時間：2023-06-21 08:55:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的一般方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）企業內部績效考核的類型
企業內部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據企業經營現狀自由選擇一個月、一個季度、半年等時間段為考核時間段；不定期績效考核就不再選擇固定時間段進行考核，而是根據一定標準進行隨機時間考核，這種方式更能真實記錄工作人員的日常績效，也更能為定期績效考核提供重要的參考依據。第二，按考核內容劃分，可以分為特征導向型、行為導向型和結果導向型績效考核。特征導向型的考核重點在于考量員工的個人特點，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導向型的考核重點是員工在工作過程中的方式方法；結果導向型的考核重點是員工工作完成的數量與質量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現有考核標準進行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據一定的考核準則設計的考核體系對被考核人員進行主觀評價。
綜上所述，不同企業建立的內部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進卻是企業內部績效考核必須包含的內容，它是落實績效考核目標的具體表現。
（二）企業內部績效考核的意義
企業內部績效考核從本質上來看是一種針對企業內部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標分解為短期的工作指標，更有利于激勵員工完成既定的工作任務。其次，在企業人力資源管理工作中，績效考核是一個持續制定考核計劃、執行考核任務、修正考核體系不足之處的有機循環體。最后，內部績效考核與員工的實發工資直接關聯，不僅能促進企業與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發現工作漏洞并將其修補完善，最終達到員企雙贏。企業在設定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發放，更能提高員工的工作能力和積極性。
二、企業內部績效考核的難點
（一）考核目的不明確
現代企業大多建立起了內部績效考核機制，但大部分企業并不能完全發揮考核機制的作用。當下的企業績效考核模式一般為：工作分析、考核標準的確定與管理、績效考核過程管理和結果反饋等。但多數企業只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴重制約了績效考核作用的發揮。
（二）難以把握“企業整體”概念
企業內部績效考核往往是由企業人力資源部門主管，其他部門協助進行的，但很多企業將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現象會導致人力資源部門與其他部門之間產生隔閡，嚴重影響績效考核的真實性。從企業內部績效考核的根本目的來看，績效考核應該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進行付出努力。因此，企業要積極提高內部各部門對績效考核的“企業整體”理念，使績效考核工作落到實處，發揮實用。
（三）考核主觀性強
目前，企業的內部績效考核評價一般都具有很強的主觀性，考核結果也都是由評審部門進行保存和公布，被考核人員在考核結果公布前得不到自己考核成績的相關信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產生抵觸情緒，考核也就無法發揮原有的作用。甚至有些企業根本沒有清晰準確的考核標準，考核者大都根據主觀印象對被考核者進行評價，這就使績效考核受到個人喜好的嚴重影響。
（四）存在暗箱操作
當前，許多企業已經制定了明確的績效考核標準和考核工作流程，但是在實際考核過程中卻無法得到有效落實。一些企業平時不考核，或平時考核蒙混過關，僅在年終時組織相關領導對各部門成員進行績效考核，而且很多企業的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現象，使企業績效考核流于形式，從員工到領導都會產生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發揮其原有的作用。
三、企業內部績效考核的完善思路
（一）明確績效考核目標
企業內部績效考核首先要建立科學合理的績效考核目標，這個目標要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業的考核部門就要積極主動地與企業其他部門進行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業人員工作現狀的績效考核目標和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達到激勵員工和促進員工進步的根本目的。
（二）制定健全的考核標準及方法
不同企業的經營管理現狀不同，其內部績效考核標準與方法也不同。因此，企業要根據考核對象和考核內容來選擇最科學的考核方案，具體應從以下幾方面進行考慮：第一，能真實體現考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導作用；第三，能客觀公正地體現被考核者的工作績效；第四，考核方案科學可執行，易于操作。
（三）提高量化指標比重
為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現實績效與理想工作情況下的績效進行對比，將被考核的各項數據進行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。
（四）實施考核申訴制度
在企業進行績效考核工作時，難免出現被考核者對考核結果嚴重不認同的情況，為保證被考核者的正當權益并完善內部績效考核機制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負責這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認真對待考核過程中出現的問題并及時解決。要以考核標準為依據，以事實為證據，對被考核者進行科學合理的考核。其次，要加強考核工作中的互動，當被考核者有疑問時要認真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進度及結果告知被考核者。如果是考核部門或考核機制出現的問題，要及時制定整改方案并落實；如果是被考核者出現的問題，要拿出切實的證據和合理的處理結果，使被考核者信服。
四、結語
［關鍵詞］國有企業 績效考核 評估指標
［中圖分類號］F425［文獻標識碼］A［文章編號］1009－5349（2011）11－0071－01
一、國有企業績效考核存在的問題與誤區
（一）績效考核的指標缺乏科學性
在對員工的績效考核中，績效考核的指標選擇是非常重要的，但也是績效考核中比較難于解決的問題。目前大多數國企會設立一些傳統指標，一般包括企業經營收入指標完成情況，員工的工作業績、工作態度、團隊意識等。能夠從這些角度出發是比較合理的，但是如何科學地確定績效考核指標并完善地達到考核效果，許多企業很難考慮周全。
（二）績效考核的指標缺乏針對性
大多數企業的績效考核指標往往處于格式化的狀態，即通用指標多而針對性的指標少。現在國有企業所屬部門人員復雜，分公司多、項目部多，經營性質內容不盡相同，有的各自制定各自的考核指標，有的直接照搬照抄其他公司的考核指標，沒有聯系到自身工作的實際，也無談統一的考核指標，使企業的績效考核系統被肢解，考核流于形式，不能達到很好的考核標準。
（三）績效考核的方法缺乏及時性
目前員工的績效考核一般都是定期開展的方式，使得一些被考核部門養成一種惰性，即平時沒有考核的時候就松懈，而當臨近考核的時候會為了應付考核采取一些臨時的應付行為。導致考核的結果失實，獎懲分配不均，會導致員工滋生倦怠情緒，滋生更多的問題。
（四）考核的反饋不夠到位
在一些部門，考核指標往往太過考慮到眼前的經營收入，沒有實際地考慮到員工的思維方式和工作習慣，因而沒能掌握好由此會衍生出的諸多問題。以銷售部門為例，員工的績效考核指標往往以銷售收入作為重要考核指標。這樣做，確實使員工為了達到銷售指標而提高銷售質量，但員工太過注重銷售指標，而忽視購物方的進一步反饋，在后期責任上出現推諉現象。指標設計不合理，不能使考核效果得以合理反饋。
二、改進國有企業績效考核的對策
（一）從多方面構建科學績效考核指標
績效考核的一級指標一般會從德、能、勤、績四大方面考察員工，但在二級指標的制定上直接決定了考核的科學性。一級指標往往都是一些大方向的指標，二級指標是一級指標基礎上結合自身工作特點的細化，屬于最重要也是最難做的指標。在制定二級指標的時候需要深入了解工作的性質、內容，以及對員工可能出現問題的種種預測及相應考核指標。一般來說，知識型人才普遍具有較強的成就欲望及成長需要，企業開展職業生涯規劃，能使知識型人才看到自己的發展道路，當知識型人才體會到自己在企業中會有很好的成長環境和發展前途時，他們才會為企業竭盡全力地貢獻力量。
（二）有針對性地對員工績效考核
績效考核其實就是對員工工作業績、表現和態度等方面的要求和目標，它會成為員工工作中的導向。首先考核的內容要與企業的文化以及管理理念相一致，并且符合員工的崗位特點和要求。因此在考核的內容中必須要明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。為了使績效考核更具有實際可操作性，應該在員工工作內容的基礎上，根據企業的管理特點等實際情況，對考核的指標進行有針對性的分類。
（三）考核方式盡量靈活多樣
對員工的績效考核，以往都會采用按月份、季度、年終的績效考核。但在實際中，這樣往往會滋生出投機心態。針對于此，企業應當采取靈活多樣的考核方式，不定期地進行考核，同時要建立考核監督反饋機制，監督考核是否符合公平、公正、公開的原則。要盡量確保被考核員工行為差異方面沒有存在主觀習慣性因素，使考核結果盡量真實客觀地反映員工的考核結果。
（四）績效考核應當建立長遠的反饋
績效考核的目的就是最大限度地激發員工工作的積極性，這就要求我們實質性地反饋考核結果，不能一味流于形式。要切實地考慮到考核指標能否很好地達到長期的效果，不僅要看市場上反饋出的問題，更要考慮到被考核員工對考核指標的反饋。要積極去了解市場的反應和員工的想法，采取主動，及時改進，才能使績效考核達到更好的效果。
【參考文獻】
[1]赫爾曼•阿吉斯.績效管理[M].北京:中國人民大學出版社,2008(1).
關鍵詞：人力資源管理；績效考核
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
一、 績效考核概述
1.績效考核的概念
所謂績效考核，是一種系統的員工評估制度，它是指考評主體對照特定的工作目標或績效標準，采用科學的定性和定量的考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。通過有效的績效考核，可以確定每位員工對組織的貢獻或不足，在整體上對人力資源管理提供整體性的評估資料，從而改善組織的反饋技能，提供員工的工作績效，并可作為公平合理地分配酬勞的依據。它是人力資源管理的重要內容，更是現代組織不可或缺的管理工具。
2.績效考核的目的
企業及其它機構之所以進行績效考核，從本質上來說是為了提高組織的工作效率和競爭能力。具體來看，通過績效考核為員工的崗位分配、職位晉升、人才選用提供依據；對員工和團隊對組織做出的貢獻進行評估；為員工的薪酬決策提供依據；了解員工和團隊的培訓和教育的需求；對員工培訓和職業生涯規劃的效果進行評估；為組織計劃和決策提供參考信息等。
3.績效考核的過程
績效考核過程一般可以分為四個階段：第一階段是建立績效考核標準。建立績效考核標準是企業的一項基礎工作，是以職務分析為基礎確定的。第二、三階段分別為確定績效考核的內容和實施績效考核。一般來說，員工績效考核的內容側重于工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考核員工的實際成績和表現做客觀的記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考核員工工作綜合評定，確定最后的等級，并指出其優缺點和制定改進方案。
4.績效考核的應用
目前國內應用的績效考核方法主要有三類：員工特征導向評價法、行為導向評價法和結果導向評價法。特征導向評價法考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考核是針對人進行的，而不是根據其做過的工作。行為導向評價法考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。 結果導向評價法考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。它是與目標管理相結合的一種績效考核方法，目前已經成為績效考核的主流。
二、績效考核存在的問題
在我國，人力資源管理起步較晚，企業人力資源管理的發展趕不上經濟發展的速度，尤其是績效考核制度，在實際應用中存在以下問題，對員工進行監督和激勵的作用有限，在一定程度上制約了企業的發展。
1.績效考核定位模糊。許多企業在績效考核中缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工盡可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔那些對于企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.考核指標缺乏科學性。選擇和確定什么樣的考核指標是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。很多企業的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。現在的企業不是靠考核人生存的，它考核的是一個人的綜合素質，企業不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態度沒有績效，那么考核就是一句空話。
3.績效考核的主觀性。健全的考核制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如；暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”；類己效應，對那些和自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應，硬套。“兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。
4.績效考核缺乏溝通與反饋機制。績效評價被當作“機密”和考核結果的不公開性，加重了職工對考核的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考核對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效考核制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什么，考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
三、績效考核的對策分析
針對以上問題，我認為應采取以下對策：
1.樹立正確的績效考核觀念。要真正把績效考核落到實處，在實體設計與組織績效考核的實施過程中，就必須要有系統的眼光和思維。只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較，才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態度等等。因此，要將崗位劃分為不同的類型，針對不同類型進行工作分析，這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進、鞭策落后。
2.制定合理的績效考核標準。績效考核標準表明績效考核必須達到的目的和程度，要注意定性指標和定量指標相結合，人的考核、工作的考核、目標的考核相結合。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立。把員工的素質和業績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業績。
3.選擇合理的考核方法。在選定考核者時，需要遵守以下原則：（1）代表性原則。 對員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級、同級、下級和員工代表，這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。（2）公正原則。考核者能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全。（3）均衡原則。考核者中被考核者上級、同級、下級和員工代表各方所占的權重應恰當，而員工的自我評價也不能忽視。
考核者還要科學地搭配績效考核方法，常見的績效考核方法有等級評價法、目標法、序列比較法、相對比較法、360度考核法等。其中360度考核法是多視角、全方位的，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
4.加強考核信息的溝通和反饋。可通過培訓等方式，提高員工對績效考核制度的了解，避免員工對績效考核制度的誤解和抵觸。績效考核后，通過談話談心的方式與考核者進行充分的溝通，將績效考核的信息及時的反饋給被考核者，以便其了解自己在考核期的工作存在哪些不足，應當如何改進，在今后的工作中發揚優點改進不足。同時，通過這樣的方式，也能使管理者了解下屬對所完成的工作任務有何預期，短期和長期的工作目標是什么，有利于管理者發掘員工的潛力，實現人力資源效用的最大化。
參考文獻：
[1]張東偉.績效考核在人力資源管理中的作用.科技與企業，2011（10）.
關鍵詞：企業 效績考核 薪資 競爭 激勵 對策 挑戰 現狀
1 企業績效考核概述
績效考核是一種通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果的評估制度，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果關乎員工的許多切身利益，它的目的是改善員工的工作表現，達到企業和個人發展的“雙贏”。現在績效考核在企業中已經很流行了，很多企業紛紛效仿那些做的成功的企業，一個好的績效考核制度是會直接影響著企業的發展的，企業實行績效管理就是為了能更好的管理好公司，能給企業的發展帶來機遇，能很好的穩定企業的員工。績效考核本質上是一種過程管理，它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，并不斷的督促員工來實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會分為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關。
2 企業績效考核目的
績效考核的目的是為了促進企業和員工的共同成長。雖然績效考核的目的不是為了進行利益分配，但是績效考核的應用重點還是應該放在薪酬和績效的結合上。一般來說薪酬是由固定工資和績效工資組成的，而績效工資是由績效考核決定的，如此能夠更加的激勵員工努力工作。
績效考核能夠對企業或員工個人的現實工作做出客觀和全面的評價，便于及時的發現問題，及時的解決問題，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。
3 企業績效考核周期
所謂績效考核周期，也就是績效考核的期限，企業的績效考核是有一個期限的，在這個期限內，企業會對員工進行一次績效考核。我們常常也把績效考核稱之為考績，它采用了不同的、科學的、合理的、定量的方法來對員工的實際工作效果進行評價和考核，這樣考核的結果更加合理有效。
因為在績效考核的過程中，要耗費一定的人力、物力和財力，因此企業要根據自己的實際情況，確定合適的績效考核周期。
企業在制定績效考核周期的時候，會受到一些以下幾個因素的影響：①職位的性質：根據企業員工工資內容的不同，它的考核周期也是不一樣的。一般容易考核的職位，它的考核周期比較短，反之，就要適當地延長績效考核的周期，要讓員工有一個喘息的時間，在這段時間內努力完成企業所布置的艱巨任務。②指標的性質：一般來說，性質比較穩定的績效指標，考核的周期要長一些。如果指標不穩定，常常出現變化，這樣會給績效考核帶來很大困難，當然也就要有一個長的周期來確定績效指標，從而進行績效考核了。③標準的性質：績效考核周期確定之前，企業應該考核績效指標的性質，簡單地說，就是在績效周期內，要讓員工經過努力之后可以實現這些標準，不要制定一些員工通過刻苦努力也無法完成的績效指標，這樣是不利于績效目標的實現的，也會影響到最后的績效管理目標實現，這樣績效考核周期只能無限延長了。
4 企業績效考核的作用
現在有很多企業都會實施績效考核，主要是為了企業的未來發展，以及相關的員工業績管理。采用考核的制度，將員工的利益與公司的利益結合到一起，一起實現考核最為完善的價值。
第一，績效考核有助于完善企業管理機制。績效管理是實行科學化的評價體系，進而結合企業的發展實際，促進企業快速發展起來，并且在實施績效考核的過程中，也可以對員工的考核制度，管理體系，培訓方式等等進行全面考核，從而全方位的發展企業，是管理層中所必不可少的。第二，在企業的管理階層中，績效考核是提升優秀員工最為有效的依據。企業管理層在通過不斷的考核與管理過程中，發現內部有優秀的員工，是可以進行提攜的。只是很多時候，管理層需要提攜員工，也是要有很好的依據，而績效考核就是最好的證明。員工的平時工作態度，工作業績等等，都是可以通過考核的方式來實現，從而使得優秀員工得到升職機會，表現較為平庸的員工看得到發展的空間與希望。第三，績效考核是實現員工激勵極為有效的手段。企業想要在未知的市場中立足下去，及時的做好制度改革與創新是極其關鍵的。通過績效考核，將員工的工作狀態與未來的發展趨勢聯合起來，從而不斷的得到很好的機制運用，有利于提升企業的整體發展制度，并提升激勵的模式。采取績效考核的考評方式，也可以實現員工心理的自我激勵作用，并激發員工的工作熱情，提升效率。
5 結束語
績效考核的實施，是企業管理階層中的重要方針，只是，實施的目的是員工，所以，制定的規范也要結合員工的真實需求，從而完善考核的過程。企業在做績效管理之前一定要先了解績效考核有什么作用，這樣才能更好的做好企業的績效考核管理，完善對企業員工的管理，達到最佳管理效果，企業才能有一個更好的發展和前景。
參考文獻：
[1]吳承琪，葛玉輝.構建6P績效管理體系[J].工業技術經濟，2006（03）.
【關鍵詞】人力資源管理 績效體制 績效考核 績效評估 中小企業
引言：人力資源部門的設置在眾多企業中逐漸興起，但是對于員工的績效考核機制，在企業尤其是中小企業的應用中不盡人意，績效考核的理論價值運用也不能實現淋漓盡致。對于企業而言，建立和完善具有吸引力的績效考核體系，留住有價值的員工，為企業的長久發展獲得源源不竭的人才動力，是企業實現規模壯大，完善各項人力資源考核機制的重要目標，建立新型的符合中小企業發展狀況的員工績效考核體系，對于每個企業績效目標的最佳實現具有十分重要的理論和現實意義。
1.概念解析
1.1績效考核體制。績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定組織員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作業績的一種有效的管理辦法。績效考核在人力資源管理環節中，影響員工的激勵機制和晉升機制，是企業管理的重要組成部分。績效考核根據其評級的主體不同，可以分成兩類：一類是對企業中的人的工作狀況進行評價，第二類是對人對企業的貢獻程度，也就是對人的工作結果進行的評價。績效考核本身不是目的，而是一種手段，這種評價可以為企業薪酬管理和人事決策提供依據。
1.2中小企業。中小企業是一個相對的概念，它是指相對于大企業而言，其人員規模、資本規模與經營規模都比較小的經濟單位。但是每個行業的不同也有明確的企業規模，企業營業額的劃分，總的來說中小企業就是指在經營規模上較小的企業，雇用人數與營業額皆不大。此類企業通常是由單一個人或少數人提供資金組成，具有較大的靈活性和經營特點，成為我國民營經濟重要的經濟貢獻部分。
2.中小企業績效考核現狀
中小企業由于其自身的規模小、經營靈活的特點，在崗位的設置上對崗位的設置不夠科學，崗位職責界限模糊，崗位之間的工作任務得不到應有的量化，出現一些工作效率低下，崗位職責混亂的現象。很多小規模的中小企業人力資源管理部門設立得不夠得當，在對企業內部各個崗位的績效考核中，量化指標少，考核標準簡單，考核標準沒有清晰量化，績效考核標準和過程主觀性強，一般是由上級領導或者總經理覺醒，忽視員工的自身努力。績效考核的過程甚至出現“暗箱操作”，打擊員工的工作積極性。
總的來說，我國人力資源管理是舶來品，中小企業人力資源管理中的績效考核、績效考核體制不夠健全，需要完善的如考核指標、考核辦法、考核結果應用等方面。中小企業還存在相互借鑒管理經驗現象，但是由于自身發展、行業管理的差異，常常會出現缺失了企業自身績效考核特色，不注重績效考核過程中企業管理文化的形成。
3.中小企業績效考核體制存在問題
3.1績效考核指標體系不健全。績效考核指標體系是對員工績效進行考核的依據，因此，對績效考核的影響重大。中小企業在績效考核方面存在的一個嚴重問題是體系不健全，考核指標不全面，難以反映員工工作績效全貌和企業績效全貌。指標體系包括財務方面、內部經營管理方面、發展和創新能力方面，以及社會責任方面。這樣才可以全面地反映員工和組織績效。在當前的指標體系中，較多的中小企業更看中財務指標，而對其他方面指標重視程度不夠。從短期來看，這樣的指標體系問題不明顯。從長遠來看，對其他指標的忽視，必然影響中小企業的長遠發展和戰略目標的實現。
3.2績效考核方法不適用。中小企業根據自身的行業和產品經營特色，對員工的績效考核方法很多。目前中小企業采用較多的績效考核方法為：目標管理法、對偶比較法、關鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定考評法、登記考評法以及平衡計分卡法、關鍵業績指標法等。每種方法都有自己的使用范圍，沒有最好的考核方法，只有最適合的考核方法。中小企業在績效考核中存在著刻意模仿國外企業做法的問題，是因為國外企業人力資源管理水平高，績效考核實施時間長，經驗豐富，中小企業學習這些無可厚非。但是，不同的企業都有不同的特點，不同的管理方式和經營哲學，就需要與之相伴配的績效考核方法，盲目地照抄照搬只能導致績效考核的失敗。
3.3績效考核結果應用不充分。績效考核是績效管理的中心環節，績效考核的過程也分為多個階段：計劃、實施、考核、評定、溝通、應用等，各個環節之前相互緊扣，共同組成績效考核的過程。中小企業在績效考核中存在的一個問題是績效考核結果被束之高閣，應用非常有限。績效考核結果是對員工工作表現的一種客觀評定，理應與員工招聘、員工培訓、員工薪酬、員工晉升、員工職業生涯規劃等聯系起來，從整體上提高企業人力資源管理的水平。但是，中小企業對績效考核結果應用不充分，花時間和成本得來的考核結果被束之高閣，導致了嚴重的浪費。
關鍵詞：績效考核；病案管理；效果；分析
績效考核是醫院管理層與醫務人員之間的一種管理溝通，其主要目的是要提升員工和醫院之間的溝通，對醫務人員的組織行為進行改善作用，將醫務人員潛在的能力以及工作的積極性充分發揮出來，從而提升組織的凝聚力和向心力，確保能夠實現最佳的醫院管理目標，不斷發掘更優秀的醫務人才[1]。除了在醫院管理中績效考核有著非常重要的地位之外，在病案管理工作中同樣顯得極為重要。本次研究將分析績效考核在病案管理中的應用效果。
1 資料與方法
1.1一般資料 將2010年3月～2012年3月實施績效考核前收治于我院的患者46例為對照組，同時選取2012年4月～2014年4月實施績效考核后的患者為觀察組。從2012年4月實施績效考核，其中對照組男27例，女19例，年齡21～56歲，平均年齡（46.3±3.5）歲；觀察組男29例，女17例，年齡24～58歲，平均年齡（48.3±2.9）歲。兩組患者基線資料相同，不具備統計學意義（P>0.05）。
1.2 方法 對照組患者不實施績效考核，采用常規的病案管理方式。觀察組患者采用績效考核，主要方式如下：首先對患者的病案進行分析和探討，視醫務人員的崗位、風險系數和工作性質等多種因素為患者實施績效考核標準，同時反復修改和探討，確保績效考核工作得以順利開展。針對于績效考核的分配需要采用統一考核方式，以醫務人員的完成情況以及工作數量等情況計分。同時需要對績效考核人員合理分組，包括裝訂組、病案復印組、歸檔供應組以及醫療統計組等，同時合理建立獎懲制度。
除上述外，需要對醫務人員的勞動紀律、醫德醫風以及出勤情況等多種指標采取考核，根據評分標準嚴格打分，在對醫務人員加分或減分時要備注其原因。月末需要對績效考核情況進行總結和討論，護士長可對考核評分情況良好或優秀的醫務人員進行獎勵，對減分原因進行分析。
1.3觀察指標 兩組患者均在接受不同的管理模式后，對患者的滿意度以及病案質量完善率等情況進行比較分析。其中滿意為：病案管理服務充分達到患者的期望值；一般為：服務可較大程度滿足患者需求；不滿意為：患者的各項需求均未得到滿足。
1.4統計學分析 統計學數據全部經過SPSS20.0軟件分析，其中以（x±s）表示計量資料，同時使用t做計量資料對比。百分比表示計數資料，采用χ2進行驗證，P值如果
2 結果
2.1病案質量管理以及投訴率 觀察組患者病案管理完善率明顯高于對照組，同時患者的投訴率低于對照組（P
2.2兩組患者滿意度比較 觀察組患者28例滿意、18例一般、未不滿意患者；滿意率為100%，對照組患者16例滿意、19例一般、11例不滿意；滿意率為76.1%（35/46），兩組間比較差異顯著（P
3 討論
在醫院的人力資源管理中績效考核占據著非常重要的地位，同時也是醫務人員與醫院管理層的一向溝通活動。在對患者進行績效考核時需要嚴格遵循客觀、公開以及公正的評價原則，同時還應當注重分層次考核原則以及績效分類別考核原則[2]。在對醫務人員進行績效考核時其首要目的是為了提升醫院與醫務人員之間的溝通，對醫務人員的組織行為進行充分改善，將醫務人員潛在的工作能力和工作積極性充分發揮出來，提升組織的凝聚力以及向心力，從而實現最佳的醫院管理目標，從中選出更多優秀的醫務人員[3]。
將績效考核充分應用于病案管理中，能夠進一步提升對患者病案管理的完善率，從根本上滿足了所有患者的期望值，在降低患者投訴率的同時提升了患者的滿意度。在醫院管理中病案管理占據著非常重要的地位，同時也是重要的組成部分之一，是維持醫院正常發展和運營，提升醫院管理質量的前提條件，此外，患者若是在治療期間發生醫療糾紛，病案管理也可作為重要證據[4]。
通過績效考核使得醫務人員能夠通過自己的能力去完成相對應的工作，這也降低了醫療差錯事故的發生率，同時減輕了醫務人員的工作負擔，從而提升整體的工作效率，使得醫務人員的專業知識水平有了明顯進步，使醫務人員可以更好的為患者提供服務[5]。
績效考核在實際工作中可能會遇見一定困難，如績效考核指標難以量化，無直接創收等諸多因素導致成本控制以及工作量的考核比較難以量化，需要在實際運用中不斷進行改進和摸索；其次是在具體實施過程中難度較大，還需改進。最后考核方法較為繁瑣，同時考核流程也不夠科學，需做出改善[6]。
綜上所述，本研究結果進一步說明，在病案管理中采用績效考核能夠從根本上提升醫務人員的自身水平和綜合素質，對病案管理工作有所重視，從而提升了病案管理的整體質量，可值得推廣使用。
參考文獻：
[1]陳麗英，魏秋麗.績效考核在病案管理中的應用[J].中國病案，2014，（4）：4-6.
[2]丁玉梅.探討績效考核在病案管理中的應用效果[J].中國衛生產業，2015，（4）：96-97.
[3]趙卉生，譚禮萍，吳曉云，等.醫療科室績效考核指標的應用與研究[C]中國醫院協會病案管理專業委員會第十七屆學術會議論文集.2008：164-165.
[4]張波.績效考核在病案管理中的應用分析[J].臨床醫藥實踐，2015，（7）：558-560.
關鍵詞:人力資源管理 績效考核
績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員的行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業績效考核的效果卻不是很理想。根據國務院發展研究中心對中國企業人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數字說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作，它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因，并給出相應的對策和建議，幫助企業建立高效的績效考核制度。
一、績效考核低效的原因分析
1.考核目的不明確。目前許多企業沒有明確績效考核目的，一些企業在管理中不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。
2.考核原則不明確。有些企業在考核的時候只針對基層和中層員工，企業高管卻不參加考核，就是參加也是流于形式，礙于企業內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業在考核時只是上級對下級打分，上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。
3.缺乏有效的考核方案。許多企業在制定考核方案時沒有結合本企業崗位的實際情況，往往照搬其他企業現成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業的實際情況脫節。目前已經有很多比較成熟的業績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數企業并沒有重視和適當的選擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。
4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程，他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。另外，考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果，最終導致士氣的降低和生產率的下降，不利于企業的成功與發展。
5.考核結果無反饋。大部分企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核，企業內部沒有較高專業水平人員具體實施，考核者未能真正了解人力資源考核的意義，考核結果大多也無法反饋給被考核員工。
二、提高績效考核有效性的途徑
1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:(1) 作為晉升、解雇和調整崗位的依據。(2) 作為確定工資、獎勵的依據。(3) 作為潛能開發和教育培訓的依據。(4) 作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5) 考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。
2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。
3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標準、方法和體系應該根據實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:(1)常規方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。
4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容:確定考核目的;確定考核標準和范圍;選擇考核方法;選定考核時機或時間;組織考核;整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。
5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態，哪些做得還可以，哪些還需要改進。另一方面，從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。
三、結束語
在知識經濟時代，人力資源管理在企業中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環，對于企業的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業應加強和完善績效考核體系中的每個環節，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業管理水平和業績的提高。
參考文獻
關鍵詞：績效考核；營銷業績；營銷人員
1績效考核對營銷人員的重要性
1.1績效考核是確定營銷人員薪資的合理依據
營銷人員的薪資一般都是采取底薪加提成的方法進行發放。員工入職初期的工資都是由企業人力資源部門規定。隨著員工工齡的增長，員工的工資會發生相應的變化，薪資增減的依據就是通過對營銷人員的績效考核來決定的。營銷人員的績效考核通過定量分析給出一個評判標準，科學合理地確定了營銷人員的薪資范圍和福利待遇，所以說績效考核是營銷人員薪資確定的合理依據[1]。
1.2績效考核是激勵營銷人員的有效手段
營銷人員的激勵方式有物質激勵，也有精神激勵[2]。績效考核作為一種有效手段和方法，通過對營銷人員的績效考核，可以對營銷人員做出一個全方位的診斷，找出其存在的問題與缺點，督促其改進和提高。同時，績效考核往往是企業淘汰不稱職員工的重要手段，因此在一定程度上也會激勵營銷人員不斷努力。
1.3績效考核是提升業務能力的重要方法
營銷人員業務能力的提高需要其自身努力，更需要企業相關管理制度的嚴格要求。績效考核有利于營銷人員自身業務能力水平的提高。企業通過對營銷人員的績效考核一方面對營銷人員的本職工作起到監督檢查作用，另一方面也是對營銷人員的評價和反饋，鞭策其不斷通過各種方法提高業務水平和能力，只有這樣才能不斷提高自身業務能力，滿足企業的要求和社會的需求。
2企業營銷人員績效考核存在的問題及原因分析
2.1考核目標不明確
企業的戰略目標和營銷目標應該是企業對營銷人員進行績效考核的出發點和目的所在。然而，公司在進行績效考核時，往往考核目標設置不明確，為考核而考核，把績效考核僅僅作為員工工資和獎金發放的依據和評判標準，從而使績效考核失去了其重要的作用，沒有了目的和方向。
2.2考核指標設計不合理
科學合理的績效指標可以如實反映企業營銷人員的工作情況，準確對營銷人員的業績和業務水平進行評價和反映。評價指標設計不合理，會使評價有失公平，造成員工不滿。企業在進行評價指標設計時，僅僅注重對營銷數量指標和與營銷相關的業績指標的考核，缺少對其他相應指標反映。此外，指標設置籠統、不詳細，缺乏合理性。
2.3考核主體單一
績效考核是一項系統的工程，需要上級的重視、員工的配合和人力資源部門的實際操作。績效考核的復雜性決定企業需要一個規范的機構來進行相應工作，對營銷人員進行績效考核。企業營銷人員的績效考核主要由上級主管完成，績效考核主體單一，缺少監管。此外，對此營銷人員的評價往往出于主管領導的主觀評價，這樣就容易造成評價不公現象的產生，使評價工作流于形式和表面化。
2.4考核結果不透明公開
績效考核應該是一個雙向溝通交流的過程。然而，在企業中，績效考核工作是單方面的存在，績效考核結果不透明公開，營銷人員對相關績效考核的規章制度不是充分了解，相應評分細節也不是心知肚明。此外，員工只能被動接受績效結果，如果遇到不公平現象發生，沒有相關路徑進行申訴和反映。這種績效考核機制必然會造成員工負面情緒的產生，打消員工工作積極性。
3企業營銷人員績效考核問題解決對策與建議
3.1重視績效考核
績效考核不是簡簡單單的評價，而是一個系統工程。然而，相當一部分領導和員工對績效考核不是特別重視，認為績效考核只是企業人力資源管理的一種辦法，沒有把績效考核上升到戰略層面。為此，企業應該重視營銷人員的績效考核，將績效考核的目標設置與企業發展戰略目標保持一致，讓績效考核成為企業關鍵環節，發揮其重要作用[3]。
3.2科學設計考核指標
績效考核的指標設計應該能夠全面反映營銷人員的營銷工作，建立指標應該全面和細致，立志做到系統和完善。營銷人員的考核指標不能只包括營銷業績的指標，還應該包括營銷人員的工作態度、工作能力、工作管理和工作作風等相關指標。因此，必須科學設計考核指標，保證績效考核的合理性和完整性。
3.3建立規范的考核機構
績效考核工作的系統性和重要性需要企業專門建立一個規范的考核機構，考核評價營銷的業績指標。一般規范的考核機構主要由上級領導、同事、相關人員和人力部門人員進行360°全方位考核。規范的考核機構不僅表示公司人力資源工作專業性，也表示企業對營銷人員的重視，更重要的是能夠準確評價營銷人員，有利于績效考核工作順利開展。
3.4加強對考核結果的溝通反饋
績效考核關系到營銷人員的切身利益，因此，十分有必要進行公示和交流。建立健全績效考核溝通反饋機制，保證營銷人員相關利益的訴求得到傾聽，加強對考核結果的解釋及相關考核制度和辦法的宣傳，使營銷人員了解公司績效考核的規章制度，建立科學合理的員工申訴制度，對于自己感覺不公平的方面及時向相關機構進行申訴，切實維護自身的合法利益。只有這樣才會保證企業績效考核工作向著健康、完善的方向進步[4-8]。
4結束語
營銷人員是企業重要的人力資源，是企業聯系客戶、維護客戶、促進企業經營業績的關鍵人員。對營銷人員的績效考核因為關系到營銷人員的實際利益、企業的經營業績，必須在企業人力資源管理中重視起來，穩步推進績效考核工作。
參考文獻：
[1]王澤勁.LZ公司員工績效考核體系設計[J].山東大學學報,2006(8):98-99．
[2]廖三余.人力資源管理[M].北京:清華大學出版社,2006.
[3]黃亞琴.南京M公司員工績效考核研究[D].南京:南京理工大學,2010(4):36-45．
[4]王繼芳.營銷人員績效考核差異化立體分解[J].經濟師,2011(3):58-59.
[5]張良正.企業營銷管理與績效考核研究[J].廣東科技,2013(12):54-56.
[6]姜浩斌.關于供電企業營銷管理與績效考核的探討[J].企業家天地,2009(2):74-75.
[7]房慧欣,王寧.企業營銷人員績效考核研究[J].中外企業家,2015(3):64-66.
考核絕不是一次交際性聊天、一次批評會、一次聽取牢騷的機會、一次工資復審的談話、一次演講式的訓話、一次性格上的砍殺、一次為填表而填表的練習。具體表現在：
1、考核的目的不明確，不知道為什么要考核。員工認為考核就是要找我們的麻煩、扣我們的工資嗎，老板認為考核就是我給你指定目標達不到目標我就批評你，懲罰你。這樣企業考核者和被考核者把績效考核看成對立的，雙方都不能認為績效考核是一種管理手段。其實考核本身并不是績效管理的目的，公司采取考核真正目的是通過績效管理來找出員工工作中存在的不足和原因，根據原因采取相應的措施，在以后的工作中提升員工的技能水平和提高工作質量，最終使員工、部門、整個公司共同提升，公司的戰略目標才能得以完成。
2、考核指針設定缺乏科學性，考核標準比較模糊。多數公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態度不夠端正，以致在設置考核指針時不是按照層層分解公司戰略指針來進行的，指針的設定是通過對公司戰略指針的從上級到下級層層進行分解得到的，而員工在實際操作中，很多的上級領導由于自認為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進行績效指針的設定進行溝通，就讓下級自己設定自己的考核指針，更有甚者整個部門考核指針有部門的文員或者專人負責設定員工的考核指針。這樣沒有溝通、沒有真正討論的考核指針和標準顯然不能真實的反應考核者和被考核者要表達的意思和考核的真實目的，更不能體現公司的戰略目標，以致達不到績效管理的目的。
3、由于考核方法的專業性和技術性比較強，造成實際操作的不順暢。在開始設計考核體系和操作流程的過程中，人力資源部門作為專業的績效管理的推進者，按照理論性的理解和公司實際情況設計的考核體系方案和操作流程是比較繁瑣難理解的。這樣在實際操作時，對于不專業的一線經理們就造成很大的難度，一線經理雖然是績效考核的真正的操作者，但由于他們并不是很了解真正的人力資源管理，在人力資源專業技術上他們自知甚少，這樣設計者和考核者之間就出現了斷層。這種問題在剛開始進行績效考核時是很正常的，但通過人力資源部門的培訓指導以及相互溝通這種問題不應長時間的存在，作為一線經理更不能因為難理解難操作來進行阻礙績效考核的推進。同時，為了績效考核方案和操作流程的操作順暢，還需要公司高層極力推動和維護績效考核方案和操作流程權威性和完整性。
4、職工對績效考核體系缺乏理解。企業在實施績效考核時，有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
5、考核過程形式化。很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為績效考核只是一種形式而已，進行的考核完全是按照領導意愿、喜怒哀樂作出考核結果的，就是說所謂"領導說你行，你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行"的消極判斷。還有在考核時，出現心太軟或者心太硬的現象，沒有人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
6、考核結果無反饋。考核結果無反饋的表現形式一般分為二種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
7、考核資源的浪費。企業在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的幫兇，而不是利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力。
8、錯誤地利用考核資源。考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行"和事佬"原則，對員工的績效考核結果進行集中處理，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
9、考核方法選擇不當。業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。
10、考核者心理、行為上的錯誤。考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括：光環效應，就是當考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目；隱含人格假設，就是當考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”。近因性錯誤的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響。
關鍵詞：企業；蜻效考核；問題；措施
一個企業的整體運營績效，與企業設定的目標，制定的戰略密不可分。但更具體的表現卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。
試圖通過人力贏得競爭優勢的企業必須要能夠管理其員工的行為表現及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發現員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發與能力提升，這樣企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，并在實現員工成長的同時促進企業發展。
一、企業績效考核存在的問題
(一)績效考核流于形式
在許多企業中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協調者的人力資源部，將一些固定的表格發放到各個部門，各個部門則在規定的時間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。
(二)存在工作機會歧視
許多企業對員工的績效考核完全依據其業績，根本不考慮員工所處的市場環境或不同區域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業業的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。
(三)信息不對稱
在企業中一般都存在多種職位多名員工。企業領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內容和績效標準。就每一個部門而言，部門經理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。
(四)考核者的主觀隨意性較大
績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。
二、原因分析
1、績效考核工作不到位
績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業管理，導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。
2、考核指標不夠科學
在績效考核實踐中許多企業的考核指標在設置上不夠科學，主要表現為三點：
(1)考核指標設置不合理。許多企業在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。
(2)指標權重設置不合理。有一些企業在績效考核指標權重的設置上，采用統一分數或指標中分數差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。
(3)考核指標不能及時調整。考核指標的設置沒有根據崗位職責的變化而及時作出調整，工作內容變了，而考核的指標不變，體現不出新的崗位職責與工作要求。
3、缺乏嚴謹的考核標準
選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數企業的績效考核標準不嚴謹，主要表現在考核標準太過籠統，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。
4、考核結果運用不當
企業在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業規劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發展機會和取得更好的業績。但是由于許多企業對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。
三、解決企業績效考核存在問題的措施
(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制
績效考核作為企業人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業應從整體發展戰略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發、人事調整、薪酬管理等環節相互聯結，有效促進。同時要使績效考核成為企業文化建設的價值導向。設計能配合企業戰略實現的績效考核體系，開展戰略性績效考核與激勵，促進企業全面和可持續發展。
(二)優化績效考核指標及標準
優化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：
1、業績考核與素質考核相結合。績效考核不僅僅只有業績考核，還應包含素質考核。業績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質考核引導員工注重個人的全面發展和培養團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業和員工之間和諧發展。
2、重點考核和一般考核相結合。企業在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業成果，
體現崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。
3、定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業績效考核人性化的表現，一些難以量化的指標，要根據企業文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。
(三)培訓考核者
績效考核結果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業務能力和素質水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內容至少應該包括以下幾個方面：
1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業績效考核，采取應付的態度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。
2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據，以及每個考核標準的確切含義。
3、考核者的觀察力和判斷力培訓。考核者通常會根據自己對員工日常行為及工作表現的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現的能力，以及根據相關信息進行綜合判斷的能力。新晨
(四)綜合運用考核結果
績效考核結果的運用是績效管理中關鍵的一環t如果考核結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結果的綜合運用，一是要將考核和結果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業發展等進行調整，同時幫助和鼓勵員工端正態度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結果兌現的載體，綜合運用物質的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結合，滿足不同層面員工的需求，實現綜合性激勵。
關鍵詞：石油企業；績效考核；新思路；人力資源管理；分層考核；指標量化
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）31-0148-02
績效考核工作，旨在激發員工潛能、充分調動員工的積極主動性，是提高生產效益的有效途徑。在國際石油市場競爭越來越激烈的今天，如何在即將到來的殘酷挑戰面前立于不敗之地，唯有改革創新，加強企業的憂患意識，提高員工的積極性，使企業上下能夠真正融入到這場沒有硝煙的戰斗中去。而如何提高員工的積極性，最好的辦法是建立完善的員工績效考核體系，自我加壓。油氣合作開發公司結合自身實際，開展員工績效考核工作，以建立公平合理的績效考核系統為中心，以主要工作績效指標為抓手，著力于平穩、有效地推進績效考核工作，使績效考核的激發、推動效果逐步
呈現。
1 推行全員績效考核的工作背景
隨著科技的發展，生產技術不斷的改進，企業對員工的工作能力和效率也提出了更高的要求。渤海鉆探油氣合作開發公司是一個集鉆、采、輸為一體的綜合性氣田單位，從領導決策到組織實施、管理協調，每一個環節都有著自身的特點，對各崗位人員都有著較高的要求。只有充分摸索三支隊伍的不同特點，研究各崗位的重點工作，建議起公平、公正的績效考核體系，形成企業效益、績效成績、員工利益共存的新局面，才能使員工的積極性得到提高，實現企業效益最大化。
2 石油企業全員績效考核存在的問題
2.1 生產第一的主導思想影響績效考核的推廣
企業的發展看效益，人力資源管理的重要地位常常被忽視。我國石油企業的人力資源管理方式屬于業務管理，主要著眼于員工招聘、薪酬核算、培訓教育等，因此人力資源部門更多的是日常行政部門的一個分支。而實際上，人力資源管理與企業經營戰略密不可分，無論是人力資源規劃、員工培養、績效評估，其最終目的都是以人為本，全方位、深層次地研究企業戰略方針。如果提高人力資源管理的重視度，績效考核在員工晉升、調整和考核錄用方面就能發揮更大的作用。
2.2 績效考核認識不夠
績效考核的目的主要在于：第一，對員工的表現予以準確的評價，幫助員工認識到自己的長處以及不足。第二，以考核結果為依據，實現多勞多得，干好干壞區別對待，為員工晉升、調整提供有力依據。第三，企業根據考核情況，研究調整企業發展規劃。而由于績效考核的實際效果發揮還不夠明顯，導致員工對績效考核的錯誤理解，從而導致績效考核的真正目的難以實現。
2.3 考核指標不夠合理、方法不科學
石油企業屬于大型國有企業，正處在管理體制轉型時期，許多企業都有自己的考核辦法，但大多數都不夠科學，指標確定的隨意性大，考核標準和方法不夠合理，考核結果起不到應有的作用。
2.4 考核依據的缺乏，數據收集困難
由于工作崗位不同，有些崗位上較容易產生高績效，而另一些崗位則較難產生高績效。如何評價一個人的工作能力、工作態度以及成績，崗位間績效如何比較，尤其是機關職能部門的指標量化等問題將成為石油企業績效工作的障礙。
3 構建石油企業績效體系新思路
好的績效體系不僅關系到績效工作的有效順利進行，同時也對員工潛力的開發起到至關重要的作用，更關系到企業生產經營活動的成敗，構建一個公正、公平、執行性強的績效體系尤為重要。
3.1 分層考核、穩步推進
績效體系的形成是一項巨大的工程，工作量龐大，絕非一朝一夕便能形成。在績效工作推動的初期，一定要注意穩步推進，從領導到員工、從部門到職員、從抓住一個數據到一個崗位的準確描述，橫向到邊，縱向到底，將每一項工作逐步納入考核體系。渤海鉆探油氣合作開發公司考慮到公司一人一崗或一人多崗的實際情況，以員工崗位關鍵職責為基礎，將考核對象分為三個層次：領導類管理人員、各部門負責人、部門一般員工，其中一般員工中涵蓋部門副職、一般管理人員、專業技術人員、操作人員。按照分層逐級掛鉤的原則，將下一級員工的績效分值與上一級績效分值掛鉤，達到了心往一處想、勁往一處使的效果。
3.2 加強指標量化度
績效考核的難點在于指標的量化，尤其是機關職能部門指標的量化。而指標的量化直接關系到考核結果的公平性、可信度以及權威性。只有將各項指標進行充分的量化，用數字的形式直觀地描述員工的工作業績，績效考核才能做到公平、公正，才能讓考核工作不拘于形式，發揮應有的作用。目前大多數企業采用的是定量指標與定性指標相結合的方式進行考核，定量指標相對較容易，而定性指標則難以用數字量化，因此在考核中大多是憑經驗和個人的感覺考核。解決問題的辦法就是發約人與受約人雙方約定一個績效標準，實質上就是績效溝通的過程，發約人在事前溝通工作是否到位，直接關系到定性指標的考核是否順利。因此提高指標量化度非常重要。
3.3 依托計算機信息化建立績效數據收集系統
對于大多數企業來說，績效數據的收集采取“秋后算賬”的方針，這樣的做法實際上是不準確的，就算組織再大的人力、物力開展數據收集工作，也不會很完美。在信息化高速發展的今天，通過計算機來采集分析數據，不僅能提高企業考核工作的效率，還能避免人的感性導致的問題。
績效考核是一把雙刃劍。用得好，它將是企業發展的“指揮刀”，用得不好，它將變成扼殺員工積極性的“砍頭刀”。石油企業推進績效工作是順應時代潮流的表現，更是企業發展的必然要求，在石油企業體制變革的今天如何使用好這把“雙刃劍”，將成為所有石油人共同思考的話題。
參考文獻
[1] 馬玲珍，李秀英，劉群昌，劉家生.對油田中層管理干部實施績效考核的幾點思考[J].江漢石油學院學報，2004，26（z1）.
[2] 鞠濤.石油企業員工績效考核方法研究[J].價值工程，2012，31（10）.
[3] 于宏新，李志峰.完善我國石油企業專業技術人員績效考核的對策探討[J].佳木斯大學社會科學學報，2009，27（6）.
[關鍵詞]IT人員；績效；量化考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.075
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-02
1 IT人員工作的特點
隨著先進科技的廣泛應用，煙草企業信息化程度不斷深入，IT人員對企業來說愈發重要，其工作方式和群體特征愈加明顯。相對于工人和職能部門的管理人員，IT人員工作的特點主要有以下3點。
1.1 工作過程難以監控、工作成果難以衡量
IT人員的工作大多是非體力性勞動，工作過程不能做到實時監控，工作成果往往是無形的，經濟效益需要很長時間才能顯現。根據這種專業技術工作的特點，如果沿用傳統的考核方法會導致無法有效地衡量IT人員的工作業績，造成IT人員工作考核的失真。
1.2 高度的工作自主性，工作時間很難估算
從表面看，IT人員與一般工作人員一起按時上下班，但實際上他們的工作時間遠超出正常的工作時間，而且很多時候是不固定的。有時為了保持工作的連貫性和時效性，經常加班加點，有些管理人員并不了解技術人員的這個特點，用管理一般人員的方式考核評價IT人員，其結果可想而知。
1.3 工作的科技含量高，綜合業務知識豐富
在企業中，IT人員大都具有豐富的綜合業務水平和較高專業知識，特別是從事信息化的IT人員，如網絡技術人員、技術開發人員、運行維護人員、信息安全管理人員與信息系統管理員等，這些人員都具有較強的專業知識，而且還要緊跟科技潮流，定期更新專業知識，以應對信息化的高速發展。
以上這些特點在煙草企業IT人員中是很典型的，但由于當前行業注重職級管理和從薪酬體系來體現地位，致使IT人員勞動、技能、業績、甚至思路常常難以得到恰當地肯定和重視。
2 煙草行業現行IT人員績效考核方法的分析
目前，煙草行業對IT人員的績效考核依然延用傳統的干部考核方式，主要是從“德、能、勤、績”4個方面考核IT人員，并分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個等級。這種考核形式由于缺乏具體的量化指標，很大程度上忽略了IT人員的特殊性，所以難以真實地反映實際工作的績效狀況，從而無法給出客觀的評價結果。現行IT人員績效考核方法主要存在以下幾個問題。
1.2 對IT人員績效考核的認識不足
由于沒有充分認識到IT人員績效考核的作用，致使員工錯誤地認為績效考核就是填寫表格，只是為完善檔案內容或是為拉開薪金差距，因而對績效考核配合不夠，最終導致考核結果不準確，無法分析利用。
1.3 考核方法簡單，具有一定的模糊性
目前對IT人員的考核一般采用兩種手段：一種是自然狀態的考核，例如畢業時間、學歷、工作年限及任現職時間等，主要是用數字表述的；另一種是文字評語，即業務水平，主要指德、能、勤、績4個方面，通常采用評語形式或畫勾，類似于鑒定。在實際考核工作中，這種量化與非量化相互混雜的做法容易造成考核結果伸縮性較大，缺乏可信度。
1.4 績效標準不完善，考評準則缺乏科學嚴謹的定量指標
由于專業技術部門與職能部門的崗位職責存在不可比性，所以專業技術人員績效考核應涵蓋著各個系列和各個專業，只有根據工程、會計、經濟、統計及IT系列等專業技術部門的具體工作性質和職責，制定各專業相應的考核標準，才能完善考核指標，實現量化績效。而目前在IT人員考核指標的設置中并沒有完全涵蓋各職級和各崗位的不同要求，致使在指標設置上很難將全部指標量化，而只能針對同一性質和層次的崗位設定一致的考核指標，這在一定程度上影響了績效考核的客觀性。
1.4 個人主觀因素占主導，影響公平性
考核者通常沒有掌握甚至完全不了解IT人員的專業技能，再加上人際關系的干擾，在考核工作時只能憑借印象或IT人員的總結報告，很難做到公平考核每一個人，影響了考核結果的公平性。
1.5 考核形式化，缺乏一貫性
考核大都只在年終進行一次，考核形式主要是聽匯報，往往只注重考核的結果，而忽視過程，造成IT人員工作考核失真。
1.6 績效考核結果運用不充分
由于考評規則設置的不科學，績效考核指標不具體，考核方法不合理，評價體系不全面，致使績效考核結果不能很好地用于IT人員的培訓和職業生涯規劃等更深層次的人力資源管理工作。
3 “定性與定量”相結合更適合煙草行業IT人員的績效考核
IT人員的工作是高度結果導向型的工作，對其評價最終往往都要落實到工作成果上。因此，在IT人員的考核中，要遵循“結果考核為主，行為考核為輔”的原則，如果過度關注IT人員的行為，而忽略結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷IT人員的工作積極性。
要結合現有的考核體系，針對“德、能、勤、績”4個方面，把“定性與定量”相結合，從工作業績、工作能力和工作態度3個方面進行指標量化，以一定的分制形式（如百分制、十分制等）由考核者進行考核評分。同時，還要根據不同專業技術崗位要求和職能不同的特點分別設計出考核要素，突出考核重點，最終形成比較全面的績效考核指標體系，從而實現國企對IT人員績效的量化考核。
4 以某煙草企業信息中心為例說明具體指標的設定
由于不同類型的專業技術工作存在較大差異，信息中心作為專業性很強的技術部門，在對其IT人員考核指標的設計上應與其他專業部門有所差別。在具體指標設定上，主要從業績、能力和行為三方面來考慮，突出結果考核與行為考核相結合、外部評價與內部評價相結合的原則，才能從不同角度對IT人員的工作情況進行全方位的考核，從而比較客觀地反映出被考核者的工作績效，體現出考核的公正性（詳見表1“某煙草企業IT部門人員績效考核指標列表”）。
4.1 具體考核指標的設定
（1）業績指標，主要包括：工作質量、數量與秩序、項目管理、費用控制、聯系與匯報以及內外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。
（2）能力指標，主要包括：業務知識與技能、表達能力、執行力、判斷力、交涉力、計劃力與鉆研能力等，該類別指標主要為客觀性指標。
（3）行為指標，主要包括：工作的作風紀律、積極性、責任感、協作精神、團隊意識、服務意識等，該類指標主要為主觀性指標。
4.2 分值設定
將原來的績效考核結果中的“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個等級改為對各項考核指標的評分，按照由高到低分為5個等級，對應分值為“5分、4分、3分、2分、1分”，從而完成定性向定量的轉化，實現IT人員績效的量化考核。
4.3 權重設定
權重的意義在于其真正能反映工作描述的準確性，如果對所有20個考核指標一視同仁，就無法體現不同崗位的工作性質和職務要求，難以真正突出評核的重點。由于績效考核是對員工工作表現所作的一個系統化評審過程，而且IT人員的工作存在一定的特殊性，因而應賦予一些特定指標更大的權重，以體現考評部門的組織目標和價值取向。因此，建議考核指標在設計權重時，賦予某些關鍵考核指標多一倍的權重，以提高評核的準確性和精確度。
4.4 階段持續考評
績效考核的最終目的是為了運用，只有經過持續的考核，才能對考核結果的進行綜合分析，實現在工作過程中糾偏和考核后激勵。所以，在績效考核周期的設置上，應充分考慮不同工種、不同層次、不同目的來決定，比如對高層管理、高級技術人員，考核期限以半年或年度為宜；對項目管理人員通常是一季度考核一次；對一般操作型人員按一月考核一次為宜。也可根據不同的建設項目，靈活調整考核周期，比如在某些階段工作或關鍵事件中持續進行考核。
隨著信息技術的不斷發展，IT人員對企業來說越來越重要，相對于工人、普通員工和職能部門的管理人員，IT人員的工作方式和群體特征明顯，通過對IT人員績效考核的量化，全面評價員工的各項工作表現，使其了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力，從而增強企業活力和競爭力，推動員工為企業創造更大的價值，提高企業市場地位，促進企業發展。
主要參考文獻
[1]黃荔紅，宋斌，黃春霞，等.運用信息化平臺構建護理績效考核體系[J].護理管理雜志，2012（12）.
[2]齊明山，張康之.一般管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.
