時間：2023-06-25 16:22:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理和考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
個案介紹:
王君最近情緒糟糕透了,坐在辦公室,沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪,全公司23個辦事處,除自己負責的A辦事處外,其他辦事處的銷售績效全面看漲,唯獨自己辦事處的作犬牙狀,不但沒升,反而有所下降。
在××公司,王君是公認的銷售狀元,進入公司僅五年,除前兩年打基礎外,后幾年一直榮獲“三連冠”,可謂“攻無不克、戰無不勝”,也正因為如此,王君從一般的銷售工程師,發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任,最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座,王君的發展同他的銷售績效一樣,成了該公司不滅的神話。
王君擔任A辦事處主任后,深感責任的重大,上任伊始,身先士卒,親率20名弟兄摸爬滾打,決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己, 經常給下屬傳授經驗。但事與愿違,一年下來,績效令自己非常失望!
煩心的事還真沒完。臨近年末,除了要做好銷售總沖刺外,公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
王君嘆了一口氣,自言自語道:“天天講管理,天天談管理,市場還做不做。管理是為市場服務,不以市場為主,這管理還有什么意義。又是規范化,又是考核,辦事處哪有精力去抓市場。公司大了,花招也多了,人力資源部的人員多了,總得找點事來做。考來考去,考的主管精疲力竭,考的員工垂頭喪氣,銷售怎么可能不下滑。不過,還得要應付,否則,公司一個大帽子扣過來,自己吃不了還得兜著走。”
好在績效管理也是輕車熟路了,通過內部電子流系統,王君給每位員工發送了一份考核表,要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現,利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作,時間過去那么久了,下屬又那么多,自己不可能一一都那么了解,誰好誰壞確實有些難以的區分。不過,好在公司沒有什么特別的比例控制,特別好與特別差的,自己還是可以把握的。
排完隊,員工的自評差不多也結束了,王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通,烏拉!OK!問題總算解決了,考核又是遙遠的下個年度的事情了,每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析:
看到這樁案例,不知道你有何感想,但有一點恐怕大家都會想到:“這樣的績效考核到底有什么好處?這算不算是績效管理?”
從人力資源部來講,王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遺忘掉!考核內容是人力資源部費盡心血,不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的,但到了各級管理者手中,它象一個死程序、死循環一樣,日復一日,年復一年的在重復使用著。
從員工來講,年復一年的、重復撰寫的工作總結,公司和管理者根本就沒有仔細看過,考核真的是一種“形式”,一種真正意義上的“手段”,只要別出錯,結果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一錘子。只要年底努把力,考核結果準不錯。干活不如把上司的脈,做人比做事更重要。
從管理者來講,平時工作已經夠忙了,人力資源部還要插一杠子,如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部,那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看,王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務;他們對誰應該做什么不是很清楚,造成有些事沒有人做,而另外的事大家又重復做;同一個錯誤重復發生,致使每個人都感到了手足無措,但是好像沒有人知道為什么會這樣;而大多數情況下,王君對正在發生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的員工也很忙,經常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中,王君錯誤地認為績效評價就是績效管理,而績效管理就是填表和交表。
因此,要想使績效管理成功,必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識,因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是:
· 簡單的任務管理;
· 評價表;
· 尋找員工的錯處,記員工的黑帳;
· 人力資源部的工作;
· 經理對員工做某事;
· 迫使員工更好或更努力工作的棍棒;
· 只在績效低下時使用;
· 一年一次的填表工作;
· 績效考核;
· 對事不對人;
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成,并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定:
· 期望員工完成的工作目標。
· 員工的工作對公司實現目標的影響。
· 以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
· 工作績效如何衡量,即績效標準是什么。
· 指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。
實際上,績效管理是一個完整的系統,這個系統包括幾個重要的構件:目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋,僅盯住系統的一個構件,是不能很好地發揮作用的。
績效管理不是一個什么特別的事物,更不是人力資源部的專利,它首先就是管理,管理的所
有職能它都涵蓋:計劃、組織、領導、協調、控制,因此,績效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不開;難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發出感慨:“管理者不做績效管理,還能做什么!” 績效管理是一個持續不斷的交流過程,該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
[關鍵詞]醫院績效管理 管理水平 激勵機制
在2009年9月份召開的國務院常務會議上,溫總理就把衛生部門實施績效管理提到了日程上來,醫療制度改革勢在必行,加強醫院的績效管理就尤為重要了。基于目前我國醫院的績效管理存在的問題與不足,筆者對我國醫院績效管理問題進行了如下探討。
一、新時期醫院績效管理的缺點和不足
醫院的績效管理系統往往還停留在人事部門或財務部門根據科室收入、成本等指標對科室負責人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標,但對考核過程和環節重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫護人員共同立足本崗,共同推進發展醫院文化氛圍。雖然醫院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責人和醫護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務部門的事情。甚至有的科室負責人認為填寫績效考核表格會影響正常醫務工作,總認為應由人事部門、財務部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產生消極應付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結果過于片面。績效管理實施過程中,醫院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環節重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結果當然是不公平也不公正的。
二、新時期醫院績效管理的策略探討
1、要將績效溝通作為績效管理的核心內容
績效溝通主要是指在基層醫院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標的設定階段,實行自上而下的溝通,在培訓中將醫院的戰略分解與員工崗位職責相結合。對于醫院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應的輔導資源;有助于客觀公正地評價醫務人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫務人員對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。在績效指標體系的目標的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學合理的確定目標值,避免因目標設定得太高或太低而失去激勵或實施的價值。通過績效考核者與醫護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標和目標,便于他們對目標要求的達成。績效結果應用的溝通是讓醫務人員對自己過去的行為和結果負責,引導員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫務人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋,從而了解產生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫院的績效管理將流于形式。績效管理強調醫務人員與醫院管理層的共同參與,這種共同參與的關系在績效輔導計劃及階段主要表現為持續不斷的溝通。而對于醫務人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。
2、 要能夠運用有效的激勵機制
績效管理發生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當而有效的激勵機制,激發基層醫院中醫務人員的主動性和積極性,通過充分利用醫院內部資源來提高員工的能力素質,最大限度的提高個人績效,從而促進醫院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產生抗拒心理,無法調動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征。激勵內容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。
3、 要科學選用績效管理手段
績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學合理的手段的幫助。在市場經濟發達的國家,管理學者和企業管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標管理、關鍵業績指標、平衡計分卡和經濟增加值等。當前,適合于基層醫院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實踐是否適合本醫院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫院長期可持續發展和形成適合自身情況的獨特醫院文化。績效手段的選擇還應體現以人為本的思想,體現對員工和患者的尊重,鼓勵創新保持醫院的活力,使醫護人員和醫院得到同步成長。當前,不少醫院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數高績效企業和醫院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫院管理信息系統的匹配程度。當前基層醫院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。
總之,隨著醫院績效制度的進一步完善,醫學的管理水平也會不斷地得到提高。但是,在整個改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運用正確的管理方式方法,進而提高醫院的績效制度趨于完善化。
參考文獻:
[1] 胡靜. 關于加強醫院成本績效核算的一些思考[J]. 財經界(學術版), 2009,(07)
關鍵詞：財務預算 績效管理 結合性 對策
前言
影響企業生存和發展的因素有很多，企業的財務問題以及績效問題是影響和制約企業生存和發展的重要因素，企業的績效管理和財務預算在企業中得到了廣泛的重視，企業財務預算的好壞直接影響到企業的長足發展。因此，必須加強對企業財務預算的管理，提高對企業績效管理的認識，重視發揮企業績效管理的作用。
財務預算和企業的績效管理在企業的管理中都占據重要的地位。但是，財務預算和績效管理之間是否存在這一些聯系或者相互作用呢？探討企業的財務預算和內部的績效管理之間的關聯性，對于綜合各項因素分析企業的財務預算具有重要的意義，對于研究績效管理的財務性指標，更好的提高企業的績效管理的水平意義重大。
1、企業財務預算和內部績效管理的關系分析
在企業日常的經營管理中，企業的財務管理和績效管理都占據了重要的地位。他們對于企業的發展戰略目標都起到了關鍵性作用。在企業實際的發展過程中，二者之間的發展并不是獨立的，財務預算和績效管理在企業中相互制約，相互促進，因此，對于二者之間的關系的處理和研究，具有重要的意義，可以促進企業的戰略目標的實現。下面是對財務預算及內部績效管理的關系進行分析。
1.1企業財務預算和內部績效管理之間的關系
首先，企業的財務預算對于企業的績效管理而言具有基礎性的作用。在編制財務預算的過程中，科學的財務預算目標的制定是衡量企業的財務部門的績效考核評價指標的重要的要素。財務管理中的財務預算可以成為績效考核指標的參考依據。對于企業財務指標的績效考核，能夠使績效考核的指標體系更加的健全、完整，從而保證了績效考核指標的量化指標的加強，確保了績效考核指標更加合理，能夠實現績效考核的監督、激勵作用的實現。
其次，在財務預算的過程中，績效考核是其中的關鍵環節。企業的財務預算涉及到了企業管理的方方面面。企業的經營管理活動，可以借助企業的財務預算的執行，強化對企業的各項管理活動的監控。財務預算的執行報告對于評價企業績效管理的水平具有重要的作用。因此，在企業的績效管理的過程中，應該積極的利用財務監督機制，對企業績效管理或定中存在的問題進行有效的制約和監督。企業的財務預算以及內部績效管理的指標體系相互要做適當的調整和完善，相互的配合實施，從而使企業的發展能夠不斷的適應市場環境的變化，實現企業既定的戰略發展目標。
1.2企業財務預算與內部績效管理的相互作用
首先，現代企業的財務預算不僅包括了傳統意義上的企業財務預算的主要內容，而且還要確定企業年度的經營管理規劃，企業戰略發展目標的階段性指標，從而實現了企業財務管理的戰略性目標，實現企業的財務預算和企業的發展戰略相互配合。
其次，企業績效管理考核指標中的財務指標，是企業績效考核中十分關鍵的依據。因此，企業的財務預算能夠與企業的內部績效考核相結合，從而促進企業員工的考核科學、合理、規范和實現企業的績效管理的切實可行和高效合理，從而使得企業績效考核能夠符合企業戰略發展目標的要求。企業的財務預算和內部績效管理，以及企業的戰略管理，前兩者相互作用、相互配合，對于實現企業的發展戰略目標具有十分重要的作用。
2、企業財務預算與內部績效管理的結合性研究
企業日常經營管理的過程中，財務預算和企業績效管理之間的發展并不是獨立的，財務預算和績效管理在企業中相互制約，相互促進，因此，對于二者之間關系的處理和研究，具有重要的意義，對企業財務預算與內部績效管理的結合性研究，能夠科學的制定預算，高質量的提高企業績效水平。接下來，從以下幾點來探討企業的財務預算如何與企業的內部績效管理進行有效的結合。
首先，企業績效指標的制定需要有財務部門的參與。在企業的績效管理中，企業的各個層級，包括企業、部門以及個人的績效目標的制定，都需要圍繞企業的財務指標作為依據，許多的績效指標是量化的，量化的指標諸如企業產值、增加值、利潤、成本、費用等，都是需要財務部門進行財務預算和核算的，財務部門要負責績效管理部門的數據的匯總和計算。財務部門通過財務核算對部門和個人的績效進行考核，因此，財務部門應該明確對企業的績效管理指標的界定。財務部門配合績效管理部門對各個部門以及個人的績效指標進行劃分，財務部門通過會計核算和財務預算來設定績效評價的指標，只有結合財務部門的財務預算的數據，才能夠制定出完整、科學的績效考核指標。
財務部門對于企業的產值、成本、利潤等數據的把握具有特殊的優勢，因此，財務部門可以為企業的績效管理制定部門以及個人績效目標的時候，提供有力的歷史數據。這樣，有了財務部門的參與，才能夠保證企業內部的績效管理能夠與企業的戰略目標相一致，不發生偏離。
其次，企業內部績效目標的分解應與企業財務預算相結合。企業預算管理的目的是為了實現企業預期的利潤，對企業未來一定時期內實現企業的預期目標所需要的人力、物力、財力資源等進行的規劃。企業的財務預算是為了實現企業的經營目標而設定的，企業財務預算的目標需要經過層層的分解，落實到公司的部門以及個人身上。這與企業的績效管理是一樣的，都是對目標進行層層的分解。企業的預算管理分解出來的指標和企業的績效管理所分解出來的指標具有相當程度的關聯性，但是，企業的財務指標是具體和量化的，不能夠完全的替代企業的績效管理指標。財務預算的指標都是可以用貨幣來衡量的，而績效管理的指標許多是定性的指標，這些都不能夠通過財務的方式進行衡量。因此，相對于定性的指標而言，企業財務預算的定量指標更具有說服力。
企業的財務預算和內部績效管理都是對于一定階段內的企業具體目標進行分解。財務預算和績效管理的指標在某些地方是重疊的，因此，這兩項管理工作可以在一定程度上相結合。財務預算和企業績效管理的有效結合對于企業的管理目標與企業的戰略目標可以有機的統一起來。
最后，企業的財務部門應配合績效管理企業進行財務預算工作。企業的財務預算在企業的管理中十分的重要，企業的財務管理與企業的績效管理等共同構成了企業管理的整體框架，因此在這個管理體系中，企業的財務預算和績效管理都不是獨立發生作用的，必須相互配合，相互作用，才能夠促進企業管理的效能最大程度的發揮。企業的績效管理可以和企業的財務預算有效的結合，財務部門配合績效管理工作的順利展開。財務部門利用自身在財務方面對企業的經營管理信息的全面了解的優勢條件，配合企業的績效管理工作，從而促使企業的財務預算和管理在企業的管理中實現最大的價值。
結束語
企業的財務預算和企業的績效管理在企業的戰略發展中都起到了至關重要的作用，它們關系到企業戰略目標的實現，關系到企業競爭力的培育。但是，它們對于企業的管理目標并不是單獨發揮作用的。企業的財務預算和企業內部的績效管理只有實現有效的結合，相互促進，相互作用，才能夠更好的推動自身功能最大限度的發揮作用，促進企業的飛速發展和戰略目標的實現。
參考文獻：
[1] 張長勝，《企業全面預算管理》 北京，北京大學出版社，2007 年，第 1-13 頁
1.“胡蘿卜+大棒”等同于績效管理。一些HR往往將考核獎罰等同于績效管理，導致管理者只關注考核的結果，不注重管理的過程，不重視通過精細化的流程管理和標準化的規范操作實現績效目標，導致短視行為。
2.目標與指標“南轅北轍”。企業發展戰略不明確，目標不清晰，就無法合理地分解為更具體和細化的考核目標，或者在目標分解的過程中由于能力或者技術的問題，不能保持目標的一致性，導致績效管理南轅北轍。
3.“拔苗助長”挫傷積極性。一些管理者在制定目標的過程中往往盲目樂觀，不符合企業實際，缺乏與員工的溝通，員工心理接受程度低，消極對抗，最終無法實現目標。
4.“雙刃劍”劍走偏鋒。績效考核只能關注影響企業績效的關鍵行為和結果，往往出現考核的事情才做，不考核的完全不做。考核面面俱到不行，不考核沒人做也不行，考核陷入兩難境地，最終導致員工責任感下降，組織喪失凝聚力。
5.“孤掌難鳴”缺乏合力。將績效管理完全交給人力資源部門，作為實際的績效管理的主體，各級管理者不能及時發現并指導員工工作中的問題，幫助其改進，等到已成定局，為時已晚，績效考核失去作用。
解“痛”之“道”
傳統中醫用“望聞問切”四診法，全方位了解病人的癥狀和發病根源，從而對癥下藥，快速有效地解除患者病痛。面對企業績效管理的復雜性和系統性，用“望聞問切”的基本理念和邏輯關系，對績效管理進行全面的管理診斷，與“治療病痛”有異曲同工之妙。
1.“望”。《難經》中說，“望而知之，望見其五色，以知其病。”就是通過觀察表象，推斷內在病因。“望”之于績效管理，主要通過觀察生產經營狀況、職工精神面貌、現場文明管理情況以及組織績效，避免激勵手段與企業戰略、管理目標和績效“南轅北轍”，充分發揮績效管理對員工、管理者和組織的激勵作用，持續推進企業生產經營和發展目標的實現。
2.“聞”。《難經》中說，“聞而知之者，聞五音以別其病。”“聞”之于績效管理，主要通過聽員工對績效考核各個環節，尤其是績效考核的方式、績效考核的內容、考核周期、評價標準、績效目標等問題的反映和接受程度，在“聞”的過程中既要“聞悅耳之音”，也要“聞逆耳之言”，更要“聞建議之聲”，全面判斷員工對績效管理的“可接受程度”。
3.“問”。《難經》中說，“問而知之者，問其欲五味，以知其病所起所在也。”“問”之于績效管理，主要是通過與員工交流，管理者和人力資源工作者“問不知之事”、“問所惑之疑”，真實了解績效考核體系各個環節在實際操作中的可行性和合理性，全面判斷績效管理的“可操作性”，以保證績效考核順利推行。
4.“切”。《難經》中說，“切脈而知之者，診其寸口，視其虛實，以知其病，病在何肺腑也。”“切”之于績效管理，主要“把脈”績效管理在踐行企業發展戰略、生產經營目標和培育核心競爭力等方面的實際效果，系統改進績效管理體系的“可靠性”，使績效管理的導向和激勵作用充分發揮，使之成為企業戰略落地的有效工具。
績效管理之“偏方”
傳統中醫講究辨證施治，對癥下藥，避免一藥治百病，特別是對疑難雜癥，往往偏方更有神奇效果。治療績效管理之“痛”亦是如此，要“因人”、“因時”、“因事”、“因位”而異。
1.因人而異。績效管理有時要依據“工作能力-工作態度”構成的四象矩陣（見圖）對員工進行分類采取不同的管理方式和考核辦法。對于A類員工，績效管理主要是設定目標，如果干涉太多，會影響其積極性；對B類員工的KPI設計要在考慮結果的前提下關注過程指標，促使其端正態度；對C類員工要突出量化績效指標，用具體的目標任務牽引其提高工作能力；對D類員工要設計臺階遞進式指標，引領其不斷提高能力和改善態度，同時負激勵措施也要加以利用。
2.因時而異。首先是及時將員工平時的工作表現反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標；二是當員工表現優秀時給予及時表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現；三是當員工表現不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠地提出，幫助其改正和調整。
關鍵詞：人力資源；績效；管理；現狀
前言
2l世紀的競爭是人力資源管理方式的競爭,在社會主義市場經濟條件下,人力資源管理能否適應客觀形勢的要求,直接關系到企業的生存與發展,因此,探索企業人力資源管理的有效途徑和方法顯得格外重要。
績效管理的涵義
理論界在20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視,績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理的核心過程。大量研究表明,提高人力資源管理有效性的途徑是進行績效管理。績效管理是市場競爭條件下催生的產物,是造就強大企業的必由之路。據2004年資料統計,世界500強中已有400多家企業在人力資源管理中采用了績效管理。
阿姆斯壯認為,績效管理是一種達成組織的持續成功的戰略性和綜合性的方法,是通過改善組織內員工的績效以及提升團隊整體和團隊中個體的能力來實現的。Hedry等人則認為,績效管理是提高個人和團隊績效以達成組織目標的系統方法,績效管理具體使用方法根據組織的情況而定。
我國學者也從不同的研究角度對績效管理給出了相應的定義,但普遍認為,績效管理是對人力資源管理績效實現過程中各要素的管理,是基于企業戰略和人力資源戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價,并將績效成果用于企業人力資源管理活動中,以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標。可以說,績效管理是一系列以員工為中心的干預活動,其目的在于用更有效的績效管理系統替代傳統的單一的績效考核,從制定績效計劃到對績效進行考核和輔導,整個績效管理系統更加強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展。因此,績效管理是企業進行有效人力資源管理諸環節中不可或缺的一環,它能有效激發員工的潛能和聰明才智,最終實現員工的未來發展與提升組織績效的一致性。
所以,系統的績效管理理論認為,一個完整的績效管理系統主要由4個環節(如圖l所示)構成：結合組織戰略,制定績效評估：績效反饋面談,促進績效結果改進。簡而言之,績效管理過程包括目標與計劃、輔導與教練、評價與檢查、回報與反饋。
圖 1 績效管理 的程序與環節
二、績效管理的目的
績效管理的目的實際上并不是一成不變的。各個企業根據自身的情況和需要所運用的績效管理系統也可能有不同的目的,且側重點不同,歸納起來其目的有3個特點。
1．實施戰略
績效管理系統把員工的工作活動與組織戰略目標和人力資源戰略目標聯系在一起,通過提高員工的個人績效來提高組織績效,從而實現組織的戰略目標。組織戰略制定之后,要想得到成功地實施,需要對其實施過程進行有效的管理,精心設計的績效管理控制系統是必不可少的,它具備引導與控制企業戰略實施的功能和作用。
2．加強管理
績效管理不僅為組織的管理決策提供績效管理信息,而且為企業進行薪資管理決策、晉升決策、保留或解雇決策、臨時解雇決策、承認個人績效的決策等提供必要的信息依據。績效管理通過績效計劃為企業戰略目標的分解和戰略實施確定具體的行動方案；通過對實施過程的監督與控制,確保企業優化配置人力資源以實現既定目標：特別是通過績效評價與反饋,暴露出潛藏于企業內部的問題,使企業管理層能夠及時應對。
3．利于開發
績效管理的過程能夠讓組織發現員工的不足之處,以便對其進行針對性地培訓,從而使他們能夠更加有效地完成工作。然而績效管理系統并不僅僅是要指出員工不佳的一面,同時還要找出導致這種績效不佳的原因所在,這樣才能更加有效地提高員工的知識、技能和素質,促進員工個人發展,實現績效管理的開發性目的。
總之,一個完善而有效的績效管理系統應該將員工的活動與組織的戰略目標和人力資源戰略目標聯系在一起,并為組織決策提供有效的信息,同時向員工提供；準確實用的績效反饋,使企業人力資源管理通過利用績效管理系統獲得競爭優勢力,實現組織目標。
三、我國企業人力資源績效管理的現狀
1．對績效管理認識不足,致使績效管理和績效考核概念混淆
我國現在許多企業的管理觀念還比較落后,對績效管理的認識比較模糊,往往用績效考核來簡單地進行績效管理。更有很多企業認為,績效管理就是對員工完成任務、實現目標的績效進行考核,然后將考核結果與工資、獎金掛鉤,用于激發員工工作熱情。結果,獎金發放成為績效管理的惟一目的。這種對績效管理斷章取義理解的狀況,導致績效管理沒有按照完整的程序運行。
2．傳統的中庸之道的思維方式,使績效管理的實施難以執行
通常,作為被考核者的員工是最容易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕暴露自己的弱點,因此對績效考評采取自我保護的態度,以至自評分普遍接近滿分的水平,基本上失去相互比較的意義。在員工互評上,更是抱著一團和氣的態度,在對管理者的評議上,堅持原則、敢抓敢管的管理者的員工評議平均分明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不能系統地看待績效管理,不能將績效融于管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,績效管理的過程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導,只是在必要的時候才組織一些填表和考核成績的工作,造成績效管理流于形式。
3．管理者缺乏相應的能力和必要的培訓,出現人力資源管理能力的薄弱
現代企業要求中層管理者不僅要精通業務、敬業勤奮,同時還必須善于調動下屬的工作積極性,能夠對員工進行有效管理,通過團隊合作來實部門和組織的目標。但是,許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是,許多企業忽視對中層管理者的培訓開發,沒有及時為他們提供有關的能力培訓。這就造成一些管理者不會做計劃,或者在工作中忽視與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。而績效管理體系中最重要的是對績效考評結果的運用,應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面,但由于大部分中國企業人力資源管理體系的薄弱,人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白,使得績效考評結果僅僅與薪酬調整掛鉤。其結果必然是把績效管理改善管理雙方關系的初衷,變成了管理雙方更為敵對的局面。
4．績效管理缺乏系統性,對員工缺乏激勵作用
績效管理是一個持續、系統的工作,績效評價僅僅是其中一部分,還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等內容。目前有的企業缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束,組織績效與員工績效相分離；績效考評標準模糊、不切實際：績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當,績效考評的結果對員工沒有及時地反饋；績效考評與人力資源管理的其他環節(如培訓、職業發展)相分離,造成僅有的績效考評也流于形式。
5．現行績效管理方案不合理,大多流于形式
許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標,或者僅是簡單地考核其出勤率等同于量化的指標。此外,許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來,簡單地認為績效管理就是在年底對員工1年的工作進行一下評估。此外,一些企業員工個人收入中的固定部分所占比例過大,而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。有些企業盡管也存在著各種形式的考核,但沒有將員工的收入與其考核結果聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法,但年終時并沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式,企業不能有效地對員工進行激勵和約束。
四、企業人力資源績效管理的實施策略思考
1．提高對績效管理的認識,讓績效管理易于實施
首先,提高對績效管理的認識。績效考核與績效管理有明顯的差異：績效考核是一套結構化的制度,用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性和結果,考察員工的實際績效,只是績效管理中的關鍵環節。績效管理是人力資源管理的核心內容,是為了達成組織的目標,通過持續開放的溝通過程,形成組織目標,并指導員工做出有目標達成的行為。所以,績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統性管理。其次,讓績效管理易于實施。績效管理其實就是一個不斷制定目標、檢查目標、尋找對策的過程,它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。西方績效管理理論提供了平衡記分卡、關鍵績效指標等工具,但目前國內某些企業不一定要生硬地照搬這些工具,可以針對績效管理的不同目的,選取一些符合自己實際情況、便于操作的指標。隨著企業發展,逐步地參考并完善績效指標,形成績效管理體系。
2．靈活運用績效管理
企業都會擔心績效管理會花費很大的有形和無形成本,其實可以將經常性的柔性管理和間歇性的硬性考核相結合,適當拉長對員工考核的周期,降低硬性考核的頻度。但在日常的柔性管理中,管理者要始終保持績效管理的意識,學會觀察員工表現并及時地進行反饋,以對員工的當面贊揚和批評來體現考核結果,多樣化運用考核結果,特別是與員工能力培訓、職位晉升以及員工的職業生涯發展等相結合,提高績效管理的靈活性。
3．充分運用溝通激勵的管理手段
著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起,以實現共同目標的手段”。沒有溝通,也就沒有管理。在現代績效管理中,溝通激勵滲透在績效管理系統的各個環節：在績效計劃階段,需要上下級在共同溝通基礎上,達成對工作任務的一致認識；在績效管理過程中管理者與員工的持續性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務而且使得員工的工作滿意度大大提高,關鍵崗位的人員流失率大幅度下降：在績效反饋階段,管理者與員工更是進行深入討論,尋找問題所在,探求解決方法,讓績效管理真正起到激勵員工、提高績效的目的。因此,有效的績效溝通是提升管理者素質的重要手段。
關鍵詞：績效管理 問題 體系設計 KPI
一、績效管理的概念
20世紀70年代后期績效管理的概念被提出。績效是指員工按照職責所達到的階段結果以及在達到階段性結果過程中的行為表現。績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來。經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的愿景規劃和戰略目標。績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。HR經理就是要通過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企業的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具。
簡而言之，績效管理是通過戰略地圖的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業日常管理活動中以激勵員工業績持續改進、最終實現戰略目標的一種正式管理活動。
二、我國績效管理的現狀及存在問題
1.我國績效管理的現狀
（1）企業對績效管理認識不夠。從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是績效管理的主要目的。只有28.9%的被調查者企業認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”。只有19.3%的被調查企業把“改變企業的組織文化”視為績效管理的目的之一。從績效管理制度的制定來看，只有59.3%的被調查企業的“中層管理者”參與了績效管理制度的制定，16.5%被調查企業的“一般員工”參與了績效管理制度的制定。從績效管理制度所起的作用來看，績效管理在“傳遞公司戰略”方面并沒有發揮很大的作用。在“推動員工工作業績的提升”方面并沒有發揮很大的作用。調查數據都表明，國內企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。
（2）企業績效管理體系尚未完善。在績效計劃方面，被調查企業分別有46.78%的高層、40%的中層管理者和53.1%的普通員工沒有正式的、書面的績效計劃。在培訓計劃方面，被調查企業分別有73.11%的高層、71.08%的中層管理者和78.27%的普通員工沒有正式的、書面的培訓發展計劃。在績效管理培訓方面，被調查企業分別有63.5%的高層和61.7%的中層管理者沒有進行過任何績效考核的培訓，有40.6%的被調查企業對“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”沒有正式的要求。
（3）企業對績效管理的滿意度不高。大部分被調查企業對績效管理的滿意度不高，主要體現在對“績效計劃的制定（目標設定）”、“績效考核的過程”、“績效考核的方法”、“績效考核結果的運用”、“績效考核的實施效果”、“績效輔導（反饋）”和“培訓發展計劃的制定”不是很滿意。
2.我國績效管理存在的問題和誤區
有的企業甚至把績效考核當做績效管理，其中最明顯的就是把績效管理“做實了”，即在組織上設立正式的機構，在流程上刻意制度化。比如：規定正式的“PDCA”循環，績效計劃、績效實施、績效考評、績效改進;為了強調人性化，有的企業還把“績效溝通”單列出來，為了使之達到戰略執行系統的功能（所謂戰略績效管理），還會加上“戰略化指標”的前奏，把這六個方面變成顯性的制度和工作流程。總之，擺出了推行績效管理的架勢，將績效管理視為一個“管理模塊”，而非一種理念和管理習慣，為了“績效管理”而“績效管理”。因此成功的績效管理是不再看得到當初建設它的時候的那些理論和名詞，而設想中的目標已經達到。
三、績效管理的體系設計
建立新的績效管理體系要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度;必須統一公司上下尤其是各級直線經理對于績效管理的認識;建立順暢有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件，這些前提條件包括以下四個方面。
1.完整的績效管理流程
一個完整的績效管理過程應包括績效計劃、績效執行、績效評估和個人績效改進以及績效管理系統的診斷和提升4個部分。
2.績效管理中的責任分配
實施績效管理，就是要讓企業中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承擔一些責任。通常一個組織有四個層面的角色，即總經理、HR經理、直線經理和員工。根據每個人的分工不同，每個人的績效責任也有所不同，分別是：總經理提供贊助和支持，推動績效管理深入開展;HR經理設計績效管理實施方案、流程和工具，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施;直線經理執行績效管理方案，對員工的績效進行輔導溝通，幫助員工提升績效;員工作為績效管理的主人，擁有績效并產生績效。
【關鍵詞】績效考核 績效管理 問題 對策
隨著市場經濟的發展, 醫療衛生行業面臨著難以準確把握的、快速變化著的、復雜的環境。國家醫療衛生改革的探索期的不明確性醫療衛生行業競爭的不斷加劇長久不變的組織結構,僵化的用人機制, 越來越不適應不斷變化著的環境需要。任何一家醫院要想獨攬其他所有市場是不可能的, 因此, 醫院必須用其所長, 避其所短, 緊緊結合制度, 流程加強醫院人力資源管理, 才能于競爭中脫穎而出, 創造獨有的競爭優勢。人力資源管理是醫院管理的基礎和核心, 在醫院人力資源的所有問題中, 崗位的設置與分析, 績效管理和薪酬管理又是醫院人力資源的核心。建立起一套完善的醫院績效管理系統對于提高醫院職工積極性、主動性和創造性, 提高醫院核心競爭力具有至關重要的作用。在此, 筆者就目前醫院績效管理存在的問題, 提出一些個人的看法和觀點, 共同仁參考。
一、醫院績效管理存在的主要問題
1、醫院總體目標與科室、員工個人目標脫節。確定績效指標的程度與方法一般先確定醫院的總體目標, 再將總體分解到科室和部門, 然后各科室和部門再將指標分解到員工個人, 這些分解到員工個人的業績衡量指標就是員工考核的要素與依據。如果績效管理中出現了科室、員工對醫院總目標分解理解不清, 或者漠不關心, 必然導致醫院總體目標與科室、員工個人目標脫節。這種脫節的結果又勢必導致績效考核的流于形式。
2、績效管理缺乏規范的流程與標準, 僅僅確定目標和分解目
標是不夠的, 還必須確定實現目標的工作流程及其醫院對科室部門, 及科室、部門對崗位員工的考核標準。
3、績效考核與績效管理相混淆。通常人們把醫院的績效考核與績效管理混為一談, 認為有了績效考核就有了績效管理。其實績效考核僅僅是績效管理的一個過程中的環節而已。
4、角色定位不清, 認為績效管理就是人力資源部門的事。如果醫院高、中、基層都不能確認自己在績效管理中的角色, 在觀念和行為上都置身于事外, 僅僅依靠人力資源部門制定、協調和考核, 是無法將醫院績效管理堅持下去, 落到實處的。
5、缺乏有效溝通。如果實施績效考核時搞得轟轟烈烈, 考評后相安無事, 對考評結果的利用, 也是執行強制的“ 機械式” 獎懲、升職或加薪, 沒有充分考慮員工對考核結果的認可程度和可能引起的申訴。這樣的考核必然導致員工的反感。因此考核過程中和結束后必須注重雙向溝通。
二、醫院績效管理的對策
1、采用關鍵業績指標考核辦法對員工進行績效考核。由于醫療行業的特殊性, 醫院績效評估經常遇到的問題就是很難確定客觀、量化的績效指標。其實, 對所有的績效指標進行量化并不現實, 也無必要。關鍵績效指標的設置通常有三個根據與來源一是醫院的總體經營目標, 在明確醫院關鍵業績指標后, 就需要把目標分解到各個部門和職位, 形成部門的關鍵業績指標和員工的關鍵業績指標二是通過職務分析, 明確過程目標, 也就是在工作過程中必須做能量化的指標, 把它設計為個人的關鍵業績指標, 同時要求關鍵業績指標必須具體、能度量、可操作, 并有時限要求。
2、以較為完善的工作流程和標準來進行績效評估。確定了醫院目標, 與此相配套找出了各科室、各崗位的關鍵業績指標, 緊接著涉及到的問題就是如何客觀、公正、持續地進行考評。這就要求醫院要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評。同時還要注意在考評過程中持續改進這些考評方案。好的體系與方案必須設計預留空間, 以利根據醫院管理重點的變化, 醫院資源的整合, 經濟效益的高低, 社會經濟水平的增長不斷修訂和完善。
3、將績效考核與績效管理有機結合, 實現績效考核向績效管理轉變。績效管理是一個完整的系統, 他包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談個環節。績效管理是管理層面的事情, 而績效考核則是績效管理的一個點。績效管理是一個完整的過程, 而績效考核側重于判斷和平估績效管理強調的事先溝通, 而績效考核則著重于事后的評估。通過績效考核向績效管理的轉變, 使績效考核成為績效管理的一個重要組成部分,也轉變成醫院日常管理中的一部分, 并充分發揮其績效考核對部門、科室、崗位工作的促進作用。
績效管理脫胎于企業的人力資源管理，在傳統意義上是企業用于分配利益的依據。隨著經濟發展，人類社會從勞動經濟時代跨入知識經濟時代，績效管理的內涵大大拓寬。單從績效來講并不僅僅只注重結果，也將行為過程囊括其中，而且在實現當前目標的情況下持續關注未來可能產生的結果。績效管理是針對績效計劃制定、評定、考核等一系列管理工作，是民辦高校質量管理的重要組成部分，也是維持民辦高校人力資源穩定的重要工具。很多民辦高校在職人員沒有編制，師資流動性較大。如何分配現有薪資，在“不患寡，而患不均”的大環境下顯得尤為重要。若績效管理手段不合理，將會導致民辦高校的優秀人才大量流失;只有通過合理的績效管理對教職員工進行激勵，通過績效綜合評定適時調整教職員工薪資、發放績效獎金和評優評先等手段，才能激發教職員工潛能，增加其對學校的認同感，為學校創造價值，穩定師資隊伍。
二、民辦高校績效管理現狀
近年來民辦高校發展迅速，績效管理在民辦高校中被重視的程度良莠不齊，暴露出很多問題。分析現存的問題和其產生的原因，能夠為績效管理策略制定提供有效的依據。
(一)民辦高校績效管理存在的問題
1．認識不足，缺少溝通民辦高校績效管理過程中，無論是普通教師還是管理層對績效管理的認識都存在誤區，認為績效管理只是人事部門在考核教職工工作量。在進行績效考核與管理時缺乏與其他部門溝通，使制定的績效考核指標與各部門實際情況不相匹配。績效考核與績效管理作用沒有得到充分的發揮，各部門之間不但沒有改善協作溝通，反而像是學校硬把績效管理灌給教職工。此外很多民辦高校的績效考核制度都是由中層領導干部以上制定，普通教師沒有發言權，且考核對象只針對底層教職工，忽略了學校長遠發展。2．績效考核結果單一，反饋機制閉塞民辦高校的績效考核結果評價比較單一，績效比重小，績效考核結果等級劃分少，績效考核結果差距難以區分，且大多數民辦高校考核結果唯一作用就是作為年終考核依據，沒有和學校的辦學規模和發展規劃相結合，沒有充分結合學校的辦學目標，也沒有發揮其對教職工的激勵作用。在績效考核過程中，績效管理缺乏有效的監督機制和反饋機制，很多民辦高校雖然有績效考核方面的工作，但卻沒有對考核的結果進行反饋，扭曲了績效考核提高工作效率的初衷;有些民辦高校作出反饋，卻沒有指出考核過程中員工成績和存在不足，也未給出相應建議，使績效管理水準和技能停滯不前，績效管理的目標無法實現。3．績效考核程序不健全很多民辦高校績效考核指標制定缺乏科學縝密的依據，指標概念模糊不清。且績效考核只從個人自評和學生評價兩方面入手，個人自評沒有實事求是，而學生評價往往被作為學生選課的先決條件，學生缺乏熱情應付了事。導致績效考核結果有失偏頗，不能反映教職員工的真實情況。
(二)績效管理問題產生的原因
1．只注重當前效益，忽視長遠發展民辦高校是以市場作為主導的社會組織形式，不少民辦高校領導干部和管理者缺乏長遠的眼光，一味注重招生規模尋求短期的利益。對教學管理和教學任務的重視程度偏低，嚴重違反高等教育的辦學理念。甚至很多民辦高校為了節約成本采取一人多用方式，致使教職工工作任務繁多，工作質量得不到保證。2．人才培養經費投入少，培養模式存在不足民辦高校強調效益為第一位，教學、科研等經費投入不足，致使一些積極上進的教職工有心無力，久而久之后被削減了熱情，安于現狀。其次學校管理者只注重招生規模，對招生環節投入了大量精力，在學校人才培養方面投入精力卻明顯不足。由于人才培養經費缺乏，上層干部注重程度低，民辦高校的師資隊伍流動性大、穩定性差，人員崗位職責要求、任務目標混亂不清。
三、民辦高校績效管理改進策略
從績效管理的重要性和現狀中，可以看出合理有效的績效管理能夠使民辦高校在競爭中占據優勢，保持自身生命力。因此針對民辦高校當前績效管理存在問題，可從意識、實踐以及結果三層面進行改進。在意識上要注重績效管理;在實踐中要選擇合理的績效管理方式;最后要善于利用績效管理的成果。
(一)加強績效管理意識，推行績效管理觀念
民辦高校管理層普遍缺乏對績效管理的認識，大多注重眼前效益，缺乏長效發展機制。因此管理層應重新定位學校的發展戰略，加強對績效管理的認識和學習。在人力資源管理和學校質量管理的過程中推行績效管理觀念，提升學校辦學質量和競爭優勢。在績效管理實施過程中，績效管理者應與各部門進行及時溝通，聯系各部門實際制定績效管理指標。管理層要確保績效管理以自上而下傳播的形式順利進行，取得高校內部各部門的配合和各方面資源的支持。
(二)激勵先行，績效考核和評價結合
民辦高校中的教職工大多是一崗多責，在績效管理的實施過程中，民辦高校應當實施激勵制度，讓高校員工從績效管理中獲益，加強教職工對工作專注力。同時也應避免因激勵制度，使教職工產生對于績效管理的排斥心理。在績效考核過程中，要與考核評價相結合，績效考核極容易讓不了解的教職工產生曲解心理，排斥績效評價，認為這是新的薪酬標準，是由部門領導大權在握的薪酬決策機制，所以在實施之初，應當公開進行績效評價宣傳，讓教職工認識到績效評價對高校的意義和對自身的好處，獲得教職工支持和理解。在推行的過程中由點到面、從上到下的進行，并公開績效評價結果，加深教職工對績效評價的認識。
(三)有效利用績效管理結果，提高辦學質量
績效管理目的在于提高民辦高校的工作效率和辦學質量，建立績效管理體系是為了使教師與教師之間、部門與部門之間能更緊密的協調合作，依據績效考核結果為教職工的薪酬進行調整。因此不管是管理者還是教師本身都應客觀地看待績效考核結果。績效管理者應當根據績效考核的結果進行科學分析，當受考核者對考核結果存在疑問時，管理者應及時進行詳細解答。并將績效考核的結果反饋給被考核者，使被其發現自身存在的問題，從而進行行為校正提高個人能力。民辦高校是我國高等教育的重要組成部分，提升其辦學質量對社會具有重大意義。就民辦高校的內部管理來看，績效管理是民辦高校質量管理的重要手段，是人力資源管理的重要工具。深入研究績效管理內涵和其在民辦高校中的作用，能為有效的績效管理提出提供借鑒。當前績效管理除了要具備發展的眼光、政策的支持、科學的指標、有效的溝通和長效反饋外，還要與時俱進順應市場要求。不斷修正和調整指標，保持自身的先進性和可持續發展，才能實現人力資源的有效管理和開發，實現學校的戰略目標。
作者:汪藝明 單位:福建師范大學閩南科技學院
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關鍵詞：組織戰略 財務管理 績效管理
在現代企業的內部管理過程中，其財務管理以及績效管理就是最為核心的兩個部門。根據系統論的有關角度來看，企業內部各種管理職能和要素之間都是存在各種聯系的。但是在我國的企業管理過程中財務管理以及績效管理因為是兩個并行的存在就不利于強化財務管理功能，同時也不利于提高績效管理效率。本文就對此進行研究和探討。
一、對財務管理和績效管理關系的分析探討
在企業內部的財務管理，指的就是對企業的財務活動進行組織以及對財務關系進行處理的一種經濟管理活動，這是企業實現其經濟效益的基礎。績效管理指的是企業在對內部組織以及員工的行為和工作結果進行管理的系統，其目的就是充分的挖掘出員工的潛力來提高員工績效以及組織能力。但是不論是企業的組織財務還是組織績效，其主要目的都是圍繞著企業的組織戰略以及組織目標來實現的。從本質上來說企業的績效管理就是一種實現企業戰略性的管理工具，其所有的活動都是圍繞著組織戰略目標實現來進行展開的。企業財務管理在實現企業組織戰略目標的過程中其作用主要為設定戰略目的以及實施。所以從企業組織戰略出發就一定可以找到企業績效管理與財務管理的交叉點。從企業活動內容來看戰略性的績效管理分為績效計劃和監控以及評價和改進等幾個環節，其內容上都是互相關聯的，以此形成了一個封閉系統。而企業的財務管理則是一些較為獨立的工作來進行組合從而形成一個強大的整體。因此在企業中以戰略性績效管理為主線，讓財務管理輔助其中來提升績效管理效率。
二、財務管理在績效管理中的功能性分析
在企業統一的組織戰略指引之下，財務管理活動可以緊緊的圍繞著績效管理的四個有效環節來進行展開。這樣一方面可以有利于把我組織戰略的方向，另一方面有利于為績效管理的四個環節提高有效服務。
績效計劃階段主要分為目標的確定以及指標的設計兩個部分。在確定企業績效目標的過程中，部門以及個人的目標都是來自分解組織目標的過程中，組織目標的核心就是財務目標。所以在確定部門以及個人的績效目標時財務部門就需要提供準確清洗的財務目標，并且協助企業的人力資源部門對此進行目標分解，讓企業員工可以更為明確自己的工作權限以及職責。
在實施績效活動完成之后，就進入了績效管理的核心環節，也就是績效考核。從方式來說績效管理的主要目標就是追求一種全面并且客觀的績效考核，所以360度考核就成為了目前企業組織績效考核中較為通用的形式。現在還要較為常用的形式就是第三方考核，財務部門的考核就是其中的重點。因為財務部門進行的考核其主要作用就是反映出企業不同部門或者不同員工在財務上的表現，第二就是考核指標都是可以進行量化的指標。所以在考核的方式上來說財務部門的考核是必不可少的。這樣就可以有效的增強績效考核的信度。
從績效考核結果來看，在完成考核之后進行審核是必須的環節。這樣才可以更好的確保考核結果可以跟企業戰略目標相一致，從而確保企業績效管理的目標得以實現。在這個審核過程中主要就是對部門和員工工作結果與企業財務目標進行一致性的考核。除此之外，從運用考核結果方面財務管理也發揮著重要的作用。從企業人力資源管理角度來看績效考核其結果一般在薪酬以及培訓等幾個角度得以實現。其中在薪酬提升方面其額度的設定也需要符合企業的財務經營狀況。通過設定合理的薪酬形式以及水平設計來實現積極性的激勵。
在績效管理中的最后一個環節就是績效改進。在這個階段首先就是對企業部門和員工績效的改進，其次就是對于績效管理系統的改進。在第一個方面主要是通過改進績效計劃讓其目標可以更加具有現實操作性。在第二個方面就是借助企業財務管理活動來改進績效管理系統。
三、績效管理中運用財務管理程序設計分析
如何更好的在實現企業組織戰略中的績效管理上運用財務管理，可以從以下幾個環節來進行設計：
首先就是確定企業組織和部門的績效目標，然后通過組織會議等來進行目標的分解。在這個過程中企業財務部門就需要參與到設定企業績效目標中來。通過合理的發揮財務預算的作用來實現績效目標確定的科學化。進入到了績效的監控階段之后，就需要從成本支出的角度來發揮出財務部門在控制和監督上的作用。在績效管理的第三個階段，也就是績效考核階段，財務部門主要負責數據的審核和質量的佐證，在分析出考核結果之后就需要對考核結果的準確性進行分析和檢驗，并且為下一步的績效反饋進行材料的準備。在最后一個階段也就是績效改進方面，財務部門主要負責改進計劃在財務科學性以及可行性的檢驗。
最后就是在績效管理中運用財務管理的人員管理因素。首先就是可以通過在財務部門內部設置績效員工來從事有關工作，或者在財務部門中選出一批員工從事兼任績效管理工作。但這兩種形式都有所不足。
四、結語
企業績效管理是其進行人力資源管理的重點也是難點，所以結合企業財務管理來推進企業績效改進就是企業工作中關鍵所在。同時因為績效管理和企業組織管理都存在很大聯系，于是就更應該在企業戰略目標基礎上來實現績效管理與財務管理的有效結合。
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隨著經濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認識到,人力資源是企業發展的第一資源,是企業獲取競爭優勢的核心。人力資源管理已成為當今企業成功的關鍵。然而企業在人力資源管理中的每一個環節都與績效管理有著千絲萬縷的關系。隨著人力資源開發和管理在企業經營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。作為農墾企業從長遠發展戰略目標出發,更應重視人力資源的績效管理。
2我國農墾企業人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學的績效指標體系
由于缺乏科學的績效指標的分解工具,中國農墾企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系,結果在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。同時,不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰略實現驅動力的間接性,部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匾乏,中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標,在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工,導致考核者無法正確地指導與準確地評估,最終導致績效流于形式。
2.2缺乏日常有效的績效指導
由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導,完全只是和管理者個人的管理風格有關。
2.3個人回報未能與績效掛鉤
目前,幾乎有70%中國農墾企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個人績效成績。
2.4實施中人員的問題
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術,在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施,而且自身的專業人員缺乏應有的培訓,并且過分著眼于文檔管理。
3我國農墾企業人力資源績效管理存在問題對策分析
3.1存在問題的原因分析
(1)忽視了系統的思想
績效管理首先是一個科學的管理系統。該系統由五個重要部件組成、績效計劃—設定績效目標、績效溝通與輔導、建立員工業績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高。績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成一是,設計績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個系統,當然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。
(2)忽視了合作伙伴的思想
績效合作伙伴的思想不僅僅體現在績效計劃這個環節里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關系進行,要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好,不斷提高員工的績效,就要進行持續不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間,也體現在經理和直線經理之間。人力資源經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應作為直線經理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執行企業的績效管理政策,使之落到實處。
(3)忽視了持續改進的思想
成績管理只有開始,沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后,它就不該停下來了,它會隨著企業的戰略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。這一點,從績效管理系統的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高。績效診斷與提高即是上一循環的終點又是下一循環的始點。作為兩個績效管理循環的連接點,績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對前一個循環的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應該改善計劃,放入下一個循環,使之得到改進,如此循環往復,永不停息。
3.2發展對策
(1)由企業的企劃人員根據公司領導的戰略構想,對國家的發展戰略及有關政策,對外部的市場競爭環境和內部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發展規劃和各階段、各年度的總目標及實施方案,經專家論證和集公司領導批準后加以實施。在制定所屬企業的目標任務時,借鑒現在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設定近期一個年度的財務指標,也設定一些影響企業長期發展的指標,如流程設計、客戶管理、員工發展等方面的目標。而下達給管理人員的目標任務,則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規定數量、質量、時限、成本等方面的要求,使指標更具可衡量性、可操作性。
(2)讓績效考核思想深入員工。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們在思想上達成共識,績效考核是公司管理制度的一部分,是實現公司戰略發展規劃的必要手段。績效考核不是為了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長,那考核結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力,真正使他們在公司的各個管理層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發,是企業不可忽視的一個重要課題。
關鍵詞:企業文化績效管理
企業文化和績效管理
企業文化包括企業物質、行為、制度和精神文化等,它有助于增強組織系統的穩定性和凝聚性,而價值觀是企業文化的核心。
績效管理是按照一定的指標和標準,對被評對象在一定時期內的工作進行考察、評定、獎勵以及相關的培訓活動,實現其總體戰略目標的一系列管理活動。
“匹配”主要是指一種雙方的配合關系,本文研究的是績效管理和企業文化之間相互聯系、相互影響和相互制約的關系。
企業文化的分類
本文從價值觀角度對企業文化進行分類,可以分為以下幾類:利潤導向型企業文化:企業的全部管理決策和行動都圍繞著如何獲取最大利潤這一標準來評價企業經營的好壞。
以人為本型企業文化:要求企業的所有活動都要本著關心人、愛護人的思想來進行,充分注意到了人的全面發展問題。
服務社會型企業文化:統籌考慮員工、企業和社會利益,企業采取的各種降低成本、提高效率、擴大市場份額的方法都是為了向社會提供更好的服務。
不同企業文化下績效管理的匹配
績效管理應明確企業的核心價值觀,建立與之相匹配的績效管理體系。
利潤導向型企業的績效管理
績效管理主要以績效產出來衡量員工的績效水平,而不僅是能力與行為表現。目標管理是其有效的管理方法。
企業采取各種手段來謀求利潤的最大化,包括降低成本,提高市場占有率等,但是這種績效管理往往過于注重企業的經營利潤,只能鼓勵企業的短期行為,不利于企業長期發展。
以人為本型企業的績效管理
績效管理讓員工參與到計劃的制定并發表意見,同時賦予相應的權限和充分的信任,重視反饋和溝通,要與員工的薪酬、培訓和晉升相掛鉤,以此推動員工的工作熱情和績效的提高,必須兼顧目標管理和過程管理。
以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核,更是為了員工和企業將來更好的發展,有利于員工的職業生涯規劃和企業的長期戰略規劃。服務社會型企業的績效管理
績效管理不只考慮企業的利潤、員工的發展,還注重企業上下游聯盟和服務對象的整體利益,所以除上述經營業績和雇員績效指標外,還應從更多角度進行考慮。
顧客角度:顧客滿意度、保持現有的客戶的能力和顧客的忠誠性。
債權人角度:債權人滿意度、資本成本、投資密度、負債率與還債能力。
供應商角度:供應商滿意度、與供應商的談判和侃價能力。
國家角度:國家滿意度、合理避稅能力、向稅務機關申請減免稅的能力。
這種企業文化下的績效管理需要定性和定量相結合,以對社會提供服務作為企業長期的戰略目標推動企業更好的發展。
績效管理對企業文化的影響
現代企業有效的績效管理不僅是技術問題,更是考核方法的選擇,而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對企業文化的認識。
KPI:可以使部門主管明確部門的主要責任和人員的業績衡量指標,有針對性地制定目標和分配工作,同時也讓員工明白企業對他的要求以及工作的報酬,有利于調動員工的工作積極性,促進員工開發自己的潛力。
360度績效考核:相較于單一考核,能防止因特定人的偏見而產生偏差,進而影響評量的結果,所以擁有比較高的信度及效度。此外,由于員工參與整個考核的過程,考核結果容易取得員工的信任,讓績效的考核更加公開和透明。
平衡計分卡:BSC的框架體系包括四部分,通過財務指標與非財務指標達到過程管理與目標管理并重,兼顧短期和長期目標的目的,保持了兩者之間的平衡。
績效管理是提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能,使企業文化不斷強化和優化的管理方法。通過績效管理可以激勵員工,促使員工開發自身的潛能,提高他們的工作滿意感,增強團隊凝聚力,改善團隊績效,不斷的工作溝通和交流,建立學習型組織的文化。
綜上所述,文化決定了表現形式,企業文化是績效管理體系設計和運作的前提,為績效管理提供一種道德約束和行為準則;而績效管理對企業文化也產生很大的影響,可以產生維持和優化企業文化的效果。績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛,以文化的方式提高人員素質和企業的經營業績。
參考文獻:
關鍵詞：宜賓電業局；績效考評；績效管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
文章編號：1009-0118（2012）08-0128-02
績效管理是企業人力資源管理的重要環節。現代人力資源管理理論一般認為績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統，其目的是通過提升員工績效實現企業戰略目標。但在實踐中很多企業往往未能領會績效管理的真正含義，而錯誤地認為績效管理就是績效評價。績效評價是績效管理的一個重要環節。對其利用的程度直接影響評價本身的功能和權威性，績效評價結果的有效利用有利于導向績效預算，促進資金的有效利用；根據績效評價結果進行人事制度改革，建立績效評價的激勵與反饋機制；通過績效評價結果的比較功能，實施標桿管理；以績效結果為導向，避免平均主義。如果企業把績效管理只局限在績效評價，對評價結果只應用到薪酬確定與調整甚至不加以應用，則可以說該企業沒有績效管理。
一、績效考評與績效管理
績效考評是按照事先確定的工作目標、衡量標準和工作時間，考察員工實際完成的績效情況的過程。績效考評是系統收集、分析、評價和傳遞企業員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考評主要包括：工作業績評價、工作能力評價和工作態度評價。
而績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統。是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略之上的一種管理活動，績效管理通過對企業戰略的建立、目標分解、績效評價，并將績效用于企業管理活動之中，激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及個人目標，是為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效的持續提高，強調事先溝通與承諾，貫穿于管理活動的全過程。
因此，績效管理和績效評價存在較大的差異，績效管理是人力資源管理系統中的核心內容，而績效評價是績效管理中得關鍵環節。但二者又是密切相關的，通過績效評價可為組織績效管理的改善提供參考依據，幫助組織不斷提高績效管理水平和有效性，使得績效管理真正幫助管理者改善組織管理水平，幫助員工提高績效水平，幫助組織獲得滿意的績效水平。總體來說，績效考評與績效管理具有如下區別：
（一）績效管理是一個完整的系統，績效評價僅僅是這個系統的關鍵環節。
（二）績效管理師一個過程，注重整個過程的管理，而績效評價僅僅是階段性的總結。
（三）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看問題，有效規劃組織和員工的未來發展，而績效評價具有滯后性，它是對組織過去的某一階段成果的回顧和分析。
（四）績效管理注重能力的培養，而績效評價只是提取績效信息的一種手段。
（五）績效管理能建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關系，而績效評價可能會引起管理者和員工之間的沖突，破壞雙方關系并造成緊張氣氛。
二、宜賓電業局績效管理現狀
從2006年開始實施績效管理以來，宜賓電業局已初步建立了完整的績效管理和考核體系、績效意識得以基本樹立、“工分制”考核在生產班組初見成效，有效的促進了全局目標任務的完成。但是，傳統的績效考核結果主要運用在績效獎金的發放中，在其它方面的運用很少，為幫助員工提高能力，發揮潛力，實現發展，使績效管理的有效性得以充分發揮，優化績效評價結果應用勢在必行,必須變績效評估為績效管理。
宜賓電業局目前對績效評價結果的應用主要包括以下幾個方面：
（一）績效等級結果與薪酬調整。根據員工年度績效評價結果，次年績效崗級在原有崗級基礎上進行相應調整。對于年度綜合考核結果為A級的員工，次年績效崗級在原有崗級的基礎上上調2崗；員工年度績效等級為C級的員工，次年月度績效工資原有崗級的基礎上下調1崗。
2011年我局用于績效年薪發放的比例占整個工資計劃額的60％，因此，員工的績效得分，決定了個人收入的高低，提高了員工的工作積極性。各團隊員工所得績效年薪與員工本人及所在團隊的考核得分掛鉤，并將績效考核結果在月度、年度與績效年薪兌現。2011年，全局的績效工資40％進行月度考核分配，60％進行年度考核分配。
（二）績效評價結果與崗位調整。績效評價結果作為勞務派遣員工交流、升降職的重要依據之一。在崗級較高的缺員崗位競聘時，績效評價為A級、B級的員工優先聘用。績效評價結果為D級的員工，直接退回勞務公司。績效評價結果作為勞務派遣員工交流、升降職等重要依據之一。
（三）績效評價結果與教育培訓。根據不同績效評價結果，運用適合的方法對員工潛在能力進行培養開發。擬定培訓計劃，安排有針對性的各種培訓。優先安排績效評價結果為A級、B級的員工參加各級各類培訓，對參加學歷、學位教育的，可按規定報銷相關費用。績效評價結果為C級的員工，必須參加各種技能、業務等基本知識培訓和考核，培訓不合格費用自理。
