固化室瓶頸工序會造成大量在制品，占用庫存資金，占用場地;
（4）有批量事故的風險;
（5）需要通過加班完成客戶需求;
為了解決這些問題，需要通過生產線中各道序的生產節拍和工序間的約束進行分析和研究，以及對現場的生產線進行布局研究，生產線的平衡、精益理念以及U型布局的方法，對生產布局進行改善，減少生產人員，提高生產線的平衡率，提高效率。
以EA211產品為例繪制K公司當前價值流圖，如圖2所示。
如圖3所示，從產品當前價值流圖中可以看出，產品從原材料到成品總共經過13個工序。為了提高生產線的生產能力，滿足客戶的需求，需要從生產線中識別主要的浪費和瓶頸，使產品總體增值的過程向預期的目標發展，避免時間、人員、物料、質量的浪費。通過對K公司生產線的價值流圖進行研究，可以看出在影響生產能力的主要問題有：
（1）生產線中存在著瓶頸工序，整個生產鏈的生產節拍和客戶需求的節拍不相符，我們將生產線的各道序的節拍與客戶的需求節拍進行了時間對比，從中來確認生產線中的瓶頸工序;
（2）由于機加工生產線和表面處理間的生產工序時間差異以及瓶頸工序的產能浪費，造成在清洗前有在制品庫存，檢驗和裝配間的產品換型造成在制品庫存積壓，并造成場地有200m2的面積浪費。直接增加了產品的生產周期，且在生產過程中，增加了取料和等待以及走動的時間浪費即生產過程中的不增值時間。
3 K公司生產線設備布局優化
3.1 K公司生產線優化方案
K公司生產線優化內容以減少生產工序中的浪費、減少庫存、解放生產線的瓶頸工序作為主要的改善方向。目的是對生產線的循環時間、瓶頸工序產能、產品合格率等一系列影響生產線生產能力的要素進行優化，來進一步提高生產能力，滿足客戶的需求。同時要進一步考慮生產的成本，其中包括物流成本、人工成本。通過合理的布局和生產線各工序時間的平衡，將生產的過程做到最精益。
（1）解放瓶頸工序產能。針對整個生產鏈中的每個工序進行分類研究，改進生產流程，將檢驗工序放到清洗工序前，直接將缺陷不良品隔離，避免浪費清洗設備和固化設備的生產產能，提高整個生產線的一次合格率，達到消除生產瓶頸的目的。
（2）合并工序，定義工作站數。對每個工序的節拍進行平衡合并，明確工作站的數量，進行合理的人員分配，達到減少人員使用和生產鏈平衡的目的。
3.2 生產線工序合并
生產線各工序并行設備有以下特性：
（1）工序內各并行機床自動化程度高，人工干預只是在更換工件上;
（2）工序內各并行機床的自動工作時間遠大于手動操作時間。
根據以上特點，可以在工序內設備中采用多機床管理方式，這樣有利于員工充分利用工時，提高生產效率，降低人工成本。生產線工序合并成工作站如表2所示。
通過對K公司的價值流圖分析和生產節拍的平衡，進行生產線的工藝改善，以及對生產線的工作站數進行合理的工序合并和定義，可以達到如下結果：
（1）通過工藝的改善，將尺寸檢驗的工序直接放在了清洗之前，釋放了瓶頸產能的清洗工序和石墨固化工序，避免瓶頸工序生產后道序將發現的缺陷產品活塞，可節約5%的生產產能;
（2）通過尺寸檢驗工序的前移，并使用在線SPC功能，對整個生產線進行實時監控。出現任何一個尺寸測量異常點，可以直接反饋到生產線進行及時調整，避免批量質量問題的產生，同時能夠大大降低生產線的廢品率，預計將由原來的5%下降到1%;
（3）通過對整個生產線的工序分類和工作站的定義，重新平衡整條機加工生產線的生產節拍，在滿足客戶的需求的基礎上，節約人工使用的成本。
3.3 “U型生產線”方式的精益布局再優化
基于價值流圖、合并工作站和多機床管理原則對機加工生產線進行布局優化，效果也頗為明顯，但對于檢驗后表面處理裝配的布局和生產成本的降低還有進一步提升的空間。階段改進后的生產模式，后續的生產過程在制品庫存問題并沒有得到解決。U型生產線布局在精益生產體系中能夠最大的發揮出來，精益生產方式的核心就是一物流生產。改善后的生產線布局如圖4所示。
對生產線的工藝工序優化和U型布局平衡優化后，取得了非常顯著的改善效果，有效的降低了生產的瓶頸風險，降低了批量的質量風險，降低了人工成本的支出，降低了人事費用率，提升了生產線的平衡率，平衡延遲率下降了。通過了布局的優化，將清洗之前和檢驗之前的在制品釋放，形成了一物流的精益生產模式，降低了在制品庫存資金的占用，有效降低了庫存資金和在制品成本。
4 小結
通過對K公司的精益生產布局及優化，以提高生產線的效率、降低生產線延遲率、降低廢品缺陷率、釋放瓶頸工序、減少生產人員數量、減少在制品數量和資金，來達到生產線布局優化的目的，并在實際的運行下達到了很好的效果。
參考文獻：
[1] 孫林巖，汪建，曹德弼.精益生產及其在先進制造中的地位和作用[J].航空制造技術，2003（07）：48-57.
[2]唐自玉，朱華炳，劉光復等.基于“一個流”模式的車間生產線改善設計[J]. 組合機床與自動化技術，2009（01）：105-109.
[3] Miltenburg J. U-shaped production lines： a review of the theory and practice [J].International Journal of Production Economics， 2001， 70（3）： 201-214.
[關鍵詞]精益生產;成本控制;優化配置
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.076
[中圖分類號]F273 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-02
精益生產能對企業成本的實現有效控制，在企業的各個環節達到成本控制的目的。當前，一些企業在生產經營的過程中，仍存在一些粗放型的生產手段，使得企業的成本得不到合理控制，因此，有必要在精益生產思想的指導下，積極探索成本控制的有效手段。
1 精益生產對成本控制意義
精益生產與成本控制之間存在密切關系，科學的生產管理能實現對成本進行有效控制的目的，使企業的資源得到最優配置，實現企業利益最大化。精益生產對成本控制意義主要表現在以下3個方面。
首先，精益生產有利于成本的科學規劃。對于企業而言，各個生產環節都會涉及成本問題的發生，對成本進行科學規劃是企業實現可持續發展的關鍵。精益生產通過很多途徑作用于企業的成本規劃過程中，推動企業成本規劃的科學性。精益生產有利于在產品設計階段實現科學的成本規劃，使產品能與精益生產的理念相同步，與市場的現實需要更加契合，及時發現市場的特點，有針對性的進行產品設計與開發，使產品的設計成本實現科學規劃。精益生產有利于成本目標的科學規劃與確立，進一步明確在企業生產過程中應該遵循怎樣的發展思路，達到怎樣的成本規劃預期，在一些生產的細節上制定科學的成本預算。精益生產有利于成本規劃評價體系的科學確立，通過系統性的保障措施，構建科學合理的成本規劃評價體系，使各項成本評價指標得到量化，保證企業成本規劃評價的科學性。
其次，精益生產有利于成本的優化配置。企業力圖通過成本優化來保障企業利益的最大化，而精益生產有利于推進企業成本配置的優化升級，對企業的資源進行合理配置，實現資源與效益之間的優化配置。精益生產有利于對成本要素進行優化配置，對各個成本要素的特征和地位進行分析，使對于企業生產經營過程中地位突出的成本要素得到更加高效的利用，通過優化配置成本要素使成本更具優勢。精益生產有利于對成本結構進行優化配置，使不同成本要素得到合理配置，通過精益生產在不同成本要素之間形成優勢互補，使成本要素的優勢特點得到充分發揮。精益生產有利于對資源利用進行優化配置，更大程度地提升資源的利用效率，使企業的生產經營過程演變成資源優化的過程，尤其讓一些帶有附加值的資源得到更大程度的利用。
再次，精益生產有利于成本的合理控制。在異常激烈的市場競爭過程中，合理控制企業的各項成本成為企業保持競爭優勢的關鍵一環，而精益生產有利于對企業的成本實現合理控制，提升企業的核心競爭力。精益生產有利于實現管理效能的優化升級，通過精益生產來推動管理模式的優化，使管理模式與企業的生產經營相同步，讓管理融入到企業生產的全過程，達到合理控制企業成本的目的。精益生產有利于實現生產手段的優化升級，使生產手段能更為真實的反映企業的核心技術能力，通過技術革新和技術改造來發揮生產手段的價值，達到合理控制企業成本的目的。精益生產有利于實現作業過程的優化升級，在企業的作業過程中找到更為科學合理的成本控制平衡點，一旦作業過程超過了成本控制的平衡點，就會形成預警，通過精益生產來改善作業過程，達到合理控制企業成本的目的。
2 當前企業生產過程中存在的成本控制瓶頸
盡管精益生產對于企業成本控制具有重要意義，但企業在生產經營過程中，仍不能有效把握精益生產的理念，在管理過程中存在諸多現實瓶頸，使得企業的生產成本居高不下，最終影響企業利益，不利于企業的健康發展。當前企業生產過程中存在的成本控制瓶頸主要表現在以下4個方面。
其一，原材料成本相對較高。企業的生產過程離不開原材料的采購，這是保證企業正常的生產經營所必須的，然而，一些企業在原材料采購環節的成本控制效果不理想，不能與精益生產的管理理念同步，且原材料采購的中間環節比較復雜，容易出現一些管理上的漏洞，使得原材料采購成本相對較高。
其二，生產設計成本在成本控制中所占比重較大。科學高效的生產設計是有效控制成本的重要手段，但一些企業的設計部門不能進行有效的技術改造和設計理念創新，使得所設計的產品與市場的現實需求之間存在較大差距，造成二次設計產生的成本，讓生產設計的成本加大，這樣一來，當生產設計在總體成本中所占比重較大時就為企業的生產經營造成沉重負擔，不利于企業的健康發展。
其三，具體生產過程中產生的附加成本較高。企業生產過程中需要多層面的溝通與協調，這樣才能保證企業的生產運營能有序推進，一旦某個中間環節出現問題，就會導致附加成本的加大。然而，一些企業在具體的生產過程中，與成本要素相關的環節溝通協調不善，使企業的生產經營受到影響，產生了一些附加成本，阻礙了企業的正常運營。
其四，生產終端產生的流通成本較高。企業生產所產生的產品最終只有到市場上進行流通才能為企業創造收益，在流通過程中必然會產生一定成本，然而，一些企業在流通環節不能有效采用精益管理的手段，使得流通環節不暢通，導致終端流通的成本相對較高。
3 精益生產指導下的成本控制手段
作為企業管理者，應充分認識到精益生產對于企業成本控制的價值，深刻剖析企業在生產過程中由于對精益管理的重視程度不夠而導致的成本控制瓶頸，針對這些可能存在的瓶頸，在精益生產的指導下，積極探索成本控制的有效手段，具體應從以下幾方面入手。
第一，強化精益管理，有效控制原材料的采購成本。對于企業的管理者來說，要用精益管理的手段對采購人員進行教育引導，提升原材料采購人員的成本控制理念，提高原材料采購人員的成本控制能力，使他們在原材料的采購過程中能時刻用精益生產的理念來進行，為企業節約必要的原材料采購成本。同時，要加強對采購人員的有效監督，建立原材料采購監督機制，并對監督機制進行量化，通過制度來約束采購人員的行為，合理控制原材料采購成本。另外，要積極建立與企業采購相關的行業平臺，通過平臺上的采購資源共享來減低原材料的價格，實現企業原材料采購過程中成本控制的目標。
第二，加強設計改造，控制重復設計產生的次生成本。科學的產品設計能提升產品的價值認可程度，有效降低二次設計產生的次生成本，使企業的設計成本得到有效控制。對于企業而言，設計是完成生產的第一步，在設計過程中要堅持精益化原則，以設計優化來推動產品的創新，以創新達到成本控制的目的。既要保證產品的設計風格，同時還要充分考慮所設計產品付諸于生產后所產生的成本問題，小到每一個零部件所產生的成本都要在設計過程中充分考慮到，讓整個設計過程中將精益生產的理念貫徹始終。另外，當設計過程中遇到問題時，要及時進行調整，不能等到投入生產后發現不合理再進行修改，避免次生成本的發生。
第三，注重生產協調，科學合理的控制生產附加成本。企業的生產過程是一個系統工程，需要不同的機構和部門進行積極的協調與配合，通過管理優化的方式來保證生產的精益化程度。要保證生產成本得到有效控制，不僅要加強管理部門之間的協調，還要加強技術研發部門之間的協調，通過協調來降低附加成本的產生。一方面要加強生產過程中的技術改造，通過改革的方式來推動部門之間的協調，尤其是在一些與企業生產過程相關的核心機構，更應該加強技術改革與創新，有效控制附加成本的產生;另一方面要不斷強化管理，通過管理手段的優化升級來推動生產過程的協調性，使管理與生產相協調，充分發揮精益化管理的效能，讓生產的價值得到更大程度的提升，科學合理的控制生產附加成本。
第四，靈活流通渠道，降低生產終端產生的流通成本。在企業的生產經營過程中，要實現有效的成本控制，還應該在流通渠道上下功夫，積極探索靈活的流通機制，保證流通渠道的暢通。企業產品流通過程中，既可通過產品的包裝上保證流通的順利，提高流通效率，降低因為二次包裝而產生的成本發生，有效控制終端成本的增加，也可通過與產品的運輸機構進行合作，建立長期穩定的合作關系，保證運輸成本得到有效控制，還可建立第三方的流通平臺，通過平臺交易的方式實現資源的高度共享，構建產品流通關系網或者資源交流群，達到成本控制的目的。
4 結 語
精益生產已經成為當今企業生產成本控制的有效手段，也是企業綜合競爭能力提升的關鍵，作為企業要在各個環節上加強精益化管理，不斷提升成本控制的能力和水平，積極探索有效的成本控制手段，在精益生產的指導下合理控制企業的成本，為企業創造更大收益，保證企業的健康科學發展。
主要參考文獻
[1]郭之茵.精益生產方式下的企業成本控制體系構建[J].經濟研究導刊，2015（21）.
[2]，蔡厚清.精益生產成本管理模式在我國汽車企業的運用及優化[J].科技進步與對策，2010（16）.
Construction of Process Management System Based on the Lean Thinking
劉揚 LIU Yang
（中航工業沈陽黎明航空發動機（集團）有限責任公司，沈陽 110043）
（AVIC Shenyang Liming Aero-Engine（Group）Co．，Ltd．，Shenyang 110043，China）
摘要：為使管理成為企業的核心競爭力，某單位以精益思想為指導，以流程優化為主線，探索并建立起了適用于裝配修理企業的流程管理體系。該體系充分結合發動機修理裝配的產品特點，從生產制造流程最末端的工位實際需求出發，以生產制造流程的持續優化為目標，詳細闡述了基于布局調整與流程優化的管理體系構建過程，提出了一種能與多種管理方法和工具相融合的基于精益思想的流程管理體系建設方法。
Abstract: In ordere to make management become the core competence of the enterprise, some units take lean thinking as a guide, take the process optimization as the main line to explore and set up the process management system suitable for the assembly repair enterprise. The system fully combines with the characteristics of engine repair and assembly of products, starts from the end station actual requirements of production process, takes continuous optimization of the production process as the target, it expounds the management system build process based on the layout adjustment and the process optimization in detail, and puts forward the process management system construction method which can fuse with a variety of management methods and tools based on the lean thinking.
關鍵詞 ：精益制造；流程優化；布局調整；體系建設
Key words: lean manufacturing；process optimization；layout adjustment；system construction
中圖分類號：TU712.3文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）20-0219-02
0引言
推行精益生產，對于企業來說是一場“質”的改變，怎樣構建精益制造體系更決定了精益推進的成敗。本文將以推進過諸多現金管理工具、具有悠久文化的某先進航空制造企業為例，就精益生產的推進方式以及整個管理體系的建設提出對策建議。
1相關理論及內涵概述
1.1 精益生產
精益生產是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，它通過消除一切浪費活動來縮短生產流程，改進勞動生產率和企業盈利速度,從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。精益生產的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System），它的核心是追求消滅一切“浪費”。精益生產包括5個步驟的流程：一是定義價值，從客戶的角度看待產品或服務的價值；二是消除浪費，確定產品和產品系列的整個價值流；三是同步流動，以最佳的流程組織增值活動；四是需求拉動，只生產和設計客戶需要的產品和服務；五是持續改進，追求卓越。
1.2 精益生產與流程管理的內在聯系
精益生產的一個關鍵點在于通過確定正確且標準化的流程來消除浪費，因此對流程的優化甚至再造是實現精益生產所必須的。精益生產認為任何流程，無論是在制造、營銷還是產品研發，惟有把產品服務和活動的實物或信息轉化為客戶需要的東西，才能創造價值。正確且標準化的流程就是將流程中不創造價值的環節去除并通過標準化的形式固定下來。企業通過精益生產能夠有效的改善企業的流程，通過標準化將流程再造的成果固化，以指導企業的日常運作。同時，建立以流程為導向的組織結構，以標準化的管理和工作標準作為向員工授權的工具，培養員工，使之了解且認同企業的理念，從而為企業創造價值。因此，實現精益生產的關鍵之一是生產流程的不斷優化和流程標準的固化。而流程管理正是以規范化構造卓越業務流程為核心，以通過流程的優化不斷提升組織績效的管理方法和手段，二者相輔相成，互為支撐。精益生產和流程優化或再造對完善企業基礎管理的各個方面都具有非常重要的作用。
2基于精益思想的流程管理體系建設
2.1 基本構想
當把精益生產上升為哲學和文化層面時，它自然將成為統領所有管理工具并形成管理體系的平臺，而將其與管理的核心——流程相結合，用流程加以固化，形成能夠做正確的事，并把事情做對的管理體系，就一定能使企業的管理水平得到顯著的提升。因此，L公司結合自身的管理現狀和生產特點，圍繞類流水線生產組織模式的建立，從滿足生產流程最末端的工位實際需求出發，以生產流程最優為目標，以精益思想為指導，以生產作業流程設計與優培育為手段，通過生產作業流程的調整拉動生產組織模式與生產組織流程的徹底變革，從而建立起能夠使生產流程持續優化的全系統、全流程的管理體系，進而發揮管理的綜合效用，實現管理方法的有效融合和整體最優。
2.2 體系搭建
2.2.1 確定推進思路
應用信息化手段，建立能夠實現對業務流程和工作進程進行時實跟蹤和管控的信息化平臺，為發現和解決流程問題，提供數據和信息支持；通過以流程優化為基礎的多種管理方法的綜合推進，消除流程中的浪費，實現效率、質量、成本等的全面提升。先期選取當前生產過程中的瓶頸工序或環節進行試點，應用精益思想對試點單位的生產布局和流程進行調整與優化，重新確立生產組織流程；從操作者的工作實際需求出發，重新審視和優化工作流程；以工作流程的有效運行為目標，建立相應的制度標準、績效體系、員工培訓體系等。通過試點單位流程管理體系的有效搭建及運行，總結經驗并將該模式復制到下一瓶頸工序，進而逐步建立起適合并能夠滿足工廠發展需要的以流程為導向的管理運作模式。
2.2.2 尋找流程瓶頸
流程管理，最核心的問題就是要尋找并消除流程中的一切浪費，減少工作中的不增值環節，提升效率、降低成本。為使生產流程能夠顯性化，該單位借助信息化平臺，將整個生產流程和工作流程以及運行的實時狀態都集合在信息化系統中，一方面便于管理者了解生產流程的運行狀態，另一方面為流程的持續改進提供數據支持。通過對每一個生產環節的每一個工序所需的時間進行跟蹤測算以及對工作修理周期的統計分析，建立工作流程的標準時間，從而為流程的優化和改進提供數據支持，從而確定流程瓶頸。
2.2.3 優化關鍵流程
在確定了需要改善的瓶頸工序后，通過現場跟產等方式，繪制出瓶頸工序的詳細價值流圖，應用六西格瑪等管理工具進行數據分析并找尋問題原因，通過工藝布局調整等對流程進行優化。以實現類流水線的修理流程為目標，按工藝流程，以人員及部件的移動距離最短、空間利用最優為原則，在充分考慮到各作業單元間的工作交接方向和距離的基礎上，將各工位的擺放順序與零組件內外部物流方向調整為同一流向，從而從物理位置上有效縮短人員和部件移動距離。通過合理安排工藝布局還可從根本上解決人流、物流、信息流上的諸多問題，進而實現優化整個作業流程，提升現場基礎管理的目標。
2.2.4 發揮管理工具的綜合效用
實現與信息化互聯。為確保生產作業流程的順暢，解決生產計劃下達不夠準確導致工序間出現較長時間等待等問題，工廠利用信息化技術輔助生產調整，自主開發了精益生產與資源管理，實現了信息系統科學排產，所有的生產信息均由系統發出，避免了信息傳遞錯誤。同時結合信息化系統的流程控制點，裝配進度一目了然，不僅提升了生產管控能力，也增強了生產安排的精細化程度。推行6S管理，確保現場工作所需的各種資源規整有序，節約流程中工具、物品、零組件的尋找時間；推行可視化管理，使各工位的工作狀態、設備的使用狀態等一目了然，節約了判定和了解狀況的時間；推行標準作業，使各工序的工作時間和工作質量得以保證和提升，使生產流程更加順暢等。
3結論及效果
基于精益思想的流程管理體系建設，主要是從生產單位的現狀出發，在構建精益生產組織模式的同時，兼容了其他的先進管理工具和管理方法的應用，使流程的持續優化能夠帶動整個生產組織乃至管理體系的整體變革，突破了管理工具應用中單存的基于“點”和“線”的局部改進，真正形成了整個管理體系的聯動。因此說，基于精益思想的流程管理體系是一個以流程優化為核心，能夠使各種先進管理方法和工具相互融合、各個管理環節相互滲透的動態循環過程。
基于精益思想的流程管理體系，是一個各種管理工具相互融合、各個環節相互滲透的動態循環，它很好地彌補了傳統管理方法或工具環節單一的循環。通過該體系的實施，某單位的產品修理周期平均縮短了近20%，產品的合格率提升了8個百分點，產能增加了34%，不僅很好地保證了產品的交付周期和質量，更為提升某產品的市場占有率和核心競爭力做出了突出貢獻。
參考文獻：
[1]若松義人，近藤哲夫[日]著，崔柳譯.豐田改善力[M].北京：機械工業出版社，2008：93-96.
關鍵詞：精益管理，精益建造，質量，工期，成本，現場管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
目前，精益管理方法的應用已經從制造業轉入各行業中。近1-2年，在集團牽頭下，公司內也進行了精益管理的學習和推廣活動，并初具成效。本文將就精益管理的分支――精益建造進行談討和研究，以期能將精益管理的思想應用至建設工程現場施工管理過程，通過從新的視角對管理工作進行審視和優化，最終達到從質量、工期、成本角度進行有機整合，項目整體效益最優的結果。
1.精益建造方法的定義及特點
精益建造方法是將精益思想應用于施工現場管理而形成的一系列思想和方法的總和，現在仍然在不斷發展中。其定義為：精益建造是基于對建筑生產管理基本理論的重新審視，應用并行工程、流程再造等手段，根據精益思想原則對建筑生產流程進行重新設計與建立新的建筑生產管理模式[1]。其本質就是要在生產建設中盡可能消除浪費，增大有效工作時間的比例，以追求企業增大利潤，并能為項目帶來額外的增值。
2．施工現場存在的浪費
在精益思想中，認為生產管理由增值活動和非增值活動組成。而非增值活動又可分為協調增值工作的必要活動，以及對創造客戶所需價值毫無貢獻的活動兩類。而后者被稱為浪費，應通過定性識別、流程改進等步驟，盡可能消除浪費。
對施工現場存在的浪費進行識別，可以看到存在諸如待工的浪費、運送的浪費、加工建造的浪費、庫存的浪費、工程質量不合格返修的造成的浪費、動作的浪費等。
3.從質量控制的角度應用精益思想
精益思想認為，質量控制工作是通過生產線上每個經手人對自己的工作質量負責，不讓不合格品流入下一道工序這樣的思想來控制整體工作質量的。和傳統質量管理的方法不同，傳統方法重視檢查和監督，而精益思想則側重于每個經手人自發控制質量，即在工程項目的精益建造中樹立“3N”思想：不建造不合格品、不接受不合格品、不傳遞不合格品（No accepting、No manufacturing、No transferring），把質量問題解決在初級階段，達到對各工序質量問題事前遏止，控制質量缺陷和錯誤的遞延[2]。
與傳統質量控制方法不同，精益思想重視“第一次就做好”的理念，將問題和矛盾消滅在萌芽中，這樣則從根本上減少了由于質量不合格返修等帶來的浪費。而事實上，這樣的思路也更符合質量控制的特點、更符合工人開展施工的自然習慣。弱化質檢員的位置，而強調現場的每個人都是質量檢查員，對不合格工序都有控制和避免的責任，這樣能夠更有效地控制質量，提高整體工作水平。
為在質量管理活動中應用精益思想，在施工現場中應加強教育工作，向施工人員反復傳遞3N思想的要求，并進行指導，另外盡可能保證施工人員的穩定也有助于形成更良好默契的配合。
4.從工期控制的角度應用精益思想
精益思想中重要技術方法之一是縮短過程之間的轉換時間。應用在施工現場，應：首先從施工組織設計入手，做好現場布置和施工組織的優化工作；其次做好現場分包方及各施工隊伍的協調配合，避免工序交叉帶來的時間延誤；第三進行現場工序配合的優化工作，合理安排，盡可能減少待工時間。
5.從成本控制的角度應用精益思想
通過減少浪費，達到降低成本，最終極大增強企業競爭力是精益思想的最重要的成果之一。創造并總結了精益思想的日本汽車工業在競爭中取得的極大成功正是精益思想的輝煌成果和得以被推廣的最關鍵因素。建筑生產自身存在的單件性、現場生產、多專業單位合作、不可控因素多、臨時性組織等特點[3]，難以實現精細化管理，在施工組織上難度大，因此浪費程度也更高。
傳統的管理思想認為，質量、工期和成本控制之間互相影響，如為保證質量就必須一定程度上保證成本的投入，而追求更高的質量則會加大成本投入；又如為了壓縮工期往往需要增大投入，從而增加工程成本。而精益思想中，通過供應鏈管理，兼顧提高工程質量、縮短工期、降低成本等多個方面，在與供應商的共同協作下實現整體效益最優化。
在現有施工企業項目管理中，借鑒精益思想優化供應鏈管理可以從與供方建立戰略合作伙伴關系、協同制定和優化設計方案等方面著手加以實施。
事實上，對于工程的質量管理及工期控制已經實現了有效降低成本的作用，是成本管理不可或缺的重要組成部分；降低工程返修率則減少了物料額外支出造成的浪費；優化工程組織，減少工序交接間的時間浪費，則可直接降低人工和機械的開支。
6.精益建設在現場管理中的實施
（1）推行5S管理
5S管理制度是精益管理方法中的基礎組成部分，它包括整理（SHIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、規范（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）[4]。在現場推行5S制度其目的是為了通過工作環境的改善，有效調動工人工作積極性，并將精益管理思想逐步滲透進工人的日常工作中，使工作流程更加明確，提高工人對于精益思想有效改善工作效率的信心，為迎接下一步變革做好準備。
（2）推行樣板制管理
要有效的開展精益管理實踐活動，最好的辦法之一是在浪費現象比較嚴重、工作效率較為低下的環節或車間，諸如鋼筋加工區、木工棚、材料堆放區等建筑工程施工的常規設置場所作為改善的重點，首先開展系統性的精益管理工作，將其作為樣板進行推廣，這樣不但能夠有針對性的解決企業的浪費問題，并且可以極大的鼓舞員工的信心。
（3）持續改進
和全面質量管理思想具有一致性，精益管理思想要求發動全員的力量對于工作中的浪費不斷的發現、流程不斷的進行調節和優化，這是一個持續的永不停歇的過程，也正是精益思想追求完美的思想內涵的體現。
7．小結
質量、成本、工期是工程項目管理的三大要素，傳統觀點認為這三要素之間互相影響、互相制約。而應用精益思想開展工程管理則是從消除浪費入手，通過價值流識別和流程優化，從根本上提高了系統效率，從而實現了質量、成本、工期的三贏效果。
參考文獻：
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[2] 朱賓梅 , 劉曉君 , 王智輝，基于精益建造下工程項目質量、成本、工期三要素管理的新思維，建筑經濟，2007，11：13~15
【關鍵詞】精益生產TnPM； 國家煙草專賣局； 成本最小化
1.精益：卷煙工廠管理提升的重心
首先，國家煙草專賣局提出推進精益生產是抓住了牛耳。煙草行業屬于高利稅的壟斷行業，不像其他行業面臨激烈的市場競爭和價格成本壓力。在這樣的背景之下，企業管理的經濟性必然存在改善的潛在空間。如何提升行業給國家的稅收和利潤貢獻，在行業準入限制和價格壟斷的大背景下，全面降低企業的運營成本就成為關鍵。
精益生產早期是在豐田公司由大野耐一等人實踐，稱為TPS，即豐田生產系統，是通過看板管理、后拉式生產組織、快速切換等手段，降低中間和最終產品的庫存，達到企業運營成本最小化。后來被美國 MIT的研究者總結提煉為 JIT，即準時化生產，也就是在適當的時候生產適當的中間和最終產品。后來由詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯所著《改變世界的機器》一書進一步將其總結提煉為精益生產。精益生產雖然最早誕生于汽車、組裝行業，但實踐證明，在其他行業都具有很廣闊的應用前景。
2.精益TnPM描述
精益生產誕生于汽車組裝業，早期的精益生產工具更多的聚焦于流程的優化，通過 IE（工業工程）手段，在快速切換、瓶頸管理、一個流設計、糾錯防呆等方面進行持續改善，助推企業實現精益目標。
精益是普適的宏觀理念，可以應用在各行各業和各種類型的企業，但如何通過有效的抓手來實現，就值得推敲和研究了。
1998年，國內學者提出 TnPM理念并搭建了系統平臺。TnPM的提出與煙草行業有很深的淵源。國內學者將日本 TPM導入中國，目前這一管理體系在全國各行各業的幾百家企業推進，而且被國際社會所接受。
2013年，開始研究如何將精益與 TnPM有機融合，提出了精益TnPM的方法論。精益的理念是高價值、低成本；而 TnPM的理念是人機和諧與規范化，兩者結合可以起到互促、互補的作用。兩個體系雖然提法各異，但都會以6S、清除六源 6H、六項改善6I、追求要素極限的 6Z（TnPM提煉出來，煙草行業又增加了零投訴，擴展為 7個零）作為管理的基礎。
精益生產的工具箱內容包括價值流分析、瓶頸管理，即 TOC理論、自動化、快速切換、后拉看板管理、糾錯防呆以及均衡生產等很好的工具，要適時、適當的應用起來。TnPM也有大量很好的工具，更適于在設備管理上發揮優勢，如科學的前期管理、自主維護三閉環、小停機管理、零故障管理、全優管理、維修策略優化（賽車式檢修 PIT STOP，全面質量維護TQMain，價值驅動式維修VDM、安全為中心維修 SCM、壽命周期風險維修 LCRM等）、備件管理優化、維修規范體系，以及員工成長模型、贏在基層班組建設、全員參與的有氧活動和源頭追溯與根除預案等，將有效抓住設備精益管理的關鍵環節。沒有優化設備管理的精益，系統的精益就是非理想的。
3.精益TnPM 工具的應用
精益 TnPM的應用要實事求是，適時、恰當、準確，不唯書，不唯上，只唯實，有側重。精益TnPM工具在卷煙工廠的應用主要表現在以下幾個方面。
工藝流程的優化：工藝流程的優化以及重組再造是應用精益工具的很好契機，一般在工廠技改、搬遷時最能夠發揮作用。在已經定型化的生產現場，可以通過小規模的優化改善活動來進行局部優化。精益工具運用最多的是 IE手法，通過合并、重組、簡化等方式提升流程效率；通過瓶頸分析，找到關鍵點，進行研究攻關，從而疏通瓶頸環節；通過狀態監測、質量監測手段發現設備故障隱患或者精度劣化，加以及時改善，并加以固化。快速切換也是可以發揮作用的精益工具，在卷煙換牌生產時可以幫助優化停機時間，減少換牌時的消耗損失。
設備效率的提升：TnPM有大量工具可以用于設備效率的提升。如 TnPM的點檢和自主維護體系可以守住設備劣化的第一道防線；自主維護不能解決時，通過診斷和專業維護守住第二道防線；而通過它機類比點檢和主動維修（立足于根除故障）再去守住第三道防線。三道防線，層層閉環，可以降低設備停機損失，提升設備運行效率。TnPM的小停機管理和零故障管理，分別從設備劣化和故障停機不同層次，針對性的解決設備運行效率問題。
TnPM給企業提供了豐富的維修策略集合。針對質量痼疾的 TQMain可以從系統的角度提升設備的精度和產品質量，減少和避免質量損失；針對停機損失巨大的賽車式檢修，從隊伍建設、故障樹分析、技能體能訓練、預案準備、備件資材準備、工具吊具準備、溝通方式設計以及主輔修方式設計等多角度提升檢修效率，縮短檢修周期，從而降低企業停機損失。針對安全隱患突出，安全損失頻繁的情況，以安全為中心的維修就會有效的保障檢修和設備運行安全，為企業避免安全損失。除了維修策略，TnPM的清除六源 6H活動，可以讓生產現場日常出現的所有源頭，包括污染源（也是故障的潛在隱患）、清掃困難源（難以清掃的污染）、故障源、缺陷源（質量缺陷也是浪費）、浪費源（日本人所說的 MUDA）以及安全隱患源（也是造成企業損失的源頭）的清除制度化、常態化。
TnPM的六項改善 6I，是上述清除六源 6H活動的飛躍，如果說清除六源 6H旨在維持生產的正常和基礎狀態，出現問題，解決問題，是漸進性的改善， 6I則是否定現狀，空杯和歸零，是挑戰性的目標和改善。如現在的生產是正常的，似乎沒有什么六源問題了，6I會提出更低故障率和更高良品率的要求，提出更高設備效率的要求，要通過PDCA來朝著這種挑戰性的目標努力。一方面，生產現場的改善無止境，另外一方面，每一次真正意義上的改善必然會帶來一次效益的提升，這和精益的目標又吻合在一起。TnPM的有氧活動（OPS+OPL）是六項改善的有效載體，全員參與的提案活動（OPS）和人人為師的分享活動（OPL），可以將員工的潛能深入挖掘，最有效地釋放在六項改善活動里，為企業創造效益。
資源配置：上述的清除六源6H、六項改善 6I，以及有氧活動完全可以應用在資源配置優化方面，也可以應用在隨后的物流與供應環節。在 TnPM管理體系里，維修資源的配置是有一套分析工具的，第一是掌握自主維護技能的操作員工資源，第二是外部合同化維修資源，第三是內部專業維修資源，這三類資源的最佳配置既可以保證檢修響應速度和質量，又可以讓維修費用最小化。
物流與供應：除了一般性的生產資料物流與供應，備件資材是維修成本的主要構成，TnPM對于備件管理有深入的研究，從備件的3A庫存優化模型、虛擬備件庫建立，到不同的備件采購（戰略采購和戰術采購）模式設計，再到不同的備件儲備模式（聯合儲備、寄存式儲備、外部直供等），都為備件流動資金占有的降低提供了強有力的工具，也為這一領域的精益打下基礎。
4 .向精益TnPM 要效益，要指標
精益 TnPM不是企業作秀，是要實實在在創造價值的。企業導入這一體系之初，就要與其精益管理目標緊密結合。要向精益 TnPM要效益，要指標。
間接的效益指標包括設備綜合效率（有效作業率）OEE、設備完全有效生產率 TEEP、平均故障間隔期 MTBF、平均修理時間MTTR、備件庫存周轉率、高值備件上機率、維修費用率，以及檢修一次試車合格率等。還有反映現場管理水平的可視化率和定置化率，反映全員參與程度的人均 6H清除數、人均 OPS數、OPS實施率、人均 OPL數和 OPL分享率等。
【關鍵詞】火電廠管理精益管理運營管理精益生產管理
中圖分類號：TM6 文獻標識碼：A 文章編號：
一．引言
精益管理是建立在精益生產之上的，實現精益管理的目的是提高顧客滿意度、提高質量、降低生產成本、加快生產流程速度、改善投入資本的運作，實現股東價值最大化。火電廠導入精益化運營管理是適應市場變化，推進精益化管理能提高行業競爭能力，減少浪費，降低生產成本，實現更多的生產收益。
二.火電廠精益化運營管理的推進模型。
火電廠推進精益化運營管理模式，實現全面的精益變革管理，需要推進流動管理、質量管理、設備管理、服務管理、研發創新管理，以此來改善生產過程，實現對項目改善、日常改善和支持改善，將精益改善價值觀和改善行為轉換為消除浪費的具體措施。精益運營管理需要同時兼顧低投入、低消耗的“精”要求和最大產出的“益”。
三.火電廠精益運營管理措施。
1.流程分析。
火電廠中核心的流程包括：燃料采購、發電生產和電力營銷。燃料采購環節中主要是需要加強對燃料供應商的管理，在供應關系中建立平等互利的平臺，增強供需雙方在持續價值創造的能力。發電生產是火電廠最重要的生產環節，同時也是精益管理的主要部分，其主要任務是保證生產安全，采取以節能減排降低耗能的經濟調度為中心，優化生產運行管理；采取以維修為主導，可靠性狀態的設備管理；采取以安全生產為中心的生產安全管理。電力營銷的精益化運營管理主要是針對客戶關系管理，通過加強管理，提高客戶滿意度。
2.優化生產管理。
火電廠的精益生產管理，其基礎是生產的PDCA管理。由于電力生產是一個不要不斷重復的生產過程，對于傳統采用以計劃為中心的管理模式也適合電力生產的需要。火電廠的PDCA管理需要實現以下內容：
（1）理順生產中各項工作內容之間的輸入和輸出、事件因果關系。
（2）根據年度、月份、星期、天數以及隨機的工作內容，列出工作清單。
（3）根據各項工作內容，進行分類整理，并將各類工作規劃到計劃中。
（4）對各個部門的工作計劃執行情況進行檢查分析，分析研究后，總結評價報告，將部門生產效益和部門主管責任績效進行掛鉤。
火電廠是能源消耗大戶，實施精益管理需要查清能源消耗，挖掘節能措施的潛力，實現節能技術改造，創造節約生產。為實現火電廠的能源節約，需要做到水平衡、電平衡、熱量平衡、燃料平衡，通過實現能量平衡，達到能源節約的目標，減少生產成本。燃料管理控制中，在采購時要堅決杜絕劣質媒入廠，根據采購計劃和供應商評價，篩選優質供應商，提供保質保量的媒資源。在發電運行控制中，要優化流程，在接卸后，同步完成摻配和儲存，并做好入爐準備。進行流程優化時，要堅決杜絕漏洞，要以提高效率為核心進行調整。
3.優化設備和技術的監督管理。
設備的精益化管理是要通過技術監督和設備可靠性指導管理，對發電機組和輔助機組的運行狀態、檢測修理提供可靠性依據。通過健全發電設備的技術管理臺帳、加強各類生產報表的分類統計，根據設備的運行狀況，建立生產運行統計報表，對設備的技術性能和變化規律以及運行經濟指標變化原因進行分析，并掌握設備在設計和運行上存在的缺陷，將運行操作中存在的問題列出，提出相對應的改進措施。
設備的維修管理要結合火電廠的內部運行狀況和設備類型、操作人員專業素質以及設備的先進程度、設備擁有的技術含量等綜合因素進行考量，并制定專項設備維修策略。根據不同設備的運行狀況和維修決策，將設備維修成本、維修有效性、維修可行性等內容作為輔助考慮的內容。設備優化維修策略需要對周期性發生故障的進行定期檢修計劃；對設備故障和故障后果進行分析，針對設備在設計原因造成的性能不足，提出改進性檢測方法；依靠先進的在線、離線工具進行狀態的檢測，根據最大化利用設備的原則，提升故障檢測力度，實現設備剩余壽命內的經濟運行。
火電廠的的汽水系統中有鍋爐、凝汽器、管道、水泵、汽輪機的設備，而在燃燒系中具有磨媒機、碎媒機、給媒機、皮帶輸送機、粗細分離器、除塵裝置、脫硫裝置等；而在發電系統中，發電機、高壓斷路器、主（備用）勵磁機、升壓站、發電轉子等。發電機組設備眾多，包含三大主機和多種重要輔機，建立維修策略時，涉及內容較為廣泛，但需要建立以可靠性為中心的維修，即建立基礎保養、常規保養、定期檢查、發現異常根據緊急事件處理程序處理、設置判斷決策和維修決策。
為保障設備擁有良好的技術狀態，保持設備良好性能，要保持設備傳動系統的、操作系統的靈敏、油路的通暢、電氣系統的完整，同時要保持設備內外的清潔，減少設備的缺失和通過節能措施，減少能量消耗。提高設備保養和維護方案，能有效降低故障率，減少機組在停運時的損失，同時能減少維修費用，這對順利完成電量任務、保證提供清潔穩定的能源、降低火電廠運營成本、防止和減少生產事故的發生，實現火電廠經營管理的目標。
4.火電廠安全管理。
火電廠的安全管理是實現火電廠正常經營的基礎，同時也是精益化運營管理的核心內容。
火電廠的安全管理需要建立以行政第一責任人為中心的各級安全生產體制，將安全生產的宣傳教育落實在生產教育宣傳中，利用一切可利用的資源，將安全意識和安全措施灌輸和傳達給電廠從業人員。加強火電廠生產安全管理主要是要提高內部管理水平，在建立健全安全管理制度的基礎上，設置多項緊急處理預案和安全管理制度；對火電廠的生產、運行進行安全風險評價，做好預防管理控制；在春、冬季節開展安全年度檢查，設置安全生產月，做好安全措施和反事故的措施；建立危險品的專項管理制度，做好廠區內的防火、防電、防雷、防靜電的檢查，建立消防設施的監督管理，定期組織消防安全培訓和消防演練，完善消防監督制度。火電廠要建立員工的安全培訓制度，每周進行安全學習，對招聘用工做好崗前培訓和安全考核、緊急處理、事故急救等內容的培訓，根據培訓內容設置考核項目，對考核不達標的人員不安排在風險較高的崗位。做好安全事故案例的分析，做好機組安全檢查和日常安全監督，根據可視化要求，健全企業安全文化。
5.積極開展精益培訓。
精益化運營管理是新管理方法在火電廠中的應用，精益化管理需要全員的參與，這也需要全員都具有精益化意識和專業的管理知識、技能。火電廠要組織對管理人員或員工開展精益管理培訓，樹立員工的精益管理思想，提高管理人員精益管理的能力和水平。
四．結束語。
火電廠引入精益化經營管理能創造更多的經濟價值，通過對流程進行優化，對生產經營中實現節能減排，減少資源浪費，結合精益化管理優點，建立生產優化、設備和生產優化、設置合理的設備維修策略，提高設備運行的安全，降低生產成本，達到收益預期。
參考文獻
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[2] 劉軍 精益管理在火電廠的應用 [期刊論文] 《中國高新技術企業》2010年24期
[3] 嚴劍文 徐智華 通過精細化管理提高火電廠綜合效益 [期刊論文] 《江西電力職業技術學院學報》2012年2期
關鍵詞：自平衡；精益管理；省級計量中心；實踐
中圖分類號：F206 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）01-0173-03
國網山東省電力公司計量中心（以下簡稱“計量中心”）是山東省電力公司的計量技術研究中心、計量器具檢定檢測中心和計量資產管理中心。隨著計量中心的全面建成投運，原有分散于山東省各個市縣公司的計量資產采購、檢定、倉儲、配送工作全部集中在省級計量中心執行，計量中心由單純科研單位增加了大量生產職能。處在業務運作和管理實踐新環境中的計量中心面臨著新的挑戰。
企業管理中的精益管理思想源于日本豐田公司實踐的“精益生產”方式，美國麻省理工學院的沃麥克等人在《精益思想》中進一步指出精益思想即為按照價值流組織生產活動。該理念目前已經在現代企業的各項管理業務中發揮著重要的作用。平衡管理的思想是指企業在有限的資源狀況下為實現預期目標而進行的以人為中心的協調活動，包括外部的資源與環境的平衡、內部的目標與發展的平衡，企業產供銷、人財物的平衡等，是企業在發展過程中應當遵從的一種科學管理思想。
為了解決省級計量中心建成后出現的新問題，實現“整體式授權、自動化檢定、智能化倉儲、物流化配送”的運作模式，計量中心創造性地提出并實踐了適用于省級計量中心的自平衡精益管理理念。本文從自平衡精益管理理念的內涵入手，分析了該理念在省級計量中心的需求，并重點介紹了其在計量中心的創新實踐，最后總結了該理念的實踐成果，總體框架如圖1所示。
1 自平衡精益管理理念的內涵
計量中心在深入研究國網“三集五大”體系的基礎上，結合當前計量業務發展的新常態、新模式、新問題，吸取了精益管理和平衡管理思想的核心理念，又融合了行為科學理論、權變理論等管理思想的優秀價值主張，形成了自平衡精益管理理念的基本內涵。該理念在實踐中體現為學習型組織的創建、標準體系的建設、f同模式的應用等工作，在生產型、科研型組織中具有極強的應用價值和現實意義。
自平衡精益管理理念要求企業的各項管理和生產活動都要從整體入手，全面落實“精益”和“平衡”，并視企業自身所處的環境和內部條件的特點開展針對性的管理工作，不盲目照搬其他企業的管理模式。另外企業在管理中應該重視“人”和“制度”的作用，通過對“人”的科學管理，提高員工的工作積極性和勞動效率，通過對“制度”的科學管理，確保自平衡精益管理理念的順利落實。
自平衡精益管理理念的“自平衡”可以引申為“三自”，即企業運作中的自組織、自調節和自適應。具體而言，自平衡管理要求企業在人員和業務管理中充分考慮到各類情況出現的可能性和現狀的特點，做到人員安排和業務處理的自動化，規范化和程序化，加強管理體系的動態可調性。企業的自平衡管理體系最終要能夠根據業務種類的不同自動組織業務開展，自動調節人財物的投入，自動適應業務變化，實現業務處理的高度統一和各類矛盾沖突的和諧平衡。
通過實施自平衡精益管理理念，在管理中做到精益求精、均衡發展，平衡效率，企業可以用最小的資源投入創造出盡可能多的價值，最終實現降低庫存，縮短生產周期，提高生產質量和效率，增加利潤的目標。
2 自平衡精益管理理念在省級計量中心的需求分析
2.1 平衡國網和質監局授權工作的需求
目前山東省計量中心的工作內容主要包含兩方面：一是受國網山東省電力公司指定，擔負計量器具、儀器儀表、相關設備的采購、檢定、倉儲、配送等職責；二是依山東省質量監督局授權，開展電能計量裝置強制檢定工作。這兩方面工作的業務價值鏈既有不同，又有重合，具體價值鏈如圖2和圖3所示。總體而言，國網較為關注業務的執行效率和成本，而質監局更加關注業務執行的質量和合法合規性。兩者關注重點的不同可能導致計量業務風險的產生，因此需要通過自平衡精益管理理念的實踐來平衡國網和質監局的工作要求。
2.2 平衡管理理論和中心現狀的需求
山東省計量中心基于現代企業管理理論，對中心運作方式進行了相應調整，如按照計量業務環節段成立了多個對應管理部室，對業務實行分段管理，改變了以往按照專業來劃分業務的模式。然而由于計量中心受到當前人力資源和設備資源的制約，無法完全按照管理理論的要求來調整中心運作方式，因此需要通過自平衡精益管理理念的實踐構建一套能夠形成管理活動閉環的新型業務運作模式和管理機制，實現管理理論和中心現狀的平衡。
3 基于自平衡精益管理理念的省級計量中心創新實踐
山東省計量中心創造性地將自平衡精益管理理念應用于業務實踐，以自平衡、精益化和工作協同為價值導向，調整優化了員工崗位職責和工作業務流程，創建了自平衡工作機制，建立了標準化的管理體系和能自動識別非標準問題并協同處理的工作機制。
3.1 調整優化崗位職責，明確員工工作內容
計量中心在崗位職責的調整優化過程中圍繞自平衡精益管理理念要求，注重崗位職責體系的自平衡性和精益性。在崗位職責調整優化過程中根據各部室的實際特點，在多方協商的基礎上，選擇了不同的工作方法，促進了崗位體系調整優化工作分步驟、按計劃有序完成。崗位職責調整優化的工作流程如圖4所示。
（1）前期調研分析：深入調研計量中心各部室崗位職責現狀，通過查閱資料、員工訪談、內部討論的方式明確中心的崗位體系、存在的問題以及優化目標。
（2）明確崗位種類：通過部室職能與崗位職責分析矩陣，檢查部室職能分解情況，明確全部崗位種類，確保崗位無遺漏和重疊。
（3）分析崗位職責：根據自平衡精益管理的要求完成崗位定性、定量及任職資質分析，具體包括基于流程與部門職責的崗位分工分析、崗位設置原則與特性分析、根據實際人員情況調整崗位分工與設置等工作。
（4）O計標準崗位體系：按照“以崗設事”的原則完成崗位體系標準化設計，包括崗位劃分依據、崗位設置結果、崗位分類組織等內容。編寫形成標準崗位文件，并依據標準文件對中心崗位進行優化調整，完成標準崗位體系的落地實行。
3.2 調整優化業務流程，明確部室業務劃分
計量中心在業務流程的調整優化過程中根據流程體系運作狀況評估結果，結合國家電網流程體系設計規范和山東省電力公司流程體系設計要求完成了流程體系優化設計，強調核心流程運作過程和執行標準的規范化，提升業務管理過程的實時控制能力。業務流程調整優化的工作流程如圖5所示。
（1）流程分類：在深入調研中心業務流程現狀的基礎上，借助價值鏈工具，分析主要和輔助價值活動，結合職能分工，對各部室的主輔價值活動進行分類，清晰流程間的縱橫關系，形成初步的流程框架。
（2）流程分級：將生產管理、實驗室管理、綜合管理三大一級流程中包含的主要活動按先后順序、重要度等方式進行分解，形成二級流程，再依次分解，形成三、四級精益細分流程清單。如圖6所示。
（3）確定新型業務流程：對現有流程進一步分析，找出現有流程中存在的無效、非增值、缺失環節，提出改進建議，按照自平衡精益管理理念要求和中心實際需要確定新的流程。
（4）設計標準流程體系：明確細分節點和具體事項的作業標準和執行規范，圍繞“流程步驟”、“流程關鍵環節”、“流程主推部室”、“流程績效指標”等核心要素，進行單個流程現狀的描述與優化，組織各部室專家開展標準流程圖繪制和文件編寫，并依據標準文件對中心業務流程進行優化調整，完成標準流程體系的落地實行。
3.3 創建自平衡工作機制，保障業務有序展開
以調整優化后的崗位職責體系和業務流程體系為基礎，結合自平衡精益管理理念和計量中心現狀，通過關鍵使命法、工作分析法、職能檢查矩陣、定性與定量結合的崗位分析方法、BPR流程再造方法等，建立包括問題觸發設定、問題預警、問題界定、協同處理、經驗固化、動態優化提升等在內的相關配套制度文件體系，最終形成包括崗位、流程、制度三位一體，相互融合的自平衡工作機制。
自平衡工作機制能夠自動識別業務運作和管理活動中存在的問題，主動向業務主導人員和涉及人員發起提醒和預警，以規避業務運作風險。另外，自平衡工作機制能自動發起問題處理流程，引導責任部室、責任崗位人員選擇高效途徑進行協同工作模式構建、問題歸集、原因分析、解決方案制定和執行、問題處理結果反饋和總結、業務運作規范和管理方式動態優化提升等系列工作，在問題高效處理的同時實現業務規范和管理效率的螺旋式提升。
自平衡工作機制創建的工作流程如圖7所示。
（1）前期調研準備：選取國內外性質類似、管理先進的機構與計量中心進行對標分析，提煉優秀管理特點，同時深入調研計量中心現狀，結合國網和中心發展要求，根據自平衡精益管理理念明確自平衡工作機制創建的手段和目標。
（2）創建工單智能發起機制：根據前期調研結果，建立計量問題分類標準及相應問題庫，設定觸發閾值與條件，創建智能化工單發起機制。該機制可以根據問題觸發條件匹配程度自動識別結果，主動預警并發起計量問題工單。
（3）創建工作協同機制：依托調整優化后的標準化崗位職責體系和業務流程體系，在加強各部室的日常溝通，密切跨部室流程協同的基礎上創建工作協同機制。各部室安排專人負責與其他部室的溝通協同，同時制定相應的制度規范，保障工作協同機制的有效運轉和實現自平衡性。
（4）動態完善機制：計量中心在自平衡工作機制落地實施后，定期根據內外部環境變化和自平衡精益管理理念的發展對自平衡工作機制進行完善和調整，包括相關制度文件的動態更新修訂，機制運作的流程優化等工作，以保障自平衡工作機制的先進性和時效性。
4 自平衡精益管理理念在省級計量中心實踐中的價值分析
4.1 成功優化中心崗位職責和業務流程
山東省計量中心通過提出和實踐自平衡精益管理理念，成功梳理和優化了中心所有部室的崗位職責體系和業務流程體系，形成了標準化規范文件，并依據規范文件對中心原有規章制度進行了修訂，實現了工作分配和業務流程的標準化管理，理順了生產、實驗室和綜合管理相關業務模塊之間關系，明確了各個業務流程環節涉及的員工和部室職責，創建了自動識別非標準問題并協同處理的工作機制和自動發起問題處理的機制，為中心業務的規范、有序、高效運行提供了制度保障。
4.2 有效平衡計量發展要求和現狀條件
通過實踐自平衡精益管理理念，山東省計量中心有效平衡了計量發展要求和現狀條件，具體體現在國網和質監局對工作要求的平衡以及管理理論和中心現狀的平衡。“兩大平衡”的實現有利于國網與質監局委托工作的平衡開展，有利于管理要求和中心現狀沖突的有效解決，更加有利于中心在確保安全的前提下，降低運作成本，提高運作效率。自平衡精益管理理念的有效實踐使得計量中心在現有人力資源和設備狀況等現狀下，成功實現了日常管理效率和業務開展效益的最大化提升。
4.3 全面促進中心穩定運作和自身發展
山東省計量中心基于自平衡精益管理理念構建的新型管理體系深入貫徹了國網公司“兩個轉變”和“三集五大”體系要求，能有效解決以往中心存在各種問題，使計量中心在集約管控、資源調配、專業協同、激勵約束等方面能夠更加合理高效，大大降低中心運作風險，提高中心日常業務運作的規范性和高效性，實現計量全業務、全流程可控在控。
5 結語
山東省計量中心在深入研究國網公司“三集五大”體系內涵的基礎上，結合實際工作現狀和需求，借鑒現代企業管理理論，創造性提出并實踐了自平衡精益管理理論，并依托該理論對中心現有的崗位職責和業務流程進行了全面深入地梳理和優化，最終創建了自平衡工作機制，構建了一套可以實現自動調節流程架構和崗位匹配的管理新模式，同時建立了自組織、自運轉的問題處理機制，使計量中心的組織和管理工作能夠保持自我完善和長效發展。自平衡精益管理理念的實踐將為中心實現“體系完整、技術先進、管理科學、運轉高效”的計量管理目標提供強力支撐和不竭動力。
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關鍵詞：精細化管理；現場；礦井
煤礦企業物管部門要從自身工作實際出發，引入現場精益管理體系，大膽實踐創新，采取優化人力資源配置，改進業務流程，持續改善現場環境，運用精益管理的思想和方法節支降耗、挖潛增效，全面提升礦井物資現場管理水平，建立生產經營持續改善的長效機制，實現增產創效和安全生產的雙贏。
一、堅持穩步推進原則，設計精益管理改革方案
精益管理的核心問題就是人的問題，是強調以人為本的管理方式。因此必須首先加強精益管理培訓工作，通過專題講座和案例分析等形式，促使職工革新觀念，樹立精益意識，自覺抵制浪費，服從生產現場整體優化和整體生產過程順序進行的指導思想，在同一目標的指導下，相互配合、相互協作，通力合作，做到心往一處想，勁往一處使。具體措施如下：
1.物資場區庫房、車間、垛位、道路規劃不合理，物資未細化分類，存在混裝混存現象，物資庫房、垛位未實行物資掛牌管理，缺乏直觀性。2.物資庫房年久失修，物資存放條件差，物資管理人員整體素質不高。3.物資庫存設計不合理，庫存物資資金占用量大，部分物資有積壓現象，物流周轉周期長，造成企業資金流轉不力。4.物資管理流程復雜，手續繁瑣，管理環節多，物資管控力量薄弱，重點監控少，物資管理存在“跑、冒、滴、漏、丟”等現象。5.各項管理制度不健全，現有管理體制執行力差，現場管理缺乏統一標準。6.作業程序不流暢，重復工作多，虛耗工時多，機械化程度低，現有設備故障率高，工作效率低。7.作業現場管理體制缺失，工具、物料擺放混亂，警示標示不完善，容易發生危險，造成安全生產責任事故。8.生產材料浪費嚴重，木材加工產品質量低，木材邊角余料再加工利用少，物資回收復用率低，造成生產資金大量浪費。9.人力資源浪費嚴重，崗位劃分、人員定崗不合理，存在嚴重冗員現象。10.職工儀容儀表不規范，消極怠工現象嚴重，業務技能培訓和職業道德教育缺失，職工隊伍整體素質低下。
二、堅持以人為本，實施精益管理
1、利用人力資源管理理論合理分配，減少工作人員和崗位，減少資金投入。
為了達到人力資源的合理配置和利用，發揮職工的在物資管理工作中的主觀能動性，提高勞動效率，本著精簡、合理、優化、高效的原則。物管部門通過核定物資管理人員和作業人員的崗位定員編制，實行崗位優化組合，把木材加工人員和物資卸車人員合為一個班組管理，對物資重新歸類，整合物資倉庫，壓減倉庫管理人員到門衛和后勤；并對門衛和后勤人員實行輪崗輪休。
2、細化崗位、細化環節、細化標準，實施目標管理
精益管理要點在于精，細是標準。因此，按照精益管理的要求，首先在不增加崗位和工種的基礎上，推廣和鼓勵一崗多職、一崗多能。其次，通過提升生產組織者的管理水平，合理安排生產任務，把每日任務按照輕重緩急安排生產，確保完成當天物資管理各項工作任務。第三，優化作業流程，通過對物資入場、物資擺放、木材加工、機械修理等多個作業流程進行優化，消除一切無效勞動，增強生產靈活性，減少作業環節中的人力資源浪費現象。第四，合理管控作業環節，該管的管，不該管的不管，生產管理者通過把崗位職責落實到每個職工，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時消滅在每一個崗位。
3、加強精益管理培訓，打造優秀精益管理隊伍
為了確保現場精益管理的順利實施，要成立管理領導小組，由組長親自抓精益管理培訓工作，通過精益管理理論專題講座和精益管理成功案例分析等形式，不斷提高物資管理人員對精益管理的認識。同時通過優秀人才選拔，把具有創新管理精神和能力人才提拔到現場管理人員隊伍中，加強物資現場基礎管理工作。
4、制定各項管理制度，細化考核目標
制度是管理的依據，精益管理也同樣需要制度保障。 在整合人力資源配置的同時，及時修訂了各崗位的操作規程、安全生產責任制和崗位目標考核制度，管理制度涉及到每個崗位作業人員的儀容儀表、崗位職責、作業規范、文明生產、獎懲考核等都有制度保障，確保任何環節都有責任人，任何人員都有職權范圍，任何崗位都有任務目標，突顯了精益管理的精細原則。
三、實施數據化管理，提高管理效率
精益管理是一種科學的管理方式，它要求在管理的過程中將管理的每一個環節數據化，只有實施數據化管理，精益管理才有意義。
1、庫存物資數據化，合理控制庫存
在實施精益管理體系前期，將物資按照用量大小進行了數據統計，根據統計信息將礦井物資劃分為高消耗物資、一般消耗物資和低消耗物資三類，并按照消耗量定量儲備物資，按照高消耗物資加大儲存量，一般消耗物資少量存放，低消耗物資不存放原則進行管理，極大降低了庫存物資的資金占用。
2、管理標準化，考核信息化
按照精益管理數據化理論，精益管理不僅要對物資實物進行數據化管理，還要對工作任務進行數據化管理。因此，要在細化崗位、細化環節、細化標準過程中，對各崗位的工作任務目標進行了數據化設計，即將每個崗位、每個職工的工作任務轉化為數據進行管理，例如木材加工人員每班必須完成多少加工任務，舊錨桿調直作業人員每班必須調直多少根錨桿，防爆小件修理人員每班必須修理多少件防爆小件等等，通過任務量考核結算工資，杜絕了消極怠工、人力資源浪費現象。
四、實施作業現場管理精益化，提高質量標準化工作
精益管理的另一個重要環節就是對作業現場的精益管理：
1.改建基礎設施，合理規劃作業場所
在基本建設中對庫房設計、車間規劃、道路鋪設等缺乏統一設計規劃，造成物資入庫、出庫路線不順，木材加工作業流程繁雜，物資卸車、裝車道路受阻等不利因素。通過拆遷“三鐵”庫、支護材料庫、板材庫、水泥庫、回收庫等位置不合理庫房，新建帶鋸房、錨桿調直車間、防爆小件修理間等，對物資垛位進行重新規劃，不僅減輕了作業人員的勞動強度，而且減少了物資流轉過程中的環節，提高了工作效率。
2、加強作業現場巡檢，推行標準化管理
現場精益管理注重的就是對作業現場的管理考核，按照這一原則，在推行現場精益管理過程中，要求分管干部和值班人員必須每天到作業現場檢查不少于兩次，檢查內容包括文明生產環境檢查，物料、設備擺放檢查，職工儀容儀表檢查，標示標牌檢查等內容，并對照崗位作業標準和管理標準進行量化考核，月底按照考核進行獎懲，確保精益管理標準化推進。
3、加強作業人員技能培訓，提高產品質量
精益管理的目標就是減少浪費，而產品質量不過關就會造成最大的浪費。通過三個舉措，實現了產品質量精益求精。第一，嚴把物資驗收關，在物資進場入庫前，采用三方（供貨方、驗收員、保管員）聯合驗收制度，驗收時認真查驗三證一標，抽檢物資質量，核對物資數量，杜絕不合格物資入場入庫，保證了物資驗收數量準確無誤。第二，妥善保管物資，對入庫物資實行分類擺放制度，改善物資存放環境，確保物資不銹、不潮、不凍、不蛀、不霉、不腐、不變、不漏、不爆、不壞，杜絕物資質量因保養不當，造成質量下降或自然損耗。第三，把好物資加工關， 抓好木材加工管理工作，通過購置新帶鋸設備和加強帶鋸工培訓等措施，不斷提高木材加工精度，提升產品質量，杜絕因加工材質量不過關退料現象。
五、運用精益管理思想，實現挖潛增效
精益管理是實現管理模式從粗放型向集約型轉變的重要手段，是實現節支降耗、減少浪費，增產增效的重要途徑。在推行精益管理的的過程中，通過全面剖析、診斷生產經營過程中面臨的突出問題和短板瓶頸，從自身實際情況出發，圍繞提高效率效益、降低消耗、減少浪費開展挖潛增效工作，做到了準確定位、有的放矢。
1、同行交流思想，吸取物資管理先進經驗
在注重崗位自主培訓的同時，積極組織物資管理人員向兄弟單位學習交流，汲取物資管理先進方法，重新規范了物資驗收、保管、發放作業，加強了物資管理制度建設，不斷將先進的管理理念和精益思想融入到實際工作中，以理論指導實踐，以實踐驗證理論，不斷優化管理體系，不管改善提升精益管理目標。
2、做好廢舊物資管理工作，實現增產增效
礦井物資消耗在礦井生產經營成本中占有很大比例，而目前廢舊物資管理仍是煤礦企業的薄弱環節，面對日益加重的成本壓力，加強廢舊物資的管理，有助于提高資金利用率，有助于礦井物資現場精益管理的創新。
為了實現精益管理的創新，物管部門通過加強廢舊物資管理，強化廢舊物資的保管和再利用工作，實現了挖潛增效目標。首先，制定廢舊物資管理獎懲制度，對廢舊物資管理人員和舊物改造工作人員進行考核，調動職工積極參與廢舊物資管理和利用工作。其次，加強了回收舊錨桿的維修，通過引進錨桿調直機設備，對回收舊錨桿進行拉直作業，并發放投入到一些臨時支護地點使用，減少礦井錨桿支護材料資金投入。第三，加強回收防爆小件的維修，對外觀和性能良好的回收防爆小件進行維修、保養，并通過防爆檢測合格后，再次發放使用，減少了礦井機電設備資金投入。第四，利用木材邊角余料加工木楔子、雜小板、柱鞋板等支護材料，提高木材出材率。第五利用落地散水泥和即將過期水泥，加工水泥塊作為料石使用，減少物資自然損耗。
3、深入挖潛，減少生產經營環節的浪費
內容摘要：轉換傳統的大批量生產方式到精益的生產運作方式就是鑒別和消除浪費。本文以精益生產方式的思想為核心，鑒別出了生產運作方式的浪費現象，并通過提出建立良好的質量評估體系、采用拉動式的生產系統、改善工作場所布局、改善業務流程等消除浪費的方法，進一步說明了精益生產理念對于提高生產設備的人、機效率和降低運作成本方面的積極影響。
關鍵詞：精益生產 單件流 浪費 拉動式
伴隨著全球一體化進程不斷加快，越來越多的制造企業轉移到發展中國家，也包括了我國。企業們的人力成本基本上又站在了同一起跑線上，在此情況下，只有對制造企業進行合理的資源配置，效率提升，減少浪費，降低成本，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。在此情況下，在實際生產工作中實施精益生產，消除浪費現象顯得尤為重要。
精益生產理論
（一）精益生產的定義
精益生產（Lean Production）又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過于臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。
（二）精益生產與大批量生產方式管理理念的比較
精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理理念，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。優化范圍不同。大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產與大批量生產方式管理理念的區別在于：
精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。
對待庫存的態度不同。大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號，追求零浪費的目標。
業務控制觀不同。傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作），消滅業務中的“浪費”。
質量觀不同。傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
對人的態度不同。大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
精益生產理念中的浪費類型及消除方法
（一）精益生產理念中的浪費類型
轉換傳統的大批大量生產方式到精益的生產運作方式就是鑒別和消除浪費。而鑒別和消除浪費的目的就是要消除浪費。因為浪費是對最終產品沒有價值增值或有助于產品轉換的任何生產活動。浪費只是增加了時間和花費，沒有增值。浪費會導致生產流程停止，降低競爭力。精益生產就是達到盡善盡美，要每個員工都參與到改善活動中，努力消除企業里每個環節中的每一個浪費，哪怕微不足道，也一定要消除。而精益生產理念中的浪費有七個基本類型，具體如下：
生產過程中檢驗的浪費。由于產品質量管理不善、不良品的產生等原因造成的浪費，被稱為生產過程中的檢驗浪費。在生產過程中，任何的不合格品產生，都會造成材料、設備、人工等的浪費。任何檢驗、修補都是額外的成本支出。
生產過剩的浪費。由于在生產中生產了比需求過大的數量、生產比需求更快、生產方式落后等原因造成的浪費，被稱為生產過剩的浪費。有人認為一些工序生產過多的半成品或產成品能夠提高效率或減少產能損失，保證向客戶的供貨周期。其實這是只見樹木不見森林的看法，因為供貨周期是與整體配套量相關聯的，而不是部分工序的效率與產能，部分工序生產過多配套量可能并沒增加，庫存量卻已經增加了。
物料轉移的浪費。由于大規模批量生產、不符合準時制生產要求、生產過剩等原因造成物料轉移的增加，被稱為物料轉移的浪費。搬運的浪費如果分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。大部分人都會認同過多搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作。但針對一個具體的加工工序，究竟多少次就是過多的搬運？卻沒有一個統一的標準。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法減少它。
動作的浪費。由于不合理的設備、辦公室及場地工作，在企業的生產線中工作人員出現過度的走動、一些重復動作及不必要的動作等，這些現象被稱為動作的浪費。要達到同樣的作業目的，會有不同的動作，這其中哪些動作是必要的、哪些是不必要的呢？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作等? 若設計得好，有很多動作都能被省掉。
等待的浪費。由于生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費。在企業生產中，經常出現加工進度不同步、作業安排不當，造成下道工序都不能正常進行生產，有可能無法按期交貨，而當能夠配套后，又需要搶進度，此時可能會出現加班等帶來的浪費問題。
庫存的浪費。由于管理方式的落后及管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存等，這些現象被稱為庫存的浪費。庫存的增加會產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。同時庫存的增加會占用企業資金，造成物品價值的降低，甚至變成呆滯品，使企業利潤減少。
流程的浪費。由于對真正的顧客需求不明確或不很了解、存在多余業務步驟等原因造成的浪費，被稱為流程的浪費。在企業工藝專業化車間里，生產線路長，生產周期長，生產布局不合理，重復搬運多，并導致工人傾向于過量加工，形成大量在制品庫存，導致生產成本很高。
（二）消除浪費的方法
建立良好的質量評估體系。精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、維修等造成的浪費。具體方法就是企業質量管理部門應會同有關部門建立良好的質量評估體系，對主要物料供應商質量進行評估。因為物料質量的好壞直接關系到產品質量，是保證產品質量的關鍵，因此，也可以通過建立供應商質量體系，把好產品質量關，確保采購優質的原料，在源頭上控制質量，預防錯誤的發生，從而減少生產過程中的檢驗頻率，減少生產過程中檢驗方面的浪費。
采用拉動式生產系統。精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在適當的時候，做出適當的數量的適當的東西。具體方法就是推行拉動式生產系統，即企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了庫存，減少了生產過剩、庫存等方面的浪費。
采用單件流的方式。單件流指的是當產品以顧客需要的速率通過整個生產流程時的一種狀況。通過單件流的方式，可以把生產過程中那些不能創造價值的工序或動作盡可能的減少，同時減少放置、堆積、移動、整列等物料轉移的浪費，以此來提升生產效率。
改善工作場所布局。根據生產流進行設備布局，并將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。并把留下來的必要用的物品依規定位置擺放，并加以標示。消除過多的積壓物品，保持工作場所干凈、亮麗的環境。工作人員養成良好的習慣，并遵守規則做事，培養積極主動的精神。通過改善工作場所，減少物料轉移、員工動作方面的浪費。
建立平衡的生產計劃。企業在編制生產計劃時，要對市場需求、產品預期庫存、生產能力、現有資源、原輔材料供應能力等各方面信息的全面考慮。同時把信息管理納入計劃部門，成立計劃信息部，加強外部信息與生產各工序之間信息的相互溝通，形成了供求雙方及生產上下游之間的及時溝通的良性循環機制減少生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待方面的浪費。
改進管理思想。精益生產方式認為“庫存是萬惡之源”。 到底為什么要有庫存量，最大的理由是管理者“怕出問題”。 生產中出現問題怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步的步調自然變慢了。因此，要改變管理思想，想盡一切辦法降低庫存，力爭實現零庫存。同時，精益生產是一個不斷消除浪費和節約時間實現精益的過程，有人將這一過程比喻為企業改進的“”，不可能一蹴而就，必須長期努力才能達到完美無缺的精益境地的。應該管理者必須改變管理思想，以保證精益生產實施過程的領導、組織管理、資源支持、及時發現問題和解決問題。
改善業務流程。企業對現有業務流程的梳理、完善和改進的過程，即稱為流程的改善。企業根據業務環境的變化，將企業現有的內外部資源進行有效整合，以真正的顧客需求為出發點，從客戶的角度來確定流程，分析現有業務流程中存在的問題和差距，刪除業務流程中多余步驟或對客戶沒有增加價值的業務環節，對現有業務流程進行梳理、完善和改進，從而完成對業務流程整個生命周期的建模、運行、管理監控和優化。
結論
本文主要研究了生產制造中的精益生產理念中的幾種基本浪費類型及消除這些浪費的主要方法，包括建立良好的質量評估體系、采用拉動式生產系統、改善工作場所布局、改善業務流程等方法。通過對精益生產方式中這些消除浪費方法的研究，對于同類制造企業的效率提升具有有益的啟發、參考和運用價值。
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精益研發的提出，正是為了滿足企業的這種需求。同時，精益研發也是中國制造業轉型升級的需要。中國制造業一直是“勞動密集型”、“資源耗費型”、“低技術附加值”的代名詞。低端制造業雖然表面上帶動了經濟發展和GDP提升，但是也帶來了巨大的環保問題和能源危機。表面上帶動了就業，但抗沖擊能力嚴重不足。歷次橫掃全球的經濟危機讓很多缺乏自主研發和創新能力的中國制造企業遭遇“突然死亡”。如何從勞動密集轉向知識密集，如何從耗能污染轉向節能環保，如何從低附加值轉向高附加值，是中國制造業迫切需要解決的問題。
提升研發能力是解決這些問題的切入點之一，“精益”二字正是用來區別當今中國制造業流行的仿制型和跟隨型的研發策略，倡導正向設計理念與方法，采用先進研發技術和設計方法學，優化、創新和規范企業研發流程，借助知識工程提高產品質量和創造更多附加值。
兩種精益之辯
說到精益，人們的第一反應就是豐田的精益生產。
豐田生產模式1990年被美國麻省理工學院James P. Womack 教授在《改變世界的機器》一書中總結為“精益生產（Lean Production）”后，在全世界廣為流傳，被奉為生產型企業的學習楷模。
精益生產方式是一種以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益，并提高對市場的反應速度。其核心就是精簡，通過減少和消除產品生產中一切不產生價值的活動（即浪費），縮短對客戶的反應周期，增加企業資金回報率和企業利潤率。企業主要從這幾個方面改善生產過程：通過提高生產效率和縮短生產周期來提高企業對顧客需求的應變能力，通過提高庫存周轉率降低庫存，通過提高質量來降低運作成本等。
精益生產的成功使得人們試圖將精益（LEAN）思想推廣到企業的所有角落，產生了許多與精益有關的名詞：精益營銷、精益供應鏈、精益六西格瑪，精益質量等等。當然，推演到產品研發也屬自然，研發畢竟是企業中最重要的活動之一。為了方便，人們干脆把這些“精益”統稱為精益戰略、精益企業或精益管理，似乎LEAN是這些“精益”們共同追求的最核心內容。但在我們看來，對于不同的業務領域或產品生命周期的不同階段，精益的內涵應該不同，追求也不同。
所以，“精益”二字對于生產和研發當有不同的解析。
對于生產，“精”代表兩個含義：一是精煉，保證生產活動盡量簡約；二是精確，按需生產，按照市場的供需狀況排產，減少因庫存、過期、失效而導致的成本；生產之“益”代表效益，通過消除浪費和降低成本來提高效益。
對于研發，“精”也代表兩個含義：一是精良，保證研發過程與手段的創新，追求產品的最優化和高質量；二是精準，按需研發，按照用戶需求設計產品，不要閉門造車。研發之“益”也代表效益，但與生產不同的是，它通過提高產品附加值來提高效益。
同樣，對于商業（營銷、品牌），商業模式的創新是產生高價值和高利潤的主要因素，而不僅僅是降低營銷成本和提高效率。但對于供應（物流、倉儲），我們則追求零倉儲和快物流。
對于商業，“精”也代表兩個含義：一是精妙，追求商業模式的創新性，獲得不可復制的競爭力；二是精準，精準營銷，按照細分市場的獨特需求設計商業模式。商業之“益”也代表效益，但與供應不同的是，它通過精妙的商業模式提高商業附加值來提高效益。
對于供應，“精”代表兩個含義：一是精煉，保證物流活動盡量簡約；二是精確，按需供應，按照市場的供需狀況做好物流規劃，減少因庫存、過期、失效而導致的成本。供應之“益”代表效益，通過消除浪費和降低成本來提高效益。
綜上所述，精益在研發、生產、供應和商業領域既相聯系又相區別。聯系體現在他們都是以提高企業競爭力為目標，區別在于取得競爭力的方法完全不同。企業提高競爭力的方法有兩種：第一種是通過提高效率，降低成本，形成成本領先優勢，提升企業競爭力；第二種是形成創新優勢，提高產品技術、商業和品牌附加值，從而提升企業競爭力。
倡導精益研發，基于全生命周期做綜合評價，是從源頭消滅浪費，是深層次地降低成本。在研發階段，如果一味倡導消除浪費，也許從研發階段看是減少了投入，但在產品生命周期的中后期可能會因此付出更多代價。這種代價也許是質量問題爆發，也許是產品競爭力不夠，也許是產品使用過程的能耗和物耗過多，由此產生的環境污染治理還需二次投入。
相反，發現物美價廉的新材料，快速突破研發瓶頸，省去大量物理試驗，顯著降低產品次品率、返修率和召回率，都是精益研發的直接效益。因此，在研發前期的投入，會在后期獲得更多倍的回報。同樣，精妙創新的商業模式所帶來的直接效益就是，不需要過分的商業投資就能收到巨大的商業回報。
總之，精益研發與精益生產不同，精益生產關注生產成本的降低，而精益研發關注的是研發價值的增加，其次才關注研發成本的降低。更重要的是，精益研發基于產品全生命周期視角關注成本、費用、能耗和物耗的降低。
精益研發2.0之道
精益研發將知識、工具和質量方法與研發流程深度融合，達到提升研發價值和產品品質的目的。通過精益研發體系建設，企業逐步建立基于系統工程的正向設計體系，實現真正的研發創新。精益研發平臺作為精益研發體系的信息化載體，保證精益研發體系的良好運行，同時保證過程數據的完備、協同、共享和可追溯。通過建設高標準的研發體系，實現創新性、高效率、高質量和高附加值的目標。
從我們提出精益研發到現在大約有近10年的時間，經歷了兩個階段。
第一個階段稱為精益研發1.0。這個階段的目標是“模式轉型”。我們針對企業多年形成的研發積累，將研發流程顯性化和數字化，將流程中蓄含的隱形能量釋放出來，反哺研發體系，以達到夯實能力、提高效率、加強協同及持續提升的目的。這里所說的隱形能量指的是研發過程形成的知識經驗、研發工具、質量要求和過程數據等。
第二個階段稱為精益研發2.0。如果說1.0是提升效率的體系，那2.0則是促進創新的體系。這個階段的目標是“正向設計”，這是企業技術發展和產品創新必備的能力，也是中國企業一直缺乏的能力。通過對系統工程V模型的引入，注重從需求入手的系統設計，并采納MBSE方法作為系統設計的支撐，強化了綜合仿真和綜合試驗，充實了綜合設計體系。2.0致力于理清研發體系的所有要素，提出完備的企業研發體系理想模型。基于理想模型，我們可以緊貼業務進行模式規劃、能力規劃、資源規劃及信息化規劃。通過與理想模型對標，實現對研發體系的差距分析并實施變革，挖掘人員與組織的創造潛力。
精益研發是體系、框架和藍圖的總稱，除了總體系框架，還包括研發流程體系、綜合設計體系、綜合仿真體系、綜合試驗體系、知識工程體系、過程質量體系、產品技術平臺、精益項目體系、需求管理體系、智能協同體系以及研發資源云十一個子體系。
不論是1.0還是2.0，系統工程方法始終是精益研發的基石。我們采用了系統工程發展歷史中先后出現的三個重要模型，支撐和指導精益研發的技術、方法和實踐。系統工程作為國際成熟的方法論體系，在國外先進企業得到成功應用，但在中國企業的實踐沒有獲得明顯效益，我們認為是先進理論與中國工業實際水土不服。而精益研發則是將世界先進理論體系與中國工業實際相結合的產物，是系統工程在中國企業落地實踐的成果。
2015年5月，國務院了《中國制造2025》，成為引導中國制造業未來發展的綱領性文件，為中國工業和信息化的發展指明了方向，提出一系列原則方針、重大工程、重點領域、戰略任務以及支撐保障措施。精益研發2.0在研發創新管理、正向設計、工業強基、強化質量、人才培養、智能發展等諸多方面將對《中國制造2025》提供較強的支撐作用，非常符合國家工業發展趨勢。
《中國制造2025》前后至今，德國工業4.0和美國工業互聯網理念幾乎在中國沸騰。如果說精益研發2.0是《中國制造2025》時代的研發體系，那智慧研發就是工業4.0時代的研發體系，是精益研發的智慧化發展。因此精益研發3.0的目標將是“智慧發展”。
精益研發價值可期
企業通過實施精益研發體系，可以取得以下效果：
■建立正向設計體系，提升自主創新能力
在基于系統工程的精益研發體系中，設計體系主張從客戶需求開始，經過需求定義、功能分解、系統綜合、物理設計等過程，利用仿真手段對設計進行一系列虛擬驗證，利用試驗手段對設計進行一系列物理驗證，最終使得產品滿足客戶需求，達到可交付狀態。這一正向過程保證產品開發的源頭是客戶需求，而非仿制對象，從根本上保證所設計產品的創新性。在這個過程中，利用先進的創新方法、設計和仿真技術提升產品的性能，實現從跟蹤研仿向自主創新的轉變。
■規范企業研發流程，提升研發管理能力
精益研發體系建設是對業務模式的創新。流程梳理不僅是對業務顯性化的過程，更是一種業務優化的過程。通過信息化手段可以規范業務流程，明確各自職責，做到各業務部門及人員之間的信息共享與緊密配合。利用已經梳理的研發流程進行型號策劃，可以明顯提升型號策劃、任務分解和任務執行的速度和科學性，實現對研發過程與結果數據的合理、規范化管理與應用。
■建設綜合仿真環境，提升研發效率
通過精益研發體系建設，可以系統化地對仿真流程、標準、規范、工具、模板、組織和平臺進行建設，結束過去零散使用的狀況。開展對各類仿真工具和方法的治理和整合，提升仿真工具的使用效果。注重對仿真人員的尊重和培養，形成現代企業仿真人才健康成長的環境。進行仿真標準和規范建設，確保在正確的時候使用正確的仿真技術，并且把仿真做正確。對設計流程進行數字化和仿真化改造，踐行“仿真驅動研發”的戰略。
■增強企業知識積累，提升研發能力
通過精益研發體系建設，可以實現對企業研發知識的系統梳理與科學規范管理。避免因人員變動造成的知識損失，為知識的有效傳承與使用奠定基礎。加快人員之間的知識交流與相互學習，形成知識共享氛圍，縮短新人學習時間。快速提升團隊研發能力，支持基于研發知識的創新設計。利用研發流程知識伴隨方法，將過去的“人找知識”變為將來的 “知識找人”，減少知識檢索時間。
■加強過程質量管理，降低質量成本
在規范研發流程的同時，加強研發過程控制，將質量要素融入關鍵工作包，解決質量與研發過程兩張皮問題，實現對多層級研發流程與研發過程的質量管控。通過信息化支撐，改變質量管理流于形式的現象，形成基于研發流程的質量策劃、過程質量檢查、問題跟蹤與歸零處理等能力，使質量管理融入業務，落到實處。避免因產品設計質量問題造成的全生命周期的資源損耗，降低質量成本。
■統一研發工作環境，提升管控能力
通過精益研發平臺建設，實現對現有研發工具、系統與資源的有效集成，打通各系統之間的信息孤島，形成統一研發工作環境。同時提供多種數據統計分析與報表功能，實現對研發項目進展、設計工作成效、知識管理與應用情況、質量防控與問題歸零處理情況等進行實施監控，為企業領導提供決策支持。
精益研發路在腳下
“總體規劃，分步實施”是社會技術體系建設的通用原則，精益研發也是如此。精益研發規劃和精益研發建設是精益研發體系變革的兩個階段。“規劃”是從長遠的視角來看，精益研發未來藍圖如何，到達路線如何。而“建設”是沿著這條路線進發需要做哪些工作來到達規劃的藍圖。
總體來說，精益研發體系建設分三方面的工作：業務優化、平臺建設和管理改進。
業務優化是對精益研發體系建設中需要的流程、知識、工具、質量等體系的業務內容進行梳理，按照精益研發的要求補充和優化，并對這些業務要素數字化，以便精益研發平臺上線后可直接支撐研發工作。
平臺建設是根據企業精益研發的目標、模式和體系，利用柔性SOA集成框架，將企業所有與研發有關專業系統協同整合，形成為精益研發服務的集成化平臺。這些系統包括企業已有系統、第三方系統以及精益研發體系咨詢和建設方所提供的信息化系統。
管理改進是根據研發業務模式的轉變，進行組織機構對應職能的調整以及專業間的重新組合劃分，并進行配套的流程、標準和規范建設。
理想業務模型的提出，有助于解決中國企業普遍存在的一道難題：CIO或信息中心難以從業務出發規劃和建設企業信息化，導致信息化和業務兩張皮。理論上講，理想業務模型中每個業務構件都至少有一個信息化系統做支撐。因此，我們可以一一對應地提出每個業務構件的信息化系統，形成研發信息化藍圖。
關鍵詞：精益管理；鋼鐵企業；轉型升級
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002202
1 前言
1.1 選題意義
鋼鐵產業是國民經濟的重要基礎產業。經歷改革開放三十多年的發展，特別是“十一五”時期是我國鋼鐵工業發展速度最快的五年，鋼鐵工業有效滿足了經濟社會發展需要。
黨的十七大提出，把轉變經濟增長方式上升到轉變經濟發展方式，正式提出轉變經濟發展方式的三個內涵，其中之一是由主要依靠物質資源消耗向主要依靠科技進步，勞動者素質提高，管理創新轉變。鋼鐵工業“十二五”發展規劃，對鋼鐵產業轉型升級也進行了部署。完成鋼鐵企業轉型升級需要有先進的管理思想，需要管理創新。在此背景下，研究企業精益管理具有十分重要的意義。
1.2 本文研究的目的
通過對精益思想的理論研究，結合鋼鐵企業的實踐，探求符合企業自身行之有效的管理方法，在為客戶創造價值的同時，實現自身的卓越。通過管理創新實施精益管理，科學地推動企業轉型升級，進而提升企業的核心競爭力和國際一流鋼鐵企業地位。
2 精益管理的相關概念
2.1 精益管理的內涵
精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”（Lean Thinking）。企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。
2.2 精益管理的目標
精益管理的目標就是要保證企業精益戰略的有效實施，實現企業利潤最大化，提升企業在市場強大競爭地位。
3 基于精益管理思想的精益管理
精益管理是以精益思想為核心，達到企業經營活動中投入最少、創造價值最高的一種生產經營活動，全面有效的實施企業精益管理戰略。精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用。精益管理主要有九個方面內容：
3.1 以人為本的企業文化
人是企業最重要的生產要素。理想的企業文化，應該是使員工感到寬松和諧的、有一定的壓力也有更多的動力，能夠不時取得成功感和成就感的愉悅的工作氛圍。當企業實施新的政策或理念時，能把企業的發展與個人的自我實現有效的統一起來，與團隊成員之間互相協作，實現企業與個人的共贏。
3.2 創建學習型組織
整合學習、工作與知識的方法，就是創建學習型組織。企業只有不斷強化學習型組織的創建才能持續提高員工的整體素質，保證精益管理的有效執行。
3.3 精益管理戰略
企業必須有科學可行的精益管理戰略，才能保證企業在實施精益管理過程中的有效性。精益管理戰略是動態的，目的不是制定而是重在實施，要在實施中不斷得到檢驗和調整。戰略決定了企業生存方式，不僅是計劃和設想，是變擁有多少價值為如何創造價值。戰略不僅是在競爭環境中的定位，如何戰勝競爭對手，更是企業的未來。
3.4 精益營銷
消除不給產品或服務增加價值的活動，并對營銷資源進行合理而有效的配置，把重要而關鍵的資源集中到主要客戶上。在營銷過程中，樹立起精益的觀念，持續改進營銷活動，獲得投資收益最大化。
3.5 精益財務管理
精益財務管理是精益思想與企業財務管理的有效結合。在籌資管理活動中，消除不必要的資金需求量，在適當的風險條件下，最優化籌集企業所必需的資金；在投資管理活動中，根據企業發展謀略進行合理的投資規劃，優化投資質量，以最小投資獲得最大價值；在成本管理活動中，追求最小供應鏈成本，達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，使企業的競爭力不斷增強。
3.6 精益供應
精益供應是在精益思想指導下的供、需雙方的關系。在精益管理中，企業的供應方式和傳統的供應方式不同之處：一是從為庫存而采購到為訂單而供應的轉變；二是采購管理向外部資源管理的轉變；三是一般買賣關系向戰略合作伙伴、戰略聯盟轉變。
3.7 精益生產管理
精益生產管理是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。
3.8 精益設備管理
精益設備管理是從設備生產資料入手，直接參與生產，通過持續改進來給企業帶來更多的利潤。涉及維修技術、質量檢查、生產工藝、人力資源、備件管理、產業鏈合作等多方面的領域協同管理。
3.9 精益人力資源管理
精益人力資源管理需要企業的人力資源管理部門有精益意識，在恰當的時候，將適合崗位的人員安排到位；在人才管理上要有大局觀和前瞻性，注重員工的培訓和激勵，避免任何閑置的人員浪費。
4 精益管理有助于推動企業轉型升級
武鋼通過推行精益管理，促進了發展方式的轉變，提升了經濟效益，增強了核心競爭力。2012年《財富》世界500強排行榜已正式，武鋼以343億美元年營業收入位居321位，這是武鋼連續第三年進入該榜單，標志著武鋼經營實力和國際影響力的顯著提升。
轉變發展方式的最終目的也就是更好地生存，企業生存最根本的是具有較強的盈利能力。近年來，武鋼由生產經營型向質量效益型的轉變，由資源、能源消耗向集約、低耗、高效化方向的轉變，不斷提升高強度、耐腐蝕、長壽命等高性能鋼材產品研發和生產技術，注重提高生產效率、增加附加值、增加新產值，來提高企業的盈利能力。武鋼的生產經營實踐證明，鋼鐵企業轉變發展方式必須對管理重視和強化，強化全面精益管理能有效實現企業戰略的科學實施。
4.1 精益管理推進組織機構
成立了推進委員會和推進辦公室。推進委員會職責是負責精益理念的指導和精益管理目標的制定。推進辦公室職責：一是負責策劃精益管理實施方案和年度推進計劃；二是負責精益基礎管理，制定公司精益管理制度；三是負責組織精益各類專業人才的培養和考評；四是負責組織精益項目的立項、授權和評審；五是負責推進精益項目實施，組織評審精益項目成果；六是負責組織精益管理工具的推廣和應用。
4.2 精益管理的應用工具
4.2.1 準時化生產
要求企業在準確的時間，生產出準確數量、滿足客戶認可價值的產品或服務。目標就是消除生產過程中的一切不為最終產品增值的工序和流程以及無效勞動。
4.2.2 全面質量管理
指一個企業中的各個部門和每個員工都以質量為中心，目的是通過滿足顧客所認可的價值和本企業所有成員及社會受益而實現企業持久的擁有核心競爭力。
4.2.3 對標
通過與行業先進企業的最佳實踐對標，尋找企業生產環節改進空間，發掘生產效率提升潛力，通過對標發現企業在生產環節的改進空間是實現精益生產的有效手段。
4.2.4 價值流程圖分析
繪制企業價值流程圖，細化至每個生產環節以確保及時發現流程瓶頸及改進空間。
4.2.5 團隊工作法
不同于傳統的團隊概念，精益管理中的團隊打破了職能或部門的界限，一個人可能屬于很多不同的團隊即柔性團隊。“柔性團隊”是企業在市場環境不斷變化、競爭環境日益激烈的情況下，迅速對顧客的需求做出反應，不斷重組其人力和技術資源形成新的團隊，獲得競爭優勢和利潤的管理模式。
4.2.6 拉動式生產管理
前一作業根據后一作業的需求進行生產，通過良好的信息傳遞，合理有效掌握各環節原料及半成品的供應，從而實現零庫存零浪費。
4.3 精益管理，系統提升
（1）分六大模塊全力推進和實施。即產品組合——客戶細分、產品定價優化、整體設備效率（OEE）、訂單與生產計劃、能效提升、績效管理等模塊進行精益化管理。形成相應的100多項改善舉措并全力推進實施。部分舉措已初見成效，如通過避免帶出品低價銷售節省1133萬；5燒OEE提升了4個百分點，折合年化收益約2000萬元；二熱軋煤氣單耗同比下降6%、電耗下降2%，折合年化收益約1700萬元。
（2）在管理上轉型升級，向管理要生產力、要效益。一是緊貼市場調結構。HiB鋼、CSP薄材、汽車面板、高端簾線鋼等效益品種產銷量同比分別增長4.7%、11.6%、31.3%、115%。二是全體動員降成本。優化煉鐵操作模式，保持燒結優質高產，開發應用低成本制造技術。采取錯峰錯時等采購策略，實現大宗原燃料采購價格低于行業平均價和市場價的目標。備件零庫存比例達到65%。推行整體設備效率OEE管理。成立汽車板設備保障專班，汽車面板產線設備運行指標達到國內先進水平。三是加強質量管理。鋼材綜合帶出品率較去年下降31%，其中改判品率下降22%。質量異議綜合萬元損失率創歷史最好水平。
5 結論
推行精益管理模式，對于促進鋼鐵企業轉型升級有非常重要的意義。第一，精益管理，是一項復雜的系統工程，要根據企業的實際，深入研究、實踐，形成一套適合本企業發展的精益化管理方法。第二，精益管理，要求企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。第三，精益管理，要求貫徹精益管理思想要“自上而下”，使經營管理者和員工能正確的理解和準確的實施精益化管理。第四，精益管理的核心就是減少浪費。第五，實踐證明了鋼鐵企業轉變發展方式必須對管理重視和強化，必須先在管理上轉型升級，向管理要生產力、要效益。
參考文獻
[1]董軍虹.加強成本控制推進精益管理[J].山西建筑，2012，（15）.
今年6月26日，財政部2017年1～5月全國國有及國有控股企業經濟運行情況，全國國有及國有控制企業經濟運行穩中向好，國有企業收入和利潤持續較快增長，利潤增幅高于收入8.1個百分點，煤炭、鋼鐵、有色等上年同期虧損行業持續盈利。這是國有企業尤其是中央企業打好提質增效攻堅戰取得的初步勝利，這對推動我國經濟社會持續健康發展起到了鼓舞、激勵和導向作用。
打好提質增效攻堅戰，方法手段及路徑很多，其中，實施精益管理文化是重要的方法之一。精益管理文化通過“精”――精細、精確、精簡、精煉，精益求精、好上加好，從而提升工作效率、質量和顧客滿意度；“益”即效率、效益，通過降本增效，實現低耗高效、商品及工作價值最大化。可以說，實施精益管理文化是現代企業發展的必然趨勢和智慧選擇，是打贏提質增效攻堅戰的科學方法和有效途徑。
然而，現實中一些企業以及管理者與員工對精益管理文化還缺乏必要的認識，沒有從根本上認識到精益管理文化對改變人們職業習慣、優化生產及服務流程、減少工作誤差與質量瑕疵、降低成本消耗、鏟除職業浪費等方面所發揮的應有作用，仍然因循守舊、按部就班。如此下去，企業要打贏提質增效攻堅戰只能是癡人說夢。有鑒于此，應該對精益管理文化重新認識。
精益管理不同凡響。在日本豐田生產方式基礎上總結發展形成的精益生產方式，在世界各國的廣泛運用中，由最初的精益生產精益思維精益流程精益企業。這種生產、服務與管理方式的巨大演變，推動著企業管理由粗放式向精益化華麗轉身，取得了不同凡響的成效。2016年，由國務院國資委宣傳工作局在中國國電河北衡豐發電公司組織召開的“中央企業精益管理文化現場交流會”上，不少中央企業介紹的做法和經驗令人鼓舞。中國國電河北衡豐發電公司推行的“三創、三提”精益文化管理機制，推動企業率先步入中高速發展的快車道；中國石油華北油田公司持續探索形成的精細管理文化，走出了一條低成本生產的健康發展之路。實踐證明，精益管理文化能夠助推企業持續健康科學發展。我們必須充分認識精益管理文化的價值存在和實踐意義，不容質疑地去引進它、構建它、運用它、完善它，以取得預期效果。
精益方法普遍適用。精益管理文化之所以能放之四海而皆準，這是因為它建立起的循環機制，能隨著時間的推移改變人們的思維方式和行為方式，最終形成新的企業文化基因，并通過有效的成本控制和質量提高，提升企業的核心競爭力，成為企業立于不敗之地的法寶。事實證明，精益管理文化不僅生產加工型企業適用，服務貿易型企業也適用；不僅現場操作人員適用，從事管理工作的人員也適用。中國石化鎮海煉化分公司堅持追求“生產上精耕細作、經營上精打細算、管理上精雕細刻、技術上精益求精”的全方位精益化，成就了中國石化標桿企業的龍頭地位，其凈利潤等指標多年雄居國內煉化企業榜首。認識與把握精益管理文化具有的普遍性特質，便于企業管理者自覺樹立精益意識，增強精益觀念，時時處處用精益的思維考慮問題、用精益的標準比對問題、用精益的方法解決問題，最終實現企業愿景。
核心在于持m改進。在歷史的長河中，任何先進的生產方式、技術形態、管理方式、競爭態勢都會隨著內外因的變化而發生改變，原來的高質量和高效率會逐漸變成低質量、低效率，必須對此加以改革或改進。精益管理文化的特點就是“摳門兒”“找茬兒”“雞蛋里面挑骨頭”，其核心理念就是持續改進、減少浪費、排除缺陷、優化品種、降低消耗、實現高效。這就要求企業的生產經營者應當把現有的生產方式和管理方式當作精益管理需要改進的對象，不遺余力地在好中找差、優中找劣、美中找瑕，最后實現質量上的零缺陷、品種上的多樣化、效率上的多快好省、效益上的最大化。長此以往，企業上上下下形成持續改進的習慣即文化，必定成為企業無往而不勝的力量源泉。
構建制度固化習慣。推進精益管理文化落小落細落實、富有成效，制度跟進是保障，缺乏制度的考核和獎懲，再好的方式與管理也會隨著時間的推移慢慢減小其威力，最后成為擺設。中國國電河北衡豐發電公司建立了一整套包括目標、標準、方法和手段的精益管理模式，并實施了以價值損失為導向的績效考核機制，推行了違章積分連帶責任考核制度、發電機組小指標競賽制度等，確保了安全生產和經濟效益，企業獲得了“全國文明單位”、中央企業“先進集體”等多項殊榮。
精益管理文化是一種強調關注細節、從我做起、追求完美、實現高效的先進管理模式，需要廣大員工與管理者主動參與、積極作為、持之以恒地將精益文化深度植入在各自的崗位上、落實在具體的行動中，從而實現提出的“這是一個需要理論而且一定能夠產生理論的時代，這是一個需要思想而且一定能夠產生思想的時代。我們不能辜負了這個時代”的偉大號召。
