時間：2023-06-26 16:23:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商績效考核流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
(一)庫存積壓嚴重
存貨在企業生產經營過程中起著至關重要的作用，合理的維持存貨的庫存水平，至關重要。而傳統的采購模式和采購流程造成的庫存積壓嚴重。采購部門只是一個普通的職能部門，采購的目的就是為了補充庫存，采購部門制定的采購計劃很難適應企業的發展需要。
(二)庫存成本高
傳統的采購模式必然造成了庫存成本高。過高的存貨資產會使大量資產積壓在庫存中而得不到有效利用必然會導致公司其他方面資金不足，長期發展下去會使企業面臨資金短缺，后續發展無力。
(三)呆滯品庫存高
庫存是萬惡之源，過多的庫存對于一個制造企業來說，絕對是一大罪惡，尤其是一大堆難以消化的呆滯品，呆滯品致使成本增加，資金積壓，直接影響了企業資產的運作效率。
(四)缺貨現象嚴重
對于一個生產型制造企業來講，缺貨現象的存在都是致命的。企業的庫存量過大，會造成庫存積壓，而庫存量不足又會造成庫存缺貨現象的發生，影響企業的發展，因此合理控制庫存量致關重要。總之，通過對制造企業庫存管理現狀及問題分析，歸納起來主要存在如下幾方面問題：首先，采購量大，采購頻次高，造成企業目前庫存積壓嚴重，嚴重影響了企業的經營效益。其次，庫存周轉率低，影響了企業資金的使用效率，增加企業成本，最終使得企業競爭力下降，說明了企業在庫存管理方面存在著嚴重的問題。
二、企業庫存管理存在問題的原因
(一)采購模式不合理
首先，企業采購流程執行力不夠。在傳統的采購模式下，采購部門制定的采購計劃很難適應生產的需求，大部分采購人員不按流程辦事，為了方便經常靠經驗進行采購，在不確定的情況下，對一些材料進行估計采購。其次需求波動大，預測不準確。再次，采購模式會造成停工待料，加大企業的采購成本，影響企業生產效率。
(二)供應商管理機制不健全
首先在規范供應商準入制度方面，雖然在現有的供應商管理制度中有一定的管理內容，只要具備一些基本條件，取得相關的資質，就可以成為候選的供應商。在公開招標的過程中，存在暗箱操作的風險，更多的時候是以價格的最低作為甄選供應商的首要標準，從而使得供應商的準入機制流于形式。其次并沒有對劃分完的供應商進行分類管理，分類考核，使得供應商管理效果不佳。再次，缺乏與供應商的信息溝通，不能及時的跟蹤供應商的生產進度、生產狀況，當企業的生產工藝需求發生變化時，供應商無法進行及時調整。最后，忽略了與供應商之間關系的建立與維護，這無疑增加了企業的運營資金成本。
(三)物料管理方法存在缺陷
物料管理是企業庫存管理的重要組成部分，是供應鏈中的一個重要環節，它影響著企業整個生產計劃與控制活動。歸其原因主要有如下幾方面：無法對采購原料的品種進行分類管理。在現有的庫存管理制度上，更關注的是企業物資出入庫的管理。安全庫存預警機制不完善。目前，在采購的過程中沒有根據不同的物料建立安全預警機制，容易造成缺貨從而影響生產的正常進行。盤點管理不嚴，對盤點出現的盈虧原因不做分析，使得盤點這項工作流于形式。
(四)庫存管理考核機制不健全
目前企業績效考評人為因素太多，未能調動員工的積極性，員工的晉升與提抜也未能體現出績效的相關性。分析原因如下：指標不具體，不能有效的指導行為。考核標準人為性較大，被考核人員對自己具體被考核的項目不清楚，對自己被期望做什么一無所知。缺乏員工的參與度。在考核評估打分方面，人為性較大，對于分數之間不能準確的界定，在實施過程中只能主觀的評估，根據不同的考核項目主管打分為標準，經常是根據被考核者的感覺與印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同時主管打分的標準，缺乏員工的自我評估，使得考評工作流于形式，影響了一部分員工的積極性。考核僅是對員工的個人表現進行評價，缺少將個人業績與部門及企業整體績效考核的協同性。考評結果的運用單一，缺乏激勵性。
三、庫存管理的優化方案
企業供應鏈管理模式是解決庫存管理現狀的有效途徑，這就要求企業從供應鏈的整體思想出發，進行企業庫存管理方案的優化。通過實施正確的庫存管理方法，降低企業平均資金占用水平，提高存貨及資產的周轉速度，最終提高企業的整體經濟效益，以解決企業庫存成本高、周轉率低、呆滯品庫存高等現象。首先根據企業庫存管理的目標，庫存管理方案的優化主要從采購流程、供應商的管理、物料管理、整個供應鏈的績效考核標準等方面進行。在采購流程方面，明確了供應鏈環境下采購模式的特點，通過制定采購戰略目標，在對物料細分的情況下，制定企業的采購模式，完善采購渠道與采購職能部門的劃分來規范采購流程，增強采購流程的執行力。通過對采購流程的優化，解決了企業采購流程執行力不夠的問題。其次在對企業供應商管理方面，設計供應商的評價與選擇方式，加強對供應商的管理與控制，與供應商建立雙贏的合作機制。在供應鏈的管理思想指導下，逐步健全供應商的構建與評價體系，通過對供應商進行分類管理與供應商建立相應的合作關系，并采取相應的激勵措施，從而降低企業的運營總成本。再次在對企業庫存物料管理方面，首先建立物料清單，運用ABC分類法進行物料管理，使庫存結構合理化的同時，降低管理成本。然后再根據不同類別的物料設計不同的管理方式，以解決庫存成本高的現象同時對部分物料設置安全庫存量以防止因缺貨造成的生產中斷。通過對庫存材料的管理，增強企業的競爭力。最后在對企業庫存管理績效考核方面，建立績效考核體系，細化考核指標，并靈活運用考核結果，采取激勵措施，調動員工的積極性以提高整個供應鏈的考核協同性。
四、結束語
[關鍵詞]石化項目 采購 要點 建議
石化企業物資采購管理是一項比較復雜的工作，要保證所有進入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質量項目必須及時準確地做好工程物資供應的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發放工作。采購是一個工程項目開展的關鍵環節，這一環節的業務資金支出在總資金中的比例超過60%，采購環節的開展對于工程的整體開展都有著極為深刻的影響意義，采購質量是確保工程質量以及安全的基礎。采購的開展效率對于工程成本控制起到決定性的作用，同時采購這一環節的工作也能最明顯的反映出企業內部的廉政管理。文章從采購管理的角度，分析采購物資管理在石油工程建設領域的一些問題及對策。
1石化工程項目中采購管理的關鍵
（1）在石化工程成本中，機械設備以及生產原材料占據了很大的比例，同樣也在采購資金中占據了較大的比例。用于采購機械設備以及生產原材料的費用通常情況下會占到投入資金總額的5%到70%；
（2）在石化工程項目中，采購期間一般較長。從剛開始的采購方案實際直到石化工程項目完全投入使用，通常情況下需要3年到5年的時間；
（3）在石化工程項目中，采購貨物供應也許較長的時間。重要的設備從訂貨到最終貨物供應時間通常會達到一年之久，甚至會超過一年半的時間；
（4）石化工程項目的采購管理工作，會受到很多問題的影響。采購人員素質、技能水平、空間位置、以及經濟市場等問題都會對采購管理工作的開展帶來很大的影響作用。
（5）采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。2石化工程項目采購應重點注意的問題
在石化工程項目中，采購環節是非常系統繁雜的工作過程，想要獲得良好的采購管理效果就應重點注意下面幾個問題：
2.1采購工作流程的合理化
項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：構建組織一調研市場和分析需求一確定采購策略一編制采購計劃一接收請購文件一分類整理請購書一確定合格供應商名單一招標或詢價一報價評審或評標定標一召開供應商協調會一簽訂采購合同一調整采購計劃一催交、檢驗、包裝及一現場交接一資料歸檔一采購總結。
2.2做好采購工作流程中各階段的工作
在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環節需要關注。在準備階段，建立組織和調研市場是最為關鍵的。只有搭建高效的組織構架，配置合適的采購人員，才能發揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應商的評審機制，在評審中重視實地調研和行業經營業績十分重要。只有把擁有真實業績的供應商列入合格供應商序列中，才能保證后續的招標或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設備、材料現場交接時關鍵，嚴格的交接程序可以及早發現問題，為工作整改保留有合適的時間。
2.3加強全流程成本控制
成本控制是采購工作的重要任務。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預期的采購效益，也就是項目采購更加重視設備體系的同一性，重視供應商的實力，重視產品質量控制能力、重視采購貨物的交貨進度和供應商的售前、售后服務價值，強調所采購貨物在生產裝置中長期的使用成本最低和可能產生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調全流程成本控制。
3全流程成本控制的主要措施和方法
3.1實施項目預算制
在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設備和材料的市場行情進行調研，或者對類似設備的構成成本進行分解分析，形成設備和材料的預計采購價格。采購部門在實際進行采購時，匯總分析實際進行的招標或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產生偏差的原因，并采取糾正或改進的措施。通過采購價格預測算控制，控制采購成本在合理范圍內浮動，有效控制成本的無序增長。此外，通過對項目資金支付建立預算制度，控制資金的支付進度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。
3.2建立市場信息跟蹤機制
項目采購因為采購時間跨度大，建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關采購決策提供有益的參考。不論是傳統的采購方式，還是現代的采購活動，決定采購成本的要素中，價格問題是核心問題。從經濟理論上講，商品價格是對商品質量的間接反映。商品價格越高，說明商品質量越好，相對而言，購買量減少。但是，我們知道，商品價格是由商品價值和價值規律波動兩方面影響。而在商業項目采購中，考慮的不單是價格問題，還包括供應商整體的信譽和服務水平。對于企業而言，一方面要加強在價格上與供應商談判，靈活通過報價、招標尋求供應商、建立長久合作機制、批量購買等方式降低購買價格；另一方面，及時詢價，做好產品市場調研，力求做到價格與價值相統一。
3.3加強項目全過程成本控制意識
在工程開展的過程中始終堅持成本控制的原則。在進行工程項目方案設計的過程中，對工程所用設備以及生產原材料要進行嚴格的把關，明確工程開展所需，利用合理的設計方案確保采購成本得到有效的控制。在采購工作的開展時期，要加大和供應商之間的聯系力度，關注工程所需重點設備的生產與制造，確保設備的質量符合工程開展的要求，從根本上保使設備質量得到保障，避免投入使用之后因為故障維修所造成的成本增加。在工程項目開展的最后階段，要注意設備在工程現場的交接工作。嚴謹的設備交接能夠及時的反映出存在的問題，確保充足的時間用來解決問題。對生產所余存的原材料要正確的處理，避免采購環節帶來的成本上升。經過工程開展過程中系統化的成本控制，達到減少工程總投入資金的目的。
4選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商
注重供應商的選取以及管理對于采購管理工作的開展而言是至關重要的。供應商的對于所采購貨品的質量、效率以及成本的掌控都起到了決定性的作用，正確合理的供應商管理是確保工程順利開展的關鍵性因素。在選擇供應商的時候要從實力、規模、以及規范程度等方面綜合考量，并以雙方利益為前提進行長期穩定的合作，這樣一來企業能夠創造更佳的采購效率。所以在確定供應商的時候，要注意下面幾個問題：
（1）從各個渠道采集關于供應商的信息，同時進行整理歸類；
（2）對于關鍵物品的供應商，要到商家內部實地調查，并注意與供貨商的想法溝通：
（3）在企業內部建立完善的供應商審核制度，明確供應商決定流程以及準則；
（4）和優秀的供應商之間建立長期穩定的合作關系；
（5）根據企業自身情況規劃適合的供應商需求方案。
6建立完善的績效考核制度以及獎勵制度對采購管理工作的意義
建立完善的績效考核制度對于采購管理工作的開展有著十分重要的意義，在績效考核制度的建立中，應注意以下幾點問題：
（1）明確采購環節績效評判的準則；
（2）注重采購工作實踐環節的表現；
（3）將采購環節對供應商實施的管理工作納入績效考核的標準；
（4）系統的評定采購人員在采購過程中對投入資金的掌控；
（5）加大對負責采購的員工有關績效考核知識的培訓力度。建立完善的績效考核制度，能夠使采購工作效率的評測更加系統化，看到工作開展中的不足，并尋求有效的應對措施予以及時的彌補。
建立完善的獎勵制度同樣也能促進采購管理工作更加有序高效的進行，獎勵制度可以使采購管理工作者和采購人員之間彼此信任，激發采購人員的工作熱情，增強采購人員的工作責任心，避免因采購人員疏忽帶來的損失等問題。在對采購人員的工作開展進行公平的評測之后，肯定采購人員所帶來的企業效益，同時對采購人員工作的開展過程也要給予多加的重視，綜合的考評采購人員所做貢獻，并實施系統的獎勵政策，培養企業人員工作積極性及忠誠度。項目采購活動需要根據需求定，物料需求計劃的應用，采用計算機軟件分析手段，做出計劃。與傳統采購管理相比，對采購部門可以及時確定物料需求信息、增加成本核算與財務管理功能，采購過程明確而高效。在石化工程項目采購管理工作開展的過程中，建立完善的獎勵制度，不僅能夠更好的激發采購人員對工作的熱情，增強采購人員對企業的責任心，能夠以公司利益為前提注重投入資金的掌控力度，同時可以對采購環節的職務犯罪問題進行有效的解決。
6采購方法管理需考慮的問題
對于采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。所謂定量采購就是當企業外購物資庫存量下降到一定程度時，定量采購，只與庫存量有關；定期采購是指每次采購時期固定，但采購量根據實際需求訂貨；而精益采購方式，通俗講就是通過供應商方式采購，該方法是當今多數企業首選方法，簡單高效，可以隨時根據市場信息，選擇采購數量和時間，供應商的角色相當于企業的原始生產基地和倉庫，問題在于如何選擇與供貨商的合作方式以及如何選擇高品質的供應商。
關鍵詞：國有集團化企業；集中采購；采購模式
一、某大型國有集團化企業原有采購模式
某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據國有企業改制及相關部委要求，成立了集團公司。公司初始資產規模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：
（一）采購業務管理方面。（1）戰略采購物資種類少。（2）各企業議價能力不一，差異性較大。（3）基礎管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協同不充分。
（二）供應商管理方面。（1）供應商群體過度分散，數量龐大。（2）供應商重復審核。
二、建立并實施集中采購模式的原因
1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現。不能適應集團化公司飛速發展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業最終獲利情況。3.降低采購成本是企業降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應，使越來越多的企業認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。
三、集團化采購模式初探
（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數實力雄厚、質量過硬、價格競爭力強、行業領先的供應商簽訂采購合同（或框架協議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩定生產、產品質量和生產運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標或聯合談判的方式，共同優選確定供應商短名單，確定采購價格（或定價機制），統一簽訂框架協議。各子分公司在框架協議項下執行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結算付款。主要適用于各子分公司生產所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業化采購團隊。在戰略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標（聯合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業人員于一體的專業化采購團隊，全面參與供應商推薦、供應商現場考察，共同組織集中招標或聯合招標，共同篩選確定供應商短名單，確定最優惠采購價格。（2）定期供應商短名單和指導價格。集團公司組織集中采購專業采購團隊每年研究確定供應商短名單，定期集團公司組織集中采購指導價格。（3）逐步提升集中組織采購規模，打造集團化采購的主導實現形式。集團公司組織集中采購統一對外、集中決策、上下分工協作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創造條件。
（二）采購管理：1.建立健全規章制度，規范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應管理規定》，規范生產使用物資供應工作。（2）制訂《集團公司供應商管理規定》，統一管理集團供應商網絡，通過對供應商動態考核扶優劣汰，大力培育戰略供應商和主力供應商，優化供應商結構，控制供應風險。（3）制訂《集團公司框架協議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執行等各方面進行規范、監督、檢查和考核，提升框架協議采購質量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規定》，控制儲備規模，優化庫存結構，加快物資周轉，保證安全、經濟供應。
2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應管理檢查、物資供應績效考核以及其他專項檢查，對企業供應商管理工作進行監督和檢查。（3）定期監督、檢查和考核框架協議采購情況，對框架協議采購質量和執行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標，通過月度通報、季度評比、年度總結的方式對企業儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業物資供應統計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結果。
四、集團公司采購管理變革路徑
集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發展提高”“持續優化”三個階段。每個階段分別設定要達到的目標，實施的推進方法以及該階段能力建設的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關、套管等）整合采購量，減少供應商的數量。針對競爭性的供應市場，主要采取公開競標的方式來降低成本。這個階段，應集中主要力量建設自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執行采購流程的監督能力和方法也要進行提高。第二階段為發展提高階段。其主要目標是打造戰略供應商關系，建立高效的管控體系。這個階段，應根據物料分類的特點，采用多元化的采購戰略，逐步擴大集中招標采購的范圍，實施供應商的動態管理，不斷的更新供應商的信息，推動建立與供應商的戰略合作關系。這個階段，能力建設的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續優化。通過持續優化創造集團公司供應鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統一、專業化采購與專業化管理有機結合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一調撥“為主要內容，以集團組織采購為主導形式的采購管理體制。集團統一分管物資采購管理工作，包括規章制度建設、計劃管理、質量管理、儲備管理、供應商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設等方面內容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統一對外實施集團化采購，其他物資由各企業采購部門集中采購。建立統一儲備和各企業集中儲備相結合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統實現儲備資源共享，集團牽頭組織統一儲備，對積壓物料實施統一調撥。強化物資需求規律分析、供應市場研究、供應商關系管理、過程控制等專業化管理職能，從供應商整體實力、供應份額、合同執行情況、獎懲情況等，對每個供應商進行動態、量化考評，根據考核結果對供應商進行分級分類管理，向排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，不斷提升供應商提品和服務的品質，降低集團總體采購成本。
參考文獻：
[1]中央企業管理提升活動領導小組主編[J].企業采購管理輔導手冊，2012，（1）.
關鍵詞:供應鏈;供應商;管理
一、引言
新年伊始,豐田汽車的“召回門”事件愈演愈烈,已成為全球近期最是熱門的經濟大事。一直被視為高品質的代名詞,豐田所創的一系列質量管理模式更是成為眾多企業所學習和追隨的經典標桿。它建立的供應鏈采購模式更是為后來者所效仿,成為行業品質管理的典范。一曲三折之后的豐田事件,讓人們開始冷靜思考:企業在實行嚴格的供應鏈采購模式后,如何處理與供應商的合作,如何保證供應商的物料供應質量。
我國是有名的生產制造業大國,各門各類中小企業數十萬家之多,尤以東南沿海地區明顯,產品遠銷海內外市場。由于商品豐富、品種齊全,加之勞動力和自然資源的成本低廉,吸引著眾多跨國企業紛紛在華設立相應的商品采購中心。加強對我國中小供應商的管理,已成為跨國企業不可忽視的問題之一。
二、現有全球采購環境下供應商管理中存在的主要問題
跨國企業憑借龐大的采購品種、數量,且我國供應市場的激烈競爭現狀,屢屢笑在最后,成為最大的贏家,獲利頗豐。漸漸地,與我國供應商形成了一種合作性競爭關系,這對我國供應商的危害極大,傷及企業長遠發展,主要表現在以下方面:
(一)合作關系扭曲,合約更多的是建立在供應商微薄利潤之上
在目前的市場環境中,供需雙方達成供應鏈采購的合作中,供應商始終處于劣勢地位,談判的最終結果是妥協而不是“雙贏”。雖然也形成了長期的合作伙伴關系,但這些是建立在供應商巨大利潤損失的基礎之上,激烈的競爭環境迫使供應商更多的實施薄利多銷策略。靠著這種微薄的利潤增長,不要說應付企業進行更高水平的現代技術項目改造,更不要說企業進行長遠的戰略投資,這只能使供應商長久的停留在生存階段。
從合作方角度分析,暫時的巨大利益所產生的關系必將是階段性的,供應商的不間斷選擇注定會提高采購成本。這種扭曲的合作關系,使得互惠互利成為空話,對于現代供應鏈管理體系來說都是不健康的,這種供應商管理模式無異于殺雞取卵。
(二)雙方合作更多的是突出貨物因素,過于強調價格,而不是相關綜合服務
基于國內物流發展水平的限制,大公司或跨國公司更愿意自己處理更多的物流服務。因此,他們愈加關注合同的標的――貨物,包括貨物的品種、數量、規格等,以及應該提供的包裝、裝運、保險等。過分強調價格,對銜接雙方一體化運作的綜合服務,以及企業的生產規模、信譽、柔性生產、精益化生產等,都很少予以關注。對于雙方來講,重要的是――供應商按合同要求的形式提供標準化的相應產品,而采購方只要在規定日期接收對應數量、質量的貨物就行,至于相關的綜合服務則是附加的、無關緊要的。
(三)合作企業沒有全面、可靠的信息共享平臺,交易信息之外的交流很少
在采購商主導的合作模式下,由于采購對象的品種龐雜,這些大型集團只會大致的了解基本的供應商企業情況,諸如:企業的生產規模、企業現代設備情況、企業生產技術水平、管理規章制度等。基于商業秘密的保護,出于異地信息安全的考慮,它們之間的相關技術信息沒有真正實現共享。采購商更關注的是供應商產品供應的相關問題,而像供應商問卷調查表中涉及的財務、人員、銷售、組織、過程等,了解甚少;對于供應商,更沒有精力去了解合作方的相關情況。這樣,若采購方因某種原因提出變動的需求,供應商很難進行恰當的配合調整,做出柔性的處理。
(四)單一的績效考核標準體系,易導致供應商安于現狀
跨國公司在面向進行招標采購時,出于企業采購成本控制的考量,對供應商的選擇,過于強調價格因素。正是由于這種低價策略,讓采購商對供應商的績效考評就相對簡化,更加注重所需物質的質量、數量、裝運等基本承諾的完成程度。供應商在加班加點的完成數量龐大的訂單時,一方面要督促車間生產恰當品質的產品,另一方面要積極安排物流保證貨物及時提供給客戶,這樣,容易滿足于自身創造的成績。它就不會花費大量財力、人力進行生產流程優化和完善,也不會花很多的時間和精力去制定未來戰略的規劃。
三、改善當前采購環境,實施有效供應商管理的策略
短期的競合關系使跨國企業獲得了巨大利益,但是長遠來看,為了更好的應對全球化的市場競爭,一體化的供應鏈發展要求企業與供應商建立起一種牢固的合作伙伴關系,形成互惠雙贏的戰略同盟。這就需要企業積極改善現行操作模式,從以下方面入手:
第一,完善供應商績效考核與評價,促使其提升技術與管理水平。在現有采購環境下,跨國企業更多的關注價格與質量因素,對供應商的績效考核的評價指標就大多集中在經濟指標、質量指標方面。由于支持、配合、服務指標沒有明確的可量化衡量方式,操作起來比較難,一般較少涉及。我們可以從質量、供應、經濟等指標入手,建立相應的量化衡量體系,這樣衡量供應商的支持、配合、服務時,也就有了相應標準。通過建立這種全方位的衡量考核評價體系,一方面可以幫助供應商不斷改進企業生產專業技術水平,另一方面可以促使其優化相應生產流程,不斷提升企業管理能力、服務能力。完善的績效考核與評價,能讓供應商大大提高企業核心競爭力。
第二,改善供應商巡視制度,協助并規范供應商的精益生產和發展。在經歷過沃爾瑪、家樂福等在中國的“血汗工廠”事件之后,跨國企業應該積極改善過去簡化的年度供應商巡視制度,幫助規范合作供應商的生產與經營管理,以改善現存的日夜加班做法。其中,培訓和技術支持是合作成功的重要保障措施。一般的我國供應商大多是中小公司,對它們提供技術和管理等方面的援助對提升整個供應鏈效率非常重要。這樣,一方面供應商可以獲得現代生產技術和管理能力,另一方面核心企業可以得到其供應商更有力的配合,也有利于樹立企業品牌形象。從長遠來看,對公司的發展是有利而無害的。
第三,實施全面的企業信息溝通與共享平臺,加強與供應商的交流與協商。交流是企業之間合作的基礎,而信息共享可促進彼此間相互信任,只要雙方的有著一致的利益與奮斗目標,構建信息和經驗的共享平臺必將惠及長遠。在對供應商進行細致考核后,跨國企業應該消除地域與種族的偏見,逐步實現合作雙方的基本信息共享。供應商的信息連接著供應鏈上各個節點企業,信息的傳遞匯集而成的信息流能使得相關企業實現管理上的無縫連接,可有效提高企業的決策與運營。信息共享不僅可以弱化信息傳遞的扭曲現象,還可以消減牛鞭效應帶來的負面影響。此外,借助完善的信息共享平臺,也有利于相關企業間的協作,利用早期供應商參與模式調動供應商合作的積極性,邀請伙伴供應商共同參與產品的設計與開發,利用他們的專業知識和技術,可以更好、更早地推出相應產品,為企業帶來豐厚的利潤。
第四,從整個供應鏈角度出發,建立互信雙贏的分利模式。供應商是企業成功獲取資源的重要渠道,為企業的正常經營活動提供了物資保證。要保持長期的合作伙伴關系,就要建立公平、互惠的分配原則。從供應鏈角度分析,供應商為跨國企業分擔了整個供應鏈運作的相關成本,提升了整體協作、配合的管理水平,為供應鏈集體創造了巨大的利潤,理應獲得相應的回報,分享因此而帶來的收益;或是給予增加進貨量、價格優惠等,以提高供應商的積極性;或是通過管理輸出模式對供應商進行技術援助和培訓,為供應商提升企業市場競爭力。另外,對供應商的激勵是非常重要的。可以與供應商一起為開辟新的盈利渠道努力,共同開拓新的市場,不僅在產品和服務開發上,還可創新出更有效的分銷和供應渠道。
第五,認真履行企業社會責任,積極實施綠色化供應商管理。在經歷過這些年的巨大環境變化,經濟與自然的協調所構成的綠色發展觀必將成為所有企業的基礎觀念,供應商管理的綠色化也會成為新的環境要求。跨國企業更是肩負著多層重大的社會責任,要徹底改變企業生存的環境狀況,應該從采購源頭開始,把供應鏈上的其他成員整合在其環境管理過程中。通過統一的環境目標,借助合理的激勵機制,采用技術培訓與信息共享等手段,將供應商納入企業的環境管理范圍,要求供應商不斷評估和降低其環境成本,并通過環保導向的采購政策來影響其環境行為和獲利能力,形成了迎合全球工業生態化趨勢的綠色化供應商管理模式。
自20世紀90年代以來,全球華語信息化的進程提速,使企業面臨著不斷壓縮成本、縮短交貨期、提高質量、改進服務等巨大壓力。企業要想在全球市場占有一定份額,就必須具備相應的競爭力,這只有通過與其他企業進行優勢互補,才能有效增加企業競爭力。因此,在全球化的供應鏈管理環境下,發展與供應商的關系尤其重要。只有擯棄成見、開誠布公地與供應商分利,跨國企業才能真正形成高效的供應鏈整體戰斗力。
參考文獻:
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[關鍵詞] 采購管理 采購戰略 供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI, Key Performance Indicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
傳化化學集團從成立采購中心集中采購以來，主要存在以下痛點：
供應商分布不合理，很多關鍵原材料是獨家供應，傳化化學的議價能力并不強；應付款周期明顯不合理，沒有硬性標準約束；供應商準入和評價機制不健全；下屬各公司產品原材料出于保密的目的編碼和名稱不統一，存在一物多碼的情況；采購中心的采購員被日常瑣碎事務所累，不能集中精力做戰略尋源、行情研究；詢比價過程不透明、不標準；從采購計劃到合同、訂單的審批流程過長，效率過低；缺乏對采購員的績效考核機制；采購中心與下屬企業之間的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛點。為保障傳化化學的國際化戰略的落地，推動傳化化學“卓越運營”轉型，加強標準化、透明化、集中化管理，傳化化學啟動SRM項目，試圖通過SRM項目的順利實施，達到加強采購全過程管控、提升供應鏈協同能力、建立標準化體系的目標。
SRM系統把控供應商管理
供應商準入管理功能
當現有貨源無法滿足采購需求時，由負責供應商開發的部門，通過同行推介、報刊雜志、網絡信息、行業展銷會等渠道獲取新的貨源信息，接洽、現場考察供應商并達成合作意向。提供開放平臺供供應商自助注冊，維護供應商基本信息，維護供應商主營產品及品牌、倉庫發貨地址等物料清單信息。根據采購物料的市場特點，可由供應商進行自主注冊，并依據物料品類管理的細分原則形成每一類物料供應商的長名單。
供應商主數據集中管理
建立統一編碼規則，根據在規則下整理后的供應商主數據，形成集成唯一的供應商主數據基本信息，保證在整個業務流程中供應商的一致性。將來所有供應商數據基本信息更改、業務凍結必須在SRM系統中完成，在ERP系統中只提供相應的查詢功能。由于所有供應商信息在SRM系統中完成，供應商資質、認證填報、業績以及產品目錄全部在SRM系統中實現。不合格供應商一旦在SRM系統中被凍結，則不允許在SRM系統和ERP系統內發生任何業務往來。
供應商認證管理功能
針對不同物資品類的供應商，根據采購物資類別的相關特點及貿易、分銷和生產等不同的業務形態，由采購中心供應商資質與認證的審核部門，設置對應的準入標準，準入標準主要基于產品和服務、經營能力、財務狀況、管理能力等多個維度，并由供應商審核部門依據供應商開發部門提供的資料對供應商進行資質核實和認證，確定是否符合準入標準。對于供應商認證標準必須由采購中心統一制定，下屬單位日常申請的供應商的認證審批流程必須在采購中心完成。
供應商改進與退出管理功能
按照供應商管理制度，實現供應商兩級集中管理，采購中心與下屬單位按權責管理不同級別的供應商以及同一供應商的不同屬性，按照權限分配，采購中心統一管理所有供應商的退出響應流程，并作出最后決定。按等級對供應商進行相應的處理措施，采購過程中各物資品類或服務類供應商，可由采購中心及下屬單位二級出具績效評價報告督促其改進，采購過程出現問題的供應商可直接在系統中實現集團及下屬單位二級凍結禁止使用的管理模式。如果供應商仍舊不能改進供貨能力及服務水平的， 淘汰此類供應商可直接在系統禁止使用。依據績效評價報告，優化供應商結構，規避風險。
供應商績效評價管理功能
供應商績效評價管理應分為采購中心供應商績效評價、下屬公司/單位供應商績效評價多級評價管理功能。供應商績效評價結果信息能全方位體現供應商歷年、歷次績效，以支持其自主的采購評標業務。支持采購中心及下屬公司供應商歷史績效評價結果的互相查詢與共享。同一個供應商在不同業務單位的供應商績效庫中，應保證使用同一編碼。根據不同的采購物資特點，和業務板塊選定績效評估的內容，如QCDSTM指標、價格等，設定例如交貨及時率、價格水平，付款條款等評估指標，并依據對經營業務的影響，設置對應指標的權重，針對不同采購物料，選擇不同的評估模板；供應商績效評估結果，作為深度合作和優化淘汰的依據，向供應商傳遞績效評估結果并設計改善和提升計劃，提高與供應商合作效率。
供應商分級分類管理功能
供應商分級分類，可以按物資品類，細分為一般供應商、重要供應商、戰略供應商、不合格供應商等。供應商根據不同的分類，可以采取不同的管理措施。
SRM系統完善采購管理
采購需求計劃管理功能
采購需求計劃的制定，基于生產計劃產生的原材料需求、庫存需求、市場預測產生；生產用設備、大型備件等工程類物資的采購，基于工程項目的需求產生；生產企業備品備件的采購，基于生產設備維護部門的需求產生。采購需求計劃管理，將需求產生采購計劃及貨源分配的流程固化于系統，使流程規范化、透明化，提高下屬企業的需求提報準確率，及采購中心的采購計劃準確率。
采購全流程管理功能
尋源采購功能可分為詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購等。
采購目錄管理功能
產品目錄為目錄中最基本的目錄結構，對所有內部用戶提供基本的瀏覽能力。
該目錄對所有內部用戶開放，并可察看在其上面鏈接的相關產品及詳細屬性。系統具有建立標準目錄的功能，將供應商產品信息錄入到目錄中，系統功能可以做到添加、修改、刪除產品信息，并能夠選取產品目錄形成采購訂單等業務單據。
采購價格庫管理功能
基于化工原料物資品類價格數據庫，分析價格趨勢，結合同期市場情況，對影響價格的因素進行分析，對未來經營提供決策支持和預警。根據原料的配比，通過各種渠道進行成分的價格分析，以利于今后尋源談判過程中，增加對價格區間的話語權，逐步建立原材料的價格庫信息。
采購框架協議/合同管理功能
采購框架協議/合同管理功能應實現合同結構化信息形成，審批以及制作合同模版、合同文本等功能，同時合同在企業內部的開放查詢、修改功能應可以按需設定。采購框架協議/合同管理，支持一次性采購合同和長期協議性合同。系統還應提供不同管理級別的合同查詢統計報表，供企業決策使用。原材料采購有年度框架協議/合同來確定價格；輔料也有框架協議/合同的管理功能。另外，目錄采購的貨源，也可以來自簽署的年度框架協議/合同。
采購審批工作流管理功能
打通現有采購業務流程，實現采購中心內部，采購中心與各下屬企業和生產單位之間的協同管理，打破各業務部門之間的壁壘，實現部門間的協同。
1對建立HSE績效考核機制重要性的認識
①建立HSE績效考核機制是HSE體系推進和建設的三項重點任務之一。物資企業堅持以HSE管理體系建設為主線抓好安全環保工作，在HSE體系推進和深化過程中，圍繞著完善HSE制度標準、改進HSE培訓、建立HSE績效考核機制三大目標任務來開展工作。②建立HSE績效考核機制是安全環保長效機制建設的重要組成部分。集團公司針對安全環保工作，提出要采取更強有力的措施，通過更加嚴格的安全環保管理、更加堅實的技術保障、更加有力的安全環保監管、更加有力的政策引導、更加嚴格的目標考核和責任追究等，形成集團公司安全環保生產長效機制。要切實解決影響和制約安全環保的關鍵問題、難點問題，必須從建立HSE績效考核機制入手。③HSE績效考核機制是全面績效管理系統的重要組成部分。集團公司正在著力建立全員績效考核系統，以此激勵、引導和約束企業和員工，保障有效益、可持續的綜合性國際能源公司建設。HSE績效考核作為重要組成部分必須融入全面的績效管理系統，不可被割裂而孤立存在。④HSE績效考核機制體現“以人為本”，促進安全環保管理激勵約束機制的形成。“以人為本”是現代企業管理的重要理念，建立HSE績效考核機制是在此理念下形成安全環保管理的激勵和約束機制，把安全環保工作的好壞和企業員工的薪酬、嘉獎、晉升等激勵因素結合起來。這種激勵作用的發揮是通過把績效考核機制引入安全環保管理中而實現的。
2HSE績效考核機制目前存在的問題
①在總體績效體系中HSE績效考核指標所占比重偏低。在目前的總體績效指標設計中以效益類、營運類指標為主，約占80％，控制類約占20％，而HSE績效指標屬于控制類指標之中的小部分。②HSE績效指標的設定偏重結果性指標，如死亡率、重傷率以及特大、重大事故等，缺乏對輕傷、未遂事件和不安全行為的控制指標，對于職能部門和主管人員缺少與其業務相結合的過程控制指標。③HSE績效指標的層層分解有形式化現象，逐層只是簡單復制，這也是前期指標設計缺陷，“0”指標無法分解，只能簡單復制，缺少與業務和任務相匹配的過程指標造成的。④HSE績效考核目標設定的過程中，沒有將承包商和供應商HSE管理納入考慮。⑤目前HSE績效考核多以負面扣分懲罰為主，缺少正面激勵，造成各層級在HSE工作上是被動滿足要求而不是主動改進。⑥HSE績效考核的結果應用還不夠充分，不能發揮對單位安全管理預警的作用，實際操作上也很少會依據逐年累積的HSE績效考核結果作為個人發展以及職務升遷的參考依據。
3HSE績效考核機制的設計與構建
3．1HSE績效考核的概念HSE績效考核是全面績效管理系統的重要組成部分，是安全環保管理工作中的重要一環，是通過跟蹤、檢查、審核、驗證等方式對單位和人員完成安全環保工作情況進行HSE績效量化評價，并依據相關績效考核結果作為薪酬和獎金發放、人員晉級、晉升、獎懲的重要依據。通過HSE績效考核把安全環保管理融入企業總體績效考核之中，從而形成安全環保工作的激勵和約束機制。HSE績效考核能夠推動安全環保工作的落地和落實，能夠推動直線責任和屬地管理要求轉變為具體行動，能夠促進安全環保管理工作上的競爭，激勵單位領導和員工積極地發現、整改、克服安全環保管理工作上的不足和短板，能夠使每個單位和個人的利益與安全環保工作相掛鉤。
3．2HSE績效考核的原則HSE績效考核的目的是建立安全環保工作的激勵和約束保障機制，通過細化、量化的HSE績效考核目標，增加安全環保工作的透明度，明確安全環保工作內容、目標和要求，引領安全環保工作的走向和工作關注點。因此HSE績效考核機制的建立應遵循以下原則：①HSE績效管理應當融入企業全面績效考核管理系統。②HSE績效考核既要注重結果考核，同時更要注重過程考核。③直線主管不僅要為自身的HSE績效負責，也要為其組織和下屬的HSE績效負責。④HSE績效考核指標設置要客觀、科學，應細化、量化安全環保管理的目標指標內容，克服安全環保是“軟指標”，難以考核的問題。⑤HSE績效考核要公正、合理，建立客觀公正、程序合理、務實管用的HSE績效考核制度。⑥HSE績效考核結果要公開、透明，激勵與約束并重，在考核結果運用上動真格，嚴格兌現獎懲。
3．3建立科學合理的HSE績效考核指標體系參照一些最佳實踐經驗，物資企業的HSE績效指標在設計上包括“責任指標”“控制指標”“過程指標”和“鼓勵性指標”等4個部分。這些HSE績效考核指標在實踐操作上通過HSE責任書的形式逐層逐級簽訂，以落實安全環保目標責任。
3．3．1責任指標責任指標主要是依據政府安監部門以及上級單位下達的要盡最大努力來實現的安全環保指標，這些指標一旦突破將要進行嚴格的責任追究，這類指標多以“0”指標的形式體現。如針對物資企業的杜絕較大及以上生產安全事故、環境污染事故，杜絕放射源輻射安全事故，杜絕倉儲庫房火災事故等。
3．3．2控制指標控制指標主要是針對安全環保管理所設定的專業性指標，這類型指標是通過目標指標管理以落實合規性管理要求，這類指標多以“起數”、比率等形式體現。如職業病發病率，瞞報、謊報、緩報事故起數，對等以上責任交通事故（公務用車）起數，完成上級下達的污染物排放控制指標與減排指標，倉儲庫房火災險情事件起數等。
3．3．3過程指標過程指標主要是在HSE管理體系運行中對于職能部門、主管人員以及各管理層級所設定的與其業務相結合的安全環保指標，過程指標與落實直線責任和日常工作緊密結合，帶有工作任務的引導作用，這類指標多以職能活動任務落實過程的關鍵點描述的形式體現，針對每一關鍵點進行量化扣分。根據集團公司2014年下發的《安全生產和環境保護業績考核實施細則》，提出了17項過程管理考核指標。物資企業在此指導下，過程管理指標包括事故事件填報、開展崗位風險識別、施工作業升級管理、違法排污、項目“三同時”管理、落實一崗雙責、HSE培訓、承包商（供應商）管理、作業許可、檢查和審核的問題整改等，見表1。
3．3．4鼓勵性指標鼓勵性指標主要是從正向激勵角度設計的一些安全環保指標，通過鼓勵性指標引導單位和個人自主開展安全環保工作，追求更好的HSE績效。這類指標以獲取獎項、榮譽等方面來體現。如參加政府或行業及上級單位的安全環保活動取得名次或獎項榮譽；在上級單位組織的安全環保工作項目中擔當試點做出較大貢獻；為上級單位組織的審核、評估、檢查等工作提供人員支持；在HSE體系推進和安全文化建設上有創新性舉措和實踐經驗，并得到推廣；在省部及以上級別新聞宣傳媒介上進行HSE宣傳報道等。
3．4建立基層單位HSE績效考核標準
3．4．1基層單位HSE績效考核標準的思路和原則為深化HSE管理體系建設，加強安全環保基礎性工作，應當建立基層單位的HSE績效考核標準，通過考核評定機制，引領和指導基層單位開展HSE標準化達標建設。基層單位的HSE績效考核標準編制要以安全環保風險管控為核心，嚴格依據相關法規標準和制度規程，圍繞管理合規、操作規范、設備完好、環境整潔等方面內容進行設計制定。
3．4．2基層單位HSE績效考核標準的框架遵循PDCA（質量環）閉環管理模式，基層單位HSE績效考核應當包含管理活動要求和現場設備設施兩部分內容。在管理活動中突出安全環保工作重點，在設備設施中狠抓現場風險防控的關鍵。管理活動方面，包括風險管理、責任落實、目標指標、能力培訓、溝通協商、設備設施管理、生產運行（倉儲管理）、承包方（供應方）管理、作業許可、職業健康、環保管理、變更管理、應急管理、事故事件、檢查改進等15個方面的主題內容。現場設備設施方面，包括健康安全環保設施、生產作業設備設施、生產作業場地環境3個方面內容。在上述框架下，結合物資企業管理的特點和業務實際情況，建立百分制（或千分制）HSE績效考核標準，將與安全環保工作有聯系的若干工作條目細化并設定分值，通過考核決定獎分或扣分。在進行考核時，實行逐項比對，缺哪項就扣哪項的分值，把“要員工努力去做”改變為操作性強的“要員工如何去做”。從而通過考核機制引導基層單位安全環保工作的持續改進。
3．5建立HSE績效考核管理制度HSE績效考核機制的建立和完善體現在職責明確、流程清晰，符合實際的HSE績效考核管理制度的建立。HSE績效考核管理制度的制定過程應當充分結合基層實際和員工意見，實現考核制度的民主公開，公平公正。HSE績效考核管理制度應當包括的內容，如目的、原則、適用范圍、職責分配、考核方式方法、考核標準、結果應用等。
3．6HSE績效考核的組織實施
3．6．1HSE績效考核組織以企業HSE委員會的名義組織HSE業績考核組，負責對各單位HSE績效完成情況進行考核。各所屬單位也應成立HSE業績考核組，以負責本單位的HSE績效考核。HSE績效考核應當體現出上級對下級的考核，自上而下形成一整套完整而全面的HSE績效考核體系。HSE績效考核的結果應當融入企業整體績效考核系統。
3．6．2HSE績效考核的方式和方法HSE績效考核的方式和方法應當根據企業的實際情況和上級要求來確定，應當包括以下方面。①按照年度計劃例行開展的HSE體系審核評估，其結果反映了過程管理的績效，也是過程管理的主要方式，審核結果應當作為企業對各單位達標考核的重要依據。②按照“四不兩直”（即“不發通知、不打招呼、不聽匯報、不用陪同接待、直奔基層、直插現場”）要求，改變以往常規性、預約式的HSE檢查，開展暗查暗訪、突擊檢查、隨機抽查，檢查結果作為企業對各單位過程考核的重要依據。③采取逆向追溯的方法，通過現場抽查、溝通和交流，追溯管理上存在的問題，查找安全環保管理存在的短板，逆向審核檢查結果應當作為企業對各職能部門考核的重要依據。④采取依據HSE統計數據對責任指標和控制指標進行階段性考核，依據各單位申報的鼓勵性指標完成情況進行加分考核。⑤依據基層單位HSE績效考核標準對車間站隊這種基層單位進行量化達標分級考核。⑥在選商階段通過資質審查對承包商（供應商）進行HSE績效考核，并在項目結束前對承包商（供應商）HSE績效進行評價。
3．6．3HSE績效考核結果的應用企業應當定期（如季、半年、年度）對HSE績效考核結果公開考核公報，將HSE績效考核納入總體績效管理，依據考核結果對相關單位和個人進行HSE業績考核。根據前文所述的各項指標完成情況進行獎懲，推行HSE績效考核與經濟掛鉤，使績效考核結果作為發放獎金等的依據之一，并作為單位和個人評優選先的重要依據，HSE績效應當作為員工個人發展以及升遷的參考依據。對未履行好HSE職責，未完成責任指標的單位或個人，按照HSE責任書的約定進行責任追究。
4結束語
[關鍵詞] 企業；物資采購；管理
一、采購流程分析
采購工作的一般分為5個階段：物資采購計劃的制定、選擇供應商、確定采購價格、驗收及付款環節、采購人員考核等程序，只有加強和規范管理、實現采購流程的優化和充分挖掘采購成本的潛力，才能提高企業的經濟效益。(見圖文1和2，采購流程)
二、采購管理的特殊性
建立一種使配套資源采購更加科學化、高效化、專業化的運作體系，集中供求雙方優質資源并加以有效整合，有效地發揮集團采購的規模優勢，以利益最大化為原則，減少交易環節，降低采購成本，實現供求雙方雙贏的目的是眾多企業追求的目標。科學、公平、高效采購模式使企業與供應商之間被”無縫”地鏈接在一起，實現高效率的供應鏈管理，使雙方的成本都能得到節省。對于供應商而言，一旦形成了對供應鏈模式的依賴，就會把精力集中在產品和服務上；同樣，企業也能因此依托規模效應，向供應商要到一個更優惠的價格。
采購成本構成具有多樣性和動態性的特征，影響采購成本的主要因素有：采購價格因素，這是企業成本和費用的主要組成部分，是采購成本高低的決定因素；采購數量因素，經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因索；物品市場信息因素，在全球經濟和網絡經濟時代，及時全面準確地掌握分析物品市場信息，是影響采購成本的關鍵因素，物品的運送方式因素以最短里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購成本的重要因素；采購策略因素，在廣闊的全球經濟中，激烈的市場競爭條件下，具有預見性和靈活性的采購策略是影響采購成本的重要因素。
企業采購的重要性在整個生產過程中日益突出。良好的采購不僅可以幫助企業降低成本、提高質量、構建良好的合作關系，而且還可以幫助企業及合作伙伴創造競爭優勢。
三、加強采購管理
1.加強制度建設，規范采購行為。要加強物資管理各項制度建設，建立科學、嚴密、行之有效的物資采購供應內控體系，確保物資采購供應各項工作嚴格在制度約束下進行，規范行為。必要時還應建立健全管理制度集中采購制度和采購監督檢查制度。合理完善的制度是采購工作順利進行的重要保證。
2.加強業務培訓和道德教育，提高業務人員水平和思想素質。針對一部分人員思想認識模糊，追求金錢，貪圖享樂思想蔓延的情況，加強對企業工作人員，特別是物資采購這樣的重點崗位、重點人員的黨性和法制教育，顯得尤為重要。企業要重視加強重點崗位干部職工的思想教育和職業道德教育，結合典型實際案例，通過剖析犯罪分子走上犯罪道路的原因，教育廣大干部職工引以為戒，促使他們做到忠于職守，遵紀守法，廉潔奉公，堅決抵制各種腐敗思想的侵蝕。在加強業務教育培訓的同時，還必須加強思想道德教育和違法違紀警示教育，用典型的違法違紀采購案例教育物資從業人員識別商業陷阱，提高抵抗商業賄賂的意識，提高從業人員廉潔自律意識和職業道德素養，構筑牢固的職業道德防線，做到廉潔采購、依法采購、陽光采購。
3.加強對供應商管理。在現代采購管理中，供應商與企業是一種合作關系，強調供應商與企業合作共贏，必須對供應商進行有效的管理。在選擇供應商時，應根據產品質量、價格、交貨期以及企業資信等各種因素優選供應商，并建立供應商檔案，對供應商進行動態管理，與有實力、講信譽的供應商結成長期合作伙伴。要經常告誡供應商遠離商業賄賂，一旦查處永不錄用，嚴重時提交司法機關處理。
4.有限授權，防止業務人員權力過大，施行采購人員輪崗制度。物資采購監督的一個重要方面就是要使采購決策的權力公開化、流程化、分散化，建立有限授權制度和決策信息共享制度，防止采購人員越權行事，這也是對采購管理人員的有效保護措施。實行采購人員部門負責人輪崗制度，可以有效防止采購人員與項目主要管理人員結成利益小團體，并可以防止采購人員與部分材料供應商形成利益關系網，從而避免管理人員、采購人員及供應商相互勾結。從中謀私，導致采購成本居高不下。
5.利用信息網絡技術加大采購公開，擴大監督范圍和力度。對物資采購供應過程的監管，僅僅靠管理部門是不夠的，要充分發揮各級部門和人員的作用，形成人人監管的局面，防止企業利益受損。可以充分利用現代信息網絡技術手段，加大物資采購信息公示力度，將采購價格、采購數量、供應商等情況在企業范圍內廣泛公示，接收各級部門所有人員的監督舉報。利用網絡開放性的特點，使采購項目形成了最有效的競爭，有效地保證了采購質量；能夠更加規范采購程序的操作和監督，大大減少采購過程中的人為干擾因素，杜絕采購”黑箱”操作和采購腐敗。
6.建立健全采購績效評價機制與獎懲制度。在一個特定建設項目、同等條件下，不同采購部門和人員，采購物資可能付出的成本相差甚遠。這里有采購技能差別的原因，但更多的反映出采購人員責任心的差別、職業道德的差異。評價采購工作的結果如何，需要建立一套科學、規范、合理的采購績效評價指標體系和績效管理制度，定期對采購部門和人員進行績效考核，并把考核結果與薪酬掛鉤。通過考核結果，給予獎勵，或者提出警告、換崗培訓，或者給以處罰，以此激勵員工不斷提高其工作主動性和積極性，促進業務素質和采購績效不斷提高，加速企業采購工作向著現代化、專業化和高效化方向不斷發展。
企業物資市場采購的成本控制和質量管理問題，關鍵是要提高物資計劃與管理人員及采購人員的文化、理論和專業素質，提高相關人員的道德修養。隨著社會就業人口的激烈競爭和科學技術的飛速發展，將對物資計劃與管理人員的要求越來越高，物資計劃與管理工作應盡量錄用具有相關專業學歷和職稱，并且有相關專業技術理論知識和一定的實踐經驗及工作能力的高素質優秀人才，以提高全員的文化理論素質和道德修養，力求盡善盡美地做好物資計劃和管理工作。如何靈活運用降低采購成本價格策略，作為采購人員應根據具體情況靈活應用來降低采購成本的目的。
參考文獻
關鍵詞：內部控制；生產企業；采購業務
一、引言
2006年7月，由財政部牽頭發起的，國資委、審計署、證監會、銀監會、保監會共同參與的“企業內部控制標準委員會（簡稱CICSC）”正式成立，并與此后五年內先后了《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制應用指引》，這標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。
然而，設計一套統一的內部控制標準體系只是開展內部控制建設的第一步，要真正發揮內部控制在企業運行中的作用，還需要將這套標準體系與市場主體――企業，更加全面的融合匹配。內部控制體系龐大，涉及到了企業經營管理中的諸多流程，采購業務作為企業生產經營活動的重要環節，《企業內部控制配套指引》對該業務需要關注的主要風險和基本要求做出了明確闡述。
A公司是一個典型的生產企業。本文結合《企業內部控制基本規范》及其配套指引，以A公司采購業務環節中的內部控制制度缺陷及執行問題為例，舉一反三，研究及討論企業采購業務中內部控制制度設計與執行問題，以提高內部控制制度在企業運行中的作用，降低企業風險，實現企業的長期目標。
二、A公司采購業務現狀及控制缺陷
通過查閱A公司相關管理制度文件以及實地訪談，筆者對于該公司采購業務內部控制的現狀有一定的了解，并發現其存在的缺陷。
（一）A公司采購業務現狀
該公司的采購物資主要有卡基、原材料、重要設備、零備件、易損件等，其采購業務主要由采購部、市場部、技質部及質檢部四個部門主要負責。筆者分別對以上四個部門的內部控制制度進行了請購制度、定貨制度、驗收制度以及退貨和折讓制度的測試，并與各個環節的相關人員進行的面對面的訪談。從表面上看，公司所指定的采購管理制度能夠得到有效的執行，能依據公司下達的生產計劃進行采購，關鍵崗位已分開且相互牽制，各單位本身的內部控制較好。但是經過對A公司采購業務的全面了解，發現該公司采購環節存在以下風險：
1.不相容職務沒有分離，可能導致舞弊行為的發生；
2.采購計劃不合理、不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購，導致公司資金的浪費；
3.比價過程出現舞弊行為，可能導致采購無法達到預期效益；
4.驗收標準不明確、驗收程序不規范、對驗收中存在的異常情況不作處理，可能造成賬實不符、采購物資損失；
5.付款審核不嚴格、付款方式不恰當、付款金額控制不嚴，可能導致企業資金損失或信用受損。
（二）A公司采購業務控制缺陷
雖然A公司采購業務內部控制從表面狀況良好，但經過深入分析判斷和進一步訪談之后，筆者發現該公司內部控制還存在著很多缺陷。
1.各部門之間信息不對稱，采購業務相互監督力度不夠
應用指引中要求企業應當指定專人通過函證等各種方式，定期與供應商核對應付等往來款項。然而查閱公司制度發現，公司未對與供應商的對賬工作進行規定，這不利于對賬工作的有序進行；同時，還發現公司與供應商往來的對賬工作由采購部采購員負責，財務部并未參與，這影響了對賬的客觀性。此外，雖然公司每月制定采購計劃，但是采購計劃流于形式，并未真正按計劃落實，缺乏后期評估，各部門相互監督力度不夠，不利于采購員進行業績考核。
2.合同履行監督管理缺失
通過查閱A公司《采購控制程序》發現，A公司未對采購合同跟蹤管理進行相關規定，導致合同履行監督管理缺失。這會導致企業采購效率低下、材料采購出現難以補給生產部門需要的情況，從而降低生產效率，影響企業經營效果。
3.不相容職責未相互分離，未進行定期輪崗存在舞弊風險
在搜集資料的過程中，筆者發現公司的采購由采購員完成詢價和比價及采購的全過程，不相容職責未相互分離。此外，采購部采購員分類負責各項物資的采購，未進行輪崗，使得同一采購員長期負責某項物資采購，與供應商建立了長期合作關系，存在舞弊風險。
4.原材料驗收入庫環節控制程序執行不力，會計控制不嚴格
公司規定到貨后由采購員填制報檢單報質檢部檢驗，質檢部出具原材料檢驗單后辦理入庫。但通過調查發現原材料入庫僅有入庫單和發票，未見報檢單和原材料檢驗單，這表明企業在原材料驗收入庫環節控制程序執行不力，財務部付款控制不嚴格，存在錯付、重復付款等風險。采購相關會計憑證缺失，會導致財務復核記賬工作難以準確進行，進而影響公司財務部與供應商往來賬的核對工作，影響公司財務信息真實準確性，增加財務風險。
5.采購價格控制不嚴格，預算管理松散
調查發現，公司雖有《供應商選拔制度》但是幾乎流于形式。由于采購員長期不輪崗，供應商長時間未更換，使得供應商缺乏競爭意識，采購價格未經過正確的定價機制定價，造成采購成本的增加。另外，公司在年初編制年度采購預算之后，并沒有進行預算的跟蹤管理，使得預算實施不規范，控制力薄弱。
三、A公司采購業務控制缺陷原因分析
市場經濟中的生產企業眾多，由于企業性質、規模、產品等不同，各個企業的采購業務會具有其自身特點，然而上述缺陷卻一定不僅僅存于A公司之中。問題存在必有其根源，只有找準癥結，才能對癥下藥。
（一）制度建設與公司實際情況脫節
由于A公司成立于我國全面推行《企業內部控制基本規范》之前，A公司已經有一套雖不健全但行之有效的運行控制體系。在國資委要求下轄企業進行內部控制改革之后，A公司僅僅只是對號入座，將《基本規范》中的要求與已有規章體制生硬對接，沒有深入研究公司當前控制現狀和重新梳理公司的采購業務流程。A公司某些管理文件陳舊，并不符合公司現階段經營現狀。而建立新的內部控制體系需要投入大量的人力物力資源，并且在新制度磨合階段，必然會對公司的經營效率產生一定的影響，是公司運營產生一定波動。管理層追求眼前利益，不愿承擔建設新的內部控制體系產生的必要成本，使得公司制度建設存在缺陷。
（二）采購業務信息不對稱
中層管理人員僅注重各自部門自身的運行，各部門之間缺乏有效的信息溝通。部門主管注重公司的生產目標和眼前利益，對于執行內控制度“精簡化”。雖然制度中規定供應商的選擇由多個部門參與，而在實際執行時，供應商選擇、詢價、競價這一過程基本流于形式，且由采購部門一手包辦。另外，采購計劃的審批主管往往對于供應商及所供商品的信息缺乏掌握，使審批難以實現其真正作用，這導致預算控制、價格控制力量薄弱流于形式，采購質量大打折扣。
（三）組織機構陳舊，企業控制文化建設缺失
國企組織機構設計相對陳舊，缺乏集中管理采購的專業團隊。傳統意義上的“人情”限制使部門間無法達到有效的而真實的牽制與監督。工作人員缺乏風險管理意識，對于設計好的內部控制制度缺乏執行力，使得內部控制無法產生應有的效果。公司忽視內部控制企業文化的建設，員工缺乏控制思想和控制理念，工作人員得過且過，制度執行力低下。
四、完善A公司采購業務內部控制的對策
（一）改善內部環境，完善內控制度建設
1.創建富有內部控制思想的企業文化
企業創建富有內部控制思想的企業文化，不斷提高員工的控制理念及風險管理意識，能為內部控制提供一個良好的“生長環境”。首先，將內部控制的精神深入滲透到員工的生產理念當中，激發員工控制意識和主人翁意識，提高生產效率，降低生產風險。其次，在企業內部建立專業的內部控制隊伍，對企業的內部控制狀況進行實時監控與維護，使企業的內部控制制度能夠更好的切合企業實際，滿足企業在市場經濟發展中遇到的新問題新挑戰。
2.樹立風險管理意識，建立采購環節風險自查模式
根據企業采購業務目標，影響企業采購與付款業務目標實現的風險因素主要有：人員風險、供應商選擇風險、付款失誤風險，物資緊缺采購風險，物資積壓風險等。材料采購可以根據業務流程的關鍵控制點進行風險評估。公司可在采購部設立風險管理員，根據公司的采購業務流程和關鍵控制點進行定期的風險評估，制定風險評估自查表，包括風險類別、名稱、影響、發生周期、涉及部門等。盡早識別風險，制定合理的風險應對策略，降低或避免企業的損失。
3.建立采購業務后評估制度
為了提高采購效率，保證采購質量，企業應當建立采購業務后評估制度，定期對采購計劃、供應商情況、采購價格、購貨質量、采購成本以及合同簽約與履行情況等與關鍵控制點密切相關的控制活動進行評估，以及時發現采購業務的薄弱環節，針對薄弱環節加強控制，對于涉及薄弱環節的職能部門，應加強與其他部門的溝通，進行自我分析與評估，最終達到優化采購流程的目的。同時，將材料采購計劃管理、供應商管理、存貨管理等方面的關鍵指標納入采購部績效考核體系，促進物資采購與生產、銷售等環節的有效銜接，不斷防范采購風險，全面提升采購效率。
（二）增加控制措施，提高制度執行力度
1.重新設計采購業務流程，引入關鍵控制點概念
通過對A公司采購業務的梳理，可以發現該公司的材料采購業務主要有以下幾個主要控制點，即申請、計劃、調研、合同、驗收、入庫這六個主要控制點。相較采購業務標準的五個控制點，多出了調研這一控制點。這是由于在市場經濟下，市場調節作用日益加強，增加調研這一控制點，能夠選擇更加優秀的供應商，購入更加高質量的原材料，降低材料的高成本和避免采購中的不正之風，更有效的進行價格控制和成本。
2.實現基本信息的高度共享
公司質檢部建立集中的信息平臺管理采購的各項信息，包括訂單、供應商信息、單筆采購業務進行的狀態，減少業務操作中的人為因素。并由技質部定期對供應商的狀態進行分析，包括供應商供貨質量的分析和合同的追蹤管理。另外，財務部組織人員定期與供應商對賬，使企業的財務信息更加真實可靠。這樣可以使各個部門的信息高度共享，同時節省溝通時間，提高溝通效率，加強各部門之間的監督力度，使牽制不再流于形式。加強會計信息系統的安全控制，保證會計信息的安全及各項經營數據的準確定，降低企業經營風險。建立完善的切合企業實際的ERP管理系統，配備專業的數據系統管理人員，定期進行信息系統維護與更新。網絡技術員負責授予相關權限，但必須由上級部門審批通過方可授權。企業高效的信息溝通可以降低企業經營風險、提高生產經營效率、降低舞弊的可能性，使得各部門能夠更好的合作，提高企業的資源利用效率。
3.人事部加強員工內部控制能力培訓，對采購員進行定期績效考核
內部控制體系是建立在“人”的活動之上，要想使企業的內部控制制度真正行之有效，必須在全公司上下樹立起內部控制意識和風險管理意識，提高員工對于公司制度執行力，使前述所設計的流程不要流于形式。另外，為了防止舞弊風險，合理降低采購成本，人事部應定期對采購員進行績效考核，采購部內部應實行采購員定期輪崗。對于采購員的績效考核，可以從采購成本控制、采購交期控制和品質成本控制三個方面展開。評估該采購員選擇供應商的能力、議價能力和收貨效率，激勵采購員更加公平的選擇供應商和供應商所提供的商品，降低舞弊風險。對采購員進行定期輪崗，避免由于采購員與供貨商產生長期合作關系而產生的舞弊。
4.進行市場調研，建立性價比機制，進行招投標采購
在制定好采購計劃之后需要對供應商進行市場調研，而調研的主要任務就是進行招投標采購。公司采購部將采購的規格、數量、質量要求、采購原則通過電話或網絡等方式告訴眾多供應商，供應商根據公司所提的相關要求，利用發函或直接派人將有關產品說明書、產品質量檢驗證明、價格表等送還公司采購部。采購部再從中篩選信用程度高、質量好、價格低、歷史悠久的供應商進行考察，索取相關產品樣品，再經過技質部對樣品的檢驗，以及要求名單上的供應商填寫供方調查表，由總經理審批后選擇最終的供應商。
參考文獻：
[1] 崔松，張宏.采購業務內部控制的一些心得體會.中國注冊會計師.2004（4）：37-38.
[2] 財政部：《企業內部控制應用指引第7號――采購業務》，2010.
關鍵詞：企業文化 績效管理
企業文化和績效管理
企業文化包括企業物質、行為、制度和精神文化等，它有助于增強組織系統的穩定性和凝聚性，而價值觀是企業文化的核心。
績效管理是按照一定的指標和標準，對被評對象在一定時期內的工作進行考察、評定、獎勵以及相關的培訓活動，實現其總體戰略目標的一系列管理活動。
“匹配”主要是指一種雙方的配合關系，本文研究的是績效管理和企業文化之間相互聯系、相互影響和相互制約的關系。
企業文化的分類
本文從價值觀角度對企業文化進行分類，可以分為以下幾類：利潤導向型企業文化：企業的全部管理決策和行動都圍繞著如何獲取最大利潤這一標準來評價企業經營的好壞。
以人為本型企業文化：要求企業的所有活動都要本著關心人、愛護人的思想來進行，充分注意到了人的全面發展問題。
服務社會型企業文化：統籌考慮員工、企業和社會利益，企業采取的各種降低成本、提高效率、擴大市場份額的方法都是為了向社會提供更好的服務。
不同企業文化下績效管理的匹配
績效管理應明確企業的核心價值觀，建立與之相匹配的績效管理體系。
利潤導向型企業的績效管理
績效管理主要以績效產出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現。目標管理是其有效的管理方法。
企業采取各種手段來謀求利潤的最大化，包括降低成本，提高市場占有率等，但是這種績效管理往往過于注重企業的經營利潤，只能鼓勵企業的短期行為，不利于企業長期發展。
以人為本型企業的績效管理
績效管理讓員工參與到計劃的制定并發表意見，同時賦予相應的權限和充分的信任，重視反饋和溝通，要與員工的薪酬、培訓和晉升相掛鉤，以此推動員工的工作熱情和績效的提高，必須兼顧目標管理和過程管理。
以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核，更是為了員工和企業將來更好的發展，有利于員工的職業生涯規劃和企業的長期戰略規劃。
服務社會型企業的績效管理
績效管理不只考慮企業的利潤、員工的發展，還注重企業上下游聯盟和服務對象的整體利益，所以除上述經營業績和雇員績效指標外，還應從更多角度進行考慮。
顧客角度：顧客滿意度、保持現有的客戶的能力和顧客的忠誠性。
債權人角度：債權人滿意度、資本成本、投資密度、負債率與還債能力。
供應商角度：供應商滿意度、與供應商的談判和侃價能力。
國家角度：國家滿意度、合理避稅能力、向稅務機關申請減免稅的能力。
這種企業文化下的績效管理需要定性和定量相結合，以對社會提供服務作為企業長期的戰略目標推動企業更好的發展。
績效管理對企業文化的影響
現代企業有效的績效管理不僅是技術問題，更是考核方法的選擇，而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對企業文化的認識。
KPI：可以使部門主管明確部門的主要責任和人員的業績衡量指標，有針對性地制定目標和分配工作，同時也讓員工明白企業對他的要求以及工作的報酬，有利于調動員工的工作積極性，促進員工開發自己的潛力。
360度績效考核：相較于單一考核，能防止因特定人的偏見而產生偏差，進而影響評量的結果，所以擁有比較高的信度及效度。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，讓績效的考核更加公開和透明。
平衡計分卡：BSC的框架體系包括四部分，通過財務指標與非財務指標達到過程管理與目標管理并重，兼顧短期和長期目標的目的，保持了兩者之間的平衡。
績效管理是提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使企業文化不斷強化和優化的管理方法。通過績效管理可以激勵員工，促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感，增強團隊凝聚力，改善團隊績效，不斷的工作溝通和交流，建立學習型組織的文化。
綜上所述，文化決定了表現形式，企業文化是績效管理體系設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則；而績效管理對企業文化也產生很大的影響，可以產生維持和優化企業文化的效果。績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛，以文化的方式提高人員素質和企業的經營業績。
參考文獻：
[關鍵詞] 物流績效 績效管理 績效考核
隨著經濟的全球化和信息時代的到來，每個企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善物流績效的有效途徑，物流績效的改善已經日漸成為企業簡化結構，降低成本的重要手段之一，物流績效的考核也日漸重要。物流績效考核的必要性在于無論是對大企業還是小企業都會帶來許多好處，它能幫助經營者明確公司的前進方向，為明智的戰略管理決策提供信息，創造有利的環境，使堅強的工作團隊相互協作，也給每個員工提供對其績效的期望標準，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持，另外還能鼓勵企業不斷改進工作流程，建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度 。
一、企業物流績效考核中普遍存在的問題
1.庫存管理績效考核存在的問題
近年來，許多企業不斷回顧自身在庫存管理績效考核方面所遇到的問題的同時，也不時地對企業運營的過程和結果進行度量和評價，從而判斷企業各項工作的績效和存在的價值。實踐證明，企業庫存管理績效考核是一項非常重要的工作，它直接影響到庫存能否使企業獲得應有的利益和回報。
然而，企業在選取績效考核方法時往往原封不動地用別的企業成功的經驗來進行庫存的績效衡量與考核，認為同樣的方法會得到同樣正確的結果，但到了實際工作中借鑒的那種方法卻行不通了，導致企業實際庫存與單據上記載的往往不相符，從而使企業的庫存管理績效考核工作不能充分發揮其作用。
2.銷售物流管理績效考核存在的問題
銷售物流是通過包裝、配貨、送貨等一系列物流實現銷售。銷售物流績效考核作為管理實踐企業利潤的重要方法，可以幫助企業正確認識各項銷售活動內在的聯系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關鍵問題，為銷售措施的改進和新的銷售戰略的制定提供了科學依據。在銷售戰略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監督、檢查戰略的實施情況，又能考察銷售戰略是否符合實際和有效。
然而,企業在銷售物流績效考核時往往存在諸多問題，如:業務員的成績考核指標不明確，業務員之間的分工和職責不明確，導致銷售物流環節煩瑣，成本增加，銷售物流績效低下。
3.采購物流管理績效考核存在的問題
好的采購物流績效考核是保證產品質量的關鍵，優質的輸入保證優質的產出; 好的采購是增強競爭力的重要手段。企業與供應商結成戰略聯盟的關系，共同開發新材料，強化供應鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時性，從而可以取得競爭對手所不能具有的競爭優勢。
然而采購物流成本居高不下一直是企業的頑疾之一，怎樣加強采購物流績效的考核力度、降低采購物流成本和采購質量是企業的當務之急。現代企業中都設置有采購計劃員這個崗位，其主要職能就是根據企業下月的生產計劃編制采購計劃。但是，企業有時并不按采購計劃員編制的采購計劃進行采購，而是要領導審批拍板，這樣就打亂了采購計劃，從而使采購物流管理績效的考核無法達到預計的準確率。在執行采購計劃時，企業也經常會出現計劃外采購的情況，采購員為了省事就到市場上隨便的采購急需的原料，但這些原材料一般無法保證其質量，致使產品的質量隨之下降，這些問題都促使企業必須加強采購物流管理績效考核的力度。
4.物流配送績效考核存在的問題
現代市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效，物流配送的績效考核的問題日漸突出。時間是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速準確地進行配送，最能體現企業配送中心的整體作業能力。企業要根據顧客的要求進行配送，特別是當出現特殊情況時，按時按質送貨就顯得尤為重要，因此，企業要降低顧客從訂貨到收貨的時間，使配送物流活動能在較短的時間內完成。但由于物流信息技術的相對落后、物流信息共享平臺不健全、物流信息收集緩慢、電子商務在物流活動中的不健全等問題，導致企業物流配送反應慢、績效低下，物流配送績效的考核更加困難。
二、企業改善物流績效考核的有效措施
1.針對庫存管理績效考核問題的措施
在實際業務中，由于品種多、形態各異、賬實分離等原因，物料庫存管理一直是企業管理中最重要也是最復雜的工作之一。在企業的庫存管理信息系統中，物流管理的基礎數據一般包括物料主文件、物流管理、貨源清單、供應商信息、客戶（信用）信息、最高儲備、最低儲備、安全庫存量等。企業應該運用庫存管理信息系統，建立完整的基礎信息，因為在手工操作的情況下，這些數據信息容易出現錯誤，即使數據信息都非常準確，也無法滿足企業管理的要求。
企業物料實物庫存管理績效考核的提高，需要依靠硬環境和軟管理兩方面同時提高。硬環境主要是指對企業倉庫的廠房設施、通風狀況等方面的環境，軟管理是指借助庫存管理信息系統這個工具，及時發現和解決管理中的問題，借以提高管理水平。運用庫存管理信息系統，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限額告警、失效告警等，從而提高企業庫存管理工作的水平，同時也為企業的庫存管理績效考核提供依據。
2.針對銷售物流績效考核問題的措施
企業要加大銷售物流績效考核的力度,可以運用比較競爭的機制。一般有兩種比較競爭方式，其中一種方式是對不同業務員的業績加以橫向比較并排序。然而，這種比較可能產生誤導，只有在地區市場潛力工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業績才有意義。另外一種方式，就是對于同一個業務員比較其現在和過去的銷售成績，促使其總結自身銷售業務中的出現的問題所在，以利于在今后的工作中進行改進和提高。通過這種比較競爭機制結合合理的物質激勵機制的運用能有效地提高企業的銷售物流績效考核工作。
3.針對采購物流績效考核問題的措施
企業要加強采購物流績效考核的重點應該是加強采購計劃的編制和執行工作。為此企業也需要運用先進的管理軟件，因為編制采購計劃的關鍵是準確的物流管理、采購批量和時段庫存量，在手工處理條件下，這些數據都非常難獲得，而管理軟件中的采購系統在編制采購計劃時，有三個方面的需求來源，分別是生產的建議采購計劃、庫存量不足的補庫采購計劃和其他采購需求，這些需求都是通過聯網的系統直接從相關的部門獲得的，換言之，也就是真實和準確的。在確定了這三方面的需求后，通過合并下達功能，系統將一段時期內的需求匯總，并按照系統中定義的物料與采購員的關系，生成責任到人的采購計劃。這樣就可以從根本上解決采購計劃的盲目性問題和采購計劃編制的復雜性問題，便于采購物流績效考核的實施。
4.針對物流配送績效考核問題的措施
(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表現為：物流配送信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等，加大信息化建設才能提高企業物流配送績效考核力度。
(2)加強ERP在企業物流配送中的應用。運用ERP系統，可以有效地實現格式文件在不同部門間的電子傳輸。ERP提供了一個更有效率的非書面環境，ERP傳輸可以取代標準文件的使用，包括發票或定單。ERP的控制包括了送出及修改之前的確認檢查，此外，它還包括標準應用控制，ERP較手工方式的巨大優勢為改善改造物流流程的一種信息技術，通過這種信息技術的運用可以使企業的物流績效考核得到有效地貫徹實施。
5.針對物流績效考核的其他的措施
(1)制定科學的物流績效考核計劃。在企業內部要實行物流績效考核計劃，以此來確定公司對員工的績效期望并且得到員工的認可。由于物流績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，物流績效考核計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標和發展目標。工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。
(2)加強物流聯系實現信息分享。物流聯系是關于交換和應用信息的能力。加強物流各個環節間的聯系，才能貫徹物流績效考核的思想，縮短不必要的無效率時間，提高企業物流管理的績效。
物流信息分享是在物流聯系的基礎上，實現企業內部各功能部門間，以及企業與供應鏈伙伴間的信息交流與分享，從而減少物流環節，協調各方關系，使物流績效的考核更加容易實施。
總之，有效的物流績效考核的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。同時物流績效考核是一個強調全體員工參的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，高層管理者也要規范自身行為，因為高層管理者的支持和參與是決定績效考核成敗的關鍵。
參考文獻：
[1]王淑紅:績效管理綜述.中外管理導報,2002.09
關鍵詞：國有企業 成本控制 對策
一、現代企業成本內容的界定
建立“全面成本”的概念，對商品經營來講，指從產品的概念形成到成本開始并達到可銷售狀態，最終銷售給顧客讓其滿意的整個過程中所發生的代價及損失;對資本經營來講，指為了取得投資收益所發生的融資成本，機會成本以及投資損失。總之，所有對實現盈利和創造價值構成不利影響的代價及損失，都是成本管理的范圍。
1.研究開發階段的設計成本是成本管理的重點
比如，汽車業，一般來說，產品成本的so%以上在設計階段就已經形成了。無論采購成本還是制造成本以及隨后的服務成本都是研發過程的后繼產物。設計階段的目標成本就是產品售價減去必要的企業利潤后得到的成本，它的計算公式為目標成本產品售價一目標利潤，對于進行自主研發的企業，要求設計人員具有全面的成本意識，同時將設計成本的降低幅度和設計人員的績效考核掛鉤;對于外購技術的企業，要利用互聯網廣泛采集信息，進行多方論證詢價，或者和高校科研合作，實現雙贏，降低成本。
2.采購成本的管理
歐洲某專業機構的一項調查結果顯示:在采購過程中通過價格談判降低成本的幅度一般在3～5%;通過采購市場調研比較，優化供應商平均可降低成3～10%;通過發展伙伴型供應商并對供應商進行綜合改進可降低成本10～25%，而供應商早期參與產品開發成本降低可達10～50%.由此可見，降低采購成本關鍵是在產品的研發階段充分有效地利用供應商。選擇供應商應注意以下幾個方面的表現:質量標準、原材料價格、生產和財務狀況、社會責任感、營運能力和服務水平等幾個方面。采購方與供應商是行業價值鏈上的兩個節點成員，“雙贏”是鏈上各成員發展的長遠目標。對制造企業來說，降低采購成本最重要的是供應商的選擇和管理。
3.制造成本的管理
要使企業各個不同的產品成本核算準確，費用能合理對象化，基礎管理工作是相當重要的，比如工藝路線的執行不具規范性，沒有科學的編碼體系，缺少存貨管理辦法、非定額發料等都會導致成本核算的偏差，不能準確的反映產品成本，不能為管理層提供準確的成本信息。因此，成本管理的水平實際上反映了企業在包括采購、生產、物流、銷售等重要環節中基礎管理的水平的高低，或者說管理流程是否優化，換言之，抓成本管理就是從成本的角度提高企業在上述各個環節的管理流程，當然獲取制造成本優勢的途徑很多，如:提高原材料使用效率，提高勞動生產率，降低不合理損耗，改進工藝流程，擴大生產規模以降低固定成本等，同時要加強成本績效考核。
4.物流成本的管理
生產企業的物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的成本。企業應當運用系統化的方法，對物流成本進行控制，優化物流過程，完善物流途徑，再造業務流程，恰當選擇物流模式。其中選擇物流外包還是自營物流要根據企業的物流管理協同成本與委托第三方物流的交易成本比較而定。
5.資本經營成本的管理
在商品經營中“實物流轉”的同時伴隨著資本流轉。從籌資到投資進而對資產的管理，最后得到投資收益或者遭受投資損失，都存在著成本和風險。
二、當前國有企業成本控制工作現狀
從某種意義上說,國有企業高負債經營引發的高財務成本與國有企業產權制度改革不到位有著密切的關系。目前,我國國有企業成本管理的現狀可概括為以
下幾點:
1.成本管理意識淡薄
不少企業經營管理者在思想上根本不重視成本管理工作,而將主要精力用于市場開拓與市場經營,片面地認為有了市場就有了一切,損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧。
1.1成本考核、監督制度不完善
雖然已制定了一系列的成本管理制度，但是隨著時間的推移，一些制度已難以適應企業發展的需要，因此完善已有的成本管理制度，進一步制定一些新的成本管理制度，提高約束力就顯得尤為必要。企業目前已實行了成本管理的二級核算辦法，對于成本費用的控制和考核有一定的作用，并取得了一定的成效。但是，由于控制成本費用的項目不全面，而且不具體，導致對成本費用的控制往往不能落到實處，從而達不到預先所期望的成本管理目標。此外，由于企業目前沒有對二級核算單位進行嚴格的內部利潤考核，這樣就使企業二級成本核算流于形式，導致會計人員核算不認真，成本反映不真實。
1.2企業短期行為的泛濫，重產值而輕成本，挫傷了企業進行成本管理的積極性
成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制，不利于企業成為市場競爭的主體，也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，并建立新的成本管理模式。
1.3成本管理方式方法落后，不能與時俱進
目前信息化建設日益彰顯在企業管理中的作用，但不少企業在財務管理尤其是成本控制方面不能及時應用信息。
三、國有企業成本管理弱化的成因分析
1.隨著科學技術的飛速發展，新材料、新技術的發明和運用，將使企業的生產效率大大提高，相對的人工成本將會降低。與此同時，設備等固定成本、技術成本以及相應的管理成本將會增加。如果企業仍然沿用傳統的成本管理辦法，必然會使成本的管理滯后。
