時間：2023-06-11 09:33:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫院科室精細化管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
河南中醫學院第一附屬醫院，河南鄭州 450000
[摘要]目的 分析探討精細化管理在醫院門診藥房管理中的應用效果。方法 以醫院門診藥房的特殊性為依據，制訂醫院門診藥房的精細化管理方案，實施后，考察精細化管理在醫院門診藥房管理中的應用效果。結果 建立了系統的精細化醫院門診藥房管理方案，實施后每人每天的調劑量顯著增加，患者的平均侯藥時間、藥劑科的單方調劑時間明顯縮短，差異有統計學意義（P<0.05）。結論 醫院門診藥房在實施精細化管理后，很大程度上提高了工作效率，使人力資源得到了優化，大幅度的提高了藥房的管理水平。
[
關鍵詞 ]精細化管理；醫院門診藥房管理；實踐；應用
[中圖分類號]R95[文獻標識碼]A[文章編號]1672-5654（2015）02（c）-0103-02
Fine Management in the Practical Application of Hospital Outpatient Pharmacy Management
FENG Li
The First Affiliated Hospital of Henan University of Traditional Chinese Medicine，Zhengzhou，Henan Province，450000 China
[Abstract]Objective to analyze the application effect of fine management in hospital outpatient pharmacy management. Methods according to the implementation of fine management scheme， special hospital outpatient pharmacy develop hospital outpatient pharmacy， study the application effect of fine management in hospital outpatient pharmacy management. Results established a pharmacy management system scheme of fine hospital outpatient dispensing amount per person per day， after the implementation of significant increase， average time， pharmacy drug in patients with unilateral dispensing time is shortened obviously， the difference was significant， with statistical significance （P<0.05）. Conclusion the hospital management of the implementation of fine management of outpatient pharmacy， can effectively improve the work efficiency， and further optimize the pharmacy of human resources， the overall increase of pharmacy management level.
[Key words]Fine management； Hospital outpatient pharmacy management； Practice； Application
伴隨著社會的快速發展，醫院規模、醫療服務機構規模的不斷擴大，醫院患者的數量也大幅度上升，且患者對醫院也有了更高水平的服務要求，因此，醫院面臨越來越嚴峻的挑戰[1]。為了積極地迎接挑戰，立足于不敗之地，運用精細化管理模式就顯得迫在眉睫。精細化管理的思想主要源于泰勒的科學管理理論，精細管理是指嚴格、細致的管理，其不僅能夠堵塞管理上的漏洞，降低差錯事故的發生率，更重要的是能培養全體醫護人員養成良好工作作風的習慣，因此在門診藥房的管理中引入精細化管理的模式是十分必要的[2]。采用精細化管理后，能夠全面地開展信息化建設，對發藥的流程進行優化，盡量提高發配藥物的速度，并改善工作環境，提高工作效率。全國衛生工作會議上，已將精細化管理提到醫院管理中的重要位置[3]，表明了其正成為我國醫院管理發展的新趨勢、新要求。
1 資料與方法
1.1 一般資料
該院每年的門診量約45萬余人，年住院的患者約3.3萬余人，現階段，門診藥房處的工作人員有18名，其中具有本科及以上學歷的有8名。該研究以門診藥房實施精細化管理前、后的工作資料、患者滿意度等情況為依據。
1.2 方法
由精細化管理的設計方案可知，該項研究以該院的該化理念為指導，選擇本院的門診藥房為研究對象。按照精細化管理的設計理念，讓門診藥房可以實施人員管理、用藥信息管理、藥品管理、目標管理等精細化管理。
1.2.1 目標管理 門診藥房在實施精細化管理后，可以進一步加強藥房的服務細節，簡化服務環節，縮短服務流程的循環周期，優化醫療服務流程，提高患者的服務滿意度，以順應和諧、仁愛、嚴謹、卓越的人文精神，對患者的生命和健康盡職盡責，使醫院的門診藥房在現階段可以實現“一切為了患者”的理念。
1.2.2 藥品管理 ①嚴格進行入庫、出庫登記和驗收：藥品在進入藥房時，需要進行嚴格的驗收，有效期、批號、資質都需要嚴格檢查，形成“入庫審查、上架復查、給藥終查”的三步審查法。特別是國家規定的管制類藥物，需要指派專門的人員依照相關規定進行嚴格的審查、管理，對于貴重藥品要每天進行盤點、記錄，一旦發現丟失或可疑事件，及時上報，并組織核實、追查。
②精細管理：每天都確保有專門的人員檢查所有的庫存藥品，發現藥品的有效期在半年以內時要記錄下來，且及時處理變質、過期的藥品。零散的注射劑要保存在原有的包裝中，拆零片劑則需要做好標記后及時放入原包裝瓶內保存。同時周詳的采購計劃也可以在一定程度上降低藥品的儲藏陳本，避免缺貨、囤貨的現象出現。另外，要保證各藥房能認真的統計近期藥品的庫存、用量等信息，依照疾病的發生規律、季節的變化，對藥物進行動態的管理。③藥品歸置：為了避免出現藥品的調劑錯誤，當藥品的包裝相似時，為了區分方便需要貼放項目的警示標語。另外還可以采取對抽屜、窗戶進行分類等方法，固定抽屜中擺放的藥品，禁止亂擺亂放。制訂調劑差錯的檔案管理制度，每周收集一次調劑差錯的案例，建立差錯檔案，分析討論調劑差錯的原因，及解決措施。
1.2.3 用藥信息管理 不同科室面臨的病種、患者群體具有差異，應該根據各個科室的實際情況，形成以科室為特色的用藥習慣。定期的整理、收集不同科室的用藥習慣，讓科室能夠形成一個特色化的用藥體系，對公共科室的藥品進行統一分布，設立綜合窗口、專有科室窗口，以便縮短給藥、候藥時間。
1.2.4 人員管理 ①新、老互補：新的工作人員一般都是經歷過現代化新教育的，因此這些人員不僅擁有大量的新理論、新技術，還具有較多的新思想。相比較而言，老的工作人員則具有豐富的實踐經驗，對流程規范也很熟悉，特別是具有較強的一線工作經驗。因此，對工作人員需要進行定期的整合，合理的分配新、老工作人員，不僅可以使新的工作人員得到快速的生長，還可以讓老的工作人員學習到新理論、新技術，互幫互助，共同進步，以便能更好地適應現代化藥房工作。
②以學促進：設立專項學習資金，讓每個員工都能得到學習的機會，讓員工可以學習藥師處方分析的要點、藥品專業基礎理論知識、藥事管理與法規，熟悉藥品規范化調劑的流程及操作，且具有鑒定常規假劣藥的能力。完成基本的學習后，員工需要參加專門的考核，保證每個員工都是帶著目標和任務進行學習的，從而保證學習質量，促進員工的全面提升，優化藥房人員的理論素質。
1.3 評價指標
1.4 統計方法
采用統計學軟件spss17.0對實驗數據進行分析處理。計量資料采用均值±標準差（x-±s）表示，P<0.05為差異有統計學意義。
2 結果
比較門診藥房進行精細化管理前、后的工作效率：實施后，每人每天的調劑量顯著增加，患者的平均侯藥時間、藥劑科的單方調劑時間明顯縮短，差異有統計學意義（P<0.05）。具體結果見表1。
3 討論
傳統的藥房管理存在著多種缺陷，由于復雜的環節，藥品流通信息不順暢時有發生，極易引起藥房工作效率降低、差錯率升高，患者對服務的滿意度大大降低[4]。由該次研究可知，醫院藥房管理中實施精細化管理模式，能夠大大提高工作效率，消除藥物的庫存不對應的情況，降低出錯率，提高藥房工作人員的工作效率，縮短患者的平均侯藥時間、藥劑科的單方調劑時間。同時，還能消除患者的抱怨情緒，提高患者的滿意度。因此，在醫院藥房管理中實施精細化管理具有顯著的實踐意義，值得進一步推廣使用。
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參考文獻]
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隨著新醫改的不斷深入，我國基本醫療保障制度已覆蓋全民，醫保工作質量直接影響到醫院技術、服務水平、甚至關系到醫院的生存和發展。如何在新形勢下完善患者、醫保機構、醫院之間的關系，做好醫院醫保精細化管理已成為醫院的重要工作。精細化管理是提高醫院整體管理水平的重要舉措，是醫保管理體制改革的必然趨勢。醫院通過醫療保險管理規范化體系建設，通過醫療保險工作的精細化管理，提高醫療保險管理工作效率，提高患者的滿意度，同時也能使醫保基金合理使用，使醫院管理水平邁上新的臺階，同時打造醫院品牌，實現醫院的跨越式發展。
[關鍵詞]
醫院醫保；精細化管理；措施
隨著新醫改的不斷深入，我國基本醫療保障制度已覆蓋全民，醫保的范圍越來越大，參保的人數也越來越多，醫院的醫保患者占據了更多的醫院份額，醫保付費方式根據基金收支預算實行總額控制。總額預付的實施結束了按項目報銷的粗放式管理時期，踏入精細管理階段[1]，對醫院的醫保管理提出更高的要求[2]。在醫療保險體系中醫、患、保三方中，醫院是聯結保方和需方的橋梁，要加強醫保管理，只有“醫、患、保”三方達成協商共管、良性互動的“雙贏”監督管理運行機制，才能使醫療保險真正步入良性循環的軌道，促進基本醫療保險工作健康持續發展。新醫保政策給醫院帶來了機遇，同時醫保管理部門對醫院也提出了諸多要求，也帶來了更大的挑戰和問題。醫院如何提高醫保基金的使用效率和患者的滿意度，做好精細化管理，這又將成為醫院管理工作中的重點。
1精細化管理含義
實際上，精細化理念在我國古代就被提出，古書上講“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中”，就是精細化的意思。今天提出的精細化理論最早來自泰勒的科學管理，戴明的質量管理和豐田的生產方式[3]。精細化管理一步步被人們熟識和接受。它是社會分工精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求；是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式；以減少浪費為目標，改進醫療服務過程、降低成本、重視質量控制的精益管理經驗和案例，逐漸被廣大醫院管理者所認同，并在美國等發達國家醫院管理中得到很好應用[4]。精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，以最優化、最簡潔、最經濟的手段實現一個最為理想的效果，以規范化為目的、標準化為前提、數據化作保證、信息化作手段，將目標進行細化，落實到各個環節中，讓每個環節務必做到盡善盡美，從而發揮效力，實現整體的執行效果。
2實施醫院醫保精細化管理的必要性
2.1醫院醫保精細化管理滿足了醫保管理部門對醫院的要求
在新醫改政策下，醫保管理機構對醫院進行了更加嚴格的監控，以及對不合規的醫療行為加大了經濟處罰力度，因此，醫院必須進行精細化管理，解讀醫保政策，加強內控制度，完善醫療行為，控制醫療費用，使其符合醫療保險要求。
2.2醫院醫保精細化管理是獲得群眾認可的重要措施
近年來隨著醫患問題的加劇，使群眾認可，群眾滿意成為醫院重要的核心要求。醫保政策執行越到位，醫保問題解釋越詳細，就越能得到群眾的理解和認可。將精細化管理理念運用到醫院醫保管理中，可以提高工作效率，減少參保病人的候診、住院時間，使服務流程簡潔明快，服務態度熱情周到，服務行為文明規范，服務措施便民利民，服務環境舒適安全，服務信息公開透明，提高病人滿意度[5]。
2.3醫院醫保實施精細化管理的重要意義
在醫保要求增加，群眾需求增多的情況下，醫院不但要獲得社會效益，還要獲得經濟效益，醫院收入增加，才能使職工滿意，醫院得到持續發展。因此新醫改下，醫院管理必須要進行改革，精細化管理是醫院進入良性循環的關鍵。建立先進、科學的組織管理架構，優化完善相關制度規定，服務流程標準化，各個環節保證精細化和規范化的分工，從而提高醫院效率，推動醫院業務又好又快的發展。醫院要以消費者滿意度作為發展目標，工作責任無界限，提高醫務人員的個人競爭力，提倡精細化管理的細節理念。這樣能夠以最高效率、最低成本、最優品質為患者提供安全、有效、方便、價廉的醫療服務，同時可以減輕醫務人員的工作量和工作壓力，帶來良好的績效。
3實施醫院醫保精細化管理的具體措施
3.1以精細化管理理念，強化管理制度，完善健全管理監督體系
建立醫院醫保管理領導小組，由相關職能科室負責人組成、分管副院長領導，醫保辦主任主管，并賦予相應職能。醫院醫保辦與醫務科、門診辦公室、護理部、財務科、藥劑科及信息中心等人員相互配合，各個部門人員明確分工，相互配合，密切協同。醫院要嚴格制定醫保辦公室工作制度并規定相關人員的工作職責，合理布置安排醫保辦的工作。對醫院日常的醫保工作進行管理、監督。及時了解掌握醫保政策、醫保動態，預防發生不合規的醫療行為，為醫院決策提供合理建議。臨床科室由科主任負責，并設立醫保監督員，形成可以層層落實的醫保管理體系。
3.2提供精細化服務，滿意患者、服務患者
增強服務意識，提高服務質量在醫療保險體系的醫、患、保三方中，醫院是連接保方與需方的橋梁。充分發揮好這個橋梁作用，就需要醫保人員不斷增強其服務意識，樹立“以患者為中心”的服務理念，提高服務水平，優化服務流程，提高患者滿意度，增加醫保患者。提供各種便民設施，設立方便門診、導醫站、志愿者，主動服務患者、幫助患者。重視患者感受，設立投訴專線，并對出院醫保患者進行回訪，發現問題及時解決，營造良好的服務氛圍。
3.3細化制度規范，加強內控，提升醫保內涵質量
建立、健全醫保管理制度，規范醫保行為，讓醫療行為有章可循，堅持首診負責制，嚴格執行醫保審批制度，加強處方管理，將醫保工作納入績效考核中，促進醫護人員參與醫院醫保管理意識，減少過度醫療，做到合理檢查、合理治療、合理用藥、合理收費。
3.4以精細化管理理念，做好醫保政策培訓和宣傳工作
醫保工作涉及面廣，政策性強[6]，要及時、準確、透徹地理解政策，必須要加強培訓和宣傳。只有讓醫務人員和參保人員都熟悉醫保政策、及時了解醫保動態，才能保證醫保政策的順利貫徹執行，為此醫院采用多種渠道及方法進行醫保政策宣傳。通過醫院的廣泛宣傳，使患者能夠及時了解我國的醫療保險制度，選擇更有利于患者的診療方案。通過進行醫保知識、政策的專項講座，發放宣傳材料，利用醫院內網信息平臺最新的醫保政策等形式對醫務人員進行醫保知識的更新，提升政策水平和實際工作能力。
3.5以精細化管理理念，加強藥品專項費用治理
嚴格執行醫保政策，促進合理用藥管理。臨床用藥要與醫保病人的疾病診斷相符；用藥范圍、用藥品種、用藥數量要符合醫保規定。醫保辦每月監測分析消耗較大的藥品，關注殘余藥量問題和監控問題較大的中成藥、輔助治療類用藥。對于不合理的用藥限制使用或停用，對相關責任人進行培訓、約談或經濟處罰。
3.6控制住院成本，探索總額預付制下的科室指標考核體系
根據醫院總額控制指標，定時監控各科總量指標、藥品費用指標、門診及住院次均費用、人頭人次比、住院天數、藥占比、個人負擔比例等指標，及時向各科室反饋。同時對使用特殊藥品、特種檢查和診療項目和高值耗材實行告知審批制度，以達到降低患者住院成本和合理治療的目標。
3.7建立獎懲機制，激發精細管理內在動力
醫保辦管理醫院醫保工作的日常考核、費用管理、聯審互查、綜合管理等綜合考核評比，以及醫院內部的審核、審查等不斷強化內外監督機制。每月考核結果在醫保通訊中公示，通過院周會、績效考評會等形式進行反饋。對考核達標，指標完成好的科室給予獎勵。對考核不達標或因醫保部門拒付的醫療費用，由科室和個人承擔相應的經濟處罰。通過檢查、評價、反饋、獎罰的精細管理過程，醫保服務質量實現持續性改進，提升醫院醫保綜合管理水平。
3.8加強信息系統保障，及時監控反饋相關指標
①醫保的精細化管理依托于計算機信息系統，結合醫保政策的規定，計算機中心為滿足醫保管理的各項指標需求，提供了一個堅實的數據平臺。通過信息平臺，加強環節管理；巧用數據信息，提高管理的時效性；強化數據分析，找出費用的管控點。②以數據指標為基礎，以加強精細管理。總額預付支付制度下，掌握醫保患者已發生費用、預測即將發生的費用和找出影響費用的主要因素對醫院各管理層來說非常重要[7]。然而由于醫院信息系統數據簡單，且與北京市醫保業務組件相互獨立，信息無法共享，導致獲取精確數據信息困難[8]，管理指標不能細化，數據反饋時間長，管理滯后。通過信息化系統，將醫院的整體資源納入其中，才能真正做到數據的準確和完整[9]。建立數據統計模塊，有利于實時顯示、分析各項醫保數據，準確預測費用、制定管理目標，極大地輔助了決策者的方案評價選擇準確度，減少了決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性[10]，從而有的放矢出臺控制措施，為醫院精細化管理提供量化指標。創建醫保數據數據庫，為醫保工作的良性發展奠定基礎。
3.9用精細化管理理念，做好物價管理，確保費用的公開、透明
嚴格執行醫保收費項目價格，掌握醫保藥品以及自費藥品情況，正確與醫保系統進行對照。執行自費項目簽字制度，增加患者知情權，防止重復檢查以及減少不合理費用的發生，提供每日費用清單，增加費用透明度。每月定期向社保中心報送結算材料，做到真實、完整、準確。
4建立醫保精細化管理的長效機制
醫院應立足和倡導醫保費用精細化管理，并建立長效機制，實現將傳統的單純費用控制管理理念，轉變為對人的管理。因此需要考慮醫務人員的工作積極性、工作效率和服務質量，以保證醫院的當前效益和長效發展。探索一套合理、科學的績效考核方式，調動醫務人員的積極性，提高員工工作效率和醫院運營效率[11]。
總之，醫院醫保管理是一個長期、復雜、系統性的工作，在新的總額預付制下，只有加強精細化的管理，有效制止不規范的醫療行為，以醫院的效率為核心、以患者的需求和滿意為目標，將精細化管理的思想和理念貫徹到醫保管理的環節中，將管理工作做細、做精，倡導精細化、人性化的管理服務理念，用心以善，治理從嚴；策劃要活，治理要死；管理格式化，團隊職業化，才能有效推動醫院管理工作的實施，實現醫院的長足發展，全面提升醫療保險管理的能力和水平。
作者：張海燕 單位：北京市中西醫結合醫院醫保辦
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關鍵詞：精細化管理；醫院管理；醫療質量
1規范醫療、優化服務，提高醫患溝通質量
隨著經濟的發展、社會的進步，人們對健康的期望也越來越高，患者到醫院治療的同時，對于服務態度、診療流程、就診環境以及心理、健康宣教等方面服務的需求也越來越高，這就要求醫務工作者要重視醫療質量，提高效率，提供人性化服務。我國醫療機構有一定的特殊性。一方面，患者病情變化繁多，受醫學技術發展水平的限制，并不是所有的疾病都能明確診斷并能達到理想的治療效果；同時，不少檢查、治療手段本身就帶有一定危險性，為搶救患者，醫護人員也需要承擔一定風險。另一方面，在醫療過程中，患者和家屬對醫護人員或醫療行為本身缺乏基本的信任，對疾病認知不足，對醫療收費項目中的特殊檢查、貴重耗材及與醫療活動不直接相關費用產生質疑，直接或間接導致診治過程中出現猜疑或抵觸；而在救治過程中，某些患者或家屬期望值過高，當實際治療效果未達到預期水平時，甚至會采取一些過激行為。這些都決定了醫療行業的高技術性和高風險性[5]。目前，我國大型綜合性醫院患者數量過多，多數門診醫生超負荷工作，醫患溝通時間受到客觀條件的限制。部分醫生習慣了家長式的醫療作風，認為患者不懂醫學知識，醫療決策不需患者參與確定，在接診過程中，僅根據患者病情和健康狀況制定單一治療方案，沒有提供其他備選方案。有些患者對疾病的描述缺乏邏輯，這種情況在年長或低學歷患者中尤其突出，這就要求醫生能夠換位思考，耐心傾聽，恰當地引導患者講述病情。有些患者對自身健康信息和疾病知識需求較多，即便初診時對疾病已經有了一定的了解，在復診時也不會因此而降低要求，甚至對疾病的轉歸、治療信息有著更高的需求。也有些患者因為不相信初診醫生的診斷或治療方案而選擇不同的醫師重復就診，這就要求醫生在接診時不能認為初診醫師已經講過，部分醫療信息就可以省略不講或不問，而是要認真對待接診的每個患者，在確定處置方案前確認患者是否已經知曉，確認必要信息是否清楚無誤。為做好醫療過程中的醫患溝通，提高服務質量，精細化管理首先要求做到規范醫療行為、優化服務。醫院要對醫護人員的診療流程進行標準化培訓，重點培訓溝通過程和溝通內容中的關鍵點。對患者采取的任何醫療措施，尤其是特殊檢查或貴重藥品的使用方案，都需在征得患者或家屬同意后實施，必要時需提供備選方案。對需要進行大型儀器檢查或介入性診治的患者，必須解釋其必要性、可能的風險、大致的費用。與患者的溝通除了醫療技術外，還應體現在非技術方面，如干凈整潔的醫療環境可使患者感到溫馨舒適，醫務人員文明禮讓的儀表動作、言談舉止都會使患者產生平等感、被尊重感、被關懷感。此外，患者及家屬多對費用比較敏感，醫護人員要重視與其溝通有關費用的問題，尤其涉及到非醫保范圍之內的特殊檢查、耗材或藥品時，醫護人員需提前加以說明，以免患者或家屬不理解甚至產生過度醫療的誤解[6]。
2完善管理機制，重視管理人才培養
醫院管理是一門學問，其不僅關乎診斷治療等具體專業問題，而且包括了人、財、物等資源的科學配置，集體和個人利益的相互平衡。在醫院管理中，醫院領導班子、科室主任、護士長及各職能部門負責人等均各自發揮著不可或缺的作用，共同組成了醫院管理團隊[7]。因此打造一支強有力的管理團隊，完善醫院管理體制，是促進醫院全面可持續發展與進步的根本，也是醫院核心競爭力的體現。在大多數的醫院管理體系中，從院長到各科室干部，大多是由“醫而優則仕”的業務型專家選拔而來，從臨床一線走上行政管理崗位，從事醫院管理工作，在思想觀念上難免會存在重臨床、輕管理的現象。這些管理人員多身兼數職，走上高級管理崗位后又不放棄業務工作，同時，他們大多數又都未受過醫院管理理論的系統培訓，不了解管理的理論知識與實踐技能，在實際工作中由于科學管理理念的缺乏及時間精力的限制，容易在醫院管理工作中出現疏忽或產生問題而不自知。而醫院在發展過程中，更為關注的則是臨床專業人才的培養，常忽視了管理人才的潛在效應。目前醫院雖然在加強專業技術人才培養方面已形成共識，但在重視管理人才培養方面卻尚未形成氣候[8]。加強醫院管理者管理專業學歷教育或崗位培訓，掌握系統的醫院管理知識和技能，培養醫院管理型專業技術人才，有利于現代化醫院高層管理隊伍的職業化，從而發揮醫院管理人才效應，提高核心競爭力。例如，在現代醫院管理中，科室主任是醫院的基層管理者，但卻處在一個科室的核心位置，他們不僅是學科的學術帶頭人，也是科室的具體管理者，其敬業精神和開拓精神的程度、管理能力的強弱，直接關系到科室的建設和發展。作為學術帶頭人，科室主任掌握本學科國內外先進理論和技術發展動態，探索本學科發展前沿，了解主攻方向及存在的問題，根據醫院和科室的實際情況，提出并制定科室業務技術發展規劃，決定新業務、新技術的開展。作為科室的管理者，科室主任通過穩抓各級人員的崗位責任制，認真落實醫療規章制度，確保科室日常工作的順利開展和各項任務的順暢執行，保證科室的醫療質量和醫療安全。科室主任通過查房會診、手術操作、病歷檢查等醫療活動，及時發現并糾正存在的問題。在科室這一醫院管理單元，通過精確化、科學化、合理化的管理方式進行系統管理和工作推進，從而促成醫院整體精細化管理。在醫院的整體運行過程中始終以臨床業務為核心，而精細化管理可通過完善管理機制更好地使管理服務于臨床業務。醫院實行綜合目標管理責任制，年初各科室、各部門制定發展計劃責任書，管理部門督促落實臨床工作，并通過年中完成情況評價和年末考核，增強各科室、各部門完成任務的自覺性和主動性，從而帶動各項規章制度的落實和醫院管理水平的提升[9]。在醫院管理機制完善的過程中，要充分認識管理人才在醫院經營與發展中的作用與地位，使管理人才培養工作的重要性成為共識，實現管理體制系統化、管理方式科學化，從而提高醫院的整體管理水平。無論是業務人才的培養還是管理人才的培養，都必須有一個長期可行的合理建設規劃，并賦予各種保障條件。醫院結合各方面的實際情況，分別制定長期（如5年）、中期（如3年）和每年的發展規劃和人才隊伍建設計劃，使大家方向明確，目標清楚，從而促進醫院學科建設和管理建設的雙重進步，達到可持續發展的目標。
3健全醫療核心制度，提高醫療質量
醫療質量與醫療安全是醫院工作的核心和根本所在[2]。精細管理是一種管理理念，需要醫院在患者就診流程、就診時間、醫院環境、醫患溝通、醫療費用等方面做到規范細致，體現人性化的服務理念。要注重管理創新，通過優勢互補，提高整體醫療水平，真正做到優質、高效、低耗。醫療安全和醫療質量已成為醫院內部控制的重中之重。要通過完善規章制度、規范工作流程、健全組織機構，使醫療工作得以安全、順利、有序地開展。為了有效防范各個環節的風險，必須在各個環節制定相應的規章制度，多方面設計風險防范機制，保證業務活動有條不紊地進行，盡量避免差錯和失誤的發生。醫療安全是醫院質量管理的一個重要方面，是醫療技術管理水平的綜合反映。在醫療質量管理工作中，推進醫療核心制度落實與環節控制的全程監督，是醫療安全的重要保證。這就要求醫務人員在醫療活動中要認真遵守法律法規及以核心制度為重點的醫院規章制度，樹立良好醫德醫風，提高醫療服務意識，人人參與醫療質量和醫療安全管理，做到醫療行為有制度、醫療操作按規程，才能有效促進醫院醫療安全質量和管理水平的提升，有力推動醫院科學發展。在醫療質量管理體系中，醫院各部門和各級人員要明確自己的權利、責任以及醫療質量管理工作的具體要求，醫院建立合理的組織架構和配套制度，明確的職責劃分，設置科學的量化考評體系。要崗位化、流程化、信息化。通過移動醫療診療的全程全域信息化管理，能夠顯著提高醫院的診療質量[10]。移動醫療使診療的信息化管理可以覆蓋患者診療全過程和全區域，為醫院醫務人員提供移動診療和辦公手段，不但提高了醫護人員的醫療工作條件，而且優化了患者的診療流程，提高了患者的診療質量，改善了患者的就醫體驗。同時，信息化與醫療質量管理相結合，可以對醫療過程的全程進行高效、準確、快速的質量控制、量化考核和信息反饋，也將精細化理念運用到了醫療安全和醫療質量管理過程中。
4建立醫院文化氛圍，營造人性化管理模式
醫院競爭的最高境界是文化的競爭，隨著醫療改革的深入，各醫院都在打造帶有自身特色的醫院文化[12]。醫院的責任是為患者服務，將這些抽象的、看不見的精神和觀念變成制度，將制度變成可操作的具體流程，讓流程在細節中體現出醫院文化，這也是精細化醫院管理理念的體現，從而在醫療實踐中讓服務理念深入人心，不斷適應醫療市場的變化和需求。醫院管理有了愿景，然后才能談得上有戰略；有了愿景和戰略，并不斷付諸實施，才會形成醫院管理的長效機制。醫院管理是從醫院全局出發，在分析醫院外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇能達到醫院愿景的有效戰略，并將戰略付諸實施的過程中進行控制和評價的一項動態管理過程。通過多種方式對廣大醫護人員進行人生觀、價值觀、道德觀的教育，規范醫護人員的行為，增強醫院的凝聚力，提高全員的學習熱情、工作熱情和創新熱情，使醫院各項工作更具執行力和生命力。醫療行業是一個知識密集型的行業，人力資源是其最寶貴的資源，是醫院的持續競爭力。管理者要尊重知識、尊重人才，在解決問題時都把人看成是首要關鍵的決定性因素；要為醫護人員創造良好的工作環境，和諧的競爭空間，舒適的生活環境；要鼓勵不同崗位的醫護人員協同工作，密切配合，加強醫院人本管理[13]。醫院管理者要把員工情感的培養、歸屬感的增強及團隊精神的發揚作為醫院管理的基礎。建立持續激發員工創造力和工作熱情的文化氛圍和管理機制。這樣他們才能更好的集中精力做好本職工作，為患者服務，為醫院奉獻。總之，醫院是醫護人員的集合體，醫護人員又是醫療技術的載體，是否能有效地開發每位員工的潛能，指導他們獲得成功的實現手段和方法，正是醫院管理要思考和解決的深層問題。精細管理體系在形式和內容上都需要創新，順應時代和學科發展的需求，結合醫院實際情況不斷完善，進一步深化醫院科學規范化管理，強化醫院內涵建設，提升醫院整體水平。
參考文獻：
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關鍵詞：精細化 管理 分析
隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，醫院的管理模式也逐步由粗放型向精細化轉變，由規范化向系統化發展。醫院要以“優質、高效、低耗”為管理目標，就必須實施精細化管理，建立以病人為中心的“人本”服務模式；以醫療質量標準化和醫療技術創新為核心的“知本”精細化管理模式。醫院精細化管理體系立足于信息一體化，基于崗位職責、管理制度、業務流程、管理工具、業務表單、管理方案六大維度進行設計，內容涵蓋醫院整個經濟運行的全過程，包括資源的獲取、使用與產出的效果、以及投入資源的合規合法性。
一、精細化管理模式以新醫改為背景
2015年11月6日國家衛生計生委等五部門聯合印發了《關于控制公立醫院醫療費用不合理增長的若干意見》，《意見》提出，要加強預算約束，強化公立醫院成本核算；建立以成本和收入結構變化為基礎的價格動態調整機制，建立以按病種付費為主，按人頭、按服務單元等復合型付費，逐步減少按項目付費；強化醫療機構內控制度，推進醫保支付方式改革，建立醫療機構和醫務人員規范診療行為的內在激勵機制等8個方面的具體要求，同時要求將費用控制情況與公立醫院基建投入、設備購置投入、院長年度績效考核和院長任期考核范圍以及醫務人員的評優、評先、晉升、聘用、績效工資分配等績效考核評價掛鉤。在深入醫改的形式下，醫院經濟運營實施精細化管理迫在眉睫，必須構建精細化運營模式，進行有效數據分析。
二、構建精細化管理模式的目標
（一）為管理層決策服務
通過進行醫院精細化管理，使管理層直觀的了解醫院在一個時期內的動態，包括人員、資產、負債、效益、效率等各方面情況，及時了解各項經濟指標情況，為進行經營管理的決策提供給數據參考。
（二）提高管理效率與質量
促進醫院效率的改善和整體協調；縮短醫院分析、實施、控制資源信息循環周期；預測醫院管理決策風險和收益情況；加快醫院的運營速度。提高整個醫院的管理效率，給醫院帶來額外的業績增長潛力。
（三）選擇并實現醫院戰略目標
根據醫院的階段發展提供不同的戰略方針：成本領先戰略，要求醫療集團具有有效規模的設施、就診人次、嚴格的成本和費用控制、不斷創新的技術平臺；差異化戰略，樹立醫院的品牌、提供特色專科、控制質量以及其他方式；集中戰略，通過深入了解患者的來源于具體需要更好地特定細分市場，并快速調整醫院的業務重點與管理模式。
三、精細化管理模式的內容
結合醫院經濟管理的要求，精細化管理主要包括：預算管理、資金管理、衛生材料管理、藥品管理、招標采購及經濟合同管理、固定資產管理、收入管理、成本管理、支出管理、投資管理、物價收費管理、醫療保險管理、績效管理、內部審計管理、財務報告與分析管理、經濟運行精細化管理信息系統構建等模塊。
四、精細化管理體系實施方法及分析模型建立
（一）規范經濟管理數據
為了確保醫院能夠掌握經濟運營的總體狀況，在遵循醫院發展的整體規劃基礎上，需醫院各職能部門進行有效合作，建立統一的科室、人員信息、收費項目、收費類別、材料名稱等基本數據字典，以規范數據交換，保證科目核算口徑、指標統計口徑的一致性，為經濟精細化管理的有效性和決策的合理性提供數據上的支撐。
建立精細化管理數據集成平臺，采集會計核算系統、人力資源系統、預算管理系統、成本核算系統、物流管理系統、績效管理系統、固定資產管理系統、成本管理系統、電子病歷、HIS系統、PACS系統、LIS系統數據。
（二）按照精細化管理內容，構建數據分析模型并進行有效數據挖掘，包含重點分析如下
1.經濟運行分析模型
經濟運行分析是通過醫院的經濟運行總體狀況進行監測并分析評價。主要分析統計內容如下：
預算執行分析。反映醫院當期收支預算執行進度，預算執行差異原因分析。
醫療費用控制分析。反映醫院當期開展醫療服務收費及費用控制情況。
運行效率分析。反映醫院運行中各種投入與產出情況。
償債能力分析。反映醫院當期使用資產償還長期債務與短期債務的能力。
資產運營能力分析。反映醫院當期期末資產規模、結構、收益及質量情況。
成本管理能力分析。反映醫院每門診收入和住院收入耗費的成本水平。
收支結構分析。明確收入類別，反映醫院收入支出結構的合理性。
發展能力分析。反映醫院通過各種經濟活動不斷擴大積累而形成的發展潛能情況。
工作效率分析。反映醫院的病床、醫療設備利用率及出診醫生的工作效率情況。
績效考核分析。反映醫院績效考核制度建立及執行情況，當期績效目標完成情況。
通過對匯總數據、平均數據、結構數據、行業平均值進行分析比較和評價，結合比較分析法（同比、環比）、比率分析法、結構分析法和杜邦分析體系、因素分析等方法，尋找醫院與本區域行業指標的差距，分析原因，找到解決問題的辦法。
2.財務ABC分析模型
財務ABC分析反映醫院的經營情況。一是匯總醫院經濟數據，生成所需要的財務報表。二是在匯總和報表的基礎上，對醫院現狀進行分析，并追溯鉆取分析的源頭，找出醫院經營的癥結所在。對同類型、同屬性的科室進行對比分析，形成相互間的良性競爭機制。
財務匯總報表包括：資產負債表、收入支出總表、業務收入支出明細表、財政補助收支明細情況表、基本建設收入支出表、現金流量表、凈資產變動表、有關附表等。財務分析包括預算執行情況、結余指標、償債能力指標、資產管理指標、成本管理指標、收支結構指標、發展能力指標、工作量指標等。按照醫院、科室不同屬性進行匯總，進行同期比較、與行業參考值進行對比，提煉出醫院與同類型行業參考值所存在的差異。并針對各具體指標，查看出各醫院的實際情況，同時對查詢出的醫院進行細目分析。
3.物資領用分析模型
物資領用分析是通過對醫院經營范圍內的所有物資進行分類統計分析。對醫院物資管理及供應鏈管理的所有狀況進行可視化的多角度分析，提出整改方向與建議。并結合財務分析、經濟運行分析的運用，對行政、管理部的合理化消化及使用效率提出建議。
物資領用分析主要反映醫院的材料采購、消耗、庫存等情況，同時對高值材料、手術室、介入放射科等進行深入的分析，具體包括庫存材料分析、材料消耗分析、專項分析、高值耗材分析、材料采購分析和應付賬款分析。
庫存材料：反映醫院的材料使用效率及期初庫存、本期增加、減少、期末余額等情況，并將材料按分類構成進行構成分析。
材料消耗：總體上反映了材料消耗的分類結構和增長情況，并對材料消耗中的衛生材料進行重點分析，反映了衛生材料的創收能力及總成本占比、衛生材料消耗的分類結構和科室消耗情況。
專項分析：供應室消耗對供應室衛生材料消耗進行專項分析，放映了供應室衛生材料消耗的分類結構和增長情況；手術室消耗對各或手術室衛生材料消耗進行專項分析，放映了手術室衛生材料消耗的分類結構和增長情況。
高值耗材：按高值耗材分類和明細反映高值耗材為醫院帶來的收益，按科室在診療過程中使用告知耗材給醫院帶來的收益，使醫院管理者能夠全面了解高值耗材的創收情況。對植入和介入性醫用耗材進行跟蹤管理，及時掌控高職類耗材的去向，為監管醫療質量和醫療糾紛提供依據，實現告知醫用耗材風險監控、效益分析、質量安全燈監督職能，避免高值耗材流失。
材料采購：按材料分類分析醫院材料采購的構成和數量、金額增長情況。
應付賬款：分析供應商的材料應付款統計數據，并對材料應付賬款進行賬齡及金額范圍分析，使醫院管理者全面掌握采購相關的應付賬款情況。
4.固定資產分析模型
固定資產分析反映醫院的資產使用效率、資產采購分布、處置等情況。包括資產總量分析、資產分布分析、資產處置分析、資產采購分析和應付賬款分析。
資產總量：放映醫院現有固定資產總原值、數量、折舊、資產構成比例、資金來源情況，使資產管理者清楚了解醫院的固定資產情況。
資產分布：按照固定資產分類及明細的數量、金額進行統計反映固定資產在各科室分類和分布情況。
資產處置：反映不同使用狀態的資產分布情況、待處置資產的分類構成和科室分布情況，為資產合理調配和購買提供決策依據。
采購分析：按規定資產分類分析醫院固定資產采購的構成和數量、金額增長情況。
應付賬款：分析供應商的固定資產應付款統計數據，并對固定資產應付賬款進行賬齡及金額分析，使醫院管理者全面掌握固定資產采購相關的應付賬款情況。
5.進行大型設備效益分析
對國有資產按照配置標準體系及甲類大型醫療設備、乙類大型醫療設備、房屋建筑物、無形資產等類別固定資產進行分類管理分析，實現國有資產的審批論證、評估檢測、風險監控、效益分析等監管職能，保證國有資產保值增值。
6.績效分析模型
從管理決策和績效導向方面進行設計，包括績效管理、財務報告、績效排名、關鍵指標、盈虧平衡分析等。績效分析建立在財務管理的基礎上，通過建立財務唔系指標、績效考核指標，對醫院經濟運行精細化管理結果進行總體反映，體現了醫院經濟運行信息化的決策機制。
7.效率效益分析模型
分析醫院人均工作量、人均住院和門急診收益貢獻，反映了醫院人員、資產（設備、床位）的工作效率及創收能力，同時也反映了醫院經濟運行的效率效益。
8.收入分析模型
分析反映了醫院業務收入的規模、增長趨勢，以及收入的構成情況，可以為挖掘到科室；同時能夠支持工作量變化或均次費用變化對收入的預測。
9.成本分析模型
對醫院成本、費用按照科室分類進行統計，放映醫院支出的規模、增長趨勢，醫技支出構成情況等，并能夠按照收入配比方式來預測成本的規模和結構，為控制醫院的總支出規模提供決策依據。
10.工作量分析模型
主要反映醫院員工人數和構成比例、編制床位和實際占用床位、臨床、醫技工作量等，來衡量醫院資源投入規模。
五、精細化管理實施效果
青島市市市立醫院自2009年開始探索實施精細化管理模式，2010年引入醫院運營管理平臺，精細化管理模式日趨成熟。實現按月、季度、年度進行精細化管理分析，提升運營能力，提高工作效率、提出改進措施。收益于精細化管理，醫院步入高速發展的軌道，工作量大幅度提升，收入穩定增長，2014年較2009年增長94%。實現有的放矢的進行成本管控，成本的增長率低于收入的增長率，2014年開始實現扭虧為盈。依據新醫改要求，醫院不斷合理調整收入結構，藥占比快速下降，2014年同比下降4.12個百分點，并重點進行衛生材料管理，合理使用高值耗材，從“解決人民群眾看病難、看病貴”的基本原則出發，發揮公立醫院作用，控制醫藥費用不合理增長。
關鍵詞：供給側改革;醫院財務管理;精細化;措施
供給側改革指的是對生產要素配置進行改革，確保能夠高效運用各種生產要素，進而將供給質量不斷優化，將有效供給不斷擴大，將供給需求應對需求變化的適應性與靈活性顯著提高，將全生產要素的生產率提高。在醫療衛生服務領域進行供給側改革，實際上就是優化配置醫療資源，有效整合所有資源，將醫療服務質量顯著提高，更好的將人民群眾的各種需求滿足，推動社會的可持續發展。在醫院財務精細化管理中，醫療資源的優化再生與優化配置具有十分重要的作用。本研究主要站在供給側改革的視角，提出了提高醫院財務精細化管理水平的幾點有效措施，具體如下。
一、將醫院財務管理信息化系統不斷完善，促使醫院財務信息化建設水平提高
通常情況下，醫院中各個部門的財務核算和信息交換之間均具有十分緊密的相關性，將財務信息系統不斷完善不僅能夠將醫院不同科室之間的信息交流加快，而且能夠對各種財務數據進行準確、及時的收集，這對醫院市場分析與戰略定位具有十分重要的作用。醫院要不斷完善財務信息系統，進而將其作為基礎，有效分析市場特點，對財務管理過程中的弱化階段進行尋找，將醫院各種資源的效應充分調動起來，以此來對醫院的可持續健康發展進行有效推動。醫院可以尋求先進的科技公司或者自主研發財務信息管理系統，以此來增強財務數據的開放性，最大程度上減少對物力與人力資源的消耗，將醫院成本盡量降低，促使財務能夠將相關財務數據更快的向庫存、賬款以及成本管理等不同會計管理部門進行傳送。總而言之，將醫院財務信息系統不斷完善，并且將財務信息化建設水平不斷提高，不僅能夠將醫院自身的經濟行為規范化，而且能夠顯著提高醫療服務質量，將醫療成本降低，達到提高醫院運營效率的目的。
二、將醫院績效管理精細化，促使醫療衛生的服務的有效供給提高
在醫院內部控制制度中，精細化管理下的績效考核管理體系屬于一個十分重要的組成部分，不僅能夠將醫院的工作效率有效提高，而且能夠將醫院的服務水平顯著提高。在醫院財務精細化財務管理過程中，不能夠盲目建設績效考核體系，必須要建立起嚴格的要求。不僅要求績效考核設計團隊具備專業的管理知識體系，而且要求其在對醫院實際運營情況充分了解的基礎上進行績效考核體系的建立。在設計醫院績效考核管理體系的過程中，要能夠將績效考核的可操作性、公平性、客觀性、政策性與公益性充分體現出來，使其能夠與醫院發展的總目標相契合。在醫院內部，績效考核管理體系不應該是短期的，必須確保其能夠與醫院發展的長期目標相符合。為了對醫院績效考核管理體系的精細化進行有效確保，應該做到以下幾點，具體為：（1）多元化發展各項績效考核指標，構建財務指標與非財務指標之間的聯系。（2）對權重分配的科學化進行有效確保，再看醫院內部實行院科兩極制度，合理分配質量與效率，在進行二次分配的過程中，還要對個人分配質量進行高度重視，嚴格遵循按勞分配的原則，不僅要對醫療質量進行有效保障，而且要能夠最終達到經濟利益最大化的目的。（3）與目標管理進行有效結合，鼓勵醫護人員參與到工作目標的制定過程中去，這樣的方式不僅能夠將醫務人員對醫院管理制度的理解程度增加，而且能夠緊密聯系起醫院目標與個人目標，將集體向心力與凝聚力增強，最終提高醫院的服務質量，推動醫院各項制度的順利實施。（4）對績效方案的多樣性進行有效確保。醫院應該將社會發展需求與自身的發展現狀相結合，建立起合理的分配模式與精確的核算體系，將不同科室負責人之間的聯系建立起來，對已經制定好的方案采用調研法、訪談法以及咨詢法等方式進行合理調整，對醫院績效管理的精細化發展進行有效確保，將醫療衛生服務的有效供給與醫療服務生產效率有效提高。
三、將醫院固定資產管理的精細化不斷增強，促使成本管理規范化
醫院中，固定資產設備是各個科室開展醫療服務的重要基礎，對醫院資產進行精細化管理，是提高醫療服務水平，確保醫療服務態度的有效保障。醫院實現財務精細化管理的一個重要形式在于對資產進行專業化與標準化的管理。確保成本管理規范化的必要條件在于建立起統一規范的規格標準、質量標準與操作流程，并且對建立起來的各項標準進行嚴格執行。固定資產的精細化管理與收賬款的精細化管理屬于強化固定資產管理的重要內容。在對固定資產進行精細化管理的過程中，要制定嚴格、規范的固定資產購置、出庫、存放流程，信息化管理各項固定資產，對先進、科學的信息交換系統進行充分利用，進而及時盤點各項固定資產，最大程度上避免流失與損耗資產。除此之外，要嚴格核對醫院應收的賬款，對應收賬款的額度進行嚴格控制，對現金流的正常運行進行有效確保，防止不能夠及時收回應收的賬款，促使資金鏈出現斷裂的現象。在進行成本管理的過程中，要對其規范性進行有效確保，對財務管理的特點進行嚴格遵循，在成本管理內容中添加財務核算與財務預算，科學化的結合固定資產管理與成本管理。總而言之，對成本管理進行規范化，并且將固定資產管理不斷強化，對成本去向進行密切關注，并且進行標準化的實時監控，能夠將醫院財務管理的精細化水平有效提高。
四、將醫院財務預算管理的精細化不斷增強，促使醫療衛生服務結構不斷優化
實際上，醫院財務預算精細化管理指的是通過不斷分解與細化醫院的整體發展目標，進而對醫院的戰略目標進行有效保障，確保其能夠貫徹落實在醫院各個部門與各個環節中。在醫院財務管理工作的開展過程中，要積極進行全面的財務預算管理，并且進行跨多系統的精細化管理體系構建。通常情況下，財務預算精細化管理主要包含以下三個方面的特征，具體為：（1）精指的是建立精準的目標。不僅預算管理的起點為預算目標，而且醫院戰略發展目標的具體體現也為預算目標。構建精準的預算目標不僅能夠促使醫院更好的進行績效考核與內部控制，而且有利于對各方面的關系進行協調，將員工的工作積極性充分調動起來。只有確保預算目標的精準性，才能夠將財務預算管理的導向性充分發揮出來，優化配置醫院各種財務資源。（2）準指的是確保信息的規范化、標準化、科學化、準時性與準確性。只有根據準確的數據與信息，才能夠對事情進行準確的決策和判斷。通常情況下，在進行財務預算精細化管理的過程中，工作強度較大，具有復雜的結構，并且數據量大，數據維度多，所以只有確保信息的準確、及時與全面，才能夠有效保障考核預算、管理預算與編制預算的合理性。其次，在醫院財務預算的精細化管理過程中，具有較為復雜的要求，以往編制的電子表格以及手工表格已經遠遠不能滿足其發展需求，為了對現代醫院精細化管理質量進行有效確保，必然進行預算信息化管理。（3）細指的是執行的細化與量化。對財務預算進行精細化管理不僅要進行量化，而且要確保其細化。在進行量化的過程中，必須確保態度的科學，對預算目標進行合理分解，完成量化之后，才能夠明確各級目標，提高每個人的責任心，細化則指的是分解預算目標。只有確保預算管理體系的標準化、科學化與規范化，才能夠真正精細化管理財務預算，進而將醫療衛生服務的供給結構優化，提高供給效率。
五、結語
綜上所述，醫院財務精細化管理不僅與醫療可持續發展理念相符合，而且能夠彌補傳統財務管理系統的不足，將醫療服務質量提高，對醫療要素的合理配置進行有效促進。
作者:付文利 單位:新疆哈密地區中心醫院財務科
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關鍵詞：精細化管理；醫院辦公；行政效能
隨著醫療市場上競爭的日益激烈，各個醫院面臨了前所未有的機遇和挑戰，為了爭取更多的患者資源，為了適應社會的需求，醫院必須努力提高自身的業務能力，因而醫療衛生體制也開展了相應的創新性改革，使醫院的行政能力和服務能力均得到了大幅提升，只有這樣才能讓醫院在激烈的市場競爭中占據一席之地。
一、教研室的職能特點
教研室是醫院臨床科室的行政管理部門，也是綜合辦事機構，起著承上啟下和左右協調的作用，主要體現在以下幾個方面：
1.1 輔助決策。教研室是領導決策的輔助參謀機構，可向上層提供建議和選擇方案， 具有全局性和戰略性的工作意義，在制訂決策和重大活動中可充分發揮行政能力，加強調查研究，將結果實事求是進行反饋，從實際情況出發，為領導層提供了及時準確的第一手材料，對于決策的制訂具有重要意義。
1.2 落實管理。醫院的領導決策要通過教研室進行傳達給臨床科室的每一位職工，因而協調管理和及時傳達是教研室的重要工作內容。 對于醫院開展的各項活動，涉及到醫療、教學、護理、科研、后勤等各個部門時，要由教研室進行良好的協調與配合。 在政策與活動開展進行中，教研室要及時回饋各種信息，如遇到問題，要及時進行反饋，通過領導層制訂相關方案，解決問題。作為運轉樞紐要充分發揮指揮協調作用，為基層辦實事，將真實結果及時反饋，消除各種不利因素，提高自身的工作能力，保證任務的順利完成。
1.3 檢查督辦。教研室作為醫院名項工作開展的“心臟”，如何提高工作能力與效率成為了亟待解決的問題。 可將教研室的服務作為衡量其工作效果的評價指標，使其從被動服務轉變為主動服務，從事后服務轉變為趨前服務， 從常規轉變為創新，在做好服務的同時還要注意對工作的監督，要保證工作開展的真實有效性，要確保每項工作都切實落到實處，要做到有為有位，提前部署，可提高部門的工作效率，推動醫院的更高更快發展，具有重要意義。
二、教研室面臨的新機遇和新挑戰
作為醫院臨床科室的教研室，代表著醫院和科室的整體形象， 對于教研室各項工作的開展發揮著重要作用。隨著醫療市場競爭的不斷加劇， 醫療體制改革悄然而至，傳統的管理模式和運營機制已不再適應歷史的潮流，對教研室的職能提出了新挑戰， 逐漸體現出了服務多元化、參謀深層化、工作現代化、管理科學化的新動向，具體如下：
2.1 服務多元化。教研室面臨的對象較多，新形勢下服務對象和服務內容均發生了改變， 呈現出了服務多元化的發展態勢。教研室不僅要服務于院領導層及各行政部門，還要服務于科室每一位職工，更要服務于患者和群眾。 服務的內容也不僅僅是傳達，而是直接參加和深入到政策和活動中去，并將信息及時進行反饋，體現了更好層次的參謀作用。 服務形式也在發生改變，通過提供參考、直接傳達、參加活動、反饋信息等多種形式，提高了教研室的工作效率。
2.2 工作現代化。隨著科技知識的不斷提高，計算機網絡等通訊設備逐漸應用到醫院中，使傳統的紙化辦公逐漸轉變為無紙化辦公， 這對教研室人員的工作能力提出了更高的要求。醫院對于改善辦公的工作條件給予了大量的經費投入與建設力度，在改善工作條件與勞動強度的同時，可顯著提高其工作效率與服務質量。 傳統的教研室人員多為臨床一線選調，例如高年資護理人員、技術員、業務骨干等，而目前對教研室人員的基本要求已經大幅提升，不經要有較強的專業性，還要有一定的現代化、科學化的工作能力，可以熟練掌握各種辦公設備。
2.3管理科學化。通過學習和借鑒國內外先進的管理理念和管理模式，順應時代改革潮流和社會要求，逐步改進管理模式，在相應的工作崗位設定對應的專門人員，制訂良好的管理制度，詳細明確各個崗位人員的工作職責，制訂良好的獎勵機制盡可能調動工作人員的積極性，實現資源的優化配置，同時制訂有針對性的年終考核制度，對每個崗位和職位開展定量考評，可充分體現教研室管理制度的科學性。
三、精細化管理的實施
精細化管理是醫院新型的管理模式，在傳統管理模式基礎上，對醫教研室提出了更高層次的要求，盡可能減少各種資源的浪費，降低運行成本，提高工作效率，具體如下：
3.1 完善規章制度和明確崗位職責。對于教研室的每個人員要進行定崗，明確的崗位職責，具體職責的劃分要詳細到教研室主任、支部書記、醫療副主任、醫療老總、專科護士長、病區護士長教研室秘書等，將崗位職責作為考核標準和獎懲制度的評定依據，將其納入到年終績效考核評定中。 如果出現責任交叉時，要根據具體情況，分清責任中的主要責任人和次要責任人， 通過完善各種規章制度，實施有效的獎懲制度，可充分調動人員的工作積極性和主動性，有效提高教研室的工作效率。
3.2 提高辦公室人員的基本素質。對教研室人員提出新的崗位要求，不僅要對該科室情況了解，知道一定的醫療流程，還要懂得與其他部門的協調配合，做事要提前部署，事后要善于總結。 要發揮吃苦耐勞、敢于負責、善于解難的精神，提高基本素質，使其做好調研員、協調員、服務員的角色，盡量做到領導滿意、干部滿意、職工滿意、群眾滿意。 要意識到對待事業要忠誠，對待日常工作要勤懇，處理事務要機敏果斷。
3.3落實會議制度。教研室會定期開會，會后由教研室秘書將會上的各種議題與議案進行整理、歸納、總結，制作成文件后下發各人員并將意見及時反饋。
四、總結
醫院各臨床科室的教研室是連接醫院各行政職能部門與臨床科室的重要樞紐，起著重要作用。 隨著醫院改革創新的不斷開展和醫療服務理念的不斷提高，教研室的行政效能面臨了新的挑戰。 通過實施精細化管理，有效結合醫院的工作特點，充分發揮教研室的崗位職責，起到輔助決策、落實管理、檢查督辦的作用，更好的發揮教研室的中心樞紐功能，充分調動辦公室人員的工作積極性，大幅提高行政效能，利于工作的有序開展。
參考文獻：
1統計學處理
依據浙江省三級甲等中醫院評審標準，對實施精細化管理前（2009~2010年）、后（2011~2013年）按月抽查進入介入室前的行為（手消毒）依從性、按季（月）監測空氣合格率、按月檢測污染物處置合格率兩組數據進行比較。所得數據采用SPSS17.0統計學軟件進行處理，計數資料采用χ2檢驗，P<0.05為差異有統計學意義。
2結果
介入室預防醫院感染管理的各項質控指標：手術人員進入介入室前后的行為（手消毒）依從性，差異有統計學意義（P<0.05）；空氣檢測合格率，差異無統計學意義（P>0.05）；污染物處置合格率，差異有統計學意義（P<0.05）；Ⅰ類切口（椎體成形術、經皮血管內操作等）醫院感染率比較，差異有統計學意義（P<0.05）。通過精細化管理提高了參與手術人員行為（手消毒）的依從性和污染物處理的合格率。
3討論
3.1精細化管理的核心要義
精細化管理是一種科學化管理理念。日本的精益生產理論基礎上產生了精益醫院思想[4]，而精益醫院思想是精細化醫院管理的思想基礎。精細化管理的實質是將管理目標分解細化和落實的過程。科室在確立了“精細化管理”思想后，應結合科室現狀，分析存在問題、找出薄弱環節。精細化管理對管理者要求要盡職盡心，第一次就把工作做到位，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正、及時處理。我們以組織和流程作為精細化管理的抓手，是想盡量通過改變流程來改變人的習慣。一般認為直接改變人的認知（思維）難于改變人的行為。而改變人的行為是改變人的想法的最佳途徑[5]。根據這個指導原則，在設計精細化管理流程時要求把復雜的事件簡單化，把簡單的事件流程化，把管理要求制度化，把多個流程形成體系化，形成了一個讓人易于接受的操作方案。
3.2各項制度建設是實施精細化管理預防醫院感染的基礎
基層醫院介入室一般只配備1臺DSA設備，往往各科共用設備，如消化道的支架置入是污染手術，而經皮血管內操作與骨科椎體成形術等是無菌手術，各種手術之間存在交叉感染的隱患。另外介入手術參與學科、人員多也是其特點。參與各科醫生無菌觀念不同，發生醫院感染的潛在因素增多。因此做好制度建設，顯得尤為重要。有關規章制度建設，主要有《介入工作室工作制度》、《介入手術室消毒隔離制度》、《介入手術室醫院感染管理制度》、《介入診療耗材管理制度》等。使人、物、潔、污物流符合功能流程和醫院感染管理要求。必須使用經國家食品、藥品監督管理局批準的介入診療器材，建立一次性耗材使用登記本。醫療廢棄物已成為影響公眾健康的世界性問題[6]，使用后的一次性導管及椎體成形術用具等醫療廢物按醫療廢物管理制度要求進行處理，不得重復使用一次性介入診療器材。其他有關的消毒技術及醫院感染管理均按衛生部《醫院消毒技術規范》和《醫院感染管理辦法》執行。
3.3重點環節控制和持續質量改進是精細化管理中預防醫院感染的關鍵
根據現在醫院行政辦公室方面的工作特點來講主要的管理形式以及管理措施面臨著新的挑戰，并且在醫院中加大實施精細化管理的措施，逐漸的完善整體的規章制度以及優化醫院的管理工作流程，進行精細化管理形式不僅能夠很好的發揮醫院行政方面的公共服務性能還能加強領導服務的輔助決策，并且可以很好的落實管理任務以及監督辦理考核與醫院活動統籌方面的管理。精細化管理工作還可以充分的發揮服務職能中對于部門之間的協調，并且強化文件管理工作，逐漸的增強醫院行政部門辦公室的整體能力，提高醫院的服務效率。
關鍵詞：
精細化管理；辦公室；行政職能
現在的醫療市場競爭越來越激烈，并且各個醫院都在面臨著非常大的挑戰以及好的機遇，這對于醫院的行政部門來講也提出了新的更高的要求，特別是在現在這樣的正在構建和諧社會的形勢下，國家及衛生部對于現在的醫院方面提出了“三好一滿意”的政策要求。為了適應這樣的發展要求，增強醫院整體的競爭實力，醫院的行政部門需要從自身的方面進行自我工作的總結與反省，逐漸的提升自身的服務技能。所以怎樣提升這方面的服務技能以及怎樣解決醫院中辦公室行政部門的管理水平等，都成為了醫院當前的主要問題。精細化的管理形式主要是通過落實相關的科學管理方面以及行政管理水平方面，更好的提升辦公室的服務效能。
一、醫院行政辦公的工作職能
醫院中的行政辦公與其他的辦公形式具有相似的方面，主要的存在的價值就是醫院中行政工作方面中的重要組成部分，在醫院中具有承上啟下與協調左右的作用，并且肩負著聯系內外的重要職責。總體的表現主要有以下幾點：
1.具有調研參謀職能
醫院的行政部門主要的職能就是幫助領導進行決策的輔助，并且可以為領導提供一些關于決策的信息與建議或是決策的選擇方案。所以在醫院的領導進行一些重大的決策期間可以充分的發揮其輔助的作用，提高決策的辨識度，并且提高決策信息的篩選，抓住信息的關鍵點，強化對于各個部門之間的調查，及時的將調查的結果反饋到醫院的上級。
2.協調工作職能
從醫院層面出發進行思考以及籌劃，合理的安排時間與問題的處理。嚴格的按照醫院的規定以及相關制度進行辦事，不僅需要更好的協調醫院行政部門的關系還要調節好各個部門之間的聯系，不斷的提升醫院整體的服務功能。例如醫院中舉行一些大型的活動或是義務活動等，就需要有行政部門進行合理的安排以及協調好各個部門之間的關系。
3.傳達落實各項管理制度以及決策的工作職能
積極的傳達醫院中的各項管理制度的改善以及相關決策方面的實施，通過各個部門進一步的進行落實，這樣才能夠保證醫院整體、高效的運行。
4.監督檢查醫院工作職能
醫院的行政辦公室不僅監督著協調醫院管理的職能還需要對醫院中的各個方面進行適時的監督與檢查，保證醫院各項工作真實透明，不斷的推動醫院方面的整體的效率。
二、醫院行政辦公室部門面臨的問題
因為醫院的行政辦公室對于醫院來講是重要的管理部門，現在的醫療市場競爭非常的激烈，不僅醫院的醫療方面需要進行更高的提升，在醫院的行政辦公室管理方面也面臨著新的問題與挑戰。
1.多元化的服務
在醫院中，辦公室在競爭激烈的形勢下對于信息的篩選能力以及各個部門之間的調查能力以及信息反饋等有的時候行政方面還會直接參與到醫院的決策活動中，并且服務的層次大都是領導階層以及醫院中的各個科室等。從整體上來講服務的對象已經不再單一化，而是逐漸的朝著多樣化的發展形勢轉變。
2.工作逐漸的現代化
隨著現代的科技發展以及互聯網應用的普及，現代科技發展逐漸的在醫院中普及使用，并且醫療設備方面也在逐漸的得到提升，特別是在計算機網絡方面，已經逐漸的從傳統的有紙化向無紙化轉型，并且逐漸的提高了醫院的行政辦公效率，并且對于工作方面的能力等提出了更高的要求。
三、精細化管理的對策
當今的社會對于很多方面的發展都提出了更高的要求，為了適應新時期醫院行政辦公室中遇到的新的問題，需要我們逐漸的提升自身的服務功能，并且對醫院行政辦公的管理模式進行更好的管理。現在的醫院采用的精細化管理形式主要的優化措施包括：
1.完善管理規章制度以及工作職責
醫院的行政部門是醫院整體管理工作的重心，其肩負著醫院的日常管理工作，所以要加強醫院的行政辦公管理，完善各種規章制度，建立一套科學的精細化管理系統，明確辦公的關系職責，實施合理的獎懲制度。
2.優化辦公室工作管理流程
不斷的優化醫院行政辦公室的整體工作流程，加強辦事效率。第一需要掌握就是減少信息的傳遞環節，縮短信息流通的時間，方便信息的傳遞。其次就是改善以往的辦公室協調能力，鼓勵各個部門直接面對問題與協調問題。
3.積極貫徹落實各項辦公室管理任務
在進行醫院管理中辦公室人員需要積極的落實行政管理任務，并且主動完成醫院安排的各種行政管理問題，積極的進行職責的履行，由傳統的、被動的形式向主動，積極的形式進行轉變，尋求合適的解決方案進行問題的解決。這樣才能更好的落實醫院行政辦公室職能精細化管理的方式的不斷成熟與發展。
四、結束語
綜上所述，結合我國醫院行政辦公室中的工作職能的提升以及面臨的問題，積極的實施精細化的管理形式進行管理，不斷的完善醫院中的規章制度以及優化其主體的工作管理流程，并且明確工作職能與責任，充分的發揮公共服務管理的能力，積極的服務職工以及患者，現在已經逐漸的成為了新時期醫院辦公室行政管理方面重要的服務方向與新的挑戰。文章主要講述的就是如何更好的進行化醫院行政辦公精細化管理，并且根據這方面的調查研究提出了相關的管理意見與建議，希望能夠根本更好的促進精細化管理的實施。
作者：林夏琴 單位：浙江大學醫學院附屬附屬兒童醫院院辦
參考文獻：
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滎陽市中醫院藥房，河南滎陽 450100
[摘要]目的 探討精細化藥房管理模式在醫院門診藥房工作中的應用體會。方法 通過對醫院門診藥房管理模式的改變，通過其差錯率進行評價精細化藥房管理模式的優越性。結果 傳統藥房管理模式與精細化藥房管理模式的差錯率為0.9%與0.2%，差異有統計學意義（P<0.05）。結論 作為醫院對外的重要窗口部門，藥房管理占據不可替代的地位，而隨著社會經濟的快速發展及時代要求，精細化藥房管理模式讓醫院門診、藥房的工作效率以及質量得到有效化的提升。
[
關鍵詞 ]精細化；藥房管理；應用體會
[中圖分類號]R95[文獻標識碼]A[文章編號]1672-5654（2015）02（c）-0077-02
Experience in Application of Fine Management Model in Hospital Outpatient Pharmacy in Pharmacy Work
WANG Hui
Dispensary ， the Hospital of Traditional Chinese Medicine， Xingyang，Henan Province，450100，China
[Abstract] Objective To investigate the application of refined pharmacy management mode in hospital outpatient pharmacy work experience. Methods through the hospital outpatient pharmacy management mode change， through its error rate evaluation of superiority of fine pharmacy management mode. Results traditional pharmacy management mode with fine chemical pharmacy management mode error rate was 0.9% and 0.2%， and was statistically significant （P<0.05）. Conclusion as an important window of Foreign Department of hospital， occupy the irreplaceable position of pharmacy management， and with the rapid development of social economy and the requirement of times， fine pharmacy management mode of hospital outpatient pharmacy， let the work efficiency and quality can be effectively enhance.
[key words]Fine；Pharmacy Management；Application experience
門診藥房作為醫院面向社會、群眾的重要窗口，屬于為病人提供服務的一個場所，不僅肩負藥品的調配，也需要負責合理化使用藥品和藥品的臨床監控等工作，具有專業技術化、經濟化、咨詢指導性和服務化的具有多元化的全面工作性質和任務[1]。傳統的藥房管理模式在當下醫院的發展過程中，已經不能適應其要求，精細化藥房管理模式也就應運而生。所謂的精細化藥房管理是指運用程序，在標準和數據條件下實現“精、準、細、嚴”的管理，從而使得各組織單位更加精確、高效的協同和持續進行各項工作[2-4]。采取精細化藥房管理模式的醫院也顯示出其“改善服務流程、提升服務質量、提高患者滿意度”的優勢。筆者通過分析對比差錯率比較精細化藥房管理在在醫院門診藥房工作中的應用體會。
1 資料與方法
1.1 一般資料
收集統計2014年7~9月（傳統藥房管理模式）及2014年10~12月（精細化藥房管理模式）兩個階段的醫院門診藥房差錯率。
1.2 方法
2014年10~12月實行精細化藥房管理模式，門診藥房以患者為服務中心，藥品質量為核心，因此人員管理、藥品管理和目標管理、人性化服務更是精細化藥房管理模式中的重中之重。
1.2.1 人員管理 對門診藥房的相關工作人員進行專業培訓，并嚴格遵循《門診藥房工作制度》和《門診藥房崗位操作規程》的相關規定：“新舊合一，通力互補”、“持續學習，學以致用”、“兼優獎勵，鼓勵進步”、“嚴格管理，精細分工”。當下醫院，各項新技術不斷在醫院門診藥房中應用，門診藥房信息化程度不斷提高[5-6]。新進藥學人員接受現代新技術教育，熟悉大量新技術及理論，思維創新；老員工則在積累了大量實踐經驗、熟悉了解各個流程、規范。通過整合性的新老配合，相互學習，通力互補各自不足，優勢互補。藥學人員應當不斷學習更新知識，以適應現代化的藥房管理需要：開展各種學術講堂、學歷交流論壇、定期考核等，通過各種方式促進員工學習和全面進步，也讓他們進行學習改進。設立獎勵懲罰制度，嚴格落實，對于工作負責優秀人員進行相應獎勵，借此來提升他們的積極性和工作熱情，對于工作不認真和經常出錯的員工進行批評懲罰，嚴明紀律，提高藥品發放工作效率。同時由于員工自身的專業、特長、性格、學識等存在差異，針對其進行個性化的工作分配，發揮人力資源的有效利用。
1.2.2 藥品管理 傳統的藥品管理模式多為人力型的模式，工作效率低下，出錯率也很高。采用精細化管理不僅加快配藥速度，也減少出錯率，同時滿足藥房空間、人員限制的影響[7-8]。①對藥品采用信息化管理，建立計算機管理系統，對于藥品進行采購、存貨分類、出貨及庫存盤點等進行規范化管理，實現合理整理藥房信息，便于調用；②對于特殊藥品進行另行管理，貼放警示標語，合理規劃；③定期對于門診藥房出現的差錯事件進行統計，建立檔案，定期召開錯誤研討會，尋找原因，提出解決方案；④合理安排門診藥房的用藥信息管理、藥品分類及窗口排隊等，針對某些特殊或者專家科室藥品，可設立專業取藥窗口。
1.2.3 目標管理及人性化服務 著力強化藥房服務細節，順應倡導的“仁愛、和諧、嚴謹、卓越”的人文精神，堅持“醫誠、業精、質優、價廉，對生命和健康盡職盡責”的服務準則，建立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的現代化醫院門診藥房服務模式。落實人性化服務，時刻保持積極主動的心態，盡力耐心的為患者、咨詢者答疑解難[9]。
1.3 統計方法
通過spss 19.0軟件對數據進行分析處理，計數資料用百分數表示，使用c2檢驗。
1.4 觀察項目
差錯率：計算方式為藥房出錯案例除以其業務總數，然后再乘以百分比就等于差錯率。
2 結果
從觀察結果看，兩個階段的藥房差錯率分別為0.9%及0.2%，這兩個階段上報差錯率有著很大的差距，通過統計學處理，說明差異有統計學意義（c2=12.32，P<0.05）。
3 討論
精細化管理最初是由日本豐田公司提出，其本質目的就是要最大化的降低生產與供應過程當中的浪費，實現流程優化[5]。目前，伴隨著現代醫學的快速發展，藥品的更新周期也就越來越短，品類繁雜，數量繁多。想要提升藥房工作效率，落實精細化管理模式勢在必行，對藥房進行規范管理，可最大程度的削減多余步驟。精益化管理是一種為了減少對時間、資源不必要的浪費而爭取以盡可能少的成本來獲取最大的經濟效益的科學思想方法[10-11]。藥房的服務工作人員和藥房空間都相對有限，傳統的藥房管理模式無法保證用最少的付出給患者提供最優服務，提高患者對藥房滿意度。同時藥品管理多采用人力型的統計管理，具有人工化，采用計算機化、信息化系統對藥物進行管理，可以有效、有條理地進行藥品整理，降低藥品發放過程中的出錯率。運用精細化管理，可以讓藥房在運營的過程當中變得精準、細致以及高效，最大化地避免了人力資源的浪費，進而提升醫院的核心競爭力。
[
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1資料與方法
1.1一般資料
選取2016年1月—2017年2月年我院收治的88例經手術治療患者，隨機將其分為對照組44例與觀察組44例。對照組中，男23例，女21例，年齡19～75歲，平均年齡（45.7±3.1）歲。觀察組中，男25例，女19例，年齡20～75歲，平均年齡（46.3±3.5）歲。對比兩組患者基本資料，差異無統計學意義（P＞0.05），有可比性。
1.2方法
對照組給予常規手術室護理管理干預。觀察組患者采用精細化護理管理進行干預，具體如下：（1）應用精細化管理提升醫護人員綜合能力；手術室中，臨床護理工作極其復雜，對醫護人員綜合能力要求極高，醫院需不斷接受新知識、新理念。醫院高層管理者需組織醫護人員學習精細化管理知識、理念，吸取精細化管理中的精髓。同時制定出合理的管理方案與操作流程，醫護人員在工作中嚴格按照流程執行，并培養嚴謹、認真、自我約束的工作態度，深刻認知自身工作的重要性，精細化管理的意義。（2）細分精細化管理職責、流程、制度；手術室精細化管理的核心是管理制度的標準化、規范化，管理者能力體現在使每位工作者保質保量的完成任務；精細化管理的實施需對手術室中的各項操作實施細致化、標準化，如手術器械準備流程、制作手術物資備用表、手術室內行為規范、手術室中基本操作流程以及各班次不同時間段工作流程等。確保手術室護理人員在護理過程中有章可循，并對精細化管理制度的實施進行考評。（3）精細化管理提高護理質量；手術室作為給予患者實施救治的重要場所，因此每個細節的精細化管理無容忽視，對此可將手術室護理工作標準化、統一化以及量化管理等方式實施管理。例如，手術室各區域標識化，將標識細分到每個區域、器材等，加強手術室細節管理，確保手術室中器械管理、區域劃分等一目了然。（4）提高醫護人員服務質量，手術室護理人員需做到給予患者最滿意的服務、給予醫師最默契的配合，使其成為自身的工作理念。促使各科室護理人員提出細節護理的措施，最終總結并進行實施。要求護理人員在接倒換著后每個細節均要為患者考慮，如：健康宣教、眼神鼓勵、親切問候等，每一個細節均需體現護理人員的優質服務。
1.3療效評定
采用醫院自制滿意度調查表對患者護理滿意度進行調查，選項包括滿意、一般、不滿意，滿意度=滿意率+一般率。醫院護理質量，從手術室設施、人員、安全、布局等4個管理方面評分，滿分100分；同時對手術安全情況，根據手術中不良發生情況進行測評。
1.4統計學方法
統計學軟件使用SPSS18.0對數據進行分析處理，計量資料用（x-±s）表示，使用t檢驗，計數資料運用%表示，使用χ2檢驗，P＜0.05，差異有統計學意義。
2結果
2.1護理滿意度對比
觀察組中，滿意27例，一般15例，不滿意2例，滿意率95.45%；對照組中，滿意19例，一般12例，不滿意13例，滿意率70.45%。對比兩組滿意情況，差異具有統計學意義（χ2=11.624，P=0.000）。
2.2護理質量與手術安全性對比
觀察組護理評分為（95.37±3.26）分，高于對照組的（86.12±5.91）分，差異有統計學意義（t=11.671，P=0.00）。且觀察組手術中不良事件1例（2.27%），低于對照組7例（15.91%），差異具有統計學意義（χ2=11.832，P=0.000）。
3討論
手術室是對重癥患者提供救治措施的重要場所，手術室中醫護人員的操作、手術設備、手術室環境等均與患者手術治療結果存在直接關系[2]。若手術室中人員、設備、環境出現任何失誤，會對患者治療效果造成嚴重影響，甚至危及患者生命安全[3]。因此，手術室護理精細化管理對于保證患者治療效果、生命安全等意義重大[4-5]。手術室護理精細化管理實施需要制定規范的章程，規章制度制定中不可放過任何一個細節，無論是器材管理、人員管理還是衣物消毒等均要嚴格按照精細管理制度實施，降低手術室護理過程中失誤發生率[6]。同時加強對于護理人員的專業知識培養，確保每一位手術室護理工作者具有滿足手術工作要求的職業素質以及職業責任心，從而有效執行精細化管理[7-8]。本次研究結果顯示，觀察組手術安全性、護理質量、護理滿意度高于對照組，差異有統計學意義（P＜0.05）。
綜上所述，手術室護理管理實施精細化管理措施，可有效改善手術室現狀，對降低手術是護理錯誤發生率，提高手術室護理質量，提升患者護理滿意度等起到積極作用。
作者:王素華 單位:江蘇省泰興市中醫院手術室
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關鍵詞：精細化管理;骨科護理;床邊交接班
0引言
床旁交接班是每班護士對分管患者健康狀況進行充分了解的重要途徑，也是保證護理工作連續性、安全性的重要環節，將直接影響醫療護理質量和患者滿意度[1]-[2]。各省市醫政處已將護士床邊交接班質量納入護士臨床工作能力考核內容，說明了床旁交接班是護士應掌握的一項專業技能，是護理質量的一個重要環節。骨科患者急診、多發傷、慢性骨病、疾病高齡化等病情復雜特點，致使患者長期臥床，安全隱患較多，容易出現并發癥，功能康復時間長，對護理要求高，使護理難度加大；所以骨科護理床旁交接班環節尤顯重要。精細化管理是源于發達國家的一種管理理念（日本20世紀50年代）[3]，是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個環節做到精確化、數據化，提高組織的執行力和效率[4]，已廣泛應用于企事業單位的生產、服務各行業出精品服務的管理中。因此我科于2015年7-9月份，運用精細化管理方法進行骨科床旁交接班流程、規范、標準的細化改造，為患者提供了人性化、親情化、溫馨化、專業化、安全的床旁交接班護理服務，取得了良好效果。現將實踐方法和體會介紹如下：
1實踐方法
運用精細化管理理論精髓，設計骨科護理床邊交接班五精原則、五細改造、五化服務實踐方案。1.1五精原則精華設計、精通掌握、精密執行、精致管理、精品成果。1.2五細改造細化標準、細化規范、細化流程、細化服務、細化管理。1.2.1細化標準1.2.1.1細化骨科床旁交接班標準依據骨科疾病特點、手術類型、急危程度、年齡因素、精神有無異常、護理級別、是否特殊患者制定交班頻次和交班內容。1.2.1.2細化骨科床旁交接班質量評價標準根據省護士能力考核目標要求和交接班流程設計標準的評價表。包括以下7各方面能力的考核：綜合素質、溝通能力和人為關懷、病情評估觀察能力、動手能力、應變能力、專業知識掌握方面、交接班制度方面。1.2.2細化規范根據優質護理服務溝通禮儀和查閱相關文獻、書籍制定標準的交接班禮儀規范。1.2.2.1規范床旁交接班前準備標準。1.2.2.2規范床旁交接班中、后禮儀站立規范、溝通禮儀、查體禮儀。例如：床邊站位規范：責任護士：患者管路放置較多或需交接項目較多側頭部第一位。護士長：病人同側第二位。同組下一級或其他級別護士：患者同側第三位，拿手消。夜班護士：患者另一側頭部第一位。護理組長：病人另一側軀干部第二位。其他責任護士：床尾，必要時準備搖床協助翻身或其他操作協助。1.2.3細化流程優化床旁交接班流程圖：遵照護理程序原則，將細化的流程、溝通標準、操作標準、注意事項設計于一張流程圖上，流程路線距中軸位置，溝通語言標準居于表右側，操作標準、注意點居于圖左側。達到了簡潔、清晰、形象的目的，利于護士記憶應用。1.2.4細化服務護士將細化的標準、規范、流程精密地、精準地為患者提供五化優質床旁交接班護理服務的過程。1.2.5細化管理1.2.5.1骨科床旁交接班質量評價標準納入科室質控中常規考核。1.2.5.2護士長每天參與護士床旁交接班，及時發現問題，現場指導解決存在問題。1.2.5.3細化培訓方案，不斷提高護士護理知識儲備能力，為患者提供更優質的護理服務。1.2.5.4護士長每日晨會點評；每周六晨會分析總結、強調1周存在問題，討論改進措施；每月召開床邊交接班質量分析會，減少缺陷的發生。1.3五化服務（服務目標）服務標準規范化、服務流程人性化、服務環境溫馨化、服務過程親情化、服務結果滿意化。
2結果
與今年前一季度患者比較，并發癥發生率由5%下降到1%、護士交接班內容遺漏項目由5項減少到無、患者滿意度由94%提高到99.6%、護理質量和護士臨床工作能力考核均提升。
3結論
3.1交接班精細化管理方案，明確了科學嚴謹人性化交班流程，制定了規范的交版標準，融入現代化的服務理念，指引護士為患者提供了人性化、親情化、溫馨化、專業化、安全的床旁交接班服務，實現了五化目標，取得了精品成果。3.2交接班精細化管理方案使患者病情信息得到了護士各班次完整、準確、清晰的傳遞，沒有出現漏交班的現象；保證了護理人員及時掌握患者病情，準確實施各項護理措施，使患者得到了連續、有效的整體護理服務；減少了護理并發癥的發生，保證了護理安全。3.3細化的交班流程，融入了溝通標準、規定了手消毒時間，增強了護患溝通意識和手消毒習慣，提高了護理人員的相關依從性，拉近護患距離，構建和諧護患關系，預防了由護理人員操作不當引起的醫院感染事件的發生。
4體會
4.1經過查閱文獻顯示以往骨科床旁交接班存在危重、手術、特殊病人交接內容遺漏[5]。護士個人素質和工作經驗致具體執行交接班時千差萬別，沒有明確的流程和清晰的工作指引[6]。護士交班前沒能與患者及時溝通，交接班時問候患者、稱呼不恰當，保護患者隱私措施不到位，導致患者不配合。我們實施的交接班精細化管理方案，明確了交接班標準、流程、人性化的溝通語言，減少了護理人員專業上的差異可能給患者帶來的不良影響，清晰地指引護士實施了精準的人性化的床旁護理交接班。4.2以往護理交班尚未建立有效的質量控制標準和管理體系[7]。建立標準的質量評價系統并納入護士的日常工作考核管理，是保持精準的交接班常態化的重要管理手段。不僅起到了強化護士行為的作用，促進了護士群體良好交接班習慣的養成，而且確保了護士臨床工作能力的不斷提高。4.3護理服務滿意度的大幅度提高，是患者和家屬對護士工作的肯定，不僅融洽了護患關系，而且使骨科護士的人生價值得到體現，進而提高了護士工作積極性和學習熱情，促進了護士專業素質的提升，利于骨科護理專科化的發展。
綜上所述，精細化管理方案是護士實施精準的交接班服務的一盞明燈，增強了護士工作責任感，確保了護理工作的連續性、安全性，提高了護理質量和滿意度，提升了護士臨床工作能力；豐富了“以人文本”的責任制整體護理內涵，使整體護理改革在臨床實踐中得到了不斷完善，同時也加快了骨科護理專業的發展進程，實現了我院骨科護理品牌效應。值得臨床推廣。
作者:丁娓 單位:徐州礦務集團總醫院
參考文獻
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一、醫院成本會計工作的定位及目標
醫院成本會計工作內容包括成本的核算、管控、考核、數據分析及評價等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫療成本、提高經濟效益的活動，傾向于零碎化、具體化。公立醫院合理配置人力、信息系統等資源，對醫院成本會計工作所涉及醫療流程的各個環節進行完善，可以使得整個成本核算體系的規范性和有序性得到有效提升，從而加強醫療流程的全過程管理，進而提升經營效益。總的說來，成本會計工作不僅僅是提升醫院成本管理的重要經濟手段，也是挖掘醫院自身內在潛力的重要途徑，對提升醫院綜合管理水平意義重大。
公立醫院根據年度規劃發展目標制定成本會計工作的目標，對醫院經營活動進行規劃、目標分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達到獲取最大收益的經營目標。對成本目標采用管理會計的方法進行管理，通過制定項目或病種的標準成本，耗用的醫療成本參考標準成本進行管控，并將標準與實際成本相對比，評價醫院的經濟管理活動績效，對不利差異進行糾偏，以達到降低成本、提高效益的成本管理方法。
二、基于目標要求的醫院成本會計工作的關鍵要點
公立醫院成本主要實行院、科二級的成本管理體系，一般較重視直接成本，對間接成本管理不夠重視，致使醫院員工參與度低，且無法將成本管控細項落實到位，成本管控目標不合理、方法不得當以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現狀，致使事前制定的成本考核指標流于形式，偏離醫院經營管理重點的情況也屢見不鮮，無法有效發揮指導科室成本核算的經營活動的作用。由此，必需運用管理學原理及成本核算方法，制定項目的標準成本及相關費用，將標準與實際成本比較以此評估經營活動的管理績效，對不利差異進行糾偏以達到預計目標收益的成本管控法。
實施成本目標管理時必須注意充分關注以下重點的：①需全員參與成本管理。成本目標管理需要醫院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責管控好本崗位、本科室的責任費用，如此才能有效、持續地完善醫院的成本目標管理；②成本管理要貫穿醫院經營活動的全過程性。即貫穿診療護理工作的醫療流程全過程，從采購計劃、實施采購、倉儲保管、領用等環節，以及臨床、醫技、醫輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標管理工作即降低醫療成本及節支醫療費用；③成本管理需重視技術效益。醫院成本目標管理是將醫療技術和經濟效益相結合，是將經濟效益融入醫療技術活動之中，決不是單純的醫療經營活動，唯有關注醫療技術的效益分析，方能獲得醫療成本最小但效益最好的最佳方案；④必需實施成本績效考核。實施全員崗位績效考核機制及全過程的醫療活動核算是醫院成本目標管理的基礎，如此方能保障實現全成本的目標管理。
三、提升醫院成本會計工作的主要路向
（一）夯實醫院成本會計基礎工作，強化意識宣導
1.優化財務組織機構。將醫院成本會計工作所涉及崗位分別制定詳細的會計崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責、專業技能、素質要求、工作內容、工作質量要求等信息。
2.專業素質及崗位技能提升培訓。制定財務人員專業培訓計劃，不定期組織會計人員參加每年繼續教育、醫院內部及行業協會舉辦的財務專業技能提升培訓，內容涵蓋醫院行業財務制度、財務管理流程、專項案例、實務操作等。選送專業素質高、學習能力強的會計參加外部資深培訓機構舉辦的高級財務管理培訓。
3.完善崗位成本控制，建立院、科二級的財務成本管理中心。以財務科為管理中心，以各科室、部門負責人為責任人。采用階梯式培訓，財務科定期對醫院成本中心負責人進行成本管理制度及流程管理宣導，再由各中心負責人對部門員工進行成本管理宣導，強化全院員工的成本管理的意識。
（二）建設數據集成平臺，實施精細化管控
A醫院利用全成本系統與醫院信息管理系統及財務信息系統的對接實現共享數據，實施全過程的成本管控。
1.建立全成本核算信息系統。A醫院按成本核算對象設置了院、科二級5大類科室成本核算科目，即直接醫療（分20個核算單元）、醫療技術（分13個核算單元）、醫療輔助（分31個核算單元）、行政管理（分29個核算單元）、科研單位（分17個核算單元），依據開支范圍，按成本費用性質劃分成114項進行精細化管理。
2.醫療流程全過程的數據統計、歸集。①對醫院月收入數據按門診及病房收入進行統計，明細至各開單科室工作量（門診、住院、醫技）、及開單項目明細；②按科目成本大類和成本核算項目進行科室直接成本統計，并統計公共行政支出、內部服務分攤表；③統計門診及病房收支結余表（管理費用分攤前）。
3.制定科學的分攤方法和標準。首先進行成本科室人員（包含在職、臨時、醫學院校人員、返聘人員統計）、電話使用情況、科室占用房屋等統計，通過直接成本數據、內部服務記錄、固定資產折舊情況和預算成本維護，歸集醫院各類成本數據，確定分攤方法和標準；其次在月末，完成醫技、醫輔、管理及公共成本向直接醫療科室進行成本分攤。如行政后勤人員管理費用可按各科室人員占全院人員比例進行分攤，公共設施成本可按科室占用房屋面積分攤，直接領用物品按受益的部門分攤等，將醫院當期所發生的全部支出合理分攤。再次各科室每月按科室結余分配獎金，按責任指標和技術指標、工作量計算獎金分配系數，充分調動全院員工的工作積極性和團隊協作意識。
4.強化成本分析，為管理層提供決策依據。對醫療流程全過程進行全成本管理，通過醫療活動按科室成本細化單元的動態數據進行差異、因素、環比、對比分析，結合預算管理實施醫院成本動態管理、分析，提供決策參考。
5.績效考核，強化醫療成本管理。財務運用本量利法對醫院進行經營保本分析、科室單元保本分析，對科室結余進行月度、季度、年度績效考核，進一步強化醫療成本管理。
（三）強化預算管理
以各科室為預算責任中心，以公立醫院年度戰略發展目標為編制基礎，確定目標結余進而編制收入、成本、費用、資金等預算。根據預算執行進度進行年中、年末的考核并進行預算考核評價，向預算執行部門通報考核結果，進行分析差異原因并提出糾偏建議。
（四）強化目標責任考核，完善績效管理體制
1.合理配置醫療人力資源，完善公立醫院人力資源管理體制，通過人才培養優化醫務人員結構，建立具有醫院特色經營的人才梯隊，優化醫生、護士、臨床心理師、社會工作者等人員配置結構，側重以優質的技術型服務提升經營效益。
2.完善績效管理體制。建立醫德電子檔案與職稱晉升相結合考評，醫德檔案的考核結果直接與年底“優秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績效為基礎制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫務工作者及重點科室、崗位，倡導優績優酬，調動公立醫院全體員工的積極性、主動性，全員參與醫院成本管理。
3.全員參與成本管控。將醫院成本按院、科二級分解，將目標成本分解到各科室、員工，將科室目標結余責任落實到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動為主動，激發全院員工發揮團隊協作精神，通過事前參與、事中監督，共同管理醫院經營效益。作為成本管理中心的財務部需定期提交業績報告及績效評價報告，提交財務分析報告，對差異、執行進度進行分析，指導各科室下階段成本管控工作。
（五）加強資金管理
新醫改境遇下政府對醫院投入的財政補貼有限，其在醫院總收入的占比呈現逐年下降的趨勢，促使醫療服務參與市場竟爭，促使醫院必須強化資金管理，提升資金營運水平及拓展多渠道籌資，優化資金結構，如利用商譽取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購入資產，分解資金壓力。通過提升公立醫院醫療技術、醫療服務質量，提升醫院內生資金的能力。引入先進的管理理念，通過信息系統數據共享，實施精細化管理以提高資金管理效益。結合醫院運營情況采用適當的激勵措施，挖掘內部潛能，向管理要效益，以滿足醫院合理運營需求。
（六）加強資產管理
公立醫院開展各項醫療服務工作的物質基礎是資產，也是財務管理工作的主要對象，必需建立有效的資產監管機制實行全程化管理。首先必需建立和完善招標采購制度，對大型設備采購和重大基建項目要實行陽光采購，如單位紀檢監察干部介入監督，特別是加強重點環節監督；其次需建立日常盤點制度，確保帳實相符，避免國有資產流失；再次需加強內部審計，實施內部監督職能，確保資產的有效運營。
四、結語
醫院成本會計工作較為復雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應的管控制度規范管理。通過構建全成本管理信息系統與財務系統、醫院管理系統的高效結合實現數據共享，加強預算管理提升醫院成本會計管理的計劃性和科學性，實施醫院成本全過程精細化管理，建立醫院成本責任制促進全員參與醫療流程的成本管控，加強醫院財務人員的崗位專業技能培訓，提升醫院成本會計工作管理水平，提升醫院經營管理水平，對于實現社會效益、經營效益目標具有現實意義。
參考文獻：
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（作者單位：上海市精神衛生中心）
