時間：2023-06-08 11:19:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核動態(tài)管理，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1績效考核的可信度差
石油企業(yè)在績效考核中大多對員工實行年終一次的考核方式，這種考核方式過于簡單、粗放。而且，石油企業(yè)的績效考核標準不夠明確，標準設計不夠科學，管理過程不夠嚴謹。如，對于某一工作崗位員工的考核標準，如何計算工作的完成目標，以及員工之間的差別，石油企業(yè)人力資源管理部門沒有做出明確的規(guī)定。績效考核的標準不科學，導致了績效考核工作的主觀性太強，使得績效考核工作存在誤差，從而影響了考核結果的可信度。
1.2缺乏有效的績效考核溝通、反饋
溝通是指企業(yè)在績效考核工作的整個過程中，考核和被考核兩者之間相互交流以分享有關信息，績效考核完成后的績效反饋的過程。這個過程包括員工的工作進度、工作中存在的問題以及幫助員工提高工作績效等。為使考核工作行之有效，對考核的結果要及時反饋給員工，但現(xiàn)實中有很多企業(yè)缺乏這種反饋意識，往往不能及時或者并未把考核結果公之于眾。事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行解釋和說明，在肯定的同時，道出不足之處，并為員工今后改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。
2石油企業(yè)績效考核問題的解決對策
2.1提升石油企業(yè)人力資源管理模式
對于石油企業(yè)人力資源管理部門而言，未來的人力資源管理不僅僅局限于人力資源管理部門本身，它還涉及到石油企業(yè)的各個部門，將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展當中，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供強大的人力資源支撐。通過科學合理的分析以及相應的績效考核管理體系，制定完整的人力資源管理規(guī)劃，以人為本，進行內在的、整體的動態(tài)管理，把人力資源作為一種有效的資源，系統(tǒng)優(yōu)化人力資源管理，以便企業(yè)取得最佳的經濟與社會效益，從而達到了石油企業(yè)提升組織績效和市場競爭力的目的。
2.2設計科學的績效考核方法
績效考核具有個性化的特點。石油企業(yè)人力資源管理的績效考核應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，設計一套科學合理的績效考核方法，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績效考核管理檔案，采用績效考核結果來指導員工提升工作技能和工作業(yè)績，通過發(fā)現(xiàn)員工在工作中遇到的問題，制定有針對性的業(yè)務指導與培訓，以提升員工的綜合能力，將員工的業(yè)績與績效薪酬掛鉤，進行合理分配。
2.3完善績效考核體系
績效考核的設定要充分考慮石油企業(yè)的實際情況，圍繞企業(yè)各生產部門和管理部門進行年度績效考核工作，通過調查了解，征求意見等方式來設定考核目標，細化類別層次，力爭制定層次分明的考核指標。考核標準盡量避免籠統(tǒng)、抽象和繁瑣的現(xiàn)象，盡可能讓績效考核指標科學簡便、易于操作，最大限度地減少主觀隨意性。績效考核不是靜態(tài)的一次，而是一個動態(tài)的過程，企業(yè)通過對績效考核工作執(zhí)行情況進行監(jiān)督，隨時掌握績效考核工作動態(tài)，對考核過程發(fā)現(xiàn)的問題，及時提出解決問題的意見和建議，確保企業(yè)的績效考核工作落到實處。績效考核強調的是目標考核，因此，要充分調動員工工作的積極性，提高員工的創(chuàng)新性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，最終與企業(yè)的發(fā)展相結合，是石油企業(yè)績效考核真正成為企業(yè)人力資源管理工作必不可少的一部分。
2.4注重績效考核反饋，重視與員工的溝通
績效反饋是績效考核管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，溝通是績效反饋的一個方式。只有與員工進行充分的溝通，讓員工了解自己的業(yè)績是否達到了企業(yè)目標，才能確保績效考核過程中不出偏差，使管理者和員工雙方達成對績效考核結果一致的看法。為此，在績效考核的整個過程中一定要保證管理者與員工之間的雙向溝通，在進行績效考核反饋時，要做到全面準確、客觀公正，以期達到充分發(fā)揮員工的最大潛能的目的，實現(xiàn)石油企業(yè)績效考核的目標價值。
3總結
績效考核作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是針對工作崗責，運用一定科學的定性和定量的方法，對一定階段內行為過程及其行為結果進行全面考核和評價。其規(guī)范的主要框架導向是：以職能職責考核為主，兼顧重點項目考評；以績效結果導向為主，兼顧考核管理過程；以衡量實現(xiàn)長遠發(fā)展目標為主，兼顧考核解決實際問題的能力；以穩(wěn)定性考核指標為主。兼顧動態(tài)性考核指標。在這一框架下，確立績效考核規(guī)范，首先要建立一套科學、合理、簡便的工商履職指標體系。其次，要抓好過程控制，確保績效考核規(guī)范的全面落實。
履職指標體系應當包含三個要素：一是要全面整合崗責體系，解決“干什么”的問題。科學的崗責體系是確立科學考核規(guī)范的前提。在推行績效考核實踐中，要按照“全覆蓋、不交叉”原則，對基層各個崗位進行準確定位和科學分類。從素質要求、職能要求、責任要求等方面制定崗位說明書，明晰崗位職責。二是要構建衡量標準體系，解決“怎么干”的問題。要整合考核內容。根據(jù)基層分局現(xiàn)有的“三組一隊”的運行模式，將考核內容細化為基礎數(shù)量考核和質量考核兩部分，在質量考核中，又要突出依法行政考核、行政監(jiān)管考核和綜合管理考核，建立條塊對接機制。要整合執(zhí)法標準。對現(xiàn)有執(zhí)法制度進行梳理和完善，充分糅合，構建程序嚴密、標準具體、責任明確的執(zhí)法業(yè)務標準體系。要整合管理制度。對內部管理制度進行重新梳理，進一步細化和明確隊伍執(zhí)紀、內部管理的各項制度規(guī)定，使工商執(zhí)法監(jiān)管有標準可循、責任落實有制度可依。三是要完善評價體系，解決“干得好不好”的問題。要進一步明確考核主體、對象、要求及考核結果的使用等內容，從基層分局整體目標實現(xiàn)程度、單項或多項創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)實效的大小、全員履職盡責等情況著手，實現(xiàn)績效管理全覆蓋。
績效考核足一個完整的動態(tài)過程，在維系過程控制中，確定崗責、制訂計劃、溝通互動i個環(huán)節(jié)不可或缺，需要進行有效的糅合。一是考前要以定量考核為主，確保定性與定量有機結合。明確崗責要求，僅僅是實現(xiàn)了對每個崗位的職能目標和定性規(guī)定，實施考核的過程中更重要的是對每個崗位進行定量規(guī)定，并逐步向以“定量考核”為主的模式轉變。一般可以通過實行層級目標責任制、重點任務交辦制、目標任務認領制來推進這一轉變。二是考中要以動態(tài)考核為主，確保靜態(tài)與動態(tài)相結合。靜態(tài)考核以定期檢查為主，動態(tài)考核以平時監(jiān)控為主。在考核信息的掌握上，可以通過層級管理的例行性檢查、定期書面報告，明察暗訪督查等方法，及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中的問題，使考核的過程變成糾偏的過程。在考核信息的利用上，注重靜態(tài)和動態(tài)考核的結合，對規(guī)定考核時段的工作及時予以評價，對跨考核時段的工作同樣提出階段性的靜態(tài)評價結論和動態(tài)要求，保持全程考核的準確性。三是考后要以校驗調整為主，確保即時衡量與長效推進相結合。通過定期的工作主題例會，根據(jù)績效管理和工作推進的實際，進行點評分析。在每個考核時段結束后，對考核結果進行公示，各個層級的考核主體與考核對象之間就考核結果及原因、成績和問題、改進的措施進行交流，使考核對象真正認識到自身的成績和問題。在此基礎上，雙方共同擬訂績效改進計劃。協(xié)商確定下一個績效考核時段的任務目標和績效標準。只有當履職指標體系和過程控制體系形成績效考核規(guī)范的坐標構架，才能確保考核結果“點”始終處于科學合理、實事求是的位置。
【關鍵詞】平衡計分卡 績效考核
一、引言
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特?卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維?諾頓通過對12家著名企業(yè)進行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長等具有因果關系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現(xiàn)，而是通過將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績效考核指標整合表現(xiàn)出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績評價模式，通過財務指標與非財務指標相結合，長期目標與短期考核相結合，滯后指標與領先指標相結合，將企業(yè)的業(yè)績考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來。
實際上，想要讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內外部環(huán)境結合平衡計分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績效考核方法。
二、背景描述
G公司是國內一家大型化肥生產的企業(yè)。化肥作為重要的農業(yè)生產資料，是農業(yè)生產發(fā)展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。
G公司基于“努力成為專注于磷復肥的重要生產商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現(xiàn)把公司建成西北磷復肥生產基地的目標。但在現(xiàn)階段，公司主要產品面臨行業(yè)產能嚴重過剩以及市場需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側改革的指導思想，結合公司的實際情況，提出了“轉方式、調結構、提質增量”的工作思路，希望通過提高能源轉化效率、提高資源利用率，調整滿足市場需求的先進產能不足、落后產能過剩的產能結構，并最終實現(xiàn)從大規(guī)模生產傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產品到根據(jù)市場需求精細化生產多種產品的轉型。在G公司進行轉型升級的過程中，由于現(xiàn)有的績效考核已不再能適應企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，公司希望構建新的績效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。
G公司下設辦公室、財務部、黨群人資部、經營部、設備管理部、生產技術部、安全環(huán)保部、質量管理部、保運車間、磷銨廠、復肥廠、合成氨廠等部門。
三、結合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創(chuàng)新
G公司在設定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業(yè)的實踐過程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實情況，導致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經過發(fā)現(xiàn)總結問題以及反饋，通過一系列實踐中的調整和創(chuàng)新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統(tǒng)績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎，在確保公司產品質量零缺陷、公司業(yè)務數(shù)據(jù)與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導，強調部門職能為導向、以現(xiàn)金流考核為內容、靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結合來構建KPI指標體系的思路。
（一）G公司績效考核的基本原則
績效考核的設計應首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則。基于平衡計分卡四個維度分解的設定的績效考核指標應始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標，應尋找其合適的替代考核指標或將其剔除。實際上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學性與實踐性相結合。
（二）G公司績效考核的基本前提
公司產品質量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務的準確性、合規(guī)性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。
（1）公司產品質量零缺陷。現(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉型升級的戰(zhàn)略相匹配，新的績效考核方案應能夠推進現(xiàn)代化的質量管理，因此產品質量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。
“質量永遠是干出來的，而非檢查出來的。”要實現(xiàn)質量零缺陷，事后監(jiān)督當然是重要的一方面，但核心是事前的準備與事中的控制。G公司新的績效考核中強調了實現(xiàn)全員參與的質量零缺陷。首先是由質量管理部牽頭各個部門依據(jù)現(xiàn)實情況重新劃分了對產品的原材料采購、生產、經營等各個環(huán)節(jié)質量控制的主體責任部門，保證了直接或間接影響產品質量的各主要部門都在考核的范圍內。其次，在原有質量考核的考核指標的基礎上進行了保留、重新設計以及添加新的考核指標，確保考核指標的合理性。另外，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質量安全檢舉的激勵通道，對質量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質量零缺陷的重視。
（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務的準確性、合規(guī)性和及時性。維系一個企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務的準確性、合規(guī)性和及時性也應是G公司的績效考核的基本前提之一。
為了使企業(yè)獲得及時、合規(guī)和準確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎，G公司的績效考核針對生產技術部、經營部、財務部等部門的考核指標設計中都加入了對數(shù)據(jù)處理的準確性、合規(guī)性和及時性的考核。在數(shù)據(jù)準確性、合規(guī)性和及時性的考核中，同時該績效考核強調了財務部門對會計核算制度、財務制度的制定和執(zhí)行的職責，也設計相關考核指標督促財務部門積極履行對經營部、生產技術部等部門提供數(shù)據(jù)的準確性、合規(guī)性和及時性的監(jiān)督和指導職責。
（三）以平衡計分為指導的G公司績效考核
在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學習，才能不斷成長，從而持續(xù)改善內部業(yè)務流程，持續(xù)提供顧客滿意的產品或服務，最終持m實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但以平衡計分為指導的績效考核既不是財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務（或價值）指標與非財務（或價值）指標的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應用于各行各業(yè)，但是應該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖。”G公司基于原有績效考核的形式以及員工習慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，并未刻意將績效考核區(qū)分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機整體提出。
（四）G公司績效考核強調以部門職能為導向
G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產量和成本掛鉤的指標且占相當權重。盡管，服務于三廠的生產的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標過于粗放，導致了很多職能部門本身職責考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責的重新梳理，設計與本部門職責相關的可控可考核的指標。對于無法影響或控制產量和成本的部門（經營部、質量管理部、安全環(huán)保部、財務部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產量和成本考核指標，重新設計和整合符合以上部門的職責的考核指標。例如，對于質量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標中同三廠總產量掛鉤的指標，而使用了評價質量提升服務的企業(yè)學習與成長維度的績效考核指標進行替代，以更好的突出質量管理部的職能。
（五）G公司績效考核強調付現(xiàn)成本決策的考核內容
現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分攤給不同的產品，增加生產量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當期銷售成本，從而刺激經理人員過度生產，與本公司的精益管控的轉型升級戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構成中原材料的價格，并不受到生產部門控制。基于上述問題，本次激勵方案使用付現(xiàn)成本指標取代原有的成本考核指標，即將考核的總目標成本指標設為：總目標成本=目標成本-固定資產折舊+修理費，其中目標成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無疑比現(xiàn)有的目標成本更能反應產品的實際情況，對現(xiàn)有指標的成本失真的問題進行了修訂，同時大大加強了企業(yè)績效考核的可控性。
（六）績效考核實現(xiàn)了靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結合
傳統(tǒng)的考核指標主要以靜態(tài)指標為主，通常根據(jù)期初計劃進行具體的分解，導致某些指標存在嚴重的滯后性，使得考核目標與實際生產情況脫離，導致考核指標不再具有指導意義。基于上述問題，G公司根據(jù)市場變化將動態(tài)考核引入到產量、成本和有效產出三個重要指標中去，使企業(yè)的生產更能與市場接軌。本方案通過設計靜態(tài)指標與動態(tài)指標相結合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。
四、關于平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地的建議
盡管平衡計分卡作為一種較為科學的績效考核管理工具有助于我國企業(yè)的長遠發(fā)展，但是由于我國的國情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經歷一個從無到有的調整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地提出以下建議：
要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計分卡之所以將過去的工作結果與未來的績效指標相結合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結合。
不應盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經濟高度發(fā)展的產物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，靈活地設計企業(yè)績效管理的方式方法。
注意保持績效考核指標之間的平衡。績效考核指標之間的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長遠發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績效考核指標之間的平衡并不等于平均，實際上對于像學習能力、創(chuàng)新能力等指標的考核更適宜采取單項績效激勵與綜合績效考核相結合的方法，其與財務維度中財務指標的考核的形式以及綜合績效考核富賦予的權重應區(qū)別設計。
員工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而油田企業(yè)員工工作積極性并不高，通過研究發(fā)現(xiàn)，這主要與油田企業(yè)員工績效考核存在問題有關，影響了績效考核作用的發(fā)揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業(yè)聯(lián)系組織戰(zhàn)略而制定的，為保證組織目標順利完成而開展全面動態(tài)考核體系，它所體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學習，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調動員工工作積極性，讓員工為實現(xiàn)自己的目標而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業(yè)方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯(lián)系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養(yǎng)，村加強企業(yè)管理，提高企業(yè)經濟效益，促進企業(yè)進一步發(fā)展[2]。
二、油田企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀
（一）缺乏指導作用的融入
盡管油田企業(yè)存在績效考核機制，但卻存在崗位職責不清晰的情況，難以發(fā)揮績效考核的作用，考核結果也差強人意。很多油田企業(yè)在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個部門之間的聯(lián)系
考核結果難以真實反映員工績效情況，如負責運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態(tài)考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協(xié)調能力差，也會讓本位主義占據(jù)上風，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標準缺乏科學性
考核標準缺乏科學性主要體現(xiàn)在標準帶有較強的主觀性，與工作實際聯(lián)系少，標準過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導致考核缺乏科學性，經常根據(jù)主觀意識進行判斷，所以也就導致考核標準缺乏科學性。
三、油田企業(yè)做好員工績效考核的對策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。在考核開始以前，應讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發(fā)揮應有意義，獲得員工認可，員工也會信服這種考核方式，對企業(yè)管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確保考核可以發(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。
（二）考核指標體系
對于油田企業(yè)員工績效考核體系來說，是一項較為系統(tǒng)的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標體系也就不同，所以在實際工作中，應聯(lián)系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。
（三）考核指標
對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數(shù)值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標的權重
為強化公平性原則，就要給與實際相符的數(shù)據(jù)較大的權重，對于與實際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現(xiàn)公平合理的績效考核。
關鍵詞:人力資源；企業(yè)；績效考核；應用管理
中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號：
0前言
隨著中國社會主義市場經濟的逐步建立、健全與完善, 西方現(xiàn)代人力資源管理理念和人力資源管理技術體系引入中國企業(yè)人力資源管理。而績效考核則是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎和核心環(huán)節(jié)。
1企業(yè)績效考核的概述
1. 1績效考核的內涵
績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”,來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態(tài)度。
1. 2績效考核的意義
績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位,是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質量才能實行“按勞分配”,做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核,可以對員工進行全面的了解,從而可以通過其能力和專長進行判斷,適合某種崗位,達到人盡其才、因崗配人的效果。再次,績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據(jù)。通過考核,可以了解員工存在的問題及缺陷,從而可以進行針對性的培訓,更好的發(fā)揮培訓的效果。最后,績效考核可以激勵員工,有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別,可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足,給員工一個明確的目標,提高員工工作的積極性,更好完成工作任務,從而提高企業(yè)的競爭力。
2企業(yè)人力資源績效考核存在的問題
2. 1績效考核中被考核對象問題
績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足,認為這只是人力資源一個部門的事,缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題,認為績效管理是人力資源部的職能所在,其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題,比如給自己部門評分很高,給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài),這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效,背離了績效考核的初衷。
同時,各個部門對績效考核不夠重視,彼此意識不到位,被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解,對于績效考核制度的建立、指標的選取等等沒有很好的關注,也不關心,只是一味被動的接受。
2. 2績效考核中考核者問題
企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一,良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓,不具備相應的考核資質,考核者的態(tài)度就容易不客觀,而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響,評價隨意,難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如,在考察業(yè)績時,一些員工就會因為某些自己特別突出的專長,而掩蓋了其他的缺點和不足,從而使考核者放松了考核要求,使得考核出現(xiàn)偏差,影響考核結果。
2. 3績效考核體系自身問題
首先是缺乏公正的考核制度。當企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候,考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時,考核結果已經確定。
其次,績效考核體系的建立沒有和全體員工溝通,使得設計的考核方法、指標、制度與企業(yè)的實際情況不符,同時因為企業(yè)一直在發(fā)展與變化,而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展,調整不及時。再次,還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導,這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納,取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應等等。
最后,對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后,理應將考核結果公布,實現(xiàn)上下級的雙向互動,共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結果不公開,考核過程走過場,導致了考核結果形式化,考核結果棄之一旁。
2. 4績效考核中溝通問題
通常企業(yè)在進行績效考核的時候,溝通形式化,只是簡單停留在要求考核員工簽字認同,很少進行面對面溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果,安撫員工不滿情緒。
3企業(yè)人力資源績效考核的對策
1)培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識。績效考核需要企業(yè)領導者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領導,績效考核從一定程度上來說,需要高層管理人員的大力支持,所以就要要求企業(yè)領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。其次,對于績效考核者,首先要自身對績效考核的目的、意義、考核體系及考核標準等等要有深入的了解和把握,才能對其他員工進行考核,同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓,讓其對績效考核有更好的認識,才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。最后,對于被考核者,績效考核關乎自身的切實利益,理應給予更過的關注,積極參與有關績效考核的培訓,了解績效考核的意義和目的,將自身的個人目標和企業(yè)目標結合起來,通過績效考核結果,發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題,與上級主動溝通,共同提出相應的改進措施,進一步提高工作績效,與企業(yè)實現(xiàn)雙贏。
2)建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度。盡量保證建立公正合理的考核制度,排除其中的客觀因素對結果的影響,主要是改革考核方法,應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統(tǒng)計在一起,建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號,考核者只對編號后的材料進行評價即可。為保障考核結果的公正,應該首先將被考核者進行人群劃分,將那部分既是考核者又是被考核者的人從被考核者群體中首先劃分出去,隨后進行單獨考核,這樣考核者就不存在漁利的機會。
3)制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中,應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準,完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng),把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來,建立客觀而明確的管理標準,定量考核,用數(shù)據(jù)說話,以理服人。績效考核內容要素必須根據(jù)工作性質而設,即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。但無論在何種類型企業(yè),考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數(shù)量與質量的評價標準,對超額完成10% ~20%定為“優(yōu)秀”,如對此沒有形成規(guī)定,而對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”,顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊,很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤c權重,在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質的要求。
4)注重績效考核反饋,建立績效面談制度。績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績,挖掘其潛能,拓展新的發(fā)展空間,提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談,能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。
5)制定申訴機制。除此之外,企業(yè)還要制定申訴機制,如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意,可以在一定的時間內訴求解決。制定這項制度的過程,應該是由員工和高級管理者共同完成,明確考核不是為了制造員工之間的差距,而是實事求是的評價員工的工作績效,引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔,而應當看作一種先進的管理方式,對管理者而言,通過評估,可以不必介入到所有的具體事務中,通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策,從而節(jié)省管理者的時間,減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言,通過評估,可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋,幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里,應該達到怎樣的水平,以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓,使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬,并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性,使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。
俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現(xiàn)其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質準備。
對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標。
2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現(xiàn)狀及問題分析
2.1應用現(xiàn)狀簡析
高校行政人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。
2.2應用問題分析
在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：
2.2.1應用崗位職責不夠清晰
績效考核的依據(jù)是績效標準的制定,而標準的設定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據(jù)。
2.2.2對考核定位存在模糊與偏差
考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。
2.2.3缺乏績效反饋與溝通
現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。
2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進的戰(zhàn)略思維
當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。
3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措
管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。
3.1服務第一
在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。
行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。
3.2動態(tài)績效管理
動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進一步認識的重要方面。動態(tài)管理為當今高校管理目標的實現(xiàn)提供了新的視角。
首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。
其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。
最后，動態(tài)績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機的管理體制。
3.3績效溝通
績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。
第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。
第二，建立開放式的績效溝通網絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現(xiàn)全方位的溝通。
3.4績效問責
高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監(jiān)督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現(xiàn)高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。
在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內部問責又流于形式，甚至出現(xiàn)問責主體遷就問責對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內部權力的錯位與失衡，導致內部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。
我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務水平。
3.5持續(xù)改進
由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。
4、結論
高校是教學與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規(guī)律，實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務意識、業(yè)務水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態(tài)的、持續(xù)改進的績效管理與績效問責，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。
論文關鍵詞：績效管理高校行政管理動態(tài)管理績效問責績效溝通持續(xù)改進
論文摘要：在高校行政管理中應用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應用現(xiàn)狀的基礎上，提出了改進高校行政管理績效應用的對應措施。
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（北京交通大學經濟管理學院，北京 100000）
摘 要：中層人員在企業(yè)中的地位和工作性具有一定的特殊性，其績效考核方法建立是否科學、有效，已經成為整個績效考核成敗的關鍵。大量事實情況表明，企業(yè)激勵和約束效果不明顯，甚至導致出現(xiàn)負面效果。因此，文章針對中層管理人員績效考核存在的問題并結合企業(yè)實際進行分析，最終提高中層管理人員的績效考核。
關鍵詞 ：中層管理；績效考核；考核方法；指標法
中圖分類號：C933文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0176-01
人力資源中最為重要的基礎和環(huán)節(jié)為績效考核，市場競爭為企業(yè)人力資源的管理工作提出新的要求，實行績效考核、注重績效改進，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還為不斷提升企業(yè)發(fā)展提供有效保障。企業(yè)應該建立發(fā)展科學、有效地績效管理體系。
一、中層管理人員績效考核中存在的問題
中層的績效考核一般由上級、同時及下級人員，對被考核者進行的德、能、勤、績等四個維度上進行的民主評議。但是，不少企業(yè)中這類民主評議流于形式化，而且沒有和工作業(yè)績掛鉤，考核的結果也沒有與薪酬職務有任何聯(lián)系。
首先，企業(yè)、部門、個人三個層面上沒有形成層層分解、層層支撐的關系。在企業(yè)的團隊合作中，常常會出現(xiàn)個人業(yè)績突出，而團隊業(yè)績不佳的現(xiàn)象；再次，績效考核中沒有選取合理、合適并且行之有效的考核方法，如：企業(yè)在考核的過程中選擇“主管采掘法”，這一方法因考核者之間存在較大差異，因而會影響到考核者與被考核者之間的評價，甚至還會出現(xiàn)評價問題偏離工作實際；最后，考核指標體系不健全，缺乏統(tǒng)一有效地科學認識，對工作能力認識不足，因此，導致工作態(tài)度即指標體系不健全。
二、提高績效考核方法的政策和建議
（一）企業(yè)中層管理人員明確考核目標
對于企業(yè)自身而言，企業(yè)應當明確中層管理人員績效考核標準，積極樹立明確的目標意識，進而提高中層管理人員績效考核工作的有效推進。首先，企業(yè)應當加強對中層管理人員績效管理的導向性，建立科學有效地績效管理機制。從計劃、實施到反饋的各個環(huán)節(jié)中加強科學性的引導；其次，明確個人績效與企業(yè)績效發(fā)展的一致性，員工績效目標應該與個人績效目標相一致，因此，員工自身的積極性應當與企業(yè)發(fā)展相類似；最后，強化中層管理人員績效管理的動態(tài)性，積極促進個人績效提高及領導班子整體功能的發(fā)揮，動態(tài)性應當考慮到時間維度，還需要將過程與結果綜合起來進行考察。
（二）明確企業(yè)中層管理人員的角色
中層管理人員的績效考核管理工作，需要企業(yè)各個成員明確自身的定位，各司其職，從而才能夠使得績效管理工作達到預期的效果。中層管理人員的績效考核部門是績效管理具體策劃、組織者。考評部門在中層管理人員績效管理中需要進行角色的轉變，明確自己的身份，將“記錄員”轉變?yōu)椤皡f(xié)調員”，最后做好策劃與組織的工作。
三、中層企業(yè)管理人員績效考核方法
現(xiàn)如今，績效考核方法較多，其中KPI關鍵業(yè)績指標法、目標管理法、平衡記分卡和360度考評法。可以說，這類績效考核方法都反映出了一定的管理思想及原理，而且還具有一定的科學性及合理性，以下具體對績效考核方法中KPI關鍵業(yè)績指標法進行分析。
（一）KPI關鍵績效指標體系的建立
因為，企業(yè)中層管理人員作為部門負責人，主要的工作便是領導和帶領團隊成員完成團隊目標，中層管理人員的目標便是其領導團隊的目標。KPI關鍵績效指標應當依據(jù)部門承擔的不同責任建立KPI體系，積極強調部門承擔責任的角度，對企業(yè)目標進行分解，進而形成一定的考核標準。
（二）采用成功關鍵分析法提取KPI的業(yè)績指標
成功關鍵分析法是在企業(yè)發(fā)展基礎上的一種企業(yè)發(fā)展核心價值觀，它是對企業(yè)運營過程中的關鍵要素進行提煉歸納，并把企業(yè)的績效目標分解為可以操作的工作目標，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI的業(yè)績指標一般分為兩類分別為：企業(yè)級的KPI和部門級的KPI，企業(yè)級的KPI采用的是頭腦風暴和魚骨分析法找出業(yè)務的重點，還應對企業(yè)價值進行評估，采用頭腦風暴法找出關鍵業(yè)務領域內的關鍵業(yè)績指標；部門級的KPI將明確評價體系，并對相應部門KPI進行分解，確定相關要素，分析績效驅動因素，確定實現(xiàn)的目標。
（三）根據(jù)績效指標確定考核周期
績效考核不同，指標就不同，對于工作績效考核指標而言，需要不同周期的考核。對于個人能力和工作態(tài)度而言，個人適合與相對較長的考核周期，這些周期關于人的行為、素質、能力具有相對的穩(wěn)定性。
（四）績效考核標準
對中層管理人員的績效進行系統(tǒng)全面的考核，僅有考核指標是不夠的，指標考核解決了考核評價的具體項目和內容，只是做到了“質化”，還沒有突出“量化”，只有在績效考核指標中具備了衡量的尺度才會提高考核的質量。
結語
中層管理人員在企業(yè)的發(fā)展中應該明確自己的重要地位，企業(yè)的績效考核應該從中層管理人員實際需要入手，建立科學、有效地績效管理，最終提升企業(yè)中層管理人員的績效考核。
俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現(xiàn)其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質準備。
對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標。
2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現(xiàn)狀及問題分析
2.1應用現(xiàn)狀簡析
高校行政人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。
2.2應用問題分析
在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：
2.2.1應用崗位職責不夠清晰
績效考核的依據(jù)是績效標準的制定,而標準的設定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據(jù)。
2.2.2對考核定位存在模糊與偏差
考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。
2.2.3缺乏績效反饋與溝通
現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。
2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進的戰(zhàn)略思維
當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。
3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措
管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。
3.1服務第一
在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。
行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。
3.2動態(tài)績效管理
動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進一步認識的重要方面。動態(tài)管理為當今高校管理目標的實現(xiàn)提供了新的視角。
首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。
其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。
最后，動態(tài)績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機的管理體制。
3.3績效溝通
績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。
第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。
第二，建立開放式的績效溝通網絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現(xiàn)全方位的溝通。
3.4績效問責
高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監(jiān)督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現(xiàn)高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。
在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內部問責又流于形式，甚至出現(xiàn)問責主體遷就問責對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內部權力的錯位與失衡，導致內部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。
我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務水平。
3.5持續(xù)改進
由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。
關鍵詞：企業(yè) 績效 考核
1 員工績效考核的相關概念
1.1 員工績效 法國著名學者狄德羅曾說過，人們最喜歡談論的話題往往都是他們最陌生的內容。在企業(yè)績效管理方面也是如此，雖然績效是一個人們十分熟悉的話題，但是能夠把握績效考核精髓的人卻少之又少。不同的人績效有不同的認識和看法，同一個人在不同的環(huán)境下也會形成不一樣的觀念和看法。因此，關于績效的定義一直無法達成高度一致。杜映梅在分析其他學者研究成果基礎上，給出了績效的定義：即員工充分發(fā)揮自身主觀能動性，對團隊創(chuàng)造的價值大小。換言之，績效就是員工一系列有計劃性的工作行為產生的結果。值得一提的是，這里的績效與行為是不同的概念。對于個人來說，其行為是實實在在的動作，而他的績效則是其行為活動創(chuàng)造的價值。一個人具有良好的行為能力，但是其績效可能不理想。
1.2 員工績效考核 國內外學者對員工績效考核的界定有所不同。Randall認為員工績效考核是對員工工作有關的屬性、行為結果等的衡量、評估和影響，以發(fā)現(xiàn)組織中員工的工作情形；廖泉文在前文研究基礎上指出：員工績效考核是指對企業(yè)內員工的綜合素質、能力和所在的工作崗位及現(xiàn)任工作的出色程度進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，以配合招聘、任用、定位、報酬福利等其他人力資源管理活動。董克用提出員工績效考核就是制定員工的績效目標并收集相關信息，定期對員工完成績效目標的情況進行評價和反饋，以達到改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。而黃英忠則認為員工績效考核是考核和評定所有員工所做的貢獻與發(fā)展?jié)摿Α?Longsner 認為員工績效考核是為了客觀確定員工的能力、工作狀態(tài)和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和。
綜上所述，員工績效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行評估。員工績效考核包括了員工行為考核和員工業(yè)績考核兩方面。概括而言，績效考核的目的主要包括以下幾個方面，如圖1所示。
2 員工績效考核的作用
員工績效考核主要有以下幾方面作用：①員工績效考核是薪酬調整的主要手段。績效評估結果是客觀公正的，一般來說都是符合企業(yè)總體價值的。因此，企業(yè)在進行員工薪酬調整時，以員工績效考核的結果作為依據(jù)，比較有說服力。②員工績效考核是升職、聘用和輪崗的重要依據(jù)。員工績效考核結果比較客觀全面的反映了員工在工作中的表現(xiàn)，以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小，是側面了解員工工作能力的一種指標。因此，將績效考核結果作為員工提拔依據(jù)，比較容易讓人接受。③員工績效考核能夠加深員工之間的溝通與交流，具有正向激勵性。績效考核結果可以在員工與領導之間搭建溝通橋梁。領導可以更加全面的掌握員工工作能力和思想動態(tài)，同時員工也可以了解企業(yè)管理動態(tài)。這樣可以促進管理者與員工之間的溝通，改進企業(yè)總體經營效率。④員工績效考核可以幫助員工了解企業(yè)對自己的期望。企業(yè)績效考核內容是公開的，員工可以從考核內容看出企業(yè)對員工的具體要求，這樣可以充分了解個人能力與企業(yè)崗位之間的匹配性，從而有針對性的提升自己職業(yè)素質，減少負面抱怨。同時，員工績效考核還可以幫助員工認識到自己的缺點，有效促進其個人職業(yè)發(fā)展。⑤員工績效考核結果能夠為人力資源部提供制定工培訓計劃的依據(jù)。通過實施績效考核，企業(yè)人力資源部可以掌握員工知識結構和水平，從而找出其存在的短板，制定有針對性的員工培訓方案，保障培訓工作能夠收到實際效果。⑥員工績效考核結果是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供的重要依據(jù)。在企業(yè)營運過程中，員工績效考核不僅可以為人力資源管理提供有益建議，還可以為企業(yè)銷售管理、市場管理以及客戶關系管理提供有效的信息支撐，具有多種管理用途，對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮至關重要的作用。
3 員工績效考核的方法
3.1 排序法 排序法操作性強，容易收到實效，能夠為人力資源部制定員工培訓計劃提供可靠依據(jù)。但這種考核方法適用范圍比較窄。隨著相關理論不斷發(fā)展，排序法也得到了不斷豐富和發(fā)展，評價指標逐漸多樣化起來，評價方法也十分多元化。雖然該方法比較簡單、明確，但是也存在較大使用局限性，因此，在實際工作中要靈活使用。
3.2 強制分配法 該方法主要原理是正態(tài)分布規(guī)律，它將員工績效考核結果分為若干個等級，每個等級對應一定比例的員工人數(shù)，然后在按照績效高低對員工進行排序，將他們分到各個等級中。該方法等級劃分方法切實可行，具有較強的操作性。另外，強制分配法還能夠有效激勵員工工作積極性。但其同樣存在一些局限性，那就是將員工劃分為若干個等級，會引發(fā)員工的抵觸情緒。另外，如果考核人數(shù)較少，將不同部門員工綜合在一起考核，可能會引起部門之間的對立情緒，各個部門從自身利益出發(fā)，為員工排名不爭上下，導致嚴重的內耗。
3.3 配對比較法 配對比較法，它首先將同一個部門的員工進行兩兩組合，并在基礎上進行比較。采用這種考核方法，可以提升考核結果的客觀性，為人力資源管理部門制定員工薪酬、員工晉升提供可靠基礎。但是，如果部門內部員工人數(shù)較多時，采用這種考核方法就需要投入大量人力物力，產生較大的管理成本。其次，考核結果只是提供一種指導性意見，而不能指出每位員工存在的主要問題，不利于績效改進。最后，配對比較不能將員工個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，導致員工個人行為與企業(yè)價值背離。
3.4 360度評價法 采用360度評價法方法時，其評價主體十分多樣化，來自不同的部門，這可以有效消除少數(shù)考核者主觀判斷失誤的影響，提高考評結果的客觀公正性。在開展考評過程中，考評者與被考評者通過深入溝通，加深對彼此之間的認識和了解，不斷增強企業(yè)的戰(zhàn)斗力和團結。在反饋考核結果中，可以指出員工存在的主要問題，為員工提供改進個人績效意見。員工可以根據(jù)考核結果找出自身存在的缺陷與不足，從而有效提升自身績效水平，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。360度評價法也存在一些明顯的缺陷：考核需要建立在大量數(shù)據(jù)基礎上，而搜集數(shù)據(jù)需要投入大量人力和物力；由于考核主體多樣化，考核結果容易與實際情況脫節(jié)。
3.5 關鍵績效指標 關鍵績效指標法主要內容有：將企業(yè)重點業(yè)務與考核目標綁定在一起；建立一套完善的KPI體系；明確重點績效指標權重；圍繞重點績效指標開展考核。其中績效考核指標要滿足可量化要求，同時具有可比性，否則會影響考核工作的順利推進。這種考核方法的理論依據(jù)是管理學中的二八原理。其主要優(yōu)勢是，能夠將個人利益與企業(yè)利益綁定在一起，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同進步，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.6 平衡計分卡模式 平衡計分卡在原來財務評價指標體系基礎上進行了創(chuàng)新，它綜合考慮了財務和非財務指標之間的平衡性，同時還兼顧了長短期目標、內外部因素平衡、管理業(yè)績與經營業(yè)績之間的平衡。因此，其主要有以下特點：首先，平衡計分卡具有較強的激勵性，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性；其次，平衡計分卡能夠支撐企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略；再次，平衡計分卡可以促進企業(yè)綜合生產效率提升；最后，平衡計分卡有利于提升團隊戰(zhàn)斗力，促使各部門決策以企業(yè)大局利益為重；第五，平衡計分卡能夠提升企業(yè)內部信息共享效率。雖然平衡計分卡具有諸多優(yōu)點，但是在使用過程中，還需注意一些問題。首先，要結合企業(yè)經營情況設置平衡計分卡內容，使其最大發(fā)揮作用。其次，要做好企業(yè)信息化建設，為使用平衡計分卡創(chuàng)造良好的信息基礎。再次，平衡計分卡設計要從企業(yè)成本與效益角度出發(fā)。最后，要充分發(fā)揮激勵機制的作用提升平衡計分卡的執(zhí)行效率。
4 結束語
企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，各個企業(yè)需要不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，從中選擇適合企業(yè)自身的績效考核方法，建立起良好、有序的績效管理系統(tǒng)。
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（一）對績效考核工作的重視程度不足
目前很多高校的繼續(xù)教育仍然處于“邊緣”地位，而且對于繼續(xù)教育的定位主要是創(chuàng)收，并沒有將繼續(xù)教育事業(yè)的發(fā)展與學校的長期發(fā)展規(guī)劃緊密掛鉤，因此造成了對繼續(xù)教育相關工作重視程度不足的局面。繼續(xù)教育作為一項市場性、社會性很強的工作，其管理人員工作態(tài)度、工作能力等因素，將在很大程度上影響高校繼續(xù)教育的發(fā)展。可見，若想使繼續(xù)教育更好、更快地發(fā)展，必須提高管理人員的素質，改善其服務質量，提高其工作能力。績效考核就是對管理人員進行有效考核，以達到正確評價個人，提高工作能力的目標。
（二）考核指標不明確，缺乏針對性
現(xiàn)行高校績效考核中雖然考核內容有德、能、勤、績、廉五個方面，但都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標準及科學的權重設置。在實際考核中無法公平把握，在考核過程中會造成對被考核人員的主觀臆斷。而在繼續(xù)教育管理工作中，招生、教學、學生管理等環(huán)節(jié)的又具有其各自的特點，籠統(tǒng)的考核指標無法體現(xiàn)出各個工作崗位的工作特點與考核目標，從而使現(xiàn)行的績效考核工作在很大程度上停留于表面，無法真正起到督促管理人員改善工作態(tài)度、提升工作能力的作用。
（三）考核內容以定性考核為主，缺少定量評價
現(xiàn)在的考核評分一般是采用優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等標準來區(qū)分考核等級，這樣的評分方式，主要是根據(jù)被考核人員的總結、述職等確定，而總結述職等方式往往只注重形式，被考核人主要述說自己的工作成果等正面內容，而避談工作中的缺點與不足。這樣的考核評價在很大程度上是根據(jù)考核人員的主觀判斷做出的，在一定程度上缺乏客觀性，其結果往往只能反映工作表面的情況，而無法從中發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題與不足，無法達到考核的真正目的。
（四）考核結果反饋不及時，結果應用不合理
從考核方案的制定，到考核實施的各個環(huán)節(jié)，再到考核結果的產生，考核者與被考核者之間的溝通很少，考核結果反饋不及時,有的甚至于不反饋。有反饋的也只是對最終結果的反饋，而對單位及個人的工作業(yè)績評價及服務態(tài)度的評價并沒有在反饋內容當中，也沒有將考核結果應用于平時的管理當中，與實際掛鉤的激勵因素太少，這將影響考核的權威性。這樣的考核并不能起到對被考核者工作的改進及激勵的作用。
二、設計繼續(xù)教育管理人員績效考核體系所要考慮的關鍵問題
（一）注重長效考核體系的建立
績效考核應該是動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，而目前所采用的年終總結與述職的形式，在很大程度上是為了考核而考核，參與者對考核的態(tài)度比較消極，很難達到績效考核的目的。因此，績效考核體系的建立，首先要考慮的是建立長效的績效考核體系，將績效考核工作融入到繼續(xù)教育管理的日常工作中，真正達到動態(tài)考核的目的。長效考核體系的建立與實施，需要對考核內容、考核形式等進行全面的設計，需要對工作崗位進行細致的分析，使績效考核工作能夠分層次、分階段的有序開展。同時，績效考核結果的匯總、整理、分析、測評工作也需要及時跟進，保證考核結果能夠被有效應用。
（二）強調考核環(huán)節(jié)的多元化
現(xiàn)行的績效考核方式一般是通過個人總結、個人述職等方式進行，只能獲得被考核人對于本職工作的總結與認識，獲得的信息并不全面。對于繼續(xù)教育管理而言，其社會化和市場性的特點更能顯現(xiàn)單一渠道的不足。為了獲得更加全面的考評結果，考核體系的建立應該設計多元化的考核環(huán)節(jié)，通過對工作目標測評、客戶（學生）測評、同事測評、領導測評、個人測評等方面進行綜合評價，可以使考核結果更具有客觀性，也更能反映實際的工作情況，避免單一環(huán)節(jié)測評中人為因素的干擾，使考核結果的權威性得到提升。
（三）強化考核內容的針對性和考核標準的定量化
為了避免績效考核結果受到考核人主觀印象的影響及其它人為因素的干擾，更好的反映客觀情況，績效考核標準定量化設計是必不可少的環(huán)節(jié)。同時，定量化標準并非是把以往的定性標準簡單的定量化處理，而是要根據(jù)各個工作崗位的具體情況，對崗位工作進行細致的分析與評估，將關鍵工作進行分解量化，并制定符合崗位實際情況的量化標準。對于繼續(xù)教育管理工作而言，績效考核要對招生、學籍、教務、技術支持、服務支持等各個環(huán)節(jié)的工作進行分析，結合崗位職責與工作目標，制定符合各個工作崗位實際的考核內容與考核標準。
（四）重視考核結果的反饋與應用
績效考核體系的建立，是為了更好的發(fā)現(xiàn)管理工作中存在的不足，督促工作人員更好的完成工作，提升工作能力，改善工作態(tài)度。因此，從管理學的角度來說，績效考核工作并非為了獲得考核結果而考核，也不是為了評優(yōu)選拔而考核，而是激勵工作人員在工作中保持優(yōu)秀的作風，不斷提升工作能力。因此，考核結果的反饋與應用，是績效考核體系的重要組成部分。績效考核結果，應該根據(jù)被考核人的情況，采取書面考評報告、談話等形式予以反饋，使被考核人員能夠對自己的工作情況有更清楚的認識，并在以后的工作中發(fā)揚優(yōu)點，改正缺點。
三、結語
關鍵詞：公立醫(yī)院
績效
考核
公立醫(yī)院的績效考核是通過系統(tǒng)方法和原理評測本院職工在本職崗位上工作的成果，結果對職工本身的薪資和獎金以及工作職務的變動等很多方面都有很大的影響。公立醫(yī)院績效考核為醫(yī)院職工的提升、聘任以及進行合理正確的評價、制定合理的分配制度提供了依據(jù)。醫(yī)療機構的財務部門在績效考核這個問題上顯得尤其重要，在實施過程中要堅持在實行內部績效工資前務必做好績效考核。現(xiàn)在結合本院實際情況從以下四個方面談一下績效考核的問題和解決方法：
1.目前公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀
衛(wèi)生部2005年開展醫(yī)院管理年活動，提出“以病人為中心，提高醫(yī)療質量”的方針，并印發(fā)了《醫(yī)院管理評價指南》，將評審內容分為行政管理、醫(yī)療質量管理、醫(yī)院服務、醫(yī)院績效等五大部分，其中醫(yī)院績效分為社會效率、工作效率、經濟運行三個類別，完善了對醫(yī)院的評審工作。尤其是近年來，國家為緩解群眾“看病難、看病貴”等問題，努力構建和諧醫(yī)患關系，開展了“三好一滿意”活動，并且更加重視對醫(yī)院績效的管理和考核工作。
2.醫(yī)院績效考核存在的問題
2.1醫(yī)院績效考核混同于醫(yī)院績效管理
績效管理由績效的計劃、實施、考核以及反饋等各部分組成。其中，績效考核是績效管理的一個組成部分，但是一個重要的組成部分，績效考核的目的就是通過提高個人的績效來最終達到組織績效的整體和全面的提高。醫(yī)院績效管理是否能達到預期效果，績效考核是關鍵的一步。所以績效考核不能與績效管理混同。如果認識不到或將兩者等同，勢將造成醫(yī)院績效目標的不明確以及績效管理過程無法實施，從而使醫(yī)療機構的績效無法提高。
2.2設置績效考核指標不科學
醫(yī)院在實施績效考核的過程中，使用何種指標，如何確定指標是一個重要的問題，比較難解決。首先，醫(yī)院績效考核開始前，需要收集并整理好醫(yī)院經濟運行、各科室工作出現(xiàn)的各類數(shù)據(jù)資料。收集的資料要求：一是必須客觀產生，二是可信度較高，三是數(shù)據(jù)資料為當年或當季的，有效程度高，時效性強。一個中等規(guī)模的醫(yī)療機構通常由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤以及機關科室等部門組成。每個部門的任務不相同，考核指標不同，因此醫(yī)院績效考核的指標不僅要根據(jù)本院的具體情況，還要按照各科室的具體情況而定。當今的大部分醫(yī)療機構多強調組織形式，通常用一些帶有主觀色彩的方法，忽視了根據(jù)不同科室的情況，利用客觀量化的數(shù)據(jù)進行分析的方法。比如有的醫(yī)療機構在評價醫(yī)師的工作中時用到了“工作責任心強”這樣的評語，如何定義“責任心強”要做到量化。醫(yī)療機構在具體實施時，應根據(jù)本院具體的情況，分部室具體量化實施，科學地選擇，客觀地描述績效指標，并且要不斷完善和改進。
2.3績效指標所體現(xiàn)的重要性沒有充分表達出來
醫(yī)院績效考核指標一般理解為，它在醫(yī)院績效考核當中所占重要性的權重是多少，也可理解為在績效考核總分之中所占的比重為多少，績效考核指標的權重的系數(shù)如何確定，以及系數(shù)大小確定的是不是正確、合理，將對績效考核的下一階段工作產生重要影響。尤其是在考核的后期，將要適時運用這些數(shù)據(jù)來進行綜合衡量與考核。首先要認識到，醫(yī)院績效考核的指標如何確定，它的確定應以或必須以本院長期的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，在制作績效考核指標時，應體現(xiàn)出來，并且要產生引導作用。當今在醫(yī)院績效考核指標的權重確定中，有這些方法：一是主觀賦權法，像因子評估法和相關系數(shù)法等，這些方法因為不是客觀賦權法，所以常常出現(xiàn)很多的問題，如因主觀原因，造成賦權帶來的主觀性，側重某一方面等等，所以在此時應最好采用主客觀結合的賦權法來確定考核指標的權重值。
2.4醫(yī)院績效考核反饋機制缺乏
按照工作程序，在有關部門進行績效考核后，產生的績效考核結果要及時向被考核部門及被考核人進行反饋。績效考核結果的反饋是醫(yī)院績效考核的一個重要環(huán)節(jié)。績效考核不是為了一個考核結果而考核，它的目的很明確。一是為了提升醫(yī)院整體的形象，提高醫(yī)院工作的規(guī)范性；二是為了本院的醫(yī)務人員在今后的工作中，知道自身存在的問題，改進并提高，使本院醫(yī)務人員的工作能力與工作成績有一個不小的提升，從而影響并改進整個醫(yī)院的運行效率和服務水平，最終實現(xiàn)通過績效考核達到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的提前實現(xiàn)。只有通過績效考核的反饋，被考核對象才能了解自身工作中存在的問題，才能調整方式和手段盡快去解決。
3.醫(yī)院績效考核的方法
醫(yī)院績效考核是一柄“雙刃劍”，如果作用得當就能最大程度的促進醫(yī)務人員工作效率，開發(fā)出他們的自身潛能；如果使用不當，就會嚴重的挫傷醫(yī)院職工的工作積極性，從面給醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展和帶來消極的影響。現(xiàn)針對醫(yī)院績效考核工作的特殊性提出如下的建議。
3.1提高全院職工對績效考核重要性的認識
績效考核首先要以尊重醫(yī)務人員的價值創(chuàng)造為宗旨，它雖然是按照一定的本院內的行政結構所自然形成縱向的績效考核體系，但同時也要認識到，它應該是一種雙向交流的過程，這一雙向交流的過程非常重要，它要包括考核部門與考核人員與被考核部門和被考核者的工作溝通，同時要讓被考核人員認識到績效考核工作的重要性。要通過交流，使考核者將績效考核的工作要點、所要達到的目標讓被考核部門和被考核人有一個清晰的認識，以至深化對方對績效考核共鳴與承諾。從而借助這種方式，在醫(yī)院內部形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。使被考核人員了解到，績效考核是提高醫(yī)務人員效率和醫(yī)院整體水平的手段，而不是目的。
3.2加強考核人員的選擇與考核信息的準確收集
在醫(yī)院績效考核中，對考核人員的選擇是考核的重要組成部分，選對考核人員是績效考核取得成效的關鍵發(fā)。首先績效考核人員要品德修養(yǎng)優(yōu)良，工作閱歷、經驗和實踐能力豐富，其次理論知識要全面。在整個績效考核中，績效考核人員要能夠以認真負責的工作態(tài)度來對待這項工作。選擇好考核人員后，他們在考核工作前，先要進行一定的績效考核方面的工作訓練，熟悉并全面掌握規(guī)程，并且能做到嚴格執(zhí)行考核標準。二是考核人員選擇時，要注意基本涵蓋醫(yī)院各方面的職能，所以要有各主要部門的代表參加，醫(yī)院的行政、后勤部門，以及患者等與醫(yī)院有關部門或人員，都要參考他們的意見。要客觀的對績效進行立體化的評價。
績效考核相關信息的收集是一個連續(xù)、動態(tài)的過程，它是績效考核的一個組織部分，績效考核人員要經常按照考核體系的要求，進行針對性的信息收集和經常性的監(jiān)督檢查，從而不斷的提高績效考核的標準。這樣工作因是一個動態(tài)不間斷的過程，所以，每一次重復的進行，都可以使醫(yī)院績效考核達到更高層次的標準。
3.3加強績效考核與醫(yī)院激勵機制的結合
績效考核的目的在于激勵醫(yī)務人員，提高醫(yī)院整體效益。所以，如果醫(yī)務人員達到了績效考核制定的標準，就要給予各種的激勵。激勵的作用只有符合下列兩個情況才能起到較好的效果。一是被獎勵者對這項工作很重視，激勵他效果明顯；二是與被獎勵者工作付出與績效考核的成績基本一致。因為不同的人有著不同的需求，而且差別很大。所以需要建立一個多維次的，相互交叉的激勵模式。激勵模式包括：1.精神獎勵：包括通過建立明確的組織目標激發(fā)醫(yī)務人員的工作熱情、有計劃的工作輪換等，如增加培訓力度，給予尊重、認同等。2.物質獎勵：包括工資、獎金、各種津貼、及其他福利。
3.4形成有效的人力資源管理機制
績效考核是醫(yī)院人力資源管理重要內容，它的成功實施離不開醫(yī)院人力資源管理整體框架的建立與完善，同時績效考核也要成為醫(yī)院文化建設的價值導向。醫(yī)院應從整體戰(zhàn)略的高度來構筑人力資源管理的結構，保證使醫(yī)院的績效考核與人力資源管理方面的其他內容相互結合，要促進與醫(yī)院醫(yī)務人員培訓、崗位調換之間的關系，并且能做到相互促進，共同發(fā)展。公立醫(yī)院建立績效考核機制將有力促進人力資源管理良性機制的建立。
2004年，北大縱橫MBA管理公司在對我院4個月的考察調研后提出了新的薪酬和績效管理體系，我科于2005年4月正式啟動績效管理實驗方案。經過近幾年的不斷摸索嘗試和改良，目前我科形成了逐步完善的績效考核體系。實踐證明，績效考核體系本身的特點導致它不可能有一個統(tǒng)一規(guī)范的模型，甚至在同一個部門不同的階段，體系本身都有不同的特點，因為其考核的主體和考核維度在發(fā)生變化。建立多層次、多維度、Smart原則（即可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實性、時限性）、客觀、科學、公正以及符合戰(zhàn)略規(guī)劃的績效考核體系，是一個部門現(xiàn)代管理的需要。績效考核體系的基本構建，我們是依據(jù)平衡計分卡原理，即財務角度、客戶角度、內部流程、學習與創(chuàng)新角度，采用關鍵績效指標（KPI）法考核定量指標，選擇360度考核定性指標（全視角績效考核），即下級對上級、下級之間、上級對下級互評的綜合評估方法。從平衡計分卡的4個一級指標（4個維度）設計關鍵績效指標（KPI）作為二級指標，在二級指標的的基礎上分解出可衡量的三級指標，在各級指標下分別采用正激勵（加分）和負激勵（減分）的方式，以其分值占總分的比重體現(xiàn)指標的權重。指標所占權重的方法采用德爾菲專家咨詢法評價，通過綜合歸納比較，最終獲取評價體系。在實施定性和定量為主要構架的考核體系系基礎上，引入不同實驗室的崗位風險系數(shù)、貢獻、職稱系數(shù)以及個人承擔多個崗位等評價，以全面考核個人的績效（表1）。
2績效考核體系模型
2．1考核方式
開放式考核和封閉式考核2種。開放式考核分為平時（月度）考核和以特殊事件為基礎進行的考核。其要點為員工填寫“自我考核”部分，考核者（上級）與被考核者共同制定下次考核指標，并就當月績效進行面談，交換意見，達成一致觀點，考核過程開放；年度考核采用封閉式，即考核情況不告知員工，不進行考核面談，以平時考核為基準，考核小組為員工評分，考核過程封閉。部分考核指標如工作態(tài)度考核維度采用360度考核，即下級對上級、下級之間、上級對下級互評。
2．2考核周期
平時考核每個月1次，次月5日前對上個月績效進行考評，年度考核為半年度和年度。特殊考核為科室面對重大事項（如接受檢查或評審、重大醫(yī)療責任事故等）時進行專項考核。考核設立反饋、申訴流程。
3評價與討論
3．1樹立現(xiàn)代的檢驗科管理新觀念
21世紀臨床醫(yī)學的發(fā)展與實驗室醫(yī)學的飛速發(fā)展密不可分。實驗室提供的數(shù)據(jù)或結果完成了臨床循證醫(yī)學的重要組成部分，而臨床醫(yī)學發(fā)展越來越快速，分支越來越精細以及不斷崛起的新型學科，也在不斷要求并促進實驗室技術水平的前進。同時，作為檢驗科，其所有的一切行為活動均是向患者提供客觀、準確、有價值的信息。員工作為行為的主體，美國行為學家亞伯掛罕．馬洛斯認為，人是有需求的，當?shù)蛯哟蔚男枰靡詽M足之后，就會去追求高層次的需要〔2〕。因此，無論是采取什么樣的管理方法，面向臨床、面向患者、面向員工的科學管理，應當是檢驗科在新的形勢下必須正視和解決的問題。
3．2績效考核指標的定量與定性考核
考核指標體系中第三級指標的設計是考核的關鍵。指標的選擇應盡量做到科學合理、易于量化統(tǒng)計考核，設計前盡量征求員工的意見，特別是指標的權重。對于一些特殊崗位賦予一定的加分值，如在一般檢驗科三級管理體系中（醫(yī)療管理、質量管理、安全管理），身兼多職時可根據(jù)不同的崗位職責給予一定的正激勵加分。對于難以量化的崗位績效管理指標（如采血窗口），可對指標進行分級表述，盡量設立可以細化指標，以等級評分來進行考核（如優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）并予以分值。全視角定性考核也是考核的一個重要環(huán)節(jié)。通常定性考核基本上能反映一個人的工作態(tài)度、能力和團隊中個人的融入度，前提是這種考核應盡量客觀反映員工一個階段內的綜合表現(xiàn)，嚴格說來，這種考核反映的是個人在團隊中的素質表現(xiàn)。這種考核往往主觀的成分太多或者說隨意性太強，所以應盡量減少它在整個體系中所占比重，而且在績效考核后的反饋中應盡量避免擴大化，以增強團隊的凝聚力。
3．3績效考核的“風險系數(shù)”植入
檢驗科的多部門、多崗位、崗位性質差異大的特點，應在績效考核體系中得到體現(xiàn)。崗位的風險系數(shù)設立，較好地體現(xiàn)了部門之間的差異化程度和貢獻大小，但在評價這種系數(shù)時，應盡量做到科學、客觀、合理。同時，現(xiàn)階段，通過職稱系數(shù)的引入，可以鼓勵員工加強自我不斷學習提高，形成不斷超越的良好氛圍，從而提升團隊的整體素質水平。因此，職稱高低也是一種“風險”，這種系數(shù)的設立標準以多少合適為宜，要看醫(yī)院及科室員工個人的認可度。此外還可設立一些特殊風險指標，如重大醫(yī)療事故、嚴重個人行為不當?shù)扔糜趯ｍ椏己恕?/p>
3．4對績效管理的再認識
應用績效考核體系，尤其是評價體系取得的實踐成效，是績效考核發(fā)揮激勵學習、引導行為、監(jiān)控狀態(tài)等管理效能的重點〔3〕，而提高認識是管理的首要重要任務，現(xiàn)代管理的成功，不僅取決于“目的”是否明確，也取決于“方法”是否有效〔4〕。績效考核不能等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，無異于“一葉障目，不見泰山”〔2〕。
3．5績效管理的目標
