時間：2023-06-16 16:06:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇數字化營銷成功的案例，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2008年經濟低迷之后，媒體市場從分流走向集中，廣告主的預算整體上有縮減。所以，盡管媒介混戰，依然是有影響力的媒體才能獲得投入，強勢媒體更強勢。對于有影響力的媒體而言，如今似乎回到了20世紀90年代，廣告主有點“排著隊買媒體”的味道。
這一基調延續到2011年，伴隨著中國媒體市場的趨勢是融合：多網、多媒體融合，即電視數字化為新媒體、紙媒建立自己的網上平臺，傳統媒體聯網互動。換言之，盡管當前利用數字媒體存在眾多疑問，比如數字平臺與傳統平臺如何整合、數字媒體內部不同平臺如何整合，但數字化媒體依然是大趨勢。
目前流行而且廣告主感興趣的數字媒體，包括在線視頻、互聯網搜索、社會化媒體，未來，它將產生至少三種新機會：信息和通信消費趨于成熟，產品消費剛起步；對真人真事的關注度高于名人；虛擬貨幣和商品成為網絡體驗的重要部分。2010年中國乃全球第二大網購市場，未來的網購和團購潛力巨大、發展迅疾。
正因這一趨勢成形，一個新的監察學科――“傾聽經濟”應時而出。所謂的“傾聽經濟”，指的是用于監察社區媒體SNS，源于這逐漸成為很多廣告主營銷的媒介之一。技術人員、社會科學家都成為這個隊伍的成員，營銷環境的變化對新技術的需求可見一斑。
對廣告主而言，利用新媒體的關鍵詞是科學性嘗試，然后把成功的元素保留下來，把成本控制到最低。作為提供整合營銷方案的公司，必須具備全球數據庫，以保證找到最新的媒體平臺、各方面可借鑒和研究的案例，并提取成功案例的精華效仿。即便國外沒有案例，廣告主可以和媒介公司一起探討，尋找適合的創新技術來嘗試。廣告主可以將營銷平臺交給媒介公司來整體策劃，但是廣告主一定要加入策劃隊伍。
與趨勢同時發生的另一“多米諾骨牌效應”，是廣告主、媒介等也發生了相應的調整：廣告主越來越想嘗試新鮮事物，如互動營銷；服務也更加規范、專業、透明；媒介的橋梁作用變強，發展方向是多嘗試，跟著受眾的興趣走。原地不動必定死路一條，巧妙地借鑒國外經驗、勇敢嘗試才是明智之舉。
基于上述種種，給廣告主的建議是：勇于嘗試、創新，敏銳地抓住新的營銷趨勢；找一家給力的媒介公司；明確自己的產品處于“消費者通道七步曲”(又名“營銷傳播七步”)的哪一階段(如圖)，根據自身定位運用多種營銷手段進行立體整合營銷，同時用多種工具衡量每一階段的營銷效果；未來的營銷趨勢，將促使廣告主越來越注意銷售后期口碑傳播，讓消費者幫廣告主做廣告。
為做好服務營銷，工業品企業把握服務營銷的脈搏與重點至關重要：
趨勢一：服務營銷數字化
服務營銷數字化就是工業品企業使用數字傳播渠道來推廣產品和服務，進而以一種及時化、關聯化、個性化和低成本的方式與客戶進行溝通。Web2.0時代，數字營銷已經成為企業的必打牌，通過提升工業品企業與客戶的互動性來獲得客戶更大的滿意度。
在此先來看一個數字化服務營銷案例。2008年北京奧運期間，北辰洲際酒店、北京五洲皇冠假日酒店、北京大觀酒店、北京國家會議中心、北京萬達索菲特酒店、北京華彬費爾蒙酒店、青島海爾洲際酒店等奧運酒店引進了具備豐富的數字服務內容和強大的數字服務管理功能的“安美AMTT酒店互動電視系統”，采用數字化服務后率先實現了入駐酒店的客戶利用安美數字服務觀看央視高清轉播奧運的6大頻道，使客人高質量地收看奧運賽事的轉播。其次，安美數字服務可以根據客人的情況進行個性化定制，客人可以選擇多個不同語言、風格的操作界面，可以用音樂或電視節目作為叫早約定，甚至可以收聽自己國家的電臺新聞，做到最大限度消除語言和文化的障礙。另外，安美豐富的數字服務功能可以為客人提供非常周到的服務，無論是查詢最新航班信息或外匯牌價還是預定酒店可口飯菜或查詢自己的消費賬單以及調節房間的溫度、濕度以及光線，都只需輕點客房在線智能遙控就能實現，甚至可以把遙控器當作電話并通過終端進行視頻電話或視頻會議。
我們再來看一個來自工業品行業的案例：現場辦公式的醫療設備維修服務正悄然發生變化，在線服務或許將成為未來主流的服務模式。就拿GE醫療集團來說，自2004年底以來GE醫療已經在華進行了10，000次遠程維修，所謂遠程維修就是在線工程師通過因特網診斷設備故障并在線排除故障，從而為醫院節省等待和宕機的時間，提高病患滿意度，減少病人流失和經濟損失。另外遠程維修和遠程診斷、遠程監測緊密相連同為醫療數字化服務的三大支柱，遠程診斷指在線工程師通過網絡連接在線診斷設備故障；遠程監測指設備自動傳遞數據到服務器，服務器全天候實時監控聯網的醫療設備系統參數，通過設備了解歷史狀況、現在狀態和潛在問題，傳統的醫療設備維修方式往往要等機器出問題甚至停機了才會通知工程師前往“救火”，而借助網絡技術的數字化服務則可以實現“防火”。 GE醫療集團準備在未來某一天能夠完全實現數字化服務，無論是中高端產品還是低端產品。
趨勢二：服務營銷全球化
如今工業品企業面對的是一個全球市場，全球市場不再是大型工業品企業的“特區”，中小型企業除了“走出去”外在互聯網上同樣面對全球市場，要知道網絡無國界，服務的不可分割性使得營銷活動對企業形象的影響更大，即服務不存在生產和銷售相分離的過程，這使企業的服務營銷對于客戶有著直接的影響，而當企業將服務網絡擴展到全球的各個區域時，服務營銷策略將使得企業服務和企業自身形象密切相關，任何一個服務網點都代表著企業整體。有一點很明確，哪里有市場，哪里就應有產品，哪里就應有服務保障。換句話說，應該是“同一星球、同一品質、同一服務”，或者說全球同步服務，或者說全球同一服務標準。當然，服務標準會根據國家與地區的不同而做出一些隨需而變的調整。工業品企業通過在全球市場全面導入標準化作業而實現銷售服務的專業化，對于工業品后市場時代至關重要。
在汽車行業，東風雪鐵龍用了兩年時間，先是原版翻譯雪鐵龍特許服務站標準，然后根據國情中國化、計算機化，形成東風雪鐵龍售后服務的標準法典——《東風雪鐵龍特許服務站標準和方法》。這部法典是全球同一標準的，只要是這家公司的服務站，用戶所享受的服務就應該都是一樣的。這就叫品牌服務，它是服務專業化的第一步。再如在發動機領域，康明斯發動機在全球市場都具有廣泛的影響力，在服務上力求全球同步，如“新機檢查”，這是美國康明斯發動機公司向全球用戶提供的同一種服務，即確保康明斯新發動機在交付用戶使用之前得到全面檢查，也就是說康明斯面對的不僅是直接用戶，還包括最終用戶，并且這種全球用戶共享的最終服務理念在公司創建初期就已確立。
趨勢三：服務營銷民主化
工業品企業與客戶之間既不是“主仆”關系，也不是“爺孫”關系，而是一種平等的“夫妻”關系，這樣來概括其實再恰當不過了，因為工業品企業與下游客戶的利益是共同的，只有客戶獲得成功，工業品企業才能獲得回報，二者之間是互動共舞的關系。“民主”一詞源于希臘字“demos”，意為“人民”。對于工業品企業來說，同樣需要以“為人民（客戶）服務”為口號。對于服務營銷民主化，則強調工業品企業在營銷與服務過程中服從多數客戶需要，同時以尊重個人與少數客戶的權利為原則，實際上這也是工業品企業為客戶提供“一對一服務”的原因。服務營銷民主化主要包括以下幾個方面：
首先，資訊民主化。從信息不對稱到信息透明、公開，追求信息對稱，過去是怕客戶知道的多，如今則是怕客戶不知道或怕客戶知道的不充分，在信息方面日趨對稱，客戶的知情權極大地得到滿足。另外對于工業品企業來說，也開始廣納客戶聲音，哪怕是客戶抱怨，以期對企業經營做出優化。
其次，合作寬容化。工業品企業與客戶合作進入“互諒”階段，這也是基于價值的理性思考與抉擇。圣雄甘地（Mahatma Gandhi）說過這樣一句話：“不寬容本身就是一種暴力，是妨礙真正民主精神發展的障礙。”工業品營銷不同于消費品營銷，消費品營銷若客戶不滿意則更容易掉頭而去，很感性化；而工業品企業與客戶的合作，彼此都十分冷靜與理性化，要知道雙方通常互為大客戶，并且合作往往具有戰略性質。
最后，價值平衡化。工業品企業與客戶互為價值鏈上成員，二者既是合作關系，更是一種競爭關系，在價值博弈中尋求價值上的平衡，然而這種平衡是合作雙方基于市場環境下的雙向妥協的結果。溝通可以解決很多問題，不過溝通只是一種手段，是為了某種目標的實現，實際上溝通的結果將是一種決策，這種決策需要工業品企業與客戶像伙伴一樣坐到一起來共同做出。
趨勢四：服務營銷實時化
時間對于戰爭來說，其作用怎樣評估都不過分，實際上時間對于企業經營來說亦是同樣重要，尤其在營銷方面。隨著信息資訊越來越容易取得以及資訊傳播速度越來越快，企業所獲得的需求反應可以說是“即時”的。需要注意，這里說的是“即時”而不是“及時”。如今很多企業倡導實時化經營理念，即運用電訊、商訊技術使企業內部與所有外部任何信息實現實時分享，而對于企業營銷實時化則需要“實時化企業”營銷系統支持，包括實時管理銷售通路、實時管理倉儲配送、實時管理市場促銷和實時管理售后服務。我們都知道統一油做得很好，這家公司在經營原則方面就有這樣一條：“我們要做油行業中跑得最快的兔子！新產品上市最快、服務速度最快、交貨最快、客戶提出問題回饋速度最快……速度可以與‘兔子’競爭，否則注定要失敗。”
工業品企業要想生存和發展，必須即時響應客戶需求，為客戶提供即時客戶化的服務，達到客戶滿意。即時化客戶服務是指企業要密切關注和了解企業的客戶，積極邀請客戶參與企業內部活動，不斷將客戶的要求轉化到高價值的服務中去，達到客戶化，并將客戶化服務與對客戶的即時響應結合起來。即時化服務是以客戶為核心并將時間的概念引入到為客戶提供滿意服務的過程中，做到即時響應。企業只有提供即時客戶化服務，才能在激烈的市場上贏得更多的客戶份額。即時價值聯盟指的是企業不再一味追求市場份額，而是在基于與客戶結成聯盟和利益共同體的基礎上試圖為每一位特定客戶提供滿意的服務，從而贏得特定的客戶份額。通過為客戶的客戶創造價值，即時價值聯盟能夠將企業與客戶聯結在一起，使企業不僅能夠為其客戶創造價值，還能夠為客戶的客戶創造價值。要為客戶的客戶創造價值要求企業更加徹底地了解自己的客戶的需求，然后按照使客戶滿意的方式去做。
當然，快速響應往往需要數字技術的支持。例如康佳啟動第二代數字化信息管理系統，緊湊對接在家電業享有“快速反應部隊”盛名的康佳大拇指服務隊伍，全面進行數字化升級，同時在活動方面，康佳持續開展各主要城市社區義診服務，為消費者提供快速、專業、高效的售后服務，率先從以前單純的快速響應模式過渡到全新的數字化售后服務體系。康佳欲解決消費者的實際需求，關鍵在于快、準、高效，康佳數字化服務體系涵蓋整個售后服務流程，包括從流程控制、產品維修、信息共享、反饋執行等各方面，實行全程數字化管理，這構成高效售后服務運營網絡的有力保證。
趨勢五：服務營銷互動化
在Web2.0時代，最大的特征是交互性，這無疑為工業品企業與客戶互動創造了機會。在過去，工業品企業提供的是單方面的干擾式服務營銷，為什么這樣說，過去工業品企業在服務上很僵化，企業提供什么樣的服務，客戶就得接受什么樣的服務，下游客戶幾乎難于獲得個性化服務，即便有個性化的想法往往也難于實現，這樣難于吸引客戶并實現客戶保留，這與工業品持續營銷、深度營銷、忠誠營銷的宗旨大相徑庭。
不過工業品企業與客戶在服務營銷上的互動并不是單層次的，而至少是三層次的，這是直銷模式，而分銷模式下則要涉及四個層次。為清晰起見，通過圖示來進行說明（如圖1）。
最終需要說明一下，服務營銷互動之目的是為了實現客戶價值最大化設計與最大化提供以獲得客戶的最大滿意度，可以說互動過程就是營銷過程，或者說參與式營銷過程，要知道好的營銷與創造價值是劃等號的。不過有一點，在互動過程中工業品企業要盡量協調互動，結成互動聯盟，這樣有利于整合資源并獲取價值化的互動成果。如LG（中國）公司與蘇寧電器集團的B2B對接是三星電子公司把握終端用戶的策略之一，通過結盟可以幫助三星電子公司與蘇寧電器集團之間建立一種以消費者需求和市場競爭為導向的協同工作關系，這種以數據庫營銷為基礎的工作關系能滲透到三星電子公司的客戶需求分析，圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品演示等，從而大大增強了三星電子公司的市場競爭力。
趨勢六：服務營銷趨前化
通常我們提到銷售服務往往會把其分為售前服務、售中服務與售后服務，在傳統服務營銷理念里這是服務營銷的三個階段，往往有著明確的界定（見表1）。
不過對于工業品而言，售后服務與售中服務的界限已不再那么明晰，似乎售后服務的影子已經消失，永遠處于“售中”。服務就是銷售，工業品營銷是一個持續營銷的過程，因此工業品開展服務營銷永遠是為未來而戰，也就是說服務營銷具有全程化性質，并且服務宗旨也由CS（客戶滿意）發展為TCS（全程客戶滿意）。
趨勢七：服務營銷品牌化
菲利普·科特勒在其所著的《營銷管理》—書中將品牌定義為：“品牌就是一種名稱、術語、標志、符號或者設計，或是它們的組合運用，其目的是以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品和服務區別開來。”對于工業品營銷來說品牌是在日漸趨同服務市場中建立自身優勢的重要手段，它能產生差異化的競爭優勢，并且可以有效增強企業的贏利能力，更有利于提升客戶的忠誠度。對于工業品企業而言，往往要有一個龐大的品牌體系，包括企業品牌、企業家品牌、產品品牌、技術品牌、服務品牌等諸多方面。
對于服務品牌，即工業品企業服務體系的名稱與標志，是企業服務信譽與質量的承諾和保證。對于技術含量低的工業品如一些小型標準件、工業消耗品，打造服務品牌的緊迫性似乎還弱些，而對于技術復雜程度高、使用周期長的耐用工業品，打造服務品牌已經迫在眉睫，這不僅僅是競爭的需要，也是為客戶提供高價值服務的需要。如商用車行業，東風商用車公司從2002年就開始打造“陽光服務”品牌，南汽躍進也開始打造“溫馨360”服務品牌，還有一汽集團解放商用車打造“感動服務”的服務品牌……再如服務器行業，浪潮集團是一個打造服務品牌的先行者，2003年8月19日，中國服務器第一品牌浪潮了服務器產業第一個服務品牌——浪潮“360專家服務”，同時推出為中國行業用戶量身定制的十大服務器服務產品，此舉標志著浪潮服務戰略的全面啟動，表明浪潮服務器在技術和市場地位占據主動之后欲將“服務”打造成企業及服務器產業又一核心競爭力，并成為與IBM、HP等國際知名服務器品牌全面抗衡的法寶。
2014 年，中國迎來互聯網時代新的 20 周年，1994 年 4 月 20 日，中國全功能接入國際互聯網，20年間有太多的顛覆、太多的料想不到、太多的未來可期。傳統媒體已成頹勢，新媒體日新月異，移動互聯網熱浪襲人。
傳統媒體已不是原來的傳統媒體了，傳媒業也已不局限于傳統四大媒體，多類別、多形態、多元化、多層次體系已形成。
過去可鑒、未來可期，站在中國互聯網發展的第二十個年頭，展望 2014 年，投身移動互聯網、大數據、4G 大潮，在借鑒和總結中大膽提出傳媒營銷戰略體系，對制勝未來作預測和猜想：定位體系將成為制勝基石，價值體系將成為制勝保障，驅動體系將成制勝關鍵？
預測一：定位體系成制勝基石
傳媒業是個悖論行業，自 1978 年，改革開放 30多年，它是改革開放堅定的宣傳者、傳播者，又是 “被”革命者，是被互聯網大潮沖擊得最早的一個板塊。回望 20 年，傳媒業經歷了觸網、互動、融網的陣痛過程。恰恰如此，海闊憑魚躍，躍出了兩匹黑馬。鳳凰新媒體找準自身定位，開辟藍海；杭州 19樓鎖定生活服務社區迎合大趨勢，接互聯網地氣。
國內案例：鳳凰新媒體的差異化定位制勝
沒有官網背景，沒有做區域新聞門戶或社區門戶，鳳凰網瞄準綜合門戶市場，參與競爭。自 1998年上線，歷經一段波折的鳳凰網，2005 年底被鳳凰衛視作為新媒體確定為未來的發展重點，2006 年 10月 18 日，鳳凰新媒體上線，以垂直、資訊門戶鳳凰網為基礎，以鳳凰寬頻和手機鳳凰網為主打產品，實現跨平臺跨媒體的聯動傳播模式。
與大多數傳統媒體把新聞內容直接搬到網絡上不同，鳳凰網不是鳳凰衛視的網絡版。在海量信息集聚的商業門戶大浪中，鳳凰網進行差異化戰略定位，將網絡綜合門戶市場細分為帶媒體氣質的新銳觀點型與海量信息集聚型兩大陣營，搶占市場空缺，“給海量快速注入媒體魂魄”，打造新一代新聞門戶，不求訪問量，而求鎖定 20～40 歲白領主流人群。有效抓住這個群體對新聞事件背景、邏輯以及媒體觀點等方面獲取的需求。現在網易做有溫度的新聞、騰訊推出事實派新聞頻道等，都在為信息注入價值，但難撼鳳凰網江湖地位。
2009 年，鳳凰網在南寧廣告節上提出4i for ROI實效營銷體系，結合廣告主需求，通過在線用戶行為數據分析的洞察，進行定向精準傳播，同時整合多種媒介手段和形式為廣告主打造跨媒體跨平臺整體營銷解決方案，實現鳳凰新媒體影響力營銷。
2011 年 5 月 12 日，鳳凰新媒體在紐交所上市。并啟動鳳凰視頻“鳳鳴計劃”，與全國 400 余家電視臺和流媒體生產機構合作，展開廣泛的內容購買與合作，舍大片而取資訊，打造中國最大的新聞視頻資訊平臺。
2012 年，大數據成為熱詞，接踵而來的是移動互聯網熱浪。
未來，在鳳凰衛視掌舵人劉長樂的構思中，打造大鳳凰網三個鏈的完美結合是他的夢想，物理鏈：鳳凰衛視，鳳凰網，手機鳳凰，鳳凰大屏，鳳凰廣播等不同媒介形式；產業鏈側重鳳凰內部的結構和體制；價值鏈則包括投入和產出鏈條。
啟示：
鳳凰新媒體步步為營的成長軌跡，內容差異化戰略定位是成功的基石。
第一步：不隨大流，精準定位為媒體屬性的有風骨綜合門戶。
第二步： Web2.0 興起，果斷出擊移動互聯網和網絡視頻，形成綜合門戶鳳凰網、手機鳳凰網和鳳凰視頻三大平臺。
第三步，在大數據、移動互聯網時代來臨之前，提煉出 4i for ROI 營銷服務體系，對接資本市場，進行頂層設計，完善“三個鏈”價值體系的構建。
國外案例：紐約時報更有趣的新聞戰略制勝
2011 年 3 月，《紐約時報》建立付費墻制度，成為美國“第一個吃螃蟹”的大眾新聞報紙，一夜之間揚名世界。一年后，《紐約時報》數字報發行量超過了紙質發行量，2012 年，“付費墻”在美國迅速普及。一時間，國內有關付費墻的討論沸沸揚揚，我們管中窺豹 ， 抽取大事紀，看看《紐約時報》如何通過數字化傳播實踐進行收費。
啟示：
《紐約時報》試水數字化，以數據為支撐，改變了新聞報道的方式和流程，在歷經幾場大事件中，將常見的新聞以復雜有趣的互動圖表呈現方式獲得讀者青睞，大獲成功，并逐漸形成自己的技術研發路徑，形成科技術型新聞公司形象，探索出一條符合自身數字化發展的收費模式，實現戰略性轉型。
以上兩個案例，都有共性，也有差異。
共同點是都沒有按傳統媒體的思路觸網。鳳凰網一出場就將自身定位在綜合門戶競爭領域，《紐約時報》以技術驅動，數據為本，創新需求，顛覆傳統新聞生產方式和流程，形成自身更有趣的新聞特征。
差異點，各自定位不同。
綜合門戶時代，鳳凰網找準了自己的位置，做有媒體屬性的綜合門戶，并擁抱互聯網，逐步成長。大數據時代，《紐約時報》通過漸進的嘗試和摸索，實現了一條通過數據分析、聚合，產生更為復雜有趣的信息圖作為新聞數字化突圍的途徑，在新媒體時代，以技術革新傳統新聞報道方式、流程與呈現方式，做更有趣的新聞，首創網絡付費墻模式。
我們可否作如下結論：傳媒產品爭奪戰中，清晰的定位戰略是制勝的基石。同質化很難脫穎而出，平臺領域，騰訊拍拍敗于淘寶，騰訊微博敗于新聞微博，阿里的來往、網易的易信敗于騰訊微信，勝出的只有提前占位的。而同為電商領域，錯位競爭，避開平臺類的爭奪，細分垂直市場將帶來希望，主打 3C 的京東、主打母嬰類的紅孩子等等。反過來，跟強勢品牌巨頭競爭，淘寶戰勝易趣，靠的是打擊對方收費的軟肋。傳統定位法則同樣適用于傳媒品牌戰略：一、搶先占位；二攻擊強勢品牌；三，關聯強勢品牌。互聯網的崛起，帶來了商業模式的概念，干擾了視聽，從本質來說，商業模式與定位并不沖突，都需要為用戶提供價值，只是定位從產品到用戶，商業模式從用戶到產品。對傳媒產品來說，具備“雙市場”屬性，必須進行二元聚合定位（詳見《傳媒產品二元聚合定位理論》），另外傳媒業的市場競爭遠未充分，未來可期。
預測二：價值體系成制勝保障
大數據時代，傳媒產品在準確定位的前提下，未來將形成三大價值體系：關系價值鏈閉環、產業價值鏈融合、生態價值圈打造。實現三大價值系體，才能在競爭中立于不敗之地。
價值體系1：關系價值鏈閉環。內容―用戶―關系―營銷閉環。以內容吸引用戶，建立關系，達到用戶的聚合，全程參與消費決策，進行二次營銷、三次營銷，形成閉環。
價值體系 2：產業價值鏈融合。可分橫向和縱向產業鏈融合：橫向，向前向后跨網絡跨平臺產業融合；縱向：向上向下縱向延伸，創新盈利空間。
價值體系 3：生態價值圈打造。是商業永葆生機的使命。
核心層：傳媒產品平臺
擴展層：各類合作伙伴、服務商
外延層：各類行業組織、關聯機構等
環境層：包括政策、法規、技術和輿論環境等
預測三：驅動體系將成制勝關鍵
關鍵詞：教育傳媒；數字化時代；應對策略；轉型發展
中圖分類號：G299.28 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2013）09-0146-02
新興媒體勢如破竹般的發展，給傳統出版業帶來前所未有的沖擊。被譽為多媒體之父的加拿大學者哈威·費舍先生說：“數字化是一場溫和的革命，在第一時間便滲透到我們人類活動的所有領域，已經展示了其徹底和不可遏制的爆發力。”2010年，數字出版進入了快車道。2012年，國內數字出版總產出達到1935.49億元，比2011年整體增長 40.47%。我國出版業的數字出版發展勢頭強勁，隨著不同類型數字出版商業模式和盈利模式的逐步成熟，我國出版業將快速走上數字產業的發展之路。
教育傳媒如何應對數字化時代，筆者以江蘇教育報刊總社所屬兩報六刊、上海教育報刊總社為例，分析教育傳媒的具體做法，尋求教育傳媒在數字化時代的突圍路徑。
數字化時代的來臨，必然帶來出版方式的革命性變化。傳統的紙質出版會受到巨大的沖擊，單一紙質媒介生產的狀態，正在被多元發展、平面媒體與數字化出版并舉的格局取代。目前江蘇教育報刊總社所屬兩報六刊期發行量達350萬份，占據著以江蘇為主較大的市場份額。但隨著數字化技術的突飛猛進，在不久的將來，我們是否能繼續保持現有的態勢，值的我們深思。
一、江蘇教育傳媒的現狀
江蘇教育傳媒以江蘇省教育廳直屬的江蘇教育報刊總社編輯出版的“兩報六刊”為主，涵蓋了幼兒教育到高等教育，在江蘇乃至全國有著巨大的影響力。但仔細梳理江蘇教育報刊的發展脈絡，呈現在以下幾方面：
（一）權威主流 一家獨大
《江蘇教育報》《小學生數學報》《江蘇教育》《江蘇高教》《現代特殊教育》《初中生世界》《閱讀》《早期教育》由江蘇省教育廳主管，江蘇教育報刊總社主辦，在江蘇教育系統有著廣泛的影響力，雖然有江蘇鳳凰出版集團主辦的相關報刊的挑戰，但其權威主流的教育傳媒地位還是非常穩固的。幾十年辦報辦刊的優良傳統，積淀了江蘇教育報刊總社“團結、勤奮、高效、創新”的深厚底蘊，在傳統市場的大風大浪中有著極強的抗風險能力。
（二）傳統思維 手段陳舊
有60多年辦報辦刊歷程的江蘇教育報刊總社形成了一套嚴謹的工作程序：規范的選稿、審稿、編審制度，精心組織稿件的優良傳統，去蕪存菁的編輯態度，是教育報刊多年積累的資源優勢，也是數字化出版時代無法替代的品牌價值。面對一浪高過一浪的時代大潮，江蘇教育報刊總社人正在積極探索數字化時代的轉型升級之路，但幾十年形成的慣性思維，要想在短時間內實現大踏步的跨越似乎有著些許糾結的無奈。
（三）體制束縛 難展拳腳
江蘇教育報刊總社是事業單位、企業化管理，這樣的體制要適應瞬息萬變的信息時代，顯然難以跟上時代的步伐。具有教育與傳媒雙重屬性的教育報刊正處于轉型時期的陣痛之中，由公益事業向文化企業的轉向，由文化教育出版工作者向文化產業經營者的角色轉變，呼喚教育傳媒要在一個嶄新的平臺上實現嬗變和超越。
二、教育傳媒應對數字化時代的策略
數字出版時代的到來，對傳統的教育報刊出版模式形成挑戰，但機遇和挑戰總是同生共存的。教育傳媒如何應對數字化時代，要從體制、產品、人才三個方面尋求突圍之路。
（一）建立適應市場化發展的現代企業架構
1.抓住非時類報刊改制的大好機遇。教育報刊屬于事業單位還是文化企業，很長一段時間困惑著我們的管理者和從業人員。國家關于非時政類報刊改革文件和實施辦法的出臺，旗幟鮮明地將非時政類報刊歸于文化產業范疇。教育報刊對照相關要求，傾向性明顯地屬于改制發展的一類，雖然對于大多數在原有體制下習慣了的同志還有一個適應的過程，但時代的大潮已滾滾而來，容不得我們有充分的時間思考和猶豫，我們必須作出劃時代的抉擇。
挑戰往往是風險和機遇并存的，教育報刊從過去相對安逸、封閉的環境中化繭成蝶，面對瞬息萬變的信息化時代，也許會在一個更高的層面找尋到發展和騰飛的新的舞臺。
2.組建教育傳媒集團。江蘇教育報刊總社有60多年的辦報辦刊歷程，目前有兩報六刊、一份內刊、一個綜合性的新聞網站，擁有150多人的各類人才隊伍，已經初步具備了組建一個報刊集團豐厚的基礎，我們要借非時政類報刊改革的東風，注冊成立“江蘇教育報刊傳媒集團有限公司”，發揚光大原有的產業基礎，在更廣闊的舞臺上，積極應對數字化出版時代的要求，傳統報刊和數字出版齊頭并進，創造江蘇教育報刊事業發展的新輝煌。
3.尋找新的發展增長點。喻國明在《傳媒競爭力：產業價值鏈案例與模式》說：我們的媒介正面臨著一個“拐點”區：我們傳媒業的現實發展在理論上是有著極大的增量空間，但是如果我們僅按照現在的邏輯、現在的模式、現有的動作規則去畫延長線，以慣性發展的方式去操作的話，我們就很可能無法抓住現實的發展機遇，就無法將傳媒業發展的可能性轉變為真正的現實。因此，對于我們教育專業媒體這樣的傳統出版單位，應充分利用自身資源、平臺優勢，聚集產業發展的智慧和能量，尋找到教育報刊業發展新的增長點，優化內部運行機制、結構和經營管理水平，真正成為市場主體，在廣闊發達的傳媒市場中牢牢占有屬于自己的一席之地。
（二）生產具有鮮明時代特色的信息化教育類產品
江蘇教育報刊總社所屬的“兩報六刊”，傳統的運營模式相當成熟，也取得了令人驕傲的業績。數字化出版時代的來臨，并不意味著傳統報刊、圖書的消失，只是順應時展的要求，出版人要提供更新更好的精神文化產品滿足讀者的需求。應對數字化出版時代的挑戰我們從以下三個方面尋求對策：
1.電子報刊的出版。江蘇教育報刊總社所屬的報刊在辦好紙質報刊的同時，早就謀劃電子報刊的出版，《江蘇教育》《早期教育》《小學生數學報》嘗試電子報刊的出版，出版的規模、訂閱的人數、社會效益和經濟效益取得長足的發展，為總社事業發展決策、應對數字化出版時代的發展做了有益的探索。
2.教育云產品。江蘇教育報刊總社的《江蘇教育》《初中生世界》專注教育云產品的研究和發展，立足江蘇、輻射全國，建立涵蓋教育資訊、課程資源、教學輔導、數字出版等全品類的信息化服務平臺，打造具有鮮明江蘇特色的教育云資源庫，為江蘇乃至全國的師生服務，無限度地拓展和放大江蘇的教育優質資源，將傳統教育報刊出版和數字化、信息化的出版方式高度有機地融合，實現信息化時代教育報刊跨越式的發展。
3.多元化發展。無論是教育報刊的紙質出版，還是數字化的教育云產品，都是教育報刊主業的延伸和飛躍，教育報刊要做強、做大，增強抗御風險的能力，還是要努力走多元化發展之路。教育報刊開拓新的經營領域，發展新的經營項目，豐富事業發展的新業態，有助于教育報刊走向規模化經營，實現不同產業之間的優勢互補，將教育報刊的事業做大做強，形成有特色、有實力、一業為主、多業發展的教育報刊傳媒集團。上海教育報刊總社的多元發展值得我們借鑒和學習，它們在教育廣告、會展、培訓等方面創造性的開拓，實現了報刊發行收入、廣告收入和其他多種經營收入三分天下，形成了相互關聯相互支撐的產業形態，降低了市場風險，擴大了事業發展規模，成為國內發展業態豐富、社會效益和經濟效益同步提升的教育報刊之一。
（三）建立一支適應信息時代的編輯出版發行隊伍
應對數字化時代的挑戰歸根結底要靠人才資源的支撐。教育傳媒要適應事業發展的要求，要建立三支隊伍：
1.管理決策隊伍。處于轉型期的教育報刊更需要超前的決策，教育傳媒的何去何從，時代大潮的有力推進，管理決策層的高瞻遠矚，將會對承擔著主流教育媒體的教育報刊的發展產生決定性的影響。我們要建立一支善于探索、敢于創新、勇于擔當的管理決策團隊，帶領教育傳媒人求生存謀發展，實現教育傳媒更高層面的發展，走上適應時代要求的轉型之路。
2.編輯出版隊伍。數字化時代伴隨著出版方式革命性的變化，出版手段的多樣化，營銷渠道的立體化，對于傳統的編輯隊伍提出了巨大的挑戰。教育期刊應該怎么辦？教育期刊能怎么辦？所有的這些提問，都需要我們教育期刊的從業人員給出響亮的回答。教育期刊的從業人員要從過去的紙質傳媒的編輯出版者轉變為信息化時代號召下的教育信息的全方位傳播者，必須具備數字出版時代基本的職業素養。我們要花大功夫、大力氣，培養具有較高的政治思想素質、良好的職業道德品質、廣博的專業知識、較強的采編業務能力、健康的身心狀態的編輯出版隊伍。
3.發行營銷隊伍。應對數字化出版時代必須依靠專業的數字出版人才，包括能適應數字出版的軟件技術人才、編輯、營銷與策劃人才。其中營銷與策劃人才是實現教育報刊終端消費成功的關鍵，誰先搶占數字出版的市場，誰就掌握了主動權。一個擁有廣泛讀者資源的教育傳媒類產品，才有現實的話語權。無論是紙質的期刊還是多品類的電子產品，最終都要有讀者消費了，才能產生社會效益和經濟效益，這個過程的完成仍然要由具體的人承擔。建立一支信息化時代的營銷隊伍，是教育傳媒應對數字化出版時代迫在眉睫的重任。
三、結 語
教育報刊大多有幾十年的辦報辦刊歷史，積累了寶貴的資源、可貴的經驗、難得的人才，如果借助數字化出版這對生動而有力的翅膀，一定能飛得更高，飛得更遠。江蘇教育報刊要依托國家數字出版基地落戶南京的重要機遇，整合并優化傳統的教育出版領域的內容資源，積極探索數字出版內容產業服務新模式，建設社會效益、經濟效益俱佳的數字教育出版發行平臺，實現教育傳媒華麗的轉身，數字化出版時代教育傳媒事業的新騰飛與新發展。
參考文獻：
[1] （加）哈威·費舍.數字沖擊波[M]北京：旅游教育出版社，2009.
關鍵詞：古籍保護；數據庫建設；統一標準
中圖分類號：G253.6 文獻標識碼：A
古籍是指以文字符號（含圖形）方式記錄的古代典籍。其載體則以紙本印刷書籍為主，也還包括了像碑刻，青銅銘文，簡牘帛書等以文字為記錄符號的古代文獻。
從某種概念上說，古籍屬于文物，但又不同于其他種類的文物。人們對古籍的利用，也就是對其的研讀，是要通過翻閱的，但由此產生的二次傷害又給古籍保護帶來新的難題。我們不能因噎廢食，不能為了保護古籍，而將其“冷藏”不提供使用，又不能為了利用古籍，而無節制使用。面對這個兩難的命題，數字化，無疑是個很好的折衷點。
1 古籍數字化相關的保護背景
古籍的重要歷史文化價值，已經被全社會認可，并由政府不斷出臺相關的配套政策，提供古籍搶救性保護和數字化開發的政策支持。2007 年國務院辦公廳《關于進一步加強古籍保護工作的意見》（ [2007]6 號） ，其中第五條提出了古籍數字化的具體要求，更將古籍數字化推向了。
2011年文化部、財政部發出實施全國范圍的“數字圖書館推廣工程”中，古籍的數字化作為其建設的重中之重，并成為其推廣的對象。截止到目前為止，古籍數字化工程已完成的重大項目包括了建成“中國基本古籍庫”。
2 進一步解讀古籍數字化
2.1古籍數字化的技術簡介
所謂古籍全文數字化就是在保持古籍原貌的前提下，通過多媒體的圖文掃描技術，提取古籍的內容，生成JPEG、TIFF等格式存儲的圖片，該圖片文件可以直接作為源數據存儲成古籍檔案，也可以通過進一步的文字識別，如采用OCR技術，生成以WORD、TXT、HTML等格式文字文件，在此過程中涉及到的最基本的就是數字影像技術。這也是古籍數據庫的建立的前提。我們通過現今的數據庫對象處理技術，是能夠給讀者提供了方便快捷的界面，來進行古籍的全文搜索，全文閱讀，甚至可以圖文并茂，呈現出高真度的閱讀體驗。
2.2 古籍數字化的意義
2.2.1 從保護性開發的角度，可以避免原件丟失與損壞的風險
能保留至今的古籍大部分已是孤本，文獻紙質已經脆化、圖片發黃褪色，把其進行數字化轉換，一方面可以通過減少與原件直接的使用接觸，從而達到最大限度保護文獻的目的。筆者通過與縣市區圖書館的文獻互助加工的工作，了解到，例如肇慶地區的高要館，正是通過將孤本古籍進行高清度圖像攝影，首先把紙質文獻轉化為可辨識的圖像，實現了數字化的基礎工作；與此同時，把原件通過恒溫恒濕的冷凍技術，通過物理技術的轉換，最大限度優化了文獻的儲存環境。
2.2.2 古籍數字化資源的直接便捷檢索，利于優秀傳統文化的傳播
古籍文獻作為一個文本化的物質文化遺產，對于現代中國社會建立一個完整系統的傳統文化學習研究的體系，起到根本性的支撐作用。正是基于現代社會對數字資源的高比重需求，現代圖書館的古籍資源數字化應運而生，以便捷的全文檢索為核心的古籍數字化建設，建設目的是使得有研究需求的讀者人群，能最快速最直接的得到準確的“第一手”研究資料。
2.3 古籍數字化關鍵點
古籍數字化涉及到如下幾個關鍵點：元數據，文獻圖像，全文文本等。
在數據庫技術的層面上的元數據，是整個數字化物理層的基礎，它以數據條的形式記錄了古籍對應的特征和屬性等
古籍原文圖像，就是將古籍以圖像形式掃描，全文錄入計算機，它一定程度上規避了文本搜索的過程存在一些技術上的“失真”的情況。
全文文本就是把掃描后的圖像識別轉換成數字文本，它的優點在于方便檢索，編輯，存儲空間小。缺點是對于生僻字，繁簡字，通假字，識別后的錯訛率高，不方便錄入。
3 國內古籍數字化現狀調查與問題分析
3.1 技術實現層面上
由于考慮到研究相關技術和相關設備投入的成本過高的問題，僅僅依靠政府的投入還是無法有效推動古籍數字化的發展，因此迫切需要一些有技術實力的企業參與到該項工作中來。
由于有相關的法律法規關于版權的規定，很多擁有古籍孤本或者需要做古籍研究的學術機構，包括了上至國家圖書館，各大學圖書館，以及相關學術研究機構大部分采用與數據庫出版商合作或購買的方式，主要通過租用或購買數據庫產品的途徑，擁有數字化古籍的使用權限。同時還可以用相對少的經費，輕松解決內容更新等等冗繁的問題。
成功的案例里就有《廣東省歷代方志》，廣東省歷代方志具體項目內容是，先通過圖書館方面內部的協調，通過總分館之間的協調，省級館與市級館之間的協調，市級館到縣級館之間的協調，全面的協調機制開始運作以后，實現了紙質珍貴孤本方志，在省級圖書館廣東省立中山圖書館的總調度和統籌下，完成了紙質文獻的基礎收集工作，接著，就是通過圖書館方，和數字化加工商之間的協商，完成了文獻每一頁的圖像高清度攝影工作，也就是文獻原本圖像化。
在這個過程中，圖書館方與數字加工商很好的協調了版權方面的問題，就圖像化的原本，再加工出版成為精裝版的版權歸屬問題已經達成了很好的共識。精裝版的《廣東歷代方志》從明清到民國，形成一個連貫的歷史發展脈絡，精美的裝潢，高辨識度的文字閱讀效果，使得有研究需要的讀者群體得到了最終的閱讀需求和權益的滿足。同時《廣東歷代方志》的數字化平臺，版權的歸屬也是屬于館方的，這也體現了對原始資源的占有方的尊重。數字化的《廣東歷代方志》通過網絡，可是在圖書館以外的外網直接訪問，與精裝版的《廣東省歷代方志》的閱讀效果等同，這也排除了很多離圖書館相距較遠的讀者直接“登門”的麻煩。
3.2 技術成果背后的隱憂
3.2.1 項目形式單一，圖書館與數字開發商缺乏深層互動
業界成功的數字化古籍的案例無一不是，技術開發商和圖書館方的“無縫”對接的成果。這是一個合作而非彼此“博弈”的一個過程，作為主導方的圖書館，因其本身占有原始資源的優勢，往往輕視了與數字開發商平等交流的一個合作基準。
基于以上種種因素，造成了最后資源的使用者――古籍研究的讀者群的閱讀質量和權益得不到保障。
比如廣東省立中山圖書館的古籍的數字化閱覽功能。只對持有本館讀者證的讀者，在本館范圍內使用。
從一個側面看，用戶的需求還是和現在的項目開發還存有一定的差距。
3.2.2 直接經濟利益驅動不足，市場不成熟，經濟效益不明顯
我國古籍數字化產業的特點是：在數字化開發商的前期投入研發的成本巨大，而研發資金的投入主要來自國家、和擁有古籍文獻的圖書館，國內的數字化開發商由于行業形成時間比較滯后，商業的推廣和營銷策略跟不上市場的發展，出現了盲目的搜索用戶群，往往收效欠佳，不但浪費了時間也消耗了寶貴的研發成本。
古籍數字化的研究開發、商業化應用都需要大量資金投入，而資金回收期相對較長，在很大程度上限制了我國古籍數字化的發展。
3.2.3 對從事古籍數字化的復合型人才的缺乏
在古籍數字化的過程，一項基礎的關鍵工作是錄入文本前對古籍的整理，在全國范圍內，從事這方面工作的人才非常少，因其需具備的不單是古籍整理知識，更需要熟練的計算機技術。
3.2.4 涉及版權的問題
古籍數字化要解決的另一個重要問題是版權。所有的文化產品都涉及到版權，而對于古籍資源，版權歸屬的界定尤其困難。
比如最簡單的標點整理，就牽涉到版權問題。某A方整理的版本，與某B方整理的版本，由于都基于同一文本但僅僅因為標點的差異，兩者就存在版權的爭議，到底是誰盜用了誰，我國版權法執行了多年，積累了不少經驗，但對于這樣的案例的責任追究難度還是比較罕見的高。
另外，原本文獻由于盜竊的難度，責任易于認定。一旦實現了數字化，由于數字化古籍處理系統安全管理存在這樣那樣的漏洞，很容易數據庫被惡意攻擊訪問，從而盜竊了相關的數字資源，用于非法的復制和使用。這樣的版權的認定就增加了難度。
4 探求古籍數字化發展對策
4.1 行業內急需標準化的制定和有力度的執行
古籍數字化標準是古籍數字化建設長遠持久的根本保障。在多年的數字化實踐中，陸續研制并應用《古籍著錄規則》、《古籍專門元數據著錄規則》、《漢語文機讀目錄格式使用手冊》等等相關標準，可參照執行。目前大部分古籍數字化標準規范已經研發完成，可直接參照執行。國家古籍保護中心組織編制了《古籍數字化工作手冊》，對即將開展的珍貴古籍數字化工作進行規范。古籍數字化標準規范體系建設要以實現古籍資源的共建共享為基本目的，優先采用已經成熟的國際標準和通用規范，認真貫徹國家標準和行業標準。建立全國統一標準，包括元數據著錄標準、數字化影像標準、資源格式標準、資源標引標準、數字化古籍長期保存和標準等。
4.2 古籍資源共建共享的統一平臺開發方案的相關設計。
古籍數字化的目標是通過統籌規劃，共同建設，使所有古籍數字化成果能夠在統一平臺上便捷的檢索和利用，真正實現古籍資源的共建共享。
古籍數字化是通過圖書館方與數字化開發商在項目開發協議的指引下，共同開發，達到使數字化成果在一個統一的平臺上方便快捷的檢索的最終于目的。
而針對現今古籍處理業界各自為陣，缺乏交流的現狀，在技術層面的理解是，根源在于缺少公用的計算機支撐環境，因此以上提到的古籍數字化統一平臺的開發，就尤顯必要。
該平臺應針對不同對象，進行操作界面的切換。主要是數字化建設方，和數字化使用者之間的切換。
而對于建設者，應該具有以下具體功能：
（1）掃描錄入
通過掃描將古籍以圖片形式錄入系統，可以隨時編輯更改、放大縮小、旋轉、精密打印等操作；能夠對掃描圖像進行數據庫管理；能提供強大的OCR漢字識別軟件，以便將古籍圖像轉化成文本。
應當由一個適用于古籍整理的漢字庫，具有古籍中常見字、異體字及某些特殊用字，應有補字軟件。
（3）全文檢索功能
能夠將普通文本文件植入檢索系統中，實現主題詞檢索和全方位檢索，并根據檢索要求自動匯集成段資料。
（4）能夠和互聯網直接聯通，滿足網絡交流的需要。
而對于古籍資源的使用者，也劃分為兩種：
一種是大眾讀者，由于古籍數字化成果的服務利用的公益性質，可以免費向大眾讀者開放的功能包括：用戶檢索，普通閱覽等。一般的這類讀者可以通過圖書館官網的統一平臺，憑借自己的讀者證，通過單點登錄，實現無障礙閱讀。
另一種是從事古籍研究工作的用戶，在兼備以上大眾讀者的使用權限的前提下，還可以提供圖像數據的下載功能。這也有賴于文獻平臺的技術基礎，比如首先檢索的技術要實現圖文數據庫的技術。
但由于涉及到版權的問題，在使用下載功能之前，必須獲得授權許可、簽署保證書。
結語
數字化古籍是現今數字化時代古籍保護上的必然選擇，在有關政府，研究機構，和數據庫商三方的共同努力下，建設初現規模，但距離真正實現古籍資源的共建共享的目標，還有待各界同仁的共同努力探索，完善數字化工作的制度執行體系，建設體系，共享體系和服務體系，為古籍文化傳播和古籍文物保護貢獻自己的力量。
參考文獻
[1]楊琳.大陸古籍數字化的現狀及存在的問題[D].第一屆中國古籍數字化國際學術研討會論文集.
遠流出版的數位創新轉型
[臺灣遠流出版公司董事長王榮文先生]
遠流創辦于1975年，共出了5000多種書，營業額有5億新臺幣。目前遠流處在創新轉型的階段，主要有兩個方向：一是數字轉型；二是數位文化創意轉型。
文化創意轉型主要體現在遠流經營的一個文化創意產業旗艦基地――華山1914，這里不過多涉及。我主要介紹一下遠流出版的數字轉型戰略。
1994年，從《老鼠娶新娘》的光盤版開始，遠流涉足數字出版。之后成立網絡書店，打造金庸茶館，2000年，我們研發線上百科全書，到了2006年，我們研發出Koobe平臺，在此平臺上電子雜志和電子書，并進行運營工作。
為什么要開發這樣的平臺呢？早期我們希望通過與其它成熟平臺的合作來達成電子出版物的運營。但通過與多家國外平臺洽談試驗，發現均不能符合中國人的閱讀習慣，特別是在中文檢索上存在很大問題。后來受到韓國的電子書BoopTopia公開上市的刺激，我們決定要自行研究出適合中國人閱讀習慣的平臺。
2008年我們正式在Koobe平臺上電子雜志，運作良好。現以遠流《科學人》雜志為例。《科學人》紙本雜志在臺灣300多個店鋪售賣，業績一般，但《科學人》電子版每月卻有1萬人上網下載試讀，每月有100萬新臺幣的銷售額。我們還可以從Koobe的后臺知道讀者閱讀雜志的平均時間是35分鐘，其中大概有32%的時間在利用雜志以外的功能，比如查網絡字典、查科學字典、做標記等。
Koobe還可以有效保護出版物版權，這里的版權，不僅是PDF和Flash，還包括所有動態的影音作品。
當然，遠流對Koobe的定位，還不只是內容的運營平臺，我們還希望它能成為整個臺灣出版業界、圖書館界共同使用的平臺，它將是一個Ebook的通路商。
數字版權保護與數字出版商業模式的建立
[中國出版科學研究所數字出版研究室主任張立先生]
傳統出版業賴以生存的基礎是存在版權保護的機制。但數字出版發展到今天，大家仍然覺得應是免費的午餐，這是值得思考的。
但數字出版的版權保護制度，可否通過簡單的修改原先的條例就實現呢？我持懷疑態度。原來出版社和作者簽約，只要庫存沒有了，不去再版了，作者就可以收回版權。而數字化時代中，庫存在數據庫里，一旦分銷出去，就可無限繁衍。到時作者、出版者、分銷商的利益都很難保障。而這些情況，是與以往的完全不同的，僅憑簡單修改條約是不夠的。
今天通過百度我們能搜索到并免費獲得Mp3，那百度犯規了么？它只是提供鏈接，只要取消鏈接就不承擔連帶的責任。但這種規定合理么？我們可以回溯這一規定的發源。當年制定這個政策有兩個原因：一是新興的互聯網剛剛起步，沒有形成盈利模式；二是當時要建信息高速公路，這是利好做法。但今天，這一機制使我們產業鏈存在的內在利益鏈條斷了。我們應該考慮重建數字出版的版權保護機制。
傳統出版社的數字出版商業模式探討
[商務印書館信息中心主任劉成勇先生]
當前傳統出版單位都清楚要把握數字化浪潮的危機和機遇，探索數字出版的商業模式，開辟新的經濟增長點。但是到目前為止，我們國內大部分出版單位還沒有找到適合自己出版資源的數字出版形態，還沒有開發出來適合互聯網需求的數字出版產品，還沒有建立起自己的數字出版產品的銷售渠道，沒有實現盈利。
我想傳統出版社進軍數字出版，首先有四個要素：一是數字化，數字化永遠是傳統出版社進軍數字出版的第一步，也只是萬里的第一步，只有做了數字化之后，后面產品的開發、渠道的建設、商業模式的突破才有可能。二是產品化，要形成供用戶使用的數字出版產品。三是平臺化，獨立的、孤立的數字出版產品的成功率不大，我們必須搭建一個具有一定技術門檻，擁有特色內容的開放的數字出版平臺。四是規模化，這不僅僅體現在內容海量的規模和高集中度上，而且用戶的數量、訪問量也要達到相當大的規模。
認清這四大要素后，我們再進一步探討如何建立數字出版運作模式 ，我歸納成“五個一”工程。
一是要制定一個清晰、可操作的數字出版戰略。傳統出版單位必須認真分析本單位的核心、優勢，然后選擇適合的數字出版形態，并慎重選擇進入數字出版的路徑。二是要建立一個適應市場化運作的機制。出版單位現行體制很難適應新的數字出版要求。出版社要想在數字出版領域真正與技術提供商、新興的數字出版商同臺競技，就必須向這些公司靠攏，建立與傳統出版不同的有利于創造、創新、創業的機制。三是要培養一支融合技術、出版、經營、管理的復合型人才隊伍。四是要打造一個規模化、集約化的數字化出版產品平臺。五是要建設一個自己可以掌控的銷售渠道。
最后我們還要看到，傳統出版社要進軍數字出版，必須處理好以下十大關系。
一是內容提供商與數字出版商的關系。數字出版商是把內容、技術融為一體，向用戶提供增值的服務。傳統出版社不能固守內容提供商的定位，而要爭取向下游延伸，成為數字出版商。
二是內容提供商與技術提供商的關系。目前是技術提供商在推動和主導我國數字產品的發展，內容提供商要妥善處理好與之的競爭和共存的博弈。
三是傳統出版和數字出版的關系。現在傳統出版很難離開數字技術的應用，隨著數字技術的進一步發展，更不會有傳統出版和數字出版的劃分。
四是數字出版與數字圖書館的關系。從產業鏈來看，數字出版與數字圖書館是源和流的關系，是供給和需求的關系，是生產和消費的關系。
五是有線互聯網與無線互聯網的關系。隨著3G時代的到來，數字出版的平臺、媒介已經不再僅僅局限于傳統互聯網，未來融合通訊、閱讀器、電腦功能等功能的移動媒體肯定會出現，數字出版將向無線移動、向個性化按需定制和跨媒體出版方向發展非常明顯。
六是科技項目與數字出版產品的關系。數字出版產品的研發以科技項目的形式來運作是一種較好的選擇，當然科技項目資金的來源最好申請國家資金。
七是內容與展現形式的關系。現在數字出版已經出現很多的形態，如電子書、數據庫、按需印刷、手持閱讀器、在線教育平臺等。我們要利用數字技術實現內容與展現形式的分離，達到“一次制作，多元”的目標。
八是版權保護與內容傳播的關系。九是標準與實踐的關系。數字出版標準的制定必須考慮到國內數字出版產業實踐。另外我們也要盡可能采用國際、國內相關標準，以利于行業內容的交換和整合。
十是1.0與2.0的關系。大家都在談Web1.0和Web2.0，我想二者之間其實就是大眾與小眾的關系、精英與草根的關系。我們在網上最終的目標是要成立一個網上社區，大家都在網絡社區里分享我們的內容，向適合的用戶營銷、推動我們的產品。
進軍新媒體的“第三條道路”
[廣州家庭醫生在線信息公司總經理鄭文藝先生]
我認為現階段出版同仁進軍新媒體有三條道路，第一條路是借助互聯網技術直接發展而來，像新浪、百度、騰訊、盛大。第二條路，將傳統媒體直接嫁接到互聯網上，建一個同名網站。第三條路，整合傳統媒體的品牌，資源優勢，徹底打破“新媒體由傳統媒體管轄”的模式，通過制度創新、內容創新和盈利模式的創新走出一條獨立的新媒體發展之路。
在此我以“家庭醫生在線”為例，探討如何走這第三條路。“家庭醫生在線”是完全獨立于《家庭醫生》之外的一個公司，它獨立運營，本網站獨立半年后，價值已經增加了6-8倍。這就是制度創新的結果。
二是內容創新，內容創新是說跳出傳統媒體的框架，家庭醫生在線跳出雜志，按照新媒體內容的特點，增加海量的、時效性、方便性的信息。
三是盈利模式的創新，盈利模式的創新是新媒體發展過程中最關鍵的一個。家庭醫生在線的盈利模式和很多網站、很多傳統媒體都不一樣。我們利用《家庭醫生》雜志的資源生產視頻、演講等內容，我們還把原有資源改寫為不同版本提供給不同媒體，進而通過這些渠道盈利。目前看來，這一盈利效果效果很好。
數字出版需要全方位整合
[香港現代教育網絡有限公司CEO李超倫先生]
當前數字出版要發展，需要全方位的整合。
第一個整合，就是整個供與求之間的過程。整合的概念不是整合我們自己的內部生產，而是去聆聽客戶需要什么，我們要做客戶需要的產品。
第二個整合，是產品整合。我們的數字出版經常自豪于我們有很多產品，但可知全球最大的內容提供商卻只有幾十種產品。我們看Windows，全世界都可以使用，但它就只是一個產品，它是整合了簡體字、繁體字、俄文等不同文字的一個產品。我們也需要產品整合。
第三個整合，是服務整合。我們出版業一直只提供一種服務，那就是供客戶閱讀。但是今天的數位內容里面大部分都不只是用來閱讀的，檢索、娛樂、保存信息等，我們還可以提供如此多的服務。
目前我們的數字出版中，每一本書、每一個產品都是孤島，要讓孤島連成大陸是很難的，但我們一定要一起做，只有長江、黃河才能完成整體的數位出版的概念。
移動閱讀撬動數字出版堅冰
[廣州金蟾軟件研發中心有限公司總裁楊洪先生]
2007年11月，亞馬遜推出了移動閱讀器Kindle，從此點燃了移動閱讀之火。從中國市場目前的情況來看，數字出版的市場啟動也會由移動閱讀開啟，走向規模化和產業化，移動閱讀可利用無處不在的無線網絡，它還有清晰的用戶身份，有效的數字版權保護以及良好的付費環境和付費的習慣，同時具有便攜性和閱讀的舒適度，讀者有大量的理由愛上移動閱讀。
移動閱讀能夠市場化運作最重要的是，它具備可經營性。中國是世界上最大的手機用戶群，目前我國手機用戶已經突破6個億，有1.17億是經常使用手機閱讀，大概占了其中的兩成，這個數據還在高速增長。
金蟾軟件公司看準了龐大的手機閱讀群體，開發了“易博士”平臺。這一平臺是跨設備的，可以在不同的終端上顯示內容，我們還成功開發了易博士M218B電子紙，于2008年9月份成為國家圖書館移動數字閱讀唯一合作電子紙。它采用美國Elnk公司的材料，僅0.2毫米厚度并可彎曲。
我們還非常注重移動教育市場，已與人民教育出版社、廣東省出版集團合作成立電子紙教材實驗室，開發適合中小學使用的移動終端，研發的成果會向全國范圍內推廣。此外我們還聯合三大運營商推出基于3G的移動設備，通過運營商集中采購的方式，展開一些報紙數字版的推廣。我們相信，通過多渠道經營，移動數字出版將在兩年內得到飛速的發展。
古籍數字化在文化產業中的應用
[北京國學時代文化傳播股份有限公司副總經理汪曉京女士]
什么是古籍數字化，就是利用現代信息技術對古代的文獻進行整理、研究與保護，并以電子數據的方式提供使用。下面我主要講一下古籍數字化在文化產業中的應用。
首先我展示幾個比較成功的案例來說明古籍數字化廣闊的應用前景和巨大的市場潛力。
我們公司的核心產品是國學寶典，這是一套開放式的文獻古籍數據庫，已經建設了二十年，在此期間我們與國內200多所重點高校的漢語言文學、歷史學、哲學著名的專家和教授保持密切的聯系，聘請了眾多著名專家擔任顧問。這些專家、學者既是數據庫的使用者，也是數據庫建設的參與者，同時我們還參與到了他們相關研究課題中，以提升數據庫的時效性和學術性。我們還利用國學寶典創新開發出一系列古籍數字化的衍生品。一是我們開發的一系列國學系列電子出版物，這一套電子出版物有二十多種，可以全文瀏覽、檢索，還配了一些字辭典、背景音樂、按需打印等功能。此外我們還設計了國學U盤智能書庫，以U盤為載體，以經典文獻為基本內容，采用先進的智能芯片加密技術，可以在多語言的Windows下運行，可以防病毒、防拷貝，相比光盤，無論從存儲量、安全性、個性化、使用便捷等方面都有很大的飛躍，因此一經投放市場就獲得了很好的效果。
通過國學U盤智能書庫的成功運作，我們逐漸跳出依托光盤的模式，開始嘗試與硬件的結合，我們把國學寶典固化到各種硬件載體，如筆記本、帶朗讀功能的MP3，還有金蟾公司的電子紙，這些運作都取得了很大成功，也從實際層面體現了軟硬件的合作的重要性。
【關鍵詞】大數據 電視廣告營銷 視頻內容品牌植入
有媒體將2013年稱為“大數據元年”。一夜之間，大數據，幾乎成為了媒體發展的潮流。網絡上，門戶網站以及社交平臺基于用戶數據挖掘的RTB（人群實時競價模式）創新、電商媒體基于交易平臺數據的價格大戰，都充斥著“大數據”的背影。
一、大數據與電視媒體
“大數據”概念最早源于上世紀80年代，著名未來學家阿爾文？托夫勒在《第三次浪潮》一書中，將大數據熱情地贊頌為“第三次浪潮的華彩樂章”。“大數據”在物理學、生物學、環境生態學等領域以及軍事、金融、通訊等行業存在已有時日，但真正火暴是在2011年5月麥肯錫全球研究所發表專門研究報告《大數據：下一個創新、競爭和生產率的前沿》之后。麥肯錫宣稱：“數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對于海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。”
對于電視媒體來說，所謂大數據，就是存在于媒體運營中產生的諸多數據資源，這個數據資源可能一開始是多頭的，散亂無緒的，需要經過整合處理，充分挖掘的。廣告大師奧格威和美國著名“商人”約翰·沃納梅克（John Wanamaker）都曾提出：“我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了。”這句流傳于營銷學界和傳播學界的“哥德巴赫猜想”，困擾著幾代企業、廣告、媒體營銷人員，歸根到底就是因為沒有數據，或者說有數據而沒有開發運用而進行的粗放式經營的結果。而大數據概念的產生及應用，其根本在于通過大量數據的分析，精準定位，提高投入產出邊際效益，從而提升價值，讓企業的廣告費花得更精準，讓媒體能充分挖掘內容價值，從而給企業和媒體帶來利潤回報，解決那“一半浪費了的廣告費”的問題。
二、電視廣告營銷數據的采集
對于電視媒體來講，數據采集，是擁有廣告客戶的根本，是尋找廣告客戶從而實現盈利的第一步。雜亂無章的數據現實存在于各緯度空間里，關鍵是，如何采集？
（一）目標歸納
數據采集，首先是圍繞目標，對需要的數據歸納匯總，從而理清方向。整合營銷之父唐·舒爾茨在《整合營銷傳播》一書中整理了企業可能存在數據的來源，將紛繁復雜的數據緯度進行了相對歸納。從他的模型中可以看出，我們能從產品本身參數，市場銷售、財務匯總、受眾反饋等等各企業內在緯度，以及人群特征分析、消費形態分析等外在緯度對數據先期進行梳理歸納。
這模型也為我們的電視廣告營銷模式——視頻內容品牌植入提供了理論依據。為了實現廣告銷售，將視頻內容完美地植入電視節目之中，我們需要搜集視頻內容，也就是媒體產品使用/應用本身所產生的數據，需要收集受眾反饋數據，搜集CRM（對媒體來說是廣告商管理）系統數據，甚至收集信用、財務數據等等。那么，不同的目標，對數據源的需求會有所側重，電視廣告整合植入效果顯示，視頻內容的分析數據以及受眾反饋的數據成為此項比對研究數據的關鍵。
（二）數據采集
確立了目標，有了達到目標的數據緯度，下一步要進行的就是如何獲取數據。
一些數據，本身就存在著，比如企業產品具備一定的形態，本身具備大量物理參數，比如重量、體積、成分、材料甚至包裝、定價等等，這些是容易采集獲取的；而另一些數據，本身不存在，則需要通過一定的手段，實現一個非數據內容數據化的過程。
電視媒體產品，與企業有形的產品有很大的區別，而作為文化產品——附帶品牌植入的視頻內容是不存在物理形態，沒有物理參數可循，不是數據形式。因此，在數據收集過程中，有時必須考慮借助一定的研究方法，轉變內容形式，將內容轉化成可以量化的數據。
為了將電視媒體視頻內容數據化，須將形象的視頻內容抽象化，提煉出共性進行歸納整理。就拿針對品牌植入的表現形式為例，各國研究者從不同的歸納緯度進行了定義。美國，將表現形式分為背景（視覺）、品牌提及（聽覺）、對話提及（聽覺）、前景（視覺）、道具（視覺）、贊助（視覺和/或聽覺）、汽車影片（視覺）、服裝（視覺）等八類；而菲律賓則從劇情植入、單一品牌贊助、多品牌贊助等緯度進行定義；墨西哥，則將品牌植入表現形式分成了人物對話、產品功能、明顯產品和非明顯產品植入這四個層次的維度歸納。
三、電視廣告營銷模式——媒體視頻植入分析
視頻廣告整合植入是指通過各種植入方式，將品牌植入到節目、電視劇中，在不影響節目質量的同時，宣傳品牌，從而達到吸引觀眾注意力、傳播品牌效果的作用，這種將品牌與廣告整合植入的方式，是植入式廣告的中級層次，也是一種比較含蓄、潛在的廣告方式。
上世紀90年代，幾乎家喻戶曉的《編輯部的故事》劇中插入百龍礦泉壺的廣告，它隨片開啟了中國廣告營銷的一個新模式——視頻內容品牌植入的大門。2006年，湖南衛視的《超級女聲》節目中，蒙牛酸酸乳的植入炒紅了視頻節目的整合植入營銷模式。接著，2012年，浙江衛視《中國好聲音》（第一季）加多寶品牌植入的成功運作，又一次將廣告整合植入營銷推向。內容植入營銷給產品品牌帶來了高度的影響力回報，同時也給電視媒體帶來了高額的利潤回報。于是，植入營銷，成為數字化時代，電視媒體廣告營收增長點的藍海，而一些品牌成功的典型案例又誘使諸多品牌廠商趨之若鶩，致使中國電視廣告視頻內容品牌植入環境更為紛繁復雜。
關于電視廣告視頻植入營銷的形式，我們通過收集國內外典型案例，結合對國內大量視頻廣告植入內容進行分析、特征歸納，分成了字幕、聲音、現場、角標、標版、宣傳片以及其他七大維度，按照具體表現七大維度還可以再細分成26種形式。
要實現視頻廣告植入這一營銷模式，必須以植入形式為基點，以媒體產品本身為基本單位，根據視頻中品牌植入的狀況，從頻次、時長、植入表現形式、品牌、產品、企業、出現的商業元素等為參照緯度，對視頻內容這一形象化的產品數據化，從而通過一定時期的持續監測，來量化收集媒體視頻內容植入品牌信息。例如，通過數據監測及量化歸納處理，研究得出，《中國好聲音》（第一季）總決賽這一視頻內容產品，其植入的廣告品牌數量達到45個，其中作為主贊助商加多寶，則在《中國好聲音》總決賽視頻內容中，共植入了12種表現形式，共計407次，總計5小時。
面對傳統電視的危機和互聯網的崛起,廣告主在新媒體浪潮中應采取怎樣的營銷策略?
一、傳統電視的危機
1、受眾的分化與注意力的稀釋
互聯網、IPTV、手機電視等基于信息網絡和數字技術的新媒體形態層出不窮,對傳統電視的優勢地位帶來了巨大沖擊,使得媒介市場格局逐漸由單一媒體壟斷轉化為多種媒體并存發展。根據中國媒體市場調研CMMS2010春季報告的調查數據顯示,18-35歲左右的年輕人與出生于上個世紀60―70年代的群體相比較,每周收看電視的時間急劇下降。相當大一部分甚至根本不看電視,或者不通過電視機看電視。這造成在年輕人和高收入人群中網絡的覆蓋率比電視的覆蓋率高。其次,在媒體時間消費上,一二線城市相當大部分企業高管,職業白領以及年輕人的上網時間已經遠遠超過看電視時間。傳統媒體的注意力資源正在被新媒體加速分化,年輕有消費力的受眾群體正逐漸成為新媒體的擁躉。
然而,在這樣一個多元化時代,我們并不能簡單地斷定傳統電視的受眾群體一定會分裂或減少,它會隨著新媒體對人們生活方式的影響發生時間或空間上的位移。比如,受眾可以根據相同的興趣,通過網絡流媒體以直播或點播的方式欣賞到電視臺的節目。傳統電視的受眾分流到新媒體上,在新的媒體平臺上實現了重新聚合,而正是這種重聚,將成為媒介融合的受眾基礎。
2、昂貴并且持續增長的電視成本
在電視“萬千寵愛集一身”的年代,電視廣告是通往市場成功的天梯,即使每年以令人咋舌的漲幅增長,電視資源招標會依舊是擠得頭破血流并以最快速度破紀錄成交。而在新媒體時代,渠道多樣化,互聯網的成本低廉,而又能達到同樣覆蓋效果,電視就顯得格外的“昂貴”。舉例來說,某品牌在北京投電視廣告,到達一千個人要130-150RMB;該品牌使用江蘇衛視某知名節目覆蓋目標受眾,到達一千個人要298RMB。而使用易傳媒的互聯網廣告網絡覆蓋同樣的目標受眾千人只要30RMB左右就可以做到。
3、收視率調研的先天性缺陷
在傳統電視時代,地理特征、人口統計特征是常用的市場細分變量。其實對品牌主而言,他們真正在乎的是購買品牌的受眾,但傳統的調研方式由于不能跟蹤興趣行為進行分析,只能局限于通過地理人口這些變量來細分進行研究。在這個維度上,易傳媒利用行業領先的cookie技術(在用戶瀏覽器或者flash上的一段代碼)追蹤網民的網絡瀏覽行為,品牌互動記錄,與購買行為歷史,能夠清晰地根據用戶的行為特征進行廣告投放。例如,某個網民喜歡SUV,經常在汽車網站的SUV頻道瀏覽,并且在價格頻道對比過不同品牌的SUV價格,在社交網站中發表對某些品牌SUV的意見,到過SUV品牌的官網參加過注冊,留下過個人信息與聯系電話,并且到4S店參加過試駕。易傳媒能夠跟蹤到所有上述相關信息,并且在最適當的時候在最適當的互聯網陣地給該消費者投放SUV的品牌廣告。
收視率調研的另一個弊病是抽樣調研,當條件放到足夠大時,比如看某城市的男性,是有足夠的樣本量來支持結論的;但是隨著廣告主對目標受眾的精準要求越來越高,對受眾過濾條件越來越多的時候,比如某城市20-35歲月收入5000RMB的男性,樣本量往往就不足以支撐得到穩定的結論。相比而言,易傳媒的cookie庫是全樣本調研,4億cookie的庫存代表了4億的網民,能夠得出被多種條件過濾的受眾分析結果。
4、電視購買執行靈活性的影響
如果受眾分化是大勢所趨,價格是市場決定,那么電視的執行體制給自己制造了更多的問題。首當其沖的是創意的審核。一個電視廣告片從產生到在電視臺正式播出的過程中經歷了無數人的“審視”。從政府機構,到電視臺工作人員,甚至到街坊的大媽,都有權讓這個廣告難產。其次還有位置的提前預訂與臨時取消,物料的送達與安排,都讓品牌工作人員焦頭爛額。而互聯網,無論從內容、物料,還是執行上的無限寬廣空間,無疑都讓品牌主有“江山如此多嬌”的豪情與感慨。
二、互聯網陣地的占領
2010年CNNIC報告顯示,中國網民達到4.2億,并且這些人大部分集中在城市,集中在經濟發達地區,集中在年輕人,集中在高教育高感知人群,集中在有消費力的人群,最重要的是,集中在容易接受品牌概念,愿意支付品牌溢價的人。而這個商家必爭之地,卻是電視媒體的短板。DCCI中國互聯網調查數據展示,白天(8∶00-18∶00)56%左右的網民不看電視,晚上(18:00-24∶00)46%左右網民不看電視。從另外一個角度看,互聯網的黃金時間比電視長,從8∶00-24∶00長達16個小時內互聯網的覆蓋都處于高位,而電視只有從18:00-23:00五個小時左右的黃金時間,比互聯網少11個小時。使用互聯網占領網絡陣地是必然之舉。
三、新媒體時代“電視+互聯網”的整合
廣告主需要面對的是一個“媒介環境嘈雜――媒體屬性固化-受眾抵觸強化”的三維矛盾。在預算總是有限的前提下, 通過易傳媒平臺整合互聯網與電視整合投放可以解決廣告主四大問題:
1. 達到同樣的覆蓋而讓成本大量下降,同樣的預算得到更大的聲量份額。
2. 覆蓋的受眾通過行為被精確選取,與品牌最相關,也最有可能購買產品。
3. 頻次可以被控制,受眾觀看廣告的次數到達需求就停止投放,減少浪費。
4. 互動平臺的設計與創意表現的靈活性達到電視不能實現的品牌深度溝通。
易傳媒從廣告主需求出發,提供以下幾種操作方式助力電視與互聯網的整合:
1、GRP毛評點補點
品牌主一般用毛評點來衡量電視的投入的量。在電視+互聯網的實際操作中,假設廣告主在某市場要投放600GRP(毛評點),其中400GRP用電視來投放,剩下的200個毛評點易傳媒用互聯網廣告網絡幫助廣告主實現,僅用電視成本的1/3不到的預算就幫助客戶實現投放目標。
2、Reach目標受眾到達比率
品牌主也會使用到達率衡量電視的表現。例如在某城市投放電視,需要到達目標受眾的80%;在某實際案例中,廣告主用電視實現50%的到達,易傳媒用互聯網廣告網絡實現剩下的30%到達。由于電視在到達一定比率后要增長的邊際成本很高,50%以上的每到達成本非常昂貴,而用互聯網就可以把用20%左右的預算實現到達率目標。(詳見上圖左)
3、頻次補充
頻次是衡量電視的另一個重要指標。而實現頻次的同時要實現一定的到達比率,需要追加的成本是令人望而卻步的。比如,一般廣告主會追求消費者看到三次以上廣告,也同時希望看到三次以上的有50%以上。易傳媒建議客戶利用電視實現2次頻率的50%,而把第三次頻率的50%交給易傳媒互聯網廣告網絡實現,幫助客戶節省45%預算。
而在上述三種整合方法中易傳媒都可以和第三方調研公司(艾瑞或尼爾森等)合作提供廣告效果與品牌發展監測與跟蹤評估報告。(詳見上圖右)
電視+互聯網整合對網絡媒體平臺的要求
電視與互聯網的整合是國際趨勢,有一定的標準可以遵循,但是對能夠操作的合作方: 網絡媒體平臺,有很高的要求。
1、網絡媒體平臺的覆蓋必須足夠大,才能與電視配合,達到廣泛覆蓋的廣告目的。
易傳媒的互聯網平臺整合國內最優質的400多家門戶,垂直門戶,視頻網站,以及SNS陣地等,每月覆蓋4億中國網民,為廣告主提供一個真正大的受眾覆蓋。
2、網絡媒體平臺必須具備跨媒體跨網站管理投放系統與技術,幫助廣告主有效去除重合和控制頻次,才能突破傳統電視投放中的效率管理瓶頸:到達管理,頻次控制,以及成本節約。
易傳媒利用行業領先的cookie受眾跟蹤技術,整合不同網站成為打通的一個互聯網大平臺,無論受眾在不同網站與頁面如何穿梭,也完全在易傳媒的跟蹤掌控中。易傳媒可以根據每個用戶的興趣愛好,甚至他對品牌的認知程度來投放廣告,控制他觀看的次數,由此構成整個到達的最相關目標受眾構成。
3、跨媒體整合營銷的團隊人員素質以及與傳統電視專業人員的配合。操作互聯網與電視的整合,對人員有很高的要求。
易傳媒電視+互聯網整合團隊由來自國際4A傳統媒體專業策劃人員以及數字媒體營銷專家構成,他們了解客戶的品牌需要,了解客戶以及其國際公司對電視投放的策劃方法和衡量維度,無論在溝通與執行上都了解客戶需求與語言,讓合作無專業障礙。在過去兩年易傳媒已經為箭牌、百事、歐萊雅等幾十個國際知名品牌成功操作電視與互聯網整合營銷的案例。
4、衡量體系的無縫整合。
易傳媒與業界專業的調研公司如尼爾森,艾瑞,明略行等合作,為客戶從計劃開始做跨媒體營銷的廣告效果與品牌發展跟蹤,讓客戶清楚了解每一分廣告投資的回報,跨媒體營銷帶來的品牌增長, 以及銷量的積極反應。
綜上所述,易傳媒無論從覆蓋,支持技術,執行能力,人員素質,以及成功經驗方面看,都是品牌主最可以信賴的傳統電視與互聯網整合的跨媒體營銷專家。
結語:電視+互聯網是過渡策略,媒介融合是將來10年大方向
1978年尼葛洛龐帝提出媒介融合(Convergence)的概念,人們開始從融合的角度來關注傳播形態的發展。當下,媒介融合呈現出諸多全新的特質,信息技術的發展產生了許多新的媒介傳輸平臺,傳播方式和內容可以在不同媒體之間進行互動,最終導致各類媒體邊緣淡化并相互滲透融合,形成共同發展之勢。
首先,媒介融合是技術上的融合。媒介融合根本的和直接的誘因是數字技術的成熟,新一代數字技術、廣播技術、信息技術的飛速發展成為媒介融合的直接推動力。網絡電視、IPTV、手機電視、衛星移動電視等新媒體不斷崛起,與傳統電視一道呈現出豐富的融合特征,傳統媒介間、行業間的界限被輕而易舉地打破。以網絡電視為例,隨著視頻壓縮技術和流媒體傳輸技術的快速發展,傳統的電視節目可以通過高速互聯網實現直播、點播以及時移播出,最大限度地滿足受眾的觀看需求。
其次,媒介融合是內容上的融合。數字化使各媒體產品有了共同的平臺基礎,這給媒體產品的整合帶來了便利。各個媒體的內容可以更加方便地實現相互嵌入,并根據各個媒體的傳播特點和受眾的需求進行重組和分裝,市場中將出現更為多樣化的版本和更為豐富的內容,以滿足受眾個性化的需求。
根據中國互聯網絡信息中心2005年1月中國互聯網發展統計報告顯示，截止到2004年12月，中國網民已經突破9400萬，上網計算機數量已經達到4160萬臺，而1998年網民僅210萬，上網計算機74．7萬臺，可見中國互聯網驚人的成長，由此帶來的必然是對數字信息產品的消費的急劇增長。但目前學術界和企業界對數字信息產品的市場研究還沒有給予足夠的關注。本文從數字信息產品的特征分析入手，探討數字信息產品的市場營銷策略。
2數字信息產品的特征
2.1共享性和無形性
數字信息產品可以同時被多人使用，不同的人能夠同時使用同一信息進行決策，由此獲得的效用既不會被分割，也不會被削弱；數字信息產品是無形的，在購買前，不能像實物產品那樣可觸摸、觀賞。
2.2產品交易的特殊性
物質產品在市場上交易后，所有權發生轉移。數字信息產品提供出去后卻沒有失去所有權，起碼在一定的時間、空間內可共享，可多次出售、轉讓，從而產生更多的經濟效益和社會效益。
2.3生產成本構成的特殊性
數字信息產品是高科技知識的結晶。初期需要極高的投資開發，投入巨大的智力資本和資金資本，這里絕大部分是沉沒性成本，即停止生產，就無法收回成本；但產品復制成本非常低，幾近零水平。數字信息產品這一高固定成本、低甚至零邊際成本的特點決定了在數字信息產品市場中，大規模生產可以使供應商利潤達到最大化。這種成本結構產生了巨大的規模經濟效應：你生產的越多，生產的平均成本就越低。
2.4使用價值體現的間接性
物質產品可以被消費者直接使用。數字信息產品的使用是一種綜合分析、增益才智的過程，其使用需要一定的設備和條件。同一數字信息產品，不同部門、不同人使用后，效果會有很大差距，即使同一個人使用，不同時間其使用價值也不同。
2.5高科技性
數字信息產品是科技發展到一定階段的產物，其本身科技含量很高。
3數字信息產品的市場營銷策略
營銷學家將影響企業營銷目標的各種可控因素歸結為“4P”，即產品(product)、價格(price)、地點(place)、促銷(promotion)，形成“4PS”的營銷策略組合。“4PS”的營銷策略理論對數字信息產品的市場營銷也是適用的。但由于數字信息產品的高科技性對其影響甚深。而高科技產品需要專業人員來掌握，有一定技術基礎的專門人員來營銷。因此最為有效的數字信息產品市場營銷策略組合，應是在“4PS”基礎上，增加人員(People)，即采取“5PS”市場營銷組合。
3.1產品策略
產品策略是市場營銷策略中至關重要的策略。營銷組合中的其它策略也是圍繞產品策略進行的。制定數字信息產品策略，需要重點考慮三個方面的問題。
3.1.1數字信息產品的質量針對性、有效性、及時性是衡量數字信息產品質量的標準。在進行數字信息產品生產時，要從“三性”出發，努力提高數字信息產品質量。
3.1.2數字信息產品組合面對用戶對數字信息產品需求的多樣性和多層次性，數字信息產品應是一系列產品的組合，以滿足不同用戶的需求。以提供知識服務的中國知識基礎設施工程（CNKI）為例，目前，它所提供的數據庫不僅針對期刊、報紙、會議論文、專利等不同類型的信息資源，而且它還針對各行業提供行業知識、政策法規以及統計數據等。這些信息產品組合可以最大范圍地滿足用戶的需求。
3.1.3數字信息新產品開發數字信息服務要有預見性和敏銳性，經常進行市場需求調查，研究消費者心理，不斷開發新產品。要重視激發消費者應用新產品的積極性和主動性。
除此之外，最為重要的是我們對產品的個性化和定制化的工作，使它對顧客有最大的價值。要對產品進行個性化和定制化，就要了解顧客的需求。互聯網的迅猛發展，以及互聯網所提供的交互溝通能力，為生產者提供了研究顧客的機會和工具。利用網絡可以深入了解顧客的一些基本情況，如興趣、偏好，習慣等。許多網站都提供免費電郵注冊，但申請時需填寫有關個人的一些基本情況。了解顧客的另一個主要途徑就是觀察他們的網上行為，網站運行記錄文件包含了許多關于顧客行為的有用信息。
了解了顧客的需求與偏好后，才能對自己的產品或服務進行更有效的調整，更好地滿足顧客的需求。譬如世界聞名的路透集團，其核心業務是提供金融信息。它向全世界數十萬個終端提供數據。它把特定行業感興趣的新聞包裝起來。這種包裝通過提供信息過濾和搜索服務為產品增加了價值，這對飽受信息超載折磨的消費者來說具有極大的誘惑。比如你處于造船業，你可以從路透集團購買一份服務，只給你發送有關造船工業的新聞。
3．2價格策略
數字信息產品服務涉及到產品定價問題。靈活運用價格策略，對數字信息產品營銷至關重要。單從市場因素考慮，用戶在消費數字信息產品中所獲得的效用應該是其價格形成的基礎。同一數字信息產品，對于不同的用戶產生的效用差別很大，用戶愿意支付的價格也是不同的，在定價時應區別對待。根據影響數字信息產品定價的因素，數字信息產品的定價方法應采用需求導向定價法。
3.2.1差別定價策略基于數字信息產品成本結構的特征，充分利用消費者對同一信息產品的評價存在差異特點，針對不同的消費者制定與其評價相適合的價格。
3.2.2捆綁定價策略將不同的信息產品打成包以一個價格出售。這個價格要低于單個產品的價格之和。使用捆綁式產品定價策略，能夠給消費者帶來實惠，提高效用。
3.2.3收益分成策略用戶對數字信息產品的理解和接受有一個過程，可以采取先試用，后付費的方法，也可以根據用戶使用數字信息產品獲得的收益，按一定比例收取費用。
3.3渠道策略
運用渠道，借力發揮。把渠道營銷當作一項工程來做，簡單而言，就是和其他的ISV（獨立軟件供應商）、IHV（獨立硬件供應商）、SI（系統集成商）先進行產品的兼容測試，然后簽署戰略合伙伙伴協議，共享市場信息，相互捆綁銷售。在實際操作中，應注意以下幾點：
3.3.1在數字信息產品的銷售中，往往是和集成項目聯系在一起，接下項目后，然后再轉給其他專業的SI來做，因為人家有雄厚的實力，豐富的開發經驗，能夠深刻把握客戶需求。只要SI綁定住你的數字信息產品就行。通過這個合作，雙方在技術上清除了障礙，以后會有更多的合作。而且也達到了銷售信息產品的目的。
3.3.2共享市場資源。通過與合作伙伴簽署合作協議，把自己網站的LOGO與對方交換，把自己的客戶資源，市場信息與對方交換，對方的展會、論壇要去參加，自己的展會論壇也一定要邀請對方參加，最好在會場上發點資料，做個演講。大家都增加了宣傳的次數，個體的力量成了群體的力量，而且是相互宣傳，更增加了宣傳的效果和可信度。
3.3.3通過資本運作來博取市場。與一些官方或者有官方背景的企業進行資本合作，利用他們的資金和市場運作經驗，還有更為重要的是在政府購買的決策中的“影響力”。而對方也希望有明顯收益的項目為自身利潤的增長點。讓對方占據自己公司的一定股份，讓對方有所動力去為你“說話”，把你的事當作他自己的事去做。在與他們進行資本合作的過程中，首先要進行甄選，其次，技術一定要把握在自己手上，這是自己最基本的東西。可以以成立營銷公司的模式，一方出產品和售后服務，對方出資金和市場操盤，從而讓雙方有機的融合在一起，實現雙贏。
3.4促銷策略
3.4.1有形展示數字信息產品的無形性，使消費者摸不到，碰不著，對產品的認識相對困難。使無形產品有形化，是一種有效的促銷手段。可以采取服務單位形象展示，科學合理地設計數字信息產品加工平臺而充分體現數字信息產品高科技的特點，組織用戶聯誼活動和參觀活動，對成功的服務案例進行宣傳，對產品進行合理的包裝，運用多媒體技術進行宣傳等多種方式。
3.4.2用戶培訓數字信息產品在銷售中的難題是：一方面，銷售人員不太熟悉用戶系統等技術問題，提供的產品服務缺乏針對性；另一方面，用戶系統的技術專家又不太熟悉信息產品的技術問題。通過培訓，可以增進相互了解，促進供求雙方的密切合作。
3.4.3激發需求
定點定時在各地展開促銷活動，可采取散發傳單、上門服務等形式進行促銷。激發用戶的潛在需求。
3.5營銷人員
3.5.1專家營銷專家營銷＝顧問的工作態度+專家的工作方法。專家營銷的核心是幫助顧客購買滿意的產品，教會顧客更好地利用所購買的數字信息產品。
3.5.2顧客關系營銷數字信息產品的高科技性以及對一定設備的依賴性使得用戶對數字信息產品的認識難以做到始終如一，容易產生不信任感。另一方面，數字信息產品成本構成與定價方法使得建立與用戶的長久合作關系尤為重要，依靠用戶的重復使用或擴大用戶數量能帶來顯著的收益。
[關鍵詞] 技術創新 戰略調整 耦合 價值鏈重構
[中圖分類號] G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 01-0042-05
面對數字化浪潮的沖擊，出版企業必須順應市場變化，對價值鏈進行大幅改造。在價值鏈重構過程中，技術要素的重要性顯而易見，然而，技術創新必須有戰略調整的配合，否則出版企業即便在技術方面領先，也不見得能夠贏得市場競爭。諾基亞在數字電話時代打敗了摩托羅拉，但在移動社交時代又敗給了蘋果和三星。這個案例的啟示是：如何結合動態的市場趨勢選擇最優戰略是經營者在新技術環境下的第一要務，那些脫離市場實際、無視需求變化、忽視文化傳統和消費心理的戰略方案必敗無疑。單純追求技術領先于同行，或者在產品設計上一味“炫技”，并不能帶來市場業績的提升，也無法讓經營者在競爭中脫穎而出。換言之，技術無法決定自身的命運，技術創新的社會化效果由經營者的戰略選擇決定。本文試圖整合技術創新、戰略管理和數字出版等領域的前沿成果，探討出版企業如何通過技術創新與戰略選擇的深度耦合驅動出版價值鏈重構，從而順利地實現數字化的目標。
1 問題的提出
黨的十七大報告明確指出：“加快建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系是提高國家自主創新能力的重要途徑。”在出版領域，技術的革新、融合和擴散會影響出版物功能的迭代或突破，給經營者帶來新的機遇。但技術因素轉化為生產力和商業利潤的前提是技術的產業化，即將新技術轉化為消費者認同的產品或服務。而技術與市場聯動的核心驅動則在于戰略選擇，正確的戰略可以讓出版企業最大程度地發揮資源和能力優勢，通過有效的營銷組合贏得讀者的關注和消費。
然而，在實踐中創新活動受多種因素制約，例如技術研發與戰略決策主體不同，思維模式存在較大差異，因此，技術與戰略的融合不會自動推進，需要各方協同努力。從操作層面分析，出版技術創新必須在戰略引導下對價值鏈重構起到推動作用，以提高價值增值的效率。那么，技術創新與戰略調整到底如何耦合才能高效推動出版企業價值鏈的重構？出版企業管理層如何在復雜的環境中選擇正確的戰略方向？這些問題正是本文探討的重點。
2 出版技術的演進特征及對戰略選擇的要求
2.1 數字出版技術的演進特征
出版技術創新的態勢日趨復雜，明確其特征是優化戰略選擇的邏輯起點。目前，數字出版技術進步的特征主要體現為如下幾點。
第一，出版技術創新的速度越來越快，波及范圍越來越廣，技術成果在全球市場擴散周期越來越短，消費者對新技術的敏感度空前提高。第二，出版技術演進的趨勢難以預測，商業經營風險隨之增加。第三，技術進步的幅度日益增大，許多新技術對于先前技術具有較強的替代作用，這對組織的戰略柔性提出了更高要求。第四，知識獲取、知識消化、知識共享和知識增值的周期不斷縮短，如果組織內部溝通協作效率不高，則會嚴重影響企業的自主創新能力和應變速度。第五，聯合開發新技術項目的比例越來越高，很多出版企業有融合到多家企業組成的價值網中開展競爭的趨勢。以上分析說明，作為產業轉型升級的核心動因，出版技術演進的特征日趨復雜，為搶占產業制高點，出版企業必須充分認識技術創新管理的重要性，站在戰略高度重新規劃創新的方向、步驟，通過正確的戰略選擇和高效的戰略執行在新一輪競爭中獲取優勢地位。
2.2 技術環境變化對出版企業戰略選擇的要求
根據國內外出版業數字化轉型的實際經驗，筆者認為技術環境對戰略選擇的要求體現在如下幾個方面。
首先，創新方向的選擇必須具有國際視野和前瞻意識。技術創新需要投入大量的人力、資金和相關資源，在全球競爭時代，技術創新一旦落后則前期投資將無法收回，而領先于國內外競爭者則能夠保證出版企業在吸引讀者關注和消費、增加定價自和建構進入壁壘等方面獲得比較優勢。為此，出版企業的戰略選擇必須放眼全球、領先于同行。
其次，出版技術創新必須兼顧經濟效益和社會責任。出版企業的技術創新投資不僅要獲取豐厚的利潤，同時要履行將文化創意和科技成果整合成優秀出版物的社會責任，為文化傳播和傳承履行應盡的義務。這就要求出版企業在技術創新管理中要突出“人文為基”的理念，即技術開發和轉化必須考慮公眾的精神文化需求，尤其是在產品設計的細節上要照顧讀者的個性化訴求。
再次，出版技術創新的組織必須兼顧自主開發和聯合開發。自主開發雖然可以讓投資者擁有完整的專利和支配權，但是自主開發投資數額高、管理難度大，有些技術開發無法按計劃完成，則前期投資會淪為沉沒成本，投資風險較高。因此，在條件允許時，出版企業可以與多家企業聯合進行技術開發，共享信息、人力等資源，以提高技術創新的效率。
最后，技術創新管理必須堅持流程固化和動態調整并重的原則。海爾集團的經驗告訴我們：企業最重要的職能是持續創新。而持續創新除了要將信息分享機制、職責分配機制、合作機制等以制度的形式規范下來，以便員工參照執行之外，還需要不斷激勵創新行為，鼓勵員工參與創新方向的選擇，引導技術人員發掘創新機會，根據外部形勢優化創新管理策略。
總之，技術創新是一個綜合管理過程，涉及大量人財物資源的配置，同時需要全體員工乃至終端用戶的積極參與，為保證創新效率，出版企業必須在戰略選擇方面突出上述原則，為自身發展做出明智選擇。
3 出版企業價值鏈重構中技術和戰略因素的作用
出版企業價值鏈重構是對價值創造活動各個要素和環節關系的重新整合，其中技術創新和戰略調整的作用尤為關鍵，簡析如下。
首先，出版企業價值鏈重構要突出技術因素在經營中的重要性，借助數字技術改進整體績效。換言之，對于出版企業價值創造活動的每個環節而言，技術應用要能增加產品或服務的總價值而非相反。面對多變的技術環境，出版企業必須高度重視新技術的作用，從內容編校、營銷策劃到分銷、服務支持等環節，積極采用IT技術改進協作效率，實現各環節之間的無縫銜接。在媒體混融趨勢下，出版企業會采用品牌延伸戰略，從事多種傳媒業務，實現內容資源的多重開發，這種模式對技術應用提出更高的要求。經營者必須對前沿技術保持足夠的敏感，及時對新技術的商業價值進行評估權衡，然后根據自身資源配備情況做出是否引進新技術、開發新產品、進入新市場的決策。
其次，出版企業價值鏈重構能否成功取決于經營者的戰略決策、戰略執行和戰略監控等綜合管理能力。在數字化過程中，每個出版企業面臨的技術、市場、體制的挑戰都是前所未有的，因此，正確的戰略選擇成為出版企業價值鏈重構的關鍵驅動力。戰略管理在出版經營中的意義主要體現在對價值增值活動的宏觀指導，使各環節之間良性互動，最終作為一個協調的整體高效運作。戰略雖然是由管理者理性設計，但它必須與外部環境、組織資源、核心能力等相匹配，唯有實現戰略路徑與技術創新之間的協同才能有效地驅動出版企業實現數字化，在新興市場領域建構可持續的競爭優勢。
最后，技術創新和戰略選擇必須協同匹配。由諾基亞公司戰勝摩托羅拉，后又被蘋果和三星超越的案例可以看出，技術創新成功與否并不全由研發人員決定，企業高管對市場趨勢、消費觀念、社會文化的把握，以及正確的戰略規劃和高效執行才是致勝的關鍵。因此，研發成果社會化的核心就是要尋找盈利模式和獲取市場認同。換言之，技術創新和戰略選擇必須協同匹配，一方面技術創新方向必須與閱讀興趣、社交方式的演變相適應；另一方面戰略選擇既要準確預測技術前景和趨勢，又要考慮自身資源、能力的約束。
概括而言，技術創新和戰略選擇之間存在耦合關系，價值鏈重構必須依靠技術創新和戰略選擇的協同匹配。下面對技術創新和戰略選擇的耦合機制以及出版企業價值鏈重構模式等問題進行深入探討。
4 技術創新與戰略調整耦合驅動的出版企業價值鏈重構模式
歐美傳媒業的發展經驗表明：出版企業價值鏈必須根據產業結構、消費需求和競爭格局的變化進行重構。這是因為價值鏈是高度依賴環境的，它必須隨著環境的演變進行調適。這種調適既包括對技術變革的回應，也包括戰略方案的重新確定。筆者在借鑒技術創新管理、產業經濟學和戰略管理等學科成果的基礎上，建構了技術創新和戰略調整耦合驅動的出版企業價值鏈重構模型（如圖1所示）。其運行機制分析如下。
第一，出版技術創新的投資方案必須建立在市場調查的基礎上。目前，出版企業在研發投入的側重、技術成果的轉化、聯合開發的運作等方面，存在許多認知誤區和實踐偏差。這要求管理者在決策前必須進行充分的調查分析，預測數字閱讀的趨勢，分析讀者興趣偏好的動向，同時反思已有戰略的局限，對外分析競爭對手的能力和行為，對內盤點資源擁有情況和能力結構，然后制訂并實施新的技術創新管理方案。
必須明確的是，技術創新不能直接帶來競爭優勢。技術進步可能會激發許多新的創意，帶來產品線擴張的機會，但是這些項目的落實必須具備特定的條件，比如市場規模足夠大、經營者的資源實力符合要求等。總之，出版技術創新方向的選擇必須經過嚴謹的調查、分析、權衡和論證。
第二，出版企業戰略方向的選擇必須適應技術演進趨勢，在競爭環境分析的基礎上，發現尚未開發的細分市場，進而以獨特的營銷組合滿足新興需求。在買方明顯占優的前提下，出版企業必須精心篩選能增加讀者感知價值的元素，然后選擇技術開發和應用的重點方向，投入資金、組織人力在產品上實現突破。目前，改進人機交互效率和閱讀體驗是最值得關注的創新方向。
出版企業戰略選擇除了考慮在感知價值上實現差異化之外，還必須考慮成本結構問題，亦即新產品的定價必須在讀者的支付能力范圍內。戰略調整必然會導致組織管理成本的增加，因此，管理者應該權衡成本收益，經過科學計算后進行決策，同時要致力于資源、能力和環境的整體協調，以降低創新的總成本。
第三，技術創新與戰略選擇的二元耦合機制。技術創新的目的是通過新技術提高產品的市場吸引力和企業的競爭地位，而戰略選擇的目的則是在市場調查和數據挖掘的基礎上，對一定時期內出版企業欲實現的目標進行謀劃和決策，通過業務內涵、投資方向、能力結構等的判斷和取舍，為出版企業的發展做出系統安排。技術創新與戰略選擇二元耦合的基礎是以需求演變為邏輯起點，在發現和引領閱讀消費方面超越競爭對手，以技術創新成果為支撐，通過新技術應用驅動讀者感知價值的提升，進而獲取和維持讀者的信任，將雙方關系的選擇權和控制權掌握在自己手中。要而言之，技術創新和戰略選擇耦合的核心是對需求演變的敏銳洞察及迅速回應。由于技術迭代不斷提速，所以出版企業的戰略內涵必須具有柔性，能順應環境動態優化。
第四，出版企業價值鏈重構必須與技術和戰略的耦合同步進行。價值鏈重構既是對技術創新和產品升級的回應，又是新的戰略方案實施的內在需要，從決策和執行角度分析，三者在時間維度上一致，在管理行動上則是協同并進的。比如，新技術開發前景的評估、組織資源和能力的盤點、新業務可行性論證、戰略方向選擇、財務預算和融資計劃制訂等幾乎是同時推進的。因此，出版企業價值鏈重構的工作內涵必然包括技術創新和戰略調整，以及組織架構和管理方式的調適。
第五，技術創新與戰略調整的耦合需要科學決策，更需要高效執行。出版價值鏈重構涉及組織架構和管理方式的調適，這種集成式的經營創新對出版企業高管提出了很高的要求。國內出版社的領導多由政府部門任命，所以高管人員在創新精神、冒險意識、應變能力和胸懷境界等方面必須加強修煉，通過持續學習成為一名合格的企業家，爭取在選擇、協調、控制、整合、學習、激勵和溝通等管理技能方面有大的突破。
技術創新與戰略調整由不同職能部門負責，研發人員和管理者在心智模式、價值觀念上存在差異，因此雙方必須通過充分溝通就發展思路達成共識。高層領導則需從全局出發，理解研發人員的創新設想，營造寬容失敗的氛圍，同時又要對市場變化具有敏銳而精準的判斷力，能審慎地評價組織的資源和能力，引導技術創新朝著改進讀者體驗的方向健康發展。
第六，出版企業價值鏈重構應該建立系統的績效考核指標體系。在數字出版時代，新技術的應用水平、戰略制訂和執行效率應該成為監控的核心要素。然而，技術創新程度和戰略領先水平等指標難以精確測度，不過管理者仍然可以通過市場占有率、產品利潤率、技術獨特性、讀者滿意度和引薦率、專利擁有量和技術獲獎情況等指標間接地予以評價。出版企業應該定期對自身的技術創新能力、戰略適應能力等進行評估，通過與競爭對手比較等方式檢視自身的優點與不足，對技術進步和市場變化保持高度警覺。
總之，價值鏈重構是出版企業對產業游戲規則變化的深刻理解和理性回應，它以技術創新和戰略調整為重心。就管理策略而言，技術創新必須與戰略選擇協同推進，根據市場變化調整技術創新方向和營銷策略組合，使兩者能夠交互作用、動態耦合，在提升競爭績效方面取得更大進步。
5 出版企業價值鏈重構的實證研究——國際范式及啟示
5.1 施普林格集團的實踐
2012年9月北京國際圖書博覽會期間，施普林格集團推出了籌劃已久的“Springer Open‘圖書開放獲取’計劃”，該項目實施以后，讀者可以在Springer Link自由獲得Springer Open的電子圖書。施普林格的開放存取文獻都將在署名“知識共享”（非商業性使用）的許可證下，所有免費獲取圖書的版權屬于作者或編者，在著作權得到保護的前提下，此舉可促進科研成果的快速共享，對于科研事業大有裨益。在營銷創新方面，施普林格鼓勵科研工作者使用 Springer Link電子出版平臺上的內容，依托其在科技、技術、醫藥出版方面的優勢，實現印刷版與電子版同步發行，這塊市場的營收潛能依然可觀；另一方面施普林格與學術查詢系統和公司新簽或續訂合同，其中，學術查詢系統是主要買主。為拓寬分銷渠道，施普林格還與蘋果和谷歌合作，直接面向個人開展銷售活動。
5.2 國外案例的啟示
施普林格的實踐經驗表明，數字技術是形塑新型出版商務模式的重要條件，但是僅有新技術是不夠的，管理者必須從產業動向出發，通過內容增值、服務完善、業務調整等方式改進營銷組合，唯此方能在新環境下保持和強化競爭優勢。以上述案例作為參照，可以獲得啟示如下：（1）經營者對技術進步必須時刻保持關注，及時調整對產業的假設，在重新細分市場的基礎上，結合自身實際，創造性地增加讓渡給讀者的價值。施普林格將最受歡迎的叢書收進“Springer回溯數據庫”（Online Book Series Archive）供讀者下載，這種精粹化的服務得到普遍好評。（2）市場導向下的聚焦式創新。技術本身是中性的，讀者的認同和消費才是致勝的關鍵。在科技出版領域，更快地獲得更多最新的科研專著才是讀者的核心訴求，因此，精心編輯以保證文獻的規范性和權威性，實時更新以及廣泛流通才是科技出版創新的關鍵。（3）技術升級、戰略調適和價值鏈再造無法一蹴而就，業務類型、營銷策略的調整在出版企業發展過程中必須常態化。閱讀器的便攜性，數據庫訪問的簡易度等目標的達成需要長期嘗試，經營者必須做好動態優化的準備。（4）出版價值鏈重構是一項系統工程，除了戰略和技術變革之外，還要實現組織架構、管理制度、業務流程、文化氛圍的多維優化。施普林格反復進行自我診斷，反思戰略結構的不足，集團經過多次并購和業務板塊增刪，并不斷地修訂管理制度，這些都是其成功的重要支撐。
6 結論與展望
在行業本質發生顛覆性變化的前提下，重新構造虛擬化的出版價值鏈成為經營者能動致變的內在需要，其中技術創新和戰略調整的作用至為關鍵，然而來自市場的資料顯示：出版企業的技術創新即便符合市場趨勢，但是如果戰略規劃和組織實施不能與之協同，那么出版企業的價值創造活動依然難以取得理想效果。為此，本文建構并論證了出版企業通過技術創新和戰略調整二元耦合驅動價值鏈重構的理論模型。我們認為，出版企業應該系統地分析環境和辨識機會，深入理解讀者的數字閱讀和體驗訴求，然后以技術創新為切入點，整合內外資源，調整戰略定位和行動細則。通過技術與戰略的高效整合，提升自身的戰略柔性和應變能力，推動出版企業價值鏈的重構與完善，最終實現競爭績效的大幅提升。
本研究將出版價值鏈重構放置在技術和戰略互動的框架中進行觀照，既抓住了數字革命給價值鏈重構帶來的機遇，又將技術和戰略的耦合作為價值鏈重構的核心驅動，這種視角轉換能給同類研究提供啟示，推動該領域研究者展開更深入的探討。當然，本文主要基于短期靜態分析，對于企業重組和兼并擴張帶來的價值鏈擴容等問題考慮不足，在后續研究中我們將考慮多個競爭者復雜博弈的影響以及其他產業要素對價值鏈的作用。此外，出版企業價值鏈重構過程中的讀者參與、組織學習能力的培養、投資風險的控制等問題也是下一步研究的重點。
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精細化管理,深挖內部潛力
金融危機逐步向各個經濟領域蔓延。美國傳媒業經歷了明顯的衰退,裁員、減刊、停印、破產保護、倒閉,壞消息連綿不絕。從金融危機爆發到2009年9月,美國倒閉的媒體超過200家,失業人數超過3.5萬,倒閉名單中包括150歲的知名報紙《洛基山新聞》。
中國傳媒則相對平靜,表面上波瀾不興,但由于全球宏觀經濟環境的惡化,也導致了受眾流失、收入下滑、成本上升、利潤降低等不利形勢。告別粗放式的增長模式,通過精細化管理來應對金融危機,成為中國傳媒的現實選擇。
精細化管理精髓在于以科學高效管理深挖內部潛力,其直接成果體現在成本的有效控制和內部資源的深度開發兩個方面。
成本控制滲透于傳媒運營的各個環節,包括內部的協同效應,原材料采購、使用,采編與發行營銷等。遼沈晚報通過降低新聞紙采購價格,提高低克數新聞紙的使用比例,降低新聞紙成本;通過嚴格控制版數、合理控制發行、隨天氣變化調整發行量,降低發行成本,半年就節約成本1640多萬元。廣州日報則主要采取地方版置換和改窄報策略降低成本。廣州日報各地方版原來本是由通用內容、廣州新聞和地方新聞版三塊組合而成,現為節約成本,將廣州新聞與各地方新聞進行多點置換,從而做到出版8個地方版不增加用紙。報紙變窄2厘米,大幅節約紙張成本,一年節約4000多萬元。
成本控制不能以犧牲新聞品質、降低為受眾和客戶服務水準為代價,否則,就會沖擊傳媒的核心業務與核心競爭力。簡單的降低版數、發行量與裁減采編人員的做法并不可取。所以,成本控制對傳媒內部管理提出了更高的要求,科學的管理方式,強大的執行力,是成本控制的成功基礎。這為管理水平高的媒體提供了更有利的機會。
內部資源的深度開發體現在宏觀和微觀兩個層面。宏觀層面主要是指以資源開發為導向的內部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日報報業集團“錢江晚報有限公司”更名為“錢江報系有限公司”獲工商總局批復同意,浙江都市類媒體最大方陣“錢江報系”進入實質性運營階段,為內部資源的開發與整合奠定了良好的管理架構。“錢江報系”由《錢江晚報》、《今日早報》和《新民生?城市假日》三家都市報組成,擁有130多萬份的期發行量。此前,已有南方報業、文新報業、深圳報業集團采取報系運營模式,但沒有注冊成立相應公司。
微觀層面體現在具體業務環節的資源開發,特別是廣告資源方面,許多媒體開發出新的廣告類別、形態和銷售形式。石家莊日報將政府評比、通報等內容搬上廣告。大河報加大差異性地方版開發力度,加大閑置版面投入吸納地方版廣告。與此同時不定期推出“新聞+廣告”形態的區域專版。長江日報、南昌晚報為讀者發放購房消費券,拓展房產廣告。今晚報、廣州日報、常州日報等靈活運用廣告價格的杠桿作用。今晚報將低價廣告價格上調30%～50%,調高微利行業的廣告價格,加強外地廣告的投放力度。廣州日報分門別類,針對不同的客戶采取不同的價格策略;對忠誠廣告客戶不降價;對于競爭性客戶,按照他們在本報的頭發份額給相應的優惠價格;對不投放客戶通過優惠,變為投放客戶。常州日報對房地產廣告劃小計價單位,調整原來整版1個廣告客戶的方式,改為專做標牌廣告,專賣尾房、特價房。
專業化運營,整合社會資源
整合一直是傳媒運營發展中的核心議題。2009年,中國傳媒資源的整合更為專業化。專業化的資源整合,有助于傳媒形成新的競爭力。
資源整合的專業化主要體現在整合路徑選擇上。整合路徑大致沿著產業價值鏈共享、核心競爭力延伸以及競爭或投資驅動三個方向展開。
產業價值鏈共享是指利用自己優勢的價值鏈環節作為整合的杠桿。浙江日報報業集團在多個價值鏈環節與其他媒體整合。與浙江廣電集團在新聞報道、媒體推廣、廣告置換等方面相互支持;與新聞出版報社在采編業務和經營管理方面開展了全方位的合作;與阿里巴巴集團充分利用各自的資源、團隊優勢,通過各種合作方式,實現網上網下資源的共享共贏,創新傳統媒體與互聯網融合發展的新路徑。溫州日報報業集團有限公司成立圖書出版策劃中心,對外承接書刊設計、編輯、營銷、咨詢等一系列出版相關業務。長沙晚報報業集團與湖南人民出版社合作出品“生活在長沙”系列叢書,涉足出版業全流程。深圳報業集團成立印務公司,拓展印刷產業上下游價值鏈。新華社新聞信息中心與北京世紀東方通信有限公司共同打造以“新華移動傳媒”為品牌的手機媒體傳播平臺。湖南衛視“快樂購”與三湘都市報《新壹周》聯姻,致力打造《新壹周&快樂購》購物品牌。
核心競爭力延伸是指以無形的品牌資源和能力作為資源整合的杠桿。山東大眾報業集團投資創建山東文化產業職業學院,今年開始招生。貴州日報報業集團與貴州師范大學戰略合作,開展產學研一體化合作。遼沈晚報、遼寧省策劃學會等單位聯手打造一個名叫“喜劇廠”的娛樂演出品牌。河南日報報業集團與河南大學合作舉辦河南大學民生學院。廈門東南快報推出報紙購物服務“哈樂購”,以深入家庭的都市報紙為購物平臺,配以電話訂購、網絡訂購、貨到付款、本地化物流配送等方式。
傳媒出于強化市場競爭優勢的原因或開辟新的投資領域而對社會資源進行整合,是第三種路徑。南方報業傳媒集團與廣東聯通合作,創新傳播模式,探索全面通信解決方案,提高信息化支撐能力,致力實施新媒體戰略,創新“報業+運營商”模式。重慶晨報聯合建設銀行推出首張媒體類聯名信用卡,持卡者自動成為重慶晨報會員。大眾報業集團與中石化結盟,在品牌維護、市場營銷、信息調查、資源互惠、文化建設等方面實現深度戰略合作,并推出“加好油讀好報”活動。在投資方面,浙江日報報業集團牽頭的傳媒產業投資基金――東方星空文化傳播投資有限公司,希望通過東方星空基金的拓展,培育一批新興的文化傳媒產業,為浙江日報報業集團從單一的報業集團升級為現代傳媒集團奠定完整的產業基礎。
滄海橫流,方顯英雄本色。在多重危機和挑戰面前,泡沫逐漸破滅,各種資源更易向那些具有核心競爭力的強勢傳媒集中,導致出現“強者恒強,弱者更弱”的效應。
數字化轉型,探索新商業模式
2009年,傳統媒體特別是報業,一方面繼續鞏固和發展原有核心業務;另一方面實施數字化轉型,繼續探索建立新的傳播體系和商業模式,向多媒體融合性傳媒集團邁進。傳統媒體數字化轉型努力體現在多個層面:
一是生產流程的再造。解放日報報業集團開發了多通道數字出版系統,通過流程再造融合新老媒體。系統通過流程再造融合新舊媒體,實現協同解放日報報業集團數字傳播中心、新媒體部和資料中心等多個部門共享資源完成采、編、發工作,以及傳統紙媒體與新媒體的同步出版。此一系統,為解放日報原來所推出的“4I”戰略(手機報I-news、網絡數碼雜志I-mook、電子報I-paper、公眾新聞視屏I-street)提供了生產平臺,標志著其數字化戰略提升到了新的高度。
二是全媒體人才的培育。湖北日報傳媒集團打造全媒體記者應對新的傳播需求。從2009年初開始,湖北日報傳媒集團嘗試把記者的手機和旗下的荊楚網結合,湖北省各地記者站的記者用手機短信直接向荊楚網的新聞欄目發稿,然后編輯又從這些稿件中選取適合刊登在報紙上的稿件。
三是多渠道傳媒終端建設。除了過去的手機報、數字報紙、戶外電子媒體、傳媒網站等終端形式外,2009年,融合性傳媒終端出現了新的方向,那就是網絡電視臺。中央電視臺啟動打造國家網絡電視臺戰略,規劃將網絡電視臺進行多種渠道傳播,電腦、手機電視、IP電視、互聯網電視、公共汽車、地鐵、機場以及戶外廣場大屏幕都是未來的傳播終端。在報業方面,重慶日報報業集團也明確提出將開辦網絡電視臺,并逐漸實現網絡電視臺、網絡報、手機報、數字報等形式多樣的新媒體發展平臺。
四是充當新媒體孵化器。5月份,中南出版傳媒集團股份有限公司宣布尋找優秀的互聯網或手機媒體項目,并且將設立投資額達20億元的文化產業戰略投資基金。9月份,文新集團成立數字文化產品貿易中心,文新集團的其他涉外數字化產品業務,將在今后陸續注入該中心。
雖然傳統媒體在數字化轉型方面進行了積極探索,不過,并沒有取得突破性的進展。傳統媒體的數字化轉型不能固守既有的思維,將傳統媒體的內容等資源簡單地移植過去,而需要創造性地將傳統優勢與新的技術特性完美嫁接,并成功發現有效的商業模式。而這,在2009年還沒有很成功的案例。
轉企改制,釋放傳媒生產力
2009年是傳媒產業特別是新聞出版改革的攻堅年。4月,新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》,為新聞出版改革確立路線圖和時間表,其核心內容是:經營性新聞出版單位全部完成轉制,成為真正的市場主體;鼓勵骨干出版傳媒企業上市融資、聯合重組、跨地區發展,三五年內培育六七家“雙百億”大型出版傳媒企業。7月,國務院《文化產業振興規劃》,將文化產業發展提升到國家戰略層面,確立了文化產業發展的目標、任務、路徑和政策,為文化產業發展確立政策保障。
從操作上來說,2009年傳媒產業改革主要體現在轉企改制全面啟動,同時以此帶動了投融資機制的優化、市場退出機制的落實、制播分離的嘗試。而這些都有助于破除束縛傳媒發展的桎梏,釋放傳媒生產力。
全面推動經營性新聞傳媒單位轉企改制,是2009年體制改革的政策主軸。目前,出版社大部分已經完成了轉企改制。報刊也正在進行中,部分先行者已經完成了改制。5月,上海商報傳媒有限公司掛牌,上海商報由此成為經國家新聞出版總署正式批準的全國第一張改制成為企業的日報。11月,中國文化報社轉企改制組建為中國文化傳媒集團有限公司。寧夏、昆明、太原等地的傳媒經營性業務包括出版、廣電、報刊、互聯網等都在各地主管部門的統一安排下轉制為企業。此次傳媒轉企改制更多是由政策自上而下推動的,其目的是讓傳媒成為真正的市場主體,建立公司制的法人治理結構,股份多元化。
與企業身份相適應的是傳媒業的投融資機制優化。相關政策鼓勵社會資金參與傳媒企業的股份制改革,鼓勵傳媒企業通過跨媒體、跨地區、跨行業、跨所有制并購重組,鼓勵傳媒企業進入資本市場。2009年,10余家傳媒集團謀劃進入資本市場。江蘇新華發行集團IPO已選定A股市場,上市前期準備工作就緒,湖北日報傳媒集團借殼國藥科技。中國出版集團公司、湖南出版投資控股集團、安徽新華發行集團、南方報業傳媒集團、大眾報業集團、寧波日報報業集團、湖北長江出版傳媒集團、江西出版集團等,開始謀劃上市。
傳媒市場退出機制開始引人關注。新聞出版總署在遼寧、河北進行試點報刊退出機制。而引起更多關注的則是,8月中華全國新聞工作者協會主辦的《中華新聞報》因經營不善,嚴重資不抵債,正式停辦。這是首家中央級報紙因市場因素而停刊。規范的傳媒退出機制,有助于資源向具有核心競爭力的傳媒企業集中,提升市場資源的配置效率,優化競爭環境。
上海文廣新聞傳媒集團一分為二,制播分離與轉企改制同步進行。10月,上海文廣拆分為上海廣播電視臺、上海東方傳媒(集團)有限公司。上海廣播電視臺將繼續維持事業體制,掌控播出資源和涉及新聞制作的部門。東方傳媒將由上海廣播電視臺投資、控股并進行管理。東方傳媒將囊括上海文廣除新聞以外的全部制作資源及經營業務,并轉制為企業,由上海廣播電視臺投資、控股并進行管理。這是首家在整個集團層面實施制播分離的嘗試,拉開廣電系統制播分離改革的大幕,為廣電制作資源整合以及其他社會資金的進入,打開了一扇新的大門。隨后,遼寧廣電開始跟進。可以預計,制播分離將成為明年廣電系統改革的熱點。
片區經理該做些什么呢？
在緊抓單店提升的現階段，片區經理到一線“監察巡視”，直接關系到分公司形象、企業文則化、片區戰略和營銷政策等能否有效執行和良性滲透一線的問題，片區經理這個兼顧細節與宏觀的崗位角色，如何發揮得更加出色呢？
作為一個片區經理，把握細節與宏觀的關系，這是營銷公司片區經理必須具備的一項基礎功。
那么，片區經理如何把握細節與宏觀的關系呢？
1、站在分公司、經銷商、顧客等共贏的基礎上思索自己的角色回報問題，只有這樣，才能關注個人得失之外更大的企業生存環境（宏觀的和微觀的），包括自身的價值實現、競爭對手的動態與業績、經銷商的苦與樂、市場消費力的趨勢分析等的努力把握，從細節上加以描述，然后分析和總結，再從宏觀上給予片區綜合與具體的規劃與預警。
2、要學會借用總公司、總代和經銷商的資源等等去解決市場問題，順利地完成終端建設的支持與審批過程，比如高租金、廣告費用、貨架等制作的審批流程。保證門店在政策支持下有序持續發展，保證終端運營方面的財務支出合理分配。
3、片區規劃的高度來源于現場細節問題的科學分析，片區經理下到所轄區域市場，在協助經銷商整改市場的時候，一定洗耳恭聽經銷商的建議，謙虛地聽取經銷商及其團隊員工反饋的信息，把區域的總體情況綜合到位。
4、抓住區域關鍵的問題去整改市場問題，不要胡子眉毛一把抓，注重解決區域市場問題的先后次序，并合理地分配時間，速戰速決，有魄力有膽識，有“大將”風范，能在經銷商面前樹立為人處事的大氣與大度。成事不求全，求全不成事，該相對糊涂的時候就要糊涂一些，太完美就是管理上的殘缺。
總之，要做一名出色的片區經理，把握好片區細節與宏觀的關系很重要，筆者相信出色的片區經理都是把握好細節與宏觀的關系而成功的。
片區經理工具表單：市場巡訪分析表、月度（季度、半年、年度）計劃表、片區應收帳款跟進表等。
那么門店市場督導必須具備哪些功力呢？
1、必須熟悉貨品：要快速地分析各品類、各項目所占比例是否合理，要做到胸中有“數"（數字化管理），能及時向上游提出調整建議，更好地優化門店運營。
2、必須懂得價格策略：協同財務部和物流部，因地制宜，統一管理，熟悉批發價、加價率、廣告價格、人氣價格、正價、折扣價、產品生命周期的各個階段的價格和競爭對手的價格，進行價格策劃。
3、必須學會用店鋪規模和業態資源進行推廣和管理，提煉它們當中最成功的案例與亮點，進行復制推廣和示范解說。
4、必須利用黃金假日和自有活動提高銷量：在廣告活動、促銷活動（節假日、自有活動和競爭對手帶動的活動等）中提高庫存產品的消化能力和正價產品的客單價，協助零售商制作布置賣場氛圍。
5、必須加強團隊建設：協同分公司片區經理和人事部，招聘門店新人、儲備新人和調整激勵團隊等。
6、必須熟悉培訓流程：督導組織的定期或不定期的培訓、公司來人培訓、店長帶動的培訓等。
7、如果不出差，門店督導要多與已經走訪的門店電話溝通，追蹤門店的發展動向，及時作好日志整理，形成案例。總結這個月去年同期對比周、旬、月增降率，相對前一個月的周、旬、月增降率，及時發現問題，提出有效的整改辦法，提高門店的資金周轉能力。與片區經理、物流部和財務部等部門進行相關對接的事宜。比如催款、配貨等。
市場督導工作表單：門店業績跟進表、門店應收帳款月度跟進表、門店整改意見書等。
