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首頁 精品范文 績效考核獎懲辦法

績效考核獎懲辦法

時間:2023-06-25 16:28:45

開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核獎懲辦法,希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

一、探索長效機制,注重科學管理

我局按照“突出以人為本、政務分開、定量定性結合、序列分類管理、平時考核為主、獎懲兌現”的原則,注重考評指標的科學性和針對性、考評指標的可量化性、考評指標運用的便捷性,探索建立了以崗位目標績效考核獎懲辦法為核心的,內容涵蓋隊伍管理、行政管理、涉訴、宣傳調研等地稅局工作各個方面的績效考核體系。在日常管理中把各項任務量化為不同指標,工作責任明確到部門和個人,成立了考核領導小組和辦公室,確定了專職考核員,各部門設立兼職考核員。實行部門自查、考核辦每月考核、局領導定期抽查的三級互動監督考核制。目標任務和地稅評核關口前移,由政治部(政工科)牽頭,局辦公室、配合,各負其責,形成了較完整的全面監控、全局參與、部門聯動的崗位目標績效管理長效機制,把事前監督、事中監督和事后監督有機結合起來。在加強職能目標運用監督的同時,充分發揮監督的作用,確保了績效考核體系的有效運轉和各項目標任務的全面完成。

二、權利規范運行,目標有效監控

為了增強崗位目標績效考核工作的有效性、針對性和透明度,充分體現公開、公正、公平,制定了《部門崗位目標責任制考核管理辦法》,對崗位目標考核的對象、考核內容、考核原則、考核程序、評分標準、考核等級、獎懲辦法做了明確規定,做到了指標科學設定、責任落實到人、考核公正透明。

一是規范目標任務設置。在設定目標考核指標時,根據形勢的變化,每年初都廣泛征求意見,適時調整考核指標,力求突出內容全、條理細、可行性、公開性的特點,使之科學合理、貼近實際。對部門從精神文明建設和職能目標任務兩個方面進行考核。

二是規范崗位目標考核操作程序。為了加強公務員崗位目標的落實、檢查、考核和獎懲,實行“兩個評價體機”即部門評價體制和個人評價體制,建立了部門和個人二個業績檔案。做到“考核公開”,即考核的項目、方法、結果、獎罰公開,對考核結果和排序有異議的,實行限期復議制度,既體現了工作成績的全面性、客觀性、公開性,又調動了全體公務員的工作積極性,通過個體的進步促進了全局整體水平的提高。

三、強化制度建設,提高目標質效

為了確保崗位目標績效考核體系的順暢運行,我局非常重視與考核體系系統化建設相關制度的配套建設。制訂了《崗位目標責任制獎罰規定》、《崗位目標責任制考核末位處理辦法》、《民主評議制度》、《述職述廉制度》、《審判質量責任追究辦法》。同時,建立和完善了領導議事決策制度、管理制度、監督評查制度、接處制度、行政管理制度以及黨風廉政建設制度等,這些制度在考核體系運行過程中發揮了積極的保障促進作用,初步形成了一個較為完善的綜合性績效管理制度體系。

把崗位目標責任制引入局公務員人事管理制度體系,有利于排除人事管理中的人際化因素,提高人事管理活動的透明度,是局人事管理工作的一大進步。但是,由于制度本身的局限性和各種主客觀因素的制約,目前該制度還存在設計不合理、運行不暢通、應用不充分等問題。人事管理中引入崗位目標責任制,是一項系統工程,我們認為,要重點“把握五個原則”、“突出四項內容”、“抓住四個環節”。

1、把握五個原則。

一是共性標準與個性標準并重原則。二是業績考核與素質考核相結合原則。三是定性考核與定量考核相結合原則。四是堅持考核標準的嚴密性與操作性相統一原則。五是目標控制與過程控制并重原則。

2、突出四項內容。

一是職業道德考核。二是工作業績考核。三是調研能力考核。四是獎懲考核。

3、抓住四個環節。

一抓制度環節。二抓考核環節。第三,要堅持動態考核。三抓應用環節。四是抓住配套環節。在開展公務員考核及競爭上崗工作中取得的幾點成效:

一是提高了領導司法決策水平。

二是提高了地稅質量和效率。

三是提高了公務員隊伍業務素質。

四是提高了規范化建設水平。

五是提高了公務員管理工作水平。

六是提高了地稅局整體工作水平。

存在的問題和差距

1、在流程管理方面,還不同程度存在信息錄入不全的問題等問題。

3、在宏觀管理方面,不同程度地存在作用發揮不夠的問題。

4、在質效評估方面,僅僅停留在應付向上級報送相關數據的層面上,沒有形成相對完整評價機制和具有可以操作性的評估指標體系。

5、按照上級對于質效評估工作的要求,隨著這項工作逐漸規范,任務將日趨繁重,管理人員不足與管理任務繁重的矛盾曰顯突出。

關于完善質量評估和人員崗位目標考核的思考

結合工作實際,就下一步審判管理和質量效率評估工作提出如下意見和設想:

1、制定試行辦法,對公務員進行綜合評估。按照評估辦法,每季度進行一次評估工作,年底進行一次綜合評估排序。

第2篇

所謂績效考核,就是企業在戰略目標的指導下,依據制定標準,對員工工作的一種測評手段,績效考核還是企業員工升職加薪的重要依據,是公平公正原則的合理體現。在供電企業中,既要看到績效考核的優勢所在,也要看到績效考核的不足之處。對于供電企業的員工來講,公正合理的績效考核制度可以激勵企業員工積極向上、認真公正,提升供電企業員工歸屬感與認同感的同時還能為企業盈利貢獻力量。但是,不合理的績效考核體系會導致員工不滿情緒增加,甚至出現消極怠工現象,不利于企業的可持續發展,因此供電企業要從思想上認識到企業績效考核體系的重要性,并不斷完善、創新績效考核體系,為實現企業的可持續發展夯實基礎。

1 淺析供電企業績效考核體系

1.1 供電企業績效考核內容

供電企業制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認同感,在企業遇到困難時,能夠與企業共進退,為企業創造出更大的價值。在供電企業中,對企業員工某項工作的評估以及掌握企業員工完成某項工作時的周期與狀態是其主要內容。一方面,供電企業根據各類指標具體評估企業員工完成工作的質量、數量,并依據參照標準給定評估結果等級,這類日常評估被稱為“任務績效考評”,根本目的在于全面掌握任務完成的基本狀態;另一方面,通過考評還可以大致了解員工的綜合素質以及任務完成過程中的狀態,這種考核被稱為“周邊績效考核”,總之,科學化的考核體系要包含“任務績效考評”“周邊績效考核”基本內容。因此,在實際的考核操作過程中,可以根據一定標準來對任務完成的質量、周期以及數量進行客觀評估,對于員工的工作狀態以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定,要不斷加強兩種考核機制的關聯,從而逐步完善供電企業績效考核體系,不斷提高供電企業績效考核體系的科學化水平,為供電企業的可持續發展奠定基礎。

1.2 供電企業績效考評的價值

在供電企業中,績效考核相關標準的制定是由人事部門主導的,旨在全面掌握供電企業內部工作人員的工作狀態,通過各類激勵制度來提高員工積極性,增加企業核心競爭力。此外,還可以根據考核的結果來確定對員工的獎懲機制,因此不斷優化、完善、創新供電企業績效考核體系,是提升企業綜合實力的關鍵所在。要進一步明確供電企業績效考核體系的功用與價值,具體體現在以下方面:增加員工對供電企業的認同和滿意;主動調動企業員工的積極性,提升員工的績效;是供電企業員工升職加薪以及人動的主要依據之一;是供電企業人力戰略資源的重要途徑;是制定企業員工職業規劃的關鍵所在;是加強企業員工與管理人員溝通交流的方式;是穩定人事關系的主要手段。當前,眾多供電企業僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的,沒有認識到績效考核體系的本質,過于簡單化與片面化地理解績效考核體系會對企業員工的積極性造成一定的影響,不利于供電企業的可持續發展。

2 優化供電企業績效考核體系的途徑

2.1 明確績效考核體系的關鍵指標

在供電企業中,決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標,不僅能夠實現供電企業績效考核科學化發展,還能夠為實現企業的可持續發展貢獻力量。眾所周知,績效考核體系當中核心指標的制定是一個難點問題,尤其是在屬于電力資源的供電企業中,其績效考核的核心指標的問題更是難點中的難點問題,具體可以從以下方面入手:對現有的工作進行全面的分析。要依據供電企業績效考核的特有標準分門別類地對工作的性質、類別進行歸納整理,然后按照不同類別設計考核指標。一般而言,供電企業的業務范圍較為單一,因此要依據操作簡便、貼合實際的原則進行績效考核體系指標的設計。在實際操作過程中,可以按照職稱將工作人員分為中級、高級技工人員等,也可以按照電網局域分布進行分類。對于鄉鎮一級供電企業而言,可以把績效考核作為主要的測評手段,對于偏行政崗位的考核指標,可以主要依據周邊績效為主,因為在供電企業中,并不是所有工作內容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言,企業員工的職位、崗位的行為規范等都明確規定了工作的目標,這些也要納入到績效考核體系制定的依據中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中,這時候就可以偏重主要內容了,這里可以參考國外績效考核的基本內容:給出需要完成的內容,制定考核辦法;給出關鍵指標,外加80%的任務完成質量與20%的主要行為,再進行量化設計,達到最終目的。因此,對于供電企業來講,還需要進一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中,周邊績效的設定標準可以參照如下模式:紀律性、積極性、團隊協作能力、企業認同。對于供電企業的中高層管理人員,周邊績效考核標準要更為規范:責任心、指導下屬能力是核心指標。周邊績效考核的標準要始終圍繞具體的員工來制定,編制考評尺度圖表來進一步規范員工行為,以期達到理想目標。

2.2 規范供電企業績效考核周期與關系

當前,國內眾多企業中,360度考評方法是運用作為較為廣泛的績效考核標準,但是在供電企業中,這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中,設立了專門的考評小組,制定專門的考評制度,集中組織進行考核,這種集中考核的方式存在著諸多弊端,不利于企業留住人才,更不利于企業的可持續發展。具體而言,績效考核體系的制定都必須與企業主體相適應,要成立專門的隊伍制定企業績效考核標準,工作人員必須是最為了解企業現狀的人。一般而言,管控關系是衡量考評關系的主要手段,因為管理人員相較于一般員工來講,更為了解供電企業的發展狀況及一系列的績效考核機制。這種情況下,考評小組不能全面掌握健全的人事信息及相關的績效目標,而管理人員也不能及時掌握這些信息,對此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑,從而獲得有用信息。在供電企業中,采用小組考評與部門主導相結合的方式較為合理。

在供電企業考核中,考核的周期不確定且考評的隨意性很大,不利于供電企業的可持續發展。一些供電企業往往以業務繁忙為由,隨意延長考核周期,甚至擅自終止考核活動,不僅不利于供電企業績效考核工作的順利展開,在一定程度上極大地損害了供電企業績效考核體系的權威性與嚴肅性。導致以上現象產生的原因主要體現在以下四個方面:第一,供電企業管理高層對績效考核的工作不重視;第二,負責考核的部門沒有明確各個崗位、各個級別之間的績效關系;第三,考核體系缺乏嚴謹的科學論證;第四,對于績效考核的宣傳力度不夠。對此,人事部門要具體問題具體分析,采取相應的解決辦法。在供電企業的績效考核中,可以運用月度考核與年度考核相結合的方式進行,通過職工的月度考核,可以提高員工的工作積極性,通過年度考核,可以更為全面地了解月度考評結果,保證考評結果的公平公正。

2.3 重視績效考核的宣傳與培訓

在供電企業績效考核體系中,一方面要不斷提高考核體系的科學性;另一方面還要不斷提高考核人員的專業水準。對此,要建立一支科學化的考評隊伍,必須要加大對考評業務人員的培訓力度,定期定時地開展與績效考核相關的技能培訓,并進行結業考試,只有通過培訓考試的方能上崗,對于不能通過結業考試的,則需要繼續進行培訓學習。當供電企業內部培訓力量不足時,可以找專業化的培訓機構來進行培訓,達到理想中的培訓效果,從根本上提高全體員工對于績效考核的認識。另外,通過加大培訓力度,要使得考核人員達到以下目標:第一,進一步認識到績效考核對于供電企業長遠發展的價值;第二,全面掌握供電企業績效考核的要點內容;第三,保證考核人員制定統一的考核標準,從根本上保證績效考核的公平公正;第四,要不斷加強考核人員與供電企業員工之間的溝通交流,建立考核人員與被考核人員之間的信任;第五,不斷優化供電企業績效考核體系的科學性,保證考核工作的順利開展。只有達到上述目的,對于供電企業考核人員的培訓才算合格,才能真正意義上不斷提高供電企業績效考核體系的科學化發展。

2.4 考核結果反饋制度化

對于供電企業而言,績效考核旨在提升企業的綜合競爭力。站在這個立場而言,只有及時反饋考核結果,并把“反饋考核結果”制度化,才能在根本上保證績效考核的公平與公正,一般而言,考核結果的反饋也是供電企業容易忽視的地方。在供電企業的績效考核中,考核面談與結果的反饋是進一步保證考核結果真實的主要方法。所謂的反饋就與考評對象進行面談,使得每一位職工知道自身的長處、短處以及如何揚長避短,以期更好地開展工作。因此,在供電企業中,一定要及時公布績效考核的結果,把具體的獎懲辦法公開,使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結果相對應的獎懲辦法,保證考核結果的透明,對于進一步推進績效考核體系的創新發展意義深遠。

第3篇

【關鍵詞】醫院 績效考核 實踐

2004年,韶關市鐵路醫院作為一家二級甲等的企業醫院移交到市政府屬下的衛生局管轄,經濟運作模式發生了根本的改變。首先是經濟來源發生了根本的改變,由原來的企業按服務對象計劃撥款改為財政差額撥款(每年撥款還不足醫院業務收入的1/10)。其次是服務對象發生了根本改變,由原來的服務內部改為面向全民。再者是結算方式發生了根本改變,由原來的企業職工免費醫療改為按醫保規定的方式結算。由于經濟來源發生了根本變化,年人均一萬元的經費撥款難以滿足醫院的運作需要,醫院面臨著前所未有的經營壓力。目前在韶關市內就有十幾家醫院及幾十個私人診所,但服務人口不多,醫療資源嚴重過剩。在競爭日趨激烈的醫療市場中,韶關市鐵路醫院在規模、地理環境、人員素質、醫療水平及服務質量方面都缺乏優勢,并且服務內部長期的“等、靠、要”陳舊思維束縛了人們的思想觀念。面對嚴峻的現實,醫院要生存、要發展、要擺脫困境靠什么?這是擺在醫院管理者和全體職工面前最重要的問題。依靠信念、管理和制度,我們建立并不斷完善績效考核制度,最終走出了發展的困境。

一、制定適合本院的績效考核辦法與實施

所謂醫院績效,就是院長和職工持續不斷的雙向溝通過程,在這個動態過程中,院長和職工就工作目標達到一致,院長和醫院管理者作為職工與部門的輔導員、教練,使職工與部門的業績與能力不斷提高,最大限度地促進醫院的發展和醫院管理工作的開展。醫院績效考核是指醫院作為考核主體對照工作目標或績效管理的標準,采用科學的考評方法來評定職工和部門履行職責、任務完成和發展的情況,并將結果反饋給考評者的工作過程。其目的是改善職工的組織行為,充分發揮職工的積極性和潛在能力,以求更好地實現醫院的管理目標。因此,制定一套結合醫院方針、目標管理和財務預算的績效考核辦法至關重要。

1、設定考核指標

設定考核指標主要是對醫院管理目標的分解、細化,通常分為可量化指標和非量化指標,我院目前設置了八項量化指標。一是業務收入,根據年度職代會通過財務預算,綜合考慮科室的現狀和潛能,把醫院的目標數分解到各臨床科室。二是業務成本,業務成本又分為可變成本和不變成本, 我們重點考核可變成本部分,可變成本著重考核藥品耗材、人力成本及水電消耗等指標,特別是藥品及醫用耗才的成本。三是藥品占業務收入的比例,在低于國家規定比例的基礎上,結合科室的實際情況劃定各科室的比例。四是每診次費用,門急診每張處方的平均費用。五是每床日費用,每個住院病人每日的平均住院費用。六是醫療安全指標,包括等級事故件數、嚴重差錯件數及一般差錯件數。七是醫療質量指標,包括治愈好轉率、搶救成功率、診斷符合率及處方合格率等。八是護理質量指標,包括基礎護理合格率、重癥護理合格率等。通過上述指標的設定,科室有了明確的奮斗目標,也為醫院的績效考核提供了操作依據。

2、制定績效考核的實施細則

(1)制定績效月度考核的獎金分配辦法。醫院獎金作為一種激勵員工的重要手段,帶有直接的物質刺激性,在現階段是必不可少的。由于獎金不是全員性的報酬,所以其在發揮激勵作用時也會產生一定的負面效應,因此,醫院必須制定科學的、適合本院特點的獎金分配制度,以避免其激勵功能被負面效應所代替。制定獎金分配辦法首先不能違反國家政策及衛生部的有關規定;其次要堅持按效取酬、按勞分配、統籌兼顧的原則;再者,獎金分配要向臨床一線傾斜,向學科帶頭人及有突出貢獻者傾斜,逐步拉開檔次。獎金分配主要取決于業務收入(不含藥品收入)、業務成本及分配系數。在確定分配系數時必須根據財務預算進行測試,還要結合科室實際情況(如創收能力、職能、關聯性等)。

(2)制定績效月度考核的評分辦法。根據醫院方針目標的考核內容及醫院質量管理年的要求,我院制定月度對部門的醫療安全、醫療護理質量、醫療收費、醫德醫風、勞動紀律、衛生環保等考核指標的評分標準。該標準主要采取扣分制,視考核指標完成情況而扣分(當科室發生了嚴重醫療事故或重大的醫療糾紛時,考核就進入另一個扣罰程序),這是上述獎金分配的輔助形式。

(3)制定績效考核的年度獎懲辦法。制定年度獎懲辦法,主要是根據年初下達的任務指標、質量指標及責任人簽訂的責任狀進行綜合評價并兌現,這也是激勵機制的一種常用形式。

為了制定出一套科學合理、行之有效的績效考核辦法,我們向有管理經驗的先進醫院學習,結合本院的特點,摸索出適合自己的管理辦法。我院考核辦法的出臺首先由職能部門(人、勞、財、辦等部門)起草、院長修改,再發到科室征詢意見,召開醫院中層干部會議商討修改,再經過院長辦公會定稿,最后交職代會(或職代會聯席會議)通過??冃Э己宿k法的制定堅持民主集中制原則,真正體現了廣大職工參政議政的民主管理意識。由于本院的績效考核辦法體現民意、深得民心,在實施中得到了大多數職工的支持。

二、績效考核的評估與研討

醫院績效評估,是指醫院的工作衡量過程與行政活動,用以評估醫院的工作績效、任務能力、工作效益以及技術層次與能力??冃гu估主要有五個目的:一是使科室目標與醫院目標保持一致;二是提供領導與科室的溝通橋梁;三是肯定科室的成就;四是改善科室的工作;五是提供調整科室績效獎金分配的依據。

醫院要建立一項能讓職工努力工作、發揮所長,讓醫院整體利益的實現達到事半功倍效果的績效管理與績效評估制度,并不是一件容易的事。首先,整個績效評估必須與醫院的方針目標互相配合,并建立具體可行的規范與準則作為考核評估的依據,這樣才能真正發揮評估的效用。其次,應盡量使用客觀的準則來設定科室或職工的工作標準,以使評估更具有客觀性、透明性、公平性、全面性、統一性。同時,要建立定期檢查制度,以評估實際工作情況是否與預期目標有差異,若差異超出正常的控制范圍,則應采取校正措施。

在每年年初,醫院都會對所實施的績效考核制度進行評估,形成績效規劃、執行、評估、檢討、更新的五步循環。而在績效評估中,我們選擇醫療安全、醫療服務質量、獎金分配制度作為評估的重點。醫療安全和醫療服務質量是醫院生存與發展的基礎,而獎金分配作為按效取酬的一種形式,又有著提高醫院生存質量和發展速度的良好作用,因此對它們進行有效評估顯得尤為重要。

在績效評估中,我們對上述各項指標進行比對分析,研討計劃是否合理、科室執行的難易程度及計劃完成率等,通過對各項指標的評價來調整下一個年度的計劃指標。在對上述獎勵辦法的條款進行研討時,我們還研究這些辦法是否對貫徹執行醫院的方針目標有推動和促進作用,評價其合法性與合理性、客觀性與公平性,剔除或修改不適宜的條款,添加或更新能促進醫院發展的新內容,使績效評估體系日臻完善,達到績效管理的最佳效果。

第4篇

摘 要 全面預算管理是為實現企業內部資源統籌和規范配置,降低企業經營風險,不斷提高經營管理水平和經營效益,實現企業經營目標的一項管理工作。全面預算管理的績效考核,是通過一系列的標準、指標、程序等對預算執行情況進行檢查,并對預算管理工作做出綜合的評價,為企業實施獎懲提供依據。本文從全面預算管理及其績效考核的內涵作為切入點,闡述鐵路疾控實施全面預算管理的意義、鐵路疾控實施全面預算管理的各環節及績效考核的應用實例。

關鍵詞 全面預算管理 績效考核 鐵路疾控

鐵路疾控實施全面預算管理是內部控制的一種有效方法,它對明確單位總目標、協調單位內部各部門之間的關系、控制日常生產經營活動、考核評價部門、員工工作業績等具有明顯的推動作用。鐵路疾控實行全面預算管理,在實施過程中仍然存在諸多問題,需要建立一套符合行業特點的完善的評價體系對全面預算管理進行評價,以保證實施的效果。因此,建立和完善鐵路疾控全面預算管理的績效考核體系,是保證實施監管的有力措施,也是提高鐵路疾控管理水平的重要途徑。

一、全面預算管理及其績效考核的內涵

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標,是企業全員、全過程及全方位參與的預算管理。全面預算管理是市場化的企業管理;是企業的綜合管理;是目標化的管理;是企業責權利的制度安排。

全面預算管理績效考核是企業為了實現生產經營目標,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對員工的工作業績進行評估,并做出客觀、公正的綜合評價,為企業實施獎懲提供依據。績效考核是全面預算管理的重要組成部分。在優化企業資源的配置;建立企業的激勵機制;企業人材的培養,實現企業長遠發展目標等方面起著重要的作用。

二、鐵路企業實行全面預算管理的重要意義

1.提高鐵路企業的市場競爭能力;

2.促進鐵路企業現代企業制度的建立;

3.協調鐵路企業內部各部門之間的關系;

4.強化鐵路企業的監管;

5.整合鐵路企業的組織結構;

6.有助于鐵路企業實現成本實時控制。

三、鐵路疾控實施全面預算管理的各環節

鐵路疾控是鐵路集團企業下的基層單位,服務對象定位于鐵路衛生監督、環境保護、運輸生產、防病保健等四個領域。鐵路疾控除需要完成上級的指令性任務外,憑借現有的服務資質開展其他業務工作,主要為鐵路系統內其他單位提供技術服務,同時接受地方政府的委托對當地企業提供相關的技術服務。

為了完成既定的經營目標,建立了一套適合自身特點的全面預算管理方法,包括以下七個環節:

1、全面預算管理遵循的四個原則:

①全面性原則,將鐵路疾控全部資源統一納入預算管理范疇,以整體效益最大化為目標進行統籌配置;

②協調一致原則,通過對各項預算的綜合平衡和落實以及責任分工,實現鐵路疾控各部門之間協調配合;

③分級分類管理原則,按各自職能和權責承擔預算管理責任,并進行嚴格考核和責任追究;

④實事求是、保證重點、效率優先的原則,客觀分析內外部經營形勢,統籌考慮安全生產、提高服務質量和發展規劃的需求,體現提高效率的要求。

2、明確全面預算管理的內容和編制部門。預算的主要內容包括財務預算、業務生產預算、更改大修預算、用工與工資預算等。財務預算由財務部門負責編制;業務生產預算由業務部門和綜合部門負責編制;更改大修預算由綜合部門負責編制;用工與工資預算由勞資部門負責編制。

3、設立全面預算管理的組織機構。設立全面預算管理辦公室,負責預算管理的編制,由各部門執行預算,執行部門對本部門預算執行結果負責。

4、確定預算的編制方法。預算編制程序采取“自下而上,自上而下,上下結合”的程序。

5、全面預算的執行與控制,預算一經確定下達,必須嚴格執行。將指標層層分解、細化,落實到每個部門和每個人身上,讓每一個員工明確自己所在崗位的責任和義務。通過對生產過程的管理控制,監督各項預算的執行情況和執行結果,加強對預算完成情況的動態控制。

6、全面預算的調整,為確保經營目標的完成,建立預算動態調整機制。按照以收定支原則,根據各項收支之間的聯動關系和支出的輕重緩急程度,確定收支彈掛關系,以收入完成情況確定和控制有權支出,實現預算的動態調整。

7、全面預算管理的考核和責任追究,通過經營業績考核的形式落實對預算完成情況的考核。為強化預算管理責任,保證經營目標的實現,制定一系列規定,對預算管理中出現的問題進行責任追究。

從全面預算管理的各環節來看,各環節之間相輔相成。預算管理是績效考核的基礎,績效考核是預算管理的保證,僅有預算沒有考核,預算只是空中樓閣,預算就會喪失積極性,而使其流于形式。預算管理和績效考核都是為了提高企業的管理水平,提升企業的經營業績水平。

四、鐵路疾控實施全面預算管理績效考核的實例

伴隨著鐵路改革加速發展,鐵路疾控實施績效考核的重要性越來越突出,因為績效考核作為一種分配機制,從內容到形式都被賦予了新的內涵,科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程,形成了新的業績考核評價模式。

根據鐵路企業內部全面預算管理考核獎懲及經營業績考核辦法,結合鐵路疾控實際情況在單位內推行績效考核工作,通過《年度工作任務目標責任書》建立了一套綜合的績效考核體系,在全面預算管理工作中取得了一些成效,達到了既定的目標。績效考核體系主要由指標體系、管理辦法、支撐體系三部分構成。

指標體系主要基于任務目標來制訂,指標項目和指標值以能滿足上級下達年度經營任務指標、生產任務指標、上級實施的年度和專項考核指標、中心編制的七個年度預算指標為前提。指標體系具體包括業務生產指標、質量效果指標、經濟效益指標、基礎性工作指標、突破性工作指標五個模塊。其中基礎性工作指標和突破性工作指標為共性指標(模塊權重分值、指標項目、評價標準相同),業務生產指標、質量效果指標、經濟效益指標為特性指標,三個特性指標模塊按七個業務生產部門的實際情況單獨制訂,其中各模塊權重分值、指標計算公式基本相同,而任務目標值、指標項目、指標分值卻各有不同。

績效考核管理辦法采取由單位負責人與部門負責人簽訂《年度工作任務目標責任書》的方式進行,責任書采用合同協議書的形式制訂,由九個章節構成。具體包括責任有效期限、業務生產部門資源投入、指標訂立依據、考核指標及考核相關規定、考核評價與獎懲、責任書變更解除與終止及責任、效力等九個方面。其中,考核評價與獎懲辦法規定,單位將完全根據《責任書》的兌現成果來評價部門一年的工作績效和評定部門年度等級類別,評定總得分與部門年終獎掛鉤(部門年終獎總額=類別年終獎基數×考核總得分×部門職工人數÷100),部門負責人的年度目標責任獎也直接與部門考核總得分掛鉤(責任人年終目標責任獎=[目標責任獎基數×考核總得分÷100]-上半年預發責任獎數額)。還訂立了因政策調整或客觀因素變化導致有關業務生產和經濟指標難以完成時的指標變更與調整條款。

支撐體系是工作任務目標責任制管理得以推行的基礎和必要條件,具體包括上級下達的年度經營指標、生產任務指標、考核標準。在指標考核認定上的職責分工是,業務生產指標考核數據,以業務部門月度業務報表為依據,按月審核、統計、分析,年底由業務部門集中匯總、計算確定;質量效果考核數據,由業務部門負責按考核項目逐季度收集相關資料進行統計、分析、評價,年底集中匯總、計算確定;經營效益指標考核數據,由財務部門月度財務報表為依據,按月審核、統計、分析,年底由財務部門集中匯總、計算確定;基礎性工作考核數據,由綜合部門負責按考核項目逐季度收集相關資料進行統計、分析、評價,年底集中匯總、計算確定;突破性工作考核數據,由業務部門負責按考核項目逐季度收集相關資料進行統計、分析、評價,年底集中匯總、計算確定。

五、總結

全面預算管理是集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統管理過程,全員強調的是所有人員的參與,而非僅僅是財務人員、管理人員的責任;全過程強調的是過程控制和結果控制的均衡性;全方位強調的是預算管理的整體性。實施全面預算管理優化了企業的資源配置,控制了經營風險,提高了企業的管理水平,從而提升企業核心競爭力,促進企業不斷發展壯大。

參考文獻:

[1]張長勝.企業全面預算管理.北京大學出版社.2007.3.

第5篇

關鍵詞:高職院校 師資隊伍 現狀 建議

二十世紀初,高職院校陸續成立,滿足了企業用人的需求。隨著高等教育結構的進一步調整,高等職業院校也進入了快速發展的時期。在發展的過程中,招生規模的擴大,師資力量不足、畢業生素質下降等問題凸顯,給高職院校帶來嚴重的挑戰。當前高職院校正處在開展崗位設置管理及績效工資改革階段,了解高職院校師資隊伍建設現狀、存在的問題,尋找解決的辦法很有必要。

一、我院師資隊伍現狀

我院是2004年由一所中專學校升格為高等職業院校的,屬于差額撥款事業單位。現有在校學生1.2萬人;現有編制的專兼職教師229人,其中正高職稱10人,副高職稱58人,中級職稱68人;碩士研究生56人,本科學歷碩士學位58人,本科學歷110人;年齡56歲以上的6人,51-55歲22人,46-50歲有31人,41-45歲有19人,36-40歲15人,31-35歲50人,30歲以下86人。

二、師資隊伍存在的問題及原因

1.在編專兼職教師年齡結構不合理

35歲以下教師占59%,36-50歲教師占28%,50歲以上教師占3.5%。青年教師所占比例較重,而中年教師所占比例較少。原因是學院2004年以前是中專學校,1993-2003年十年間總共引進教師18人,學院升格以后至今引進教師130人。造成學院教師年輕化。

2.在編專兼職教師職稱結構不合理

正高職稱占4.5%,副高職稱占25.5 %,中級職稱占30% 初級職稱占40%。職稱結構不合理的原因主要是2004年以后新進的教師較多,2007-2008年職稱評審工作停了兩年,導致這期間新進教師無法申報職稱。

3.在編專兼職理論教師多,“雙師型”教師少

2004年以后,學院每年從高校畢業生中引進專業急需人才,2004-2006年主要是本科生,2007年開始主要以引進碩士研究生為主,但從企業或其它高校引進人才較少。尤其是工科專業的碩士研究生很難引進,更不用說到企業引進了。因此,大部分教師從學校到學校,沒有專業實踐經驗,師資隊伍知識結構單一。雖然學校重視“雙師型”師資隊伍的建設,但沒有落到實處,在引導教師達到“雙師”標準方面沒有采取切實有效的措施,只是停留在拿證上,沒有真正利用實踐、實習等機會提高教師的實踐能力和水平。

4.教師教學任務重,很少有進修機會

這幾年學院招生每年都在4000人以上,年年引進教師,年年專業教師告急。新進教師7月報到,9月就要承擔教學任務,根本沒有學習的機會。我們是工科學校,大部分人都沒有經過教師培訓,對如何做一名合格的教師還不是很清楚,缺乏完整、科學的培訓體系,對中、青年骨干教師和學科帶頭人的培養和培訓重視也不夠。

三、加強師資隊伍建設的措施和建議

1.加大人才引進力度和獎勵制度

學院應在引進人才方面加大投入,制定人才引進獎勵及考核辦法,拓寬引進人才途徑。歷年我們都是參加招聘會和在專業招聘網上刊登招聘啟事,效果不是很理想。對于一些緊俏專業,一是要深入到重點高校直接和畢業生面談,達成共識;二是要有針對性地深入到企業引進既有本科以上學歷又有實踐工作經歷的中級以上職稱人員來校任教;三是聘請有實踐經驗、身體健康的退休工人來校擔任實訓指導員;四是外聘既有理論基礎又有實踐經驗的兼職教師;五是從企業里聘請有實踐經驗的高級工程師定期來校講座。要讓他們感受到學院的發展需要他們,學院能給他們提供很好的發展平臺,提供很好的工作環境和生活條件以及物質條件,這就需要我們有一套完善的人才引進獎勵及考核辦法。這是解決年齡結構、職稱結構、專業結構不合理以及雙師型教師少的唯一途徑。

2.建立長效的培訓機制

學院雖然重視師資培訓工作,每年都派有教師參加專業培訓,但隨意性較大,沒有制定完整的教師培訓和進修辦法及計劃,也沒有設立專項培訓基金??紤]到學院的可持續發展,應分層次分專業有計劃地對教師進行專業培訓。一是做好新進教師的崗前培訓工作。省高校師資培訓工作近幾年抓的非常有成效,把教師的崗位培訓考試與全省申報高校教師資格的教育學和心理學考試結合起來,使培訓達到了預期的效果。二是建立導師制,給每個新進教師指定一名導師,負責指導他們的教學,并納入考核機制。三是培訓“雙師型”教師,利用寒暑假安排教師到校企合作企業鍛煉,把教師到企業鍛煉列入考核項目之一。四是鼓勵教師在職進修。學院應加大教師進修獎勵力度,鼓勵教師繼續專業學習,在提高本專業學歷或學位的同時提高業務水平。

3.建立和完善教師管理制度

在學院里專職教師都不愿意從事行政管理工作,原因在于行政人員既要忙于行政事務又要從事教學工作,否則就不能評職稱,沒有職稱待遇就上不去,而專職教師就相對清閑,只要完成教學工作量就可以享受全部的津貼和獎金。造成這種現象的原因還是教師管理制度不完善,教師沒有競爭意識。只有建立和完善科學、規范的管理制度,打破“吃大鍋飯”、“搞平均主義”的傳統心理,才能使教師既有壓力又有動力。

第一,嚴格教師資格和準入制度。按照《國務院關于加強教師隊伍建設的意見》(國發[2012]41號)(以下簡稱意見)文件提高教師任職學歷標準、品行和教育教學能力要求,全面實施教師資格考試和定期注冊制度。

第二,嚴格實行崗位設置管理,實現由身份管理向崗位管理轉變,按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、以崗定薪、合同管理、嚴格考核,實現教師職稱評審與崗位聘用有機結合。

第三,完善教師工作考核辦法和獎懲辦法。按照每級崗位職責要求制定具體的考核辦法和獎懲辦法,各院系應該給每一位教師建立業務考核檔案,每學期按崗位職責要求的考核項目對教師進行評分,并與績效考核工資掛鉤。

第四,制定符合職業院校教師職稱評審辦法。職稱晉升體現了教師的教科研水平,《意見》里提出要加快教師職稱制度改革,完善符合各類教師職業特點的職稱評價標準。因此,我們也要制定符合職業特點的教師職稱評定條件,引導教師既重視學術論文數量更重視論文質量。

第五,制定合理的績效工資考核方案。堅持“多勞多得,優勞優酬”的分配原則,在績效考核項目設置上,考慮設高學歷津貼、學術帶頭人津貼、雙師型教師和中青年骨干教師津貼、科研津貼等,合理拉開分配差距。真正做到感情留人、事業留人和待遇留人,只有這樣才能建立一只穩定的高質量的師資隊伍。

第6篇

一、時間節點和要求

1、3月21日-23日摸底并簽訂承諾書。

(1)耕田機械臺數,包括所在村大戶和散戶耕田機械。

(2)不自耕需代耕面積和名單,且簽訂承諾書,承諾費用自愿從耕地地力補貼中支出。

(3)自愿種植和自愿翻耕情況。

2、自耕者必須3月26日前翻耕,未實施自動翻耕,由村強   行代耕,并從耕地地力補貼中支付費用。

3、3月26日前高標田區完成進水和土地平整。在3月26日前已平整完成的,盡快實施翻耕;且三個高標田項目村3月30日前翻耕的大戶和農戶種植了水稻的,市政府補貼70元/畝。

4、3月25日前對確實多年撂荒而無法開墾或土地沉陷而無法耕種的定位上報,并取消該承包戶耕地地力保護補貼,直至開墾種植水稻為止。

5、4月1日前必須完成所有早稻和一晚田的翻耕。

二、獎懲辦法

1、列入第一季度鎮村干部績效考核。

2、對按期按量翻耕到位的,獎勵村委會辦公經費按種糧大戶播面每畝1元,散戶播面每畝3元的標準,可直接作為工作補貼。

第7篇

隨著醫療事業的不斷進步發展,現代醫院規模得到了快速擴張。作為醫院管理的主要手段,內部控制的重要性越來越得到醫院管理者、管理研究者的重視。然而,醫院管理觀念及方式上還存在一些欠缺,工作中心偏向財務控制,而忽略了現代管理對內部控制的需求。為了給患者提供滿意的醫療服務,增強內控設計的完整性,加強各科室和全體醫護人員的績效管理尤為必要。

二、關于內部控制的設計

(一)抓住內部控制的基點、難點、關鍵點

從點上看,首先內控設計要以人為本,并以此作為控制的基點和核心。醫院管理層和內部控制的制定者要轉變觀念,將員工作為內控主體與客體的重要角色,將管人與自管有機結合。內部控制制度的實施需要員工來完成,提高員工的綜合素質,發揮醫院員工的主觀能動性。其次,內控設計要以還要藥品及其配比、醫療設備的采購和使用以及醫院的各項基礎設施建設等難點問題作為內部控制管理的重點。另外,醫院進行內部控制還應注意以下幾個關鍵點:一是控制不相容崗位。根據醫院的業務流程及特點設定崗位,對于一些不相容的崗位,各業務崗位安排應相互牽制、相互制約。二是嚴格執行授權制。設置嚴格合理的醫院授權批準制度,既簡化業務手續又起到控制的作用。對于相關業務的處理,醫院工作人員必須按既定程序,取得工作授權,審批通過才可開展。三是監督制約內部控制的執行。將內部控制設計與醫院的方方面面,對內控制度進行整合、協調,避免出現控制盲區;在醫院內部設立審計部等監察組織監督制約內部控制制度的執行,防止制度形同虛設的問題出現。實行不定期的內部控制監督檢查,配合定期組織檢查小組檢查醫療質量達到制約促進作用。

(二)抓牢內部控制的兩條主要脈絡

從內部控制管理的脈絡上看,會計控制和內部管理控制是醫院內部控制的兩條主線。所謂會計控制,即為了有效利用醫院資產,保護醫院資產安全性,保證會計信息的真實性可靠性,從社會效益和經濟效益兩方面促進醫院健康發展而采取的一系列財務控制管理措施。進行有效的會計控制有利于醫院會計工作的正常運行,也有利于提高經營管理水平。會計控制的規劃設計包括總會計師、審計科等組織的設置、崗位責任制的建立、物資采購與全面預算的控制。總會計師一般由具有相應資質、懂得相關財務業務的醫院分管財務的院領導兼任,主要職責是協調醫院行政與財務的關系,協調醫院成本預算和財務支出,減少錯弊的發生。審計科由院領導直接負責,是由各部門各崗位抽調德才兼備的員工建立的獨立內審機構。也可以根據醫院的發展水平和財務狀況適當引入外部審計,提高審計獨立性,防止內部人員聯合舞弊現象的發生。建立職責和事故負責機制,會計人員明確自身職責,并在做好本職工作的同時,相互之間進行監督,彼此制約。全面預算控制即根據醫院當期項目管理目標,對收入、支出、貨幣、固定資產、藥品及庫存物資、工程項目、對外投資等方面的工作內容編制明細的預算或計劃。醫院關于財務方面的各項工作必須經過預算授權,其完成情況與科室經濟利益掛鉤。尤其是醫院藥品和設備的采購,必須進行嚴格的項目預算計劃,保證資源的合理配置和有效利用。明確規定采購項目名稱、內容、金額、執行期等,并對預算的執行全程跟蹤,實現公開、公平、公正的財務操作。

(三)畫全醫院內部控制的完整面

醫院內部控制的完整設計還需要考慮從兩個大方向規劃系統的控制面。一是內控設計要符合醫院的實情性質以及各組織部門和人員結構特點。內部控制制度要適用于各科室、個崗位員工,確保內部控制制度對每個員工都具有約束力;確保每個員工在內部控制中作為主客體存在,積極參與,自我控制,互相監督。二是內控設計要立足全部醫療服務活動和經營管理活動,包括醫療、護理、醫技及其他特殊業務。

三、績效管理體系的建立

績效管理是醫院進行內部控制的重要部分,通過對醫院管理總目標的建立、目標分解、業績評價、績效反饋的一種管理活動。在確保醫療服務提供的公益性的前提下,實施績效管理,進行公平的人才競爭機制,是為了最大程度地發揮醫務人員的積極性,提高工作效率,使醫院人力資源得到合理配置;及時對組織的經營業績和效益進行評價,從而提升醫院管理能力,提高醫院服務質量水平,增強醫院的核心競爭力。要達到以上目標,需要建立起科學有效的績效管理體系,具體實施辦法如下:

(一)建立績效管理組織體系

建立一個專門的績效管理委員會組織,由院長擔任主任,聯合人事、護理、醫保、病案和感控等多部門醫護人員代表為管理人員,管理層下面設有績效數據登記組,專門績效管理組、績效考核評估組。明確各組的職責與權利:績效數據登記組負責提供績效數據的報表;專門的績效管理組負責與績效管理委員會協商、討論,制定績效考核方案,對績效數據結果進行分析統計,形成考核報告并在醫院內部公示;績效考核評估組則負責各科室分管工作的考核指標的制定以及相關考核工作的實施。

(二)健全績效考核指標體系

不同科室具有不同職能,績效考核指標的規定必須要根據政策要求和醫院現實情況以及各個科室的個性特點而定,并將指標納入到日常管理工作中,由各主管部門負責日??己撕凸芾怼榱斯狡鹨姡黜椨残灾笜艘y一化科學化,縱向比較診療量、診療費用等差異性績效指標??冃Э己酥笜说囊幎ㄒ婢C合,各個科室的考核包括財務狀況、內部運作流程、服務對象評價、學習與發展等,財務狀況評估可以反映醫院運行的綜合結果;內部運作流程評估可以反映各科室業務流程和機制的完善度,體現工作質量和效率水平;服務對象評價可以體現工作人員醫療水平、服務水平以及社會責任;學習與發展關系到醫院的可持續發展,對科室的學習與發展進行績效評價可以體現醫院的科研水平與醫療成果。

(三)制定績效管理流程體系

績效管理流程體系包括績效計劃、績效考核和績效反饋三各部分。在醫院高層領導的帶領下,自上而下地推行績效管理。在全院公公示各科室、各崗位在不同階段要完成的任務指標,以及任務完成量及完成效果的考核流程和獎懲辦法,以公平為原則制定客觀的考核目標、可行的管理方案。將年度績效考核指標傳達到各科室。按月、季、年等不同階段進行績效統計。將績效與科室工資、科室獎金、福利津貼等掛鉤,按照績效系數分配醫院資產,刺激醫院職工的積極性,促使員工按置按量完成工作。

四、結語

第8篇

醫院藥學部門管理體系首先應強化管理的整體觀念,在此基礎上管理體系的各層次之間應該職責分明、有效管理。自2007年起,我院在原有醫院藥事質量監督管理體系的基礎上進行了持續改進和優化,首先對醫院整體的藥事管理工作制度及管理體系進行了梳理和完善,規范并優化了醫院藥品質量管理組(醫院藥事管理與藥物治療學委員會下設組織)、藥學部質量監督管理組和藥學部各部門質量監督管理專員三位一體、互相配合、層級管理的醫院藥事三級質量監督管理體系,明確各級人員和職責,制訂年度工作計劃并監督實施,緊緊圍繞保障患者用藥安全的管理目標,結合管理工作中遇到的具體問題,持續改進藥學部門質量監督管理流程和工作重點。

1.1醫院藥品質量管理組的構成在確定該組人員構成時充分考慮相關規定及評審標準要求,從醫院藥學質量管理工作實際需求和醫院藥品管理主體出發,在以藥學部質量管理人員為主要人員構成的基礎上,盡可能將與醫院藥物使用管理過程緊密相關的部門如臨床科室、護理部等人員納入。如我院藥品質量管理組由1名主管副院長、4名藥學部質量管理人員(從藥學部主任,各科科長、副科長,專職質管人員中選擇)、1名護理部大病區護士長和1名臨床中心專職質管人員組成,且人員構成、工作任務和工作職責由醫院以正式文件的形式予以明確,以充分發揮該組在全院藥品質量監督管理上的宏觀調控和全面監管職責。

1.2藥學部質量監督管理組的構成因我院藥學部下設藥品供應調劑科、制劑科和臨床藥學科3個部門,為確保日常質量監督管理工作的高效、專業、細化,將藥學部質量監督管理組分為3個小組。每小組人員構成原則:由1名科室負責人帶隊,組員分別從3個科室中各抽調1~2人組成,組員經由藥學部專門會議討論決定,以確保每月末的藥學部質量監督檢查工作的權威性、專業性和公正性。藥學部質量監督管理組設專職秘書負責例如報表匯總、質量監督檢查結果定期分析總結的撰寫和上報、質量持續改進項目的確立及推進等日常工作,以確保體系有效運行;該組工作職責、工作任務和獎懲辦法由藥學部會議討論決定,成員名單交藥學部秘書備案,作為質量監督管理人員每月績效考核的參考依據。

1.3藥學部各部門質量監督管理專員的構成藥學部各部門均設質量監督管理專員1名,由各部門組長指定并按季度調整人員,專員的工作職責、工作任務和獎懲辦法由藥學部質量監督管理組會議討論決定,人員名單交藥學部秘書備案,作為質量監督管理人員每月績效考核的參考依據。

2修訂、規范各級質量監督管理考核標準和指標

實現目標管理的關鍵在于科學規范地確定崗位工作的質量管理考核標準和指標。近幾年,醫院藥學部門的工作內容和模式發生了很大的變化,為保證我院藥學部門質量監督管理體系適應相關管理標準和要求的更新,藥學部依據相關法律法規要求、等級醫院評審標準和美國醫療機構評審國際聯合委員會國際醫院管理標準(JCI評審標準),以患者用藥安全為核心目標,針對藥學部員工對合理用藥知識、藥品不良反應處理、突發事件應對等方面的能力進行考核,對藥學部各部門的質量監督管理考核標準進行了重新梳理和規范,結合醫院藥學工作實際和藥學部不同工作部門的工作性質,修訂了我院藥學部門全面質量監督管理考核標準和指標并詳細賦分。藥學部質量監督管理組每月末將檢查結果以評分形式上報匯總并在科室全體員工大會上定期予以公示。在更新、規范考核標準的同時,為鼓勵藥學部各部門及其員工積極工作并發揮其管理、科研創新能力,管理組在藥學部各部門每月末的質量監督管理檢查過程中會收集整理各部門的工作亮點和有效建議,匯總并上報藥學部,經科室領導集體討論制訂考核加分項目及績效獎勵方案,在每次的檢查中加分項目由該管理組負責人予以界定和加分,并在月末的藥學部績效考核中予以體現。此措施施行以后,員工的工作積極性和創新思維能力得到了明顯提高。

2.1醫院藥品質量監督管理重點在醫院層面,對于藥學部整體的質量監督管理的重點,應建立在以患者和醫護人員的滿意度、采購藥品質量、院內各藥品儲存和管理、使用部門的藥品規范化管理情況、情況、經濟效益等質量監督管理考核指標上。

2.2藥學部質量監督管理重點在藥學部層面,對藥品供應調劑,應以處方調配差錯率、盤點符合率、藥品供應情況、藥品規范分類存放、藥品效期管理、特殊藥品管理、藥品庫存管理、庫存藥品周轉率、藥品報損率等為重點建立考核指標;對制劑生產,應以自制制劑生產量、批記錄、全檢率、一次檢驗合格率等為重點;對靜脈藥物配置中心,應以藥品管理、藥品調配供應完成情況、靜脈藥物配置管理等為重點;對藥品檢驗,應以外購藥品檢驗完成情況、自制制劑檢驗完成情況等為重點;對臨床藥學,應以藥品不良反應報告、治療藥物監測(TDM)、處方和醫囑合理性評價分析、合理用藥咨詢、臨床藥師工作考評體系等為重點;對科研教學,應以研究課題申報及完成情況、實驗設備和試劑的日常管理、教學工作完成情況等為重點建立考核指標。

2.3藥學部各部門質量監督管理重點在藥學部各部門質量管理專員層面,要明確細化其每日、每周、每月和每季度工作內容及工作職責,并作為其績效考核的重要參考依據。指定其負責本部門各類質量管理記錄、資料的收集存檔工作,并做好交接工作,保證各項質量管理記錄的完整性、準確性和可追溯性,確保管理工作的常態化和規范化。

2.3.1每日:部門質量監督管理考核指標的控制及有效執行、相關記錄的登記(特殊藥品管理,溫濕度記錄,冰箱溫度記錄,近效期藥品登記,近效期標識檢查及更新,藥品再分裝登記,破損藥品登記,藥品調配差錯登記,消防安全記錄,實習生、進修生考勤登記,病區儲備藥品檢查登記,小組學習記錄等)。

2.3.2每周:依據本部門質量監督管理考核指標對本部門工作進行自查和評分,對存在的問題提出改進措施并做好記錄。

2.3.3每月:針對每月本部門質量監督自查結果,撰寫本部門質量管理總結,并上報藥學部質量監督管理小組(電子版和紙質版各1份)。

2.3.4每季度:收集匯總本部門藥品質量管理及藥事管理相關的問題、建議,按照質量持續改進工作模式[如:計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)質量管理循環即PDCA循環]進行問題分析并提出持續改進的措施。每季度撰寫本部門質量檢查總結分析報告并上報藥學部質量監督管理小組(電子版和紙質版各1份)。

3強化藥學專業技術人員全面質量管理意識和教育

人員配備和對人的管理是現代管理科學的重要課題。近幾年,在我院藥學部門質量監督管理考核工作過程中發現存在3個方面的質量管理薄弱環節:首先,接受考核的藥學部各部門及其人員對質量考核標準和要求的掌握程度高低不一;其次,實施考核的檢查組成員對藥學部各部門質量監督管理考核標準和要求的理解和判定不統一、不規范;最后,藥學部部分新進人員質量管理意識淡薄。針對此現象,藥學部質量監督管理組從多方面著手,邀請院內或院外質量管理專家,分別針對質量監督管理組成員、各部門質量管理專員和新進人員進行了定期專項培訓;同時,在藥學部全面質量監督管理實施方案中明確規定以下內容,確保相關制度標準的落實到位以及質量監督檢查的公平公正:(1)嚴格按照相關法律法規要求藥學部各部門人員資質;(2)新進人員崗前教育必須進行醫院藥學工作相關法律法規、部門規章制度和工作規范及質量管理等內容的學習和培訓;(3)定期進行藥學部全體員工與質量管理相關知識的培訓和學習,并納入藥學部專業技術人員目標考核內容;(4)對違反醫院藥學工作相關法律法規、規章制度和工作規范的人員進行個別強化教育;(5)建立藥學部專業技術人員工作質量考評體系。

4規范醫院藥學部門質量監督管理檢查模式

4.1醫院藥品質量管理組監管模式依據年初制訂的醫院藥品質量管理組工作計劃和方案,定期組織相關質量監督管理考核專家進行檢查,有重點地對醫院整體藥品質量和藥學工作質量及服務水平進行考核和評價,對考核結果進行反饋并在下一階段的檢查中督導相關部門持續改進。

4.2藥學部質量監督管理組監管模式依據藥學部各部門質量監督管理檢查標準及藥學部質量監督管理小組分工,各小組由本組組長帶隊定期(每月1次)對藥學部各部門進行檢查,通過現場抽查和提問等多種形式考核藥學部各部門管理情況,及時分析、處理存在的問題,督促標準的落實和持續改進。定期(每月)檢查臨床科室儲備藥品質量及管理和特殊藥品管理情況(每月末檢查由藥房質量監督管理專員具體執行,藥學部質量監督管理組每季度檢查1次,督導持續性改進情況)。針對之前質量管理專員檢查臨床科室儲備藥品和特殊藥品管理情況中出現的檢查內容和標準不統一的問題,管理組優化設計了病區藥品檢查記錄,以表單勾選方式將臨床科室儲備藥品質量監督檢查內容和標準統一和規范化。

4.3質量管理專員監管模式明確細化藥學部各部門質量管理專員每日、每周、每月和每季度工作內容及工作職責,確保工作的常態化和規范化。

5制訂獎懲辦法,提升員工工作積極性和創新性

5.1月末績效考核

5.1.1部門考核:每月藥學部質量管理監督管理組依據檢查標準對藥學部各部門當月工作情況進行綜合評分,評分實行百分制,每扣除1分扣50元,每加1分獎勵30元。

5.1.2質量監督管理組考核:該組成員以出勤率、按時完成率等指標進行評價,要求均為100%,達標則每月獎勵80元,一項不達標則不予獎勵。

5.1.3質量管理專員考核:以工作實際參與情況、各類記錄完成情況及月末、季末總結分析報告上報情況等進行綜合評價,完成情況良好者,每月獎勵50元+(5×部門人數)元,完成情況較差者當月不予獎勵。

5.2季度評優選先

依據每月檢查評分結果,每季度在藥學部范圍內以科室為單位評選藥學部質量管理優秀獎并予以獎勵。

6利用現代質量管理工具及模式持續改進醫院藥學部門藥事管理水平

在藥學部質量監督管理體系建設中,如何充分利用現代質量管理工具及模式,持續改進醫院藥學部門藥事管理服務水平是現代醫院藥學部門需要面對的一個重要課題。如品管圈(QCC)活動能提高全員解決問題的能力,強調“團隊合作、自主改善”,倡導以一線部門為中心,組成質量改善圈,共同學習和運用品管手法,討論、發現、解決工作中存在的問題,形成自下而上卓有成效的質量改善機制,使質量改善真正成為一種文化、習慣及團隊工作,是一種以人為本的新興的藥學服務方法和品質管理模式。在近幾年的等級醫院評審標準及JCI評審標準中,無論從醫院層面還是部門層面,均將是否進行質量持續改進項目作為評審的一個重要內容進行考核和評價。為適應相關評審標準和要求,推動藥學部質量監督管理體系建設,近幾年我院藥學部通過建立績效考核方案的激勵機制,以醫院藥學部門三級質量監督管理組織工作實踐為基礎,在質量持續改進項目的立項和推進方面做了很多顯著而有成效的工作。例如:為減少臨床科室不合理醫囑發生、減少配制輸液過程中的玻璃碎屑等,通過上述一系列質量持續改進項目的實施,在提高工作效率、防范用藥錯誤等方面均取得了良好效果。

7建設效果

通過不斷完善和持續改進藥學部門質量管理控制體系,我院藥學部門質量監督管理控制標準及監督管理模式得到了細化和規范,藥學部門質量管理工作水平得到了明顯提高。如2012年藥庫盤點符合率保持在100%,藥品調配差錯(包括患者取藥前發藥人員發現的差錯及患者取藥后投訴的差錯)率<1/10000;門診處方收費前審方率達到100%,全年平均處方合格率由2011年的62%提高到2012年的94%,覆蓋科室由2011年的24個提高到2012年的37個;藥品不良反應上報例數由2010年的113例增加到2012年的163例;抗菌藥物合理使用各項控制指標基本達到國家衛生和計劃生育委員會管理要求,抗菌藥物用藥醫囑點評數量從2010年的1835份病歷增加至2012年的20970份,用藥合理醫囑百分比從11.99%提高至80.73%,全院醫師合理使用抗菌藥物的意識和行為有了明顯改善和提高。

8結語

第9篇

說到從校園思維模式到職場思維模式的轉變,就不得不提到角色定位。從進入公司伊始,就要求自己以職場人員的標準要求自己,不能將學生行為帶到工作環境中,但是在學習新的問題時依舊要像學生那樣保持謙虛的態度。

(一)項目工作總結

一路走來,從開始的懵懵懂懂,到逐漸理出思路,目標逐步明朗。期間不僅熟悉了工作環境以及公司運作基本流程,更是學到了很多專業技能。

初始接觸的是某移動傳媒公司的項目。該項目主要分為兩部分,一是制作公司制度全案;一是制作公司人力資源管理制度及體系,包括薪酬制度方案,績效管理手冊。

在制作績效管理手冊中績效考評指標一部分時,前期準備需要做到以下三點:

1 對媒體行業概況及公司的背景信息做詳細深入的調查

2 熟悉公司的基本工作流程及組織結構

3 熟練掌握績效管理制度及績效考核指標體系的方法論

在制作績效考核指標中也遇到了很多難題:

1 制定部門kpi時,部門負責人的對抗,基于此我們與其上級領導進行溝通,使考核指標與目標值的確定更加趨于客觀化合理化。

2由于媒介工作的特殊屬性,使得對節目制作編播人員的考核成為難點。對此我們將節目編播制作人員的績效考核指標分為定性指標和定量指標,定性指標另行訂立獎懲辦法進行考核,這樣就避免了一些影響較大的指標設置到kpi中分得的權重較小,體現不出激勵作用。

3 由于對工作流程不熟悉,影響kpi推導過程的準確把握。對此我通過各種途徑熟悉理解各部門工作的內涵和流程。例如像財務部門,綜合處的工作內容和流程同其他行業有很多共性,所以學習起來難度相對小些,對于業務部門有其獨特性,則需要認真分析總結。

(二)培訓課件制作

“工欲善其事,必先利其器” 培訓課程就是培訓師手中的利器,因此培訓課程的設計成為整個培訓系統的關鍵環節之一。在培訓課件制作過程中,我逐步總結出其基本流程。

1 前期準備

在制作課件前首先要調研客戶需求,即要弄清楚學員是誰;他們需要什么;希望通過此次培訓達到什么樣的目的;解決什么問題等,弄清這些問題才能做到有的放失。

了解以上信息后就需要確定培訓的主題。

2 設計具體內容

首先搭建課程框架,然后填充內容,最后對課程潤色,最后形成標準化課程。

3 注意事項

前期準備工作中要盡量使自己關于某方面的知識完善,形成邏輯嚴密的系統;課件制作中的案例要豐富,多增加互動游戲,使課程不枯燥,生動有趣,生活中很多例子都可以成為素材,例如三鹿奶粉事件可以成為危機公關很好的案例;注意整個ppt的格式統一和標題美化。如客戶開發換成客戶開發的七大武器更加奪人眼球。

(三)關于工作方法的問題

在公司實習期間除了工作內容的學習外,我還掌握了幾點工作的方法,以此來提高工作質量和增加工作效率。

如聯想三問(why what how),即領導分派任務時要充分了解領導的目的,了解的越詳細,工作實施起來才會更加到位和順利。 明白了為什么之后在做一個詳盡規劃,最后才去實施。這樣就可以避免很很多無效勞動和重復工作。

二八原則:80%的產出來自20%最至關重要的行動,所以每天首先要做的就是當日工作計劃,哪些工作是重要緊急的,哪些是重要不緊急的,先做什么后做什么,合理安排時間。

會議的基本程序:open(開場白) clarify(澄清觀點) develop(展開討論) facilitate(推動達成一致) close(總結)

要勇于承擔工作任務,不懂得地方盡快學習,邊工作邊學習,不斷的遇到新問題去面對和解決,才會迅速成長。

還有很多工作的方式和方法自己做的都不夠到位,比如如何與上級匯報工作和溝通等,在今后的工作中我將繼續努力學習,力求做到更好。

第10篇

本文從樹立“低油價”思想,改進傳統的預算模式,建立以業務路程為支點、以責任分工為基礎、各職能部門相互配合、各管理層聯動的全面預算管理體系;建立預算管理流程,建立以“平衡積分卡”為主導的績效考核體系,將“低油價”下的全面預算貫穿生產經營全過程,提高企業經濟效益。

關鍵詞:

低油價;全面預算管理;平衡積分卡

面對全球經濟的發展緩慢,國際油價持續下跌,油田各項業務都面臨巨大挑戰,為貫徹集團公司可持續發展戰略,如何開源節流、降本增效成為亟待解決的問題。油田企業要取得良好的經濟效益只有充分發揮企業內部的經營管理,實行全面預算管理體系,才能給予決策提供強有力的支持,為企業戰略發展打下堅實的基礎。

一、全面預算管理的必要性

(一)全面預算管理是實現企業發展的需要

全面預算管理是面向未來的,它的目標不僅僅是該預算期結束時所要達到的目標,更重要的是進行全面預算管理是為了最終實現企業的戰略目標。企業發展建設要與國際同行敢比肩,就應從企業的戰略目標出發,根據企業各部門在企業發展中的地位與作用,對有限的資源在各種不同用途方面做出合理的規劃與配置,全面預算管理是實現企業戰略目標過程中企業目標分解、實施、控制和實現的基準和參照。

(二)全面預算管理是適應市場經濟的需要

市場經濟是信息經濟,能否把握信息,抓住機遇是企業能否駕馭市場的關鍵。全面預算在預算和控制方面具有較強的靈敏度,它通過一系列科學有效的方法對市場進行預測,并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整,根據企業特點和市場信心,有計劃、有步驟、有目標的實施財務對策。在此基礎上,明確發展愿景、發展戰略、發展目標、發展舉措、保證措施。

(三)全面預算管理是提升員工積極性的需要

通過全面預算管理指標考核體系的建立是指標責任層層落實,為企業各層級確定了具體可行的努力目標,同時也建立了必須共同遵守的行為規范,是企業業績評價的基礎和比較對象,對生產經營活動發揮引領、約束作用,以預算為依據進行考核、獎勵、激勵員工,從而提升內部經營管理和員工積極性。

二、全面預算管理的實施

(一)建立“大預算”為核心的預算管理體系

1.建立“全面預算”的管理理念

“全面預算”的思想根植于企業管理理念中。全面預算管理特點之一就是全員參與性,是對企業責權利的精準化匹配,沒有全員的配合,預算就很難實行下去,而企業管理理念是只看不見的手,可以讓全員達成基本共識,往一個方向去努力,全面預算管理才能“接地氣”,才能把常態工作做實,把疑難工作做優。充分發揮管理理念的導向、激勵、約束和凝聚作用。

2.建立直線型管理機構

為了加強全面預算管理,要建立全面預算管理機構,由預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考核機構構成。預算管理委員會是由總經理及總會計師領導,相關部門負責人參與的全面預算最高權力機構。預算管理辦公室一般設在財務部,進行日常的預算管理,擬定年度預算編制方案,為預算管理委員會提供必要的資料,組織預算分析小組開展預算的監控。預算的執行機構即為各級預算責任中心,包括公司職能部門、業務部門及下屬分子公司、各業務單元。預算考核機構由財務部、審計部、經營管理部人員構成,以企業戰略規劃為指導,以企業績效考評為抓手,將預算與績效考核相結合,與績效及評優掛鉤,確保各級預算指標的實行。

3.建立全級次的預算管理制度

體系的構建離不開制度的約束,企業應建立有效的全面預算管理制度:一是職責明確。責權利分配公平是制度建立的基礎;二是操作有序。工作程序是制度建設的主要內容,主要包括預算編制、執行控制、預算調整、預算分析。有了清晰的流程圖,更有利于預算管理的實際操作。

(二)建立以“價值創造”為目標的全面預算管理流程

持續創造價值最大化是企業追求的目標,全面預算管理流程全面體現“價值創造”的思想。

1.預算編制堅持以戰略目標為導向,以價值創造為主線

預算編制按照“自上而下,自下而上”相結合的原則進行,以價值最大化來實現可持續競爭優勢。

2.預算執行堅持以制度為依據,以現金流為抓手

預算執行必須符合國家法律法規,在油田及企業的制度約束下進行,樹立“大預算”思想,以收定支,用全面預算管理規范核算,控制成本。預算執行過程中堅持三個原則:一是以制度為依據,以流程為控制點;二是以成本為基礎,以現金流為抓手;三是剛柔并濟,收放結合。

3.預算分析堅持以實際生產為依據,以財務管理為支撐

建立具有動態、實時的預算分析。一是堅持實事求是的分析制;二是開展專項調研,建立各產業板塊的專項預算分析流程制;三是建立預算執行預警制。

(三)建立以“平衡積分卡”為主導的績效考核體系

預算執行結果應與績效考核相對接,為績效考核提供數據來源。沒有適當的獎懲辦法,預算管理只能是紙上談兵。

1.選定考核目標,規范考核周期??煞譃榘丛露?、季度和年度。

2.創新考核模式,確定考核組織。預算考核的目的在于促進預算責任部門改進預算、執行預算。

3.借鑒管理理念,選定考核指標??冃Э荚u指標借鑒“平衡積分卡”的績效管理理念,從科學選定業務指標、合理制定考核辦法,采用共性與個性相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法確定。“低油價”下的全面預算管理是一項需要全員同心共創的長期工作目標,通過實施新模式進一步優化組織架構,明確職責分工及權限劃分,完善經營活動的流程控制及考核機制,探索出一條符合企業實際的全面預算管理模式,對油田企業的低油價長遠發展有較大的指導意義。

參考文獻:

第11篇

【關鍵詞】 平衡記分卡;學生工作;績效考核;體系構建

隨著我國改革開放的不斷深入,特別是2010年全國教育工作會議的召開,《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020)》的頒布,我國高等教育體制改革也進入了一個新的階段。為進一步貫徹學校第一次黨代會精神,落實學校十二五規劃的任務,西南石油大學正在啟動新一輪內部體制改革。站在新的歷史起點,迫切需要緊扣時代戰略主題,正確把握高等教育質量的根本標準——“促進人的全面發展、適應社會需要”,也就是要緊緊圍繞“兩個滿足(滿足學生發展,滿足社會需求)”根本標準,科學構建學生工作績效考核體系。

一、問題分析

1、管理觀念陳舊

當前,我國產業結構不斷優化升級,各產業之間融合的深化,投入、產出比例和產業內部結構也在發生有序變動,要求高校培養各類創新型、技能型、應用型專門人才。同時,雇主的用人標準、學生的訴求也在發生變化,這些都對高等教育提出了更高的要求。學生工作是學校實現與學生及社會溝通的重要渠道,是提升教育質量、實現教育目標的實施陣地。我們缺乏對基于市場需求導向下的學生能力提升進行研究、探索的聯動機制,我們缺乏對不斷變化的形勢進行及時的科學研判和實踐創新。

2、工作職責模糊

長期以來,學校將學生教育管理相當部分的過程管理集中在學校機關職能部門,管理重心在學校層面,工作職責不夠明晰,遇到事情,大都需要通過會議安排部署,以致造成學校會議多、職能部門下達任務多,學院請示多的現象。

3、考核激勵淡化

近年來,學校對學院學生工作有考核,但是考核指標模糊、缺乏操作性;考核主體單一、缺乏客觀性;考核結果淡化,缺乏激勵性。由于缺乏配套的獎懲細則,結果是“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”,缺乏激勵競爭機制。

二、理論依據

平衡記分卡(Balanced Score Card,簡稱BSC)是一種先進的績效管理系統,同時還是一種戰略管理工具。1992年哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興國際方案總裁戴維·諾頓(David Norton)在《哈佛商業評論》發表的《平衡計分卡—評價指標驅動業績表現》,首次提出平衡計分卡。平衡記分卡問世以來,在西方企業界已經得到了廣泛的應用,并被《哈佛商業評論》評選為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一。1993年,Robert Kaplan和David Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之后,平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同,越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益。我們認為,將平衡記分卡引入學生工作績效考核是可行的,可以從以下三個方面進行論證。

1、價值層面

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》提出戰略主題:“堅持以人為本、推進素質教育”。高校學生工作必須以學生為本,創新工作理念,改革工作績效評估方法。平衡計分卡的一個重要優點是把使命分解到各個層面、各項指標,它可以使“人本價值”貫徹始終。實際上,平衡計分卡四個維度中的客戶、學習成長這兩個維度,本身就體現和堅持了以人為本的思想。

2、制度層面

對組織而言,再好的價值理念,都需要有合理的制度安排來支撐。平衡計分卡注重各維度的平衡,內部流程維度作為績效評估的一方面,能夠健全學院內部規章制度,規范學生日常管理,使其更加科學、合理、有效。

3、技術層面

學生工作內容豐富,涉及面廣,對考核指標的設置帶來了一定的技術難度,使得考核指標的設置中往往存在指標脫離戰略目標、指標重復設置、忽略了勞動投入等技術性問題。平衡計分卡從組織使命、遠景與戰略出發,從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度對組織進行全方位的量化考核,它將戰略變成具體的行動,使得考核指標的設置更加全面、科學,真正發揮績效評估的價值。

三、體系構建

1、維度轉換

將平衡記分卡引入學生工作績效考核,需要對這四個維度進行相應的調整和轉換。具體從以下幾個方面考慮:

(1)財務與“滿足社會需求”的轉換。平衡記分卡在財務方面要解決的主要問題是:“我們應該怎樣滿足股東?”通過各種財務指標來衡量企業的經營情況,反映了企業生存發展的能力,體現了股東的利益。在我國,高校投資的主要來源包括:國家的補貼、學生交納的學費以及企業、個人或社會群體的贊助等,從這個意義上講,這些出資人都是高?!肮蓶|”。雖然,他們的投資不要求金錢上的回報,但是同樣要求有產出,學生工作的產出就是所培養的學生被國家、被社會認可,符合雇主用人標準,適應社會需要。因此,我們采用“滿足社會需求”替換“財務”維度。

(2)顧客與“滿足學生發展”的轉換。平衡記分卡從顧客角度進行評估,也就是我們要清楚“顧客的要求是什么?”學生工作實現使命或戰略目標的直接對象是學生,其目的是為學生提供優質的服務,促進學生全面發展。因此,我們采用“滿足學生發展”替換“顧客”維度。

(3)內部流程與“日常管理”的轉換。企業內部流程主要體現在工作效率的提高上,也就是“我們必須擅長什么?”,依據顧客目前與未來的需求,對內部經營過程適時創新。對于學生工作來說,內部經營過程就是日常管理。因此,我們采用“日常管理”替換“內部流程”維度。

(4)學習成長與“隊伍建設”的轉換。企業必須不斷學習和創新,清楚“我們如何改變和提高能力?”應對不斷變化的環境,并推動企業的發展。學生工作的具體實施者是學生工作人員,這支隊伍需要不斷地學習和成長,不斷提高自身素質和業務能力。因此,我們采用“隊伍建設”替換“學習成長”維度。

2、指標體系

本文將轉換后的四個維度(滿足社會需求、滿足學生發展、日常管理、隊伍建設)作為學生工作績效考核一級指標,根據中央16號文件相關要求,結合學校實際情況,我們進行了深入調研,廣泛征求各二級學院意見,建立了28個二級指標。

(1)“滿足社會需求”下設6個二級指標:學生畢業率、學生就業率、黨員發展率、學生獲獎率、四六級通過率、考研錄取率。

(2)“滿足學生發展”下設10個二級指標:學生思想動態掌握、思想文化素質教育、學生工作特色教育示范基地、校級示范教育活動、學生骨干培養、學風建設、學生資助工作、心健教育與咨詢服務、職業指導與咨詢服務、團學工作。

(3)“日常管理”下設8個二級指標:組織領導、條件經費保障、學生班級建設、寢室文化建設、學生日常違紀處理、學生考試作弊處理、維穩及突發事件預警干預、材料報送與出勤。

(4)“隊伍建設”下設4個二級指標:輔導員配備選聘、輔導員管理考核、輔導員培訓學習、科學研究與教學。

四、考核實施

1、績效計劃承諾

學院學生工作績效計劃是用于指導工作開展的一份計劃書,是學校、學院經過充分溝通,逐步達成共識的契約,我們將績效周期確定為一學年,即每年的9月至次年7月,各學院在每學年第一學期初(每年9月)完成績效計劃的制定。

2、績效實施溝通

績效實施中主要包括兩個方面,一是我們要求學院以書面報告、口頭匯報等形式及時將工作進展情況、存在的問題及解決措施進行反饋。二是學校以通知、公告、會議、抽查等形式對各學院的學生工作進行檢查、督促和交流。

3、績效考核評價

績效考核體系中各指標采用百分制,為避免考核的片面性,我們采用360度績效考核方法,從學院自評、學院互評、學生評議、學校評議四個角度進行考核。在考核方式上,我們通過召開答辯會的形式進行學校評議和學院互評,通過隨機抽取學生代表填寫問卷的形式進行學生評議。

4、績效反饋改進

通過制定《學生工作獎懲辦法》,設立學生工作綜合獎(如:學生工作先進集體)、學生工作單項獎(如:學生黨建工作先進單位、學生寢室建設先進單位、學生安全穩定工作先進單位、學生資助工作先進單位、學生就業工作先進單位、共青團工作先進單位、學生心理健康教育先進單位、學生素質教育先進單位、學風建設先進單位等)。對于考核總分較低或者單項得分較低的單位,應責令及時整改。此外,我們還設立了1票否決制,對于重大責任事故,實行1票否決。

在實施學生工作績效考核過程中,還存在諸多問題,需要我們在觀念上有新飛躍,在思路上有新突破,緊緊圍繞“兩個滿足”根本標準,更加科學的構建學生工作績效考核體系。希望本文的研究能夠起到拋磚引玉的作用,該考核體系中各級指標的權重、考核具體考核標準還需進一步研究。

【參考文獻】

[1] 蕭鳴政.現代績效考評技術及其應用[M].北京:北京大學出版社,2007.

[2] 劉素蘭,龔金花.高校二級學院目標管理考核指標體系的構建[J].文教資料,2011.19.

[3] 陳建波.高校二級學院(系)學生工作量化考核綜合評價模型[J].麗水學院學報,2007.3.

[4] 新形勢下高校院(系)學生工作考評體系研究[J].西華大學學報(哲學社會科學版),2009.2.

第12篇

在市場經濟條件下,企業之間的競爭更加激烈,企業要想可持續發展,在競爭中處于不敗之地,就要重視人的因素,擁有一流的人才才能增強國有企業的核心競爭力。我國國有企業當前的人力資源管理還停留在比較滯后的階段,在工作實踐中存在許多問題,與發達國家的管理水平有一定的差距,國有企業人力資源管理的改革勢在必行。

一、我國現有國有企業人力資源管理中出現的問題

第一,高級管理者及人力資源系統管理部門人員專業素質偏低。大部分國有企業管理者是由上級直接任命,并沒有經過嚴格的考核和培訓。根據有關研究調查,國有企業高級管理者中擁有高學歷的管理者比例較低,這說明國有企業大部分管理者缺乏專業知識教育,知識結構已跟不上時展的步伐,不利于企業應對市場變化做出有利的決策,不利于企業改革與企業創新,不利于企業的經營和長遠發展。人力資源部門作為一個傳統和保守部門,許多國企的人力資源部門工作人員專業知識和技能都達不到科學的人力資源管理工作的要求,也無法為管理者提供人力資源管理方面科學有限的決策依據,直接影響著企業人力資源管理的成效甚至制約著國有企業的當前與未來的發展。

第二,缺乏科學有效的績效管理體系??冃Э己耸侨肆Y源管理的一個比較重要的內容。現在大部分國有企業也已經實行績效管理,許多單位的績效管理辦法形式化,沒有上升到企業戰略管理的高度。國有企業對績效考核的認識深度不夠,在績效管理中,并沒有嚴格的考核辦法和依據,在實踐中,許多國有企業,工資大致有崗位工資和績效工資兩部分構成,只要不違反紀律和規定,員工基本都能拿到全部的績效工資,平均主義嚴重。有些國有企業的績效考核辦法比較單一,只從考勤來評定績效的標準,沒有全面的科學的績效考核辦法。國有企業中領導與一般員工績效差別較大,業務崗與行政崗績效差別較大,收入不均現象存在。不完善合理的績效考核容易造成員工的工作積極性不高而情緒較高,責任心不強,工作中沒有主動性和創新性,對企業提高勞動生產率有極其不利的影響。

第三,國有企業沒有完善的晉升體制。由于國有企業沒有嚴格和完善的考核辦法,使員工的晉升也缺乏足夠的依據和標準,使得晉升機制缺乏公正性和公平性的現象時有發生。崗位競聘并不是一個常規性的機制,部分管理者并不能勝任當前的職位,由于考核制度沒有設置量化指標,只要工作中沒有太大的過失,職位就會比較穩定,工作能力比較強、態度比較好的人不能通過晉升機制到合適的崗位去發揮自己的優勢。總體來說,現在國有企業的晉升機制不能有效的激勵員工的積極性,影響團隊的合作,不能滿足企業中真正有能力的人的職業需求,會造成人才的流失,進而使企業的效率降低。

第四,對員工綜合素質的培養缺乏重視。許多國有企業也對員工進行培訓,只是進行和崗位相關的培訓,培訓形式比較單一且不具有固定性,采取的形式一般是面授、網絡學習和電視電話培訓。很多情況下,單位并沒有對培訓結果進行檢查,員工也采取敷衍了事的態度。這樣的培訓不僅浪費了人力財力物力,而且員工的實踐操作能力和業務素質也沒有得到根本的提升。由于員工年齡、工齡和工作能力參差不齊,沒有科學長期規劃的培訓,使得培訓的效率低下,員工的綜合素質沒有得到提升,影響企業的長期穩定發展,在激烈的競爭中沒有核心優勢。

第五,大部分國有企業用工形式不規范。國有企業用工形式與以往相比呈現多元化,當前國有企業中存在的用工形式有:正式工、勞務工和臨時工等。在實踐中,勞務工和臨時工無法獲得和正式工一樣的福利待遇,比如有些企業不給勞務工和臨時工繳夠五險或者是不給繳住房公積金,勞務工和臨時工的存在雖然減少企業的管理成本,減少企業中正式工的數量,但容易造成企業人員的不穩定性,不利于加強企業的凝聚力。

二、針對我國國有企業人力資源管理中出現的問題提出的幾點建議

第一,組織國企的高級管理者深造學習,對人力資源管理人員進行專業化培訓。使企業和一些高校進行合作,讓一些國企中處于核心領導地位的管理者學歷上達不到崗位設置標準的管理者在業余時間去高校進行深造,取得相應的學歷證書。由政府設立專業的監督機構對企業的管理者進行多種形式的專業知識培訓教育然后進行考核,對于培訓考核達不到要求的管理者進行降職或者停職學習。對于人力資源管理部門的工作人員,要進行專業化系統化的培訓,培訓的形式可以采用內部培訓或者外派培訓,鼓勵大家學習人力資源管理方面的新技術,還有關注有關政策的新導向,以及采取持證上崗的方式進行約束,對其灌輸正確的人力資源管理理念,讓其對人力資源管理有全面的認識。此外,也可以在新招聘的員工中,人力資源管理專業出身的,可以進行人才儲備,經過培養和考核達標后,去人力資源管理部門進行從事相關工作。

第二,根據國有企業自身的情況,借鑒績效管理的先進經驗,建立適合自身發展的科學的績效管理體系。制定科學嚴謹的考核辦法,使考核結果與薪酬合理掛鉤,根據考核成績確定一個績效工資系數。制定全面科學的績效管理辦法,與績效掛鉤的不僅是日常的考勤,而是與崗位匹配的能力、對企業做出的貢獻、對工作的創新和對領導部署工作的執行力等進行綜合考核。調整因崗位而帶來的績效工資的過高差距,對一些非業務核心部門,可以使其績效工資與整體業績掛鉤,而不是固定不變的績效工資。

第三,規范晉升機制,引進外部優秀專業人才。使崗位競聘常規化,而不是一些管理崗位出現臨時空缺才進行崗位競聘,對處于管理層的人員,進行定時的考核,如果考核結果不能達標,就可以使其降職或者其他調動,這個崗位就由有能力的基層員工去參與競聘。如果不能參與職位晉升的考核優秀的員工,在薪酬上應該也有晉升獎勵,實行同崗位差別化待遇,對員工的工作積極性有促進作用。如果在工作單位內部,沒有合適的員工擔任特殊的管理崗,可以采取公開競聘的形式,經過多重專業化考核引進外來優秀人才。

第四,加強對企業員工的綜合素質的培養,創建穩定長效的培養機制。由于培訓需要一定的資金作為基礎,首先領導層必須對培訓有全面的認識和足夠的重視,加大對培訓的人力物力財力投入。對培訓建立相關的考核制度,對組織培訓的效果進行實時監測,確保培訓的效率,對于參加培訓的人員經考核后評定等級,制定一定的獎懲辦法,可與晉升和員工的績效考核掛鉤。鼓勵員工自身參加一些對于提高自身職業素養相關的培訓,并制定一些對費用給與報銷的政策。

第四,嚴格執行有關法律法規的規定,規范用工形式。新《勞動合同法》規范了用工形式,明確規定3種用工合同:固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務為期限的勞動合同。國有企業在用工的過程中嚴格按照法律法規對用工形式作出的新規定,并且在用工過程中,應該按照同工同酬,使企業正式員工和其他形式員工享受同樣的福利待遇。而不能為了減少管理成本,使員工有被受歧視的感覺。

三、總論